UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEAR CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS Curso de Administrao Pblica Modalidade a Distncia

MANUAL DIDTICO DAS ATIVIDADES DE ESTGIO SUPERVISIONADO

Profa. Roseilda Nunes Moreira

2013

1. INTRODUO
O Estgio um componente curricular obrigatrio, norteado e articulado pelos princpios da relao teoria-prtica e da integrao ensino-pesquisa-extenso, realizado pelo aluno e que deve ser desenvolvido em qualquer instituio pblica municipal, estadual ou federal, em atividades vinculadas a Gesto Pblica. As atividades de

estgio devem ser supervisionadas por um professor vinculado ao curso e foi estruturado sob a forma de vivncia profissional sistemtica, intencional, acompanhada e constituda na interface dos projetos Polticos Pedaggicos do curso de graduao em Administrao Pblica, propiciando assim complementao do ensino-aprendizagem no campo profissional.

O presente manual visa esclarecer as diretrizes que regem o Estgio Curricular Supervisionado do curso de Administrao Pblica da Universidade Estadual do Cear de forma a facilitar o relacionamento entre discente e Professor-Orientador. Ele foi elaborado para que todos os agentes envolvidos no Estgio Curricular Supervisionado atinjam um objetivo comum: o compromisso contnuo com a melhoria da qualidade do processo ensinoaprendizagem.

A UECE, apoiada numa perspectiva educacional atual, incentiva e dissemina proposta em que o discente assume uma maior responsabilidade pela sua prpria aprendizagem, criando-se assim, a metodologia do ensino da prtica. Esta nova perspectiva permite, aos discentes, mais qualidade cognitiva no processo de construo e reconstruo de conceitos, de procedimentos e de valores, priorizando, por um lado, a slida formao terica (cultural e cientfica) e, por outro, a formao para o saberfazer.

O "ensino da prtica" no algo exterior ou posterior informao terica: o espao em que, pela via da investigao de uma temtica determinada, desvela-se o significado social da profisso na anlise de prticas concretas, que no fiquem restritas aos perodos em que o estudante realiza os seus estgios, mas percorram o conjunto das suas atividades acadmicas, pois o discente co-responsvel pela sua formao no rumo da sua autonomia intelectual.

O objetivo do presente manual propiciar orientaes prticas sobre o estgio enquanto Componente Curricular, esperando-se possibilitar ao estagirio, o primeiro contato com sua futura profisso, sendo o espao onde o discente ir desenvolver seus conhecimentos junto s instituies concedentes de estgio, correlacionando a teoria e a prtica, contribuindo para uma anlise e propondo melhorias para as instituies. O estgio possibilita ao discente, consolidar seus conhecimentos que somente a prtica pode oferecer. Assim, a troca de experincia possibilita com que o novo profissional torne-se mais preparado para atuar em diferentes reas e lidar com a complexidade da realidade organizacional. Com o propsito de contribuir para uma melhoria da qualidade do ensino e desenvolvimento da experincia prtica, este Manual demonstra detalhadamente a sistemtica a ser desenvolvida por todos os envolvidos no processo da disciplina de estgio.

2. TIPOS DE ADMINISTRAO PBLICA PARA REALIZAO DA DISCIPLINA DE ESTGIO

ONDE POSSO REALIZAR AS MINHAS ATIVIDADES DE ESTGIO SUPERVISIONADO?

A disciplina de estgio supervisionado poder ser desenvolvida em um dos tipos de administrao pblica conforme descrito a seguir: Administrao direta: aquela composta por rgos ligados diretamente ao poder central, federal, estadual ou municipal. So os prprios organismos dirigentes, seus ministrios e secretarias. Administrao indireta aquela composta por entidades com personalidade jurdica prpria, que foram criadas para realizar atividades de Governo de forma descentralizada. So exemplos as Autarquias, Fundaes, Empresas Pblicas e Sociedades de Economia Mista.

Composio da Administrao Indireta: Autarquias: servio autnomo, criado por lei, com personalidade jurdica de direito pblico, patrimnio e receita prprios, para executar atividades tpicas da Administrao Pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira descentralizada (conf. art 5, I, do Decreto-Lei 200/67).

Fundao pblica: a entidade dotada de personalidade jurdica de direito publico, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorizao legislativa, para o desenvolvimento de atividades que no exijam execuo por rgos ou entidades de direito pblico, com autonomia administrativa, patrimnio prprio gerido pelos respectivos rgos de direo, e funcionamento custeado por recursos da Unio e de outras fontes.

Empresa pblica: Empresa Pblica - a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio, criado por lei especfica para a explorao de atividade econmica que o Governo seja levado a exercer por fora de contingncia ou de convenincia administrativa podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito. (conf. art 5, II, do Decreto-Lei 200/67); Conforme dispe o art 5 do Decreto-Lei n 900, de 1969: Desde que a maioria do capital votante permanea de propriedade da Unio, ser admitida, no capital da Empresa Pblica, a participao de outras pessoas jurdicas de direito pblico interno, bem como de entidades da Administrao Indireta da Unio, dos Estados, Distrito Federal e Municpios.

Sociedades de economia mista: a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, criada por lei para a explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam em sua maioria Unio ou a entidade da Administrao Indireta.(conf. art 5, III, do Decreto-Lei 200/67). Empresas controladas pelo Poder Pblico podem ou no compor a Administrao Indireta, dependendo de sua criao ter sido ou no autorizada por lei. Existem subsidirias que so controladas pelo Estado, de forma indireta, e no so sociedades de economia mista, pois no decorreram de autorizao legislativa. No caso das que no foram criadas aps autorizao legislativa, elas s se submetem s derrogaes do direito privado quando seja expressamente previsto por lei ou pela Constituio Federal,

como neste exemplo: "Art. 37. XII, CF - a proibio de acumular estende-se a empregos e funes e abrange autarquias, fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista, suas subsidirias, e sociedades controladas, direta ou indiretamente, pelo poder pblico".

3. DOCUMENTOS

VEJAM OS DOCUMENTOS QUE VOCS PRECISAM APRESENTAR PARA CUMPRIMENTO DA DISCIPLINA DE ESTGIO SUPERVISIONADO.
3.1. Formulrio de inscrio (Apndice A): Documento que estabelece a inscrio na atividade de estgio. O aluno dever indicar o tipo de estgio (contrato de estgio, proprietrio de empresa ou funcionrio pblico), a empresa onde ser feita o estgio, o responsvel na empresa pelo acompanhamento do aluno e o plano de trabalho, com indicaes claras da alocao da carga horria.

3.2. Vnculo Organizacional (Apndice B): Todo aluno(a) matriculado na disciplina de Estgio do Curso de Administrao da UECE tem que est vinculado a uma organizao para realizar atividades prticas. Para formalizao do vnculo organizacional o(a) aluno(a) ter que apresentar Autorizao de Estudo Organizacional conforme modelo em apndice B

3.3 Relatrio Final de Estgio Anlise Administrativa Organizacional (Item 4.2.1.2) e Diagnstico Organizacional e Plano de Melhorias (4.2.2): Trata-se do produto final da disciplina de estgio supervisionado. O relatrio deve ser elaborado, conforme orientao do tutor orientador do estgio e entregue ao final da disciplina conforme estrutura apresentada nos itens descritos acima bem como estrutura apresentada no Apndice F. O relatrio dever ser entregue 10 (dez) dias antes do final da disciplina e dever ser apresentado para a turma e tutores no dia do encerramento da disciplina.

3.4 Ficha de Auto-Avaliao do Estagirio (apndice E): O Documento deve ser preenchido pelo aluno(a) estagirio(a), que far uma reflexo sobre sua participao e realizao da disciplina de estgio supervisionado.

3.5 Ficha de Acompanhamento de Estgio da Organizao Pblica (apndice D): O(a) aluno(a) de Estgio Supervisionado dever entregar ao professor da disciplina o documento na qual o supervisor tcnico da organizao pblica avalia as atividades desenvolvidas pelo aluno(a) estagirio(a).

4. RELATRIO DE ESTGIO

CHEGOU A HORA DE ELABORAO DO MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DA ORGANIZAO. VEJAM A SEGUIR A ESTRUTURA MODELO.

4.1 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

Na etapa inicial da disciplina cada aluno dever desenvolver o mapeamento dos processos organizacionais do rgo/rea de realizao do estgio. Vamos a seguir entender alguns conceitos e logo aps verificaremos as etapas de construo da atividade de mapeamento. O elemento central do mtodo utilizado no mapeamento so as visitas tcnicas com observaes in loco, porm existem vrias ferramentas que auxiliam na elaborao do mesmo e que apresentaremos em momento posterior. O mapeamento permite elaborar um diagnstico detalhado e com base no mapeamento e diagnstico so apresentados propostas de melhorias.

4.1.1 Mapeamento de processos

Davenport (1993) considera processo um conjunto de atividades estruturadas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado, ou seja, so tarefas organizadas que visam atingir um resultado. O mapeamento de processos permite o entendimento da realizao das atividades como tambm a simplific-las e melhor-las. Barnes (1982) afirma que simplificar uma tarefa

 planejar um modo que permita obter o mesmo, ou melhor, resultado sem gastar mais por isso. De acordo com Shostack (1984), uma organizao pode explorar todos os aspectos inerentes a criao e a gesto de um servio com o mapeamento de processos. Conforme afirma Johnston e Clark (2002), o mapeamento proporciona entendimento de um processo por todos associados a ele. A compreenso de um processo como um todo possibilita a anlise da sua eficincia, a localizao mais fcil de possveis falhas e, consequentemente, a diminuio de gastos com a produo de servio. O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao que tm a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua anlise estruturada permite, ainda, a reduo de custos no desenvolvimento de produtos e servios, a reduo nas falhas de integrao entre sistemas e melhora do desempenho da organizao, alm de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanas. Para realizao do mapeamento organizacional necessrio estudar os documentos disponveis e as informaes coletadas atravs dos responsveis pela realizao das atividades pertencentes a cada processo dentro do rgo ou rea estudada, podendo, a partir disso, criar modelos que atendam a organizao. Existem vrias ferramentas e metodologias para elaborao de Diagnstico e ser apresentado no item 5 algumas ferramentas para utilizao na disciplina de estgio.

4.2 ANLISE ADMINISTRATIVA

A REALIZAO DO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL FUNDAMENTAL PARA IDENTIFICAO E ANLISE DE PROBLEMAS E POSTERIOR ELABORAO DO PLANO DE MELHORIAS.

Para execuo de um mapeamento de processos faz-se necessrio realizar a anlise administrativa da organizao em estudo. O objetivo dessa anlise

diagnosticar causas de problemas atuais e propor alternativas de solues para tais, ou seja, uma proposta de plano de melhorias. Para Cury (2005) a anlise administrativa um processo de trabalho dinmico e permanente, que tem por objetivo efetuar diagnsticos situacionais de causas e estudar solues integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto a responsabilidade bsica de planejar mudanas, aperfeioando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e mtodos de trabalho. A anlise administrativa, para ser realizada de forma satisfatria, atingindo os objetivos aos quais se prope deve passar necessariamente por dois momentos que de certa forma so interdependentes. Esses momentos so o diagnstico organizacional situacional das causas e a interveno planejada, ao qual neste trabalho, chamaremos de plano de melhorias.

4.2.1

ESTRUTURA

DO

RELATRIO

DE

ANLISE

ADMINISTRATIVA DA ORGANIZAO PBLICA

DESCRIO DA IMPORTNCIA DA DISCIPLINA DE ESTGIO E APRESENTAO DA ORGANIZAO ANALISADA.

4.2.1.1 APRESENTAO - Objetivo do Estgio construo do objetivo do trabalho de estgio que se pretende atingir. - Justificativa do Estgio Discorrer sobre a importncia do estgio na vida pessoal, acadmica e profissional do aluno. - Caracterizao do Aluno - O que voc faz, sua atuao e desenvolvimento na organizao ou em outras organizaes pblicas, qual sua percepo da organizao objeto de estudo.

4.2.1.2 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO PBLICA APRESENTAO DO RGO, NCLEO, REA OU SETOR DE REALIZAO DAS ATIVIDADES DE ESTGIO
- Identificao, apresentao e descrio da organizao/rea pblica; - Atribuies e competncias da rea;
- Descrio das atividades e objetivos da rea; - Quadro funcional (servidor pblico, estagirios, terceirizados); - Estrutura Organizacional (organograma); - Dimenso Estratgica (Viso, Misso e Valores do rgo pblico)

- Explorar a Inovao Tecnolgica: tem por finalidade explorar, e evidenciar novos produtos, servios e/ou processos que promovam a otimizao dos recursos pblicos (humanos, materiais, financeiros, informacional, etc.), de modo que proporcione eficincia, eficcia e a afetividade da Administrao Pblica Brasileira. - Controle da Administrao Pblica: tem por finalidade explorar, gerar e difundir as principais tcnicas e modelos de controle da Administrao Pblica Brasileira no campo administrativo, legislativo, judicirio e social, de modo a proporcionar a eficincia e a efetividade da gesto pblica. - Polticas Pblicas e Desenvolvimento Local: tem por finalidade avaliar, propor, difundir e analisar programas realizados pelo rgo ou rea onde esto sendo realizadas as atividades de estgio, projetos e aes que contribuem para o processo do desenvolvimento local e da eficincia, eficcia e efetividade da gesto pblica.

4.2.2

DIAGNSTICO

ORGANIZACIONAL

PLANO

DE

MELHORIAS

DIAGNOSTICAR A ORGANIZAO O PRIMEIRO PASSO PARA A MUDANA E APRIMORAMENTO DO SISTEMA ORGANIZACIONAL

No diagnstico, o conhecimento mais importante sobre a organizao est nos seus integrantes e se expressa no discurso, ou seja, no que as pessoas dizem, seja de maneira formal ou informal. Segundo Azevedo (2008), o diagnstico possibilita descrever a real situao da organizao, pois determina os principais sintomas dos problemas e identifica suas causas, facilitando a elaborao de estratgias adequadas para a correo de cada tipo de problema. O Diagnstico Organizacional um instrumento de coleta de informaes da organizao, com o intuito de conhecer sua realidade interna, traar o perfil da organizao, estipulando um plano de anlise, para que o gestor tome conhecimento de todas as dimenses envolvidas. Visa descobrir a situao presente da organizao para indicar solues adequadas e de melhoria dos resultados. Um bom diagnstico responde s perguntas: qual o nosso negcio? Como est nosso negcio? Quais so seus pontos fortes e fracos? (LACOMBE, 2006). Entre os objetivos do diagnstico organizacional incluem a possibilidade de avaliar a estrutura da organizao visando o reconhecimento de suas potencialidades e dificuldades e detectar fatores limitantes de sua eficincia e eficcia. H tambm a possibilidade de analisar os comportamentos, a motivao, a produtividade no trabalho e tambm a satisfao das pessoas envolvidas na organizao. O objetivo geral de um diagnstico organizacional apresentar um quadro confivel da real situao que est sendo vivenciada na empresa, para que com este conhecimento seja possvel estabelecer aes visando o aprimoramento organizacional. Segundo Block (2001), o propsito de um diagnstico mobilizar ao sobre um problema. Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. Segundo Claro (2002), o diagnstico visa levantar as necessidades (carncias em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermdio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma interveno. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informaes, a definio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma anlise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir aes para os pontos passveis de melhoria.

4.2.2.1

METODOLOGIA

PARA

ELABORAO

DE

DIAGNSTICO SEGUNDO KASIL E PUPO (1998)

O diagnstico organizacional basicamente uma questo de juntar e avaliar informaes e decidir como utiliz-las (KSIL E PUPO, 1998). A figura 1 ilustra um modelo de diagnstico organizacional de fcil aplicao.

Figura 1: Etapas de Realizao de diagnstico Fonte: Kisil e Pupo, 1998

Para Kisil e Pupo (1998, p. 24) o diagnstico organizacional compe-se de quatro partes bsicas: (1) formular o problema pode comear simplesmente com um comentrio do tipo as coisas no esto fluindo to bem como costumava acontecer ou por que os resultados de tal ao esto abaixo do esperado?; (2) levantar informaes pode incluir anlise de documentos existentes, observao das rotinas cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas e conversas com as pessoas que se relacionam com a organizao. Estudos de organizao e mtodos podem ser instrumentos teis para se conhecer processos e seus impactos sobre os resultados; (3) anlise das informaes geralmente inclui a comparao com algum tipo de padro e procedimento operacional idealizado pela equipe responsvel pelo diagnstico (4) a comparao baseada nas informaes colhidas sugere as aes futuras. Essas aes so os passos requeridos para levar a organizao do estado atual para o estado futuro idealizado. Vejamos mais detalhadamente as quatro etapas bsicas de um diagnstico organizacional: 1. Formulao de problema: Significa que se identifica um ou vrios possveis problemas que afetam a organizao. Esses problemas seriam resultados de foras desestabilizadoras externas ou internas. Na etapa de levantamento de problemas recomenda-se a realizao de Brainstorming com grupos de colaboradores ou pessoas que faam parte diretamente da rea analisada. Recomenda-se a aps um brainstorming para levantamento dos problemas e causas, recomenda-se a utilizao da matriz GUT para priorizao dos problemas mais emergenciais de resoluo.

2. Juntar informaes sobre o possvel problema: Essa informao depende da qualidade do problema e da profundidade do diagnstico que se quer realizar. importante lembrar que informao tem um custo e que este deve ser proporcional ao quanto valorizamos a informao para conhecer o problema. Mtodos: anlise de
documentos existentes (dados secundrios), observao das rotinas cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas e conversas com as pessoas que se relacionam com a organizao.

3. Analisar a informao: Essa etapa depende da capacidade da equipe de diagnstico, j que implica valorizar diferentes informaes para se fazer a melhor identificao e definio do problema. Implica confrontar informaes e conhecimentos extrados do diagnstico especfico e compar-los com as experincias anteriores de casos ou condies similares. Anlise das informaes geralmente inclui comparao com algum tipo de padro e procedimento operacional idealizado pela equipe responsvel pelo diagnstico. Recomenda-se o uso de ferramentas como grupos de Qualidade para anlise das informaes. ou brainstorming para criao de indicadores (padro desejado), comparar informaes leva com e anlise das informaes

4. Fazer o Diagnstico Organizacional: Significa que se tomam decises sobre os resultados obtidos. Esse diagnstico pode confirmar a hiptese do problema identificado ou refut-la. Nesse caso, novas hipteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto dever ser repetido. Quanto maior o nmero de reas da organizao que so submetidas a esse processo, maior o nmero de informaes que devem ser obtidas e maiores a chance de se alcanar um diagnstico mais profundo e mais completo.
Apresentar o elenco dos problemas organizacionais que sero foco de suas aes , bem como suas causas e seus sintomas e, ainda, a fundamentao terica para a adoo das melhores alternativas de interveno para cada problema diagnosticado. Recomenda-se utilizao da ferramenta anlise de SWOT ou Diagrama de Causa e Efeito.

5. Sugestes Para Aes Futuras: O plano de melhoria um conjunto de aes que

define sobre o qu, quem, quando e como executar cada etapa para se chegar a um objetivo definido. Recomenda-se a utilizao da ferramenta 5W1H ou 5W2H.

4.2.2.2 ETAPAS PARA ELABORAO DE DIAGNSTICO SEGUNDO SILVA (2000)

Silva (2000), prope cinco fases a serem utilizadas como referncias para conhecer o momento em que se est, podendo ser desmembradas em mais fases, dependendo da organizao e dos objetivos aos quais se prope. A grande arte desse processo, no definir cada passo e segui-los rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigncias de cada momento e atend-las adequada e conscientemente. As cinco fases pelas quais "corre" um processo de diagnstico so: organizao, orientao, direcionamento, plano de ao e avaliao. a) Organizao: nessa fase busca-se realizar um planejamento, deixando claro o ritmo, durao, custo, pessoas envolvidas e papis definidos. Procura-se criar condies para as pessoas participarem ativamente, no como simples informantes. As principais atividades nesse momento so reunies dos grupos de trabalho (grupo de qualidade), em que as pessoas podem compartilhar seus anseios, experincias anteriores e decidir sobre o processo. b) Orientao: essa fase pode tambm ser chamada de explorao ou preparao, porque o foco basicamente compartilhar informaes, dados, julgamentos, fatos, pareceres, ideias, sugestes e conhecimentos. Nessa fase, so discutidos dinamicamente passado, presente e futuro a partir dos mais diferentes tipos de questionamentos: Como est a organizao hoje? O que acontece "l fora"? O que no sabemos? Quais nossos pontos fortes/fracos? O que podemos conseguir? Quais so as possibilidades? Onde podemos obter recursos? Ao final dessa fase as pessoas possivelmente tero uma clareza muito maior sobre uma srie de aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da organizao; tanto do passado como das vises de futuro que existem no momento. As atividades nessa fase podem ser as mais diversificadas, havendo bastante espao para a criatividade e adaptao s diferentes condies em que a entidade possa

estar. Pode-se, por exemplo, realizar visitas a outras organizaes; convidar pessoas de fora para expor trabalhos e estudos; podem ser lidos textos, reportagens, estudos de casos relevantes; pessoas antigas da entidade podem contar a histria que viveram ou especialistas de fora podem ser convidados a dar sua viso das tendncias, cenrios e desafios do futuro. A "chave" fazer perguntas que levem ao levantamento de informaes e aprendizagem. Ainda importante examinar problemas e situaes em detalhes, ouvir as ideias e informaes que cada pessoa tem, checar se houve entendimento do que foi discutido e trazer experincias de fora. Recomenda-se o uso de entrevistas, brainstorming, reunies de grupos de qualidade. c) Direcionamento: essa fase pode dar confiana s pessoas de que o caminho escolhido seguro e significativo. A equipe deve desenvolver um sentimento interno de coerncia, importncia e identificao com as definies feitas. Para consolidar o resultado dessa fase, recomendvel que as decises tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa e direta. Nesta fase o papel do consultor (aluno estagirio)

primordial que pode realizar entrevista e/ou reunies com grupos de qualidade para direcionamento das analises e decises. d) Plano de ao: o plano de ao deve converter em aes e resultados o que foi definido anteriormente. A elaborao de um bom plano de ao gera compromisso nas pessoas. Cada uma dever saber exatamente o que, quando, como e com quem dever fazer, alm de estar ciente dos resultados esperados. Nessa fase so feitos oramentos e pode-se avaliar o grau de realismo do plano. Recomenda-se a utilizao da ferramenta 5W1H ou 5W2H. e) Avaliao: a fase de avaliao pressupe acompanhamento da implementao do plano. Todo plano s se torna realmente bom quando confrontado com a prtica. Sabe-se, que preciso muita disciplina para no colocar as atividades do dia a dia na frente da avaliao. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois lentamente a cultura do planejamento na organizao vai sendo destruda. Um plano no avaliado ou mal avaliado provavelmente ser ruim, no aplicvel na prtica e esquecido ou desacreditado pelas pessoas.

IMPORTANTE

Para

execuo

das

etapas

descritas

acima,

organizao,

orientao,

direcionamento, plano de ao e avaliao poder ser utilizada a ferramenta PDCA.

Vale salientar que conduzir um processo de diagnstico segundo Silva (2000), no meramente seguir um conjunto de passos predeterminados, como o proposto anteriormente, e sim reconhecer que existem perguntas que esto sem respostas, estudar alguns conceitos, apropriar-se deles, reconhec-los na prpria atuao e chegar a uma concluso e a um plano sobre como coloc-los em prtica.

4.2.2.3 ETAPAS PARA ELABORAO DE DIAGNSTICO SEGUNDO KURT LEWIN

J para Bergamini (1980) a tarefa de diagnosticar a empresa em si envolve o conhecimento do sistema organizacional como um todo e qualquer que seja a interveno, ela tem o poder de gerar um decisivo impacto sobre as pessoas. A anlise cuidadosa e detalhada dos demais sistemas que compe a organizao se constitui em dados-chave para a montagem de um diagnstico. De acordo com Moscovici (1999), um modelo de cincia social, elaborado por Kurt Lewin, tem sido largamente adotado no planejamento e implementao de programas de mudanas organizacionais. Esse modelo compe-se de quatro fases:

a) Coleta de Dados: qualquer problema, para ser solucionado, precisa ser percebido e identificado com clareza e acerto. Definido os dados, utilizam-se tcnicas como observao, entrevistas, questionrios, roteiros e reunies. Na coleta de dados recomenda-se a utilizao de brainstorming, Matriz GUT, pesquisa de dados secundrios em documentos da organizao, entrevista com colaboradores e/ou gestores.

b) Diagnstico: sua qualidade depende da veracidade das informaes conseguidas e da habilidade de interpret-las. Procura-se identificar as lacunas existentes entre o que e o que deveria ser, com base nos dados coletados, chegando-se a um diagnstico da situao. Recomenda-se a utilizao da ferramenta de analise de SWOT, Matriz de causa e efeito, entrevista, questionrio.

c) Ao: o principal propsito definir atividades que eliminem ou diminuam a situao real (problema) e a situao desejada (ideal), atravs de um planejamento global estratgico e ttico. Recomenda-se a utilizao da ferramenta 5W1H ou 5W2H.

d) Avaliao: nessa fase, os resultados obtidos so apreciados segundo critrios que permitam alguma forma de mensurao. Essa ltima etapa conduz a um novo ciclo de pesquisa-ao, o qual, por sua vez, levar a outro ciclo subseqente e assim continuar o processo dinmico, enquanto a organizao existir e seus membros usarem o modelo de forma adequada. Recomenda-se a utilizao de Grupos de Qualidade para avaliao dos resultados e indicao de possveis modificaes dos processos. Morgan (1996, p. 344) ressalta que o segredo aprender como estabelecer um dilogo com a situao, permitindo que ela seja compreendida atravs de diversos pontos de vista. Para ele, o nico modo de se chegar a diagnsticos equilibrados deixar que os questionamentos aflorem, transformando a avaliao crtica em um modo de pensar, ligando teoria e prtica para lidar com a natureza complexa e paradoxal da vida organizacional dentro de uma perspectiva bastante realista.

5. FERRAMENTAS PARA REALIZAO DE DIAGNSTICO E PLANO DE MELHORIAS

5.1 ANLISE DE SWOT

A anlise do ambiente o processo de monitorao do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades presentes e futuras, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Ela composta por todos os fatores tanto internos como externos organizao, que possam afetar seu progresso para atingir metas. O propsito avaliar o ambiente organizacional de modo que a administrao possa reagir adequadamente e adaptar-se s mudanas. Para efetu-la de forma eficiente e efetiva necessrio entender como o ambiente organizacional est estruturado. Segundo Certo e Peter (1993), o ambiente organizacional constitui-se das seguintes partes: a) ambiente interno, que est dentro da organizao e tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao, como os aspectos organizacionais de maneira geral e a gesto das diversas reas de atuao das organizaes, quais sejam as reas de marketing, de recursos humanos, financeira e de produes ou operaes; b) ambiente operacional ou ambiente de tarefa, externo organizao com implicaes especficas e imediatas na administrao da organizao. Nesse conjunto enquadram-se os clientes, os fornecedores, os concorrentes e as agncias reguladoras; c) ambiente geral, componentes de amplo escopo e menor aplicao imediata, tais como os aspectos sociais, econmicos, legais, demogrficos e outros.

Figura 1- Os ambientes das organizaes

Fonte: Certo; Peter 1993

Para formular uma estratgia, ou elaborar um planejamento devem analisar as principais tendncias de seu ambiente externo e conhecer as competncias e os recursos de que a organizao dispe, ou seja, a integrao das externalidades com suas internalidades identificando um conjunto de opes estratgicas que a organizao pode explorar. Esta avaliao pode ser nomeada como anlise SWOT que resulta das palavras strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). Essa constitui uma viso conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da organizao, com as oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo. Assim torna-se possvel identificar um conjunto de medidas estratgicas que possibilitam explorar as oportunidades ou diminuir o impacto das ameaas (SOBRAL 2008).

5.1.1 Objetivos da Anlise de SWOT O objetivo desta anlise para Wright (2000) permitir que a empresa se posicione tirando vantagens de determinadas oportunidades do ambiente e evite ou minimize as ameaas ambientais. Possibilita tambm enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos. A comparao das informaes sobre o ambiente com o conhecimento das capacidades da empresa permite administrao formular estratgias realistas para que seus objetivos sejam atingidos.

5.1.2 Como fazer uma Anlise de SWOT

Schemerhorn, jr (1999) afirma que a anlise SWOT comea por examinar os pontos fortes e fracos da organizao como mostrado no quadro 1. Essa anlise ajuda a estabelecer uma base realista para a formulao de estratgias em todos os nveis. Objetivo identificar neste ponto, competncias distintivas ou pontos fortes especiais que do ou podem dar para a organizao uma vantagem competitiva nos domnios de sua operao. A segunda e ltima etapa da anlise SWOT segundo Schemerhorn, jr (1999), envolve a anlise das oportunidades e ameaas. Aps esclarecimento da misso da organizao necessrio avaliar as condies do ambiente atual e futuro e como ele pode afetar a realizao das estratgias. Dentro deste ambiente esto inseridos os fatores ambientais gerais econmicos, socioculturais, poltico-legais, tecnologias e condies do ambiente natural, incluem tambm as influncias ambientais especficas como clientes, concorrentes, fornecedores de recursos entre outros. O ambiente externo uma fora importante e complexa com a qual as organizaes e seus gerentes tm que conviver. Quando as condies externas mudam, suas implicaes potenciais para a formulao e implementao da estratgia tambm mudam, isso exige vigilncia constante e habilidade para interpretar corretamente as tendncias ambientais e usar esse entendimento para fazer estratgias de sucesso e planos de ao (SCHEMERHORN, JR 1999).

Quadro 1- Matriz de SWOT

Fonte: Alves et al. (2007)

Perguntas para auxiliar na construo da Anlise de SWOT: Pontos Fortes O que a organizao e equipe fazem bem? Que recursos especiais a organizao possui e pode aproveitar? Quais os diferenciais da organizao? O que a concorrncia, a equipe,os clientes e os fornecedores acham que a organizao faz bem?

Pontos Fracos No que a organizao precisa ficar atento? O que precisa melhorar? Onde deve se blindar? Onde possui menos recursos que os demais? Quais so suas fraquezas identificadas pelos outros?

Ameaas Que ameaas (leis, regulamentos, concorrentes) podem prejudicar a organizao? Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaa para a organizao? Quais as estratgias e diferenciais dos seus concorrentes?

Oportunidades Quais so as oportunidades externas da organizao que voc identifica? O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negcio? Como agregar valor ao produto e ao servio prestado pela organizao? Que tendncias voc pode aproveitar a favor da organizao?

Aps responder essas perguntas, crie planos de aes estratgicos e alcance melhores resultados.

5.2 BRAINSTORMING

O Brainstorming uma tcnica intencionalmente desinibidora, que ao ser empregada procura encorajar o pensamento criativo, afim que as equipes possam gerar o maior nmero de levantamento de informaes, anlises e solues para os problemas. A tcnica de brainstorming ou tempestade de ideias foi originalmente desenvolvida por Alex F. Osborn em 1930 e busca, a partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com

qualidade para resolver problemas e analisar causas (SCARTEZINI, 2009). prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e competncias diferentes, pois suas experincias diversas podem colaborar com a "tempestade de ideias" que se forma ao longo do processo de sugestes e discusses. Nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou absurda. Uma atmosfera descontrada que possa acomodar as pessoas a melhor opo para uma sesso criativa. Permite aos participantes verbalizarem suas ideias livremente.

5.2.1 OBJETIVOS: Levantar problemas; Identificar causas; Elaborao de solues.

5.2.2

As quatro principais regras do Brainstorming so: Crticas so rejeitadas. Esta a regra mais importante. A crtica pode inibir a

participao das pessoas; Criatividade bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente, sem preconceitos e sem medo que isso ir prejudicar. Uma ideia esdrxula pode desencadear ideias inovadoras; Quantidade necessria. Quanto mais ideias forem geradas, maior a chance de se encontrar uma boa ideia; Combinao e aperfeioamento so necessrios.

5.2.3

As etapas do Brainstorming so: Escreva a questo que ser discutida em um flip-chart; D alguns minutos de silncio para a gerao de ideias; Escolha o mtodo: estruturado ou no estruturado (ou os dois); Escreva as ideias no flip-chart exatamente como forem enunciadas; Estimule os participantes a pegar carona nas ideias dos outros; No discuta, questione, julque, ou critique as ideias dos outros participantes. E nem permita que outros faam;

Aps o registro das ideias, reveja a lista e classifique o contedo, eliminando as repetidas;

5.2.4

Permita composies, modificaes e eliminaes; Selecione e priorize as ideias.

O Brainstorming pode ser realizado de duas formas: 5.2.4.1 ABERTO

ESTRUTURADO: Onde as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada. No brainstorming estruturado os participantes lanam ideias seguindo uma sequncia pr-estabelecida. Quando chega a sua vez, voc lana a sua ideia. A vantagem desta forma que propicia oportunidades iguais a todos os participantes, gerando maior envolvimento. NO ESTRUTURADO: Onde as pessoas do grupo simplesmente do ideais conforme elas surgem em suas mentes. No brainstorming no estruturado as ideias so lanadas aleatoriamente, sem uma sequencia pr-definida. Isso cria um ambiente mais informal, porm com risco dos mais falantes dominarem a cena. 5.2.4.2 FECHADO Este mtodo, tambm chamado de Braisntorming fechado mais organizado e mais tranquilo em relao ao mtodo aberto. Tambm conhecido como Brainwriting, ou seja, uma variao do brainstorming, onde as ideias so escritas, trazendo ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de reunies, como a influncia da opinio de coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente as ideias. O tema passado pelo coordenador. Cada participante escreve at ideias em um papel e, ao fim de cinco minutos, os participantes trocam os papis, em rodzio. O vizinho recebe o papel e acrescenta mais trs ideias correlatas. O processo continua at que cada um receba o seu papel de volta. A partir da, segue a mesma sequncia do brainstorming.

5.3 ENTREVISTA

5.3.1 .1 ENTREVISTA TIPO GRUPOS DE FOCO

Um grupo de foco uma entrevista realizada por um moderador treinado, de forma no estruturada, e natural, com um pequeno grupo de entrevistados. O moderador lidera a discusso. O objetivo principal dos grupos de foco obter uma viso aprofundada ouvindo um grupo de pessoas pessoas participantes do processo ou pblico-alvo pblico apropriado a falar sobre os problemas que interessam ao pesquisador. O valor da tcnica est nos resultados inesperados que frequentemente se obtm de um grupo de discusso livre (MALHOTRA, 2006). 5.3.1.1 Caractersticas As principais caractersticas de um grupo de foco segundo Malhotra(2006): Malhotra(2006) Tem geralmente de 8 a 12 membros. Grupos com menos de oito participantes dificilmente geram o mpeto e a dinmica de grupo necessrio para uma sesso sess bemsucedida. Da mesma sma forma, grupos de mais de 12 participantes podem ficar cheios e no levar a um debate coeso e natural. Um grupo de foco deve ser homogneo. A similaridade dos membros do grupo evita interaes e conflitos a propsitos de questes secundrias. Os participantes devem ser cuidadosamente selecionados, selecionados, devem ter tido uma experincia adequada com o objeto ou problema em discusso. O contexto fsico para o grupo de foco tambm importante. Uma atmosfera descontrada, informal, estimula comentrios come espontneos. tneos. Devem ser servidos alimentos e bebidos antes da sesso sesso e estes devem ficar disponveis durante todo o perodo. A sesso normal de grupo focal dura de uma hora e meia a duas horas. Embora possa chegar a durar de uma a trs horas. As entrevistas devem m ser gravadas para uma reapresentao, transcrio e anlise subsequente.

O moderador desempenha um papel-chave no sucesso de um grupo de foco. Ele deve estabelecer relao com os participantes, manter ativa a discusso e motivar os respondentes a trazerem tona suas opinies mais reservadas. Alm disso, o moderador pode desempenhar um papel central na anlise de interpretao de dados. Portanto, ele deve ter habilidade, experincia e conhecimento do tpico em discusso e deve entender a dinmica do grupo.

5.3.1.2 Procedimentos para Planejar e Conduzir Grupos de Foco Determine os objetivos do projeto e defina o problema Especifique os objetivos da sesso do grupo focal Declare as perguntas a serem respondidas pelo grupo de foco

Escreva um questionrio de forma a selecionar entrevistados com perfil adequado Desenvolva um esquema para o moderador Realize entrevistas de grupos de foco Reveja as gravaes e analise os dados Resuma os resultados encontrados e planeje aes decorrentes Figura 2: Procedimentos para fazer Grupo focal Fonte: Malhota, 2006 O processo de planejamento e administrao de grupos de foco est descrito na figura 2. A realizao das etapas descritas auxilia na excelncia da execuo e resultados da entrevista.

5.3.2 Entrevista em Profundidade

As entrevistas em profundidade uma entrevista no estruturada, direta, pessoal em que um nico respondente testado por um entrevistador para descobrir motivaes, crenas, atitudes e sentimentos subjacentes sobre um tpico (MALHOTRA, 2006).

5.3.2.1 Caractersticas Uma entrevista em profundidade pode levar de 30 minutos a mais de uma hora. O entrevistador procura seguir um esquema preterminado, similar ao esquema do moderador do grupo focal. Entretanto, o fraseado especfico das perguntas e a ordem de sua formulao so influenciados pelas respostas do entrevistado. A sondagem feita pela formulao de perguntas tipo o que leva a informar isso?, isso interessante, pode explicar melhor? ou existe alguma coisa que queira acrescentar?. As entrevistas em profundidade podem revelar anlises pessoais mais aprofundadas do que os grupos de foco.

5.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, essa tcnica foi desenvolvida no Japo por Kooru Ishikawa em 1943. um diagrama esquemtico que permite a visualizao do efeito estudado e suas principais causas. O objetivo desta tcnica mapear fatores que afetam um problema (efeito negativo) ou resultado desejado. Essa ferramenta contribui para determinar a causa mais provvel de um problema ou o fator mais relevante de um resultado desejado. Na sua construo cada ramo ou raiz pr-definido, podendo variar conforme demonstra a Figura 3 abaixo:

Figura 3: Demonstrao do Diagrama de Causa e Efeito Fonte: SCARTEZINI, 2009

Para facilitar a anlise, estabelecido um conjunto de categorias relacionadas com os aspectos que possam interferir no problema ou efeito determinado. Essas categorias so chamadas de fatores de manufatura, ou 6M, porque envolvem: etc.; Meio ambiente so as condies ou aspectos ambientais que possam afetar o Mo de obra inclui os aspectos relacionados as pessoas e a sua forma de trabalho; Material inclui os aspectos relacionados a insumos e matrias primas; Mquina so os aspectos relativos aos equipamentos; Medida inclui a adequao e a confiana nas medidas como aferies, escalas,

processo; Mtodo referem-se os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas.

5.4.1 Etapas para montar o diagrama de Causa e Efeito O processo construo do Diagrama de Causa e Efeito envolve os seguintes passos: 1) Colocar na extremidade da espinha de peixe o problema; 2) Formar o grupo de trabalho (convidar pessoas que possam contribuir). Apresentar o problema e suas consequncias; 3) Brainstorming das causas (aberto e fechado); 4) Estratificar por famlias; 5) Selecionar as causas mais provveis, atravs de dados existentes; 6) Aplicar em mdia cinco porqus at chegar na causa-raiz conforme exemplo:

Problema: Os clientes esto reclamando muito dos atrasos nas entregas. Porque h atrasos? Porque o produto nunca sai da fbrica no momento que deveria. Porque o produto no sai quando deveria? Porque as ordens de produo esto atrasando. Porque estas ordens atrasam? Porque o clculo das horas de produo sempre fica menor do que a realidade. Porque o clculo das horas est errado? Porque estamos usando um software ultrapassado. Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsvel ainda no recebeu treinamento no software mais atual. 7) Testar as possveis causas para comprovar; 8) Priorizar as causas. Em sntese deve-se descrever o problema (efeito negativo) ou resultado a ser analisado; Escolher as razes de anlise que sero utilizadas (Mo de obra, Mquina, Mtodo, Material, Meio Ambiente, Tempo, etc.); Listar as causas mais provveis; Organizar as causas selecionadas por raiz; Inter-relacionar as causas dentro da sua raiz; Verificar ser existe relao de causas entre as razes; Selecionar as causas mais provveis. A Figura 4 apresenta um exemplo da aplicao de um Diagrama de Ishikawa para determinar as causas de um efeito determinado.

Figura 4: Determinao das causas de um problema Fonte: SCARTEZINI, 2009

O diagrama mostra o grau de conhecimento do grupo. Ao trmino da montagem do diagrama, o grupo conhecer todos os aspectos do problema, saber o que ser feito e haver consenso. Os projetos dali decorrentes sero defendidos por todos. Pode-se

utilizar o brainstorming como ferramenta auxiliar para a determinao das causas do problema relatado.

5.5 MATRIZ GUT

A Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) uma forma de priorizao baseado em medidas ou observaes subjetivas. usado para priorizar problemas e causas, diante de situaes subjetivas. O GUT uma das ferramentas mais usadas na anlise de problemas e tomada de decises que consiste basicamente em darmos prioridades, prioridades ou seja, determinar a importncia de cada assunto assunto dentre uma srie deles que necessitem serem discutidos/resolvidos. As letras tm o seguinte significado: G (gravidade): diz respeito ao impacto do problema sobre os processos, pessoas,

resultados. Refere-se se ao custo por deixar de tomar uma ao que poderia poderia solucionar o problema; U (urgncia): relaciona-se relaciona se com o tempo disponvel, ou o necessrio, para resolver o problema; T (tendncia): diz respeito ao rumo ou propenso que o problema assumir se nada for feito para eliminar o problema. A filosofia do GUT atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variveis G, U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema. O mtodo deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribudas por consenso. Consenso a concordncia obtida obt pela argumentao lgica. Uma vez obtidas as notas, os problemas so organizados em ordem decrescente. Se dois ou mais problemas receberem a mesma nota, o desempate pode ser feito pela considerao relativa de um novo GUT, agora considerando apenas os o problemas empatados.

A Tabela 02 apresenta o quadro com os valores de referncia da Matriz GUT

Tabela 2: Tabela de Referncia da Matriz GUT

Fonte: Fonte: SCARTEZINI, 2009

Quadro 2: Exemplo da Matriz GUT

Fonte: Fonte: SCARTEZINI, 2009

Para uma anlise final acerca do exemplo do quadro 2, verifica-se que o problema que requer prioridade de resoluo o problema de nmero 3. Aps construo da matriz GUT recomenda-se o uso de outras ferramentas de anlises, por exemplo a matriz de causa e efeito, para analisar a causa do problema.

5.6 PDCA

O Ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na dcada de 1930, nos Laboratrios da Bell Laboratories nos EUA, pelo estatstico Walter A. Shewhart, definido como um ciclo estatstico de controle dos processos que pode ser aplicado para qualquer tipo de processo ou problema. Este mtodo foi popularizado na dcada de 1950, pelo tambm estatstico, W Ewards Deming, que o aplicou de forma sistemtica dentro de conceitos da Qualidade Total em seus trabalhos desenvolvidos no Japo. O PDCA pode ser definido como um valioso mtodo de controle e melhoria dos processos organizacionais que, para ser eficaz deve estar disseminado e dominado conceitualmente e operacionalmente por todos os colaboradores da organizao. o caminho para se atingir as metas atribudas aos diferentes processos organizacionais. O ciclo do PDCA projetado de maneira a produzir uma sistematizao do planejamento e execuo das aes organizacionais, atravs do fluir contnuo do ciclo em uma espiral crescente de melhoria, no qual o processo ou padro sempre pode ser reavaliado e um novo ou uma melhoria de processo poder ser promovido. O PDCA uma importante ferramenta para o processo de soluo de problemas crnicos que prejudicam o desempenho de um projeto, processo ou servio. O PDCA aprofunda a capacidade de planejamento da organizao. Deve ser encarado como um processo de tomada de deciso, associado com as demais ferramentas apresentadas nesta apostila. Utilizar o PDCA no dia-a-dia induz a adoo de medidas preventivas. A sua utilizao simples, o que pode tornar um perigo, pois as pessoas acham que o esto utilizando de forma eficaz e o adotam de qualquer maneira. Gerenciar exige conhecimento e, para isso, no h substituto (SCARTEZINI, 2009).

Figura 5: Ciclo de Melhoria Contnua ou PDCA Fonte: SCARTEZINI, 2009

Plan (planejar) muitos autores consideram a etapa do planejar como a mais importante do ciclo, pois est relacionada eficcia da soluo a ser empregada, portanto, devendo ser elaborada de maneira minuciosa e atenta aos detalhes. Nesta etapa a ateno deve estar voltada para a definio dos objetivos/metas, para a definio dos mtodos e procedimentos a serem empregados, bem como a definio dos indicadores ou itens de controle que sero utilizados para monitorar a eficcia das solues;

Do (fazer) esta etapa depende da elaborao do planejamento. Consiste na execuo dos planos de ao estabelecidos. Enquanto o planejamento est voltado para a eficcia das aes, a etapa de execuo esta relacionada eficincia dos processos. Esta etapa pode ser subdividida em duas outras. Treinamento e a execuo propriamente dita. Na etapa de treinamento, as pessoas devem ser preparadas para atuarem utilizando as solues estabelecidas, enquanto que na etapa de execuo, as atividades devem ser colocadas em prtica e o seu desempenho monitorado atravs de itens de controle (indicadores de processo).

Check (verificar) a terceira etapa do ciclo est relacionada com a verificao das aes executadas. Esta etapa se relaciona ao processo de comparao entre os resultados obtidos atravs das prticas e os indicadores estabelecidos no planejar, com a finalidade de mensurao da eficcia da soluo escolhida. Esta

etapa considerada como a fase mais importante do ciclo, devendo ser enfatizada dentro da organizao, a fim de se obter resultados satisfatrios e eficazes ao final de cada ciclo. nesta etapa que, a partir dos dados levantados l organizao deve efetuar as anlises crticas de suas aes, promovendo, se necessrio, aes de correo ou melhoria, na soluo adotada ou nos prprios processos. Act (agir) esta etapa est relacionada com a melhoria dos processos organizacionais cionais e na correo dos padres estabelecidos. Aqui surgem as desejadas inovaes que afetam toda a organizao e, s vezes, a sociedade. Aplicar o ciclo PDCA no aplicao do bom-senso, bom senso, que se baseia em pressuposies. A maioria das pessoas passa por cima das etapas do PDCA durante a melhoria de um processo, supondo que conhecem ou que controlam algum fator envolvido. Esse tipo de falha bastante comum e tem como consequncia a perda de controle dos fatores que influenciam no processo.

5.7 PESQUISA EXPLORATRIA COM DADOS PRIMRIOS E SECUNDRIOS

5.7.1 DADOS PRIMRIOS So gerados por um pesquisador para finalidade especfica de solucionar o problema em pauta (MALHOTA, 2006). J para Mattar (2005) os dados primrios so aqueles que ainda no no foram antes coletados. Eles so pesquisados com o objetivo de atender s necessidades necessidades especficas da pesquisa em andamento. 5.7.2 2 DADOS SECUNDRIOS So dados que j foram coletados para objetivos que no os do problema em pauta. Eles podem ser localizados de forma rpida e barata (MALHOTRA, 2006). Para Mattar (2005) so aqueles que j foram coletados, tabulados, tabulados

ordenados e, as vezes, at analisados, com outros propsitos de atender s necessidades de pesquisa em andamento.

As fontes bsicas de dados secundrios so: 1) A PRPRIA ORGANIZAO (dados secundrios internos) Uma empresa possui importantes informaes que, se reunidas, relacionadas e bem utilizadas podem virar instrumentos para tomada de decises. Diversas informaes podem ser disponibilizadas pela organizao. 2) PUBLICAES H vrias publicaes de diversos tipos que podem contribuir com dados para diferentes tipos de pesquisa Exemplos: jornais, revistas, artigos etc. 3) GOVERNOS Consultas fontes governamentais podem oferecer diversos tipos de dados secundrios. H vrias publicaes de diversos tipos que podem contribuir para o objetivo proposto. Informaes disponibilizadas em relatrios, documentos pblicos, sites oficiais de rgos governamentais. Como exemplo tem-se o IBGE, PNAD, CENSO Brasileiro etc. 4) INSTITUIES NO GOVERNAMENTAIS Universidades, faculdades, centros de pesquisa, associaes, sindicatos, ONG etc.

5.8 5W1H ou 5W2H

Esta tcnica uma ferramenta poderosa para auxiliar na anlise e no conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a serem efetivados. A tcnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto, objeto de estudo, quais sejam:

Figura 6: Perguntas da 5W2H Fonte: Criao da autora

Ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a seguir: O QUE: ( WHAT) Qual ao vai ser desenvolvida? QUANDO: ( WHEN) Quando a ao ser realizada? POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? ONDE: (WHERE) Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? COMO: ( HOW) Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM: (WHO) Quem ser o responsvel pela sua implantao? QUANTO: (HOW MUCH) Quanto ser gasto? Este o modelo do quadro 5W2H, defina uma ao que voc aplicaria em sua Organizao e preencha o quadro, respondendo s questes de cada coluna. Utilizandoo, voc visualiza a soluo adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execuo de uma ao. Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ao a ser implementada. (Destacar): PLANO DE AO Ao: ________________________________________________________________. Responsvel Geral:_______________________________________ .

Quadro 3: Exemplo de Tabela 5W2H

Fonte: Criao da autora OBS: A ferramenta 5W1H segue a mesma ordem das perguntas excetuando a pergunta de quanto custar, quando no h informaes ou quando no se pretende levantar correspondente valor de custo.

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