GESTO DE PESSOAS

Prova TSE 2012 (CONSULPLAN Tcnico Judicirio - TSE 2012) Roberto Padilha proprietrio da empresa Max Pinturas em Jaboato dos Guararapes, na regio metropolitana de Recife/PE. Em 2010, 12 dos 98 pintores deixaram a Max em busca de salrios maiores na concorrncia. Cada vez que um deles saia, era preciso recrutar a treinar do zero novos profissionais. Padilha comeou a reagir pra evitar que a falta de gente interrompesse a trajetria do crescimento da empresa. Ele solicitou aos seus gerentes uma avaliao da produtividade de cada funcionrio e a usou como base para esboar um plano de carreiras para seu pessoal. No caso dos pintores, ele criou trs nveis hierrquicos, concedendo aumentos de at 25% aos mais produtivos.
(Falta gente na sua empresa? Revista PME Exame. Abril/2011 adaptado)

52 Recrutar e treinar faz parte dos seguintes processos da rea de gesto de pessoas, respectivamente: a) Proviso de pessoas e desenvolvimento de pessoas b) Aplicao de pessoas e manuteno de pessoas 55 Como estratgia para reteno de funcionrios, Padilha desenvolveu um plano de carreiras. Os resultados que vierem a ser obtidos com a implantao do plano de carreiras esto relacionados : a) Eficincia b) Eficcia 56 Em relao ao recrutamento, correto afirmar que corresponde a uma desvantagem do recrutamento externo: a) Afetar a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais b) Gerar conflito de interesse entre os candidatos vaga 57 A avaliao de produtividade de funcionrios baseia-se na capacidade de produzir mais: a) Com menos gastos de recursos b) Com mais gastos de recursos 58 Dentro de um ambiente altamente competitivo, no que se refere aos recursos humanos, o processo de seleo tende a ser menos exigente quando h: a) Abundncia de recursos humanos b) Escassez de recursos humanos 60 Padilha, ao solicitar aos gerentes uma avaliao da produtividade dos funcionrios, definiu a funo de gesto de pessoas da empresa Max Pinturas como: a) Responsabilidade de linha b) Funo de staff (CONSULPLAN Tcnico Judicirio - TSE 2012) A dificuldade em encontrar pessoal qualificado pode servir de estmulo para profissionalizar a gesto de pessoas (...). desde 2010, a formao de pessoal qualificado tornou-se a principal preocupao de um empresrio dono de uma rede de hotis. At 2014, esse empresrio deve investir pouco mais de 1 milho de reais para treinar o pessoal necessrio para manter seus planos de expanso. O dinheiro ser usado num programa de treinamento interno de funcionrios que ocupam cargos como de governantas e chefes de recepo. Selecionei quem tem mais potencial para liderar equipes. Diz o empresrio. Esses funcionrios tero aulas de finanas e marketing, entre outras disciplinas. Esse empresrio est recorrendo s prprias fileiras devido dificuldade em encontrar gente preparada (...). Em alguns casos levei trs meses para encontrar o profissional que eu procurava (...). No posso correr o risco de parar de crescer por falta de gente, disse ele.
(Falta gente na sua empresa? Revista PME Exame. Abril/2011 adaptado)

71 Em alguns setores, como o hoteleiro, pela falta de pessoal qualificado, os empreendedores esto investindo na qualificao de seus funcionrios. Essa ao considerada uma estratgia de: a) Recrutamento interno e seleo de pessoas b) Reteno e valorizao de pessoas 72 Em pocas de expanso e crescimento econmico fundamental o pas possuir pessoas qualificadas para que as empresas aproveitem esta fase. Uma das caractersticas apresentadas no texto, que uma realidade atual do Brasil, diz respeito ao fenmeno denominado. a) Apago humano b) Apago intelectual 73 So resultados que um programa de treinamento deve proporcionar a nvel dos recursos humanos: a) Reduo da rotatividade e do absentesmo, aumento da eficincia do funcionrio e mudana de atitude e de comportamento do funcionrio. b) Melhoria da qualidade dos produtos e servios. Aumento da produtividade, melhoria do clima organizacional e melhoria da imagem da empresa. 78 Diante da escassez de profissionais qualificados, o processo de seleo visto como um processo de comparao entre duas variveis que correspondem a: a) O que o cargo requer e o que o candidato oferece b) A eficincia do candidato e os objetivos estabelecidos 1 Bateria de Exerccios Item 1. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2008) A gesto de recursos humanos tem por objetivo conquistar e manter as pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Item 2. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de gesto de pessoas devem ter foco funcional, sendo cada rea fundamentalmente responsvel pela sua parte no processo. (Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de informaes gerenciais, julgue os itens a seguir. Item 3. Informao o produto da anlise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de deciso de forma otimizada. Item 4. Um executivo no precisa saber como funciona um sistema de informaes gerenciais, mas apenas, como us-lo. Item 5. (Cespe / TJPA2006) Os recrutamentos interno e externo no devem ser realizados em concomitncia, pois a adoo do recrutamento externo isoladamente gera motivao dos empregados para se desempenharem melhor, aumentando tambm o comprometimento. Item 6. (Cespe / PMRB 2007) O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de uma organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal esto adequadas. Item 7. Item 8. Item 9. (Cespe / Anvisa 2004) O relacionamento indivduo/organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. Item 10. (Cespe/IEMA 2007) A construo de equipes tem por objetivo forar os membros dessas equipes a conviver com pessoas de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de funcionamento para a organizao.

Professor Paulo Alexandre professorpa@gmail.com

GESTO DE PESSOAS
(Cespe / Fundac 2008) A fora de trabalho de uma organizao constituda pela existncia de uma variedade de pessoas com diferentes caractersticas, o que pode levar a conflitos nas relaes de trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo. Item 11. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa de uma outra pessoa alcanar os seus objetivos fator determinante nas situaes de conflito interpessoal. Item 12. Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria um fator gerador de conflito. Item 13. Conflitos profissionais no geram qualquer ganho positivo para a organizao. Item 14. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. Item 15. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder denominada liderana liberal. (Cespe / INCA 2010) Acerca da motivao, julgue os prximos itens. Item 16. A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados. Item 17. Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante. Gabarito
1.C 11.C 2.E 12.C 3.C 13.E 4.E 14.C 5.E 15.E 6.E 16.C 9.C 17.E 10.E

Item 5. A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. Item 6. A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. Item 7. A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. Item 8. Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. Item 9. Item 10. (Cespe / MPS 2010) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. (Cespe / Embasa 2010) Liderana a influncia interpessoal exercida em determinada situao e dirigida, por meio do processo da comunicao humana, consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Com relao s teorias de liderana, julgue os prximos itens. Item 11. A teoria dos traos de personalidade baseia-se no pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao de diversos traos de personalidade, que, ao serem analisados, permitem que sejam identificados lderes potenciais. Item 12. Segundo essas teorias, os estilos de liderana podem ser classificados em autoritrio, liberal e democrtico. Item 13. (Cespe / ANAC 2009) Douglas McGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo tal conceituao, a teoria X parte do pressuposto de que as pessoas teriam averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas, demandando, portanto, um tipo de liderana que privilegia o controle, ao passo que o pressuposto da teoria Y seria de que as pessoas so criativas, tm propenso a gostar do trabalho e, portanto, rendem melhor quando submetidas a um tipo de liderana que incentive a motivao e a perspectiva de valorizao profissional e pessoal. (Cespe / TCU 2008). Uma empresa de prestao de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um tero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidas fossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teorias motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. Item 14. Os dirigentes devem ter usado como principal estratgia a ameaa de demisso daqueles que no se engajassem nas novas metas. Item 15. Podem ter sido definidas metas individuais a partir de estudo realizado acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se uma expectativa de resultado um pouco maior que a at ento apresentada pelo empregado. Item 16. As metas individuais podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da administrao ter sido a definio de estratgias de punio para aqueles que no alcanassem os resultados esperados. Item 17. Pode ter sido realizada pesquisa para identificar as expectativas dos empregados quanto s consequncias de um melhor desempenho, visando definir um novo plano de recompensas.
2

2 Bateria de Exerccios Item 1. (Cespe / MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste. Item 2. (Cespe / Embasa 2010) De acordo com as teorias motivacionais, as necessidades variam de indivduo para indivduo e produzem diferentes padres de comportamento. Geralmente, esto relacionados a um desejo e(ou) direcionados a um objetivo. Item 3. (Cespe / Embasa 2010) Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento, pois apenas necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento, embora duas necessidades possam, conjuntamente, orientar a ao das pessoas, fato que enfraquece a ideia de hierarquia de necessidades. (Cespe / Banco da Amaznia 2010) Julgue os itens subsequentes, relativos motivao e liderana. Item 4. Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

Professor Paulo Alexandre professorpa@gmail.com

GESTO DE PESSOAS
Item 18. Os administradores devem ter adotado mecanismos de comunicao que permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas agregados. Item 19. Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria. Item 20. Deve ter sido definido que os empregados mais antigos da empresa receberiam as melhores recompensas. Item 21. As metas individuais devem ter sido definidas aleatoriamente, sem a participao dos empregados, para evitar distores ou tendncia proteo de determinados grupos. Item 22. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. Item 23. (Cespe / MTE 2008) Segundo a teoria proposta por Herzberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional. Item 24. (Cespe / Ipea 2008) De acordo com a Teoria Bifatorial de Herzberg (1959), o que motiva e torna o indivduo satisfeito com o trabalho so recompensas extrnsecas provenientes das polticas da empresa, condies de trabalho, salrios, relacionamento com colegas e chefes. Item 25. (Cespe / Ipea 2008) Recompensas salariais vinculadas ao tempo de servio do empregado so geralmente concedidas automaticamente para aqueles que apresentam melhor desempenho no trabalho. Trata-se de uma estratgia de recompensa baseada em mrito. (Cespe / CNPQ 2003) Compreender o comportamento humano uma tarefa cada dia mais relevante para as organizaes no que se refere tanto motivao dos indivduos quanto s vrias dimenses da liderana. Temse buscado aplicar o conhecimento produzido pelo estudo dessas questes nas organizaes, visando-se alcanar os melhores resultados. Nesse sentido, com relao ao comportamento organizacional, julgue os seguintes itens. Item 26. A motivao pode ser vista a partir de um conjunto de necessidades bsicas, como a necessidade de realizao, de poder e de afiliao. A fora de cada uma dessas necessidades varia de acordo com a situao e tambm de indivduo para indivduo: os que manifestam baixa necessidade de realizao ficam satisfeitos com o bom desempenho e estabelecem metas mais elevadas que os indivduos com elevada necessidade de realizao. Item 27. Item 28. A liderana est relacionada aos processos de influncia entre indivduos tendo em vista o alcance dos objetivos propostos pela organizao. E as teorias de liderana auxiliam na compreenso desse processo, especialmente as teorias contingenciais, que acreditam existir um estilo mais eficaz de se liderar em todas as situaes, sendo que o lder deve ter determinadas caractersticas fundamentais, como inteligncia e autoconfiana. Item 29. A liderana pode ser corretamente abordada a partir da capacidade de um lder esclarecer o caminho que seu subordinado deve seguir, aumentando a motivao do indivduo na busca de um objetivo importante. Mesmo que o caminho para se alcanar determinada meta j esteja claro, necessrio que o lder preste, constantemente, maiores esclarecimentos, a fim de aumentar a satisfao do subordinado para com o lder. (Cespe / TJBA 2003) Quando se fala em comportamento humano nas organizaes, dois fenmenos destacam-se entre todos os outros: a motivao e a liderana. As organizaes empenham-se normalmente em atender s necessidades individuais na busca da motivao do empregado, esperando gerar retorno significativo para a empresa. Da mesma forma, as organizaes buscam identificar e desenvolver lderes eficazes, que possam guiar os outros membros da organizao para o alcance dos objetivos organizacionais. No que se refere motivao e liderana, julgue os itens que se seguem. Item 30. A teoria da hierarquia das necessidades constitui uma das principais teorias da motivao e tem como um de seus pontos positivos o fato de se apoiar intensamente em pesquisa emprica. Maslow, alm de ter fornecido substanciao emprica para a sua teoria, acreditava que, medida que necessidades de baixa ordem fossem atendidas, as necessidades de alta ordem tornar-se-iam dominantes. Gabarito 1.C 8. E 16. E 23 C 2. C 10. C 17. C 24 E 3. C 11. C 18. C 25 E 4. E 12. C 19. E 26 E 5. E 13.C 20. E 28 E 6. C 14. E 21. E 29 E 7. C 15. C 22.C 30 E
3

3 Bateria de Exerccios (Cespe / ME 2008) Integrante de uma equipe de uma unidade administrativa, Elisa apresenta um comportamento rspido e ofensivo nos seus contatos interpessoais, fazendo ironias frequentemente e demonstrando desvalorizao dos sentimentos dos colegas, de modo que estes evitam estar em contato com ela, o que prejudica a consecuo das metas do grupo. Com base nessa situao hipottica e a respeito de trabalho em equipe, julgue os itens a seguir. Item 1. Uma abordagem adequada para o lder do grupo resolver o problema seria buscar a harmonizao da equipe por meio de atitudes de bom humor, que subestimassem os efeitos do problema interpessoal. Item 2. Elisa poderia melhorar sua competncia interpessoal desenvolvendo uma percepo mais acurada das variveis e inter-relaes envolvidas no contexto grupal. Item 3. O comportamento do grupo, de evitar o contato com Elisa, justificase, pois essa atitude mais adequada do que a exposio dos sentimentos de cada um com relao ao comportamento da servidora, com vistas ao dilogo. Item 4. Pode-se considerar o comportamento de Elisa com os membros da equipe como no-construtivo, devido aos impactos negativos nas atividades e no grupo. Item 5. Ao desenvolver uma atitude emptica, tentando entender os sentimentos de Elisa, o grupo contribuiria para a possibilidade de compreenso mtua e efetividade interpessoal. Item 6. (Cespe / TRE-BA 2009) Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao. (Cespe / MPE-TO 2006) A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os nveis ocupacionais de uma organizao, desde o atendimento comunidade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens subsequentes. Item 7. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada, adequada s necessidades de cada uma. Item 8. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na rede de relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho. Item 9. Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podem aumentar as divergncias e dificultar a elaborao das relaes de confiana entre os trabalhadores. (Cespe / Ceara Portos 2004) Atualmente, as demandas profissionais excedem a competncia tcnica. As empresas esto buscando cada vez

Professor Paulo Alexandre professorpa@gmail.com

GESTO DE PESSOAS
mais pessoas com competncia comportamental. Nesse contexto, julgue os itens que se seguem. Item 10. O fato de as pessoas terem diferentes necessidades e interesses influencia a percepo que cada um tem do mundo. Esse aspecto comportamental pode ser responsvel pela gerao de conflitos interpessoais. Item 11. A pessoa que sabe como se relacionar bem com as outras no impe limites nas suas relaes interpessoais, seja no aspecto profissional ou pessoal. (Cespe / Prefeitura de Boa Vista 2004) O termo relaes humanas tem sido empregado, com frequncia, para referir-se s relaes interpessoais entre uma pessoa e outra, entre membros de um grupo e entre grupos em uma organizao ou sociedade. A qualidade das relaes interpessoais pode ser o diferencial na criao tanto de um ambiente profissional mais produtivo, como tambm de relacionamentos sociais. H dez anos, o sucesso de uma pessoa era mensurado por suas competncias tcnicas, mas, com o desenvolvimento de conceitos como competncia interpessoal e inteligncia emocional, esse enfoque mudou. Hoje, as competncias comportamentais so mais valorizadas que as tcnicas, e quem no as reconhece como tal, provavelmente, estar frustrando o mundo do trabalho e a sociedade de modo geral. Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens seguintes, relativos s relaes humanas nos grupos de trabalho. Item 12. Muitos trabalhos que se apresentam como desinteressantes, desmotivantes ou at estressantes podem ser bem realizados, mesmo nessa adversidade, se, no ambiente, as relaes interpessoais forem satisfatrias. Item 13. Um grupo de trabalho totalmente harmnico pode tornar-se aptico e no corresponder s demandas organizacionais; assim, a ocorrncia de um certo grau de inquietude e insatisfao pode ser positiva. Item 14. Nas relaes interpessoais, inevitvel a ocorrncia de conflitos. Estes devem ser objeto de anlise e resoluo por parte do lder de grupo. (Cespe / Petrobrs NM 2004) tila empregado de uma empresa de grande porte e atua na rea de segurana. Ele concluiu o ensino mdio h cinco anos e vem participando de vrios cursos de especializao. tila est satisfeito com seu trabalho, que envolve a vistoria e o controle de acesso a todas as instalaes da empresa, e em situaes especiais procede identificao e revista de pessoas que transitam pela empresa. tila acredita que o seu investimento em escolarizao o ajudou muito a resolver questes tcnicas, mas pouco adiantou para ajud-lo a entender e lidar com o fator humano. Pela sua experincia, a parte mais difcil do trabalho no resolver problemas tcnicos, mas sim lidar com pessoas de diferentes personalidades e saber como se comunicar bem com elas. Devido sua competncia interpessoal, tila foi indicado, recentemente, para ser supervisor e sabe que motivar as pessoas a se comprometerem com suas tarefas e realiz-las dentro dos prazos previstos uma atribuio de sua nova funo. Tendo a situao hipottica descrita acima como referncia e considerando fatores importantes das relaes humanas, tais como inteligncia emocional, motivao, liderana e comunicao, julgue os itens subsequentes. Item 15. As habilidades interpessoais que tila possui so atributos inerentes sua personalidade. Portanto, seria impossvel adquiri-las e desenvolv-las por meio de treinamento. Item 16. Por ser inteligente para lidar com as pessoas, tila deve ser hbil na resoluo de conflitos interpessoais, que so inevitveis nas relaes humanas. (Cespe / STJ 2008) Quanto funo estratgica da rea de gesto de pessoas, julgue os itens subsequentes. Item 17. A funo da rea de recursos humanos deve estar focada na adaptao das pessoas ao seu papel ocupacional. Item 18. O gerenciamento de pessoas por competncia uma interveno que visa ao alinhamento da atuao das equipes de trabalho com as competncias estratgicas necessrias organizao. Item 19. O recrutamento e a seleo de pessoal fazem parte de um sistema maior de gesto de pessoas cujos subsistemas esto diretamente relacionados. (Cespe / Serpro 2008) A respeito das expectativas atuais relativas atuao estratgica da rea de gesto de pessoas, julgue os itens subsequentes. Item 20. A rea de gesto de pessoas pode orientar polticas e aes, visando aquisio das competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais. Item 21. Cada atividade da rea de gesto de pessoas deve estar integrada verticalmente, de modo a se alinhar aos imperativos da estratgia adotada pela empresa. (Cespe SEBRAE 2008) Ao constituir uma rea de gesto de pessoas em uma organizao, o empresrio deve observar algumas premissas que podem dar base para a ao eficaz da rea. Acerca das estratgias de gesto de pessoas, julgue os itens a seguir. Item 22. Os subsistemas de gesto de pessoas devem ter foco funcional, sendo cada rea fundamentalmente responsvel pela sua parte no processo. Item 23. O desenvolvimento das aes da rea de gesto de pessoas deve estar vinculado ao planejamento estratgico da organizao. Item 24. Os profissionais que compem a rea de gesto de pessoas devem ter formao especificamente em disciplinas da rea de cincias humanas. Item 25. O papel dos profissionais da rea de gesto de pessoas a aplicao das diretrizes por eles definidas, com base em suas experincias em organizaes anteriores quela a que est vinculado atualmente. Item 26. Uma vez definidas as metas da rea, deve-se seguir com o que foi planejado, sem observar as mudanas ocorridas na organizao. (Cespe / Banco da Amaznia 2009) As alteraes nas relaes de trabalho deram origem a uma legislao que suscitou a incluso, na estrutura organizacional, de um setor capaz de gerenciar os problemas de pessoal. Atualmente, as mudanas tcnico-econmicas, a concorrncia internacional, as evolues sociopolticas, bem como o melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente as relaes das organizaes com seus ambientes e a importncia da gesto de pessoas ganhou novo status no contexto organizacional. A respeito da gesto de pessoas e seus subsistemas, julgue os itens subsequentes. Item 27. Os modelos de gesto de desempenho e de pessoas devem ser definidos com a participao restrita das chefias da organizao. Item 28. O foco da rea de gesto de pessoas deve ser fixo, com vistas a refratar as mudanas nos cenrios em que a organizao se insere, as quais podem interferir no mercado de trabalho ou no resultado da organizao. Item 29. (Cespe / TJ-AP 2003) As polticas de gesto de pessoas dependem da cultura que permeia a organizao e buscam adaptar as necessidades individuais s demandas organizacionais. (Cespe / MSPS 2008) As mudanas sociopolticas e socioeconmicas que se operam no cenrio internacional e nacional provocam alteraes nas polticas internas das organizaes. Para sobreviverem, as organizaes tendem a espelhar o tempo e o lugar no qual esto instaladas. Consequentemente, constata-se mudanas nas prticas da administrao de recursos humanos, em razo da chamada era do conhecimento em que destacado o lado humano no discurso empresarial. A partir dessa perspectiva, julgue os itens subsequentes. Item 30. Gesto de pessoas uma nova designao dada s aes relacionadas ao gerenciamento das competncias dos trabalhadores nas organizaes, como uma forma de garantir a produtividade em nveis cada vez mais elevados.

Professor Paulo Alexandre professorpa@gmail.com

GESTO DE PESSOAS
Item 31. O modelo de gesto de pessoas um modismo que d nfase singularidade do ser humano, distinguindo-o dos demais recursos da organizao. Item 32. Gesto de pessoas um conjunto de polticas, prticas, padres atitudinais, aes e instrumentos empregados por uma empresa para influenciar o comportamento humano e direcion-lo para a produtividade. Item 33. No modelo de gesto de pessoas, dada nfase s competncias individuais, ou seja, como um trabalhador mobiliza seu estoque de conhecimentos, de habilidades e de atitudes em diferentes contextos da organizao. Item 34. As competncias dos trabalhadores so naturalmente adquiridas e h uma integrao entre as competncias individuais e organizacionais; caso contrrio, as organizaes no sobreviveriam. (Cespe / CETURB-GV 2009) No que concerne s expectativas atuais relativas atuao estratgica da rea de gesto de pessoas e aos subsistemas de gesto de pessoas, julgue os prximos itens. Item 35. A rea de gesto de pessoas pode orientar polticas e aes, visando aquisio das competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais. Item 36. Cada atividade da rea de gesto de pessoas deve estar integrada horizontalmente, de modo a se alinhar aos imperativos da estratgia adotada pela empresa. Item 37. Na moderna gesto de pessoas, pressupe-se que a fora de trabalho altamente habilidosa e altamente motivada fonte de vantagem competitiva. Item 38. (Cespe / Ibama 2003) Alguns aspectos so fundamentais para o fortalecimento do sistema de informaes gerenciais, tais como: habilidade dos executivos em tomarem decises com informaes; habilidade em identificar a necessidade de informaes; apoio dos vrios planejamentos existentes na organizao. Item 39. (Cespe / Inmetro 2007) O sistema de informaes gerenciais no deve ser confundido com o sistema informatizado, pois este apenas um meio de viabilizar o sistema de informaes gerenciais. Item 40. (Cespe / Inmetro 2007) As tecnologias usadas para o tratamento de informaes na empresa formam um arcabouo tecnolgico consistente que por si s agrega valor e contribui para o sucesso da empresa, ainda que no estejam dando suporte a sistemas corporativos integrados e no sejam coerentes com os objetivos e a misso da organizao. Gabarito 1E 8C 15E 22E 29C 36E 2C 9E 16C 23C 30C 37C 3E 10C 17E 24E 31E 38C 4C 11E 18C 25E 32C 39C 5C 12C 19C 26E 33C 40E 6C 13C 20C 27E 34E 7C 14E 21C 28E 35C oportunidades, frustrando as expectativas das pessoas que pertencem ao quadro e reduzindo o comprometimento. Item 4. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Enquanto tcnica de recrutamento, a Internet ainda passiva, utilizada para o envio de currculos, devido dificuldade em se obterem outras informaes relevantes sobre o candidato. Item 5. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O anncio em jornais e revistas uma tcnica de recrutamento muito difundida, devido sua eficincia, ao impacto causado e longa durabilidade no tempo. (Cespe / TRE-BA 2010) Julgue os itens abaixo, a respeito de recrutamento e seleo de pessoal. Item 6. O processo em que uma empresa, ao recrutar pessoas para compor sua equipe de trabalho, solicita que o candidato se cadastre, gratuitamente, utilizando os formulrios disponibilizados no stio da empresa, na Internet, constitui exemplo de recrutamento interno para organizar o banco de dados de candidatos, tendo como vantagens a agilidade para identificar profissionais e o baixo custo operacional do processo seletivo. Item 7. Se, em determinado processo seletivo o avaliador toma a parte pelo todo, ocorre o denominado erro de halo, que se refere classificao do candidato pela aparncia fsica e que cria uma ideia pr-concebida e embasa julgamentos em dados pouco relevantes. Item 8. Nos processos seletivos fundados nas competncias desejveis pela organizao, a coleta de dados deve-se concentrar na comunicao de requisitos para o cargo. Item 9. (Cespe / Hemobrs 2008) A funo recursos humanos, uma das funes principais da organizao, no est ligada diretamente funo produo. Item 10. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Uma das formas de reduzir os custos do processo seletivo realizar uma triagem dos candidatos. Isso significa manter somente aqueles que atingiram o mnimo de qualificaes definidas e eliminar os que tenham grande probabilidade de rejeio. (Cespe / Inmetro 2009) Com relao movimentao e captao de pessoal, julgue os itens que se seguem. Item 11. As tcnicas de recrutamento externo de pessoal incluem a contratao de head hunters ou caadores de talentos e a indicao de candidatos por pessoas da organizao. Item 12. O uso de stios da Internet especializados em assessoria de recursos humanos dificulta os processos de recrutamento externo de pessoas, uma vez que disponibilizam quantidade excessiva de currculos de profissionais de diferentes reas de atuao. Item 13. A terceirizao dos processos de recrutamento e seleo externos uma estratgia indesejvel, pois diminui a eficincia desses processos. Item 14. O uso de anncios classificados em jornais e revistas uma estratgia eficiente para realizar o recrutamento externo de profissionais com nvel fundamental de escolaridade. Item 15. A expatriao e a repatriao de pessoal so atividades importantes na moderna gesto de pessoas. Ambas esto relacionadas a atividades que objetivam adaptar pessoas a mudanas de local de trabalho e de pas e ocorrem em empresas multinacionais. Item 16. A utilizao de escalas grficas indicada para o rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o processo de avaliao. Item 17. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. Item 18. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado. Item 19. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada.
5

4 Bateria de Exerccios Item 1. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O recrutamento uma ao convidativa e aliciadora para atrair pessoas para a organizao ou para um setor da organizao. O recrutamento pode ser interno, quando realizado na cidade onde a empresa se encontra, ou externo, quando assume status nacional. Item 2. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) Os recrutamentos externo e interno, por natureza, so incompatveis. Por isso, as empresas nunca realizam os dois ao mesmo tempo. Item 3. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O recrutamento interno, assim como o externo, oferece vantagens e desvantagens. Uma desvantagem do recrutamento externo ocorre quanto ele monopoliza as melhores

Professor Paulo Alexandre professorpa@gmail.com

GESTO DE PESSOAS
Item 20. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de desempenho compreende o planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e, posteriormente, a entrevista de avaliao em que se d o feedback de todo o processo. Item 21. O recrutamento externo ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana organizacional. (Cespe / Sebrae 2008) Julgue os itens a seguir, relativos a recrutamento e seleo de pessoal. Item 22. A escolha de novos integrantes para a organizao deve ter por base a combinao das caractersticas do candidato com as necessidades de competncias especificadas pela empresa. Item 23. A escolha do melhor candidato deve ser realizada pelo especialista em seleo de pessoas e acatada pela chefia, uma vez que o especialista quem possui todas as informaes para diferenciar a pessoa que melhor se adequar empresa. (Cespe / Inca 2010) No que se refere ao recrutamento de pessoas, julgue os itens subsequentes. Item 24. A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho um processo desenvolvido na rea de gesto de pessoas, de forma independente das polticas de treinamento e desenvolvimento da organizao. Item 25. O tipo de produto comercializado, o porte da empresa e a maneira como trata os clientes so fatores que podem ser utilizados pela organizao como atrativo aos candidatos disponveis no mercado de trabalho. Item 26. O recrutamento interno consiste em procurar dentro da empresa o candidato mais adequado a determinado perfil previamente estabelecido. A empresa deve sempre utiliz-lo antes de recorrer ao mercado de trabalho externo. Item 27. O recrutamento uma atividade de divulgao que visa atrair os candidatos que possuam os requisitos mnimos da posio a ser preenchida, e a seleo uma atividade restritiva, que visa escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhar bem suas funes. Item 28. Um dos mtodos utilizados no processo de seleo a entrevista pessoal, que se caracteriza como uma tcnica objetiva e com tempo de durao improrrogvel, para no comprometer a igualdade de condies dada aos candidatos. (Cespe / Prefeitura de Natal 2004) O recrutamento e a seleo de pessoal representam as primeiras fases do processo de administrao de recursos humanos, essenciais para a orientao de todas as aes futuras em termos de desenvolvimento de pessoal. Acerca desse tema, julgue os itens seguintes. Item 29. O recrutamento deve ocorrer com base em um conjunto de procedimentos determinados, por meio dos quais se procura escolhera pessoa mais competente para a atividade profissional em questo. Item 30. As fontes internas de recrutamento de pessoal envolvem, por exemplo, agncias de emprego, escolas, entidades de classe, arquivos de candidatos que j se apresentaram e encaminhamentos de pessoas por terceiros. Item 31. As provas situacionais podem ser utilizadas como mtodo de seleo de pessoal e apresentam como vantagens o baixo custo e a rapidez de resoluo do processo. Item 32. (Cespe / STF 2008) Uma das desvantagens do recrutamento interno conhecida como o princpio de Peter: se administrado incorretamente, leva a organizao a promover continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os at a posio ou funo em que demonstram o mximo de sua incompetncia. Item 33. (Cespe / Docas-PA 2006) No processo seletivo, o recrutamento uma etapa cuja funo nica tornar pblica a necessidade da organizao em contratar novos funcionrios. Item 34. (Cespe / Docas-PA 2006) Nas aes de recrutamento e seleo de pessoal, cada vez mais, os testes psicolgicos so utilizados, abandonando-se a tendncia adoo de novos instrumentos de avaliao. Item 35. (Cespe / TCU 2007) A seleo de pessoas deve buscar um indivduo para determinado trabalho, com o potencial para se desenvolver e adaptar-se cultura da organizao e focar suas habilidades naquilo para que foi contratado. Item 36. (Cespe / UFT 2003) A seleo deve ser planejada em funo do nmero de candidatos recrutados. Item 37. (Cespe / UFT 2003) Definir o perfil do candidato por meio de entrevistas, questionrios e observao do cargo a melhor estratgia de recrutamento. Item 38. (Cespe / UFT 2003) A seleo de pessoal recebe influncia da poltica de qualidade de vida e da cultura organizacional. Item 39. (Cespe / UFT 2003) A seleo tem por objetivo principal prevenir as doenas ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador. Item 40. (Cespe / Prefsaude 2003) O recrutamento interno sempre mais vantajoso do que o externo porque motiva os empregados para reciclagem constante. (Cespe / PRPrevi 2002) Os processos de recrutamento e de seleo tm importncia estratgica nas organizaes. Nesse sentido, o sistema de recursos humanos (RH) deve recrutar e selecionar mo-de-obra para atender s expectativas da empresa. Tendo em vista essas duas funes, julgue os seguintes itens. Item 41. A avaliao de um programa de recrutamento baseia-se, entre outras coisas, na rapidez do atendimento requisio encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo operacional em face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados e na maior permanncia dos candidatos no emprego aps a efetivao. Item 42. O recrutamento interno uma movimentao interna de RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recrutamento externo, incluem o fato de ser um pouco mais demorado e mais caro, alm de desenvolver um esprito negativo de competio entre os empregados. (Cespe / Banese 2002) A concorrncia empresarial no se localiza apenas no mercado consumidor formado pelos clientes, mas tambm nos aspectos de recrutamento e manuteno de pessoas competentes e qualificadas. Por essa razo, diversos instrumentos tm sido desenvolvidos para atrair e selecionar profissionais mais preparados. Acerca desse contexto, julgue os itens abaixo. Item 43. A atividade de recrutamento pressupe a seleo de candidatos que no tenham vnculos com a empresa. Item 44. Para a atividade de recrutamento, no permitido que os empregados da empresa apresentem conhecidos ou parentes como candidato. Item 45. Na entrevista de seleo o entrevistador deve seguir, de forma rgida, um roteiro predefinido de perguntas, para no favorecer a nenhum dos candidatos. Gabarito 1. E 8. E 15. C 22.C 29E 36C 43C 2. E 9. E 16. E 23C 30E 37C 44C 3. C 10. C 17. C 24E 31C 38E 45C 4. E 11. C 18. C 25E 32E 39E 5. E 12. E 19. C 26E 33E 40C 6. E 13.E 20. C 27C 34C 41C 7. E 14. E 21. E 28E 35C 42C
6

Professor Paulo Alexandre professorpa@gmail.com