Profesional Desarrollo de proyecto

Nombre: Angel Fernndez Ponce Nombre del curso: Contabilidad

Matrcula: 2698191-9 Nombre del profesor: Azucena Valades Luna.

Mdulo: Mdulo 4 Fecha: 05/06/13 Bibliografa:

Actividad: Proyecto integrador

Ramrez, D. (2008) Contabilidad Administrativa (8 Edicin) Mxico: Mc Graw Hill.

Objetivo: Aplicar lo estudiado para calcular el costo de ventas e identificar el papel que tiene en la elaboracin del Presupuesto Maestro. Introduccin: Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el trmino budget de conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo las industrias

Profesional Desarrollo de proyecto

crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional, la tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Por ejemplo, en 1928 la Westinghouse Company adopt el sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad particular del sistema "presupuesto flexible". Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluacin amplios de los costos. En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema. En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planificacin por programas y presupuestos. En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema conocido como "planeacin por programas y presupuestos". Desarrollo de proyecto: En la planeacin se puede distinguir lo que es el proceso y lo que es el contenido. El proceso consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el contenido est formado por el plan de mercados, plan de insumos y plan financiero. Hasta hace una dcada era relativamente fcil llevar a cabo ambas partes: se conoca bien cada empresa, se conoca a la competencia, a los clientes, a los proveedores, se saban los posibles efectos que generara un incremento en el precio; en fin, era fcil disear las estrategias. Sin embargo, ahora y en lo que resta del presente siglo, ante la globalizacin de Mxico, el mundo real demostrar que no es tan fcil

Profesional Desarrollo de proyecto

disear las estrategias, suponiendo determinadas variables conocidas, porque ahora la competencia actuar de diferente manera atendiendo su cultura y su moral: el mundo poltico y econmico repercutir en las empresas y sus estrategias. Ahora que Mxico se ha decidido a competir con los pases industrializados y entrar en sus mercados, es necesario estar ms que atentos a los fenmenos econmicos, sociales y polticos que ocurran en dichas naciones. En fin, cada da los negocios sern ms afectados por las seales indirectas, que las directas; es decir, si al planear no se toman en cuenta las variables no estructurales, se estara diseando una planeacin muy pobre y endeble ante cualquier circunstancia externa; de ah la importancia de aprovechar el pensamiento reflexivo de los ejecutivos para simular y fijar planes de accin ante las diferentes circunstancias que puedan acontecer. El pensamiento reflexivo al que se refiere el prrafo anterior implica que los

ejecutivos respondan, por ejemplo, a los siguientes interrogantes: existe realmente una ventaja diferencial que permita competir?, Se atiende adecuadamente un segmento determinado del mercado que permita mantenerlo fiel a Mxico?, Se cuenta con un plan para lograr un liderazgo en costos?, En qu segmento de mercado se est y porque no en otro?, los clientes van a ser fieles?, Qu puede pasar si se van a la competencia?, Cmo pueden los competidores actuar con los clientes?, los proveedores ayudaran a que se d calidad?, los recursos humanos son capaces? Y as por el estilo. Como se ve, las respuestas no son cuantificables, por lo cual requieren tener diseada alguna estrategia supervivencia en los negocios. Con lo anterior no se quiere dar la idea de que la parte estructurada y cuantificable de la planeacin no sea importante, sino que se debe considerar tambin la parte no estructurada que hoy en da ha cobrado mucho auge, ya que slo as se efectuar una planeacin integral. Los presupuestos siguen siendo valiosos, en la medida que sirven de gua, que ayudan a monitorear si lo implantado est bien y se estn logrando los resultados esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere, no podr llevarse a cabo un plan: no hay que olvidar que la planeacin a largo plazo para asegurar la

Profesional Desarrollo de proyecto

debe ser dinmica, dado que los clientes, los proveedores y quienes fijan la economa y la misma organizacin est integrada por seres humanos. En una poca de cambios es cuando ms se requiere planear. Sucede como en los aviones: el capitn usa los instrumentos cuando hay mal tiempo; cuando hay buen tiempo no los necesita. Por ello, el esfuerzo en esta actividad debe de ser ms intenso; lo relevante ahora es que no podemos ignorar ese ngulo no cuantificable, que cada da afecta ms, dado que las variables son muy cambiantes y difciles de predecir. Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el futuro de la organizacin; es decir, determinan sus objetivos y el mejor mtodo para lograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta a planes constituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin direccin alguna. Aunque la mayora de los directivos elaboran planes, hay diferencias considerables en la forma de planificar. Algunos formulan planes sin que trasciendan la esfera intelectual; otros hacen apuntes y borradores de estimaciones, sin aplicar tcnicas cientficas; otros expresan sus planes en trminos cuantitativos y los trasladan a hechos en forma ordenada y sistemtica. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos. Los que se estudiaran en este captulo son los que se expresan en trminos monetarios, aunque hay algunos que se expresan en unidades de producto, nmero de empleados, unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias, que forman parte del rea de la ingeniera industrial. Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administracin por objetivos, establecindole a la administracin metas a lograr, expresados en trminos monetarios, tales como valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posicin de liquidez, etctera. Esto propicia una evaluacin eficiente durante el periodo presupuestal. Tambin los presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la administracin por excepcin, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos

Profesional Desarrollo de proyecto

contrados y canalizar la energa a las reas ms relevantes que requieren la atencin de la alta direccin. Se analizar el presupuesto maestro con sus dos grandes divisiones: el presupuesto de operacin y el presupuesto financiero, que unidos permiten plasmar el futuro de la empresa para un determinado ao, futuro que queda plasmado a travs presupuestado. Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye: Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupustales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control. del estado de resultados presupuestado, el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Profesional Desarrollo de proyecto

Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo s bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupustales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones. En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico. Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o est basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos. Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. A continuacin se enlistan los elementos principales de un proceso: Integrador Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.

Profesional Desarrollo de proyecto

Coordinador Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias. Operaciones Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible. Recursos No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya: Presupuesto de efectivo. Presupuesto de adiciones de activos.

Las ventajas de un proceso son: Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas. Obligan a realizar un auto anlisis peridico. Facilitan el control administrativo. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa.

Profesional Desarrollo de proyecto

Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas. En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes: Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella. El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Profesional Desarrollo de proyecto

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

Profesional Desarrollo de proyecto

Diagrama

del

proceso

de

elaboracin

del

Presupuesto

Maestro:

Resultados:
a. El presupuesto de produccin. Punto fino Punto mediano Punto grande Ventas presupuestadas 500,000 800,000 400,000 Inventario final 175,000 175,000 175,000 Necesidad de produccin 675,000 975,000 575,000 Inventario inicial 125,000 125,000 125,000 Produccin requerida 550,000 850,000 450,000

b. El presupuesto de requisitos de materia prima. Componente A Componente B Componente C Punto fino 550,000 550,000 550,000 Punto mediano 1,700,000 2,550,000 4,250,000 Punto grande 2,250,000 2,250,000 2,250,000 Total Utilizada 4,500,000 5,350,000 7,050,000 Costo por Unidad $0.10 $2.00 $0.10 Total $450,000.00 $10,700,000.00 $705,000.00 c. El presupuesto de compra de materiales. Componente A Componente B Componente C Reqs. Por la produccin 4,500,000 5,350,000 7,050,000

Profesional Desarrollo de proyecto Inv. Final deseado Nec. A comprar Inv. Inicial Total a comprar Costo por unidad Costo de compras 900,000 5,400,000 1,050,000 4,350,000 $0.10 $435,000.00 800,000 6,150,000 2,080,000 4,070,000 $2.00 $8,140,000.00 700,000 7,750,000 998,000 6,752,000 $0.10 $675,200.00

d. El presupuesto de mano de obra directa. Punto fino Punto mediano Punto grande Reqs. Por la produccin 550,000 850,000 450,000 Horas req. Por producto 0.05 0.03 0.06 Total de horas 27,500 25,500 27,000 Costo por hora $20.00 $20.00 $20.00 Total de costo por MOD $ 550,000.00 $ 510,000.00 $ 540,000.00

e. El presupuesto de gastos de fabricacin indirectos. Gtos mtto pago seguros Gtos supervisin Gtos energticos accesorios depreciacin y edificio Total Tasa de aplicacin $10,000.00 $7,000.00 $800,000.00 $80,000.00 $10,000.00 $12,000.00 $919,000.00 $11.49

f. El presupuesto de gastos de administracin y venta. Sueldos Comisiones Papelera y tiles de oficina Depreciacin Gastos Varios Total $35,000 $3,500.0 $50,000 $20,000 $40,000 $148,500

g. El presupuesto de inventarios finales (de materia prima y de producto terminado). Concepto Componente A Componente B Componente C Mano de Obra Gtos Ind de Fabricacion Total Costo Unitario Punto mediano Punto grande 0.10 0.10 6.00 10.00 0.50 0.50 0.6 1.2 0.344625 0.68925 $7.54 $12.49 Costo Unitario Valor del Inventario $0.10 $90,000.00 $2.00 $1,600,000.00 $0.10 $70,000.00 $6.17 $1,080,515.63 $7.54 $3,168,742.50

Punto fino 0.10 4.00 0.50 $1.00 $0.57 $6.17 Inv. Final 900,000 800,000 700,000 175,000 420,000

Componente A Componente B Componente C Punto fino Punto mediano

Profesional Desarrollo de proyecto Punto grande 105,000 $12.49 $1,311,371.25

h. El presupuesto de costo de ventas. Mat. Prima Requerida Mano de Obra Gtos. Ind. Fabricacion Costo de Produccin (+) Inv. Inicial de Prod Term Disponible (-) Inv. Final de Prod Term Costo de Venta Presupuestado $435,000.00 $1,600,000.00 $919,000.00 $2,954,000.00 $3,625,000.00 $6,579,000.00 $5,560,629.38 $1,018,370.63

Conclusin: Una vez terminado este proyecto, hemos aprendido a explicar como el uso de la contabilidad financiera y administrativa es til para la toma de decisiones en los negocios, as como analizar e interpretar los estados financieros bsicos para proporcionar informacin a la administracin del negocio y aplicar el modelo costo-volumen-utilidad para la elaboracin de los presupuestos de operacin y financiero.