Lean Six Sigma e o Setor de Servios

Por mais de quatro dcadas, os lderes empresariais tm procurado o Santo Graal para a melhoria dos processos de negcios. Durante esse tempo, eles foram cercados por escolas de negcios, empresas de consultoria e especialistas de melhoria, repletos de sistemas de gesto empresarial, mtodos e solues tecnolgicas. At o momento, a busca por uma abordagem que sempre funcione tem sido infrutfera e os lderes continuam a procurando pelo indescritvel molho secreto. Ao longo desses 40 anos, a demanda por bens e servios em geral, excedeu a oferta, de modo que os mtodos tradicionais de gesto trouxeram benefcios suficientes, a curto prazo, para que as empresas fossem capazes de se manterem competitivas. Mas agora, com as empresas se deparando com um futuro incerto, h pouco do que seja um novo pensamento capaz de ajudar s empresas a se estabilizarem e se prepararem para uma retomada de crescimento em um novo ambiente de negcios. Como resultado, as empresas tem confiado mais pesadamente naquilo que elas j tm e conhecem, ou, pelo menos, no que j est no mainstream de seus negcios. Mtodos e ferramentas que as empresas j haviam descartados, agora esto recuperando a ateno e ganham novo impulso. Hoje, h um conjunto de ferramentas e mtodos que esto ganhando um novo destaque entre as empresas de servios. O Lean Six Sigma (Lean Sigma), a poderosa mistura do Lean Manufacturing da Toyota e do Six Sigma da Motorola, tornou-se a mais recente "tendncia de gesto", apesar de ter ganhado destaque ao longo de duas dcadas atrs. Enquanto modismos de gesto, tem sido vistos ao longo das crises econmicas, a dinmica da crise atual fora os lderes empresariais a encontrarem formas de sobreviver e prosperar com o que j est testado e comprovado, em contrapartida a implantao, a custa de precioso capital, de arriscadas balas de prata.

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A Vantagem competitiva Ilusria

Est se tornando claro que a vantagem competitiva vir da agilidade nos negcios e na execuo robusta dos processos de negcio, ou seja aqueles que efetivamente cumprem o planejamento estratgico e reforam a tomada de deciso, ao entregar valor aos clientes, medir e relatar o desempenho, bem como criar e vender novos produtos e servios . Mas a questo permanece como criar essa agilidade e execuo "firme" nos processos de negcio, que pode diferenciar uma empresa de seus concorrentes sem tomar riscos desnecessrios e gastar recursos. Para muitas empresas, a resposta est no sucesso comprovado do Lean Sigma.

Lean Sigma
Lean Sigma est prestes a se tornar a metodologia de melhoria de maior sucesso de todos os tempos. Mais de 50% das empresas da Fortune 500 esto usando as ferramentas e princpios, dentro de suas empresas, para conduzir a melhoria. A Crescente aceitao destas "ferramentas da indstria, no segmento de servios no mostra sinais de estar cedendo. Pelo contrrio, o mais recente ciclo econmico tem mostrado,aos executivos, a necessidade de adoo mais rpida do

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Lean Sigma e uma mudana correspondente na cultura para ser capaz de obter o mximo valor dos processos de negcios, sem gastar capital. A longevidade e popularidade renovada do Lean Sigma pode ser atribuda flexibilidade que ele proporciona, a partir de um conjunto bsico de princpios e ferramentas que podem se adaptar a praticamente qualquer ambiente corporativo. Ele pode ser facilmente integrado a mtodos de gesto de negcios j existentes, como o Balanced Scorecard, Policy Deployment e Capacitao de equipes de trabalho, para citar alguns. Mas, o mais importante que o Lean Sigma provou ter altos ndices de aceitao nas culturas empresariais, independentemente do setor, porte ou presena global.

Principios Lean & Six Sigma

A presso da concorrncia nas indstrias de manufatura se intensificou consideravelmente nos anos de 1960 e 1970. Os negcios da manufatura, como vinham sendo feitos , no mais atendiam as necessidades (semelhante ao que estamos vendo, hoje, em todos os setores da economia), de modo que os fabricantes tiveram que optar por aprenderem a serem melhores ou, simplesmente, desaparecer. contra esse pano de fundo que o Lean e Six Sigma comeam a surgir no setor industrial nos EUA na dcada de 1970.

Lean = Velocidade
O termo Lean Manufacturing foi popularizado no livro, A Mquina que Mudou o Mundo, escrito por James Womack, et al, publicado em 1990. Tres Critrios para valor Agregado O livro detalhou o Sistema Toyota de Produo (TPS), comparando -o e Algo pelo que o cliente pagar contrastando-o com outras abordagens na fabricao de automveis. Feito certo da primeira vez Como resultado, o termo Lean se tornou sinnimo dos princpios e mto- Atender aos requisitos do cliente dos que a Toyota havia desenvolvido, ao longo de cinco dcadas, para criar o processo de construo do carro mais eficiente do mundo. Em sua essncia, os princpios Lean (ou apenas Lean) concentram -se na criao de valor para o cliente final. O Lean examina todas as atividades, dentro de um processo, filtrando -as atravs de uma definio rgida, categorizando -as como de valores adicionados ou de valores no adcionados. Por definio, se uma atividade consome tempo dos recursos ou capital, mas no agrega valor, ela deve ser um desperdcio e deve ser eliminada. Em quase todas as organizaes, 95% ou mais das atividades e tempo nos processos de negcio no agregam valor. O objetivo do Lean acabar com essas atividades e rapidamente elimin -las. O desperdcio o inimigo do Lean H sete categorias amplamente reconhecidos de desperdcios dentro dos processos: 1. Defeitos - trabalho realizado incorretamente que deveria ser preciso e acurado, a fim de criar valor para o cliente. 2. Trabalho em andamento (work in process) - acmulos de filas e transaes que no foram concludas segundo as especificaes do cliente. Trabalho parcialmente concludo que consome recursos, mas que o cliente no est disposto a pagar por ele. 3. Superproduo - fazer atividades mais cedo do que o necessrio. Normalmente, leva a acumulao de trabalho em andamento (work in process) 4. Espera - pessoas e transaes ociosa devido ao desbalanceamento do trabalho, defeitos ou outras causas. 5. Movimentao - movimentao humana desnecessrio para concluir uma transao ou pedido do cliente.

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6. Transporte - movimento, seja fisicamente ou eletronicamente, de uma operao de cliente que consome recursos e custos, mas no necessria para satisfazer o cliente. 7.Superprocessamento - excesso de atividade ou etapas que no agregam valor ao produto ou servio para o cliente final. Na prtica, o Lean engaja os funcionrios em toda a organizao, em particular aqueles que conhecem melhor os processos reais, para examin-los atravs da lente dessas sete formas de desperdcio. Normalmente, isso feito atravs de algum mtodo de resoluo rpida de problemas, atravs das a abordagem mais comumente conhecias como eventos Kaizen. Eventos Kaizen envolvem implantaes pequenas, geis e de curto prazo. (geralmente 4-5 dias dentro de uma nica semana) Equipes de projeto que so cobradas e encarregadas de um processo, avaliam o estado atual, debatem sobre a reduo de desperdcios e sobre idias de melhoria, implementam as idias, de forma rpida, e colocam em prtica novos padres de processos e ferramentas de sustentao antes relatar os resultados para lderes empresariais.

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Exemplos de Kaizen Resultados do Evento

Exemplos de Kaizen Resultados do Evento

O principal centro mdico internacional economizou mais de 580000 dlares por ano na melhoria da eficincia Um grande banco descobriu $ 12 milhes em receita no declarada, aumentou a produtividade em 35% e reduziu o lead time em 75%, como resultado de melhoria de processos Uma cooperativa de crdito economizou US $ 600.000 em duas semanas, como resultado de dois eventos Kaizen Uma empresa de cabo reduziu ou tempo de desenvolvimento de produtos de mais de trs anos para menos de 12 meses

5S & Visual Controls Kaizen Puxe fluxo Just In Time Jidoka fluxo de Valor

Um varejista de produtos de consumo reduzido as despesas O objetivo do kaizen chamar os funcionrios para a busca de estoques em US $ 40.000 por localizao Um varejista reduziu suas despesas com utilitrios em US $ 2 milhes por ano Uma companhia de seguros reduziu o tempo total para processar um pedido em 50% Um centro de dados reduzidoo tempo de stand up do servidor de

contnua de despedcios e criar uma cultura capaz de erradicar e elimina-los de forma contnua. O resultado final que o Lean foca na criao de processos que produzem produtos ou servios certos, na quantidade certa, na hora certa, com o mnimo de esforo, recursos, capital e tempo.

Six Sigma = Preciso

Enquanto o Lean foca no aumento da eficincia e no fluxo de processos, o Six Sigma se concentra em melhorar a capacidade de um processo para entregar, consistentemente, resultados de qualidade que satisfaam as expectativas dos clientes. Um princpio central do Six Sigma que, atravs da remoo de variao de um processo, voc diminui as chances de erros, de forma estatisticamente mensurvel e controlvel. Nascido na Motorola em 1979 por causa da frustrao com problemas de qualidade, o Six Sigma se refere a seis desviospadro (a letra grega sigma minscula "" usada por estatsticos como um smbolo para o desvio padro). O modelo de excelente qualidade foi arbitrariamente fixado em seis sigma (6), porque esse nvel de desempenho parecia inatingvel, naquele momento e, assim, um objetivo digno de uma organizao de classe mundial. Em contraste com o Lean, o Six Sigma depende mais fortemente de profissionais com habilidades espcficas e treinamento em ferramentas estatsticas e no mtodo DMAIC de melhoria de processos. Os especialistas Six Sigma so certificados em um rigoroso processo usando uma nomenclatura da artes marciais, como o sistema de classificao (ou sistema de faixas ou Belts) para definir entre os diferentes nveis de capacidade e experincia com as ferramentas. Como Lean, Six Sigma tem um bem desenvolvido conjunto de ferramentas e mtodos que os belts empregam. No entanto, trs princpios fundamentais subir se destacam:

Six Sigma se concentra na qualidade, e define qualidade a um nvel extremamente elevado. Conseguir algo certo em 99,99966% das vezes. Six Sigma alcana alta qualidade, em grande parte, atravs da reduo da variao do processo. Six Sigma estabelece a capacidade de uma organizao em criar processos de alta qualidade e ser uma organizao de alta qualidade como um todo.

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Lean + Six Sigma =Lean Sigma

Em algumas organizaes, Lean e Six Sigma tm sido vistos como prioridades concorrentes. Enquanto eles tm, historicamente, tomado caminhos distintos, os conceitos bsicos tanto do Lean (aumentar a eficincia atravs da velocidade e fluxo de processo) quanto do Six Sigma (aumentar a qualidade atravs da eliminao de defeitos e aumento da capacidade) comeam com o mesmo foco no cliente e na criao de valor. Na verdade, as duas abordagens tm mais qualidades que se valorizam reciprocamente, do que se repelem. E quando, explicitamente, empregados em conjunto, exemplificam uma sinergia, conseguindo mais juntos do que qualquer um poderia fazer sozinho.

Melhores Prticas para aplicadas ao Lean Sigma

Ao contrrio do que o conselho de muitos acadmicos e consultores, no h uma abordagem nica e perfeita para o lan-

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amento e benefcios do Lean Sigma. Inmeros especialistas oferecem suas prprias estratgias de lanamento e implantao, garantindo sucesso. Mas a verdade que no existem estudos de caso, amplos o suficiente, para apoiar e desassociar o sucesso obtido por seguir um modelo de soluo especfica. O Lean Sigma deve ser uma parte de um sistema de gesto da organizao que pode incorporar as filosofias, ferramentas, mtodos e princpios do Lean e do Six Sigma para a estratgia global de negcios e cultura organizacional. E, ainda que essa afirmao certamente seja vista como heresia pela comunidade "Lean Six Sigma", de fato a realidade. No entanto, existem boas prticas que surgiram nos ltimos 20 anos ou mais, que promovem o sucesso na obteno, mais realista, dos benefcios do Lean Sigma :

Conduo da Liderana:

Muitas vezes o sucesso final, assim como em qualquer outra iniciativa de

gesto de mudana, est baseada na capacidade de os executivos seniores ativamente delegarem liderana, responsabilidade, orientao e viso, s operaes tticas e as aes operacionais. Quando isso no ocorre, os esforos comeam a patinar enquanto o entusiasmo diminui, o impacto do resultado diminui e os projetos se tronam desalinhadas dos verdadeiros objetivos do negcios. O resultado que a organizao no ter escolha a no ser confiar em gastar dinheiro para contratar consultores e adquirir solues de tecnologia. A liderana deve reconhecer que o Lean Sigma, assim como as tecnologia de Gerenciamento de Processos de negcios, Scorecards, Planejamento Estratgico, Treinamento/Desenvolvimento/Reteno de talentos e outros elementos so um componente de um ecossistema de negcios de alto desempenho. E, como tal, devem se tornar, tanto um elemento de conduo do crescimento e rentabilidade quanto de gesto dos oramentos de capital e relacionamento com o cliente.

Lancha Versus Cruzeiro: Antes da formao de centenas de funcionrios em Lean Sigma e sobrecarregar a organizao com projetos, os lderes devem reconhecer a necessidade de construir uma curva de aprendizado, atravs de projetos -piloto discretos e pequenos. Encontrar uma ou duas oportunidades significativas, mas em ambiente restrito e controlado, para aplicar o Lean Sigma fundamental para a obteno de buy -in da organizao, demonstrando o potencial da abordagem, e aprendendo mais sobre as ferramentas e mtodos, e como eles se encaixam no ecossistema global da organizao. Ainda mais importante, os pilotos fornecer uma dica de como a cultura da organizao ver o Lean Sigma assim como dos "anticorpos" que sempre surgem nas organizaes quando algo novo introduzido.

WIIFM(Whats in it for me?) : Assim como fundamental comear com o p direito, ao lanar o
Lean Sigma, a necessrio alinhar os projetos aos objetivos de negcio. Diversas vezes as organizaes elegem projetos que tm muito pouco impacto sobre as reais necessidades da empresa, ou seja, conduzir a satisfao do cliente, melhorar a eficincia e eficcia ou impulsionar o crescimento rentvel. As empresas que no entendem o papel que os processos de negcios tm na obteno de resultados e que assuntos devem eleger para conduzir os projetos de melhoria, esto conduzindo o Lean Sigma verdadeiramente contra a organizao. O paradoxo aqui que o Lean Sigma no entrega apenas os resultados necessrios e desejados, mas tambm consomem recursos preciosos - recursos que so necessrios para conduzir os resultados que importam. Projetos Lean Sigma devem ser selecionados em uma mentalidade "O que tem nele para mim" (Whats in it for me -WIIFM), a fim de capturar as mentes e os coraes das unidade de negcios e gerentes funcionais, bem como os supervisores de linha e os empregados em geral.

Mtricas e Medies encaminham o Sucesso: Um dos erros mais comuns cometidos ao se

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adotar o Lean Sigma no ser agressivo nas expectativas das mtricas.. Os Mtodos e ferramentas Lean Sigma tem provado diversas vezes serem capazes de entregar melhorias rpidas e de dois dgitos nas medies financeiras e operacionais. Mas no incio do ciclo de adoo, os lderes podem estar dispostos a aplaudir melhorias incrementais e, assim, definir que esse padro bom o suficiente. Uma empresa, para ter sucesso deve manter o sarrafo alto para as medies de impacto e esperar grandes resultados. Elevados padres criam urgncia e foco, e evitam campos minados na estrada a medida que o Lean Sigma se torna mais difundido na organizao.

De Pilotos funcionais para End-to-End: Muitas empresas desfrutam de grande sucesso , ao

aplicar o Lean Sigma dentro dos departamentos funcionais da suas organizaes, na medida em que isso de grande importncia parta a obteno de benefcios slidos, no botton line da empresa . A melhoria funcional leva otimizao local, mas muitas vezes falham em fornecer impacto para o cliente. Algumas das maiores oportunidades que existem para conduzir a excelncia de desempenho ao cliente esto nas lacunas entre os diversos grupos funcionais, ao longo do processo end -to-end, onde as empresas agregam valor para seus clientes. Em termos Lean Sigma isso conhecido como o Fluxo de Valor (Value Stream) do cliente e apresenta as maiores oportunida-

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des, para as empresas, em gerar vantagem competitiva e impulsionar o crescimento, ao mesmo tempo em que melhora a rentabilidade.

Desafios do Lean Sigma no setor de Servio

Enquanto as organizaes do setor de servios so o tema perfeito para as iniciativas de melhoria de processos, como o Lean Sigma, elas apresentam desafios que as empresas de manufatura, muitas vezes no apresentam; e, para a decepo dos dirigentes e acionistas, processos de melhoria em organizaes de servios falham a taxas muito mais altas . Os desafios comuns s iniciativas de melhoria de operaes de servios bem-sucedidos incluem:

Os desperdcios nos processo esto ocultos: Em linhas de montagem em empresas de manufatura, "ver o desperdcio" muito mais fcil. Movimentos fsicos e pilhas de sucata podem ser vistos a olho nu, e, assim, aplicar os mtodos e ferramentas do Lean Sigma muito mais fcil. Mas, dentro de uma organizao de servios, as pilhas no podem ser vistas to facilmente. Somente a observao dos processos no vai ajudar a identificar o desperdcio e os defeitos que esto escondidos dentro do processo. Isso torna fundamental alavancar as ferramentas analticas combinadas do Lean e Six Sigma so capazes de tornar os processos ocultos visveis para facilitar o diagnstico, ao e melhoria dos processos.

Proliferao de

produtos complica melhoria: Na ltima dcada, o foco na customizao

em massa, para atender as necessidades especficas de cada cliente, levou a uma proliferao de servios dentro de hospitais, bancos, companhias de seguros, gesto de benefcios, etc. Enquanto a maioria das empresas de manufatura oferecem apenas algumas opes em seus produtos, as empresas de servios lidam com os gostos e necessidades nicas de cada cliente, individualmente. Esta complexidade cria desafios nicos para ferramentas e mtodos que so projetados para criar estabilidade e previsibilidade. Para implantar com xito as ferramentas Lean Sigma, as empresas devem aprender a manterem-se fieis aos princpios e filosofias do Lean Sigma, mas aplicando as ferramentas e mtodos de maneiras diferentes.

Os desafios esto em toda parte: muitos processos, divises, locais, reas de servio , etc. .;
operaes comerciais com dinmicas diferentes sob o mesmo teto; falta de documentao e procedimento. Os desafios podem parecer to numerosos que difcil saber por onde comear, quais problemas valem a pena resolver, e quando e em que ordem.

Cada cultura diferente:

Todas as organizaes tm uma cultura. As culturas , em organizaes de

servios, podem ser complexas, intensas e muito diferentes de outras organizaes, mesmo aquelas em reas semelhantes. A razo que o valor que elas oferecem ao mercado depende muito do engajamento de sua equipe. Apesar dos desafios que as empresas enfrentam, hoje em dia, fundamental que elas continuem a encontrar solues para melhorar a eficincia, o crescimento da unidade e a se posicionar para o futuro. O Lean Sigma no uma bala de prata para a conduo de melhoria do desempenho do negcio, ele um elemento-chave de um ecossistema de negcios de alto desempenho, que fornece o catalisador contnuo para impulsionar a inovao e , ao mesmo tempo, melhorar os resultados dos negcios. Alm disso, o longo sucesso do Lean e do Six Sigma j mitigou uma quantidade significativa de riscos na sua adoo, o que muitas vezes no acontece quando se introduz novos mtodos e sistemas. Para o futuro, o Lean Sigma parece continuar a desempenhar um papel fundamental no atendimento de organizaes do setor de servios, ajudando-as a prosperar em qualquer ambiente econmico.

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Portfolio Sigma
um conjunto de iniciativas que tem como Misso promover um ambiente corporativo que seja capaz de reduzir as barreiras de entrada para a implementao e realizao da melhoria de desempenho do negcio, baseado na metodlologia Lean Six Sigma, que se desdobram a partir da conscientizao de executivos, formao de pessoal, institucionalizaao de Roteiros para levantamento, definio, escolha, categorizao, hierarquizao e implementaao dos Projetos de Melhoria

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