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Anlisis de Costos

Escuela de Ingeniera en Construccin


Dr. Pablo Ballesteros Prez
Facultad de Ingeniera Dpto. de Ingeniera y Gestin de la Construccin
Versin 0

ndice
UD 1 Contabilidad externa y anlisis de estados contables 1.1. Introduccin
1.1.1.La dimensin contable-financiera afecta a cualquier parte de la empresa 1.1.2.Qu es la contabilidad?

1.2. La Tesorera
1.2.1. Importancia de la tesorera 1.2.2. Qu es el estado de flujos de tesorera? 1.2.3. Flujo de caja financiero

1.3. El Balance de situacin


1.3.1. Importancia de la tesorera 1.3.2. Los componentes del balance de situacin 1.3.3. Ordenacin del balance de situacin 1.3.4. Criterios de valoracin de activos y pasivos

1.4. La Cuenta de resultados


1.4.1. Qu es la cuenta de resultados? 1.4.2. Diferencias entre gasto, pago e inversin 1.4.3. Ordenacin de la cuenta de resultados 1.4.4. Flujo de caja econmico 1.4.5. Relaciones entre el balance de situacin y cuenta de resultados

1.5. Anlisis patrimonial y financiero


1.5.1. Estado de origen y aplicacin de fondos

1.6. Anlisis econmico


1.6.1. Anlisis de las ventas 1.6.2. Anlisis de los gastos

1.7. Anlisis de la rentabilidad y la autofinanciacin


1.7.1. Rendimiento 1.7.2. Rentabilidad 1.7.3. Autofinanciacin

1.8 Conclusiones

UD 2 Elaboracin de Presupuestos 2.1 Introduccin 2.2 Unidades de obra


2.2.1 Definicin y redaccin

2.2.2 Ejemplos de definicin

2.3 Mediciones
2.3.1 Mediciones auxiliares 2.3.2 Medicin de las unidades de obra 2.3.3 Ejemplos de medicin 2.3.4 Relacin con el programa de trabajos 2.3.5 Ratios de mediciones

2.4 Clculo de los precios


2.4.1 Etapas 2.4.2 Tipologa de costes 2.4.3 Mano de obra 2.4.4 Materiales 2.4.5 Maquinaria 2.4.6 Costes indirectos 2.4.7 Precios auxiliares 2.4.8 Precios unitarios 2.4.9 Partidas alzadas

2.5 Cuadros de precios


2.5.1 Cuadro de precios unitarios 2.5.2 Cuadro de precios descompuestos 2.5.3 Ratios de precios

2.6 Presupuesto
2.6.1 Presupuestos parciales y captulos 2.6.2 Valoracin del control de calidad y de la prevencin de riesgos 2.6.3 Presupuesto de ejecucin material 2.6.4 Presupuesto base de licitacin 2.6.5 Presupuesto para conocimiento del promotor

UD 3 Anlisis de Inversiones 3.1. Introduccin. 3.2. Criterios para la valoracin de un proyecto 3.3. Tcnicas de valoracin de proyectos
3.3.1. Perodo de Recuperacin o Payback. 3.3.2. Valor Actual Neto (VAN) 3.3.3. Tasa Interna de Rendimiento (TIR) 3.3.4. Comparacin de ambos mtodos (VAN TIR). 3.3.5. ndice de rentabilidad

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UD 4 Control de Costes 4.1 Definicin general de Coste 4.2. Objetivos de Coste 4.3. Gasto
4.3.1. Gastos del perodo

4.4. Clasificacin de los Costes


4.4.1. En relacin con el objetivo de coste 4.4.2. En relacin con los cambios en el nivel de actividad. Medidas de actividad o Activity Driver 4.4.3. Costes relevantes para la toma de decisiones

4.5. Beneficio diferencial


4.5.1. Ejemplo de beneficio diferencial

4.6. Anlisis del modelo Coste-Volumen-Beneficio (C-V-B)


4.6.1. Aproximacin matemtica 4.6.2. Margen de contribucin 4.6.3. Clculo del valor del margen de contribucin unitario y total 4.6.4. El punto de equilibrio 4.6.5. Capacidad de produccin prctica

4.7. Decisiones de producto con capacidad de produccin disponible. Decisiones a corto plazo
4.7.1. Decisiones de producto con capacidad de produccin disponible 4.7.2. Costes diferenciales 4.7.3. Ingresos diferenciales 4.7.4. Factores cualitativos y cuantitativos 4.7.5. Decisiones de producto con capacidad de produccin disponible. Ideas bsicas. 4.7.6. Ejemplo de empleo ptimo de la capacidad de produccin disponible. Comprar o fabricar con capacidad de produccin disponible

4.8. Decisiones de producto con capacidad de produccin limitada. Decisiones a corto plazo
4.8.1. Margen de contribucin unitario por unidad de factor limitativo de la capacidad o por unidad de recurso escaso.

4.9. Asignacin de costes indirectos


4.9.1. Actividad 4.9.2. Precisin de la asignacin 4.9.3. Relacin entre los costes y los objetivos de coste 4.9.4. Mtodos de identificar costes con los objetivos de coste

4.10. El sistema operativo o proceso


4.10.1. Procesos. Categoras

4.11. Modelo tradicional de gestin de costes (Volume-Based Costing)


4.11.1. Centro de costes como elemento contable 4.11.2. Centros de costes operativos o centros de costes principales 4.11.3. Centros de costes de servicios o centros de costes secundarios

iii

4.11.4. El proceso de asignacin de costes en dos etapas. Desarrollo. 4.11.5. La tasa de reparto de gastos generales

4.12. El modelo de costes ABC


4.12.1. Definicin de ABC 4.12.2. Estructura del modelo ABC 4.12.3. Medidas del consumo de recursos o Resource Drivers 4.12.4. Medidas del consumo de actividad o Activity Drivers 4.12.5. Generadores de costes o Cost Drivers 4.12.6. Gua para la seleccin de Activity Drivers 4.12.7. Etapas de asignacin de costes en un ABC

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Descripcin de contenidos
UD 1 Contabilidad externa y anlisis de estados contables Casi todo lo que pasa en cualquier departamento de una empresa tiene su dimensin contable y financiera. Por tanto, esta materia no slo afecta al departamento de Administracin y/o Financiero. De la misma forma que si una empresa quiere optimizar la calidad de sus productos y servicios debe mejorar en todos los frentes, para mejorar su evolucin contable y financiera no hay ningn departamento que pueda quedar al margen, por este motivo se propone un estudio abreviado y muy somero de las principales ideas de contabilidad y el anlisis de los estados contables. Con estos conocimientos bsicos, del mismo modo que toda una empresa contribuye a que se venda ms, todos los alumnos con estos conocimientos, podrn contribuir a que las finanzas de la empresa sean ms boyantes. Si una empresa tiene problemas de tesorera es porque no vende, o porque no cobra, o porque gasta demasiado, o porque invierte demasiado y esto tiene que ver con todas las personas que hay en una organizacin de la que nuestros ingenieros formarn parte en su futuro profesional.

UD 2 Elaboracin de presupuestos En este tema se ensear a los alumnos a confeccionar un presupuesto y su correspondiente documento proyectual desde cero. Inicialmente se abordar el concepto de unidad de obra y se ir desglosando en sus diferentes componentes para conseguir llegar al clculo de sus cubicaciones/mediciones, los precios auxiliares y unitarios finales, as como los presupuestos parciales con su resumen.

UD 3 Anlisis de Inversiones Todo proyecto de inversin a realizar en una empresa, tanto de creacin de una nueva empresa como de ampliacin de la actividad de cualquier tipo, requiere la elaboracin de un anlisis cuidadoso que determine si tal proyecto es o no viable. Con frecuencia, la cantidad de recursos dedicados a una nueva inversin es tan elevada que la misma supervivencia de la empresa podra quedar amenazada por un proyecto fracasado. En esta UD se estudian los parmetros bsicos para saber valorar y priorizar posibles proyectos de inversin.

UD 4 Control de Costes Coste es la medida, en trminos monetarios, de los recursos utilizados para conseguir un objetivo determinado. De este definicin bsica de coste se pueden extrapolar tres importante ideas. La primera es que el coste mide el consumo de los recursos, es decir, la cantidad utilizada de los mismos. La segunda idea es que el coste se expresa en trminos monetarios y por tanto permite homogeneizar bajo la misma escala de medida todos los recursos consumidos. La tercera idea es que los costes siempre se relacionan con algn propsito u objetivo, y por tanto a ellos se les deben de imputar. En esta UD se van a estudiar los costes, sus clasificaciones ms elementales, cmo calcularlos y como emplearlos para tomar decisiones empresariales.

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables

UD 1 Contabilidad externa y anlisis de estados contables


Nota: este tema se corresponde con un extracto del captulo 4 del libro Lo que se aprende en los mejores MBA, del autor Dr. Oriol Amat Salas, publicado en el ao 2003 por la Editorial Ediciones Gestin 2000. ISBN: 9788496612822.

1.1. Introduccin
1.1.1. La dimensin contable-financiera afecta a cualquier parte de la empresa Casi todo lo que pasa en cualquier departamento de una empresa tiene su dimensin contable y financiera. Por tanto, esta materia no slo afecta al departamento contable y financiero. De la misma forma que si una empresa quiere optimizar la calidad de sus productos y servicios debe mejorar en todos los frentes, para mejorar su evolucin contable y financiera no hay ningn departamento que pueda quedar al margen. Del mismo modo que toda la empresa contribuye a que se venda ms, todos pueden contribuir a que las finanzas de una empresa sean ms boyantes. Si una empresa tiene problemas de tesorer a es porque no vende, o porque no cobra, o porque gasta demasiado, o porque invierte demasiado...y esto tiene que ver con todas las personas que hay en una organizacin.

1.1.2.Qu es la contabilidad? La contabilidad es un sistema de informacin que identifica, mide y comunica informacin econmica para facilitar, a los usuarios de la misma, el diagnstico y la toma de decisiones. A nivel empresarial, existen dos tipos de contabilidades, la contabilidad externa (tambin denominada contabilidad financiera) y la contabilidad interna (tambin denominada contabilidad de gestin). Ambas contabilidades proporcionan datos que son imprescindibles para la mayora de decisiones que se toman en el mundo de la empresa. Una de las principales diferencias entre las dos contabilidades est en qui nes son los destinatarios de esta informacin. Para la contabilidad externa, los destinatarios son, por un lado, la direccin de la empresa y sus accionistas, y, por otro, terceras personas, tales como acreedores, bancos, empleados, sindicatos, etc. En cambio, los usuarios de la contabilidad interna son exclusivamente los directivos de la propia empresa. Veamos ms diferencias entre ambas contabilidades: a) La contabilidad externa tiene como objetivos principales la obtencin de informacin histrica sobre las relaciones econmicas de la empresa con el exterior. El proceso 1

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables interno que permite incorporar valor aadido a los inputs para obtener los outputs tiene la consideracin de caja negra, ya que no se analiza. La informacin que proporciona la contabilidad externa tiene su principal exponente en las cuentas anuales, integradas por el balance de situacin y la cuenta de resultados. Se trata de informacin sobre la globalidad de la empresa, valorada en unidades monetarias, que se debe confeccionar de acuerdo con la legislacin contable vigente. La contabilidad externa permite responder cuestiones tales como: Podr la empresa devolver sus deudas? Ofrece una rentabilidad suficiente a los accionistas? Gestiona adecuadamente sus activos? b) La contabilidad interna pretende aportar informacin relevante, histrica o previsora, monetaria o no monetaria, sobre la actividad interna de la empresa para la toma de decisiones. Por tanto, se trata de aportar luz sobre interrogantes que no tienen respuesta en la contabilidad externa. Dado su carcter interno, cada empresa puede utilizar el sistema de contabilidad que le parezca ms adecuado a sus necesidades. Una de las partes de la contabilidad interna es la contabilidad de costes. La contabilidad interna permite responder cuestiones tales corno: Qu productos son rentables? partir de qu producto? precio de venta no se pierde dinero con un determinado

Cunto cuesta un determinado departamento? Cunto cuesta cada parte del proceso de elaboracin de un producto? Cul es la rentabilidad que se consigue con un determinado cliente? Vale la pena subcontratar una determinada actividad?

1.2. La tesorera
1.2.1. Importancia de la tesorera La tesorera es el dinero en efectivo que una empresa tiene. En ella se incluyen el dinero en caja y en cuentas corrientes bancarias. Tambin se pueden incluir dentro de la tesorera las inversiones financieras que son convertibles en dinero de forma inmediata. Dado que uno de los objetivos de cualquier organizacin es poder atender puntualmente sus compromisos de pago, el control de los movimientos y saldos de tesorera constituye una actividad de la mxima importancia. A menudo suspenden pagos y/o cierran empresas que, teniendo xito comercial, descuidan la tesorera e invierten ms de lo que pueden soportar o se financian de forma inadecuada. Para evitar estas situaciones desagradables, el departamento financiero tiene que realizar los controles y disponer las medidas oportunas para que los movimientos de tesorera, es decir los cobros y los pagos, estn organizados con el fin de que los saldos sean siempre positivos y suficientes.

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Los movimientos de tesorera son los cobros, o entradas de dinero, y los pagos o salidas de dinero. Tal como se ilustra en la Figura 1.1, tanto los cobros como los pagos se refieren a cuatro tipos de actividades: Actividades ordinarias: relacionadas con la actividad tpica de la empresa. Es decir, que son consecuencia directa de la compra y venta de los productos o servicios que constituyen el objeto de la empresa. Por ejemplo, los cobros de clientes, el pago de impuestos, el pago de las materias primas o el pago de salarios. Actividades de inversin: relacionadas con la adquisicin o la venta de elementos que estn en la empresa desde hace ms de un ao (edificios, mquinas, terrenos...). Tambin incluyen las operaciones relacionadas con inversiones financieras, como la compra de acciones en bolsa, por ejemplo. Actividades de financiacin: relacionadas con la obtencin o devolucin de dinero para financiar a la empresa. Incluyen las relacionadas con la aportacin de fondos por parte de los accionistas, el pago de dividendos o la devolucin de un prstamo a un banco, por ejemplo. Actividades extraordinarias: no estn relacionadas con la actividad tpica de la empresa. Suelen ser espordicas e, inclusive, imprevistas. Como ejemplo se podra indicar el cobro de un premio de lotera o el pago como consecuencia de un siniestro. Cobros ordinarios Cobro de inversiones Cobros de financiacin Cobros extraordinarios

Saldo de tesorera

Pagos ordinarios Pagos de inversiones

Pagos de financiacin Pagos extraordinarios

Figura 1.1. Movimientos y saldo de tesorera

Es importante que una empresa consiga un saldo positivo de tesorera a travs del conjunto de los cobros y pagos, ya que en caso contrario su supervivencia estara en peligro. De todas formas, de las cuatro actividades anteriores las ms relevantes son las ordinarias, ya que constituyen el objeto social de la empresa, por lo que es conveniente conseguir que estas actividades generen saldos de tesorera positivos.

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables 1.2.2. Qu es el estado de flujos de tesorera? El estado de flujos de tesorera es un informe contable sobre las transacciones y saldos de dinero en efectivo de la empresa. Por tanto, ayuda a evaluar la capacidad de la empresa para generar tesorera. Tambin es til para evaluar la posibilidades de xito, supervivencia o fracaso de una empresa, ya que, desde una perspectiva contable-financiera. El xito de una empresa se mide, esencialmente, en base a los beneficios y tesorera que es capaz de generar. Puede calcularse con datos histricos o con previsiones de ejercicios futuros. En este segundo caso, el estado previsor de flujos de tesorera, tambin denominado presupuesto de tesorera o de caja, es muy til para conocer mejor una empresa, ya que permite estimar los dficits o supervits de tesorera que va a tener la empresa a corto plazo, y por tanto actuar en consecuencia. El perodo habitual que abarca el estado de flujos de caja suele ser el ao, y acostumbra a estar dividido en meses, o incluso en perodos ms cortos como semanas o das (Figura 1.2). Enero Saldo inicial Febrero Marzo ... Noviembre Diciembre Total

+ Cobros Pagos

= Saldo final
Figura 1.2. Estado de flujos de tesorera por meses

Al hacer el estado de flujos de tesorera es til distinguir los cobros y pagos directamente relacionados con la actividad ordinaria de la empresa (ventas, compras...) de los que no estn relacionados con esta actividad (ver Figura 1.3). De esta forma, se puede evaluar la capacidad de generar fondos con la actividad ordinaria de la empresa.

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Saldo inicial de tesorera (a)

+ Cobros de actividades ordinarias Pagos de actividades ordinarias

= Variacin de tesorera de actividades ordinarias (b) + Otros Cobros Otros Pagos

= Variacin de tesorera de otras actividades (c)


Saldo final de tesorera (a + b + c)
Figura 1.3. Estado de flujos de tesorera distinguiendo los flujos de las actividades ordinarias del resto de flujos

Ejemplo: El da 31 de enero una empresa facilita la informacin siguiente sobre transacciones realizadas en el mes de enero, con el fin de confeccionar su estado de flujos de tesorera: Se han realizado unas ventas a los clientes por valor de 18.000 unidades monetarias, de las que 10.000 se han cobrado en enero. El resto de las ventas se cobrarn en febrero. Se han pagado salarios por valor de 4.000 u.m. Se han comprado materias primas a proveedores por valor de 5.000 u.m. La mitad de la compra se ha pagado en enero, el resto se pagar en febrer o. Se ha pagado el recibo de luz que ascenda a 1.000 u.m. Se ha comprado una mquina pagando al contado 2.000 u.m. Las 10.000 restantes se pagarn en abril. Se ha obtenido un prstamo por valor de 20.000 u.m.

Tambin se sabe que el da 1 de enero, el saldo de tesorera ascenda a 14.000 u.m. El estado de flujos de tesorera sera el siguiente: Saldo inicial +14.000 +10.000 -7.500 (-4.000 -2.500 -1.000) -2.000 +20.000

+ Cobros ordinarios
Pagos ordinarios Pagos de inversin

+ Cobros de financiacin
Saldo final

+24.500

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Del estado de flujos de tesorera anterior se desprende que el prstamo obtenido quizs no es necesario, al menos para el mes de enero. De todas formas, debera tenerse ms informacin sobre los cobros y pagos del prximo mes para valorarlo con ms conocimiento de causa. 1.2.3. Flujo de caja financiero El estado de flujos de tesorera permite aproximarse al concepto de flujo de caja. El flujo de caja (cash flow) es el dinero que genera la empresa a travs de su actividad ordinaria. El flujo de caja puede calcularse de varias formas. De momento, se expondr el concepto de flujo de caja financiero y ms adelante, en el subcaptulo 3, se expondr otro tipo de flujo de caja, denominado flujo de caja econmico. El flujo de caja financiero tiene en cuenta solamente las actividades ordinarias y se obtiene restando los pagos a los cobros. El saldo es el flujo de caja generado por la actividad ordinaria de la empresa. Por tanto, se corresponde con la variacin de tesorera de las actividades ordinarias (letra b de la Figura 1.3). Cobros ordinarios Pagos ordinarios = Flujo de caja financiero El clculo y anlisis de la evolucin del flujo de caja financiero ayudan a diagnosticar la capacidad de la empresa para hacer frente a sus deudas, por lo que es un complemento imprescindible del anlisis del balance de situacin, como se ver posteriormente. La importancia del anlisis del flujo de caja financiero proviene del hecho de que ste mide la capacidad de generacin de fondos que tiene la empresa a travs de su actividad ordinaria. Por tanto, es una medida de las posibilidades de autofinanciacin. Por ejemplo, una empresa que tenga un flujo de caja financiero positivo, significa que generar fondos para realizar inversiones o para reducir su endeudamiento. De acuerdo con los datos del ejemplo del apartado anterior, el flujo de caja financiero asciende a:

+ Cobros ordinarios Pagos ordinarios

+10.000 -7.500

Flujo de caja financiero

+2.500

Por tanto, durante el mes de enero la empresa ha conseguido que las actividades ordinarias generen una tesorera positiva.

1.3. El balance de situacin


1.3.1. Importancia de la tesorera El balance de situacin es un estado contable, correspondiente a la contabilidad externa, que refleja la situacin patrimonial de la empresa. En cierto modo, es un documento equivalente al patrimonio de una persona, integrado por sus bienes menos las deudas.

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables

+ Bienes (vivienda, vehculo, ...) Deudas (prstamo bancario, ...)

Patrimonio neto De forma equivalente, el balance de situacin de una empresa se compone de los bienes, derechos y deudas que tiene la empresa en un momento dado. Los bienes y derechos integran el activo del balance de situacin. Las deudas forman el pasivo de dicho balance. A la diferencia entre el activo y las deudas, se la denomina Patrimonio neto. En la Figura 1.4, se acompaa un ejemplo de balance para ilustrar que: ste se expresa en unidades monetarias y est referido a una fecha determinada. Siempre cuadra, ya que el total del activo es siempre igual al total del pasivo. La igualdad anterior es consecuencia de que en el pasivo se ha incluido el patrimonio neto, que es la diferencia entre el total del activo y las deudas.

Activo Bienes (lo que la empresa tiene) Derechos (lo que a la empresa le deben) 8 4 12 5 7 12

Pasivo Deudas (lo que la empresa debe) Patrimonio neto

Figura 1.4. Conceptos bsicos que integran el balance de situacin a una fecha determinada (importes en unidades monetarias)

En el ejemplo de la Figura 1.4 se comprueba que el patrimonio neto es igual a la diferencia entre el activo y las deudas: Patrimonio neto = Activo Deudas = 12 5 = 7 El patrimonio neto da una idea de lo que se denomina el valor contable de una empresa, ya que refleja la diferencia entre lo que tiene (activo) y lo que debe (deudas). Por tanto, en el ejemplo anterior se trata de una empresa que tiene un valor segn la contabilidad de 7, ya que tiene unos activos de 12, pero tambin debe por valor de 5. El patrimonio neto est integrado por las aportaciones de los propietarios de la empresa, denominadas Capital, y por los beneficios generados por sta que no han sido distribuidos, sino que se han reinvertido en la propia empresa. Los beneficios reinvertidos reciben la denominacin de reservas. Desde otro punto de vista, el activo refleja las inversiones que ha efectuado la empresa; y el pasivo de dnde han salido los fondos que han financiado dichas inversiones (Figura 1.5).

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables

Activo En qu ha invertido la empresa?

Pasivo De dnde se ha obtenido la financiacin?

Figura 1.5. El balance de situacin desde la perspectiva de la inversin y la financiacin.

Seguidamente, en la Figura 1.6 se detalla un ejemplo de balance de situacin. En dicho balance se comprueba que el activo est integrado por bienes (existencias, maquinaria y terrenos) y por derechos (bancos y clientes). El pasivo est compuesto por deudas (proveedores y prstamos bancarios) ms el patrimonio neto.

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Activo Existencias Bancos Clientes Maquinaria Terrenos Total Activo 2.000 400 1.000 1.600 3.000 8.000

Pasivo Patrimonio neto Proveedores Prstamos bancarios 4.500 2.000 1.500

Total Pasivo

8.000

Figura 1.6. Ejemplo de balance de situacin de una empresa a 31 de diciembre (datos en unidades monetarias)

1.3.2. Los componentes del balance de situacin Como se ha indicado anteriormente, el balance tiene dos partes: el activo y el pasivo. Cada una de estas partes, a su vez, est dividida en masas patrimoniales, que agrupan elementos de caractersticas similares en lo que se refiere al plazo de realizacin. Las principales masas patrimoniales del activo son las siguientes: Activo fijo: lo forman aquellos elementos del activo que permanecern en la empresa ms de un ao. Tambin recibe la denominacin de activo inmovilizado. Se divide principalmente en inmovilizado material (terrenos, edificios, maquinaria, ...), inmovilizado inmaterial (patentes, marcas, ...) e inmovilizado financiero (participaciones en otras empresas, ...). Activo circulante: en contraste con el inmovilizado, el activo circulante lo forman aquellos elementos del activo que permanecern en la empresa un ao como mximo. Est compuesto por las existencias, el realizable y el disponible. o Existencias: son las materiales primas, productos en curso y productos acabados que estn en proceso de fabricacin o en el almacn. o Realizable: agrupa todos los derechos de cobro con vencimiento inferior o igual a un ao (clientes, deudores, efectos comerciales a cobrar, ...) o Disponible: es el dinero en caja y en las cuentas corrientes bancarias de libre disposicin.

En cuanto al pasivo, sus componentes principales son: Patrimonio neto: tambin denominado no exigible, capitales propios o fondos propios. Est formado por el capital aportado por los propietarios de la empresa, ms los resultados no repartidos de aos anteriores (reservas). Deudas a largo plazo: tambin denominadas exigible a largo plazo. Estn compuestas por las deudas cuyo plazo de vencimiento es superior a los doce meses (prstamos bancarios a largo plazo, prstamos de los accionistas a largo plazo, ...) Capitales permanentes: tambin denominados recursos permanentes o pasivo fijo. Es la suma del patrimonio neto y las deudas a largo plazo. Deudas a corto plazo: tambin denominadas pasivo circulante o exigible a corto plazo. Estn compuestas por las deudas cuyo plazo de vencimiento es igual o inferior a los 9

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables doce meses (proveedores, prstamos bancarios a corto plazo, deudas con la Administracin Tributaria y de Trabajo, ...)

1.3.3. Ordenacin del balance de situacin De cara al anlisis es conveniente reagrupar las cuentas de menos a ms liquidez en el activo y de menos a ms exigibilidad en el pasivo, tal y como se expone en la Figura 1.7. Activo Pasivo

DE MENOR A MAYOR LIQUIDEZ

Fijo Circulante

DE MENOR A MAYOR EXIGIBILIDAD

No exigible Exigible a Largo Plazo Exigible a Corto Plazo

Total Activo

Total Pasivo

Figura 1.7. Criterios de ordenacin de las masas patrimoniales en el balance de situacin

En el activo, normalmente, se ordenan todos los elementos de menor a mayor liquidez. La liquidez es la mayor o menor facilidad que tiene un bien para convertirse en dinero. El dinero en caja es lo ms lquido que hay. En cambio, los elementos del pasivo se ordenan de menor a mayor exigibilidad. Un elemento ser ms exigible cuanto menor sea el plazo en que vence. El capital no es exigible, a excepcin de algunas sociedades como las cooperativas, por ejemplo. En cambio, las deudas con proveedores suelen ser exigibles a muy corto plazo. Hay otros pases, como Estados Unidos y la algunos en Latinoamrica (no es el caso de Chile), por ejemplo, en que siguen los mismos criterios de ordenacin pero al revs, ya que los activos se ordenan de mayor a menor liquidez y los pasivos de mayor a menor exigibilidad. Tambin pueden diferenciarse dentro de las masas patrimoniales del activo las que son funcionales (imprescindibles para la actividad ordinaria de la empresa) y las que son extrafuncionales (no directamente necesarias para la actividad ordinaria). Por ejemplo, la maquinaria suele ser funcional. En cambio una empresa que comercializa muebles y que tiene unos terrenos con los que no desarrolla ninguna actividad, considerara stos como extrafuncionales. Los activos extrafuncionales son los que pueden ser vendidos cuando la empresa precisa de liquidez urgente para salir adelante.

1.3.4. Criterios de valoracin de activos y pasivos El criterio general es que todos los bienes se valoran al precio de adquisicin, o al coste de produccin si se han hecho internamente en la empresa, a menos que el precio de mercado sea inferior. En este ltimo caso se utiliza el precio de mercado. Por tanto si el valor de mercado de un activo es superior al precio de adquisicin, en contabilidad se utilizar el precio de adquisicin. En cambio, si se produce la situacin contraria y el valor de mercado de un activo 10

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables cae por debajo de su valor de adquisicin, se utilizar el valor de mercado para reflejar el activo en el balance de la empresa. En la prctica, el precio ms usado es el de adquisicin, ya que es habitual que el precio de mercado sea superior. La preeminencia del precio de adquisicin que se ha expuesto en el prrafo anterior tiene el inconveniente de que a menudo los valores consignados en el balance se alejan del valor de mercado y, por tanto, del valor ms prximo a la realidad. Sin embargo, tiene la ventaja de la objetividad que aporta el precio de adquisicin. Adems este criterio se enmarca dentro del principio de prudencia que envuelve la contabilidad. Segn el principio de prudencia, las prdidas han de reflejarse tan pronto se conozcan. En cambio los beneficios slo se contabilizan cuando se producen realmente. Las deudas figurarn en el balance por su valor de reembolso. Es decir, por el valor que se deber pagar a la persona a la que se debe el dinero. Los saldos de clientes y de otros derechos figurarn en el activo del balance por su valor nominal. Es decir, por el valor que figura en el documento que refleja el derecho que tiene la empresa. El mismo criterio se utiliza con proveedores y acreedores en el pasivo del balance.

1.4. La cuenta de resultados


1.4.1. Qu es la cuenta de resultados? El funcionamiento de la empresa genera la percepcin de unos ingresos y la realizacin de unos gastos de cuya diferencia surge el resultado del perodo: Resultado = Ingresos - Gastos Cuando el resultado es positivo se denomina Beneficio. En caso contrario se denomina Prdida. Los ingresos ms habituales son las ventas. Los gastos ms frecuentes son los consumos de materias primas, los gastos de personal, los alquileres y los gastos financieros. En la subseccin 1.4.3 se amplan los tipos de gastos que integran la cuenta de resultados. La cuenta de resultados, que tambin corresponde a la contabilidad externa, es un documento contable en el que se informa de los ingresos, gastos y resultado que se han producido en un determinado perodo. Puede presentarse de varias formas, pero los dos formatos ms habituales son el de lista y el de cuenta. En el formato de lista, se restan los gastos a los ingresos para llegar al resultado. Ingresos - Gastos Resultado En el formato ingresos en la que puede ser hecho de que de cuenta, los gastos se ponen en la izquierda, que se denomina debe, y los derecha, que se denomina haber. Para cuadrar la cuenta se pone el resultado, beneficio, si los ingresos superan a los gastos, o prdida si ocurre lo contrario. El el beneficio se ponga en el lado de los gastos y la prdida en el lado de los 11

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables ingresos es por puros fines estticos, ya que de esta forma cuadra el deber con el haber, como se ver a continuacin con la ayuda de un ejemplo. Debe GASTOS + BENEFICIO Ejemplo: Una empresa facilita los datos siguientes sobre el ao anterior: Alquileres Ventas Salarios Consumo de materiales 2.000 u.m. 10.000 u.m. 4.000 u.m. 1.000 u.m. Haber INGRESOS + PRDIDA

La cuenta de resultados en formato de lista sera: Ventas - Consumos de materiales - Alquileres - Salarios Beneficio 10.000 -1.000 -2.000 -4.000 3.000

La misma cuenta de resultados, pero en forma de cuenta, sera: Debe Consumo de Materiales Alquileres Salarios Beneficio Total 1.000 2.000 4.000 3.000 10.000 Total 10.000 Ventas Haber 10.000

As como el balance de situacin se refiere a una fecha determinada, la cuenta de resultados corresponde con un perodo de tiempo, ya sea un mes, varios meses o un ao. El balance de situacin puede equipararse a una fotografa del patrimonio de la empresa en un determinado momento. En cambio, la cuenta de resultados sera equiparable a una pelcula que se produce en un determinado perodo, que como mximo correspondera a un ao.

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables De la misma forma que en el subcaptulo anterior se equiparaba el balance al patrimonio de una persona, la cuenta de resultados es en este sentido equiparable a la declaracin de renta, en la que se reflejan los ingresos y los gastos. De forma similar a lo que se ha expuesto para el estado de flujos de tesorera, el resultado de la gestin de la empresa suele dividirse en funcin de dos tipos de actividades: Las actividades ordinarias de la empresa, las que le son propias, ya que se producen como consecuencia de la realizacin de sus actividades tpicas, que generan el resultado ordinario o de explotacin. Las actividades extraordinarias de la empresa, es decir, las que slo se realizan de forma ocasional, que generan el resultado extraordinario o atpico. El beneficio por la venta de un terreno en una empresa que se dedica a la fabricacin de muebles es un ejemplo de resultado extraordinario.

1.4.2. Diferencias entre gasto, pago e inversin Se trata de tres conceptos que a menudo se confunden, por lo que es oportuno diferenciarlos: a) Gasto El gasto es un concepto de la contabilidad externa. Se refiere, bsicamente, a aquellos conceptos relacionados con la adquisicin de bienes y servicios para su consumo, sea en el proceso de produccin o para terceros, y relacionados con la actividad que la empresa realiza. El gasto es un concepto relacionado con la legislacin contable, ya que sta debe permitir que un concepto est incluido como gasto. Adems, la mayora de gastos suelen comportar obligaciones de pago para con terceros. Dos excepciones a esta ltima caracterstica son las amortizaciones y las provisiones, que se expondrn ms adelante. b) Pago El pago es una salida de tesorera. No todos los gastos se pagan. Por ejemplo, la amortizacin del inmovilizado, es un gasto que no se paga. En cambio, hay pagos que no corresponden a gastos ni costes, como la devolucin del principal de un prstamo, por ejemplo. La diferencia entre gasto y pago es similar a la que existe entre ingreso y cobro. El cobro es una entrada de tesorera que puede deberse a ingresos, pero tambin a otros conceptos, tales como ampliaciones de capital o la obtencin de prstamos, por ejemplo. En cambio, el ingreso es consecuencia principalmente, de las ventas que realiza la empresa. c) Inversin Se refiere a aquella parte del gasto que no se incorpora al proceso de produccin de la empresa y que permanece en ella para generar nuevos recursos en futuros ejercicios. Por ejemplo, la maquinaria adquirida por la empresa para participar en el proceso de produccin.

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables 1.4.3. Ordenacin de la cuenta de resultados Para analizar la cuenta de resultados, tambin denominada cuenta de prdidas y ganancias, es recomendable dividir todos sus gastos e ingresos tal y como sigue: Ventas netas: incluye los ingresos por la actividad propia de la explotacin de la empresa, de la que se deducen los descuentos y bonificaciones en factura y los impuestos sobre dichas ventas. Gastos variables o proporcionales de fabricacin: son todos los gastos de fabricacin directamente imputables a las ventas, o sea la materia prima, la mano de obra directa de fbrica y los gastos directos de fabricacin. El consumo de materias primas u otras existencias se calcula a partir de las compras y de la variacin de existencias: + Compras + Existencias iniciales - Existencias finales Consumo de materias primas y otras existencias

Por ejemplo, si durante un ao se han efectuado compras de materias primas por valor de 500 u.m., el saldo inicial ascenda a 200 u.m. y el saldo existente al final del perodo ha ascendido a 300 u.m., las materia primas consumidas tienen un valor de : Consumo de materias primas = 500 + 200 300 = 400 u.m. Gastos variables o proporcionales de comercializacin: son todos los gastos de comercializacin directamente imputables a las ventas, o sea los portes de venta, comisiones, etc.: Coste de ventas o coste de los productos vendidos: suma de los gastos variables de fabricacin y comercializacin. Amortizaciones: reflejan el desgaste anual del inmovilizado material e inmaterial. Provisiones: reflejan la prdida de valor no definitiva de determinados activos, tales como el inmovilizado, la existencias o los clientes, por ejemplo. Se producen cuando el precio de mercado de un inmovilizado o de las existencias cae por debajo del precio de adquisicin. Tambin se utilizan cuando un cliente suspende pagos y aparecen dudas de que se vaya a cobrar la totalidad o parte del saldo pendiente. Se trata de prdidas no definitivas, ya que con posterioridad existe la posibilidad de que el valor perdido se recupere. Gastos de estructura: son todos aquellos gastos provocados por la estructura de la empresa y no imputables a las ventas. A los gastos de estructura se les llama a menudo gastos fijos, en contraposicin a los gastos proporcionales que son variables en relacin a las ventas. Los sueldos de los departamentos de contabilidad, personal o gerencia son ejemplos de gastos de estructura. Estos gastos de estructura pueden desagregarse en las distintas funciones de la empresa (aprovisionamientos, fabricacin, administracin, comercializacin, direccin, etc.).

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Otros ingresos y gastos: son todos los ingresos y gastos de explotacin que no se pueden incluir en ninguno de los grupos que se estn estudiando en este punto. Por ejemplo, las subvenciones de explotacin, ingresos del economato de la empresa, etc. Gastos e ingresos financieros: este grupo incluye todos los gastos e ingresos financieros de la empresa. As, no slo se han de agrupar los gastos bancarios (intereses y comisiones), sino tambin los intereses financieros cobrados por la empresa, los descuentos por pronto pago a favor o en contra, el coste de los timbres de los efectos comerciales, etc. Impuesto a la Renta (Impuesto de Sociedades en otros pases): es el impuesto sobre el beneficio del perodo, que es distinto del resto de tributos (Impuesto a la Renta 1 categora, o Impuesto de Actividades Econmicas en otros pases, por ejemplo) que paga la empresa y que suelen tener la consideracin de gastos de estructura.

El Impuesto sobre el Valor Agregado normalmente no tiene la consideracin de gasto (el IVA soportado) ni de ingreso (el IVA repercutido), ya que se trata de un activo o de un pasivo en relacin con Hacienda. Las retenciones en concepto de Impuesto nico 2 categora (Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas, IRPF, en otros pases) estn incluidas en los suelos y salarios correspondientes. A partir de los grupos anteriores, la cuenta de prdidas y ganancias se estructura como se muestra en la Figura 1.8. Ventas netas = = Gastos proporcionales de fabricacin Gastos proporcionales de comercializacin Margen bruto Amortizaciones Gastos de estructura Otros ingresos y gastos Beneficio antes de impuestos e intereses (BAII)

+/- Gastos e ingresos financieros = = Beneficio antes de impuestos (BAI) Impuesto a la Renta (de Sociedades en otros pases) Beneficio neto o prdida neta

Figura 1.8. Formato de la cuenta de prdidas y ganancias utilizada para el anlisis

En caso de que la empresa analizada tenga resultados extraordinarios se pueden integrar en la cuenta de los resultados de dos formas alternativas: 15

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Situndolos antes del beneficio antes de impuestos. Aadindolos a los otros ingresos y gastos.

De esta forma, ya se ha preparado la cuenta de resultados para el anlisis que se estudiar ms adelante.

1.4.4. Flujo de caja econmico El flujo de caja econmico se obtiene sumando al beneficio neto (en principio, el de explotacin) la amortizacin del perodo, ya que es un gasto que no se paga. Tambin se suelen aadir las provisiones. Lgicamente, el beneficio neto ms las amortizaciones y las provisiones representarn el efectivo que ha generado la empresa en el perodo correspondiente, en el supuesto de que se cobren todos los ingresos y se paguen todos los gastos. Beneficio neto de explotacin + Amortizaciones + Provisiones = Flujo de caja econmico

Llegados a este punto vale la pena relacionar el flujo de caja econmico con el flujo de caja financiero expuesto en el apartado 1.2. Ntese que en la mayora de los casos, ambos flujos de caja no coinciden, ya que el financiero se basa en movimientos de efectivo (cobros y pagos) y el econmico en el principio del devengo (ingresos y gastos pagables). Este principio indica que los ingresos y gastos deben ser imputados al perodo en que realmente se producen, que puede coincidir o no con el perodo en que se facturan o con el perodo en que produce el movimiento en la tesorera. De hecho, slo coincidiran en aquella empresa que cobrase y pagase al contado todos sus ingresos y gastos de explotacin. De todas formas, debe recordarse que tanto las amortizaciones como las provisiones, que se aaden al beneficio para la obtencin del flujo de caja econmico, tarde o temprano pueden afectar a la tesorera de la empresa, al reponer los activos inmovilizados o al dejar de cobrar de clientes morosos, por ejemplo.

1.4.5. Relaciones entre el balance de situacin y cuenta de resultados Cuando se empieza balance de situacin sencillo ejemplo que tendr varias etapas resultados: a estudiar contabilidad, es frecuente que se confundan el contenido del con el de la cuenta de resultados. Por este motivo, se va a exponer un puede contribuir a clarificar ambos documentos contables. Este ejemplo y al final de cada una de ellas se construir el balance y la cuenta de

a) Supngase que se crea una empresa con una aportacin en efectivo de los propietarios por valor de 5000 u.m. Tras esta transaccin el balance de situacin ser:

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Activo Caja 5.000 Pasivo Capital 5.000

Obsrvese que el balance de situacin cuadra, ya que el activo es igual al pasivo. Ntese tambin que como esta empresa no ha realizado ninguna operacin de ingreso o gasto, no tiene cuenta de resultados, por el momento. b) Posteriormente, la empresa adquiere una mquina que cuesta 8.000 pagando 2.000 u.m. al contado y dejando a deber el resto. Tras esta transaccin el balance de situacin pasa a ser el siguiente: Activo Mquina Caja Total activo 8.000 3.000 11.000 Pasivo Capital Acreedores Total pasivo 5.000 6.000 11.000

El balance sigue cuadrando y an no existe cuenta de resultados, porque no se han producido ni gastos ni ingresos, ya que todas las transacciones slo afectan a elementos del balance. c) La empresa compra mercaderas por valor de 3.000 u.m. y las vende por 7.000 u.m. de forma inmediata. Por tanto, el saldo final de las mercaderas es nulo. La compra se ha efectuado pagando al contado, pero la venta se cobrar ms adelante. Ahora, adems de balance, ya se dispone de cuenta de resultados, dado que se han producido gastos (las compras de mercaderas y su consumo para la venta) e ingresos (la venta de las mercaderas). En el balance, adems de los activos, deudas y capital, ahora aparecer el beneficio producido como consecuencia de la diferencia entre el activo y las deudas ms el capital: Activo Mquina Clientes 8.000 7.000 Pasivo Capital Acreedores Beneficio Total activo 15.000 Total pasivo 5.000 6.000 4.000 15.000

La cuenta de resultados se prepara a partir de la diferencia entre los ingresos y las mercaderas consumidas, que en este caso coinciden con las compradas. Si no se consumiesen todas las mercaderas compradas, y hubiese un saldo al final del perodo, el consumo se calculara a partir de la diferencia entre el saldo inicial ms las compras y menos el saldo final: 17

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Consumo de materiales = Saldo inicial + Compras Saldo final En este caso: Consumo de materiales = 0 + 3.000 0 = 3.000 u.m. La cuenta de resultados queda as: Ventas Consumo de materiales 7.000 -3.000

Beneficio

4.000

Obsrvese que el beneficio del balance y el de la cuenta de resultados coincide, ya que las empresas slo tienen un nico resultado en su contabilidad externa. Ntese tambin que, a pesar de que se ha obtenido beneficio (4.000), la tesorera es nula, por lo que pueden aparecer problemas para atender los pagos, como consecuencia de que los clientes an no han pagado. En este caso, el flujo de caja econmico coincide con el beneficio, ya que no se han producido amortizaciones ni provisiones. En cambio, el flujo de caja financiero es negativo: + Cobros de las actividades ordinarias - Pagos de las actividades ordinarias Flujo de caja financiero 0 -3.000 -3.000

Para cualquier empresa es imprescindible alcanzar un resultado favorable en su cuenta de resultados. Pero an es ms importante que esto se refleja en la tesorera, lo cual no siempre ocurre y puede ser causa de una suspensin de pagos. En definitiva, una cosa es vender y otra muy distinta es cobrar.

1.5. Anlisis patrimonial y financiero


El anlisis patrimonial y financiero de la empresa es el primer paso del anlisis de los estados contables y permite evaluar aspectos tales como la capacidad de pago de deudas, la independencia financiera, la capitalizacin o la eficiencia en la utilizacin de los activos. Cuando el balance de situacin ya est debidamente ordenado y preparado para el anlisis, se empieza por el clculo de sus porcentajes. Para ello, se calcula el porcentaje que representa cada grupo patrimonial en relacin al total del activo o del pasivo. A continuacin, en la Figura 1.9, se detalla un balance con sus porcentajes calculados.

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Activo Fijo Existencias Realizable Disponible Total u.m. 45 18 8 6 77 % 58 23 11 8 100% Total 77 100% Pasivo No exigible Exigible a largo plazo Exigible a corto plazo u.m. 22 10 45 % 29 13 58

Figura 1.9. Balance de situacin en unidades monetarias y en porcentajes

Una vez se han calculado los porcentajes, ya se pueden obtener las primeras conclusiones, a partir de los siguientes principios orientativos de tipo general: a) El activo circulante (suma del disponible, realizable y existencias) ha de ser mayor que el exigible a corto plazo. Esto es preciso para que la empresa no tenga problemas de liquidez y pueda atender a sus pagos. Cuando esto ocurre se denomina suspensin de pagos tcnica o terica. De persistir esta situacin puede desembocar en el estado de suspensin de pagos. Esta situacin ha de ser solicitada por la empresa para protegerse de sus acreedores cuando, a pesar de poseer bienes suficientes para cubrir todas sus deudas, prevea la imposibilidad de atenderlas en las fechas de sus respectivos vencimientos. Cuando se desea mejorar esta situacin, hay que tomar medidas para reducir las deudas a corto plazo, tales como: Ampliar capital. Reducir el pago de dividendos y aumentar la autofinanciacin. Reconvertir la deuda a corto plazo en deuda a largo plazo. Adelantar la transformacin en dinero de los activos circulantes, tales como clientes y existencias.

Vender activos inmovilizados para generar liquidez. b) El realizable ms el disponible han de igualar, aproximadamente, al exigible a corto plazo. Con este principio se matiza el anterior, ya que es posible que una empresa tenga un activo circulante muy elevado, pero en forma de stocks, y, por tanto, no tenga efectivo poder atender los pagos. c) Los capitales propios han de ascender, aproximadamente, entre el 35% y el 50% del total del pasivo. Este porcentajes de capitales propios es preciso para que la empresa est suficientemente capitalizada y su endeudamiento no sea excesivo. Cuando los capitales propios son negativos, situacin que se produce si las prdidas acumuladas superan al capital y las reservas, se dice que la empresa est en una situacin de quiebra tcnica. En este caso las deudas superan a los activos, lo que genera una situacin insostenible a menos que se tomen medidas urgentes para mejorar. De no ponerse remedio a esta situacin, la empresa puede verse abocada a la declaracin el juez del estado de quiebra, lo que puede llevar al cierre. 19

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Esta problemtica puede evitarse si la empresa ampla capital a tiempo, y toma medidas para poder generar beneficios. En el ejemplo desarrollado al principio de este apartado, la empresa presenta la situacin siguiente: Tiene problemas de liquidez y puede hacer suspensin de pagos, ya que el activo circulante es menor al exigible a corto plazo (8+11+23= 42% frente a 58%) y el realizable ms el disponible es todava mucho menor al exigible a corto plazo (8+11=19% frente a 58%). Est descapitalizada, o sea excesivamente endeudada, ya que el no exigible o capitales propios (29%) es mucho menor que la mitad del pasivo.

Para evitar la suspensin de pagos, esta empresa deber tomar medidas como las que siguen: Aumentar los capitales propios para reducir el elevado endeudamiento. Vender aquellos activos fijos que no sean imprescindibles para el normal desarrollo de la actividad. Con los fondos generados se podran reducir las deudas, sobre todo las de corto plazo. Mejorar la relacin entre el activo circulante y el exigible a corto plazo, para solucionar los problemas de liquidez. Una alternativa consistira en reconvertir la deuda a corto plazo traspasndola a largo plazo.

1.5.1. Estado de origen y aplicacin de fondos El estado de origen y aplicacin de fondos, tambin denominado estado de fuentes y empleos, es un instrumento til para analizar la evolucin de los balances de situacin, ya que pone de manifiesto las variaciones que se han producido en los mismos durante un determinado perodo de tiempo. Permite responder cuestiones como las siguientes: Qu inversiones se han efectuado? Qu financiacin se ha utilizado? Existe un equilibrio razonable entre las inversiones efectuadas y la financiacin utilizada?

El estado de origen y aplicacin de fondos se confecciona a partir de dos balances de una misma empresa y consiste en la integracin de todas las variaciones que se han producido en el activo y en el pasivo. A continuacin, se detalla la confeccin de un estado simplificado de origen y aplicacin de fondos con un ejemplo: a) Se precisan dos balances de una misma empresa (Figura 1.10)

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables

Balance a 31/12/N-1 Activo Fijo Existencias Realizable Disponible Total u.m. 7 2 4 4 17 Total 17 Pasivo No exigible Exigible a largo plazo Exigible a corto plazo u.m. 10 2 5

Balance a 31/12/N Activo Fijo Existencias Realizable Disponible Prdida Total u.m. 17 3 6 2 4 32 Total 32 Pasivo No exigible Exigible a largo plazo Exigible a corto plazo Amortizacin acumulada u.m. 12 4 12 4

Figura 1.10. Dos balances de una misma empresa preparados para el clculo del estado de origen y aplicacin de fondos

b) Se calculan los aumentos y disminuciones producidos entre los dos balances (Figura 1.11). Ntese que las variaciones del activo siempre han de igualar las variaciones del pasivo. Variaciones Activo Fijo Existencias Realizable Disponible Prdida Total u.m. 10 1 2 -2 4 15 Total 15 Variaciones Pasivo No exigible Exigible a largo plazo Exigible a corto plazo Amortizacin acumulada u.m. 2 2 7 4

Figura 1.11. Clculo de las variaciones producidas entre dos balances

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables c) Se confecciona el estado de origen y aplicacin de fondos poniendo en la izquierda los aumentos de activo y las disminuciones de pasivo (que son las aplicaciones de fondos) y en la derecha los aumentos de pasivo y las reducciones de activo (que son los orgenes de fondos) En la izquierda se anotan tambin las prdidas del ejercicio (porque originan disminuciones de fondos, que es lo contrario de la financiacin) y en la derecha las amortizaciones y beneficios del ejercicio (ya que son fuente de fondos para la empresa). Aplicaciones (inversiones) Variaciones negativas del Pasivo Variaciones positivas del Activo Prdidas Orgenes (financiacin) Variaciones negativas del Activo Variaciones positivas del Pasivo Amortizacin del perodo Beneficios En el ejemplo que estamos estudiando, el estado de origen y aplicacin de fondos ser el que se acompaa en la Figura 1.12. Aplicaciones (inversiones) Fijo Existencias Realizable Prdidas 10 1 2 4 Orgenes (financiacin) No exigible Exigible a largo plazo Exigible a corto plazo Disponible Amortizacin acumulada Total 17 Total 2 2 7 2 4 17

Figura 1.12. Estado de origen y aplicacin de fondos

Del ejemplo de la figura 12 se puede concluir que esta empresa ha invertido sobre todo en activo fijo y lo ha financiado bsicamente con deudas a corto plazo, lo cual es negativo. En principio, el activo fijo ha de ser financiado con capitales propios o con exigible a largo plazo. 1.5.2. Los ratios Un ratio es el cociente entre magnitudes que tienen una cierta relacin y por este motivo se comparan. Por ejemplo, si se divide el beneficio neto por la cifra de capitales propios de la empresa se obtiene el ratio de rentabilidad de los capitales propios. =

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Al usar ratios hay que ir con precaucin con las magnitudes que tienen signo negativo, ya que se pueden distorsionar la realidad y llevar a conclusiones errneas. Por ejemplo, si se calcula el ratio de rentabilidad de los capitales propios de una empresa que tiene prdidas y que est en quiebra, o sea, que tiene los fondos propios con signo negativo, se llegara al contrasentido de un ratio de rentabilidad con signo positivo. Esto sera as porque al dividir una cifra con signo negativo (el resultado negativo, es decir, las prdidas) por otra cifra con signo negativo (los fondos propios con signo negativo) el resultado tiene signo positivo. Existen infinidad de ratios, pero para que el anlisis sea operativo ha de limitarse su uso, lo que quiere decir que para cada empresa, en funcin de la situacin concreta y de los objetivos del anlisis, se han de seleccionar aquellos ratios que sean ms idneos. A continuacin, se van a relacionar los principales ratios para estudiar la liquidez, el endeudamiento, la eficiencia de los activos y los plazos de cobro y pago. Para aquellos ratios que sea posible se indicar cul es su valor medio deseable, desde una perspectiva puramente orientativa, ya que todo depende del sector y de las caractersticas concretas de la empresa. Ratios de liquidez Para diagnosticar la situacin de liquidez de la empresa, es decir, la posibilidad de poder hacer frente a sus pagos a corto plazo, adems de confeccionar el estado de flujos de tesorera, se pueden utilizar los ratios siguientes: Ratio de liquidez: es igual al activo circulante dividido por el exigible a corto plazo. El exigible a corto plazo, tambin denominado pasivo circulante, est integrado por las deudas a corto plazo: =

Para que la empresa no tenga problemas de liquidez, el valor del ratio de liquidez ha de ser superior a 1, aproximadamente, o entre 1,5 y 2. En caso de que este ratio sea menor que 1 indica que la empresa puede tener mayor probabilidad de hacer suspensin de pagos. Quizs podra pensarse que con un ratio de liquidez de 1 ya se atenderan sin problemas las deudas a corto plazo; sin embargo, la posible morosidad de parte de la clientela y las dificultades en vender todas las existencias a corto plazo aconsejan que el fondo de maniobra sea positivo y , por tanto, que el activo circulante sea superior a las deudas a corto plazo en un margen suficiente desde una perspectiva conservadora. Esta situacin depende de cmo se cobra y cmo paga la empresa, ya que en sectores en los que se cobra muy rpido y se paga muy tarde se puede funcionar sin problemas, teniendo un fondo de maniobra negativo. Un ejemplo tpico de sector que funciona as es el de las grandes superficies de distribucin alimentaria (hipermercados). Una situacin similar es la que se produce en las compaas aseguradoras. Otro aspecto a tener en cuenta en este ratio, al igual que en los dos ratios siguientes, es la calidad del realizable en cuanto a plazo de cobro y en cuanto a la importancia de los impagados.

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Ratio de tesorera: es igual al realizable ms el disponible dividido por el exigible a corto plazo. = +

Para no tener problemas de liquidez, el valor de este ratio ha de ser de 1, aproximadamente. Si es menor que 1, la empresa puede hacer suspensin de pagos por no tener activos lquidos suficientes para atender los pagos. Si el ratio de tesorera es muy superior a 1, indica la posibilidad de que se tenga un exceso de activos lquidos y, por tanto, que se est perdiendo la rentabilidad de los mismos. Ratio de disponibilidad: es igual al disponible dividido por el exigible a corto plazo. Al disponible tambin pueden aadrsele aquellas inversiones financieras temporales que la empresa podra convertir en dinero en uno o dos das. =

Este ratio, al igual que el anterior, tambin recibe la denominacin de prueba del cido (acid test). Es difcil estimar un valor ideal para este ratio, ya que el disponible (sin incluir aquellas cuentas bancarias que no sean de libre disposicin por estar afectas a garantas) acostumbra a fluctuar a lo largo del ao y, por tanto, se ha de procurar tomar un valor medio. No obstante, se puede indicar que si el valor del ratio es bajo se pueden tener problemas para atender los pagos. Por el contrario, si el ratio de disponibilidad aumenta mucho pueden existir disponibles ociosos y, por tanto, perder rentabilidad de los mismos. Como valor medio ptimo se podra indicar para este ratio el de 0,3 aproximadamente. De todas formas, tal y como se ha indicado anteriormente, vale la pena complementar este anlisis con el presupuesto de caja, ya que facilita informacin sobre si se pueden atender con holgura pagos importantes, tales como pagas dobles, por ejemplo. Ratios de endeudamiento Los ratios de endeudamiento se utilizan para diagnosticar sobre la cantidad y calidad de la deuda que tiene la empresa; as como para comprobar hasta qu punto se obtiene el beneficio suficiente para soportar la carga financiera del endeudamiento. Los ratios de endeudamiento ms utilizados son los siguientes: Ratio de endeudamiento: es igual al total de las deudas dividido por el pasivo. A veces se calcula tambin poniendo el total del activo en el denominador, que, lgicamente, no modifica el resultado del ratio. =

El valor ptimo de este ratio se sita entre 0,5 y 0,65. En caso de ser superior a 0,65, indica que el volumen de deudas es excesivo y la empresa est perdiendo autonoma 24

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables financiera frente a terceros o, lo que es lo mismo, se est descapitalizando y funcionando con una estructura financiera ms arriesgada. Si es inferior a 0,5 puede ocurrir que la empresa tenga un exceso de capitales propios. Como se ver ms adelante, en muchas ocasiones es rentable tener una cierta proporcin de deuda. Ratio de calidad de la deuda: se calcula dividiendo el exigible a corto plazo por el total de las deudas. =

Cuanto menor sea el valor de este ratio significar que la deuda es de mejor calidad, en lo que al plazo se refiere. Hay que tener en cuenta que muchas empresas, o bien por su reducida dimensin o por la actividad que desarrollan, tienen dificultades para acceder a financiacin a largo plazo y los mercados burstiles, lo que explica que tengan una deuda eminentemente a corto plazo. Ratio de capacidad de devolucin de los prstamos: se calcula dividiendo el beneficio neto ms las amortizaciones por el total de los prstamos recibidos. Cuanto mayor sea el valor de este ratio ms capacidad tendr para poder devolver los prstamos, ya que el numerador refleja el flujo de caja que genera la empresa. . . . = + .

Este ratio se basa en la creencia de que los prstamos se han de devolver con el flujo de caja generado por la empresa, mientras que las deudas con proveedores se han de devolver con los cobros de clientes. Ratio de gastos financieros sobre ventas: hay varios ratios que, a pesar de que requieren datos en la cuenta de resultados, permiten comprobar si la empresa puede soportar el endeudamiento que tiene. Uno de ellos es el que se calcula dividiendo los gastos financieros por la cifra de ventas: . =

Este ratio tambin puede calcularse deduciendo, en el numerador, los ingresos financieros de los gastos financieros. Cuando el ratio anterior crece de un ao a otro es un indicador de que el coste de la deuda aumenta en relacin a la facturacin. Ratio de coste de la deuda: se dividen los gastos financieros por el saldo medio de la deuda con coste (prstamos bancarios y descuento comercial, por ejemplo).

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables =

Cuanto menor sea el valor de este ratio ms barata ser la deuda remunerada que tiene la empresa y, por tanto, ser el reflejo de una situacin mejor. Este ratio ha de compararse con el coste medio de dinero durante el perodo para comprobar si la financiacin tiene un coste razonable. En definitiva, para poder diagnosticar sobre el endeudamiento de la empresa se pueden calcular ratios como los anteriores. Ms adelante, este tema se ampla con el estudio del apalancamiento financiero. Ratios de rotacin de activos Permiten estudiar el rendimiento que se obtiene de los activos y su eficiencia. Los ratios de rotacin se calculan dividiendo las ventas por el activo correspondiente. El valor ideal de los ratios de rotacin es que sean lo ms elevados posible. Veamos los ms usados: Rotacin del activo fijo: se obtiene dividiendo las ventas por el activo fijo. =

Cuanto mayor sea el valor de este ratio quiere decir que se generan ms ventas con el activo fijo. Rotacin del activo circulante: para hallar su valor se dividen las ventas por el activo circulante. =

Rotacin de los stocks: se obtiene dividiendo las ventas por el valor de los stocks. =

Al igual que los ratios anteriores, cuanta mayor sea la rotacin de los stocks, significa que se generan ms ventas con menos inversin (en stocks en este caso). Para que el ratio sea ms ilustrativo se han de tomar las ventas a precio de coste (o el coste de ventas), ya que el stock est valorado a dicho precio. El estudio de los ratios de rotacin se hace analizando su evolucin durante varios aos. La situacin ideal es que los ratios de rotacin aumenten. As, cada vez se precisar una inversin menor en activo para el desarrollo de la actividad. Por tanto, al tener menos activos habr menos pasivos, o sea menos deudas y menos capitales propios, y ms eficiente podr ser la empresa. 26

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Ratios de gestin de cobro y de pago Estos ratios sirven para comprobar la evolucin de la poltica de cobro y pago de clientes y proveedores, respectivamente. Ratio de plazo de cobro: indica el nmero medio de das que se tarda en cobrar de los clientes. Se calcula dividiendo los saldos que reflejan crditos en relacin con los clientes (saldo de clientes, efectos a cobrar y efectos descontados pendientes de vencer y deduciendo los anticipos de clientes) por la venta media diaria. = +

En el denominador hay que aadir el IVA repercutido para que sea comparable con el numerador. Como la venta media diaria es igual a las ventas anuales divididas por 365, este ratio tambin se puede presentar de la forma siguiente: = + 365

En el numerador del ratio han de incluirse todas las deudas de los clientes. Cuanto menor sea este ratio indica que se cobra antes de los clientes, lo cual es deseable para cualquier empresa. Ratio de plazo de pago: se calcula dividiendo el saldo de proveedores por las compras anuales y multiplicando por 365. Al igual que con el plazo de cobro debe aadirse el IVA soportado en el denominador para que sea comparable con el numerador. Refleja el nmero de das promedio que se tarda en pagar a los proveedores. = 365

Cuanto mayor es el valor de este ratio implica que se tarda ms en pagar a los proveedores, con lo que stos proporcionan ms financiacin y, por tanto, es positivo. No obstante, de la situacin anterior hay que distinguir aquella que se produce por el retraso en el pago en contra de lo convenido con los proveedores. Esta ltima situacin es totalmente negativa por la informalidad que refleja y por el desprestigio que ocasiona. Adems, puede provocar el corte de suministro por parte de los proveedores. Es recomendable comparar el valor del ratio con la media del sector.

1.6. Anlisis econmico


Uno de los objetivos de cualquier empresa lucrativa es ganar dinero. Inclusive en las empresas no lucrativas, o en las empresas pblicas, no existe la posibilidad de perder demasiado dinero, por lo que tambin tienen objetivos relacionados con los resultados mnimos a conseguir. El 27

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables anlisis econmico ayuda a verificar cmo genera resultados una empresa y cmo mejorarlos. Para ello, los datos de la base estn en las cuentas de resultados. Esta anlisis se concentra en los resultados ordinarios, ya que los extraordinarios, como atpicos que son, no suelen ser representativos de la gestin desarrollada por la empresa. El anlisis de los resultados ordinarios permite evaluar cuestiones como las siguientes: Evolucin de la cifra de ventas global y por productos. Evolucin del margen bruto global y por productos. Evolucin de los gastos de estructura.

Seguidamente, se estudian las tcnicas ms tiles para la realizacin de un anlisis econmico. El primer paso del anlisis econmico es el clculo de los porcentajes de la cuenta de resultados ordinarios. Para ello, se obtiene el porcentaje que representan los diferentes gastos y beneficios sobre las ventas. En la cuenta de resultados conviene identificar por separado el margen bruto, el beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) y el beneficio antes de impuestos (BAI). Veamos un ejemplo en la Figura 1.13. Ao N Ventas = = = = Consumo materiales Margen bruto Gastos fijos Amortizacin Beneficio antes de impuestos e intereses (BAII) Gastos financieros Beneficio antes de impuestos (BAI) Impuesto a la Renta (sobre beneficios) Beneficio neto 100 80,9 19,1 3,7 4,8 10,6 0,6 10 5,4 4,6 Ao N+1 100 81,1 18,9 3,6 4,3 11 0,5 10,5 5,3 5,2 Ao N+2 100 81,4 18,6 3,6 4,8 10,2 0,6 9,6 4,9 4,7 Ao N+3 100 84,4 15,6 3,6 4,8 7,2 0,6 6,6 3,3 3,3

Figura 1.13. Cuentas de resultados de varios ejercicios en porcentaje sobre ventas

En las cuentas de resultados anteriores se observa una cada del beneficio neto en relacin a las ventas a causa del aumento del consumo de materiales, ya que los dems gastos prcticamente no han variado. nicamente se han reducido los impuestos sobre los beneficios.

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables 1.6.1. Anlisis de las ventas La evolucin de las ventas es una variable clave para el diagnstico econmico de una empresa. De todas formas, puede ser errneo considerarla como la nica variable importante a seguir, que es lo que a veces ocurre en algunas empresas, ya que impide detectar a tiempo otros problemas importantes. Las ventas pueden analizarse a travs de ratios como los siguientes: Ratio por expansin de ventas: se calcula dividiendo la ventas de un ao por las del ao anterior. = 1

Cuanto mayor sea este ratio mejor. Si se hace en unidades monetarias, en caso de que sea menor que 1 ms el porcentaje de inflacin, significa que las ventas decrecen. Por ejemplo, si el porcentaje de inflacin es del 5% anual, para que las ventas crezcan, el ratio de expansin de ventas habr de ser superior a 1,05. En este punto hay que tener en cuenta que la inflacin no afecta por igual a todos los sectores. Por tanto, se deber conocer cul es la inflacin del sector al que pertenece la empresa a analizar. Tambin es til comparar el valor de este ratio con el incremento de precios de venta que ha realizado la empresa durante el ejercicio correspondiente. Ratio de ventas por empleado: divide las ventas en unidades monetarias, o en unidades de producto, por el nmero medio de empleados, y ha de ser lo mas elevado posible. =

Ratio de cuota de mercado: este ratio refleja la parte del mercado, en que opera una empresa, que es atendido por sta. Se obtiene dividiendo la cifra de ventas de la empresa por la del sector en el mismo perodo. =

Este ratio, al igual que el anterior, se puede calcular en unidades fsicas o en unidades monetarias. Asimismo, ambos se pueden obtener para las ventas globales de la empresa o para cada uno de los productos o familias de productos. La evolucin de la cuota de mercado que consigue una empresa es uno de los indicadores que mejor informa del crecimiento que est experimentando en relacin con la marcha de su sector.

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables 1.6.2. Anlisis de los gastos Adems de las tcnicas desarrolladas en los apartados anteriores pueden calcularse diversos ratios para analizar los gastos. Cualquier tipo de gasto puede compararse con las ventas, y lgicamente lo que interesa es que el valor del ratio se mantenga o se reduzca con el paso de los aos:

Tambin puede calcularse el crecimiento o decrecimiento de cualquier gasto en relacin con ejercicios anteriores, por ejemplo: 1

Algunos gastos pueden compararse con el nmero de empleados, o con el nmero de clientes o de productos:

El anlisis de los gastos es el primer paso para intentar reducirlos. Esta actividad es una de las que cualquier empresa no ha de dejar de realizar de forma continuada.

1.7. Anlisis de la rentabilidad y la autofinanciacin


El anlisis de la rentabilidad permite relacionar lo que se genera a travs de la cuenta de prdidas y ganancias con lo que se precisa, de activos y capitales propios, por ejemplo, para poder desarrollar la actividad empresarial. Los principales ratios que se analizarn dependen de cuatro variables: activo, capitales propios, ventas y beneficio. A travs de estas cuatro variables se pueden obtener los ratios de rendimiento, rentabilidad, margen, apalancamiento y rotacin (Figura 1.14).

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables

Apalancamiento Activo Capitales propios

Ventas

Margen

Beneficio

Figura 1.14. Relaciones entre activo, capitales propios, ventas y beneficio

As, la rotacin, como ya se ha estudiado anteriormente, compara las ventas con el activo. El margen puede medirse dividiendo el beneficio por las ventas. La rentabilidad es la relacin entre beneficio y capitales propios. El apalancamiento compara el activo con los capitales propios. El rendimiento es el beneficio dividido por el activo.

1.7.1. Rendimiento El rendimiento, tambin denominado rentabilidad econmica, es la relacin entre el Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) y el activo total. Se toma el BAII para evaluar el beneficio generado por el activo, independientemente de cmo se financia el mismo y, por tanto, sin tener en cuenta los gastos financieros. El estudio del rendimiento permite conocer la evolucin y las causas de la productividad del activo de la empresa: =

El ratio de rendimiento tambin se denomina: ratio de rentabilidad econmica o ROI (Return on investments, o rentabilidad de las inversiones), ROA (Return on assets, o rentabilidad de los activos) o ROCE (return on capital employed, rentabilidad de los activos empleados). Cuanto ms elevado sea el rendimiento mejor, porque indicar que se obtiene ms productividad del activo. El rendimiento puede compararse con el coste medio del pasivo de la empresa o coste medio de la financiacin, y se trata de conseguir que el rendimiento del activo supere al coste medio de la financiacin (intereses de la deuda ms dividendos deseados por los accionistas) >

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Rentabilidad

Rotacin

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Cuando se cumple lo anterior, el beneficio de la empresa es suficiente para atender el coste de la financiacin. En caso contrario, el beneficio es insuficiente y no se podr atender los costes financieros de la deuda ms los dividendos deseados por los accionistas. El rendimiento puede ser dividido en dos ratios que explicarn mejor las causas de su evolucin: = =

De esta forma se consigue explicar el rendimiento a travs de dos ratios. El primero es el margen que se obtiene de las ventas y el segundo la rotacin del activo. Para aumentar el rendimiento se deber aumentar el precio de venta de los productos y/ reducir los costes y as se conseguir que el ratio de margen suba. Otra alternativa sera aumentar la rotacin vendiendo ms y/o reduciendo el activo. Desde este punto de vista, hay dos vas muy diferenciadas para aumentar el rendimiento: a) Una alternativa sera mejorar el rendimiento a travs de productos de gran calidad que podran venderse a precios elevados que, aunque tuviesen baja rotacin, podran generar un buen margen. sta es la estrategia seguida, por ejemplo, por los comercios muy especializados o por las empresas de perfumera y confeccin de alta calidad. b) La alternativa contraria sera ajustar los precios de venta para vender el mximo nmero de unidades que permitiran una elevada rotacin que compensara el escaso margen. Esta estrategia de rotacin es la que siguen las grandes superficies de distribucin alimentaria como los hipermercados, por ejemplo. Entre las dos alternativas citadas se pueden trazar polticas intermedias.

1.7.2. Rentabilidad La rentabilidad financiera o rentabilidad propiamente dicha, es la relacin entre el beneficio neto y los capitales propios. =

Este ratio tambin se denomina ROE (Return on Equity, o Rentabilidad del capital propio). La rentabilidad financiera es, para las empresas lucrativas, el ratio ms importante, ya que mide el beneficio neto generado en relacin a la inversin de los propietarios de la empresa. Sin duda alguna, salvo raras excepciones, los propietarios de una empresa invierten en ella para obtener una rentabilidad suficiente. Por tanto, este ratio permite medir la evolucin del principal objetivo del inversor. A medida que el valor del ratio de rentabilidad financiera sea mayor, mejor ser sta. En cualquier caso, como mnimo ha de ser positiva y superior a las expectativas de los accionistas. Estas expectativas suelen estar representadas por el denominado costes de oportunidad, que indica la rentabilidad que dejan de percibir los accionistas por no invertir en otras alternativas 32

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables financieras de riesgo similar. Tambin es til comparar la rentabilidad financiera que obtiene una empresa con la rentabilidad de las inversiones con riesgo casi nulo, como es la Deuda Pblica, por ejemplo. Al igual que se ha hecho con el rendimiento, la rentabilidad financiera tambin puede explicarse a partir de varios ratios. Por ejemplo, se puede descomponer la rentabilidad financiera en tres ratios y dividimos por las ventas y el activo: = =

= En esta descomposicin, el primer ratio es de margen, el segundo de rotacin y el tercero de apalancamiento. Si se quiere aumentar la rentabilidad se puede: a) Aumentar el margen: elevando precios, potenciando la venta de aquellos productos que tengan ms margen, reduciendo los gastos o una combinacin de las medidas anteriores. b) Aumentar la rotacin: vendiendo ms, reduciendo el activo o ambos. c) Aumentar el apalancamiento: estos significa, aunque parezca un contrasentido, que se ha de aumentar la deuda para que la divisin entre el activo y los capitales propios sea mayor. De todas formas, hay que analizar simultneamente la evolucin de este ratio y el ratio de margen, ya que al variar la deuda tambin variarn los gastos financieros y se ha de buscar una combinacin que optimice el conjunto de los dos ratios. El apalancamiento financiero se estudia al evaluar la relacin entre la deuda y los capitales propios por un lado, y el efecto de los gastos financieros en los resultados ordinarios, por el otro. En principio, el apalancamiento financiero es positivo cuando el uso de deuda permite aumentar la rentabilidad financiera de la empresa. En este caso, la deuda es conveniente para elevar la rentabilidad financiera. Cuando una empresa ampla su deuda disminuye el beneficio neto al aumentar los gastos financieros. Por otro lado, al usar ms deuda disminuye la proporcin de capitales propios y, por tanto, el denominador del ratio de rentabilidad financiera disminuye, con lo que puede aumentar dicho ratio. =

Para que esto sea as, los capitales propios han de disminuir ms proporcionalmente que el beneficio neto. Una forma de comprobarlo es comparar el rendimiento del activo (BAII / Activo) con el coste anual de la deuda remunerada (Gastos financieros / Deuda remunerada). Cuando el primero supera al segundo, el apalancamiento financiero es favorable para la empresa: > 33

Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Por tanto, la deuda puede ser favorable, desde el punto de vista de la rentabilidad financiera, siempre que la empresa consiga generar con sus activos un rendimiento mayor al coste de la deuda. Dicho en otras palabras y con un ejemplo, si la deuda tiene un coste financiero del 8% anual, por ejemplo, y la empresa obtiene con sus activos un rendimiento del 10%, el uso de la deuda mejorar la rentabilidad.

1.7.3. Autofinanciacin La autofinanciacin, integrada por los recursos invertidos en la empresa generados por ella misma, es una de las claves para la buena marcha de cualquier empresa. La capacidad de autofinanciacin viene dada por la suma del beneficio neto y las amortizaciones y provisiones (o flujo de caja) y por la poltica de distribucin del beneficio que sigue la empresa. La autofinanciacin es la parte del flujo de caja que se reinvierte en la propia empresa (ver Figura 1.15). Cuanto mayor sea la autofinanciacin significa que la empresa tiene una mayor independencia financiera respecto a terceros (propietarios, acreedores, bancos, etc). En esta parte del anlisis es interesante evaluar la poltica de distribucin de beneficios que ha realizado la empresa en los ltimo aos. sta es una informacin de elevado inters para las entidades de crdito al evaluar una empresa. Hace falta comprobar la coherencia del reparto de dividendos y de dotacin de reservas en relacin con la situacin de la empresa. Por ejemplo, en perodos en que la empresa est creciendo y efectuando inversiones importantes parece razonable repartir pocos dividendos.

Beneficio neto + Amortizaciones y Provisiones Poltica de distribucin de beneficios Dividendos Reservas

Figura 1.15. Poltica de distribucin de beneficios de la empresa

Para diagnosticar la autofinanciacin se pueden utilizar los ratios siguientes: Ratio de autofinanciacin generada sobre ventas: es el flujo de caja menos los dividendos dividido por las ventas. =

Cuanto mayor sea este ratio indica que la empresa genera ms fondos con las ventas.

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Un ratio semejante al anterior es el que divide el flujo de caja menos los dividendos por el total del activo. =

Al igual que el ratio anterior, cuanto mayor sea el valor de ste ser indicador de una situacin ms favorable. Ratio de poltica de dividendo: tambin denominado pay-out. Divide los dividendos por el beneficio neto del mismo perodo. =

Cuanto mayor sea el ratio, menor ser la autofinanciacin de la empresa. En general, interesa que sea elevado, desde la perspectiva de los accionistas, y reducido, desde la perspectiva de la solvencia financiera de la empresa. De todas maneras, en general, si los intereses de la empresa son diferentes de los de sus accionistas ser por una visin excesivamente a corto plazo de stos. De hecho, los beneficios no repartidos van a reservas y, por tanto, permitirn posiblemente pagar ms dividendos en el futuro. Al evaluar la poltica de dividendos de la empresa tambin hay que tener en cuenta los factores que la afectan, tales como las expectativas de los accionistas, la fiscalidad, la estructura financiera de la empresa o la rentabilidad obtenida por sta. Ratio de autofinanciacin de las inversiones: divide la autofinanciacin por las inversiones efectuadas en el mismo perodo. =

Cuanto mayor sea el valor del ratio ser ms positivo para la tranquilidad financiera de la empresa.

1.8. Conclusiones
El captulo se ha iniciado incidiendo en un tema de gran importancia. Se ha sealado que lo que pasa en cualquier departamento de la empresa tiene repercusiones contables y financieras. A continuacin se ha expuesto el contenido de los estados contables (estado de flujos de tesorera, balance de situacin y cuenta de resultados) y se han dado pautas para su interpretacin. A lo largo de las pginas se han ido estudiando, de forma separada, cada una de las tcnicas a utilizar en el anlisis de estados contables. Para elaborar un anlisis completo de las cuentas anuales de una empresa se pueden utilizar todas las tcnicas expuestas:

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Anlisis de Costos UD 1. Contabilidad externa y anlisis de estados contables Anlisis patrimonial y financiero (anlisis del balance). Este anlisis permite diagnosticar la liquidez, el endeudamiento, la rotacin de los activos y la gestin de cobros y pagos. Anlisis econmico (anlisis de la cuenta de resultados). Este anlisis sirve para diagnosticar la evolucin de los ingresos y gastos, y, por tanto, el resultado. Anlisis de la rentabilidad y la autofinanciacin. Con ello se pueden valorar los factores que inciden en la rentabilidad (margen, rotacin y apalancamiento) y la capacidad de autofinanciacin de la empresa.

Una vez se concluye el anlisis de los estados contables, ya se est en condiciones de elaborar un diagnstico de la situacin patrimonial, financiera, econmica y de la rentabilidad de la empresa. Este diagnstico ayuda a poder formular y poner en marcha las recomendaciones que pueden hacer que la empresa evolucione favorablemente.

Bibliografa Amat, O. Comprender la contabilidad y las finanzas. Ediciones Gestin 2000, Barcelona 1998. Massons, J. Finanzas. Editorial Hispano-Europea, Barcelona 1989. Rivero, J. Anlisis de estados financieros: Un ensayo. Trivium, Madrid 1989. Rosanas, J.M. Informacin contable para la toma de decisiones. Ariel, Barcelona 1992.

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos

UD 2 Elaboracin de presupuestos
Nota: este tema se corresponde con un extracto del captulo 12 del libro Organizacin y Gestin de Proyectos y Obras, de los autores Dr. Eugenio Pellicer Armiana y Dr. Joaqun Catal Als, publicado en el ao 2007 por la Editorial Mc Graw-Hill. ISBN: 8448156412.

2.1. Introduccin
La exposicin del captulo se cie al proceso lgico de obtencin del presupuesto. Para iniciar este proceso se precisa tener la mayor parte de la obra definida, al menos conceptualmente. A efectos prcticos, muchos de los planos definitivos son necesarios antes de empezar la valoracin. A partir de ese momento ya pueden definirse las unidades sobre las que se presupuestar la obra. El siguiente paso natural es medir las cuantas de cada unidad de obra antes de proceder a calcular su precio. El motivo de este planteamiento es doble: Por una parte se comprueba que, efectivamente, nada queda por definir y, por otra parte, es necesario averiguar las cantidades (al menos aproximadas) de cada unidad de obra antes de fijar su precio. La medicin influye en el rendimiento del equipo de trabajo; una mayor cantidad de unidades incrementa el rendimiento del equipo (o equipos), pudiendo disminuir el precio de la unidad, aunque esta relacin no es lineal. Una vez definida y medida la obra, se procede a calcular el precio de cada unidad, lo que normalmente constituye el anejo de justificacin de precios del proyecto. Se aborda en este captulo del curso el clculo de los precios al entender que no puede desligarse de su definicin ni de su valoracin posterior. Finalmente, el captulo explica la formacin del presupuesto y los diferentes conceptos que intervienen en el mismo. Todo este proceso se esquematiza en la Figura 2.1. En cualquier caso, hay que tener presente que el proceso puede ser ms o menos iterativo; difcilmente se llevar a cabo todo el proceso sin una mnima retroalimentacin entre algunos pasos. Adems, el proyectista suele realizar una o varias valoraciones previas en los estudios anteriores que hayan podido redactarse (estudio informativo, anteproyecto, etc.), de modo que se conoce el coste aproximado de la obra antes de iniciar la elaboracin del presupuesto. Resumiendo, el captulo aborda el documento n 4 del proyecto y, adems, la justificacin de los precios (anejo de la memoria) y su relacin con el programa de trabajos (anejo de la memoria). La terminologa utilizada se basa, por una parte, en la legislacin de contratacin administrativa (espaola principalmente, aunque gran parte es compartida por pases en Sudamrica) y, por otra, en las buenas prcticas tradicionales del sector de la construccin. No se han tenido en cuenta las tendencias integradoras con la contabilidad empresarial ni tampoco las normalizadoras, por considerar que complican excesivamente un proceso sencillo y prctico. No obstante, antes de iniciar la exposicin del proceso definido en la Figura 2.1, es conveniente introducir brevemente el documento n 4. 37

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos

Figura 2.1. Proceso de elaboracin del presupuesto del proyecto

La finalidad del presupuesto es mltiple: Valora el proyecto mediante econmicamente las obras. precios unitarios y mediciones que optimizan

Ajusta el proyecto a las demandas sociales, encajndolo dentro de unas cifras razonables y planificadas previamente. Informa a los constructores de la valoracin de las obras y sus mediciones, de modo que puedan efectuar sus ofertas con la mayor fiabilidad posible. Sirve de base a las relaciones econmicas que se establecen durante la ejecucin de las obras: Contrato, certificaciones, control econmico de la obra, precios contradictorios, posibles proyectos modificados o de obras complementarias, etc.

El documento n 4 se estructura del siguiente modo: 4.1 Mediciones. 4.1.1 Mediciones auxiliares. 4.1.2 Medicin de las unidades de obra (o medicin general). 4.2 Cuadros de precios. 4.2.1 Cuadro de precios n 1. 4.2.2 Cuadro de precios n 2. 4.3 Presupuesto. 4.3.1 Presupuestos parciales y por captulos. 4.3.2 Presupuesto general. 38

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos Finalmente, conviene comentar la influencia de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) en la elaboracin de las mediciones y los presupuestos de los proyectos. Existen numerosas aplicaciones comerciales de software que permiten llevar a cabo todo el proceso descrito en la Figura 2.1, de un modo casi autom tico. No obstante, en algunas ocasiones estos programas no estn preparados para desarrollar todos los pasos tal y como exige la legislacin de contratacin administrativa o, exigen un esfuerzo adicional por parte del proyectista para adaptarlo. Anlogamente a lo que sucede con el clculo o el dibujo, el usuario de las herramientas TIC tiene que ser consciente de las operaciones que realiza la mquina y adecuarlas a los requisitos tcnicos o legales. Otro aspecto a considerar son las diferentes bases de datos de precios que estn disponibles en el mercado; tambin hay que saber utilizarlas inteligentemente en caso de que se considere necesario su empleo.

2.2 Unidades de Obra


Dentro del proceso proyecto-construccin debe entenderse la redaccin de las unidades de obra como la base para el establecimiento de una relacin contractual entre un promotor y una empresa constructora. La principal caracterstica del sector de la construccin es que el producto obtenido es nico, a diferencia del sector industrial. Desde una perspectiva externa, la ejecucin de cualquier obra est constituida por una serie de operaciones interrelacionadas: Existen tajos claramente diferenciados pero tambin operarios que participan en varios de ellos casi simultneamente, maquinaria especializada en determinadas partes de la obra y otra maquinaria, como las gras torre, que pueden dar apoyo a la mayora de los tajos. Para poder gestionar un contrato que tenga por objeto este producto se parte de una estrategia conocida: Dividir el sistema complejo en una serie de elementos ms simples. La descomposicin mediante la definicin de unidades de obra establece un modelo simplificado de la obra.

2.2.1 Definicin y redaccin Para poder realizar la medicin y posterior valoracin de la obra, se descompone previamente en un conjunto de partes elementales que se denominan unidades de obra. Se puede definir la unidad de obra como cada una de las partes en que se divide un proyecto con el fin de poder medirlo y valorarlo. Toda unidad de obra comprende tres partes principales: Un cdigo que la identifica en todo el proyecto y permite distinguir unidades de obra que pueden parecer similares; una unidad de medida que capacita la cuantificacin de la unidad de obra; y una descripcin completa de lo que se pretende ejecutar, medir y valorar con la unidad de obra. La ltima parte, descripcin completa, es la que requiere un mayor esfuerzo por parte del proyectista debido a su importancia. La definicin de la unidad comprende: Concepto: Es el objeto de la unidad de obra, es decir, aquello que se pretende medir y valorar. Materiales y caractersticas de stos: Son los necesarios para realizar la unidad de obra, quedando incorporados a la misma en la mayora de los casos. Tambin se consideran 39

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos los materiales auxiliares necesarios para la ejecucin de la unidad, pero que no quedan integrados en la misma, como pueden ser explosivos, encofrados, etc. Dimensiones de los materiales que van incluidos en la unidad de obra, o la geometra de la unidad. Ubicacin de la unidad en el conjunto de la obra. Proceso de ejecucin de la unidad de obra.

El tipo de contrato que se suele establecer en la legislacin de contratacin administrativa de muchos pases no suele ser un contrato cerrado; se trata de un contrato por precios unitarios, es decir, la empresa constructora percibe por su prestacin un importe que es producto de los precios unitarios vigentes por las mediciones realmente ejecutadas y aprobadas. Cada una de las definiciones unitarias conviene que sea tratada de forma clara, incluyendo todos los conceptos que engloba de forma exhaustiva. Ahora bien, debe atenderse a un aspecto esencialmente prctico. A lo largo del proceso proyecto-construccin participan numerosos agentes. Por ejemplo, en la fase de licitacin los departamentos de estudios tcnicos de todas las empresas interesadas en el proyecto lo analizan, en primer lugar, para seleccionar si pueden existir oportunidades de negocio y, a continuacin, para efectuar su oferta tcnica y econmica. Este proceso exige un gran esfuerzo. Est claro que, desde un punto de vista prctico interesa que todo lo esencial quede recogido en la definicin de las unidades de obra del presupuesto de un proyecto, mientras que todos los aspectos tecnolgicos detallados sobre las caractersticas de los materiales, la ejecucin, la medicin y valoracin deben recogerse en el pliego de prescripciones tcnicas particulares. No tiene mucho sentido, por lo tanto, realizar definiciones farragosas de las unidades de obra indicando todos los detalles que ya aparecen en el pliego; para eso est el pliego y no el cuadro de precios. Por lo tanto, la descripcin de la unidad de obra tiene que contener, por una parte, aquellos aspectos importantes de la misma que eviten posteriormente una consulta permanente del pliego y, por otra parte, la informacin suficiente que permita diferenciar una unidad de otras, sin que existan dudas ni contradicciones. La tcnica para la redaccin de las unidades de obra se basa en una doble solucin de compromiso: En primer lugar, entre claridad y practicidad; en segundo, entre precisin y flexibilidad. En cualquier caso, el proyectista tendr que tomar la decisin sobre la extensin y detalle de la definicin para cada unidad de obra. Hay que tener presente que muchas leyes de contratacin exigen que los contratos tengan siempre un precio cierto. Este requisito se interpreta como una exigencia de precisin. No existe un precio cierto, por ejemplo, cuando se define una nica unidad de obra de m3 de excavacin en zanja en todo tipo de terreno... para un sistema de colectores en un rea residencial urbana ubicada en la ladera de una montaa; sobre todo si se prev una alternancia de excavaciones manuales en zonas con profusin de redes de servicios urbanos, con excavaciones mecanizadas en roca o en suelos que exigen diferentes mtodos de excavacin con entibaciones de distintas tipologas, incluso con presencia en tramos de niveles freticos. un cuando esta obra pueda ser adjudicada a riesgo y ventura del contratista, esta definicin resulta poco afortunada. En el caso de incertidumbres, vaguedades o indefiniciones excesivas podra incluso interpretarse que se trata de un contrato nulo de pleno derecho. En cualquier caso, unidades de obra excesivamente precisas en sus caractersticas o en su definicin, pueden resultar muy rgidas ante posibles modificaciones en obra. Debe tenerse 40

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos presente que una obra es un proceso complejo con determinadas incertidumbres que muchas veces estn asociadas a la interaccin con el terreno. Por muy bien que se redacte un proyecto es casi imposible que sea ejecutado sin ninguna modificacin. Para permitir que un contrato pueda adaptarse convenientemente a cambios en obra debe operarse con cierta flexibilidad. As, por ejemplo, si en una obra de una canalizacin se define la unidad kg de acero B -500-S en barras corrugadas en cajeros de canalizacin..., la definicin de la ubicacin puede imponer una gran rigidez. Si durante las obras surgiese la necesidad, no prevista en el proyecto, de realizar una reposicin de un cruce transversal de una tubera mediante arquetas de cruce, el acero de las arquetas, una unidad poco relevante, podra interpretarse que requerira la aprobacin de un precio contradictorio. Por el contrario, la no especificacin de la ubicacin podra permitir la aplicacin del precio unitario sin problemas. Teniendo en cuenta, todo lo expuesto anteriormente, para redactar y definir de forma adecuada una unidad de obra conviene considerar algunos aspectos importantes que se exponen a continuacin. En primer lugar, a la hora de elegir las unidades de obra se ha de tener en cuenta que la unidad se tiene que poder ejecutar, medir y valorar. La unin de todas las unidades de obra elegidas define la obra completamente, no pudiendo existir interseccin entre ellas; es decir, dos unidades de obra no pueden definir y valorar lo mismo. Por otra parte, hay que determinar la unidad de medida, la geometra, los materiales a utilizar y los tipos de trabajos a realizar, entre otros. Se precisa tener un conocimiento previo del proceso constructivo con el fin de definirla correctamente. Es positivo, para evitar olvidos e indefiniciones, que las unidades de obra estn codificadas segn el orden cronolgico de ejecucin determinado en el proceso constructivo. Adems, se deben soslayar las definiciones excesivamente restrictivas, para evitar la posibilidad de generar un precio contradictorio innecesario durante la ejecucin de la obra, ante cualquier cambio que durante la ejecucin de la misma se pueda producir. Finalmente, la descomposicin de la obra en unidades no es nica, ya que admite mltiples variantes y es el proyectista el que decide cmo descomponer en unidades de obra, cmo definirlas y cmo valorarlas.

2.2.2 Ejemplos de definicin No existe una normativa o publicacin que indique cmo han de definirse las unidades de obra. Es por ello que a continuacin se exponen las tcnicas ms adecuadas para describir algunas de las unidades de obra que son ms recurrentes en construccin: La excavacin, el acero, el encofrado (moldajes) y el hormign (concreto).

Excavacin La unidad de medicin habitual es el metro cbico (m ). La definicin debe incluir una serie de conceptos significativos: La tipologa, la clase de terreno, los medios utilizados, la ubicacin y el proceso de ejecucin. La tipologa de la excavacin es importante researla: Zanja, pozo, a cielo abierto, galera o mina. La clase de terreno tambin es un aspecto a resaltar: Suelto, cohesivo o roca, a nivel general; o margoso, arcilloso, limo-arenoso, etc. Suele ser habitual, pero en ningn caso recomendable, la utilizacin de las siguientes expresiones: ... En cualquier tipo de 41
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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos terreno..., ... en cualquier tipo de terreno, excepto roca..., ... en cualquier tipo de terreno, incluso roca... o ... en terrenos de tr nsito.... Tambi n s e especifican los medios utilizados: Explosivos, medios manuales o medios mecnicos. En algn caso, cuando se utilice un procedimiento de excavacin pensado para una determinada maquinaria, puede ser oportuno especificar el tipo de maquinaria principal utilizada: Retroexcavadora, pala frontal, etc. En cualquier otro caso, es suficiente indicar con medios mec nicos. dem s, es recomendable no especificar el tipo de maquinaria empleado, con el fin de que el proceso sea lo ms general posible y no obligue al contratista a ejecutar la unidad de obra de una manera determinada, a no ser que sea tcnicamente exigible.

Figura 2.2. Diferentes tipos de excavacin

La ubicacin tambin suele incluirse, aunque es ms habitual indicar para qu o cual es el objeto de la excavacin, por ejemplo: ... En cimentacin (en Sudamrica este trmino es mayormente conocido como fundacin) de... o ... para colocacin de tuber as.... Finalmente tambi n se indica el proceso de ejecucin por fases: Excavacin del terreno, carga del material sobre vehculo, transporte y descarga de dicho material en el lugar requerido. La descarga puede producirse en un acopio a pie de obra, un acopio fuera del recinto de la obra o un vertedero. En estos dos ltimos casos, se debe indicar la distancia mxima de transporte. Si el proyectista define la distancia de transporte es porque se ha cerciorado de que existe un punto de vertido utilizable dentro del radio especificado. Si as se hace y durante la ejecucin de la obra no se encuentra el lugar de vertido dentro del radio especificado en la definicin, habra que pagar la diferencia de kilometraje. A continuacin se propone un ejemplo de definicin: m de excavacin en zanja, en terreno cohesivo, con medios mecnicos, para cimentacin de muro de contencin, incluso carga y transporte a vertedero a una distancia m xima de 20 km y descarga. Tambin pueden utilizarse otras unidades de medida alternativas al m3, con los condicionantes que se exponen a continuacin: Metro cuadrado (m ): Es necesario incluir en la definicin de la unidad la profundidad y el talud de excavacin, indicando la superficie sobre la que se mide (superior o inferior). Metro (m): Se indica, adems, en la definicin la profundidad, la anchura (superior o inferior) y el talud de excavacin. Tonelada (t): Si se emplea esta unidad de medida, se debe suponer una densidad del terreno, que de no ser real puede dar lugar a un error importante en las mediciones durante la ejecucin de la obra. 42
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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos

Acero en armaduras pasivas La unidad de medicin es el kilogramo (kg); no suele emplearse la tonelada (t) dado que el acero en barras es un material que en el mercado de la construccin se paga en kilogramos (no obstante, el acero estructural en perfiles metlicos s que se mide y paga en toneladas (t).). En la definicin hay que hacer constar las caractersticas del acero: Lmite elstico, barras corrugadas, etc. Tambin pueden especificarse las partes de la obra donde se localiza la unidad, por ejemplo ... en solera y cajeros de canalizacin...; no obstante, la definicin de la ubicacin en el caso de la unidad de obra de acero puede imponer una excesiva rigidez, tal y como se ha expuesto previamente. La unidad de acero suele incluir como fases el suministro del acero a pie de obra, la colocacin del material y el ferrallado del mismo. En ocasiones las armaduras presentan entramados complicados, por lo que es habitual que las armaduras lleguen a la obra, ferralladas de taller; las condiciones de ejecucin de la unidad de obra, en esos casos, son el suministro y la colocacin. Tambin se indica la parte proporcional de separadores, despuntes y solapes de tipo constructivo. No es fcil conocer el nmero de separadores que se van a colocar exactamente durante la obra, ni se pueden saber los despuntes y solapes necesarios como consecuencia de la colocacin y el ferrallado del acero. Con el fin de tener en cuenta estos conceptos e incluirlos como un sobrecoste de la unidad, se definen en la unidad de obra en forma de incremento porcentual de la medicin del acero (como material bsico). Se propone el siguiente ejemplo de definicin: kg de acero corrugado en redondos, tipo B-500-S (lmite elstico 5100 N/mm2), en cimentacin de muro de contencin, incluso suministro, colocacin, ferrallado y parte proporcional de separadores, despuntes y solapes. Cuando la pieza de hormign que se pretende armar es plana y regular, como es el caso de losas de cimentacin, forjados, placas, etc., en la que la disposicin de las armaduras no vara a lo largo de la superficie en la que se encuentran dispuestas, la unidad de acero puede definirse 2 como m de mallazo.... En esta definicin, adems, se especifica: Caractersticas del acero, ubicacin, dimetro de las armaduras en cada direccin y separacin de armadura en cada 2 direccin. Se adjunta el siguiente ejemplo: m de mallazo de acero corrugado, tipo B-500-S, en la solera del encauzamiento, constituido por barras de 10 mm separadas 20 cm en el paramento inferior y direccin longitudinal, barras de 12 mm separadas 15 cm en el paramento inferior y direccin transversal y barras de 10 mm en ambas direcciones del paramento superior colocadas cada 10 cm, incluso suministro, ferrallado, colocacin y parte proporcional de separadores, despuntes y solapes.

Superficie encofrada (moldajes) La unidad de medicin es el metro cuadrado (m ) de superficie encofrada tambin denominada moldaje o moldes en muchos pa ses sudamericanos . La definicin incluye las caractersticas del material: Madera, placas metlicas, fenlico, etc. Tambin tiene que especificar la tipologa de la superficie a encofrar segn su posicin, horizontal o vertical, o segn su geometra, plana, circular, etc. Puede indicarse en qu partes de la obra se localiza la unidad, por ejemplo ... cimentacin de... o ... losa de comprensin de.... La unidad de encofrado suele incluir como fases: El suministro del material, la colocacin de las placas de encofrado y los elementos 43
2

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos necesarios (anclajes, codales, puntales, etc.), el posterior desencofrado y la limpieza del encofrado para su posterior reutilizacin. Finalmente, tambin se destaca la parte proporcional de apeos, apuntalamientos, cimbras y desencofrante. Para poder tener en cuenta estos conceptos e incluirlos como un sobrecoste de la unidad, se definen en forma de incremento porcentual de materiales bsicos, puesto que a priori no es sencillo conocer la cantidad que interviene en la unidad. Se propone la siguiente definicin: m2 de superficie de encofrado, con placas metlicas, en paramentos verticales planos, en cimentacin de muro de contencin, incluso suministro de las placas de encofrado a pie de obra, colocacin, desencofrado, limpieza y parte proporcional de apeos, apuntalamiento y desencofrante.

Hormign (concreto) La unidad de medicin habitual es el metro cbico (m ) de hormign. La definicin debe hacer constar la tipologa del hormign: Pretensado (con armaduras pretesas o postesas), armado (incluye el acero en la misma unidad), para armar (el acero se incluye en otra unidad independiente) o en masa. Tambin se indican las caractersticas del material: Resistencia, consistencia, tamao mximo del rido y ambiente de exposicin. En ocasiones puede ser importante reflejar el tipo de cemento (por ejemplo un cemento resistente a sulfatos y agua de mar), la relacin agua/cemento o los aditivos. Otro aspecto importante a resaltar es la ubicacin: ... En cimentacin de..., ... en losa de compresin de..., ... en base de acera de..., etc. Sin embargo, es recomendable no especificar el tipo de maquinaria empleado en la fabricacin del hormign, con el fin de que el proceso sea lo ms general posible y no obligue al contratista la ejecucin de la unidad de obra de una manera determinada, a no ser que sea tcnicamente exigible. Finalmente, las fases de ejecucin que suelen considerarse si el hormign es fabricado en obra son: Fabricacin, transporte, vertido, vibrado y curado. En el caso de que el hormign se compre a una planta exterior, las fases que se consideran son: Suministro, vertido, vibrado y curado. Adicionalmente, la definicin del hormign debe indicar la cuanta de acero (kg/m3) o el 2 3 rendimiento de encofrado (m /m ) si estn incluidos en la definicin. Se incluye un ejemplo de definicin: m de hormign para armar, tipo HA-25/P/20/IIb, de resistencia caracterstica 25 N/mm2, consistencia plstica, tamao mximo del rido 20 mm, para ambiente IIb de exposicin normal, humedad media, en cimentacin de muro de contencin, incluso fabricacin en obra, transporte, vertido, vibrado y curado . Ocasionalmente pueden utilizarse otras unidades de medida alternativas al m : Metro cuadrado (m ): Si se utiliza esta unidad de medida (por ejemplo, en una losa), debe sealarse la dimensin del canto de la pieza. Metro (m): En este caso se indica, adems de la dimensin del canto de la pieza, el ancho de la misma (por ejemplo, en una viga).
2 3 3 3

2.3 Mediciones
Las mediciones de proyecto son la base para obtener el presupuesto. Se realizan sobre los planos del proyecto que deben estar dibujados a la escala adecuada para conseguir la mxima precisin. Siempre que sea posible, se leen directamente las cotas existentes sin recurrir a 44

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos medirlas sobre el plano, dado que esto puede dar lugar a errores importantes si el plano est mal delineado o se han producido cambios de escala por fotocopia. Las mediciones del proyecto deben mostrar, no slo la cantidad final de cada una de las unidades de obra consideradas, sino tambin el detalle de los clculos justificativos de su obtencin. Por ello se suelen disponer en forma de cuadros, que facilitan en gran manera su clculo y comprobacin. Las mediciones de proyecto no constituyen un documento contractual. Sirven de base para obtener el presupuesto pero no para obtener la valoracin de la obra realmente ejecutada, ya que sta se apoya en las mediciones reales de obra, mediante las correspondientes relaciones valoradas mensuales calculadas durante la fase de ejecucin. Las mediciones de obra y de proyecto no tienen por qu coincidir.

2.3.1 Mediciones auxiliares Las mediciones auxiliares son aquellas que por su alto grado de detalle, complejidad o extensin, se separan de la medicin general para una mejor comprensin y comprobacin posterior, evitando perder la continuidad expositiva. Cualquier medicin que convenga aislar del estado general de mediciones puede convertirse en una medicin auxiliar. El caso ms frecuente se produce por la utilizacin de computadoras; la justificacin de la medicin realizada se lleva a cabo mediante listados que se obtienen directamente de un modo automtico, o bien mediante un proceso de elaboracin a partir de ficheros creados por un programa, como en el ejemplo de la Figura 2.3. En estos casos, hay que describir, necesariamente, el procedimiento de medicin utilizado por la aplicacin, siendo conveniente incluir tablas que resuman la cubicacin realizada. Suele ser muy comn efectuar los clculos de las mediciones de una obra lineal de este modo. Por ejemplo, en una carretera se indica: La zona de ocupacin, el movimiento de tierras, las capas del firme, los riegos, etc.

Figura 2.3. Ejemplo de medicin auxiliar proveniente de un listado de computadora

En el caso de una obra de fbrica se detalla el hormign, el acero, el encofrado, etc., adjuntando los croquis necesarios para poder entender la medicin realizada (vase la Figura 2.4). Antes de la aparicin de las computadoras, tambin se utilizaban tablas elaboradas manualmente a partir

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos de modelos existentes, por ejemplo para movimiento de tierras (mediciones para cada perfil transversal) y aceros en armaduras pasivas (despieces).

Figura 2.4. Medicin auxiliar de una obra de fbrica

2.3.2 Medicin de las unidades de obra La medicin hay que realizarla con orden, claridad y exactitud de modo que sea posible identificar fcilmente la procedencia de los datos que dan lugar a las diferentes mediciones parciales. Realizar las mediciones con orden supone evitar olvidos y equivocaciones; adems facilita la localizacin de las diversas unidades de obra que la integran con objeto de poder interpretarlas y que cualquiera pueda efectuar su comprobacin. La medicin va siempre precedida por la definicin de la unidad de obra correspondiente. La exactitud se logra asegurndose que los datos utilizados son correctos, comprobando posteriormente las operaciones efectuadas. Es fundamental, en cualquier caso, que la obra quede perfectamente definida sin ningn tipo de ambigedades. En el estado de mediciones hay que hacer referencia a mediciones auxiliares, planos, etc. Tambin es necesario explicar adecuadamente el criterio de medicin utilizado en cada caso. 3 2 Las unidades de medida que se emplean normalmente son: m , m , m, kg ud, si las partidas a medir se presenten bajo la forma de unidades de volumen, superficie, longitud, peso o unidades simples, respectivamente. La unidad de medicin utilizada debe coincidir con la prevista en el captulo de medicin y valoracin del pliego de prescripciones tcnicas particulares.

2.3.3 Ejemplos de medicin En la mayora de las ocasiones la medicin de las unidades de obra puede realizarse fcilmente aplicando nociones bsicas de geometra y de clculo. Las mediciones de unidades simples, 46

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos longitudes o superficies son claros ejemplos de esta sencillez. Habitualmente se miden sobre los planos debidamente acotados o directamente en el programa de CAD. Para realizar la medicin de superficies puede resultar conveniente descomponer en figuras geomtricas ms simples. En cuanto a las mediciones de volmenes y pesos, se detallan a continuacin, al ser las nicas que entraan alguna pequea dificultad.

Medicin de volmenes Las unidades de obra que se miden por volumen son, por ejemplo, los hormigones o el movimiento de tierras (desmontes, terraplenes, pedraplenes, excavaciones, rellenos, etc.). En el proyecto, la medicin se realiza sobre los planos debidamente acotados (medicin sobre perfil). En la obra, se mide el volumen directamente en los planos o sobre los perfiles reales. Otra forma de realizar la medicin en la obra es mediante la cubicacin del medio de transporte del material, aunque no suele ser habitual ya que puede dar lugar a errores importantes. Para realizar la medicin de un volumen regular se descompone la seccin en tringulos, rectngulos o trapecios, se calculan las diferentes reas, se suma el total y, finalmente, se multiplica por la longitud. La medicin del movimiento de tierras entraa la dificultad adicional de que la seccin tipo no es uniforme, sino que vara a lo largo de un eje. En este caso, se toman perfiles transversales, generalmente equidistantes y perpendiculares al citado eje, tal y como se refleja en los esquemas representados en la Figura 2.5; el primero representa una seccin en desmonte y otra en terrapln, mientras que el segundo son dos secciones mixtas en desmonte y terrapln. En planos y en mediciones aparece la distancia entre perfiles y las superficies de desmonte y terrapln, si se trata de movimiento de tierras. El volumen se obtiene mediante la aplicacin de las expresiones que se adjuntan a continuacin; la nomenclatura utilizada est grafiada en la citada Figura 2.5. a) Dos secciones consecutivas, ambas en desmonte o terrapln: =( + 2 )

b) Una seccin en desmonte y otra en terrapln (vase el esquema de la izquierda de la Figura 2.5) (Estas frmulas son aproximadas, excepto en el caso de que la seccin de rea sea normal al eje de la explanacin): =( + ) 2

=(

c) Dos secciones mixtas en desmonte y terrapln (vase el esquema de la derecha de la Figura 2.5):

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos =( =( + 2 + 2 ) ) +( +( + + ) ) 2 2

Figura 2.5. Esquemas de medicin del movimiento de tierras para una seccin en desmonte y otra en terrapln (izquierda) y dos secciones mixtas en desmonte y terrapln (derecha)

Al excavar el terreno y desprenderlo de su estado natural, se produce un aumento de volumen o esponjamiento, que hay que tener en cuenta para el transporte del material a vertedero. En aquellos casos en los que parte del material se reutiliza para un posterior relleno, es necesario tener en cuenta el coeficiente de esponjamiento del material (por ejemplo, para un terreno limoarcilloso puede suponerse: Cesp 1,3). Se procede de la siguiente forma simplificada: m de excavacin y transporte a acopio en obr a,...: Se mide sobre perfil de excavacin 3 (Vexc = A m ). m de relleno procedente de material acopiado,...: Se mide sobre perfil de relleno (V rel = 3 B m ). m3 de transporte a vertedero,...: Se mide por diferencia entre excavacin y relleno teniendo en cuenta el coeficiente de esponjamiento: V trn = Cesp x (Vexc-Vrel) = 1,3 x (A-B) 3 m.
3 3

Medicin de pesos Las unidades de obra que se miden por peso son, por ejemplo, los aceros, las mezclas bituminosas o las escolleras. Se emplea, como unidad de medida normalmente el kilogramo (kg) o la tonelada (t), dependiendo de que el precio del material se pague en el mercado en kg o t. En proyecto, la medicin se realiza sobre los planos debidamente acotados. En obra, el acero en redondos se mide sobre los planos de despiece, mientras que las mezclas bituminosas y las escolleras se miden por peso, en bscula, sobre el vehculo de transporte. Para realizar la medicin de proyecto se obtiene en primer lugar el volumen y posteriormente se multiplica por el 48

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos peso especfico correspondiente, obtenindose el peso total. En el caso de unidades como la escollera, pedraplenes, etc., se debe tener en cuenta el ndice de huecos, que es necesario descontar previamente al volumen antes de calcular el peso. continuacin se adjunta un ejemplo de medicin de kg de acero en armaduras pasivas,...: nredondos = (longitud perimetral / separacin entre redondos) + 1 S1 redondo (m ) = 3.14 x / 4, siendo en m S (m ) = nredondos x S1 redondo (m ) V (m ) = L (m) x S (m ) P (kg) = V (m ) x (kg/m ), siendo = 7850 kg/m3 En la prctica, puede simplificarse el clculo partiendo de tablas que especifican el peso por metro lineal (PML en kg/m) para cada dimetro: nredondos = (longitud perimetral / separacin entre redondos) + 1 Longitud total (m) = longitud x nredondos P (kg) = L (m) x PML (kg/m)
3 3 3 2 2 2 2 2

2.3.3 Relacin con el programa de trabajos Durante la redaccin del programa de trabajos, es necesario decidir qu actividades se seleccionan para representar, lo ms fielmente posible, los trabajos a realizar para construir la obra. Cada una de estas actividades dispone de un equipo de trabajo, formado por maquinaria y mano de obra, que trabaja a un rendimiento determinado con el fin de producir una determinada cantidad. De este modo se obtienen los tiempos previstos para cada actividad. Una vez interrelacionadas las actividades se determina el plazo total de la obra. Generalmente, por necesidad o por comodidad, las actividades consideradas en el programa suelen ser agrupaciones de unidades de obra definidas en el estado de mediciones. Por lo tanto, en las mediciones del proyecto no tiene por qu aparecer explcitamente la medicin de aqullas. Es necesario medir estas actividades para el programa de trabajos e incluirlas en el anejo. Estas mediciones suelen ser relativamente sencillas e inmediatas partiendo de las mediciones de las unidades de obra que figuran en el documento n 4.

2.3.4 Ratios de mediciones Es conveniente almacenar datos histricos que permitan, a posteriori, analizar proyectos y aprender de ellos. Dentro de esta filosofa de mejora continua de la organizacin, pueden extraerse ratios de las mediciones de un proyecto que, tras su correcto almacenamiento en una base de datos, pueden servir de punto de partida para otros trabajos o proyectos posteriores. Por ejemplo, pueden obtenerse ratios de: Acero por metro cuadrado de forjado para una tipologa y condiciones determinadas, superficie de pavimentos por unidad de amarre en un puerto o unidad de aparcamiento, volumen de hormign por superficie de muro pantalla, longitud de canalizacin 49

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos por superficie de un puerto o nmero de amarres, etc. Estos ratios pueden aplicarse a estudios previos, memorias valoradas, anteproyectos, etc.

2.4 Clculo de los Precios


Una vez definidas las unidades de obra y obtenidas las mediciones, es necesario proceder al clculo del precio de cada unidad de obra comprendida en el proyecto. Se lleva a cabo a partir de los precios de mercado de materiales, maquinaria y mano de obra, combinados con el rendimiento de los equipos de trabajo (formados por maquinaria y mano de obra) que componen una unidad de obra. Estos rendimientos sirven tambin para la elaboracin del programa de trabajos. Todos estos clculos se incluyen en el anejo de justificacin de precios que se adjunta en el documento n 1 del proyecto. El objeto del anejo de justificacin de precios es, por lo tanto, determinar los precios de las diferentes unidades de obra y de las partidas alzadas previstas en el proyecto que servirn de base posteriormente para la elaboracin de los cuadros de precios y del presupuesto. Para que el estudio de los precios sea lo ms ajustado posible es necesario que las unidades de obra estn bien elegidas y definidas. Siempre hay que tener presente que el conjunto de todas las unidades comprende la obra en su conjunto y que, adems, no puede haber solape o interferencia entre ellas. Con los precios de las unidades de obra se forman los cuadros de precios. La multiplicacin de los precios unitarios por las mediciones correspondientes da lugar al presupuesto de las obras proyectadas. Todo ello queda reflejado en la siguiente formulacin: PL = (i pi x mi) x (1 + GG + BI) x (1 + IVA) siendo: PL pi mi i GG BI IVA presupuesto base de licitacin del proyecto precio unitario de proyecto medicin de proyecto nmero total de unidades de obra de proyecto gastos generales de la empresa en tanto por uno, segn el proyecto beneficio industrial de la empresa en tanto por uno, segn el proyecto impuesto sobre el valor agregado en tanto por uno

En cuanto a la estructura del anejo de justificacin de precios, en primer lugar y tras indicar su objeto, se justifican en apartados diferentes cmo se han obtenido los precios bsicos de la mano de obra, los materiales y la maquinaria que participan en todas las unidades de obra del proyecto. continuacin, se obtiene el coeficiente K de costes indirectos que se aplicar posteriormente a todas las unidades de obra. Si se repite alguna actividad en varias unidades de obra, stas se justifican como precios auxiliares. Finalmente, se calcula en el ltimo apartado el precio unitario de cada unidad de obra. En los sub-epgrafes siguientes se indica cmo se obtiene y qu ha de contener cada uno de los apartados que componen el anejo. No obstante, previamente se realiza un recorrido por las etapas ms significativas del proceso proyecto-

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos construccin explicando cmo interviene el clculo de los precios y el presupuesto total (o coste total, segn el caso), en cada una de ellas.

2.4.1 Etapas La expresin matemtica para calcular el presupuesto del proyecto, vista en el epgrafe anterior, se aplica durante la fase de diseo del proceso proyecto-construccin. Sin embargo, durante la fase de construccin tambin ser necesario calcular los precios en diferentes etapas y circunstancias. Fundamentalmente, la justificacin de precios vuelve a ser necesaria en tres momentos clave: Durante la licitacin de la obra, antes del inicio de la obra y durante su construccin. Se adjunta un resumen grfico en la Figura 2.6 de las etapas en las que es necesario calcular los precios de las unidades de obra.

Figura 2.6. Etapas donde se precisa calcular los precios de las unidades y el presupuesto de la obra

Etapa de licitacin La justificacin de precios realizada en el proyecto sirve a las empresas constructoras para elaborar su oferta econmica. sta se obtiene estudiando los precios unitarios ms significativos del proyecto. El porcentaje analizado oscila normalmente entre el 60% y el 90% de los precios, dependiendo del tiempo disponible para estudiarlos y del inters que tenga la empresa en la adjudicacin de la obra. En el estudio econmico se consideran: Precios de suministradores de materiales, subcontratistas, costes de mano de obra y maquinaria propia de la empresa y rendimientos previstos, obtenidos de la base de datos de la empresa o de la experiencia de los ingenieros que trabajan en ella. Con todo ello se confecciona el coste previsto por la empresa que, incrementado con los gastos generales de la empresa y el beneficio previsto por la misma, ajustan el precio a ofertar. Las mediciones se suponen invariables con respecto a las del proyecto. La multiplicacin del precio a ofertar por las mediciones da lugar al presupuesto ofertado. El cociente entre ste y el presupuesto del proyecto es el denominado coeficiente de adjudicacin. A continuacin se refleja la expresin matemtica del clculo: PO = (i ci x mi) x (1 + GG + BI) x (1 + IVA) siendo: PO presupuesto ofertado por la empresa constructora 51

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos ci GG BI coste unitario previsto por la empresa constructora gastos generales de la empresa constructora en tanto por uno beneficio industrial previsto por la empresa en tanto por uno coeficiente de adjudicacin en tanto por uno coeficiente de baja en tanto por uno

CA = PO/PL CB = 1 PO/PL

No obstante, en muchas ocasiones el precio ofertado no tiene en cuenta el estudio realizado, sino que la oferta econmica de la empresa constructora considera el coste de oportunidad de otros aspectos. La ubicacin cercana a otra obra o a la sede de la empresa, la necesidad de mantener el nivel de obra contratada o la singularidad de la obra pueden influir mucho en la decisin que tomar la gerencia de la empresa sobre la proposicin econmica a presentar en la licitacin del contrato de obra.

Etapa previa al inicio de la obra Una vez adjudicada la obra y antes de iniciarse la misma, la empresa constructora adjudicataria del contrato de obra repite el proceso anterior, pero a un nivel de detalle mximo, estudiando todas las unidades y no un porcentaje significativo de ellas. De este modo se puede estimar a priori el beneficio o prdida global. Se toman datos de los suministradores y subcontratistas que vayan a colaborar en la obra con los precios definitivos ofertados. Se planifica la obra de modo que los rendimientos se aproximen a la realidad. La expresin matemtica del clculo es: PI = (i ci x mi) x (1 + GG + BI) x (1 + IVA) siendo: PI ci revisin inicial del presupuesto previsto por la empresa constructora coste unitario revisado por la empresa constructora

PO PI desviacin inicial estimada respecto al presupuesto ofertado, en valor absoluto PI coste final previsto de la obra para la empresa si BI = 0 (beneficio nulo)

PO PI beneficio inicial estimado respecto al presupuesto ofertado, en valor absoluto

Etapa de ejecucin Durante la construccin de la obra, la empresa constructora actualiza los datos iniciales segn van obtenindose rendimientos reales, se ajustan precios y aparecen los imprevistos; esto implica un proceso de control y puesta al da permanente del plan de obra. Mediante este procedimiento se analiza la evolucin econmica de la obra a lo largo de su ejecucin, lo cual permite adoptar soluciones de emergencia cuando se estime conveniente, de modo que optimice el resultado econmico final. Es un proceso de planificacin y control retroalimentado. A continuacin se detallan las formulaciones matemticas del clculo: PN = (j cj x mj) x (1 + GG + BI) x (1 + IVA) 52

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos PC = (j pj x mj) x (1 + GG + BI) x (1 + IVA) x CA siendo: PN revisin N del presupuesto previsto por la empresa constructora (N = 1,2,3,)

cj coste real (o estimado en la revisin N) de la unidad de obra para la empresa constructora pj precio unitario de proyecto o precio nuevo aprobado

mj medicin real (o estimada en la revisin N) de la unidad de obra j PC PF nmero real de unidades de obra (o estimado en la revisin N) presupuesto final certificado a la empresa constructora coste final de la obra para la empresa si BI=0 (beneficio nulo)

PCPO desviacin final respecto al presupuesto ofertado, en valor absoluto PCPF beneficio final respecto al presupuesto certificado, en valor absoluto La direccin de obra, durante la fase de construccin, se sirve de la justificacin de precios para elaborar los precios contradictorios de las nuevas unidades que aparecen durante la ejecucin de las obras. Estos precios nuevos deben basarse en los criterios y precios elementales establecidos durante la redaccin del proyecto.

2.4.2 Tipologa de costes El clculo de los precios de las distintas unidades de obra se basa en la determinacin de los costes directos e indirectos precisos para su ejecucin. La suma de costes directos e indirectos es el importe de ejecucin material de la unidad de obra. Este importe incluye todos los costes que se producen dentro del recinto de la obra con cargo a la empresa constructora. Se consideran costes directos, aquellos que se producen en la propia obra y que pueden atribuirse directamente a una unidad de obra concreta: La mano de obra, los materiales, la maquinaria, las herramientas y los medios auxiliares. La mano de obra interviene directamente en la ejecucin de la unidad que se trate; para cada unidad de obra hay que determinar las diversas categoras laborales que intervienen en ella, estableciendo el tiempo empleado y el coste de su hora de trabajo. Para cada unidad hay que comprobar los diversos materiales que intervienen en ella y fijar para cada uno de ellos, la cantidad empleada en la unidad y su coste puesto a pie de obra. Se deben considerar tambin los materiales auxiliares necesarios para la ejecucin de la unidad, pero que no quedan integrados en la misma. Pueden ser materiales cuyo empleo supone su destruccin, como los explosivos; igualmente, hay que tener en cuenta los materiales que pueden utilizarse para ejecutar ms de una unidad, como los encofrados, para los que se tiene en cuenta su utilizacin mltiple y su posible valor residual. En cuanto a la maquinaria que interviene en cada unidad, hay que establecer el tiempo empleado y el coste de su hora de funcionamiento efectivo. Finalmente, las herramientas y los medios auxiliares pueden calcularse, dada la posible dificultad de su estimacin, como un porcentaje sobre el coste total de la mano de obra, de la maquinaria o de la suma de materiales, maquinaria y mano de obra; ocasionalmente tambin se puede fijar su coste directo. 53

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos Se consideran costes indirectos los que se producen dentro del recinto de la obra y que no pueden atribuirse a una unidad de obra en particular sino al conjunto de la obra. Se reparten entre todas ellas como un porcentaje de los costes directos. Destacan los siguientes: Personal tcnico: Jefe de obra y ayudantes, encargado general, encargados especializados, topgrafos, delineantes y auxiliares tcnicos. Personal administrativo: Jefe administrativo de la obra y sus auxiliares. Construcciones: Oficinas para uso de la propiedad y del constructor, almacenes, talleres, vallado de la obra, acondicionamiento de accesos y zonas de aparcamiento, etc.; el valor de las edificaciones se estima por m2 de superficie a construir. Instalaciones, maquinaria y medios auxiliares: Obra civil, equipamientos de produccin y maquinaria de aplicaciones mltiples no incluida en los costes directos; vehculos de uso general adscritos a la obra; derechos de enganche y coste de las instalaciones provisionales de energa, agua, telfono; etc. Consumos: Alumbrado, agua, telfono, papelera, energa y carburantes de la maquinaria no incluida como coste directo. Dietas, gratificaciones, manutencin y costes de kilometraje a abonar por desplazamientos del personal no incluido como coste directo; el coste del transporte de la mano de obra directa tambin suele incluirse en este apartado. Gastos varios: Replanteo y liquidacin, limpieza y mantenimiento durante la construccin de la obra, asesoras tcnicas y jurdicas, comidas de trabajo, publicidad, seguros, indemnizaciones a terceros, etc.

La Figura 2.7 es un ejemplo tpico de estructura organizativa de la gerencia de una obra que requiere tres ingenieros, un topgrafo, un encargado general, tres capataces, un administrativo y un ayudante de topografa; los costes de estos recursos humanos repercuten indirectamente en la obra. Finalmente, los costes indirectos se cifran como un porcentaje de los costes directos, idntico para todas las unidades de obra; dicho porcentaje se denomina coeficiente K de costes indirectos.

Figura 2.7. Ejemplo de estructura organizativa de la gerencia de una obra

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos 2.4.3 Mano de obra Se elabora una lista con todas las categoras laborales y ramas de la construccin que van a intervenir en la obra: Pen ordinario, pen especializado, ayudante, oficial 2, oficial 1, carpinteros, ferrallistas, encofradores, etc. Para cada una de las categoras laborales se calcula el coste de la hora de trabajo. Este coste es equivalente al que le supone a la empresa la hora efectiva de trabajo, y se obtiene dividiendo el coste empresarial anual entre el nmero de horas anuales trabajadas. El coste empresarial est compuesto generalmente por tres partidas: Las retribuciones (o salario), el plus extrasalarial y las cargas sociales. Otra manera de obtener los precios bsicos de la mano de obra, es directamente del convenio anual de la construccin o bien de publicaciones de cuadros de precios de la construccin. En cualquier caso, es necesario adjuntar un listado en el que se especifique, para cada precio bsico: Un cdigo, la definicin de la categora laboral y el precio bsico de la misma, indicando la publicacin que ha servido de fuente.

2.4.4 Materiales El listado de precios bsicos de materiales comprende todos aquellos que intervienen en la ejecucin de las unidades de obra, ya sean materiales que forman parte de la unidad o materiales auxiliares necesarios nicamente para su ejecucin y que luego no forman parte de la misma. Los precios de los materiales se pueden obtener a partir de: Bases de precios. Revistas especializadas. Listas de precios actualizadas de fabricantes y suministradores. Precios oficiales de algunos materiales publicados en boletines oficiales. Proyectos recientes, adaptando los precios segn la localizacin geogrfica y el tiempo transcurrido.

No todos los materiales que se utilizan en las obras son tratados como materiales a pie de obra. La casustica es variada: Materiales suministrados en origen, principalmente procedentes de una cantera propia del constructor que no se explota industrialmente: Zahorras, pedraplenes y escolleras; en este caso, el precio del material incluye nicamente su adquisicin. Materiales suministrados en origen y cargados sobre camin, sobre todo procedentes de una cantera externa al constructor y explotada industrialmente: Zahorras, pedraplenes y escolleras; el precio del material incluye, nicamente, su adquisicin y carga sobre camin. Materiales suministrados sobre camin a pie de obra: Vigas y placas prefabricadas; el precio del material incluye la adquisicin, carga y transporte a pie de obra, pero no la descarga del material. Materiales suministrados a pie de obra: El resto de los materiales; el precio del material incluye la adquisicin, carga, transporte y descarga a pie de obra.

Para cada material hay que calcular su coste a pie de obra, que se obtiene incrementando el precio de adquisicin en origen, con los costes de carga, descarga y transporte. En algunos 55

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos materiales hay que considerar un sumando adicional que es el correspondiente a prdidas, roturas o mermas, inevitables en su manipulacin. A la hora de obtener su precio, este sumando suele estimarse como un porcentaje del precio de adquisicin (entre el 1 y el 10% segn los casos). En la Tabla 2.1 se adjuntan, tabulados, cuatro ejemplos correspondientes a cada uno de los casos explicados previamente.
Cdigo MAT-1 MAT-2 MAT-3 MAT-4 Ud t m3 m m Definicin Escollera... Zahorra artificial... Viga prefabricada... Bordillo...
Extraccin o fabricacin

Carga 0,80 30,00 0,20

Transporte

Descarga

Total 11,00 7,00 236,00 6,80

11,00 6,20 190,00 5,80

16,00 0,50

0,30

* Los ejemplos del presente captulo estn extrados de un texto espaol por lo que la moneda utilizada es el euro () Tabla 2.1. Ejemplos de obtencin de precios de materiales bsicos

En cada proyecto se debe hacer un estudio detallado de la procedencia de los diversos materiales necesarios para la ejecucin de la obra, con objeto de conocer las distancias de transporte de cada uno de ellos. Se realiza un estudio detallado de la zona, y se incluye en el estudio un plano, a escala adecuada, en el que se sealan los correspondientes puntos de procedencia de los materiales; en l se especifica la localizacin de canteras y tipo de material, localizacin de prstamos y vertederos, plantas de hormigonado y plantas de aglomerado asfltico. A partir de este estudio de materiales puede estimarse su precio bsico; en la mayora de las obras de ingeniera civil, los materiales naturales son los ms importantes desde el punto de vista econmico. Asimismo, el proyectista suele basarse en proyectos anteriores para la obtencin de los precios. No obstante, es importante que los precios reflejen el estado real de valoracin del mercado, por lo que ser necesaria la verificacin de los datos disponibles con datos reales. Tambin es necesario adjuntar un listado en el que se especifique, para cada material, el cdigo, la unidad de medida, la definicin del material y su precio bsico o elemental.

2.4.5 Maquinaria Para el clculo de los precios de la maquinaria se utiliza un mtodo que establece que el coste horario total de una mquina se obtiene como suma del coste horario intrnseco en funcin del valor econmico de la mquina y del coste horario complementario. Como se ha sealado, el coste horario intrnseco es funcin del valor de cada mquina. La amortizacin de la mquina est afectada por la inflacin. Con objeto de recoger estas influencias, se considera ms adecuado emplear el valor de reposicin que tenga la mquina, si est disponible en el mercado, o el de una equivalente. Pueden encontrarse algunas publicaciones que proporcionan el valor de reposicin de cada mquina. El coste intrnseco es proporcional al valor de la mquina y est formado por: Inters del capital invertido en la mquina. Seguros y otros gastos fijos.

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos Reposicin del capital invertido: Se considera que debe ser recuperado en parte por tiempo de disposicin (la debida a prdida de valor por obsolescencia) y el resto por tiempo de funcionamiento (por desgaste de sus componentes originales). Reparaciones generales y conservacin: Se supone que, si la mquina est parada, no origina desgastes, roturas, ni desarreglos en sus componentes. Se desprecia el valor de los trabajos de conservacin cuando la mquina est parada. Por ello este captulo de costes se carga directamente a las horas de funcionamiento.

El coste complementario no depende del valor de la mquina, sino de otras caractersticas de la misma. Est constituido por la mano de obra para la utilizacin y conservacin de la mquina y por los consumos. Respecto a la mano de obra se refiere normalmente al maquinista. Como es natural, en cuanto a remuneracin debe ajustarse a los costes horarios segn el convenio, considerando que el coste del personal es el correspondiente a los das de puesta a disposicin, est o no funcionando la mquina. El coste complementario refleja el coste de los diferentes consumos que necesita la mquina; estos pueden ser primarios o secundarios. Los primeros son el gasleo, la gasolina y la energa elctrica; varan fundamentalmente con las caractersticas del trabajo y el estado de la mquina. Los consumos secundarios se estiman como un porcentaje sobre el coste de los consumos principales; estn constituidos por lubricantes y accesorios para los mismos fines. En la Tabla 2.2 se indican los promedios de los consumos principales y secundarios, supuestas unas condiciones normales de la mquina y del trabajo a ejecutar; los secundarios se indican como porcentaje del principal.
Consumo principal Gasleo: 0,10 a 0,15 litros/CV Gasolina: 0,20 a 0,30 litros/CV Energa elctrica: 0,60 a 0,80 KW Consumo secundario (en % del principal) Gasleo: 20% Gasolina: 10% Energa elctrica: 5%

Tabla 2.2. Consumos en maquinaria de construccin

2.4.6 Costes indirectos La justificacin de costes se completa mediante el clculo de los costes indirectos (CI); stos se obtienen o expresan como un porcentaje de los costes directos (CD). La obtencin del coste de ejecucin material (CM) atiende a la expresin: CM=CD+CI=CD x (1+K) siendo K el coeficiente de costes indirectos. Si el promotor es una administracin pblica generalmente se aplica una Orden Ministerial en la que el coeficiente K puede descomponerse en varios sumandos. En el ejemplo de Espaa estos sumandos son los siguientes: K1: Porcentaje que relaciona los costes indirectos y directos de la obra; en ningn caso puede superar el 5% en obras realizadas para la administracin pblica. K2: Porcentaje que estima los imprevistos (1% para obras terrestres, 2% para obras fluviales y 3% para obras martimas).

El procedimiento a seguir para la obtencin del coeficiente K es el que se explica a continuacin: Obtencin previa de m j (medicin de la unidad de obra j). Clculo previo de uj (precio unitario de la unidad de obra j, sin costes indirectos). 57

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos Presupuesto total de la obra sin tener en cuenta los costes indirectos previstos, es decir, coste directo de la obra: CD = j (mj x uj). Estimacin del coste indirecto total (CI) de la obra, debido a personal, construcciones, instalaciones, maquinaria, medios auxiliares, consumos, dietas y gastos varios. K1 = CI / CD (en tanto por uno). K = K1 + K2 Modificacin de los precios unitarios teniendo en cuenta los costes indirectos: p j = (1 + K) x uj. Obtencin del nuevo presupuesto total de la obra teniendo en cuenta los costes indirectos: CM = j (mj x pj).

2.4.7 Precios auxiliares En la mayora de los proyectos aparecen actividades que son de uso o aplicacin en la formacin de diversas unidades de obra. Esto ocurre, por ejemplo, con la fabricacin de materiales compuestos (morteros, hormigones o aglomerados asflticos), el transporte de tierras (terraplenes o productos sobrantes a vertedero), ejecucin de fbricas de ladrillo, etc. Para evitar el repetir la justificacin de estas actividades que pueden aplicarse en varias unidades, el proyectista recurre a la creacin de precios auxiliares. La formacin de estos precios auxiliares no considera los costes indirectos, los cuales se agregan posteriormente a las correspondientes unidades de obra. En la Tabla 2.3 se incluye un ejemplo de formacin de un precio auxiliar.
UX03 m3 Fabricacin de hormign, tipo HM-20/P/40/I, de resistencia caracterstica 20 N/mm2, de consistencia plstica, tamao mximo del rido 40 mm, para ambiente de exposicin no agresiva, incluso transporte MATERIALES IMPORTE () CDIGO UD DEFINICIN COSTE PARCIAL TOTAL (/UD) MT005 0,308 t Cemento CEM I-32,5 Arena de 82,00 6,37 25,26 MT006 0,585 t granulometra 0/5 lavada y 5,17 4,75 3,73 2,02 MT007 0,390 t triturada Grava de granulometra 4,75 0,44 0,93 3,71 MT008 0,195 t 5/10 lavada y triturada Grava de 0,08 MT009 0,780 t granulometra 10/20 lavada y MT0010 0,190 m3 triturada Grava de granulometra 20/40 lavada y triturada Agua 35,71 para hormign MAQUINARIA IMPORTE () CDIGO HORA TIPO COSTE PARCIAL TOTAL (/H) MQ005 1/15 4 x Planta de hormign Camin 55,23 33,91 3,68 9,04 MQ006 1/15 hormigonera 12,72 MANO DE OBRA IMPORTE () CDIGO HORA CATEGORA COSTE PARCIAL TOTAL (/H) 0,00 HERRAMIENTAS Y MEDIOS AUXILIARES 10 % s/ mano obra SUMA DE COSTES DIRECTOS (en euros) Tabla 2.3. Ejemplo de formacin de un precio auxiliar 0,00 48,43

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos 2.4.8 Precios unitarios El clculo de los precios unitarios se realiza por combinacin de los costes de mano de obra, maquinaria y materiales con los rendimientos de los equipos de trabajo. Un equipo es un grupo formado por maquinaria y mano de obra que trabaja conjuntamente en la ejecucin de la unidad de obra. Cada equipo est compuesto por: Maquinaria principal, maquinaria secundaria y mano de obra, considerndose que todo el equipo trabaja segn el rendimiento de la maquinaria principal. Con la actual mecanizacin de las obras de ingeniera civil no es frecuente encontrar mano de obra que trabaje aisladamente en la ejecucin de una unidad de obra, sino que suelen hacerlo conjuntamente con la maquinaria; en este caso, es el rendimiento de la mquina el que condiciona, dado que el trabajador se convierte en operario de la misma. No obstante, en edificacin existen muchas unidades de obra en las que la intervencin de la mano de obra es fundamental y es la que determina el rendimiento: Albailes, encofradores, pintores, etc. Otro aspecto importante a considerar es la intervencin de varios equipos en una misma unidad 3 de obra. Cada uno de ellos puede desarrollar una parte de la unidad. Por ejemplo, la unidad m hormign armado... i/acero... i/ encofrado... est formada por tres eq uipos: Un equipo de encofrado, otro de ferrallado y un ltimo equipo de hormigonado. Los rendimientos son el tema clave en la formacin de precios y deben particularizarse para cada obra. Los datos de rendimientos que utilizan los proyectistas proceden de: La experiencia propia obtenida de la prctica en obra y en proyectos similares, con una actualizacin permanente de los datos (proyectos, estudios de ofertas para licitacin de obras, control de rendimientos de obras, etc.). Rendimientos obtenidos de revistas y publicaciones especializadas. Rendimientos incluidos en otros proyectos similares, de los que se tenga conocimiento que han coincidido con los reales de obra y que puedan adaptarse a las circunstancias especiales de la obra. Razonndolos directamente, sobre todo en aquellas actuaciones cclicas (pala que carga sobre camiones que transportan el material a vertedero, etc.), analizando tiempos de carga y descarga, velocidad media de recorrido, distancia, capacidad de los camiones y de la pala, etc.

Es evidente que los rendimientos deben estudiarse con mayor profundidad si tienen una repercusin importante en el coste total de la obra o suponen actuaciones singulares, poco comunes o muy influenciables por el entorno de la obra. Para llevar a cabo la justificacin de precios es muy importante, por lo tanto, la relacin con el programa de trabajos, los equipos y los rendimientos previstos. Para calcular el precio de ejecucin material de cada unidad de obra o precio unitario, hay que determinar primero los costes directos por combinacin de los costes de mano de obra, maquinaria y materiales con los rendimientos de los equipos, obtener la suma de los mismos y aplicar, finalmente, el porcentaje de costes indirectos. En la Tabla 2.4 se adjunta un ejemplo de formacin de un precio unitario.

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos


UO02 m2 Tablestacado no recuperable, de acero al carbono, en trasds derecho de canal y muro, incluso suministro, colocacin e hincado con medios mecnicos MATERIALES IMPORTE () CDIGO UD DEFINICIN COSTE PARCIAL TOTAL (/UD) MT003 1,00 m2 Tablestaca no recuperable de 105,00 105,00 acero al carbono 105,00 MAQUINARIA IMPORTE () CDIGO HORA TIPO COSTE PARCIAL TOTAL (/H) MQ017 1/12 Martinete de cada libre y simple 54,45 42,35 4,54 3,53 MQ002 1/12 efecto Camin gra de 5 t 8,07 MANO DE OBRA IMPORTE () CDIGO HORA CATEGORA COSTE PARCIAL TOTAL (/H) MO003 1/12 Pen especialista 14,20 1,18 HERRAMIENTAS Y MEDIOS AUXILIARES 10 % s/ mano obra SUMA DE COSTES DIRECTOS SUMA DE COSTES INDIRECTOS (5+2) % s/ coste directo TOTAL PRECIO DE EJECUCIN MATERIAL (en euros) Tabla 2.4. Ejemplo de formacin de un precio unitario 1,18 0,12 114,37 8,01 122,38

2.4.9 Partidas alzadas El presupuesto se puede completar mediante las partidas alzadas. Normalmente, se utilizan cuando el proyectista detecta escasez de datos concretos o fiables relativos a alguna actividad que se prev necesario ejecutar durante el transcurso de las obras. Las partidas alzadas pueden ser de dos tipos: Abono ntegro o a justificar. Las partidas alzadas tambin se analizan y justifican en el anejo de justificacin de precios. Las partidas alzadas de abono ntegro tienen el mismo carcter que los precios unitarios. La medicin total de una partida alzada de abono ntegro es siempre la unidad. Se abonan al constructor en su totalidad una vez efectuados los trabajos a que se refieren; en algn caso tambin pueden acordarse abonos parciales que deben reflejarse en el pliego de prescripciones tcnicas particulares. Las partidas alzadas de abono ntegro siempre figuran en los cuadros de precios y en la relacin de precios unitarios del anejo de justificacin de precios. Un caso muy tpico de partida alzada de abono ntegro es la prueba de carga de una estructura. Las partidas alzadas a justificar son aquellas actividades que son susceptibles de ser medidas. Su valoracin se realiza mediante los precios del proyecto y las mediciones correspondientes. Los precios unitarios son los que figuran en el cuadro de precios n 1 o bien nuevos precios (precios contradictorios) aprobados por la administracin. Las partidas alzadas a justificar no figuran en los cuadros de precios ni en la relacin de precios unitarios del anejo de justificacin de precios. Pueden citarse, a modo de ejemplo, el agotamiento de excavaciones, el acondicionamiento de accesos o el control de calidad.

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos

2.5 Cuadros de Precios


Los precios de ejecucin material de las diversas unidades de obra que conforman el proyecto vienen agrupados en el presupuesto en dos cuadros de precios que se denominan 1 y 2. El cuadro de precios n 1 comprende la relacin completa de precios unitarios que intervienen en la elaboracin del presupuesto. El cuadro de precios n 2 est formado por la descomposicin de los precios del cuadro n 1 con el fin de poder valorar y abonar las obras incompletas. No hay que confundir, en ningn caso, la descomposicin de precios del cuadro n 2 con la justificacin de precios que se incluye generalmente como anejo a la memoria. sta ltima se utiliza para calcular los precios unitarios de la manera ms exacta posible, mientras que la segunda es una divisin de conceptos que intervienen en el precio de modo que sea factible su pago por fases. Ambos cuadros de precios tienen carcter contractual por lo que cada precio all indicado forma parte del contrato. Adems, van firmados por el proyectista. Si en el transcurso de la ejecucin de la obra aparecen unidades nuevas no contempladas en los cuadros de precios, se crean los denominados precios contradictorios. stos han de basarse, si es posible, en los precios elementales que figuran en el anejo de justificacin de precios.

2.5.1 Cuadro de precios unitarios El cuadro de precios n 1 tiene por objeto especificar los precios de ejecucin material de las diversas unidades de obra, expresados en letra y en nmero, para evitar cualquier tipo de error. En este cuadro tambin se incluyen, en caso de existir, las partidas alzadas de abono ntegro, pero no las que son a justificar. Para cada unidad de obra hay que indicar (vase el ejemplo de la Tabla 2.5): Un cdigo de la unidad de obra, la unidad de medicin, la definicin completa de la unidad de obra y el precio correspondiente a la ejecucin material de la unidad de obra (precio unitario) expresado en cifra y en letra. La numeracin es correlativa e independiente del orden reflejado en la agrupacin por captulos que aparecer en el presupuesto. De este modo se evita la repeticin de unidades que pueden aparecer en varios captulos, como por ejemplo un hormign en masa o una excavacin en zanja en un proyecto de urbanizacin. Este orden debe coincidir con el de los listados del cuadro de precios n 2 y con el de precios unitarios del anejo de justificacin de precios. La mayora de programas comerciales de mediciones y presupuestos permiten obtener estos listados cmodamente, facilitando un cdigo independiente para cada unidad de obra que permite su trazabilidad en los diferentes documentos del proyecto. En caso de diferencia entre el precio en letra y el precio en nmero, se considera vlido el precio en letra, siempre que sea legible y fcilmente interpretable, aunque est escrito con algn error. En caso de que no pueda interpretarse, es vlido el precio en cifra. No deben incluirse precios unitarios que no tengan medicin. Esta prctica incorrecta se lleva a cabo en algunos proyectos pensando que, de este modo, pueden ahorrarse conflictos durante la ejecucin de la obra si se necesitan estas unidades. Esta situacin puede provocar la denuncia del contrato por parte de la empresa adjudicataria o de cualquier otro ofertante de la licitacin.

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos


CDIGO UO01 UD m DESIGNACIN Excavacin en todo tipo de terreno, incluso roca, con medios mecnicos, incluso reperfilado de taludes o superficies finales de excavacin y retirada de productos sobrantes a vertedero legalizado o lugar de empleo Zahorra artificial en capa de base, extendida, regada y compactada, incluso transporte Mezcla bituminosa en caliente tipo S-20, con rido porfdico, excepto ligante, incluso fabricacin, transporte, preparacin de la superficie, extendido y compactado, completamente terminado Pavimento de acera formado con baldosa hidrulica de 20x20x3 cm, incluso mortero de agarre, lechada y limpieza posterior con arpillera, totalmente colocado Tabla 2.5. Ejemplo de cuadro de precios n 1 PRECIO 3,05 Tres euros con cinco cntimos

UO08

9,30 20,66

UO12

Nueve euros con treinta cntimos Veinte euros con sesenta y seis cntimos

UO15

16,10

Diecisis euros con diez cntimos

2.5.2 Cuadro de precios descompuestos El cuadro de precios n 2 tiene por objeto servir de base para el abono de unidades de obra incompletas, cuando por paralizacin o rescisin de las obras, o por otros motivos, stas no hayan podido finalizarse. El presupuesto debe reflejar los precios unitarios y los descompuestos. El cuadro n 2 presenta la relacin de precios unitarios descompuestos, tomando como base el anejo de justificacin de precios de la memoria, con el detalle imprescindible para el abono de obra incompleta. Para poder descomponer adecuadamente cada unidad de obra, es necesario considerar previamente las posibles fases en que pueda encontrarse la ejecucin de la unidad en el momento de su paralizacin. En general, hay que tener presente la perdurabilidad de los materiales, los distintos acopios, el montaje y desmontaje de instalaciones y el traslado de maquinaria pesada a la obra. El cuadro de precios n 2 no es una justificacin del cuadro de precios n 1, sino que expresa los precios parciales de las operaciones correspondientes a las distintas fases en que realmente puede encontrarse la unidad de obra durante su construccin hasta quedar totalmente terminada. Como suma de estos precios parciales se incluye el total (en nmero) que debe coincidir con el del cuadro de precios n 1. Para cada unidad de obra se indica un cdigo de la unidad de obra, la unidad de medicin, la definicin completa de la unidad de obra, los precios descompuestos segn las fases lgicas en las que puede encontrarse la ejecucin de la unidad en el momento de su paralizacin y el precio total correspondiente a la suma de los precios descompuestos (vase el ejemplo de la Tabla 2.6). Los costes indirectos pueden repartirse proporcionalmente entre los descompuestos o quedar reflejados independiente con su valor total. Ambas opciones son correctas y tienen sus detractores y defensores. El reparto proporcional puede evitar discusiones en caso de conflicto. Sin embargo, la repercusin de los costes indirectos es un aspecto importante a considerar en las rescisiones de obra dado que el contratista suele reclamar el pago de todos los costes indirectos de la obra y, desde ese punto de vista, parece adecuado que se independice. A continuacin se comentan algunos criterios de descomposicin de precios aplicados 3 habitualmente. En unidades de obra, como puede ser por ejemplo el m de excavacin... que se ejecuta de una sola vez, no tiene sentido su descomposicin en operaciones intermedias. 62

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos Esta unidad slo puede valorarse estando terminada, por lo que se indica en el cuadro de precios n 2 el precio total resultante con la frase sin descomposicin. Hay otras unidades de obra, en cuya realizacin intervienen materiales, como puede ser por 3 ejemplo el m de hormign..., que en caso de paralizacin de las obras presenta al menos dos fases en su ejecucin: Una primera con los diversos materiales adquiridos por el contratista y acopiados en obra, y otra fase que incluye las diversas operaciones que dan lugar a la unidad de obra terminada: Fabricacin, transporte, vertido, vibrado y curado. Se recoge, por una parte, la descomposicin de la unidad segn los diversos materiales que la constituyen indicando el precio de cada uno de ellos y, por otra parte, de manera conjunta las operaciones que completan la unidad, tal y como se refleja en el ejemplo de la Tabla 2.6. En unidades de obra, como el kg de acero..., que en caso de paralizacin presentan tres o ms fases en su ejecucin, el cuadro de precios n 2 descompone la unidad en estas tres fases y recoge el precio de cada una de ellas con objeto de poder valorar la unidad incompleta (consltense los ejemplos de la Tabla 2.7). Nunca es admisible la descomposicin en materiales, maquinaria y mano de obra que aparece habitualmente en muchos proyectos, propiciada por la utilizacin incorrecta de programas comerciales, el desconocimiento y la desidia de algunos proyectistas y el consentimiento de promotores poco informados. En muchas ocasiones la excusa es que el programa no tiene esta opcin, cuando en realidad lo que sucede es que el proyectista no se ha molestado en aprender adecuadamente a utilizar el software. En cualquier caso, esta descomposicin nunca es vlida, dado que no cumple los fines del cuadro de precios n 2; si se produjera una paralizacin o rescisin de las obras, no permitira el abono de las distintas fases en las que podra encontrarse la unidad de obra. Por ejemplo, en la unidad de acero, cmo se abonara la mano de obra que ha intervenido en el ferrallado?, y la que ha intervenido en colocacin?. Con esta descomposicin slo se podra abonar la mano de obra una vez la unidad est completamente finalizada, por lo que no tiene ningn sentido. Se concretan los criterios expuestos utilizando algunos ejemplos de descomposicin tpicos en los que se reparten los costes indirectos proporcionalmente a cada uno de los materiales, operaciones o fases de la descomposicin. La Tabla 2.6 presenta un ejemplo completo de descomposicin de una unidad de hormign en masa. En la Tabla 2.7 se incluyen ms ejemplos simplificados de unidades de obra usuales, en los que nicamente se facilitan los conceptos a descomponer.
UO07 m3 Hormign en masa, tipo HM-20/P/40/I, de resistencia caracterstica 20 N/mm2 , de consistencia plstica, tamao mximo del rido 40 mm, para ambiente de exposicin no agresiva, en cimentacin de muro de contencin, incluso fabricacin, transporte, vertido, vibrado y curado Cemento CEM I-32,5 0,308 t x 82,00 /t = 17,28 Arena de granulometra 0/5 lavada y triturada 0,585 t x 6,37 /t = 3,73 Grava de granulometra 5/10 lavada y triturada 0,390 t x 5,17 /t = 2,02 Grava de granulometra 10/20 lavada y triturada 0,195 t x 4,75 /t = 0,93 Grava de granulometra 20/40 lavada y triturada 0,780 t x 4,75 /t = 3,71 Agua para hormign 0,190 m3 x 0,44 /t = 0,08 Fabricacin, transporte, vertido, vibrado y curado = 29,55 Costes indirectos = 3,92 IMPORTE TOTAL = 69,18
Tabla 2.6. Ejemplo de un precio descompuesto

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos


kg Acero, tipo B-500-s,..., incluso... Acero a pie de obra Alambre a pie de obra Ferrallado y colocacin m Superficie encofrada mediante encofrado metlico plano..., incluso parte proporcional de puntales y codales,... incluso desencofrado y limpieza... Panel metlico a pie de obra Puntales, codales y elementos auxiliares Encofrado, desencofrado y limpieza ud Bloque de hormign armado,... incluso transporte y fondeo... Fabricacin Transporte y fondeo m Tubera de hormign armado de 500 mm de dimetro,... incluso suministro, colocacin, prueba de carga,... Tubera Colocacin Prueba de carga m Viga prefabricada de hormign pretensado de 110 cm de canto para estructura... incluso colocacin sobre apoyos de neopreno en pilas... Viga a pie de obra sobre camin Colocacin m3 Excavacin en zanja,... incluso carga sobre camin y transporte de productos a vertedero... Sin descomposicin
2

m3 Excavacin en zanja,... incluso carga sobre camin y transporte de productos a vertedero... incluso refino de taludes... Excavacin, carga y transporte a vertedero Refino de taludes m3 Excavacin en zanja,... incluso acopio en obra para secado, carga posterior del acopio sobre camin y transporte de productos a vertedero... Excavacin y acopio Carga y transporte a vertedero m3 Zahorra artificial,... incluso adquisicin en cantera externa, transporte, vertido, nivelacin, riego y compactacin,... Adquisicin, transporte y vertido Extensin, nivelacin Riego y compactacin m3 Zahorra artificial,... incluso extraccin, carga, transporte, vertido y compactacin,... Extraccin y acopio en cantera propia Carga, transporte y vertido Extensin, nivelacin y compactacin t Escollera en manto de dique... incluso extraccin mediante voladura controlada, carga y transporte interno, clasificacin, carga sobre camin, transporte a obra, descarga, colocacin y rasanteo... Extraccin Carga, transporte interior y clasificacin Carga sobre descarga Colocacin Rasanteo camin, transporte y

Tabla 2.7. Ejemplos simplificados de descomposicin de precios

Otro aspecto a tener en cuenta es el abono a cuenta por materiales, instalaciones y equipos. Parece complicado incluir el abono de las instalaciones y equipos generales de obra en este cuadro de precios. Sin embargo, respecto a los materiales, algunos autores plantean que se indique en la descomposicin del cuadro n 2 si son perecederos o no, detallando en el pliego los criterios de almacenamiento en obra o lugares autorizados y tambin los criterios de deterioro. 64

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos En este caso, hay que indicar que la finalidad del cuadro de precios n 2 es, no slo el abono de obra incompleta, sino tambin los abonos a cuenta por operaciones preparatorias como instalaciones, materiales y equipos de maquinaria pesada.

2.5.3 Ratios de precios Anlogamente a lo expresado en el epgrafe sobre mediciones, para cada tipo de obra y para su uso en futuros estudios, es muy interesante archivar datos sobre ratios de precios. A continuacin se facilitan algunos ejemplos interesantes sobre valores estimados de: Instalacin por superficie de aparcamiento o de puerto, o bien por nmero de aparcamientos o de amarres, respectivamente; metro de dique para una profundidad determinada; cimentacin o del tablero de un puente, para unas condiciones determinadas, por superficie de tablero, o en valor absoluto; longitud de puente o de carretera en unas condiciones determinadas; etc. Tambin pueden ser tiles las bases de datos de precios comerciales que publican diferentes instituciones; no obstante, en este caso debe tenerse en cuenta siempre las particularidades de la obra frente a la generalidad de la definicin y del importe que aparece en la base de datos.

2.6 Presupuesto
El objetivo principal del documento n 4 es obtener una valoracin de la obra, lo ms aproximada posible a la realidad. Una vez se han definido y medido las unidades de obra y calculado su precio, ya es posible obtener el presupuesto de la obra. El epgrafe expone, en primer lugar, las diferentes posibilidades de agrupacin de las unidades de obra, por presupuestos parciales y por captulos. Tambin se hace un breve inciso sobre el tratamiento que se debe dar a la valoracin del control de calidad y de la prevencin de riesgos laborales. A continuacin, se explica la formacin del presupuesto de ejecucin material y del presupuesto base de licitacin. Finalmente, por coherencia expositiva, se explica el concepto de presupuesto para el conocimiento del promotor, a pesar de que no se incluye en este documento, sino en la memoria.

2.6.1 Presupuestos parciales y captulos Un presupuesto parcial comprende la valoracin de toda aquella parte de la obra proyectada que puede ejecutarse y, por lo tanto, licitarse, independientemente de las dems. En la Tabla 2.8 se incluyen algunos ejemplos. No obstante, la licitacin por lotes de la obra contemplada en el proyecto casi nunca se lleva a cabo, por lo que su utilidad real se resume en las consideraciones que se expresan a continuacin: Permite conocer fcilmente el coste de partes de la obra. Es posible modificar el presupuesto de una de las partes de la obra sin afectar a las restantes. A la vista del coste total de la obra puede plantearse, una vez entregada la maqueta del proyecto, dividirlo en partes de modo que su financiacin sea ms factible.

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos En anteproyectos o proyectos bsicos, facilita la combinacin de alternativas para una de las partes o tramos de la obra, o la divisin simple de varios proyectos de construccin posteriores. En caso de que se recomienden frmulas de revisin de precios para distintas partes de la obra, stas pueden aplicarse a los presupuesto parciales correspondientes.
Abastecimiento de agua potable al municipio ZZ

Desdoblamiento de la carretera X-427 (del p.k. 0+000 al 5+600) en XXX PP n 1: Eje principal desde el p.k. 0+000 hasta el p.k. 3+400 PP n 2: Enlace (p.k. 3+600) PP n 3: Eje principal desde el p.k. 3+800 hasta el p.k. 5+600 PP n 4: Paso superior (p.k. 4+900)

PP n 1: Pozo de captacin PP n 2: Tuber a de conduccin al depsito PP n 3: Depsito PP n 4: Red de distribucin

Tabla 2.8. Ejemplos de subdivisin en presupuestos parciales (PP)

Las unidades de obra se agrupan por captulos. En ningn caso debe confundirse el captulo con el presupuesto parcial. Algunos programas comerciales no los diferencian en su configuracin estndar, por lo que hay que tener cuidado y adaptarlos para que funcionen correctamente. El captulo tiene por objeto organizar la informacin adecuadamente de modo que sea factible su seguimiento. Normalmente la agrupacin por captulos sigue un orden cronolgico del proceso constructivo o por afinidad entre unidades de obra. Tambin pueden usarse sub-captulos con el fin de poder llegar a una mayor precisin en la descomposicin, si interesa. Para la elaboracin de cada presupuesto parcial se dan los pasos que se especifican a continuacin. Para cada unidad de obra se multiplica su medicin por su precio unitario segn el cuadro de precios n 1, obtenindose su precio total. Sumando los precios totales de cada una de las unidades de obra y aadiendo las partidas alzadas, en caso de existir, se obtiene el importe del captulo. La suma de los totales de los captulos da lugar a la obtencin del importe de ejecucin material del presupuesto parcial. Por ltimo se indica en una hoja aparte un resumen general de los presupuestos parciales o de los captulos, segn el caso. En la Tabla 2.9 se incluye un ejemplo.
PP n 1: Drsena deportiva y enlace viario Captulo 1:Dragados Captulo 2: Excavaciones y rellenos Captulo 3: Muelles Captulo 4: Pantalanes Captulo 5: Elementos de amarre Captulo 6: Muros de hormign Captulo 7: Pavimentacin PP n 2: Edificio comercial y talleres Captulo 1: Acondicionamiento del terreno Captulo 2: Cimentacin Captulo 3: Estructura y forjados Captulo 4: Cerramientos Captulo 5: Instalaciones Captulo 6: Cubierta Captulo 7: Mamparas y puertas

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos


Captulo 8: Jardinera Captulo 9: Instalaciones Captulo 10: Seguridad y salud Captulo 8: Tabiques Captulo 9: Revestimientos Captulo 10: Seguridad y salud

Tabla 2.9. Ejemplo de divisin en presupuestos parciales y captulos del proyecto de Remodelacin de la zona de servicio del puerto XYZ

2.6.2 Valoracin del control de calidad y de la prevencin de riesgos El coste del control de calidad puede asumirlo directamente el promotor o trasladrselo a la empresa constructora. En cualquier caso, la valoracin del control de calidad puede aadirse como un captulo ms, presupuestando el control para cada una de las diferentes unidades de obra, con sus precios unitarios evaluados de forma similar a los de cualquier otra unidad del proyecto, y con las mediciones correspondientes deducidas a partir de las mediciones de las unidades controladas y de las exigencias tcnicas expresadas en el pliego de prescripciones tcnicas particulares del proyecto. La valoracin de la prevencin de riesgos laborales tambin se realiza de ese mismo modo, si bien en el documento n 5 del proyecto: El estudio de seguridad y salud. Dicha valoracin, la global, debe aadirse a la de los restantes captulos del presupuesto (en contra de la costumbre de algunas administraciones de separar completamente este presupuesto del resto) y ser objeto de la baja de la licitacin de las obras. Si la valoracin de la seguridad y salud se mantiene separada del presupuesto, al menos, debe incluirse la cantidad total en forma de partida alzada a justificar, con una redaccin similar a la que se propone: Partida alzada a justificar para la aplicacin del plan de seguridad y salud basado en el estudio de seguridad y salud (documento n 5) del proyecto. La inclusin de ambas valoraciones (control de calidad y prevencin de riesgos) en el presupuesto del proyecto es recomendable, dado que puede incrementar la integracin real de ambos aspectos en el proceso proyectual.

2.6.3 Presupuesto de ejecucin material El presupuesto general comprende dos presupuestos diferenciados que se obtienen consecutivamente: El presupuesto de ejecucin material (PEM) y el presupuesto base de licitacin (PBL). El presupuesto de ejecucin material tiene por finalidad obtener el importe de la obra teniendo en cuenta todos los costes que tienen lugar dentro del recinto de la misma, con motivo de su construccin. Este presupuesto consta de una sola pgina donde se expresa con toda claridad la cifra obtenida anteriormente como suma de todos los presupuestos parciales (o captulos si no se ha descompuesto en presupuestos parciales), escribiendo con letra clara y destacada un texto que muestre la cantidad obtenida expresada en cifra y letra, con indicacin de la fecha, la antefirma y la firma del proyectista. Normalmente, incluye tambin una relacin de presupuestos parciales, captulos y sub-captulos con sus importes totales respectivos, con el fin de reflejar un resumen de la valoracin de la obra.

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos 2.6.4 Presupuesto base de licitacin El presupuesto base de licitacin tiene por finalidad obtener el importe total de la obra incluyendo todos los costes que tiene la empresa constructora, dentro y fuera del recinto de la misma. Se suele obtener incrementando el presupuesto de ejecucin material en los siguientes conceptos: Gastos generales de estructura que inciden sobre el contrato, cifrados en los siguientes porcentajes aplicados sobre el presupuesto de ejecucin material: o Generalmente del 13 al 17% a fijar por la administracin, en concepto de gastos generales (GG) de la empresa (oficinas centrales y personal no asignado a una obra concreta), gastos financieros, cargas fiscales (IVA excluido), tasas de la administracin y dems derivados de las obligaciones del contrato. o Habitualmente sobre el 6% en concepto de beneficio industrial (BI) del constructor. Impuesto sobre el valor agregado (IVA), que se aplica sobre la suma de los tres conceptos anteriores (PEM+GG+BI). Este impuesto puede variar a lo largo del tiempo.

Al igual que el presupuesto de ejecucin material, el presupuesto base de licitacin va en hoja aparte, donde se le aade la fecha, la antefirma y la firma del autor del proyecto. Opcionalmente se puede incluir la antefirma y firma del director del proyecto. En la Tabla 2.10 se adjunta un ejemplo completo de elaboracin de un presupuesto.
RESUMEN DE CAPTULOS Captulo I: Demoliciones y trabajos preliminares Captulo II: Movimiento de tierras Captulo III: Pequeas obras de fabrica Captulo IV: Estructura sobre el barranco Y Captulo V: Firmes y pavimentos Captulo VI: Drenaje Captulo VII: Sealizacin Captulo VIII: Urbanizacin y acondicionamiento paisajstico Captulo IX: Seguridad y salud Captulo X: Varios PRESUPUESTO DE EJECUCIN MATERIAL B C D E F G H I J K

sciende el presupuesto de ejecucin material del proyecto condicionamiento de la carretera ZJ - 36 del p.k. 0+000 al 3+400 a la cantidad de K (en cifra y en letra) Curic, Julio de 2013 El ingeniero autor D. XYZ

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Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos


Presupuesto de ejecucin material (PEM) Gastos generales de la empresa (17% s/PEM) Beneficio industrial (6% s/PEM) SUMA IVA (16% s/SUMA) PRESUPUESTO BASE DE LICITACIN K L M K+L+M = N O N+O = P

sciende el presupuesto base de licitacin del proyecto condicionamiento de la carretera ZJ -36 del p.k. 0+000 al 3+400 a la cantidad de P (en cifra y en letra) Curic, Julio de 2013 El ingeniero autor D. XYZ
Tabla 2.10. Ejemplo de elaboracin del presupuesto del proyecto condicionamiento de la carretera ZJ -36 del p.k. 0+000 al 3+400 sin utilizar presupuestos parciales

Los promotores privados no estn obligados a seguir la legislacin administrativa, aunque lo hacen en muchas ocasiones. La variacin ms significativa son los porcentajes de gastos generales y beneficio industrial a aplicar en el contrato, dado que el IVA es obligatorio. Generalmente es una decisin conjunta entre el proyectista y el promotor, teniendo en cuenta las circunstancias particulares de la obra, el tamao de las empresas que pueden presentarse a la licitacin y las limitaciones econmicas del promotor.

2.6.5 Presupuesto para conocimiento del promotor El presupuesto para conocimiento del promotor (de la propiedad o de la administracin) resume los costes correspondientes a la totalidad del proceso proyecto-construccin, sin considerar los costes de explotacin de la infraestructura. Actualmente, tambin se utiliza alternativamente la denominacin presupuesto de inversin. Se adjunta en un anejo independiente o en la propia memoria, por tratarse de un aspecto informativo, en ningn caso en el documento n 4 Presupuesto. Para el c lculo del presupuesto se consideran tanto los gastos anteriores al proyecto como los posteriores al mismo. En el primer caso se encuentran los estudios, prospecciones, proyectos auxiliares previos, proyectos anteriores o parte proporcional del anteproyecto. El presupuesto de inversin a partir del proyecto incluye: Honorarios para la redaccin del proyecto. Presupuesto base de licitacin. Honorarios de la direccin facultativa de obra, estudios y proyectos auxiliares posteriores (justificado en el anejo correspondiente y valorado). Expropiaciones y ocupaciones temporales (justificado en el anejo correspondiente y valorado). 69

Anlisis de Costos UD 2. Elaboracin de presupuestos Reposicin de servicios afectados que, por la naturaleza de los mismos, deben realizarse por empresas distintas a la constructora adjudicataria (justificado en el anejo correspondiente y valorado).

Bibliografa CAIZAL, F (1996) La redaccin del proyecto. Ed. Universidad de Cantabria, Santander. DIRECCIN GENERAL DE CARRETERAS (1976) Mtodo de clculo para la obtencin de costes de maquinaria. Ministerio de Obras Pblicas y Urbanismo, Madrid. FUENTES-BESCS, G (1985) Valoracin de obras. Ed. Colegio de Ingenieros de Caminos, Madrid. INSTITUTO VALENCIANO DE LA EDIFICACIN (2001) Base de datos de la construccin 2001. Instituto Valenciano de la Edificacin, Valencia. MORILLA, I (1998) Gua metodolgica y prctica para la realizacin de proyectos. Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos, Madrid. MORENO, O (2005) Contratos de las administraciones pblicas (20 edicin). Ed. Thomson Civitas, Madrid. PELLICER, E, SANZ, A Y CATAL, J (2004) El proceso proyecto-construccin. Ed. Universidad Politcnica de Valencia, Valencia. SANZ, A, MONDRA, M, PELLICER, E Y CATAL, J (2004) Valoracin de obras de ingeniera civil. Ed. Universidad Politcnica de Valencia, Valencia. VALLS, M (2005) Consideracin de la normativa vigente para la redaccin de los documentos del proyecto. Jornadas sobre Documentos econmicos y de calidad de los proyectos, CEDEX, Madrid.

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Anlisis de Costos UD 3. Anlisis de inversiones

UD 3 Anlisis de Inversiones
Nota: este tema se corresponde con un extracto del mdulo 5 del curso Finanzas para no financieros en el Sector de la Construccin , de la autora Maite Seco Benedicto, disponible online en la plataforma educativa Structuralia.

3.1. Introduccin
Se define inversin como la aplicacin (dedicacin) de fondos a un fin con la esperanza de obtener una recompensa o rendimiento en el futuro. Existen inversiones simples como puede ser adquirir un bono u obligacin en que se aporta (si est a la par) su valor nominal, para recibir en el futuro unos pagos anuales o semestrales de una cantidad fija y asimismo recibir de vuelta el principal en la fecha de vencimiento del ttulo. Tambin existen inversiones ms complejas como las que puede plantearse una empresa a la hora de expandir su actividad, por ejemplo comprando maquinaria nueva, una nueva f brica, produciendo nuevos productos, vendindolos, contratando nuevo personal, etc. Todo proyecto de inversin a realizar en una empresa, tanto de creacin de una nueva empresa como de ampliacin de la actividad de cualquier tipo, requiere la elaboracin de un anlisis cuidadoso que determine si tal proyecto es o no viable. Con frecuencia, la cantidad de recursos dedicados a una nueva inversin es tan elevada que la misma supervivencia de la empresa podra quedar amenazada por un proyecto fracasado.

3.2. Criterios para la valoracin de un proyecto


Son tres los aspectos que se deben tener en cuenta: Liquidez Rentabilidad Riesgo

Para valorar cualquier proyecto, el elemento clave es el Cash-Flow o flujo de caja que genera. Se entiende por tal el valor neto que arroja la suma de las entradas y salidas de caja que genera el proyecto a lo largo de un perodo de tiempo determinado. Es decir, para valorar un proyecto, se utiliza el concepto financiero de flujo de tesorera en lugar del concepto contable de beneficio o prdida, ya que se considera que el beneficio contable est afectado por una serie de normativas o reglas contables que no reflejan necesariamente la verdadera situacin patrimonial de la empresa derivada del proyecto, en este caso, bajo el prisma de futuro y de planificacin. Por ejemplo, en el beneficio contable asumimos una cifra como gasto derivado de la amortizacin. Pero, dependiendo del mtodo elegido para amortizar, el beneficio contable podra ser muy diferente, siendo esta exclusivamente una decisin de tipo metodolgico y que no refleja un mejor o peor rendimiento del negocio o proyecto. 71

Anlisis de Costos UD 3. Anlisis de inversiones Por lo general, los flujos de caja de un proyecto se calculan de forma anual, aunque para proyectos ms cortos se pueden calcular de forma mensual o trimestral. El horizonte temporal en el cual extenderemos nuestra proyeccin depender igualmente del tipo de proyecto, siendo entre 3 y 5 aos los plazos ms habitualmente usados, extendidos hasta 7 y ms aos para proyectos con perodos de maduracin elevados. El Cash-Flow o flujo de caja se calcula, por tanto, para todo el perodo de tiempo durante el cual el proyecto va a generar rentas. En el caso de inversiones sencillas como una inversin de carcter financiero, obtener el flujo de caja es tan fcil como describir las entradas y salidas de caja esperadas: por ejemplo, un bono que se adquiere por un nominal de 100, esa primera salida por la compra es negativa de 100 y si paga intereses del 6% anual durante los 3 aos de su vida, el flujo ser {-100, 6, 6, 106} pues al vencimiento recibimos el capital invertido. Para proyectos ms complejos, como el caso de una empresa completa o de forma parcial, presenta distintas formas de clculo, pero quizs la ms utilizada es la que, partiendo del beneficio contable, ste se va retocando aadiendo o eliminando partidas hasta llegar al Flujo de Caja Libre, que es independiente de la financiacin utilizada para el proyecto. Este mtodo sera como sigue (para cada ejercicio):

(+/-) Resultado contable anterior (sin los gastos financieros derivados del proyecto) (+) Amortizaciones y provisiones (-) Inversiones en activo inmovilizado (+) Desinversiones en activo inmovilizado (-) Aumento de necesidades operativas de fondos (NOF) (+) Disminucin de necesidades operativas de fondos (NOF) (=) Cash-Flow (o Flujo de Caja Operativo Libre) del proyecto.

El Cash-Flow de un proyecto es, para cada ao en que ese proyecto va a estar vigente, el valor neto que registran las entradas y salidas de fondos que ese proyecto va a generar a la empresa. Es decir, del resultado contable se eliminan los elementos financieros como son los gastos financieros y se suman las amortizaciones y provisiones que son partidas que se han contabilizado como gastos en la cuenta de prdidas y ganancias pero que, en realidad, no suponen un movimiento de fondos ya que son exclusivamente anotaciones contables. Por eso, como estn descontadas del beneficio como gastos, se suman de nuevo. Pero las inversiones en activos inmovilizados suponen salidas reales de fondos y por ese motivo las descontamos directamente del beneficio. Igualmente las inversiones en N.O.F. (Necesidades operativas de Fondos).

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Anlisis de Costos UD 3. Anlisis de inversiones Las N.O.F. se calculan como existencias ms clientes menos proveedores. Refleja el volumen de recursos que la empresa debe dedicar a invertir en la funcin productiva y comercial (almacenes y clientes) menos la financiacin recibida de proveedores. La base para calcular el Cash-Flow son los cobros y pagos generados por la inversin realizada, no ingresos y gastos. Ejemplo: Supongamos una empresa que realiza el proyecto de inversin de adquirir una maquinaria. Esa maquinaria estar til y funcionando durante 3 aos. Durante ese tiempo generar cobros derivados de las ventas de los productos que esa m quina produce. As mismo, el personal que maneja esa mquina, su mantenimiento, etc. son gastos que generarn pagos. El Cash-Flow de cada perodo es el valor neto de esos cobros y pagos generados por el proyecto de inversin durante ese perodo. El proyecto presenta los siguientes flujos de caja (en unidades monetarias, u.m.): CF0 =-100 CF1 = 50 CF2 = 50 CF3 = 50 Esto significa que debe hacerse una inversin inicial de 100 u.m. para obtener en cada uno de los tres aos siguientes un flujo de caja neto de 50 u.m. (resultado neto entre los cobros y pagos generados por el proyecto durante ese perodo). Este proyecto tiene un flujo de caja neto acumulado de 50 u.m., resultado de la suma de todos los flujos.

3.3. Tcnicas de Valoracin de proyectos


Existen distintas tcnicas para evaluar la liquidez, rentabilidad y riesgo de un proyecto de inversin, entre las que cabe destacar: Para el anlisis de la liquidez: Tcnica del Perodo de Recuperacin o Pay-Back. El perodo de recuperacin es el perodo de tiempo que necesita el proyecto para recuperar la inversin inicial. En otras palabras, el tiempo que tarda el proyecto en hacer cero el valor del Cash-Flow acumulado. En el ejemplo anterior, 2 aos. Para el anlisis de la rentabilidad, se estudian dos tcnicas principalmente: el VAN y el TIR. Por rentabilidad de un proyecto de inversin se entiende la capacidad de tal proyecto para generar rentas o rendimientos. El riesgo de un proyecto de inversin es la incertidumbre asociada a las rentas futuras. La incertidumbre es mayor cuanto mayor es el plazo de tiempo durante el que esperamos que el proyecto vaya a generar rentas. Para el anlisis del riesgo no existen tcnicas especficas sencillas, por lo que generalmente se adaptan o modifican las tcnicas utilizadas ms arriba para valorar liquidez y rentabilidad. Por ejemplo, si se 73

Anlisis de Costos UD 3. Anlisis de inversiones sospecha de un riesgo extraordinario, se aumentara la tasa de descuento utilizada en el VAN o se retocaran los Cash-Flow a la baja. De esa manera nos aseguramos que elegimos slo inversiones de mejor calidad. De hecho, la liquidez, y por tanto la tcnica del plazo de recuperacin, es una buena medida del riesgo ya que una mayor liquidez muestra un menor plazo de recuperacin de la inversin inicial y eso disminuye el riesgo. Cuanto menor el tiempo, menor es el riesgo por la incertidumbre que conlleva el tiempo.

En un proyecto de inversin se distinguen los siguientes elementos: A : Desembolso inicial o precio de adquisicin del bien de capital. Qt : Flujo Neto de Caja (Cash-Flow) del perodo t diferencia entre cobros y pagos asociados a este perodo. t : 1, 2,3,...., n aos. n : Duracin de la inversin.

Estos elementos se pueden recoger grficamente en un diagrama temporal: -A 0 Q1 1 Q2 2 Q3 3 ... ... Qn-1 n-1 Qn n (aos)

Por simplicidad, se supone un patrn temporal anual, y que tanto los pagos como los cobros se realizan al final de cada perodo. El momento 0 se refiere al momento en que se desembolsa dinero o realmente se materializa la inversin. No es un ao, ni un per odo, es un momento concreto en el tiempo.

3.3.1. Perodo de recuperacin (Pay-back) Definicin El perodo de recuperacin o Payback de una inversin es el tiempo necesario para que las entradas de caja generadas por la inversin hasta ese momento anulen o compensen las salidas que sta ha originado. Si todos los Qt son positivos e iguales (Qt = Q para cualquier t), entonces el perodo de recuperacin P vendr dado por: =

Si Qt no es constante, el plazo de recuperacin se calcular acumulando los sucesivos flujos de caja hasta que su suma sea igual al desembolso inicial A.

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Anlisis de Costos UD 3. Anlisis de inversiones Pero cuando adems del desembolso inicial A los Qt de los primeros perodos son negativos, el Payback vendr definido por el tiempo que tarda en recuperarse la suma de esos flujos negativos.

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Anlisis de Costos UD 3. Anlisis de inversiones Ejemplo: Supongamos el siguiente proyecto de inversin (en u.m.) A = 100 Q1 = 60 Q2 = 55 Q3 = 60 Al final del primer perodo queda por recuperarse: 100 - 60 = 40. ( Q1 = 60, que es lo recuperado hasta el final del primer perodo). En el segundo perodo se recuperan Q2 = 55. Por tanto, a lo largo de este perodo se va a cubrir el desembolso inicial A. Si suponemos que las entradas netas de caja se distribuyen uniformemente a lo largo de este perodo, podramos calcular la fraccin de perodo en que se cubrira el desembolso inicial A = 40/55 = 0,7 Luego P = 1,7 = (1+0,7), y si consideramos perodos anuales , aproximadamente, P = 1 ao, 8 meses y 12 das. Regla de decisin Son preferibles aquellos proyectos en los cuales se recuperen antes los desembolsos iniciales, es decir, con un menor payback, ya que eso indica que el proyecto tiene mayor liquidez. En las empresas se suele usar ms como un lmite que como regla de decisin nica, decidindose, si hay varios proyectos alternativos, cules son ms rentables dentro de los que cumplen los lmites de plazo mximos para recuperar la inversin inicial (calculado a partir del perodo de recuperacin de la inversin). Inconvenientes 1) Este criterio no considera los flujos netos de caja que se producen despus del plazo de recuperacin, es decir, despus de recuperarse la inversin. Si se toma como nica regla de decisin, podramos descartar un proyecto que tenga unos excelentes flujos de caja justo despus de cubrirse el perodo de recuperacin y que frente a otro proyecto ms rpido quedaran sin considerar. 2) No considera el efecto del paso del tiempo y por tanto el valor del dinero en el tiempo. Esto se soluciona con el payback actualizado o descontado. Se puede definir como el tiempo que se tardara en recuperar el desembolso inicial A pero con los Flujos Netos de Caja (Qt) actualizados (segn una determinada tasa de actualizacin). En conclusin, el Payback es un criterio que no se preocupa tanto de la rentabilidad como de la liquidez de la inversin, es decir, prima el hecho de que el proyecto genera flujos netos de caja abundantes al principio para as poder recuperar cuanto antes la inversin inicial. Por tanto, este criterio implica una gran aversin al riesgo, la desconfianza en el futuro es la que hace que se prefiera recuperar lo invertido lo antes posible y, de manera indirecta, es un indicador del riesgo del proyecto.

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Anlisis de Costos UD 3. Anlisis de inversiones 3.3.2. Valor Actual Neto (VAN) El Valor Actual (o Actualizado) Neto de una inversin es igual al valor actualizado de todos los flujos de dinero esperados, es decir, es igual a la diferencia entre el valor actual de los cobros que genera y los pagos que origina. Si definimos: A : Costo del proyecto o desembolso inicial. Ct : Cobros o flujos de entrada de caja que se esperan recibir al final de cada perodo. Pt : Pagos o salidas de caja previstas al final de cada perodo. Qt : Flujo Neto de Caja de cada perodo (Qt = Ct - Pt ). n : Duracin u horizonte temporal del proyecto. K : Tipo de descuento o coste de capital de la empresa. Donde el tipo de descuento o tasa de actualizacin sera el coste de oportunidad de los recursos financieros o rentabilidad de una inversin alternativa, con el mismo nivel de riesgo que la que estamos analizando, que se podra obtener invirtiendo hasta el momento final del perodo (n). Por tanto, el VAN se calcular de la siguiente forma: = + + 1 + 1 + + + 1 +

= +
=

1 +

Cuantos ms aos transcurren el factor de descuento es menor ya que se eleva a una potencia cada vez mayor. Cuanto ms alejados en el tiempo, los flujos valen menos porque el dinero generado vale menos cuanto ms tarde se obtenga. En definitiva, lo que calcula el VAN es la riqueza neta que genera el proyecto de inversin, por encima de la que generara un proyecto similar. Dado que se descuenta los flujos a una tasa determinada, si el VAN es positivo, indica que ese es el exceso de riqueza que se crea por encima de la tasa de descuento utilizada. Regla de decisin: El criterio del VAN propone que un proyecto de inversin slo debe emprenderse si su VAN es mayor que cero. Eso quiere decir que el proyecto genera riqueza para la empresa, por encima de la que podra obtener en usos alternativos. Llevando a cabo todos aquellos proyectos que tengan un V N positivo la empresa incrementar su riqueza, ya que cada inversin contribuir a aumentar su valor. En efecto, si un proyecto de inversin tiene un V N positivo significa que est proporcionando una ganancia total neta actualizada, es decir, que genera unos flujos netos de caja ms que suficientes para amortizar y retribuir al capital invertido. En el caso en que la empresa tuviera un presupuesto de capital limitado, se debera ir asignando el capital a aquellos proyectos con un VAN mayor, hasta agotar el presupuesto. 77

Anlisis de Costos UD 3. Anlisis de inversiones En principio, entre dos proyectos de inversin con diferentes VAN, el mejor de ellos ser el de mayor VAN al contribuir en mayor medida al objetivo de la empresa. Ventajas del VAN 1) Utiliza la actualizacin, considerando la prdida de valor del dinero con el paso del tiempo, homogeneizando los flujos de dinero que se producen en distintos perodos al adaptar las tasas de descuento en funcin del nmero de aos transcurridos. 2) Matemticamente es sencillo y siempre es posible calcularlo. Inconvenientes del VAN Es difcil especificar un tipo de actualizacin en la prctica. Generalmente este tipo es el coste de oportunidad del capital, definido como la rentabilidad de la mejor inversin alternativa que se podra obtener invirtiendo hasta el momento final del perodo (n). Para identificarlo se suelen sumar dos componentes: el tipo de inters vigente en el pas para la deuda sin riesgo, aadiendo una prima de riesgo que se adaptar en funci n del perfil de riesgo del proyecto especfico.

3.3.3. Tasa Interna de Rendimiento (TIR) La TIR de una inversin es el tipo de descuento que anula el VAN de la misma, es decir, que lo hace igual a 0. Dichos en otros trminos, iguala el valor actual de los flujos netos de caja ( Q t ) al coste de la inversin A:

= 0 = +
=

1 +

Donde r es el tipo de rendimiento interno o TIR de la inversin. La TIR mide la rentabilidad anual del proyecto de inversin, implcita en los flujos de caja que ofrece el proyecto de inversin analizado. Regla de decisin: La TIR debe compararse con la tasa mnima que la empresa haya fijado como deseable para obtener en sus proyectos de inversin. No obstante, es importante que la empresa compare el valor de la TIR del proyecto de inversin frente al coste de la financiacin del mismo, as como frente a la que podra obtener en otros usos posibles. Cuando existen varios proyectos se ordenarn dando preferencia a aquellos que tengan un TIR mayor. En resumen, siendo K la rentabilidad mnima aceptable para el proyecto: > <

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Anlisis de Costos UD 3. Anlisis de inversiones Ventajas del TIR con respecto al VAN 1) Un concepto de rentabilidad, como es el TIR, es ms comprensible en la prctica empresarial, por estar expresado en porcentaje, frmula que se usa corrientemente para expresar tipos de inters de coste financiero. 2) No es necesario hacer referencia para el clculo del TIR al tipo de inters del proyecto. Sin embargo esta ventaja es aparente, porque es necesario determinar K para poder aplicar el criterio de aceptabilidad. Inconvenientes Para el clculo a nivel matemtico del TIR es preciso resolver una ecuacin compleja, por lo que, de no disponer de calculadora financiera u ordenador, debemos trabajar por aproximaciones sucesivas, fijando un valor para la tasa de descuento y ver q u valor arroja el V N y as ir ajustando hasta identificar el valor de la tasa de descuento que hace que el VAN = 0. Inconsistencias del TIR Existe la posibilidad de que determinados proyectos de inversin tengan varios TIR positivos o negativos o no tengan un TIR real.

3.3.4. Comparacin de ambos mtodos (VAN TIR) Ambos criterios no son equivalentes de forma general, ya que miden aspectos distintos de la rentabilidad de una inversin. El VAN arroja un valor absoluto y el TIR su rentabilidad porcentual. Se considera que estos criterios son ms bien complementarios que sustitutivos o alternativos, en el sentido de que sirven para realizar un estudio ms completo de la rentabilidad de un proyecto de inversin. En el caso de inversiones simples, aquellas en las que Qt es siempre positivo, los dos criterios son equivalentes en las decisiones de aceptacin o rechazo. En una inversin de este tipo slo existe un valor de K que anule el VAN, es decir, el TIR del proyecto es nico y positivo y adems, para que el VAN sea positivo, que es condicin para aceptar un proyecto, la tasa que anula el VAN (la TIR) tiene que ser mayor que la utilizada para descontar los flujos de caja en el VAN y, por tanto, mayor que la mnima aceptable que es la que solemos utilizar en el VAN. Grficamente se puede comprobar de forma muy sencilla que ambos mtodos llevan a las mismas decisiones, en la mayora de los casos.

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Anlisis de Costos UD 3. Anlisis de inversiones VAN

> <

K2 K1 -A r

En el grfico se observa que para que el VAN sea positivo, el tipo de descuento que aplicamos debe ser menor que el TIR (K < r).Si el tipo de descuento es el mnimo que estamos dispuestos a aceptar, la TIR estar siempre por encima de ese mnimo, por lo que ambos criterios nos llevan a la misma decisin.

3.3.5. ndice de rentabilidad Se trata de una tcnica que se usa especialmente cuando hay varios proyectos a elegir y deseamos saber cul es el que aporta mayor valor a la empresa. Para ello, con esta tcnica se hace un ranking de dichos proyectos, comparando el valor actual de los flujos que genera cada uno frente a la inversin inicial. La frmula de clculo es:

= =

1 +

Por ejemplo, si hay dos proyectos, uno arroja un valor actual (no neto, porque sera la suma de los flujos futuros descontados pero sin restar la inversin inicial) de 30 millones de u.m. y la inversin inicial fue de 10 millones de u.m; su ndice de rentabilidad es de 3, ya que la frmula aplicada sera:

30 = =3 10

Este proyecto sera preferible a otro proyecto con un valor actual mayor de sus flujos futuros, pero que exige una inversin mayor. Por ejemplo, un proyecto que arroje un VA de 40 millones de u.m., con una inversin de 28 millones de u.m 80

Anlisis de Costos UD 3. Anlisis de inversiones

40 = = 1,43 28

Ejemplo de clculo de Cash-Flow, TIR y VAN La empresa Rachmaninov, S. . se est planteando la realizaci n de un proyecto de inversin consistente en producir un piano elctrico. Antes de iniciar la inversin, ha decidido estudiar las posibilidades del proyecto en tres escenarios: realista o ms probable, optimista y pesimista. El piano se producir y vender durante 10 aos en los que los flujos de caja seran iguales todos los aos, con una inversin inicial de 150 millones de unidades monetarias la cual no tiene valor residual y se amortiza en 10 aos de forma lineal (10 importes iguales). La empresa considera que podra obtener un 7 en proyectos similares que est analizando en el m ercado, luego es su coste de oportunidad. Las variables a considerar y los resultados en cada escenario son los siguientes: Escenarios Variable Pesimista Tamao mercado (u.m.) Cuota de mercado Precio Unitario de Venta Coste Variable unitario Coste Fijo Inversin inicial Impuestos 800.000 4% 3.200 3.100 35.000.000 150.000.000 50% beneficio Probable 1.000.000 10% 3.750 3.000 30.000.000 150.000.000 50% beneficio Optimista 1.300.000 16% 4.000 2.750 10.000.000 150.000.000 50% beneficio

La interpretacin de esta informacin sera como sigue, para el escenario ms probable. En ese caso, el mercado potencial es de 1 milln de unidades posibles a vender, sobre el que se podra captar un 10% como cuota de mercado y, por tanto, abordar unas ventas de 100.000 unidades por ao. En ese escenario, el piano se podra vender a 3.750 u.m. cada unidad y producir con unos costes fijos totales de 30 millones y cada unidad producida y vendida supondra un coste variable unitario de 3.000 unidades. La empresa paga Impuestos al 50%. Para valorar el proyecto se debe elaborar primero la cuenta de prdidas y ganancias y posteriormente corregir el resultado contable para obtener los flujos de caja. 81

Anlisis de Costos UD 3. Anlisis de inversiones Se sabe que los 10 aos de funcionamiento del proyecto los resultados y los flujos de caja son idnticos cada ao. En el escenario ms probable, los flujos de caja seran como sigue: Ao 0 CF0 Inversin (1) Ingresos (2) Costes variables unit. (3) Costes Fijos (4) Amortizacin (5) Beneficio antes de impuestos (1-2-3-4) (6) Impuestos (7) Beneficio neto (5-6) (8) Flujo de Caja operativo (4+7)* = CFt 150.000.000 375.000.000 -300.000.000 -30.000.000 -15.000.000 30.000.000 -15.000.000 15.000.000 30.000.000 Aos 1-10

* Se vuelve a sumar la amortizacin ya que es gasto pero no pago, no afecta al cash flow

Suponiendo una tasa de descuento del 7% para el clculo del VAN, ste sera como sigue, en millones de u.m.. = 150 + 30 30 + 1 + 0,07 1 + 0,07 + 30 1 + 0,07
6

30 1 + 0,07 +

30 1 + 0,07 +

30 1 + 0,07 +

30 1 + 0,07

30 1 + 0,07

30 1 + 0,07

30 1 + 0,07

= 60,7 . . La TIR en el escenario ms probable sera de 15%. Dependiendo de las otras inversiones alternativas que la empresa tuviera y de cul sea el coste de los recursos financieros en la empresa, la inversin en el proyecto de Rachmaninov, S.A. sera aceptable o no. Se parte de una base, al ser el VAN positivo al descontar los flujos al 7%, la inversin presenta resultados superiores al 7%, que se supone que es la tasa que podramos obtener en inversiones alternativas y, por tanto, es interesante. La rentabilidad implcita de la inversin se sita en el 15%, ya que esa es la TIR.

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Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes

UD 4 Control de Costes
Nota: este tema se corresponde con un extracto del captulo 6 del libro Lo que se aprende en los mejores MBA, del autor Francisco Navarro, publicado en el ao 2003 por la Editorial Ediciones Gestin 2000. ISBN: 9788496612822.

4.1. Definicin general de Coste


Coste es la medida, en trminos monetarios, de los recursos utilizados para conseguir un objetivo determinado. Tres ideas importantes estn incluidas en esta definicin: La idea primera y fundamental es que el coste mide el consumo de los recursos. Los elementos de coste que producen bienes tangibles o servicios intangibles son cantidades fsicas de material, horas de mano de obra, cantidades de otros recursos. El coste mide que cantidad de recursos se han utilizado para un propsito determinado. La segunda idea es que la medida del coste se expresa en trminos monetarios.

La expresin monetaria proporciona un comn denominador que permite que cantidades individuales de recursos, medidas cada una segn su propia escala, puedan ser combinadas de forma tal que pueda determinarse la cantidad total de todos los recursos consumidos en la obtencin del objetivo de coste.

Ejemplo: Materia Prima Hora- Mano de Obra Directa.. Coste total..


00 5 0

=
500

00

= =

500 600

500

Tercera idea: La medida de los costes siempre se relaciona con algn propsito u objetivo. Estos propsitos incluyen: productos, centros de coste, proyectos o cualquier cosa o actividad para la cual se desee una medida monetaria del consumo de recursos.

4.2. Objetivos de Coste


Cualquier actividad o propsito para la cual se desea una medida particular de su coste. 83

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes Los objetivos de coste sern normalmente: productos de la empresa, lineas de productos, unidades de la organizacin (centros de coste, secciones, etc.), actividades, etc.

4.3. Gasto
Es una parte del coste aplicado en el perodo contable. Un Gasto representa la medida en trminos monetarios de los recursos utilizados por la actividad generadora de ingresos de la empresa, durante el perodo contable. Por tanto: Gastos son aquellos recursos, aplicados en el periodo contable, en los que se incurri para conseguir los ingresos de un determinado periodo o que fueron necesarios para que la empresa pudiera existir durante el periodo.

4.3.1. Gastos del perodo Son todos los recursos consumidos por la empresa distintos a los de produccin. Estos gatos incluyen los gastos de ventas, de investigacin y desarrollo, gastos de administracin, gastos financieros, etc.

4.4. Clasificacin de los costes


POR SU RELACIN CON EL OBJETIVO DE COSTE. IDENTIFICACIN DE COSTES POR SU RELACIN CON EL VOLUMEN DE ACTIVIDAD. RELACIONADA CON LOS CAMBIOS DE COMPORTAMIENTO DIRECTOS INDIRECTOS

FIJOS SEMIFIJOS VARIABLES SEMIVARIABLES

POR SU RELACIN CON LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO

DIFERENCIALES INALTERADOS OPORTUNIDAD

4.4.1. En relacin con el objetivo de coste Esta clasificacin de los costes se utiliza para la identificacin de costes con los objetivos de coste. Los costes se identifican con los objetivos de coste para diferentes propsitos, entre los que se incluyen la determinacin del coste de los productos y de los servicios, la determinacin de los precios, estudios de rentabilidad, el control de los costes y de los gastos, etc. Por su relacin con el objetivo de coste los costes se pueden clasificar en: directos e indirectos.

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Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes 4.4.1.1. Coste directo Son costes directos de un determinado objetivo de coste, los costes que son inequvocamente identificables con el objetivo de coste de una forma econmicamente factible. Ejemplo: La carne empleada en un hamburguesa es un coste directo de la hamburguesa. El sueldo de un director es un coste directo del conjunto de toda la empresa.

4.4.1.2. Coste indirecto Son costes indirectos aquellos que no son identificables con un solo objetivo de coste. Estos costes estn asociados a o causados conjuntamente por varios objetivos de coste. Ejemplo: el salario del personal de control de calidad. La naturaleza de estos costes es tal que no es posible, o al menos no es econmicamente factible, medir qu cantidad de coste es atribuible a un objetivo de coste determinado. Por ejemplo: la energa elctrica podra, en principio, ser un coste directo de cada producto, si, teniendo un contador es cada mquina, midiramos la electricidad consumida por cada producto. Al no ser esto econmicamente factible, habr un solo contador para todo el taller y la energa elctrica ser un coste indirecto para cada producto.

4.4.1.2.1. Gastos generales de fabricacin Los gastos generales de fabricacin son todos los costes de produccin indirectos. En estos costes se incluyen todos los costes de produccin del Objetivo de coste, excepto los costes de los materiales directos y los costes de la mano de obra directa. Un elemento de los gastos generales de fabricacin son los costes de mano de obra indirecta, que representa las retribuciones de un operario que no trabaja directamente para el Objetivo de coste pero cuyos esfuerzos est n unidos al proceso general de produccin. Ejemplo:
Gastos generales de fabricacin Como por ejemplo:

Gastos generales de fabricacin

Suministros Supervisiones Personal de almacn Los alquileres Los seguros Los impuestos sobre la propiedad

4.4.1.2.2. Coste de conversin Es la suma de los costes de mano de obra directa y gastos generales de fabricacin. 85

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes En estos costes se incluyen todos los costes de produccin necesarios para convertir los materiales directos en bienes finales. Como las fbricas estn cada vez ms automatizadas, el coste de los materiales directo tiene a ser un elemento de mayor importancia que el coste de la mano de obra directa. Al mismo tiempo, la distincin entre mano de obra directa e indirecta tiende a ser borrosa, por lo que en muchas empresas se usa solamente el coste de conversin no distinguindose entre mano de obra directa y gestos generales de fabricacin.

4.4.1.2.3. Coste de produccin o Costes de inventario (Activo) o Coste completo de produccin Es la suma del coste de materiales directos y del coste de conversin. Se denomina tambin coste de inventario, pues es el coste bajo el que los productos terminados se llevan al inventario (Activo) para ser vendidos posteriormente.

4.4.1.3. Coste completo Son los costes de produccin ms los costes del perodo (costes de administracin, ventas y financieros).

4.4.2. En relacin con los cambios en el nivel de actividad. Medidas de actividad o Activity Driver Una de las clasificaciones de costes ms importantes tiene en cuenta la forma en que este vara cuando se producen cambios en el volumen de actividad de la organizacin. Por ejemplo, un directivo de una compaa telefnica puede querer conocer cul es el impacto que en los costes tiene un incremento del 10% en las llamadas de larga distancia. El comportamiento del coste pone de manifiesto cmo variar un coste ante los cambios en el volumen de la actividad del negocio. Una actividad es una unidad bsica de trabajo que se realiza dentro de una organizacin y que consume recursos. Por ejemplo, operar a los pacientes es una actividad de un hospital, las llamadas de larga distancia es una actividad de una compaa telefnica, etc. El volumen de actividad debe medirse en unidades homog neas que se denominan Medidas de ctividad o ctivity Driver. Las medidas de actividad han de ser representativas de la actividad de la empresa. Por ejemplo, en el caso del hospital, una forma de medir la actividad, es por el nmero de pacientes operados. As, las horas trabajadas, las horas de mano de obra directa, las horas de mquina, las unidades producidas, el nmero de clientes visitados, etc son medidas de actividad o Activity Driver.

4.4.2.1. Coste variable Es aquel que, en su valor total, cambia en proporcin directa al volumen de actividad. Si el volumen de actividad aumenta en un 20%, los costes variables, en su valor total, tambin aumentan en un 20%.

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Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes Ejemplo: La materia prima de una hamburguesa: si la produccin de hamburguesas aumenta en un 10% la materia prima consumida tambin aumenta en un 10%.
EXPRESIN GRFICA DE LOS COSTES VARIABLES TOTALES

COSTES (ud. Monetaria)

Ecuacin de la recta de los CVT CVU CVT= CVU X VOLUMEN DE ACTIVIDAD

CVT: Costes Variables Totales

CVU: Costes Variables Unitarios

X: Volumen de Actividad

Los costes variables que se van a considerar son los que, en su valor total, varan linealmente con el volumen de actividad.

4.4.2.2. Costes fijos Son los que, en su valor total, para un perodo dado y para un intervalo de validez, no varan con el volumen de actividad. Por ejemplo, si el volumen de actividad aumenta o disminuye en un 20% dentro del intervalo de validez, el coste fijo, en su valor total, no vara. Ejemplo: el sueldo del gerente, la amortizacin de la maquinaria. En el grfico siguiente se observa que el nivel de coste fijo es de 50.000 u.m., entre 30.000 y 95.000 horas, que el nivel de coste fijo es de 100.000 u.m. por encima de 95.000 horas, y que el nivel de coste fijo es de 25.000 u.m. por debajo de 30.000 horas. Hay un nivel mnimo de coste fijo que se mantiene aunque no haya actividad fabril y es el correspondiente al personal (directivo, administrativo, tcnico, operario), mantenimiento de capacidad instalada, etc. Los costes fijos totales pueden variar con el paso del tiempo Los costes fijos totales de una empresa pueden permanecer invariables durante un ao, si bien, por ejemplo, los impuesto y los sueldos del personal pueden elevarse al ao siguiente haciendo que aumenten los costes fijos totales.

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EXPRESIN GRFICA DE LOS COSTES FIJOS TOTALES COSTES 1.000 u.m. (2) 100

(1) (3)

50 25 30 Intervalo de Validez 95 Volumen de Actividad (miles de horas)

Los costes fijos totales pueden variar, si vara el campo de validez Como se vio anteriormente, el nivel de costes fijos totales puede ser aplicable, por ejemplo, entre 30.000 y 95.000 horas de actividad al mes. Pero una huelga prolongada o una depresin econmica puede dar lugar a despidos o a reducciones en la actividad de la fbrica. Por tanto, los costes fijos pueden disminuir sustancialmente si los niveles de actividad descienden radicalmente.

4.4.2.3. Costes semivariables Los costes semivariables son aquellos que incluyen una combinacin de costes variables y de costes fijos. Ejemplo: el coste de la llamada telefnica puede constar de una parte fija de 30 u.m./mes y de 0,5 u.m./minuto. Si se habla durante 180 minutos al mes, el coste total ser de: 30 . . + 0.5 . . 180 = 120 . .

El comportamiento de los costes semivariables se refleja en la figura siguiente:


COSTES SEMIVARIABLES COSTES (u.m.) . . Parte Variable

. .

0.5 u. m. minuto

Parte Fija

Volumen de Actividad

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4.4.2.4. Costes semifijos Son aquellos que son fijos para un determinado nivel de actividad pero que pueden, ocasionalmente, variar en una cantidad constante, fuera del citado nivel de actividad. Ejemplo: consideremos una empresa que fabrica y vende helados. Supongamos que para su actividad normal alquila tres camiones, con los que cubre una actividad de 480 horas. Cuando la demanda sobrepasa las 480 horas, la empresa no tiene suficiente con los tres camiones y necesita alquilar un cuarto camin. Lo que hace que el coste del alquiler pase de 6000 u.m. a 8.000 u.m. En la figura adjunta se refleja el comportamiento de este coste.
COSTES SEMIFIJOS COSTES (u.m.)

8.000 u.m. 6.000 u.m.

480

640

Volumen de Actividad (horas)

4.4.2.5. Costes unitarios y totales El coste medio unitario o coste por unidad de volumen, es el cociente de dividir el coste total por el volumen de la actividad. Los costes unitarios son, por tanto, valores promedio. El coste por unidad de Volumen de ctividad se comporta muy diferentemente de como lo hace el coste total. Supongamos que una empresa tiene alquilados cinco camiones por los que paga 10.000 u.m. por camin para la distribucin del producto X. La empresa tambin incurre en costes de gasoil y de mantenimiento. Estos costes de gasoil y de mantenimiento aumentan con el nmero de viajes a razn de 0,50 u.m./km recorrido. El alquiler de los camiones es un coste fijo, ya que es el mismo, 10.000 u.m., para diferentes niveles de produccin entre 500.000 y 900.000 litros de producto X. Supongamos que se verifica el siguiente cuadro:

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Produccin Trimestral en Litros de X 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000 Kilmetros Recorridos 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 Coste Total de Alquiler en u.m. 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 Coste de Alquiler por Litro Transportado 0.020 0.017 0.014 0.012 0.011 Coste de Alquiler por Km Recorridos 0.25 0.20 0.17 0.14 0.12

ALQUILER (u.m.)

COSTE FIJO TOTAL CONSTANTE

COSTE FIJO UNITARIO VARIABLE

10.000

0.020

0.017 0.014 0.012 0.011 500 600 700 800 900 500 600 700 800 900

VOLUMEN DE ACTIVIDAD (en miles de litros transportados)

VOLUMEN DE ACTIVIDAD (en miles de litros transportados)

El comportamiento del coste fijo unitario es diferente al comportamiento del coste fijo total, como puede apreciarse en el grfico anterior. Se observa, en el citado grfico, que el coste unitario de alquiler por litros transportados disminuye a medida que aumenta el volumen de litros transportados, ya que la misma cantidad de coste fijo, 10.000 u.m., se reparte entre un nmero mayor de unidades. Aunque los coste fijos unitarios decrecen, a medida que aumenta el volumen de litros transportados, no debe sacarse la conclusin de que los costes fijos dependen del volumen de litros transportados, ya que lo que se est haciendo es repartir la misma cantidad de alquiler, cantidad constante, entre un nmero creciente de volumen de litros transportados.
Produccin Trimestral en Litros de X 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000 Kilmetros Recorridos 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 Coste Total de Gasoil y de Mantenimiento 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 Coste total de Gasoil y de Mantenimiento por Km recorridos 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

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COSTE VARIABLE TOTAL de Gasoil 40

COSTE VARIABLE UNITARIO de Gasoil

CONSTANTE 35 30 25 20 0.5

40

50

60

70

80

500

600

700

800

900

VOLUMEN DE ACTIVIDAD (en miles de Km recorridos)

VOLUMEN DE ACTIVIDAD (en miles de Km recorridos)

En contraste con los costes fijos se observa, del cuadro y de la grfica anterior, que los costes variables de gasoil en su valor total son proporcionales a los kilmetros recorridos y que esa proporcionalidad es lineal. Por otra parte los costes variables unitarios de gasoil son los mismos (0.5) para cualquier volumen de kilmetros recorridos. Vemos pues en la grfica anterior que los costes variables por unidad de volumen no cambian con el volumen de kilmetros recorridos.

4.4.2.6. Distincin entre costes variables y costes directos.


COSTE DIRECTO Definicin En relacin al objetivo de coste o unidad de referencia Materia prima Mano de obra COSTE VARIABLE En funcin del volumen de actividad OBSERVACIONES
Por definicin son completamente diferentes

Origen de la confusin

Material prima Mano de obra directa

En muchas circunstancias, cuando el objetivo de costes es un producto, las materiales primas y la mano de obra directa son a la vez coste directo y variable

CASOS DIFERENTES Fabricacin de producto en mquina especial un una Amortizacin maquinaria de la


En el caso de que un producto se fabrique en una mquina que no se use ms que para l, la amortizacin de la mquina es un coste fijo y no obstante es un coste directo del producto.

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COSTE DIRECTO En entornos donde no hay despido libre Mano de Obra directa COSTE VARIABLE OBSERVACIONES
Si no hay despido libre la mano de obra es un coste fijo

NOTA: La mano de obra puede ser fija o variable. Variable: si hay despido libre y la empresa tiene intencin de usarlo, por ejemplo, en perodos de baja actividad. Fija: Si no hay despido libre, o la empresa tiene la poltica de mantener cierto nivel de empleo.

4.4.3. Costes relevantes para la toma de decisiones Los datos relevantes para tomar una decisin dependen de cul sea la decisin a tomar, por ello, no todos los datos facilitados por la contabilidad de costes son necesariamente relevantes para la toma de decisiones. En consecuencia, cuando se planteen varias alternativas de decisin, habr que establecer, en general, qu costes son comunes, en cualquier alternativa, y qu costes son distintos en cada una de ellas. Por ello ante varias alternativas de decisin denominaremos: Costes diferenciales de una alternativa determinada con respecto a una alternativa de referencia son aquellos costes que se tienen en aquella y no en la de referencia. Costes inalterados son aquellos que siempre estarn presentes en cualquier alternativa de decisin que se plantee. Son costes, pues, que no se ven afectados sea cual fuere la alternativa elegida.

El concepto de coste diferencial est ntimamente relacionado con una decisin concreta tomando una de las alternativas como punto de referencia. El coste diferencial siempre se refiere a una situacin especfica.
Producto X N de unidades Hora de Mano de Obra Directa Unidad Coste: H-MOD: 500 u.m./H-MOD MP: Materia Prima Coste de Materia Prima Restos Costes 1000 U. 1 H-MOD/U 500.000 u.m. 500 u.m./U 500.000 u.m. Fijos Producto Y 2000 U. 0.5 H-MOD/U 500.000 u.m. 750 u.m./U 1.500.000 u.u. Fijos 1.000.000 u.m. 0 0 Costes diferenciales

Del cuadro anterior se deduce que el fabricar el product Y tiene un coste diferencial de 1.000.000 u.m. sobre fabricar el producto X, en este caso con motivo del coste de la materia prima y no por los costes de la mano de obra directa ni por los costes fijos que son inalterados. 92

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4.4.3.1. Comparacin entre definiciones de coste


Costes Variables Es aqul que, en su valor total, cambia con el volumen de actividad. Costes Diferenciales Aquellos que son distintos para cada alternativa de decisin. Costes Directos Son costes directos, de un determinado de coste, los costes que son inequvocamente identificables con el objetivo de coste de una forma econmicamente factible

Se observa que, a priori, no puede afirmarse que los costes variables sean diferenciales ni que los costes directos fijos sean diferenciales, aunque hay casos en que s, por ejemplo:
Si los costes que intervienen en la alternativa de decisin son: a) Funcin del Volumen de actividad Los costes diferenciales son: Los costes variables Ejemplo Decisiones de producto comprar o fabricar Decisiones de producto aadir un producto a la gama Decisiones de producto suprimir un producto de la gama

b) Identificables con el objetivo de coste (el producto) c) Son funcin del volumen de actividad, e identificables con el objetivo de coste

Los costes directos

Los costes variables y los costes directos fijos

4.4.3.2. Costes diferenciales. Resumen Los costes diferenciales se usan en los problemas de anlisis de alternativas: Base: se llama base a la alternativa de no hacer nada. Si se propone alguna alternativa a la base, los costes diferenciales sern aquellos que variarn, bajo la alternativa propuesta, con respecto a cmo eran en la base. Las partidas de costes que permanezcan inalterados bajo la alternativa propuesta no deben considerarse en el anlisis de alternativas. Ninguna categor a general de costes puede ser etiquetada como diferenciales. Los costes diferenciales siempre se refieren a las alternativas especficas que estn siendo analizadas.

4.4.3.3. Coste de oportunidad Componen los costes de oportunidad los recursos econmicos a los que se renuncia como consecuencia de aceptar una alternativa en lugar de otra.

93

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes Ejemplo: Un fabricante puede vender un producto semiacabado a un comprado por 1.000 u.m. No obstante decide no vender y terminarlo. El coste de oportunidad del artculo semiacabado es de 1000 u.m., porque esta es la cantidad de recursos econmicos a la que renuncia el fabricante con objeto de terminarlo. Obsrvese que no ha habido una circulacin de efectivo, lo que constituye una caracterstica my importante del coste de oportunidad. Al no haber circulacin de efectivo no se producen reflejos en los asientos de la contabilidad normal. Por tanto: La nocin de coste de oportunidad pone de manifiesto la limitacin del uso de los datos contables para adoptar cierto tipo de decisiones. l no tener reflejo contable los costes de oportunidad no expresarn, contablemente, las prdidas imputables a las decisiones no ptimas. En otras palabras: Un directivo podra tomar una serie de decisiones que se tradujeran en una prdida de oportunidades de obtener beneficios; sin embargo, si los resultados del ejercicio no son demasiado bajos (y puede haber muchas causas por lo que esto pueda ocurrir as), esa prdida de oportunidad ni se detectara ni se registrara. En resumen: Coste de oportunidad de una determinada alternativa de decisin es el beneficio que se podr a obtener en el caso de adoptarse la mejor de las alternativas restantes (es decir, excluida ella misma). Otra caracterstica del coste de oportunidad es que es un concepto dinmico cambiante con el tiempo a medida que aparecen nuevas oportunidades y desaparecen las existentes. El coste de oportunidad tambin implica una cierta subjetividad en su determinacin al requerir valoraciones financiera futuras de las alternativas que se analizan en la decisin.

4.5. Beneficio diferencial


Ingresos diferenciales de una alternativa determinada con respecto a una alternativa de referencia son aquellos ingresos que se tienen en aquella y no en esta ltima. Ingresos inalterados son aquellos ingresos que tienen lugar sean cuales sean las alternativas de decisin que se contemplen.

Beneficio diferencial = Ingresos Diferenciales Costes diferenciales


Beneficio diferencial ser el beneficio que puede conseguirse en la alternativa elegida por encima del que se conseguira en la alternativa base. Que en una determinada alternativa tenga un beneficio diferencial positivo con respecto a otra, no significa que el beneficio total de la empresa sea tambin positivo; por el contrario, en muchas ocasiones no ser as, y la empresa estar perdiendo dinero en cualquiera de las alternativas 94

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes que tiene abiertas; lo que ocurre es que en la alternativa con beneficio diferencial positivo se pierde menos que en la alternativa base.

4.5.1. Ejemplo de beneficio diferencial


Producto X Precio Venta (u.m./Unidad) Ventas (Unidad) Ingresos (u.m.) Costes Beneficio Diferencial (u.m.) 2.000 1.000 2.000.000 500.000 1.500.000 Alternativa Base o de Referencia Producto Y 2.500 2.000 5.000.000 1.500.000 3.500.000 Alternativa elegida 3.000.000 1.000.000 2.000.000 Elementos diferenciales

4.6. Anlisis del modelo coste-volumen-beneficio (C-V-B)


Es un modelo de estimacin del beneficio dados diferentes niveles de output. Este modelo analizar el comportamiento de las ventas, de los costes totales y de los beneficios operativos cuando se producen cambios en los niveles de outputs, en el precio de venta unitario, en los costes variables unitarios y en los costes fijos. En este modelo se supone que tanto los costes como los ingresos se deben a un nico tipo actividad, que es la relacionada con la produccin y venta de las unidades de output. restriccin que supone la suposicin de un nico tipo de actividad es muy importante, ya que, general, los costes en la organizacin pueden surgir como consecuencia de cualquier tipo actividad y no exclusivamente la ligada a la produccin de unidades. de La en de

Como modelo, el anlisis C-V-B simplifica el mundo real, por lo que este modelo est sujeto a numerosas hiptesis y limitaciones. Sin embargo es una poderosa herram ienta para la Toma de Decisiones. El objetivo del modelo C-V-B es establecer qu sucede con los resultados financieros si un determinado nivel de actividad flucta. Esta informacin es vital para el directivo, dado que es el volumen de actividad una de las ms importantes variables que influyen en los ingresos por venta, en los costes totales y en los beneficios. Por esta razn, al volumen de actividad se le da un atencin especial al objeto de que la direccin pueda conocer los niveles crticos del citado volumen como por ejemplo: el volumen para el cual no se producen ni prdidas ni beneficios, ste es el punto de equilibrio, Break-even point, punto muerto o umbral de rentabilidad.

95

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes El modelo coste-volumen-beneficio est basado en las relaciones entre ingresos por ventas, costes y beneficios en el corto plazo, entendindose por corto plazo aquel en el cual el volumen de actividad estar en consonancia con la capacidad de produccin instalada. Por ejemplo, la direccin puede decidir comprar maquinaria para reducir la mano de obra directa, lo que podra disminuir los costes variables unitarios pero aumentar los costes fijos debido a un incremento en los costes de amortizacin. Cuando se produzca un hecho como el citado, se produce una alteracin en el modelo C-V-B.

4.6.1. Aproximacin matemtica En lugar de utilizar una grfica para presentar la informacin del modelo C-V-B, se pueden utilizar unas relaciones matemticas. Estas aproximaciones matemticas son un mtodo ms rpido y ms flexible de producir informacin de forma ms adecuada que en la aproximacin grfica. En el desarrollo de las ecuaciones del modelo C-V-B partimos del supuesto siguiente: El Precio de Venta Unitario se mantiene constante durante el perodo de anlisis El Coste Variable Unitario se mantiene constante durante el perodo de anlisis. En cuanto a los costes fijos debe recordarse que stos son constantes en su valor total, pero que los costes fijos unitarios varan con el volumen de actividad. Debe tenerse en cuenta que el beneficio tambin vara con el volumen de actividad.

La ecuacin matemtica del modelo C-V-B es:

=
B PV GVU N GF Beneficio Precio de Venta unitario Gasto variables unitario Nmero de unidades vendidas = Nmero de unidades producidas Gastos Fijos totales

Ntese que en la ecuacin del beneficio deben usarse Gastos en lugar de Costes, puesto que se est n vendiendo N unidades y por tanto ya se est dentro del per odo contable, y adem s se estn utilizando recursos por la actividad generadora de los ingresos de la empresa. Por tanto los costes se han convertido en gastos.

4.6.2. Margen de contribucin Los costes diferenciales de producir una unidad ms son los costes variables. El ingreso diferencial de vender una unidad adicional ser el precio de venta neto que se pueda obtener por dicha unidad. El beneficio diferencial de producir y vender una unidad ms ser la diferencia entre el precio de venta de la unidad y su gasto variable. 96

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes A este beneficio diferencial se le llama margen de contribucin unitario (MCU):

=
Siendo PV y GVU las mismas variables que en la anterior frmula.

4.6.2.1. Margen de contribucin total El margen de contribucin total (MCT) de un determinado nmero de unidades es el producto de multiplicar este nmero de unidades por el margen de contribucin unitario.

= =

4.6.3. Clculo del valor del margen de contribucin unitario y total Hiptesis de partida: Todos los costes variables son proporcionales al nmero de unidades producidas. El precio de venta no vara con la produccin. La cantidad de productos vendida coincide con la cantidad de productos terminada durante el perodo.

Ejemplo: los costes fijos y variables para producir las piezas de un motor son los siguientes: Coste fijo total: 20.000 u.m. Costes variables: 34 u.m./unidad El precio de venta es de 70 u.m./unidad Se supone una fabricacin de 1.000 piezas: o MCU = PV-GVU = 70-34 u.m./unidad o MCT= MCUN = 36 u.m.1.000 unidades = 36.000 u.m.

4.6.4. El punto de equilibrio El modelo C-V-B puede representarse grficamente disponiendo de la lnea de ingresos totales frente a la de costes totales. Cuando se realiza esta representacin se obtiene un punto interesante que es el punto de interseccin de ambas lneas. Este punto, donde se equilibran los ingresos totales con los costes totales, se denomina punto de equilibrio, cuya representacin grfica figura a continuacin.

: =

97

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes


u.m. INGRESOS TOTALES

CAMPO DE VALIDEZ

BENEFICIOS

GASTOS TOTALES

PRDIDAS PUNTO DE EQUILIBRIO

GASTOS VARIABLES TOTALES

GASTOS FIJOS TOTALES

CVU VOLUMEN DE ACTIVIDAD

Siendo: CFT CVU X CT PV I Gastos fijos totales Gastos variables unitarios Volumen de actividad Gastos totales CT=CFT+CVUX Precio de venta (unitario) Ingresos por ventas I=PVX

Entonces el punto de equilibrio es el correspondiente a aquel volumen de actividad (X) tal que los Costes totales (CT) igualan los Ingresos totales (I), es decir:

98

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes 4.6.4.1. Punto de equilibrio. Hiptesis y limitaciones La grfica del punto de equilibrio representa, fundamentalmente, un anlisis esttico. Los cambios slo se pueden mostrar representando una grfica nueva o una serie de ellas. Todos los gastos deben entrar en la clasificacin de fijos y variables. Se considera que los gastos variables crecen proporcionalmente al volumen de produccin. Tanto las funciones de gastos como las de ingresos son lineales. Los gastos variables unitarios permanecen constantes. El precio de venta de los productos permanece inalterado durante el perodo considerado, cualquiera que sea el nivel de actividad. Los gastos fijos permanecen constantes para todos los volmenes de actividad. Se delimita un intervalo adecuado (campo de validez de variacin en el nivel de actividad con el fin de que los gastos fijos y variables puedan resultar definidos, dentro del mismo, para un perodo especfico). Se supone que la empresa produce o comercializa un producto nico. En el caso de produccin mltiple, se supone, cuando existen diferentes mrgenes de contribucin unitarios, que se mantiene constante una determinada mezcla de productos vendidos. Los precios de los factores de produccin, incorporados al coste, no varan durante el perodo, cualquiera que sea la cantidad adquirida. La tcnica, la poltica econmica de la empresa y, en conjunto, la eficiencia productiva no varan. La cantidad de productos vendida coincide con la cantidad de productos terminada durante el perodo. El anlisis se realiza a corto plazo.

4.6.5. Capacidad de produccin prctica Es el mximo nivel al cual la planta o un departamento puede operar eficientemente. La capacidad prctica deja margen para las interrupciones de operacin inevitables tales como el tiempo de reparacin y el tiempo de espera entre operaciones (tiempos muertos).

4.7. Decisiones de producto con capacidad de produccin disponible. Decisiones de corto plazo
Las decisiones son cualitativamente y cuantitativamente diferentes dependiendo de cul sea su horizonte temporal. Decisiones de corto plazo: si el perodo de tiempo que abarca la decisin es suficientemente corto, los flujos de dinero que en l intervienen pueden considerarse como equivalentes. 99

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes o Decisiones de explotacin o decisiones de utilizacin de la capacidad productiva (corto plazo), son aquellas decisiones en las que todos los flujos de dinero que intervienen, se consideran equivalentes por tener lugar dentro de un tiempo relativamente corto. A efectos prcticos todos los flujos de dinero son equivalentes en aquellas decisiones en las que el tiempo que transcurre es inferior a un ao.

Decisiones de largo plazo: si el perodo de tiempo, que abarca la decisin es suficientemente largo, los flujos de dinero de una parte del perodo no sern equivalentes a los flujos de dinero de otra parte del perodo. o Decisiones de inversin o decisiones de instalacin de una determinada capacidad productiva (largo plazo). Son aquella en las que hay que considerar los intereses, que los flujos de dinero generan, durante el perodo que abarque la decisin.

DECISIONES DE PRECIO: decisiones de fijacin de precio de venta. DECISIONES DE EXPLOTACIN

DECISIONES DE PRODUCTO: decisiones relacionadas con la seleccin de los productos que la empresa desea fabricar (relacionadas con la utilizacin de la capacidad productiva)

4.7.1. Decisiones de producto con capacidad de produccin disponible En situaciones de capacidad disponible, casi todos los problemas se reducen a seleccionar productos cuyo margen de contribucin total sea mayor que sus costes fijos directos:

> 0
Siendo: MCU N GFD Margen de contribucin unitario Nmero de unidades vendidas = Nmero de unidades producidas Gastos fijos directos

4.7.2. Costes diferenciales Como las decisiones de producto estn relacionadas con la utilizacin de la capacidad productiva, los costes diferenciales que habr que considerar sern los relacionados con el volumen de produccin. Por tanto los costes diferenciales coincidirn, fundamentalmente, con los costes variables.

100

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes Los costes fijos, como en su valor total (para un perodo dado y para un intervalo de validez) no varan con el volumen de actividad (produccin), no ser n diferenciales. Es decir, no ser n relevantes para la toma de decisiones. Sin embargo: hay costes fijos que s son relevante para la toma de decisiones y por tanto son diferenciales. Hay casos donde existen costes fijos directamente atribuibles al objeto de la decisin y que existen o no existen en funcin de que exista o no exista el objeto de la decisin. Por ejemplo, en el caso de que se plantee la decisin de suprimir un producto, puede haber ciertos costes fijos como los de ingenier a que desaparecer an al suprimir el producto, y que por tanto hay que considerarlos en el proceso de toma de decisin. Por tanto: En las decisiones de producto con capacidad de produccin disponible los costes diferenciales sern: Los costes variables Los costes fijos directos.

4.7.3. Ingresos diferenciales Todos los ingresos netos sern diferenciales. En consecuencia: en situaciones de capacidad disponible las decisiones de producto girarn en torno al anlisis de la comparacin entre el margen de contribucin unitario y los costes fijos directos del objeto de la decisin.

> 0

4.7.4. Factores cualitativos y cuantitativos Los factores que deben considerarse en una alternativa pueden dividirse bsicamente en dos grupos: Factores cualitativos: son aquellos cuya expresin en trminos monetarios es difcil e inexacta. Factores cuantitativos: son aquellos que pueden expresarse en trminos monetarios.

Puede llegar a drsele ms peso a un factor cualitativo que a un ahorro en coste de fcil medicin. Por ejemplo: un sindicato puede oponerse a la introduccin de una maquinaria que ahorra costes de mano de obra, lo que puede llevar a que la direccin de la empresa retrase o rechace la decisin de comprar la nueva mquina que, por consideraciones puramente econmicas, debera comprarse. Tambin puede rechazarse la oportunidad de fabricar algunos componentes del producto a un coste inferior que el ofertado por un proveedor debido a que, por ejemplo, exista una dependencia con el proveedor en cuestin para el suministro de otras piezas ms importantes para la empresa. 101

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes

4.7.5. Decisiones de producto con capacidad de produccin disponible. Ideas bsicas. Las causas por las que un producto de prdidas pueden ser muy variadas y tener relacin con variables no reflejadas en contabilidad, por ejemplo: El ciclo de vida del producto Situacin econmica general Falta de especializacin de la mano de obra

4.7.5.1. Empleo ptimo de la capacidad de produccin disponible Norma general: deben aprovecharse todas las oportunidades de utilizar la capacidad de produccin disponible, mientras haya un margen de contribucin positivo. Anlisis de los coste unitarios: los costes unitarios deben analizarse con mucho cuidado en la toma de decisiones, ya que existen dos formas de cometer errores: 1. Inclusin en el proceso de decisin de costes irrelevantes (no diferenciales) 2. Las comparaciones de costes unitarios no calculados sobre la misma base. Generalmente: es aconsejable utilizar costes totales en lugar de costes unitarios: Si se desean costes unitarios stos pueden obtenerse del total. Los costes histricos son irrelevantes en la toma de decisiones.

4.7.6. Ejemplo de empleo ptimo de la capacidad de produccin disponible. Comprar o fabricar con capacidad de produccin disponible Una de las decisiones que frecuentemente deben tomarse es la de fabricar o comprar un producto o la de fabricar los propios componentes del producto o comprarlos a un proveedor exterior. Los factores cualitativos pueden tener una gran importancia en la decisin

As, por ejemplo: 1. La fabricacin de componentes puede requerir una tcnica especial o una mano de obra muy cualificada, etc. 2. El control de calidad de los componentes y el desea de la empresa de seguirlo muy de cerca puede ser un factor determinante en la decisin de comprar o fabricar. 3. Las empresas duda muchas veces sobre la decisin a adoptar, pues la misma puede perjudicar las relaciones entre el proveedor y la empresa. Efectivamente, la tendencia de las empresas es fabricarse sus propias piezas cuando hay capacidad de produccin disponible y comprarlas fuera cuando hay limitaciones en la capacidad de produccin. Pero quizs, en esta ltima situacin, puede ser difcil encontrar proveedores que fabriquen para nosotros.

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Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes ANLISIS DEL PROBLEMA


COMPRAR ALTERNATIVA DE DECISIN FABRICAR No hay, pues los obtenidos por la venta del producto final se obtendrn igualmente si se compra el producto como si se fabrica por la propia empresa Los costes diferenciales con respecto a fabricar o no fabricar la pieza sern: COSTES DIFERENCIALES Los costes variables: pues son los que varan con el volumen de actividad. Los costes fijos directos que pueden desaparecer al no fabricarse la pieza.

INGRESOS DIFERENCIALES

Si se compra la pieza fuera, el coste diferencial ser el precio de compra de la pieza.

DECISIN Si NPc > NCV + GFD Fabricar Si NPc < NCV + GFD Comprar Siendo: Pc GFD CV N Precios de compra Gastos fijos directos del producto Costes variables del producto N de unidades a comprar = N de unidades a fabricar

Ejemplo La empresa X fabrica CD y los costes de fabricacin son los siguientes: Materiales Directos Mano de Obra Directa Gastos Generales Variables Gastos Generales Fijos Costes Totales Produccin (unidades) Coste unitario 30.000 u.m. 70.000 u.m. 35.000 u.m. 35.000 u.m. 170.000 u.m. 100.000 u.m. 1.70 u.m. 103

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes El coste de comprar 100.000 unidades de un suministrador es de 1.50 u.m. Qu decisin debe tomarse? Una primera a la propuesta hara pensar que debe comprarse al suministrador, pues, aparentemente, vende sus productos ms baratos. Sin embargo los costes relevantes para tomar la decisin son los costes que cambian con las alternativas de decisin que, en este caso, estn entre las alternativas de comprar o la de fabricar. Aqu se debe recordar una suposicin clave, y es que estamos con capacidad de produccin disponible y que la fuerza de trabajo que no se utilice permanece disponible.

Si dejamos de producir CD desaparecen todos los costes variables? Asumiremos que: A corto plazo 10.000 u.m. de coste de mano de obra directa no pueden eliminarse. Todos los costes directos de materiales pueden ser eliminados. Todos los gastos generales variables pueden ser eliminados. Los gastos generales fijos son fundamentalmente de amortizacin.
Fabricar Costes de Comprar Materiales Directos Mano de Obra Directa Gastos Generales Variables Mano de Obra no Evitable Costes Totales Costes Unitarios 135.000 u.m. 1.35 u.m. 30.000 u.m. 70.000 u.m. 35.000 u.m. 10.000 u.m. 160.000 u.m. 1.60 u.m. Comprar 150.000 u.m.

Los costes fijos, que principalmente son de amortizacin, no entran en los clculos, ya que no varan se la alternativa que se considere. Se observa que la decisin que deben adoptarse es la de seguir fabricando, pues su costes unitario es 1.35 u.m. Este coste unitario es menor que 1.60 u.m., coste unitario de comprar.

4.8. Decisiones de producto con capacidad de produccin limitada. Decisiones a corto plazo. Conceptos bsicos
1. Cuando una empresa est trabajando con limitaciones en su capacidad de produccin, sus beneficios futuros pueden depender de su habilidad para producir. 2. La capacidad de produccin puede verse limitada por la mano de obra, materiales, equipamiento, maquinaria, espacio, razones de tipo social, legal o tecnolgico, aunque puede estar tambin limitada por factores cualitativos, como tiempo de la red de ventas, tiempo de los directivos, etc. 3. Cuando la demanda de ventas sea superior a la capacidad de produccin de la compaa, es fundamental identificar el factor o factores que limitan la capacidad y 104

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes escoger aquellos productos cuyo margen de contribucin unitario por unidad de capacidad limitada sea mximo, por contraste con las situaciones de capacidad de produccin disponible (donde al no haber limitacin de capacidad todos los productos podrn fabricarse siempre que en general se cumpla que MCUN - GFD > 0. 4. En las situaciones de capacidad de produccin limitada debern escogerse aquellos productos que sean, en general, ms rentables (esta limitacin no se produce cuando se est trabajando con exceso de capacidad de produccin porque, por principio, se fabricar todo aquello que pueda venderse). 5. Debe recordarse que cuando se hablar de capacidad nos estamos refiriendo a Capacidad de produccin pr ctica, que es el m ximo nivel al cual la p lanta o el departamento puede operar eficientemente, dejando mrgenes para las interrupciones de operacin inevitables, tales como tiempos de reparacin y tiempos de espera entre operaciones.

4.8.1. Margen de contribucin unitario por unidad de factor limitativo de la capacidad o por unidad de recurso escaso. Cuando una planta est siendo utilizada con capacidad de produccin limitada, a menudo deben tomarse decisiones sobre qu productos fabricar. Cuando una planta est trabajando con limitacin de s u capacidad, el producto que debe fabricarse es aquel que haga el mximo margen de contribucin unitario por unidad de recurso escaso. En la prctica la afirmacin anterior puede venir limitada por las siguientes razones: Que exista ms de un recurso escaso, por ejemplo las horas-mquina y las horas de mano de obra especializada. Que existan costes fijos directos que puedan suprimirse en el caso de que no se fabrique la pieza.

Nota: En los casos anteriores habra que acudir a mtodos de programacin lineal para determinar el programa de produccin ptimo. Que algunas de las limitaciones de capacidad o todas sean de difcil medida o imposible. Por ejemplo, una empresa puede tener capacidad de maquinaria disponible y sin embargo estar limitada en capacidad por lo que se refiere al tiempo de los vendedores. En este caso se debera escoger productos cuyo margen de contribucin por tiempo de vendedor fuera el mximo. Est claro que medir el tiempo utilizado por vendedor para vender la unidad de producto es verdaderamente difcil por no decir imposible. En la prctica, la utilizacin del margen de contribucin debe hacerse con mucha prudencia. A veces el mayor peligro est en la: Errnea tendencia a favorecer aquellos productos con el mayor margen de contribucin por unidad monetaria de venta. Veamos esto con un ejemplo: 105

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes

4.8.1.1. Ejemplo Una compaa tiene dos productos: el X (producto sencillo) y el Y (producto similar al producto X pero ms sofisticado). Ambos productos se corresponden con la fabricacin y venta de calzado, concretamente botas. Sus datos de precios son los siguientes:
Producto X Precio Venta Costes variables Margen Contribucin Unitario (MCU) MCU sobre Precio de Venta 20 u.m./u 16 u.m./u 4 u.m./u 0.20 Producto Y 30 u.m./u 21 u.m./u 9 u.m./u 0.30

Qu producto es m s rentable, el X o el Y? La respuesta correcta es depende. Si las ventas estn restringidas, por la demanda, a slo un determinado nmero de botas, las botas tipo Y son las m s rentables, pues stas contribuyen con 9 u.m./u al be neficio, mientras que las botas tipo X contribuyen con 4 u.m./u. Pero supongamos que hay ms demanda de botas de las que puede producir la empresa. Ahora el factor limitativo (el recurso escaso) es la capacidad de produccin. Si, por ejemplo, hubiese solamente 10.000 horas de capacidad disponible y se pudiesen hacer 3 botas tipo X/hora y 1 bota tipo Y/hora, en este caso ser an las botas tipo X las m s rentables, dado que poseen mayor margen de contribucin por hora, es decir, mayor margen de contribucin unitario por recurso escaso.
Botas X Margen Contribucin Unitario (MCU) Unidades/Hora MCU/hora Margen Contribucin Total (10.000 h) 4 u.m./u 3 12 u.m./u 120.000 u.m. Botas Y 9 u.m./u 1 9 u.m./u 90.000 u.m.

El criterio para maximizar los beneficios, para una capacidad dada de produccin, es obtener el mximo margen de contribucin unitario por unidad de recurso escaso. Muchos son los factores que pueden limitar la capacidad y por tanto las ventas. En una fbrica, la capacidad de produccin puede venir limitada o por las horas de mano de obra directa o por las horas de m quina (o por ambas simult neamente) y como consecuencia limitar las ventas. En una tienda, las ventas pueden limitarse por lo m dedicados a la venta o por el espacio de lineal de que se disponga. Cuando hay limitaciones en la capacidad de produccin, la tasa margen de contribucin/Ventas, proporciona un ndice insuficiente y a veces incorrecto, como se ha visto anteriormente.
2

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Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes Consideremos dos tipos de tiendas. La tasa convencional margen de contribucin/ventas proporciona un ndice insuficiente de la rentabilidad porque sta depende tambin del espacio ocupado y de la rotacin del inventario (N de veces que el inventario medio se vende al ao). El xito de las tiendas de descuento ilustran el concepto de contribucin al beneficio por unidad de recurso escaso.
Almacn regular Precio ventas Costes Margen Contribucin Unitario (MCU) MCU/ventas Ventas ao (unidades) Margen Contribucin Total (u.m.) 4 u.m./u 3 u.m./u 1 u.m./u 0.25 10.000 10.000 Tienda de descuento 3.5 u.m./u 3 u.m./u 0.5 u.m./u 0.14 22.000 11.000

Este tipo de tiendas de descuento aceptan margen de contribucin unitarios i nferiores debido a que son capaces de incrementar la rotacin del inventario y por tanto aumentar la contribucin por unidad de espacio. En el cuadro anterior se ilustra lo expuesto anteriormente partiendo de la base de que el mismo espacio para ventas se usa en ambas tiendas. Se puede observar que en el citado cuadro que tanto el margen de contribucin unitario como el margen de contribucin por precio de venta son menores en el caso de la tienda de descuento, pero la rpida rotacin de stock produce, para un mismo producto, un uso ms rentable del espacio en las citadas tiendas de descuento.

4.9. Asignacin de costes indirectos


Costes Directos Costes Indirectos

Proceso de Asignacin de Costes Indirectos Objetivos de Costes

La asignacin de costes es uno de los procesos clave de los sistemas de costes. La mejora de los procesos de asignacin de costes ha sido uno de los mayores desarrollos en el campo de la gestin de costes en general y de los sistemas de costes en particular, de tal modo que bsicamente los sistemas de costes son buenos en la medida que lo son los procesos de asignacin de costes. 107

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes Los sistemas de costes se estructuran para medir y asignar los costes a los objetivos de coste.

4.9.1. Actividad Una actividad es una unidad bsica de trabajo que se realiza dentro de una organizacin y que consume recursos. Las actividades describen lo que hacen la empresas y por tanto son una combinacin de personas, tecnologas, suministros, mtodos y entorno de las que se obtienen productos o servicios. Una actividad puede definirse tambin como una serie de acciones agregadas dentro de una organizacin tiles a la direccin para sus propsitos de planificacin, control y toma de decisiones. En los ltimos aos, las actividades han surgido como unos objetivos de coste de especial relevancia. Las actividades han asumido un papel predominante en el desarrollo de los nuevos sistemas de asignacin de costes y los nuevos sistemas de gestin de costes. Las actividades juegan un papel fundamental en la asignacin de costes a otros objetivos de coste. Como ejemplos de actividades podemos citar: Preparar la maquinaria para la produccin Comprar Mantener los equipos Mantener un canal de distribucin Vender Disear

4.9.2. Precisin de la asignacin Asignar los costes que realmente corresponden a los objetivos de costes es un aspecto crucial dentro del proceso de asignacin. Las distorsiones en la asignacin de costes pueden producir decisiones errneas y evaluaciones incorrectas. Por ejemplo, si una empresa est considerando la decisin de fabricar o comprar, una valoracin precisa de lo que cuesta fabricar dentro o comprar fuera de la empresa es fundamental para adoptar una decisin correcta. Una sobrevaloracin de los costes de fabricacin puede conducir a la empresa a la decisin de comprar fuera del producto, mientras que una asignacin de costes precisa puede sugerir lo contrario. Una asignacin de costes incorrecta es un fallo en el sistema de informacin de la empresa que puede tener un alto precio en trminos de malas decisiones y consiguiente prdida de competitividad.

4.9.3. Relacin entre los costes y los objetivos de coste Las relaciones entre los costes y los objetivos de coste son fundamentales para aumentar la precisin de la asignacin de costes. Los costes pueden estar directa o indirectamente asociados a los objetivos de coste.

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Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes Los costes directos son aquellos costes que pueden identificarse de forma fcil y precisa con un nico objetivo de coste. La facilidad implica que los costes se pueden identificar con un nico objetivo de costes de manera econmicamente factible. La precisin, a su vez, implica que los costes se identifican con un nico objetivo de coste mediante una relacin causal. Cuando se den las condiciones anteriores se dice que un coste es atribuible directamente al objetivo de coste. Los costes indirectos, por el contrario, no pueden identificarse con un nico objetivo de coste de forma fcil y precisa. Por tanto no se da la condicin de atribucin directa entre el coste indirecto y el objetivo de coste. La trazabilidad es simplemente la habilidad de identificar un coste directamente con un objetivo de coste de forma fcil y precisa por medio de una relacin causal. Cuantos ms costes puedan trazarse a los objetivos de coste, mayor ser la precisin de la citada identificacin de costes. El establecimiento de la trazabilidad es un elemento clave en la construccin de una asignacin de costes precisa. Trazar el, por tanto, la identificacin real de los costes a los objetivos de coste utilizando una medida observable de los recursos consumidos por el objetivo de coste.

4.9.4. Mtodos de identificar costes con los objetivos de coste Los costes pueden identificarse a los objetivos de coste de dos formas: 1. Atribucin directa 2. Asignacin o traza mediante un Driver o un generador.

4.9.4.1. Atribucin directa La atribucin directa es el proceso de identificar y asociar un coste con un objetivo de coste que est especficamente o fsicamente asociado con el objetivo de coste. La identificacin de costes que estn especficamente asociados con un objetivo de coste se Ileva a cabo frecuentemente mediante la observacin fsica. Por ejemplo, si se supone que el departamnento de energa es el objetivo de coste, el salario del supervisor del departamento y el combustible utilizado Para producir energa son ejemplos de costes que pueden identificarse especficamente (por observacin fsica) con el objetivo de coste (el departamento de energa). Otro ejemplo es el de la materia prima utilizada para hacer un producto. La materia prima es fsicamente observable, y por consiguiente el coste de los materiales puede cargarse directamente al producto. Esta forma de identificar costes con el objetivo de costes se da en los costes directos.

4.9.4.2. Asignacin de costes indirectos o traza mediante un Driver o una medida de consumos Lo ideal seria que todos los costes pudieran asociarse a los objetivos de costes utilizando la atribucin directa. Desgraciadamente, en general, no es posible la observacin fsica de la cantidad exacta de recursos que pueden ser consumidos por un objetivo de coste. A falta de la atribucin directa, la mejor forma de aproximarse a la determinacin del coste de un objetivo de coste es mediante el use de relaciones causa-efecto que se establecen mediante unos factores, 109

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes denominados Driver o una Medida de Consumos. Aunque esta va es menos precisa que la atribucin directa, si la relacin causa-efecto es buena, puede esperarse un alto grado de precisin. Se utilizan dos tipos de Drivers Para trazar costes a los objetivos de coste: Resource Drivers o medidas del consumo de recursos Activity Drivers o medidas del consumo de actividad

4.9.4.3. Resource Drivers o medidas del consumo de recursos Los Resource Drivers o medidas del consumo de recursos miden el consumo de recursos por parte de las actividades y se utilizan para asociar el coste de los recursos a las actividades.

Ejemplo: La actividad de mecanizar. Esta actividad consume muchos recursos, uno de los cuales es la energa que se utiliza para realizar la mecanizacin de piezas. El Kilovatio-Hora es el Resource Driver o la medida del consumo de recurso que puede utilizarse para asociar el coste de la energa (recurso) a la actividad de mecanizar.

RECURSOS

RESOURCE DRIVERS

O MEDIDA DE RECURSOS

ACTIVIDADES

4.9.4.4. Activity Driver o medida del consumo de actividad Los Activity Driver o medida del consumo de actividad miden el consumo de actividad por parte de los objetivos de coste y se utilizan para asociar el coste de la actividad a los objetivos de coste.

Ejemplo: El nmero de horas-maquina. El nmero de horas-maquina es el Activity Driver o la medida de actividad que puede utilizarse para asociar el coste de la actividad de mecanizar a las piezas mecanizadas, que en este caso seran los objetivos de coste.

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Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes


RECURSOS

RESOURCE DRIVERS

O MEDIDA DE RECURSOS

ACTIVIDADES

ACTIVITY DRIVERS

O MEDIDA DE ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

4.9.4.5. Distribucin de costes indirectos Hay ciertos costes que no pueden trazarse a los objetivos de coste. Esto significa que no existe relacin causal entre el coste y el objetivo de coste o que la traza no es econmicamente factible. Cuando ocurre esto, la asociacin de costes a los objetivos de coste se denomina distribucin o prorratero de costes. Dado que no existe relacin causal entre el coste y el objetivo de coste, la distribucin de costes indirectos se basa en vnculos acordados. Por ejemplo: Consideremos el coste de la iluminacin y de la calefaccin de la planta en la que se fabrican cinco productos. Supongamos que estos Costes de Apoyo se quieren asociar con los cinco productos. Claramente existe una dificultad manifiesta para encontrar alguna relacin causal. Una forma de cargar estos costes a los cinco productos es distribuy ndolos en proporcin a las horas de mano de obra directa consumida por cada producto. Esto, como fcilmente puede observarse, no deja de ser una arbitrariedad, pues los cinco productos no consumen ni luz ni calefaccin en su fabricacin. Bien es verdad que la operacin de fabricacin se ve apoyada por la existencia de luz y calefaccin en la planta, pero no hay consumo de estos recursos por parte de los cinco productos. La carga arbitraria o distribucin de costes a los objetivos de coste reduce la precisin de los costes obtenidos produciendo la consiguiente distorsin del coste. De acuerdo con lo anterior, la mejor poltica para la determinacin de costes es la de identificar con el objetivo de coste slo los costes de atribucin directa y los costes de asignacin o traza mediante un driver o una medida de consumo. Sin embargo, pueden admitirse las distribuciones de costes indirectos para propsitos distintos de la valoracin precisa del coste. Por ejemplo, la distribucin de costes indirectos a los objetivos de coste puede servir para satisfacer informes financieros. No obstante la valoracin de los costes con precisin es necesaria para muchas decisiones empresariales, como por ejemplo la decisin de fabricar o no fabricar un producto. 111

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes De las tres vas existentes, la atribucin directa es la ms precisa, dado que se basa en una relacin causal fsicamente observable. En cuanto a precisin, la va de la atribucin directa va seguida de la asignacin o traza mediante un Driver de medida de consumo. La asignacin o traza se basa en factores causales denominados Drivers que cargan los costes a los objetivos de costes. La precisin de la Asignacin depende de la calidad de la relacin causal descrita por el Driver. La identificacin de Drivers y la valoracin de la relacin causal es mucho ms costosa que la atribucin directa o que la distribucin de costes indirectos. De hecho, una de las ventajas de la distribucin de costes indirectos es su simplicidad y bajo coste de implantacin. En definitiva, la distribucin es la va menos precisa y ms econmica para cargar costes y su utilizacin debe minimizarse o evitarse si se puede. En muchos casos, los beneficios del aumento de la precisin mediante la asignacin o traza pesan ms que sus costes adicionales de medida.

4.10. El sistema operativo o proceso


Todos los objetivos de coste se materializan a travs de un sistema operativo o proceso. Veamos una pequea introduccin a los diferentes sistemas operativo o procesos que pueden darse en una empresa. El sistema operativo de una empresa est compuesto de un flujo de trabajo o Work Flow y de una distribucin en planta o Layout. Por ejemplo: Cuando vemos a la empresa desde el punto de vista de las operaciones la vemos corno un sistema de procesos. Lo importante es que todas las decisiones que se tomen sean consistentes (coherentes entre s). Desde el punto de vista de las operaciones hay una serie de cuestiones fundamentales para disear una empresa que son las siguientes: 1. El qu: Es el diseo del producto o del servicio. Por ejemplo, un producto de diseo estandarizado (lavar coches en un tnel de lavado).

2. El Cmo: Es el proceso y la tecnologa. Cmo generamos el producto o el servicio. Por ejemplo un sistema de produccin de alto volumen. 3. Cunto: Es el tamao de la empresa. Es decir, si la empresa es de pequeo volumen o de alto volumen o si las operaciones son repetitivas o no son repetitivas. Por ejemplo que la capacidad est vinculada a este alto volumen. Locaiizacin. Dnde se ubican las instalaciones. Donde ubicarnos nuestro proceso de distribucin, donde ubicamos nuestros hospitales, nuestros bancos, donde ubicamos el Instituto de Empresa, etc. Localizacin y distribucin interna. Aprovisionamiento de proveedores o aprovisionamiento de clientes.

4. Dnde:

5. El quin: Es el perfil del trabajador, del empleado; es el perfil que debe tener la fuerza del trabajo. Estas preguntas deben responderse de manera consistente y todas estas cuestiones son fundamentales en la generacin de costes, que a su vez deben ser coherentes con la estrategia de la empresa. Los procesos estn formados por una serie de etapas, localizados en la distribucin en planta, que van siguiendo los diferentes Inputs (Recursos) que se introducen en el proceso para 112

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes transformarse en outputs o productos finales. En cada etapa, los inputs se someten a una parte de la transformacin hasta que se llega a conseguir completamente la transformacin que se propone el proceso. Por tanto, durante la transformacin los inputs pasan por diferentes fases de productos intermedios u objetivos intermedios de costes hasta que se convierten en el producto final u objetivo final de coste. En cada etapa, por tanto, se consumen recursos para que se pueda desarrollar la actividad de transformacin. Por ello cada etapa del proceso se caracteriza por una entrada de recursos y una salida de actividad. Estas etapas fsicamente se encuentran en la distribucin en planta del proceso o Layout. A travs de estas etapas o, lo que es lo mismo, a travs del Layout, transcurre el flujo de trabajo que transforma los inputs en outputs. En definitiva un proceso est formado por una distribucin en planta, donde se encuentran las diferentes etapas de transformacin, y un flujo de trabajo que recorren los diferentes inputs, a travs de las etapas, hasta su transformacin final.

4.10.1. Procesos. Categoras Para nuestro propsito de establecer un sistema de asignacin de costes clasificaremos los procesos de acuerdo al criterio del flujo del trabajo.

4.10.1.1. Primera categora de procesos basados en el criterio del flujo del trabajo: procesos por flujos o taller de flujos o Flow Shop Un proceso por flujos (Flow Shop) se representa de la forma que se describe en el siguiente cuadro: En este proceso tenemos clientes o recursos de entrada. Todos estos clientes o recursos entran en la organizacin, entran dentro de nuestro sistema, por un solo punto. Hay una serie de pasos comunes y todos siguen estos mismos pasos. Hay un solo punto de salida. En resumen hay un solo flujo comn a todos los diferentes productos, a todas las diferentes unidades, a todos los diferentes clientes, que son procesados por nuestra organizacin. Esta estructura de proceso que tiene un nico punto de entrada y un nico punto de salida y una sola ruta se conoce como taller de flujos, proceso por flujos o Flow Shop. Por ejemplo, el sistema de lavacoches es un proceso por flujo (taller de flujo) o Flow Shop. Todos los coches entran por el mismo punto, todos los coches siguen los mismos pasos y todos los coches salen por un solo punto. La distribucin en planta es una lnea por ella discurre el flujo de trabajo. En este tipo de proceso, el Layout est orientado a la produccin del mismo producto, por eso se denomina Layout orientado al producto.

113

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes


MEZCLAR Y COLOCAR LA MASA

8 MIN

CARGAR HORNO. FIJAR TIMER. INICIO HORNEADO

1 MIN

TIEMPO TOTAL DE HORNEADO 9 MIN

HORNEADO

ENFRIADO

5 MIN

2 MIN
EMPAQUETADO

1 MIN
COBRAR Y ENTREGAR

PROCESOS BASADOS EN EL FLUJO DE TRABAJO Diagrama de Flujo del proceso: TALLER DE FLUJOS (LOW SHOP) LAYOUT ORIENTADO AL PRODUCTO

ALMACENAR

Como consecuencia, de esta estructura de proceso, se sacan una serie de conclusiones. El producto o el servicio debe ser estandarizado. No estamos dando productos diferentes para diferentes clientes. Cuando se lava un coche en el tnel todos los coches se lavan de la misma manera. Cuando se ensamblan coches, todos los coches se ensamblan de la misma manera, cuando se procesa un pago, todos los pagos se procesan de la misma forma. Vemos que al caracterizar el proceso por flujos hemos tornado una serie de decisiones. Hemos decidido que: La maquinaria y el equipo sean especializados. Que los trabajadores sean especializados. Que las habilidades de los trabajadores sean fundamentalmente tcnicas. Que la supervisin va a ser estrecha. Que el sistema de retribucin es un sistema de retribucin grupal. Que nuestra poltica de inventarios va a ser tal que se va a concentrar en altos inventarios de materias primas y de productos terminados y bajos inventarios de productos en proceso. 114

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes

4.10.1.2. Segunda categora de procesos basados en el criterio del flujo del trabajo: taller de ordenes o Job Shop Un proceso por flujos (Flow Shop) se representa as:

PROCESOS BASADOS EN EL FLUJO DE TRABAJO Diagrama de Flujo del proceso: TALLER DE RDENEES (JOB SHOP) LAYOUT ORIENTADO AL PROCESO U ORIENTADO AL CLIENTE

El layout orientado al proceso o al cliente, es un flujo ms catico que confiere una gran flexibilidad, pero tambin genera gran stock de producto semiterminado. Este proceso tiene mltiples puntos de entrada y mltiples puntos de salida y tenemos mltiples rutas o flujos que se pueden generar a travs de los diferentes centros de coste o las diferentes etapas del proceso. Este tipo de procesos se da en los talleres de reparaciones de automviles. Un coche puede necesitar diferentes reparaciones, puede necesitar reparaciones mecanicas, reparaciones elctricas, trabajos de chapa o de pintura, trabajo de mantenimiento, cambio de aceite. Dependiendo de cul sea la reparacin habr diferentes flujos y habr diferentes puntos de Salida. Si el coche solo necesita que se le cambien las ruedas habr un tipo de entrada al taller y seguir una ruta concreta dentro del taller, si el coche tiene un problema mecnico el cache tendr otro tipo de entrada al taller y seguir una ruta diferente a la que se sigue cuando solo se le cambian las ruedas al coche. Si el coche tiene un problema de chapa, la entrada al taller ser diferente, la ruta de reparacin seguida tambin ser diferente y la Salida que da el taller tambin ser diferente a las dos salidas anteriores. Un taller de reparaciones es el ejemplo tpico de un taller de rdenes, porque cada coche ser una orden diferente, porque cada coche tendr necesidades diferentes. Otro ejemplo son los grandes almacenes. Por ejemplo en ellos entramos por diferentes puntos, vamos a diferentes secciones en funcin de cuales sean nuestras necesidades de compra, seguimos diferentes rutas de compra y salimos de este sistema por varios puntos. Vemos pues que sta es una estructura diferente de procesos donde el sistema tiene diferentes entradas, diferentes rutas o flujos y diferentes salidas. 115

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes Como consecuencia, de esta estructura de proceso se sacan una serie de conclusiones: 1. El producto o el servicio debe ser personalizado. Estamos dando productos diferentes para diferentes clientes. Cada paciente tiene sus necesidades particulares. Los clientes realizan pedidos. Al caracterizar el proceso de taller de rdenes se toman una serie de decisiones, entre las que se destacan: La maquinaria y el equipo sean multipropsito. Que los trabajadores sean flexibles, es decir tambin multipropsito. Que las habilidades de los trabajadores sean fundamentalmente tcnicas. Que la supervisin va a ser distancia. Que el sistema de retribucin es individual. Que nuestra poltica de inventarios va a ser tal que se va a concentrar en bajos inventarios de materias primas y de productos terminados y altos inventarios de productos en proceso.

4.10.1.3. Tercera categora de procesos basados en el criterio del flujo del trabajo: taller de proyectos o Project Shop

PROCESOS BASADOS EN EL FLUJO DE TRABAJO Diagrama de Flujo del proceso: TALLER DE PROYECTOS (PROJECT SHOP) LAYOUT DE POSICIN FIJA

Tanto en el taller de flujos como en el taller de rdenes es la unidad o es el cliente el que se mueve de un departamento a otro o de un centro de trabajo a otro. En el taller de proyectos el cliente o la unidad no se mueve. Eso ocurre en ciertos tipos de procesos donde la unidad o el cliente es muy especial, es decir que hay que tratarlo de manera muy diferente que el resto. Por ejemplo la forma en que se construyen buques, puesto que cada buque es un proyecto diferente, la forma en que se fabrican grandes ordenadores, la forma en que se opera a una persona en un quirfano. Ya sea la unidad en la que se trabaja, el buque o el gran ordenador, o ya sea el paciente que est ah sentado en la silla del dentista o que est en la cama del quirfano, tanto la unidad como la persona permanecen inmviles y todo lo que se hace es desplegar alrededor los recursos que se necesitan a efectos de poderles proveer de ese servicio o poder construir esa unidad. En el caso de un paciente que est tendido en la cama de un quirfano todo lo que hay alrededor, todos los monitores para controlar las seales vitales o para el soporte de villa, las bombas de oxgeno, los inventarios que hay all de sangre para poder 116

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes reponer la sangre que se pierde durante la operacin, todo el utillaje que se utiliza a efectos quirrgicos, todo est desplegado alrededor del paciente, de manera tal que, dependiendo de cul sea el paso en el que se est incurriendo en ese momento para llevar a cabo esta operacin, Para la construccin del buque o para la construccin de este gran ordenador, uno puede traer estos recursos para que puedan ser utilizados en el momento en que se necesitan, sobre este paciente o sobre esta unidad que se est procesando. Se necesitan atributos diferenciales con respecto al equipo, con respecto a las habilidades del trabajador, con respecto al tipo de supervisin o el tipo de retribucin que vamos a tener, etc. Congo consecuencia de esta estructura de proceso: 1. El producto o el servicio. Mxima personalizacin. Estamos dando productos diferentes para diferentes clientes. Cada paciente tiene sus necesidades particulares. El proyecto se monta para un cliente en cuestin.
PROCESOS BASADOS EN EL FLUJO DE TRABAJO Diagrama de Flujo del proceso: TALLER DE PROYECTOS (PROJECT SHOP) LAYOUT DE POSICIN FIJA

RECURSO 6 RECURSO 1

RECURSO 5 RECURSO 2 PACIENTE PROYECTO CLIENTE RECURSO 4

RECURSO 3

4.11. Modelo tradicional de gestin de costes (Volume Based Costing, V.B.C.)


El modelo tradicional de costes o modelo basado en el volumen de la produccin de unidades de productos asume que el nico Driver que se utiliza para la asignacin de costes indirectos es el que mide exclusivamente la actividad de la produccin de unidades de outputs. Por tanto todos los costes pueden clasificarse como fijos o como variables respecto de los cambios que se producen en el volumen de las unidades producidas de uno o varios productos. Las horas de mano de obra directa, las horas mquina u otros drivers estrechamente correlacionados con las 117

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes unidades de producto fabricadas son los nicos Drivers relevantes. Estos Drivers, basados en el volumen de produccin de las unidades fabricadas, se utilizan para cargar los costes de la produccin a los objetivos de coste. Un modelo de costes que utiliza exclusivaente Drivers basados en el volumen de produccin de las unidades fabricadas para cargar costes a los objetivos de coste se denomina modelo tradicional de costes. Dado que los Drivers basados en el volumen de produccin de las unidades fabricadas no son los nicos Drivers que explican las relaciones causales entre los costes y los objetivos de coste, muchos de los costes cargados a los productos sern distribuciones de costes (debe de recordarse que Ia distribucin es una carga arbitraria de costes y por tanto carente de precisin). Por tanto el modelo tradicional de costes puede llegar a ser intensivo en distribuciones de costes con la falta de precisin en el coste que esto conlleva y par tanto con la correspondiente distorsin en los valores de los costes cargados a las unidades de los productos fabricados. El objetivo de determinacin del coste de un modelo tradicional de costes se satisface, generalmente, cargando los costes de la produccin a los objetivos de coste que, para los efectos de los informes financieros, son el inventario de productos, terminados y en curso, y el coste de las mercaderas vendidas. Una definicin ms amplia del coste del producto, tal como la necesaria en un anlisis de la rentabilidad del producto, donde deben tenerse en cuenta no solo el coste de la produccin sino tambin el coste de marketing y el coste de servir a los clientes, con este modelo de costes, no est disponible para ser utilizada por la direccin de la empresa.

4.11.1. Centro de costes como elemento contable A los efectos del clculo de costes, las etapas del proceso se consideran centros de coste. Por tanto un centro de coste es un objetivo de coste en el que se acumulan los recursos consumidos por cada etapa del proceso. Una mquina de fundir es un ejemplo de centro de costes. Los recursos consumidos por dicha mquina se utilizan para la actividad de fundir piezas. En el proceso de asignacin de coste se les denomina, frecuentemente, objetivos intermedios de coste, para distinguirlos de los productos que son objetivos finales de coste.

4.11.2. Centros de costes operativos o centros de costes principales Produce productos o componentes de los productos. Se supone que es en estos centros de costes operativos donde se aade valor econmico al producto, por ello tambin se denominan centros de costes principales, centros de costes de produccin, centros de costes de transformadores o centros de costes de adicin de valor. Por ejemplo: Una mquina de fundir

4.11.3. Centros de costes de servicios o centros de costes secundarios Son aquellos que proporcionan apoyo a los centros de costes operativos o a otro centro de costes de servicios. Por eso se denominan tambin centros de costes secundarios. Per ejemplo: El departamento de mantenimiento. 118

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes

4.11.4. El proceso de asignacin de costes en dos etapas. Desarrollo. Tradicionalmente los costes indirectos se cargan a los objetivos de coste mediante un proceso de asignacin de costes en dos etapas.

4.11.4.1. Primera etapa En la primera etapa el proceso identifica y carga los costes indirectos a los centros de coste de produccin o principales y a los de servicio o secundarios. A continuacin todos los costes de los centros de coste secundarios se reasignan a los centros de coste de produccin o principales. Una vez identificados los centros de coste secundarios y los centros de coste principales, se deben determinar los costes incurridos por cada centro de coste. Hay que tener cuenta que esto implica trazar costes a los centros de coste, no distribuirlos, porque los costes indirectos estn directamente asociados con los centros de coste. Para que se pueda efectuar una correcta identificacin de los costes con los centros de costes en esta primera etapa se utilizaran los Resource Driver. Hay que tener en cuenta que los costes son indirectos respecto del objetivo final de coste, pero son directos a los centros de coste de soporte y a los centros de coste de produccin o principales.

4.11.4.2. Segunda etapa En la segunda etapa, el proceso carga los costes acumulados en los centros de coste de produccin o principal a los objetivos de coste mediante una tasa de reparto de gastos generales.
RECURSOS INDIRECTOS 1 ETAPA

RESOURCE DRIVER JUSTO REPARTO RELACIN CAUSAL REASIGNACIN CENTRO DE COSTE PRINCIPAL VOL. ACTIVIDAD 2 ETAPA

CENTRO DE COSTE DE SERVICIO

LOS CENTROS DE SERVICIOS PIERDEN SU PERSONALIDAD FRENTE ALOS CENTROS DE PRODUCCIN

OBJETIVO DE COSTE

ACTIVITY DRIVER

TASA DE REPARTO

119

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes La segunda etapa tiene corno misin cargar todos los costes acumulados en los centros de coste de produccin o principales a los objetivos de coste, mediante una tasa de reparto de gastos generales de fabricacin. La tasa de reparto es necesaria porque puede haber muchos objetivos de coste (producto o servicio) que se procesen en cada centro de coste de Produccin o principales. Si slo existiera un nico producto en el centro de coste de produccin, todos los costes acumulados en dicho centro de coste o (los del propio centro de coste de produccin ms los reasignados desde el centro de coste de servicio) perteneceran a ese nico producto. Se ve pues que los gastos generales acumulados en el centro de coste de produccin se componen de dos partes: La parte de gastos generales directamente asociada al centro de coste de produccin. La parte de gastos generales, cargada al centro de coste de produccin, que proviene del centro de coste de servicio.

Un centro de coste de servicio no tiene tasa de reparto, que cargue coste a las unidades de producto fabricadas (objetivos de coste), porque los centros de coste de servicio no producen productos vendibles. Esto es, el producto no pasa a travs de los centros de coste de servicio. La naturaleza de los centros de coste de servicio es dar apoyo a los centros de coste de produccin y no a los productos que pasan a travs de los centros de coste de produccin. Por ejemplo, en una fbrica de muebles el personal de mantenimiento mantiene y repara los equipos del departamento de montaje, pero no repara los muebles que se han montado en el departamento de montaje.

4.11.4.3. Resumen del proceso de asignacin PRIMERA ETAPA 1. Se divide la empresa en centros de coste. 2. Se clasifica cada centro de coste en centros de coste de servicio y centros de coste de produccin. 3. Se trazan todos los costes indirectos o gastos generales a los centros de coste. 4. Se reasignan todos los costes de los centros de coste de servicio al centro de coste de produccin. 5. Se acumulan todos los gastos generales en el centro de coste de produccin. SEGUNDA ETAPA 1. Se calcula la tasa de reparto de gastos generales acumulados en el centro de coste de produccin. 2. Se cargan los gastos generales acumulados en el centro de coste de produccin a los objetivos de coste (productos o servicios), mediante la tasa de reparto.

4.11.5. La tasa de reparto de gastos generales Una vez que se han acumulado los recursos (inputs) en los centros de coste de produccin y se ha determinado el volumen de produccin (outputs), expresado en funcin de la mejor medida de actividad o Activity Driver que genera dicho volumen de produccin, hay que completar el 120

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes proceso de determinacin del coste del producto, mediante el clculo de la tasa de reparto de gastos generales de fabricacin. Para ello supongamos que en un hipottico centro de costes de produccin, por ejemplo una mquina de fundir, se han acumulado 120.000 unidades monetarias de recursos (inputs) (90.000 u.m. son costes fijos y 30.000 u.m. son costes variables) para poder fundir 3.000 piezas (objetivo de coste). El volumen de actividad generado en el centro de costes de produccin se mide en horasmquina (Activity Driver) y el volumen de output total es de 6.000 horas-maquina. El coste medio por hora-maquina es de: 120.000 u.m. / 6.000 H-mq. = 20 u.m. / H-maq. A este coste medio es a lo que se denomina: Tasa de reparto de gastos generales de fabricacin

. . =

120.000 u.m. = 90.000 (C.F.) + 30.000 u.m. (C.V.) Coste indirecto

ACTIVIDADES

Activity Driver (hora-mquina)

Consumo del coste por parte del objetivo de coste Objetivo de coste (3.000 piezas fundidas)

La tasa de reparto de gastos generales de fabricacin tiene dos componentes: TRF: Tasa de Reparto de gastos generales fijos TRV: Tasa de reparto de gastos generales variables

Obviamente. La TR=TRF+TRV.

En nuestro caso: = 120.000 . 6.000 . = 90.000 . 6.000 . + 30.000 . . = 15 . . + 5 . . = +

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Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes Del ejemplo anterior hay que destacar lo siguiente: Actividad Inputs Objetivo de coste Fundir 120.000 u.m. 3.000 Piezas

Medida de la actividad Horas-mquina Volumen de actividad 6.000 H-mq.

4.12. El modelo de costes ABC


Un modelo de costes Activity Based Costing (ABC) se cnetra en todas las actividades de la empresa en lugar de hacerlo en las actividades de produccin como hace el modelo tradicional VBC. Por tanto lo que hace el modelo ABC es asignar coste indirecto a los objetivos de coste a travs de todas las actividades de la empresa, por lo que, tanto la definicin del coste coo la visin que del mismo se tiene, es radicalmente diferente a la que proporciona un VBC. El modelo ABC estudia los procesos que se necesitan para producir los objetivos de coste enfocando los procesos desde la ptica de flujo de trabajo. El modelo ABC se basa en la premisa que las actividades consumen recursos y los objetivos de coste consumen actividades, por tanto, los costes se asignan a los objetivos de coste proporcionalmente a su consumo de actividad. El BC es un concepto simple. Los productos consumen actividades, las actividades consumen recursos. Los profesores Robert S. Kaplan y Robin Cooper han identificado cantidades significativas de actividades generales, desde inspeccin hasta manejo de materiales, que se consumen de forma desproporcionada por ciertas piezas, productos o familias de productos. Los prorrateos tradicionales y los sistemas de costes basados en mano de obra no nos muestran esta desproporcin. Los sistemas actuales de costes no nos muestran la verdadera economa de la produccin y de consumo de recursos. El ABC nos proporciona un acercamiento ms preciso entre los costes y la produccin.

4.12.1. Definicin de ABC Es un mtodo para medir el coste y el desempeo de las actividades y objetivos de coste vinculados a un proceso. Asigna coste a las actividades basado en el uso de recursos y asigna coste a los objetivos de coste, tales como, productos y clientes, basado en el uso de actividades. Reconoce la relacin causal de los generadores de coste (Cost Drivers) a las actividades.

En el mtodo de costes ABC en primer lugar se asignan recursos a las actividades vinculadas a los procesos de la empresa. En segundo lugar se asigna el coste de las actividades a los productos, clientes y a los servicios que se benefician de o han sido creados por la demanda de actividades. 122

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes


RECURSOS

ACTIVIDAD

OBJETIVO DE COSTE

A continuacin presentamos algunos de los trminos ms comnmente usados para definir varios aspectos de ABC.

4.12.2. Estructura del modelo ABC 1. Recursos Es un elemento econmico que se aplica o se utiliza en el desempeo de las actividades. Por ejemplo, los salarios y los materiales son recursos utilizados en el desempeo de las actividades. 2. Actividades Una actividad es una unidad bsica de trabajo que se realiza dentro de una organizacin y que consume recursos. Por ejemplo operar a los pacientes es una actividad de un hospital. 3. Objetivos de coste/servicio Es cualquier cliente, servicio, contrato, proyecto o cualquier unidad de trabajo para la que se desea una medida separada del coste.

4.12.3. Medidas del consumo de recursos o Resource Drivers Es un factor utilizado Para asignar costes a las actividades. Es una medida de la cantidad de recursos consumida por una actividad. Es una medida de la demanda impuesta en los recursos por las actividades. Ejemplo: Recurso: Alquiler Resource Driver: El porcentaje de espacio ocupado por una actividad

4.12.4. Medidas del consumo de actividad o Activity Drivers Es una medida de la frecuencia e intensidad de la, demanda impuestas en las actividades por los objetivos de coste. El Activity Driver se utiliza para asignar el coste de las actividades a los objetivos de coste.

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Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes Ejemplo: Actividad: Comprar Activity Driver: El nmero de proveedores

4.12.4.1. Caractersticas crticas de los Activity Drivers Un Activity Driver debe reflejar la demanda que un objetivo de coste hace de esa actividad. Por tanto cualquier cosa no es un ctivity Driver. Siempre debe formularse la siguiente pregunta lgn objetivo de coste requiere m s de esa actividad que de otra? S? Por qu? El Activity Driver debe reflejar o correlacionar la causa original de la actividad. Cuando se consideren Activity Drivers alternativos, se debe valorar el coste relativo de obtener los datos contra la precision relativa que cada uno de ellos ofrecera. El Activity Driver debe ser prctico y factible. Conforme el equipo de implantacin del modelo ABC toma decisiones sobre los Activity Drivers, hay que confirmarlos con las personas que estn directamente involucradas en la actividad que se analiza.

Buscar el mejor Activity Driver es frecuentemente difcil. Los buenos datos, normalmente, se encuentran en los departamentos. Una extraordinaria fuente de informacin se obtiene de la gente que hace el trabajo diario en la actividad analizada

RECURSOS Resource Drivers ACTIVIDAD Activity Drivers OBJETIVO DE COSTE

4.12.5. Generadores de costes o Cost Drivers Cualquier factor que produce cambios en el coste de una actividad. Por ejemplo la calidad de las piezas recibidas por una actividad es un factor determinante del trabajo requerido por dicha actividad, ya que la calidad de las piezas recibidas afecta a los recursos requeridos para Ilevar a cabo la actividad. Una actividad puede tener mltiples Cost Drivers asociados a la misma. Ejemplo: Actividad: Ensamblar componentes Cost Driver: El diseo del producto

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Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes 4.12.6. Gua para la seleccin de Activity Drivers Deben ajustarse al tipo de actividad. Deben estar correlacionados con el consumo de la actividad. Debe minimizarse el nmero total de Activity Drivers utilizados. Deben promover un mejor desempeo de la actividad. No deben requerir una nueva medida.

4.12.7. Etapas de asignacin de costes en un ABC Los sistemas ABC utilizan cinco etapas clave para asignar costes indirectos a los objetivos de coste.

4.12.7.1. 1 Etapa: Identificacin de las actividades y de los Drivers La primera etapa consiste en la identificacin de las actividades que forman parte de los procesos mediante los cuales se obtienen los objetivos de coste y determinacin de las medidas de consumo de recursos (Resource Driver) y de consumo de actividad (Activity Driver). En los sistemas ABC las actividades ya no varan exclusivamente en funcin de las variaciones en el volumen de la produccin de unidades, sino que varan de acuerdo a cuatro niveles de actividad: Actividades de nivel unitario

Tienen lugar cada vez que se produce una unidad de producto. Por ejemplo, la actividad de ensamblaje, la cual consume suministros y mano de obra indirecta vez cada que se produce una unidad de producto. Actividades de nivel de lote

Tienen lugar cada vez que se introduce en produccin un lote de productos. Por ejemplo, cada lote de productos requiere actividades de programacin, manejo de materiales y montaje de la maquinaria. Actividades de nivel sostenimiento del producto

Tienen lugar para sostener un producto o una lnea de productos. Por ejemplo, cada lnea de productos (no cada unidad de producto) requiere actividades de ingeniera tales como diseo, modificaciones, documentacin y soporte tcnico. Actividades de nivel sostenimiento de las instalaciones

Estas actividades se requieren para soportar y mantener la planta y las infraestructuras de direccin necesarias para que pueda producirse. Un ejemplo de este tipo de actividades es mantener la planta..

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Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes 4.12.7.2. 2 Etapa: Asignar costes a las actividades Las actividades consumen recursos, tales como mano de obra indirecta. Aunque muchos de esos recursos pueden asignarse a una actividad en base a un Resource Driver que refleja el consumo de recursos par parte de la actividad, algunos recursos, concretamente los pertenecientes a las Actividades de nivel sostenimiento de las instalaciones, no pueden tratarse de esta manera y se agrupan en un Pool de costes comunes que o no se llevan al coste del producto o se prorratean de la forma ms equitativa posible. Como ejemplo de este Pool de costes citaremos el siguiente: Impuesto sobre la propiedad Conservacin del edificio Total 1.000.000 u.m. 1.000.000 u.m. 2.000.000 u.m.

En el siguiente cuadro se refleja un ejemplo de costes ligados a los tres primeros niveles jerrquicos que s estn ligados al coste del producto:
Actividades Coste asignado Activity Drivers Volumen de Actividad 500 500 100 200

Comprar materiales Disear productos Manejar materiales Montar maquinaria Total

4.000.000 u.m. 2.000.000 u.m. 1.000.000 u.m. 1.000.000 u.m. 8.000.000 u.m.

N compras Horas diseo N movimientos N de montajes

4.12.7.3. 3 Etapa: Determinacin de la tasa de reparto Para determinar la tasa de reparto deben seguirse las siguientes etapas: Determinar el coste asignado a cada actividad. Determinar los Activity Drivers correspondientes a cada actividad. Determinar el volumen de actividad correspondiente a cada Centro de actividad. La tasa de reparto se calcula coma cociente entre coste asignado a cada centro de actividad y su volumen de actividad correspondiente.
Actividades Comprar materiales Disear productos Manejar materiales Montar maquinaria Tasa de Reparto 8.000 u.m. 4.000 u.m. 10.000 u.m. 5.000 u.m. Unidades u.m. / compra u.m. / Hora diseo u.m. / movimiento u.m. / montaje

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Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes 4.12.7.4. 4 Etapa: Clculo del coste de los productos Para determinar el coste de los productos deben asignarse a los mismos los gastos generales de fabricacin proporcionalmente a sus consumos de actividad. Por ejemplo supongamos que tenemos dos productos: el A y el B, con el siguiente consumo de recursos:
Actividades Volumen de Actividad Producto A 250 compras 300 Horas diseo 75 Movimientos 150 Montajes Volumen de Actividad Producto B 250 compras 200 Horas diseo 25 Movimientos 50 Montajes

Comprar materiales Disear productos Manejar materiales Montar maquinaria

Las tasas de reparto sern las siguientes (ntese que ahora los costes asignados se repartirn entre los dos productos):
Actividades Comprar materiales Disear productos Manejar materiales Montar maquinaria Tasa de Reparto 8.000 u.m. 4.000 u.m. 10.000 u.m. 5.000 u.m. Unidades u.m. / compra u.m. / Hora diseo u.m. / movimiento u.m. / montaje

Coste del Producto A: 250 Compras 8.000 u.m./Compras + 300 Horas diseo 4.000 u.m. / Hora diseo + 75 Movimientos 10.000 u.m. / Movimiento + 150 Montajes 5.000 u.m. / Montaje = 4.700.000 u.m.

Coste del Producto B: 250 Compras 8.000 u.m./Compras + 200 Horas diseo 4.000 u.m. / Hora diseo + 25 Movimientos 10.000 u.m. / Movimiento + 50 Montajes 5.000 u.m. / Montaje = 3.300.000 u.m.

4.12.7.5. 5 Etapa: Clculo del coste unitario de los productos Para determinar el coste unitario de los productos hay que dividir los costes totales de produccin entre el volumen de produccin fabricada de cada uno de los productos A y B. Si suponemos que en el ejemplo que estamos siguiendo se han fabricado 1000 unidades de A y 2000 unidades de B, los costes unitarios sern: Coste Unitario de A: Coste Unitario de B: 4.700.000 u.m. / 1000 unid. = 4.700 u.m./unid. 3.300.000 u.m. / 2000 unid. = 1.650 u.m. /unid. 127

Anlisis de Costos UD 4. Control de Costes

Bibliografa Amat, Juan Maria. Contabilidad de costes. Gestin 2000, Barcelona, 1994. Amat, Oriol; Soldevila, Pilar. Contabilidad y gestin de costes. Gestin 2000, Barcelona, 1997. Kaplan, S. Robert; Cooper, Robin. Coste y efecto. Gestin 2000, Barcelona, 1999.

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