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INTRODUCCIN

Cuando se alude a una persona, empresa, actividad u organizacin exitosa, inmediatamente asociamos a dicha entidad valores sobresalientes relacionados con su capacidad de liderazgo y motivacin. Esto se debe a la estrecha vinculacin que existe entre los tres trminos: mientras que el xito consiste en la realizacin de determinadas metas, la motivacin es el deseo mantenido y necesario que impulsa llevar a delante con firmeza y esperanza las acciones necesaria para cumplir las metas. Las personas se diferencian no solo por su habilidad de hacer sino tambin por su deseo de hacer o motivacin. Es importante decir que la presencia del saber hacer no implica que el sujeto se sienta motivado con ello. La motivacin es el motor, el empuje que nos mueve a alcanzar metas. El liderazgo requiere de altas responsabilidades y competencias para alcanzar exitosamente los objetivos. No solo de los rasgos individuales sino de la interrelacin de la personalidad con los factores situacionales de carcter social. Esta capacitacin de liderazgo y motivacin est dirigida para mandos medios a altos que buscan ampliar sus conocimientos e incrementar sus habilidades de liderazgo desarrollando su capital humano, y promoviendo un sentido de excelencia en todos los aspectos de sus vidas.

MOTIVACION Y LIDERAZGO El factor ms importante de una empresa es su capital humano, es decir, las personas que trabajan en ella. Se dice que una persona motivada es aquella que esta dispuesta a hacer un sacrificio, un esfuerzo extraordinario en el cumplimiento de unas tareas, obteniendo una satisfaccin o recompensa que cubra algn tipo de necesidad individual. Por lo tanto, la motivacin ayuda a hacer bien el trabajo. El esfuerzo adicional esta por encima de lo obligatorio en el trabajo. La motivacin se demuestra cuando las personas estn dispuestas a hacer algo ms de lo estrictamente obligatorio, la persona motivada no le importa dedicar algo ms de tiempo en su tarea con tal de ver finalizado su trabajo, y se preocupa porque los objetivos o metas de la organizacin se cumplan. Cuando una empresa organiza y selecciona a sus trabajadores debe intentar: a) Que las personas sean las adecuadas. b) Que estn en el lugar que les corresponden segn sus capacidades y habilidades. c) Que su trabajo sea desarrollado de forma positiva, eficaz y eficiente. Por todo ello, la gestin de recursos humanos tiene gran trascendencia. En las empresas que funcionan bien: Sus trabajadores estn motivados, aumentando su rendimiento o productividad. La comunicacin de los objetivos a los trabajadores es clara. Los trabajadores estn en los puestos de trabajos ms idneos. Y todo ello redunda en el aumento de los beneficios de la empresa. Las empresas van a utilizar diversas tcnicas de motivacin para conseguir los objetivos marcados. El papel a desempear por sus directivos va a ser primordial; aquellos directivos que consiguen motivar a sus trabajadores son considerados lderes. El trabajo en grupo ayudar a mejorar los resultados de las empresas, al

igual que una buena comunicacin en la misma. La comunicacin debe ser fluida para coordinar a todos los trabajadores, stos deben conocer de antemano lo que se espera de ellos.

MOTIVACIN La motivacin es una predisposicin positiva de los trabajadores para realizar la tarea que tienen encomendada. Si la motivacin es baja, perjudicar su rendimiento. Qu razones o teoras existen para que las personas estn motivadas? a) Teoras del contenido: basadas en los motivos que impulsan al individuo a tener una predisposicin positiva. Teora de la Jerarqua de las necesidades de Maslow. Teora de los factores de Herzberg. Teora de la equidad. Teora de la fijacin de metas.

b) Teoras de proceso: desarrollan el modo de conseguir que los trabajadores estn motivados. Teora de Mcgregor Teora de las expectativas de Vroom Teora del refuerzo

TCNICAS QUE UTILIZAN LAS EMPRESAS PARA INCREMENTAR LA MOTIVACIN DE SUS EMPLEADOS. A) EL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Variedad. Identidad de la tarea. Significado de la tarea. Autonoma. Retroalimentacin.

B) LA REMUNERACIN POR RENDIMIENTO Pago a destajo. Comisiones. Primas. Stock option.

MODELO INTEGRADOR DE LAS TEORIAS DE MOTIVACIN La existencia de varias teoras acerca de la motivacin hace conveniente buscar la forma de relacionarlas y aplicarlas en el mundo empresarial, en definitiva, se trata de buscar un Ciclo de motivacin que no acabe nunca, los directivos estn obligados a motivar continuamente a sus empleados buscando formas creativas para conseguirlo. El ciclo puede ser ste: 1. Las necesidades de los empleados no son siempre las mismas y evoluciona a lo largo del tiempo. 2. Para conseguir satisfacer estas necesidades el trabajador esta dispuesto a realizar esfuerzos superiores y a trabajar con ms esfuerzo (consigue las metas de la empresa) 3. Cuando la recompensa es ms equitativa adquiere cierto grado de satisfaccin. 4. Las necesidades cambian hacia niveles superiores y se repite el ciclo. Las empresas han ido desarrollando medidas, formas de actuacin o modos de compensacin y recompensa, algunas son: a) Los incentivos monetarios como medio de aumentar la produccin son habituales en las empresas (las necesidades materiales mueve al individuo).Como ejemplo contrario de esto habra que decir que la subida de salario por antigedad no es factor motivador.

b) La promocin, subir de escala o simplemente el deseo de sobresalir es otra forma de motivar. El reconocimiento a un trabajo. c) Otra forma de reconocer la vala de una persona es hacindole participar en la toma de decisiones importantes en la empresa. d) El trabajador suele dar importancia a la flexibilidad de su trabajo, condiciones, etc. Permisos, horarios, etc. e) Hacerles participes de los beneficios de las empresas (paga extraordinaria por beneficios) o hacerles dueos de la empresa con la entrega de acciones o opciones de compra sobre acciones a precios ventajosos EJEMPLO DE MOTIVACIN: LA DIRECCIN POR OBJETIVOS Es un programa diseado para motivar a los empleados mediante su participacin en la fijacin de sus propios objetivos y de la valoracin de sus rendimientos. Hay tres fases: a) El superior y el subordinado se renen y fijan los objetivos para un perodo. b) Con regularidad se renen para estudiar los progresos realizados. c) Al final del perodo evalan conjuntamente los resultados obtenidos. Siempre que sea posible los objetivos deben expresarse numricamente. Se consigue motivar a los trabajadores ya ellos participan en la elaboracin de sus propios objetivos y adems pueden evaluar sus rendimientos. Se dota a los trabajadores de mayor autonoma y aumenta la comunicacin entre superiores y subordinados. Los subordinados valoran su aportacin a los objetivos generales de la sociedad y esto es motivador. Es utilizado por las grandes multinacionales para dirigir las empresas filiales en otros pases. EJEMPLO DE MOTIVACIN: PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO. Es un intento de mejorar la satisfaccin y la productividad de los trabajadores. La General Motors en 1973 puso en marcha estos programas de acuerdo con el sindicato del sector en Michigan, se formaron equipos de 16 personas, cada equipo estableca sus propias normas de trabajo y sus niveles de produccin, y se responsabiliza de la calidad del producto.

Con este sistema la empresa se ahorro mucho dinero, mejorando la calidad del producto. Estos programas se caracterizan por que los trabajadores participan en el diseo de los puestos de trabajo y en su entorno. Tambin se incorporan planes de participacin de ganancias. INTRODUCCIN AL LIDERAZO El liderazgo y la motivacin son dos cuestiones que estn muy ligadas, las personas tienden a seguir a aquellas que comprueban que les pueden proporcionar los medios que les permitan satisfacer sus propios objetivos, desarrollar sus deseos y cubrir sus necesidades. Gracias al anlisis de la motivacin, de las necesidades de los empleados y de los factores motivadores, los lderes pueden dar respuestas a las aspiraciones de sus subordinados. Un lder puede tener seguidores y ser un mal administrador por desconocimiento o por no tener capacidad para planificar, organizar, dirigir y controlar. Al administrador la organizacin le otorga poder formal por su capacidad para desarrollar las funciones administrativas. Un director tiene entre sus funciones la de ejercer el liderazgo, pero no siempre lo hace. El liderazgo implica que, adems de tener la autoridad y ejercer el poder, es preciso contar con la aceptacin de los subordinados y conseguir que stos sigan a la persona, acepten sus propuestas y estn dispuestos a colaborar con ella. En resumen, no hay un lder cuando falta la motivacin de los empleados en la empresa. Los trabajadores harn lo que se les mande por el poder y la jerarqua del jefe, porque lo dice el director; pero cuando hay un lder el motivo principal por el que se hacen las cosas no es porque lo mande el jefe, sino porque lo dice una persona en la que confan y de la que suponen que intenta ayudar a la empresa y ayudar a los propios trabajadores. Se han realizado diversos estudios sobre que rasgos personales aparecen en los lideres (para los griegos y los romanos el lder no se hace, el lder nace) y se observ que no todos los lideres cumplen todas las caractersticas. De todas formas se pudo aislar e identificar algunos rasgos comunes: a) Empuje. Dinamismo. b) Deseo de dirigir, asumir responsabilidades.

c) d) e) f)

Confianza en s mismo y de sus colaboradores. Acta con seguridad. Es honesto. Inteligencia. Conocimiento del puesto o negocio.

EL LIDERAZGO Que una empresa tenga un equipo de trabajadores que est motivado en gran medida de la capacidad de liderazgo de sus directivos. El lder tiene habilidad para convencer y motivar a los trabajadores para que alcancen los objetivos planeados. Daniel Goleman identifica hasta seis estilos de liderazgo: a) b) c) d) e) Los lideres coercitivos que demandan una conformidad inmediata. Los orientativos que movilizan a la gente hacia su visin. Los lideres afiliativos que fomentan relaciones de armona entre la gente. Los lideres participativos: que crean consenso a travs de la participacin. Los lideres imitativos: que esperan excelencia y autonoma de su equipo.

En esencia, en una empresa existe cinco posibles fuentes de poder que el lder debe saber aprovechar: 1. El poder de recompensa: utiliza su poder para imponer premios al que realiza las tareas correctas. 2. El poder de coercin: se basa en la capacidad de penalizacin al que realiza actuaciones incorrectas. 3. El poder legitimo: la estructura organizativa lo coloca arriba imponiendo a los que estn abajo su voluntad. 4. El poder de referencia: el subordinado se identifica con su superior y acta como l. 5. El poder experto: se basa en los conocimientos que tiene el superior y sus opiniones son escuchadas y reconocidas como superiores. Hay diferencias entre lder y directivo: El lder pretende innovar, encontrar soluciones no convencionales. Pretende crear una filosofa en la empresa y que entren nuevas ideas en la empresa. El directivo se limita a aplicar las normas, los procedimientos y las soluciones habituales y conocidas.

El directivo se centra sobretodo en la solucin de problemas y no en la bsqueda de oportunidades que presenta el mercado. El lder intenta potenciar los valores de las personas que trabajan para l y a partir de sus cualidades motivarlos. El directivo asesora a sus trabajadores el modo de trabajar y que todos se adapten a l, utiliza el poder de coercin o recompensa para lograr que todas las personas que estn bajo su mando hagan las cosas como l desea.

Capacidades de los lderes: Usar adecuadamente el poder. Entender las necesidades de las personas que trabajan con l. Capacidad de generar estmulos para responder a los desafos. La capacidad para crear un buen ambiente de trabajo.

TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO La idea es que, si se puede describir el ejercicio del liderazgo, entonces es posible ensear a ser lder. El modo en que los directivos piensan acercan de cmo es el trabajador y qu es lo que desea, les lleva a adoptar comportamientos diferentes. MacGregor habla de dos enfoques antagonistas: a) Teora X....Lder autocrtico. b) Teora Y....Lder participativo, democrtico. Existe otros tipos de liderazgo orientados a la tarea o a la persona. Para ello Fiedler realiza un cuestionario de 16 cuestiones de cmo le gustara al trabajador que fuera su compaero de trabajo. Fiedler parte de la idea de que el liderazgo es fijo, y cada persona tiene su estilo: a) Si muchas de las opiniones son positivas (agradable, alegre, etc.), esa personas estn orientada hacia las relaciones, hacia las personas. b) Si muchas de las respuestas son negativas (distante, fro, serio, etc.), esa personas estn orientadas hacia las tareas. Pensar que un compaero alegre y que cuenta chistes en el trabajo, no es visto por el resto de compaeros de igual forma, es decir, pueden no ver la gracia y piensen en la irresponsabilidad de su comportamiento.

Para otros autores Blake y Mounton refleja los estilos de direccin con su rejilla de direccin. 1.9 Inters por las personas 9.9

5.5

1.1

9.1

Inters por la produccin y por las tareas

El estilo 1.1 la direccin se dice que esta empobrecida, se habla de un directivo descuidado, no motivado y tampoco podr motivado a los dems. El estilo 1.9 la direccin o el lder esta preocupado por las personas. Se consigue una atmsfera de trabajo agradable, y a veces a este ambiente se alcanza aumentar la produccin. El estilo 9.1. la direccin se centra a la tarea. Frases como ...tendremos que quedarnos unas horas ms para terminar el trabajo,....lo importante es atender al cliente Son lideres ms autoritarios los partidarios de este mtodo de direccin. El estilo 9.9 la direccin en equipo, son conocidas como CIRCULOS DE CALIDAD, los trabajadores y la direccin se rene distribuyendo el trabajo, buscan mejoras, controlan los resultados y analizan la situacin, definen los problemas y toman decisiones. Para un buen liderazgo se logra escogiendo un estilo apropiado, para Hersey y Blanchard depende de la Madurez de los seguidores del lder (trabajadores). Hersey y Blanchard hablan del Liderazgo Situacional, veamos: La madurez de los trabajadores se mide por dos factores:

a) La motivacin, la madurez para querer hacer el trabajo y asumir responsabilidades. b) La capacidad, la madurez para poder hacer las tareas, depende des sus conocimientos. Se dan los siguientes casos:

El estilo de El estilo de liderazgo debe de liderazgo debe de Inters hacer Participar. Persuadir. por las personas El estilo de El estilo de liderazgo debe de liderazgo debe de hacer Delegar. Ordenar.

Inters por la produccin y por las tareas EVALUACIN DEL LIDERAZGO Se podra decir que hay buenos o malos lideres segn las circunstancias pero no es cierto. El liderazgo se refiere exclusivamente a la funcin de gestionar los recursos de la organizacin, y esto se hace bien o se hace mal. Cualquier lder debe actuar, si quiere gestionar bien, de un modo determinado, ya sea una pequea empresa o una ONG. En un modelo de excelencia el liderazgo se evala utilizando: a) El buen lder define la misin, la visin y los valores de la organizacin, y el personal lo conoce. b) Todas las unidades o grupos en la organizacin introducen continuamente mejoras en las cuestiones relativas a su trabajo. c) Lo directivos y todo el personal se encuentran implicados con los clientes, sus gustos, necesidades, etc. d) El personal se encuentra motivado, todo es fcil y menos costoso.

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BIBLIOGRAFA
http://www.consultorasebgon.com.ar/liderazgo-y-motivacion-capacitacion-en-liderazgo-ymotivacion.php http://motivacionyliderazgo.amawebs.com/

Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo Maria Teresa Palominio


http://books.google.com.pe/books?id=_9g_Zlehq0QC&printsec=frontcover&dq=MOTIVA CI%C3%93N+Y+LIDERAZGO+LIBROS&hl=es&sa=X&ei=FVnzUNHvOeO10QH1k4G ACA&ved=0CCsQ6AEwAA#v=onepage&q=MOTIVACI%C3%93N%20Y%20LIDERAZ GO%20LIBROS&f=false

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