Permanences & Mutations des organisations

tude du pilotage d'un changement organisationnel majeur: le cas de Belgacom

Alain Vas
*

INTRODUCTION
L'environnement dans lequel voluent les entreprises actuellement subit des

bouleversements majeurs (drgulation, explosion de la concurrence, mondialisation, innovations technologiques,...) qui poussent celles-ci s'interroger sur leurs modes de gestion et d'organisation. Comprendre les implications des changements organisationnels oprs par de nombreuses entreprises semble devenir une question cl de survie. Des tudes rcentes traitant d'un grand nombre de thories sur le changement (Van de Ven, Poole, 1995) et passant en revue plusieurs tudes empiriques (Barnett, Caroll, 1995) mettent d'ailleurs en exergue le besoin de plus de travaux dans ce domaine.

CADRE THORIQUE

1. Le changement organisationnel dans la littrature

*Alain Vas, Assistant, l'Universit Catholique de Louvain, Unit de Stratgie d'Entreprise de l'Institut d'Administration et de Gestion. Louvain-la-Neuve, Belgique.

Les perspectives thoriques qui se sont attaches dfinir les phnomnes organisationnels reposent sur des hypothses apparemment opposes quant la conception mme de l'organisation. Pour les uns, l'entreprise est considre

tef - Travail-Emploi-Formation nl-2/2000 - pages 89 106

89

comme une organisation caractrise par des phnomnes d'inertie (Boeker, 1989; Hannan, Freeman, 1984; Kimberly, 1979) et pour d'autres (Johnson, 1987; Starbuck, 1965) par des phnomnes d'adaptation voulus par les gestionnaires ou imposs par l'environnement. Un premier courant considre l'environnement comme le moteur d'un processus de slection des formes organisationnelles. Les organisations doivent s'adapter, trouver leur niche ou disparatre. L'cologie des populations (Hannan, Freeman, 1984) est une des thories les plus reprsentatives de ce courant. Un second courant met en exergue le rle proactif des gestionnaires comme moteur de changement au sein de l'organisation. Cette perspective repose sur la thorie du choix stratgique (Child, 1972) ou le rle des membres cls de l'organisation devient essentiel puisqu'ils surveillent les changements environnementaux afin d'adapter au mieux leurs stratgies (Chaffee, 1985; Tichy, Ulrich, 1984; Andrews, 1971). Ces diffrentes thories mettent en vidence la volont managriale d'adapter les ressources et la structure de l'organisation aux contraintes et opportunits de l'environnement. Plus rcemment, des chercheurs se sont d'ailleurs interrogs sur les relations existant entre les courants dterministes et volontaristes , examinant l'interaction entre le contexte environnemental et l'action managriale (Van de Ven, Poole, 1995; Pettigrew, 1985; Hrebiniak, Joyce, 1985). Les thories classiques sur le changement opposent galement deux natures du changement au sein des organisations. On parlera de changement radical (Tushman, Romanelli, 1985) ou incrmentaI (Pettigrew, 1985; Quinn, 1980), rvolutionnaire ou volutionnaire, de premier ou deuxime ordre (Watzlawik et ali, 1978), piecemeal ou quantum1, Plus gnralement, on
1. Miller et Friesen (1980) dfinissent quantum comme un changement quantique , c'est--dire qui implique des modifications profondes de la structure organisationnelle, dans un intervalle de temps rduit. Ils opposent cette notion celle de piecemeal , c'est--dire un changement graduel, pas pas, d'ajustement de la structure. 2. Gersick dfinit le paradigme de l'quilibre ponctu comme suit : Les systmes voluent travers une alternance de priodes d'quilibre, durant lesquelles leurs structures sous jacentes persistent et permettent uniquement des changements incrmentaux et des priodes de rvolution durant lesquelles leurs structures profondes sont fondamentalement altres (1991).

oppose la conception darwinienne, qui prsente l'volution comme une succession de petites mutations graduelles, la conception ponctuationniste (Eldredge, Gould, 1972; Tushman, Romanelli, 1985) qui considre l'volution comme une longue priode d'quilibre ponctue par de courtes priodes de changement radical. La thorie ponctuationniste ou dite de lquilibre ponctu
2

a merg dans un grand nombre de disciplines de sciences sociales et

physiques. Gersick (1991) a d'ailleurs tudi ce modle dans six domaines diffrents afin de dceler les rgularits dans la faon dont les systmes voluent et se transforment. Inspirs de ce courant, Tushman et Romanelli (1985:171) dcrivent le processus d'volution des organisations comme un processus alternant de longues priodes appeles priodes de convergence durant lesquelles le changement est limit des ajustements et des priodes peu frquentes et courtes de changements radicaux, profonds, rvolutionnaires appels rorientations ou re-cration. Pour eux, la rorientation stratgique se marque par de nouveaux choix managriaux qui portent sur les croyances et valeurs de base des employs, sur les produits, marchs et technologies, sur la rpartition du pouvoir, la structure de l'organisation, le type, la nature et l'tendue des systmes de contrle (Tushman, Romanelli, 1985: 176). Plusieurs recherches empiriques appuient cette thse du changement ponctu dans de nombreux domaines (Kelly, Amburgey, 1991).

90

Alain Vas

L'intrt du modle de l'quilibre ponctu est de rconcilier la vision adaptative et inflexible de l'volution des organisations en intgrant les perspectives de changement volontaire et dterministe. De mme, l'alternance de longues priodes de convergence propices des ajustements incrmentaux et de courtes priodes de changements radicaux issues de choix managriaux, permet de rconcilier les conceptions incrmentales et radicales du changement organisationnel. Ce rapide parcours de la littrature met en vidence la diversit et le nombre de travaux qui traitent du changement organisationnel. Notre propos se focalisera sur l'tude du changement organisationnel la lumire de la thorie de l'quilibre ponctu. En effet, selon Romanelli et Tushman (1994: 1160), des tudes sont ncessaires pour mieux comprendre les processus de changement rvolutionnaire, non plus au niveau d'une industrie, mais au niveau de l'organisation et mme des sous-units de l'organisation afin de tester les implications compltes du modle.

2. Le pilotage du changement organisationnel

L'intervention des individus dans le changement organisationnel semble ncessaire pour adapter l'organisation son environnement. Le rle du CEO3 prend une dimension essentielle pour engager le processus de changement et ainsi contrer l'inertie qui semble caractriser l'organisation. Plusieurs auteurs (Kanter, 1983; Nadler, Tushman, 1989; Kotter, 1990) relvent l'importance d'un leader emblmatique, charismatique, qui symbolise la volont de changement. Son rle est de marquer la volont de changer en diffusant au sein de l'organisation une nouvelle vision des choses. La littrature s'est d'ailleurs beaucoup intresse aux qualits requises pour piloter des programmes de changement au sein des organisations. Reitter (1991) rsume les principales caractristiques des transformational leaders mis en vidence par les travaux de Burns (1978) et surtout de Tichy et Devanna (1986). Selon ces auteurs, les transformational leaders se dfinissent eux-mmes comme agent de changement, ils sont courageux, la fois intellectuellement et affectivement, croient en la capacit des hommes d'assumer des responsabilits et savent animer une organisation. Ils rflchissent en termes de valeurs et sont capables d'articuler celles-ci et de les faire partager par leurs
3. CEO est l'abrviation de Chief Executive Officer, ce qui l'ambigut et l'incertitude. Ce sont des visionnaires, capables de parler du futur et de le rendre signifie Directeur Gnral.

collaborateurs. Ils comprennent leurs erreurs et en tirent des leons, savent grer la complexit, imag (Reitter, 1991: 39).

tude du pilotage d'un changement organisationnel...

91

Dans une perspective plus large, Wiersema et Bantel (1992) ont tudi le lien qui pourrait exister entre les caractristiques dmographiques de l'quipe dirigeante et les changements stratgiques mens dans les organisations. Ils suggrent dans leurs conclusions que des quipes dirigeantes d'ge jeune (en moyenne), ayant peu d'anciennet dans l'entreprise, un bagage intellectuel lev (niveau d'tudes) et prsentant une forte htrognit en termes de spcialisation scolaire, facilitent le changement stratgique des entreprises. En rsum, il semble bien que l'quipe dirigeante et les contextes dans lesquels elle volue, jouent un rle dterminant dans le pilotage du changement.

OBJET DE LA RECHERCHE
L'objet de notre tude consiste mieux comprendre le pilotage du changement durant les priodes de changement rvolutionnaire au sein d'une grande organisation. Notre choix de terrain d'analyse s'est port sur Belgacom, l'oprateur belge de tlcommunications. En effet, le terrain nous semble tout fait appropri pour mener une tude sur le changement organisationnel ponctu , tant donn les transformations radicales, rvolutionnaires, menes au sein de l'entreprise depuis 1995, aprs 60 ans de monopole public. Plus particulirement, nous nous sommes focaliss, dans le cadre de cette tude exploratoire, sur l'analyse d'un vaste
4. King et al. (1994: 34), expliquent certains aspects Responsabilising, Belgacom's Organization). essentiels de la description scientifique: En quoi consiste l'infrence : une partie de la tche est d'infrer des informations portant sur des faits non observes il partir de MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE faits que nous avons observes. Un autre aspect consiste il Le principal objectif de notre recherche exploratoire est avant tout descriptif, avec la distinguer ce qui est systmatique dans !es faits possibilit de proposer une premire srie d'explications. Notre recherche se base sur l'infrence observes de ce qui est non systmatique . descriptive4 qui n'exclut pas le rle de l'interprtation du chercheur pour gnrer une thorie. Au 5. Alors que l'induction vise il dgager de l'observation des rgularits indiscutables, l'abduction consiste il tirer de l'observation des conjonctures qu'il convient ensuite de tester et de discuter, (Koenig, 1993: 7).

projet de changement enclench en mai 1995, baptis TURBO (Transforming, Upgrading,

contraire, l'interprtation joue un rle intgrateur et permet une meilleure comprhension du phnomne tudi. Nous avons tent de mettre jour des rgularits dans le processus de changement tudi. Nous avons donc opt pour une dmarche abductive5, base sur l'tude qualitative d'un cas en profondeur (Strauss, Corbin, 1990; Yin, 1989). Le dispositif de recherche bas sur l'tude de cas est particulirement recommand lorsque l'on aborde des

92

Alain Vas

champs d'tude complexes, ou la prise en compte du contexte est dterminante pour l'laboration du processus de comprhension (Yin, 1989; Van Maanen, 1983; Eisenhardt, 1989). Notre choix mthodologique s'est inspir de la thorie fonde 6 qui ouvre la voie de nouvelles explications et de nouvelles perspectives qui s'ajustent dans le sens ou elles drivent des catgories utilises par les acteurs eux-mmes. Les donnes empiriques ont t collectes essentiellement partir d'interviews semistructures auprs de l'ensemble de l'quipe dirigeante de Belgacom7, de documents internes et d'archives de la socit, afin d'oprer une triangulation des sources d'informations disponibles. Tout d'abord, nous avons rcolt un ensemble de documentation concernant le projet TURBO. Ensuite, nous avons interview l'ensemble des membres du groupe dirigeant de Belgacom (25 interviews semi-structures). Enfin, nous avons trait cette information en nous inspirant des techniques d'analyses de donnes qualitatives proposes par Miles et Huberman (1991). Nous avons cltur notre dmarche de recherche par une rencontre avec plusieurs membres de l'quipe dirigeante, dont le CEO de Belgacom, pour valider nos rsultats. Nous nous sommes focaliss, dans le cadre de cette tude exploratoire, exclusivement sur les membres du top management car ils constituaient des informants-cls tant donn le caractre top-down du changement tudi.

LE CHANTIER DE RECHERCHE

1. Bref historique de Belgacom

6. La grounded theory de Glaser et Strauss, 1967. tlgraphes et tlphones: La Rgie Publique des Tlphones (RTT). Aprs 60 ans de situation 7. Ces entretiens ont t raliss en 1998 et constituaient la phase exploratoire de notre recherche. Depuis 1998, ils ont fait l'objet de nombreux apports complmentaires, qui enrichissent fortement les premires pistes de rflexion lances dans cet article. Notre recherche, toujours en cours au sein de Belgacom, s'inscrit rsolument dans une approche longitudinale du changement.

En 1930, l'tat belge dcide de crer une Administration Publique responsable des

monopolistique, une loi de 1991 transforme la RTT en une entreprise publique autonome. L'objectif de cette rforme vise revitaliser l'entreprise en lui accordant plus d'autonomie de gestion, tout en maintenant une distinction entre les missions de services publics et les activits ouvertes la concurrence. Cette loi de 1991 officialise le changement de nom de la RTT qui devient Belgacom. Dsormais la gestion journalire de Belgacom ne relve plus du ministre dont les activits de tutelle sont rduites au minimum. Une loi du 12 dcembre 1994 modifiera, nouveau, le statut lgal de Belgacom pour la transformer en une socit anonyme de droit public. Cette transformation s'accompagne d'un contrat de gestion, entre l'tat et la direction de l'entreprise, qui fixe de nouvelles missions et des objectifs la socit. Le 14 dcembre 1995,

tude du pilotage d'un changement organisationnel...

93

un nouveau changement majeur touche l'entreprise puisque le gouvernement belge choisit trois partenaires trangers pour raliser une Consolidation stratgique de Belgacom. Le Consortium compos d'Amritech, de Tele Danmark et de Singapore Telecom, entre dans le capital de Belgacom 50 % moins une voix. Ds le premier janvier 1996, un vaste programme de changement, baptis TURBO, est mis en uvre. Il est marqu par la mise en place d'une nouvelle structure organisationnelle oriente clients. Cette rorganisation structurelle s'accompagne d'un vaste programme de reconversion (6800 personnes) et de mise la prretraite (6300 personnes) baptis PTS (People, Team, Skills) qui s'talera sur 18 mois. Alors que d'autres oprateurs ont connu l'autonomie dans les annes quatre-vingt, la RTT devra attendre 1992. Ce retard par rapport ces concurrents potentiels, dans une politique de libralisation des marchs de tlcommunications, sera un des lments qui poussera Belgacom dclencher les plans TURBO et PTS, d'une ampleur considrable en une priode de temps trs courte.

2. TURBO: un changement de structure radical

Jusque 1995, la structure de Belgacom tait une structure bureaucratique hrite de la RTT. L'entreprise tait divise en plusieurs circonscriptions qui avaient le contrle total de leur zone gographique et qui taient diriges par des directeurs de circonscriptions. Ces directeurs graient aussi bien les aspects techniques, marketing, financiers, commerciaux, de services aprs vente... et dpendaient directement de l'administrateur dlgu. Il Y avait donc la fois une grande autonomie des diffrentes circonscriptions et une forte centralisation des pouvoirs autour des directeurs de circonscription. Une des phases importante du plan TURBO a t la rorganisation et le remaniement de la structure organisationnelle. Le 1er janvier 1996, une nouvelle structure est prsente aux membres de l'organisation, qui se veut oriente client. Pour ce faire, trois divisions clients (Rsidentiel RES, Business BUS, Corporate COR) sont cres afin de proposer des services adapts aux diffrents types de clientle. Une multitude d'autres divisions viendront en support des trois divisions clients. La volont du top management d'orienter rsolument toute l'organisation vers les clients se marque symboliquement par la prsentation d'un nouvel organigramme en forme de pyramide inverse, plaant sa tte le client et sa base le CEO de l'entreprise.

94

Alain Vas

Figure n1- Organigramme de Belgacom en 1998

MKI

G.AI

Les modes de fonctionnement de la direction sont revus puisque le comit de direction en tant que tel disparat. Il est remplac par des comits de coordinations composs de directeurs qui traitent de matires spcifiques comme l'investissement et la stratgie, les liens entre les diffrentes units au sein de l'entreprise, la politique de gestion des ressources humaines, le dveloppement de l'informatique et la communication. Paralllement ce changement structurel, dans un souci de recherche de qualit et de rduction des cots, un systme de management par objectifs est mis en place. Il consiste gnraliser la relation client fournisseur l'intrieur mme de l'entreprise afin que chaque service soit la fois client et fournisseur d'autres services de l'organisation.

3. TURBO: Une volont de changement culturel

Recentrer la structure de Belgacom sur le client et vivre dans un tat de changement quasi continu ncessite un changement dans la culture de l'entreprise. Le sommet de Belgacom a la volont affiche d'encourager la responsabilisation, le professionnalisme et la prise d'initiative dans les activits de chaque collaborateur 8. Comme le fait remarquer Reitter (1991), un changement dans les valeurs formelles de l'entreprise contribue modifier les comportements admis par le groupe, il touche la justification que les individus donnent leurs actions, au sens de leur choix. Nanmoins, la culture d'entreprise sous-jacente et bien ancre est difficile matriser car chaque acteur agit selon ses propres intrts, valeurs et buts. La culture constitue donc une ralit difficile apprhender mais les signes les plus visibles sont multiples
8. Rapport annuel de Belgacom. (Reitter, 1991). La culture la Rgie pourrait tre qualifie de bureaucratique , forte et 1995, p. 18. articule autour du respect de la hirarchie. Le systme hirarchique pyramidal tait clair,

95

prtabli et connu de tous, avec ses lourdeurs et ses lenteurs dans le transfert d'informations. On entrait jeune la RIT et l'on gravissait les chelons l'intrieur de l'entreprise via les formations, les examens, les soutiens politiques, ... L'entreprise tait trs tourne vers ellemme et la matrise de la technique. Les nouvelles directives dans le plan TURBO prconisent de dvelopper une culture oriente client. Le but affich de la transformation structurelle est de mtamorphoser une organisation caractrise par son orientation interne ou l'abonn a peu de chose dire en une organisation oriente vers l'extrieur, vers les besoins du client. Une tradition technique forte, des habitudes bureaucratiques ancres, une dcentralisation des dcisions la tte de chaque circonscription rgionale, font place un management centralis faisant appel au jugement, la participation des membres de l'organisation, la matrise des cots, la satisfaction du client. Le projet TURBO semble donc jouer un rle dclencheur important dans ce grand bouleversement culturel.

4. PTS : Un vaste plan de reconversion (People, Team, Skills)

Le projet TURBO s'accompagne rapidement d'un vaste plan, baptis PTS , qui s'articule autour de deux volets importants. D'une part, la mise au point d'une formule de dpart anticip la retraite et d'autre part, un plan de reconversion d'une partie du personnel. Belgacom propose la formule de cong pralable la retraite tous ses collaborateurs gs de 50 ans et plus et comptant au moins 20 ans d'anciennet (6300 personnes). Ngocie avec les trois organisations syndicales, l'opration dbouche sur un succs puisque 98 % des collaborateurs concerns ont choisi d'accepter l'offre. Paralllement, une opration de reconversion d'une envergure sans prcdent en Belgique est lance. 6800 employs sont engags dans ce programme. Chaque division tablit des descriptions dtailles des fonctions pourvoir. Aprs analyse des propositions et ngociations avec les reprsentants du personnel, des job centers sont mis en place dans les diffrentes rgions du pays. Dans ces job centers, un bilan complet des comptences est ralis pour chaque membre du personnel impliqu dans le programme, et une offre de formation individualise est propose, suivie ou non d'une proposition de nouvel emploi. Ce processus de reconversion s'est accompagn d'un important programme de formation. La Learning and Development Academy (LDA) de Belgacom s'est charge de proposer toutes les personnes impliques dans le processus un programme de formation personnalise; l'objectif est de leur permettre de se prparer leur nouveau mtier au sein de l'entreprise.
96 Alain Vas

RSULTATS ET COMMENTAIRES

1. La nature du changement remise en question

Nous avons entam cette tude de cas avec l'intention de nous intresser aux changements organisationnels rvolutionnaires directement inspirs de la thorie de l'quilibre ponctu. Notre tude devait se concentrer sur la priode dite de rvolution ou re-cration. L'historique de Belgacom met clairement en vidence l'enchanement d'une longue priode de stabilit rompue par un changement radical, rapide et profond de l'entreprise. La figure ci-dessous, retrace l'volution de l'ex-RTT devenue Belgacom.

La priode de 1994 1995 nous semblait constituer le cur d'une phase de rorientation stratgique au sens de Tushman et Romanelli (1985). Dans une logique de changement radical, rare et profond, cela signifiait que les orientations stratgiques prises par la direction de Belgacom en 1995, devaient se stabiliser pour entrer dans une nouvelle longue priode de convergence autour des choix stratgiques raliss. Pourtant, la perception d'une majorit de membres du groupe dirigeant semble remettre en question cette perspective d'une longue priode de convergence stratgique succdant cette priode de rvolution organisationnelle. Les techniques voluent, l'environnement volue, la rglementation volue, il faudra toujours s'adapter, je crois que a, ils doivent le comprendre . [Entretien N 2] Si on veut arriver la vision, il y aura encore beaucoup de changements dans l'organisation . [Entretien N 10] ... Cet exercice n'est certainement pas fini et dans une certaine mesure, ne s'arrtera jamais. .. le message que chacun doit pouvoir vhiculer, a mon niveau, mais aussi aux autres niveaux du management, travers la faon dont la gestion est organise, c'est: "Change is a Way of Live". [Entretien N 5]
tude du pilotage d'un changement organisationnel... 97

Ni le caractre rare, profond et ponctuel du changement radical, ni les ajustements progressifs et frquents du changement incrmentaI ne semblent traduire la ralit vcue au sein de Belgacom. Nous sommes face une nouvelle nature du changement organisationnel, caractrise par sa permanence, sa vitesse et son intensit. Afin de rsumer de faon claire notre propos, nous prsentons
9. endmique signifie qui notre tude. svit en permanence.

des figures reprsentant schmatiquement la notion de changement endmique 9 qui a merg de

Les questions, portant sur les types de structures, de systmes et d'hommes qui pourraient favoriser la mise en uvre du changement endmique au sein des entreprises, ncessitent des tudes complmentaires.

2. Le Radical change leader

Comme nous l'avons prsent dans la revue de littrature, plusieurs auteurs (Kanter, 1983; Nadler, Tushman, 1989; Kotter, 1990) ont relev l'importance du leader pour la mener bien des programmes de changement au sein des organisations. Lors de nos interviews, les membres du top management ont mis en vidence l'importance qu'a eue l'arrive du CEO dans le dmarrage du programme de changement Belgacom. C'est une figure embImatique. C'est un personnage avec beaucoup d'autorit et je crois que les gens se sont dits: "Voil quelqu'un qui va pouvoir nous aider" [Entretien N2].

98

Alain Vas

 Une des leons extrmement claire de ce type de programme et que si les programmes de changement la TURBO ou la PTS n'ont pas le support visible, omniprsent du CEG de l'entreprise alors "Forget about it !". a, c'est une des leons les plus claires de l'ensemble, si le CEO non seulement n 'y croit pas mais s'il ne montre pas qu'il y croit alors jamais on ne russit! [Entretien N5] Un facteur qui a t favorable au changement, c'est la volont de changer qui venait du top, du CEO, un leader fort pour qui rien n'est impossible. Avant lui, le changement avait t amnag avec trente-six mille contraintes et il a tout balay et a dit, c'est possible, on le fait, et on l'a fait! . [Entretien n 8] L'exprience passe du CEO dans d'autres grandes entreprises en mutation, a forg son image de change leader. Dans les deux entreprises qu'il a diriges prcdemment, il a men des transformations qui ont marqu son passage. Il semble donc que l'exprience passe du change leader constitue un atout important, en tant que figure emblmatique du changement. Il reprsente la personne en qui les membres de l'organisation peuvent croire. ... cette entreprise va avoir, va connatre et connat pour l'instant des moments trs difficiles, on va demander normment aux gens mais les gens ont besoin de savoir qu'il y a tout en haut, un type qui l'on peut donner confiance. Mme s'il fait trs noir, mme si on entend hurler tout le monde, ils savent qu'on peut avoir confiance et qu'on a un capitaine qui va nous guider. C'est important sur le plan motionnel pour beaucoup de gens . [Entretien N3]

Nanmoins, le change leader risque de s'appuyer naturellement sur ses succs passs et de rutiliser les mmes recettes pour piloter le changement dans des contextes qui sont pourtant chaque fois diffrents. La seule erreur, c'est de dire "j'ai dj vcu a !", c'est le rflexe normal de se demander comment j'ai rsolu ce problme ce moment-l. C'est une erreur et c'est dangereux. Bien sur, on sait ce qui fonctionne ou pas au point de vue de la motivation, communication, analyse et implmentation mais il n'y a pas de recette unique [Entretien N23]. L'exprience passe du change leader apparat la fois comme un atout, pour renforcer son image emblmatique, et un risque de le pousser dans des routines transformationnelles qui peuvent s'avrer inadaptes la situation nouvelle. Fort de son exprience passe, le CEO est galement peru par ses pairs comme un visionnaire convaincu, bon communicateur et courageux. Notre tude a surtout permis de faire merger une notion peu dveloppe dans la littrature sur le changement et qui semble essentielle pour piloter des changements organisationnels rapides et frquents de type endmique: la confiance a priori.
tude du pilotage d'un changement organisationnel... 9

 ... C'est pour cela que l'on a pris quelqu'un comme moi (CEO) et pas quelqu'un d'autre, sans s'en rendre compte. Mais moi, ds le dpart je fais confiance aux gens. Jai travaill en France avec des patrons qui ne font pas confiance, se mfient de tout le monde et ont besoin de laisser le temps au temps. Ils font confiance aprs 5 ou 6 ans. Moi, je fonctionne l'oppos, je fais confiance tout le monde mais une fois, pas deux! a aide normment. Bien sur parfois on se trompe, c'est "trust" mais "verify" [Entretien N 23]. Plusieurs thories portant sur la confiance ont tabli que celle-ci se dveloppait graduellement dans le temps (Blau, 1964). Cette conception fait l'hypothse implicite que le niveau de confiance initial9 est faible et qu'il crot graduellement avec le temps. Or nous constatons qu'une des caractristiques importantes du CEO de Belgacom est de dvelopper un niveau de confiance initial lev. Ce paradoxe nous parait mettre en exergue une caractristique nouvelle du radical change leader qui n'est pas sans intrt. La confiance a priori permet de pallier au manque de temps caractristique des changements organisationnels de type endmique. Dans une perspective plus gnrale, le temps devient une ressource rare et prcieuse qui impose aux individus de modifier leurs comportements suite aux nouvelles relations organisationnelles en place. L'volution rapide de l'environnement interne et externe des entreprises, la mobilit accrue des cadres, la mise en place de structures favorisant les groupes de projets, qui se font et se dfont, ne laissent plus le temps au temps pour construire au sein des quipes, une histoire commune et des relations de confiance. Il importe de mieux comprendre les facteurs susceptibles de favoriser le dveloppement de cette confiance a priori qui pourrait devenir un facteur cl dans la gestion du changement et des nouvelles relations organisationnelles qu'il impose.

3. Une quipe dirigeante renouvele

Le 5 mai 1995, J.J Goossens, CEO de Belgacom, annonce en visioconfrence au Top 200 de la socit la mise en place, ds le 1er janvier 1996, de la nouvelle structure TURBO ainsi que la vacance de tous les postes du Top 200 entre septembre et dcembre 1995. Durant trois mois, tous les managers ont eu l'opportunit de poser leur candidature pour trois postes. La mme opration s'est effectue en cascade aux niveaux infrieurs du top management. Tout
9. Nous entendons par initial, d'abord, l'quipe des Directeurs Gnraux a t slectionne par le CEO, ensuite, les rapla premire rencontre entre les porteurs directs des D.G ont t slectionns par les D.G eux-mmes et le CEO, et finalement, personnes ou premires les directeurs ont choisi leurs rapporteurs directs toujours avec l'approbation du CEO. interactions.

100

Alain Vas

Cette premire action du CEO, aprs 100 jours de rflexion, a constitu un signal fort de rupture avec le pass et a montr la volont du CEO de s'entourer d'une quipe solide sur laquelle il pourrait compter. Un des membres du top management, ayant fait partie de cette opration commentera d'ailleurs: On ne change pas les structures si on n'a pas le courage de mettre en question aussi les hommes qui mnent les structures [Entretien N3]. Cette opration choc a permis une recomposition de l'quipe dirigeante, dont la moyenne d'ge du nouveau groupe est jeune puisque 14 dirigeants sur les 25 en place ont moins de 50 ans et 5 Directeurs Gnraux ont moins de 40 ans. Cette reconfiguration du top management semble avoir favoris la rupture dsire avec l'ancien systme en place. On peut noter galement que 13 d'entre eux sont titulaires d'un MBA ou d'un Master, 5 ont fait des diplmes d'coles de commerce, 3 sont docteurs (46,54 et 59 ans), 2 ont une formation d'ingnieur (58 et 60 ans), 1 est sociologue (56 ans) et 1 est juriste (43 ans). Le niveau intellectuel de l'quipe dirigeante parait relativement lev avec la volont affiche pour certains d'entre eux, surtout les plus jeunes, de rester jour en suivant des cursus complmentaires rgulirement. De plus, on peut noter l'intervention de plusieurs d'entre eux dans des cursus d'cole de commerce du pays. Ces rsultats confirment notamment l'tude de Wiersema et Bantel (1992), en insistant sur l'htrognit des bagages des membres du groupe dirigeant, favorable la volont de changer.

4. La rsistance au changement
Aux vues de l'ampleur du projet de changement TURBO et de l'impact qu'il avait sur tous les niveaux de l'organisation, on pouvait s'attendre une rsistance au changement trs forte. En effet, le phnomne de rsistance au changement est prsent dans la littrature comme un frein invitable aux processus de transformation des entreprises. Pourtant, nous avons relev une perception bien diffrente chez plusieurs managers interrogs. ... Les gens taient en attente depuis longtemps d'un changementLes gens voulaient changer, il faut bien communiquer, il faut leur donner un plan, une vision, un projet [Entretien Nl]. Les gens n'attendaient qu'une seule chose, c'est d'avoir l'tincelle ! [Entretien N14]. Qu'il y ait des rsistances, c'est certain, la rsistance viendra du fait non pas du changement, mais que l'on en demande de plus en plus aux gens et c'est vrai qu'il y a des moments

tude du pilotage d'un changement organisationnel...

101

maintenant ou, par des concours de circonstances, parce qu'il manque de personnel, parce qu'il y a telle chose qui n'est pas prte ou parce que l'informatique ne suit pas, on est dans des situations ou l'on en demande vraiment beaucoup au personnel. C'est a que les gens critiquent, ce n'est pas de changer [Entretien N2]. Ces extraits semblent tout fait appuys sur les constatations faites par Crozier et Friedberg (1977 : 334) pour qui, les membres d'une organisation ne sont pas attachs de faon passive et borne leurs routines. Ils sont tout fait prts changer trs rapidement s'ils sont capables de trouver leur intrt dans les jeux qu'on leur propose. Le programme de changement TURBO, initi par le sommet, avait clairement comme objectif de transformer en profondeur le systme d'actions de l'organisation, les jeux entre les acteurs et donc implicitement la structure de pouvoir tablie. On doit constater que le risque de chaos, inhrent ce type de changement Top-Down brutal, a t vit. La transformation drastique de l'organisation s'est faite sans aucune grve, dans une entreprise ou les syndicats exercent un contre-pouvoir puissant et organis, hrit de l'entreprise publique. Il semble que le succs apparent de la transformation structurelle et politique de Belgacom soit li deux phnomnes. Tout d'abord, comme la littrature l'a souvent mis en vidence (notamment Pettigrew, 1985), le changement culturel et politique n'a lieu que lorsque la pression extrieure est suffisamment forte. Dans des priodes plus calmes, la lgitimit du changement n'est pas vidente pour les membres de l'organisation. Il est clair que le contexte de drgulation de l'industrie, marqu par la date symbolique du 1er janvier 1998, l'arrive sur le march national de concurrents trangers ainsi que l'volution fulgurante de la technologie ont gnr une pression extrieure forte, favorable aux transformations de l'entreprise. Ensuite, il semble que Belgacom ait rellement tent de construire de nouveaux jeux dans lesquels les membres de l'organisation trouvaient leurs intrts. Ds la mise en place de l'organisation TURBO, Belgacom a travaill l'laboration et la construction du plan PTS concernant plus de 12.000 personnes de l'entreprise. Le premier volet portait sur le dpart en prretraite de 6.300 anciens , a priori les plus propices dfendre les systmes d'actions passs. Les conditions de dpart de ces anciens ont t perues comme trs favorables la fois par eux et par leurs collgues qui restaient dans l'organisation. Cela a contribu rduire la rsistance au changement mais au prix d'une perte de comptences due au dpart massif de personnes exprimentes. Le second volet du plan prvoyait la reconversion de 6.600 personnes restant au sein de l'entreprise. Ce systme d'accompagnement PTS, la mise en place concrte de Job Centers , la cration d'une quipe projet ddi la reconversion, la rigueur et la transparence du systme de formation - reconversion, ont t

102

Alain Vas

autant de facteurs qui ont favoris l'acceptation par les membres de l'organisation du nouveau systme d'actions imposs par le sommet. De plus, ce plan PTS a, ds le dpart, t ngoci avec le contre-pouvoir syndical. Cette dmarche transparente a permis de rassurer les individus et de les intgrer dans un processus de transformation individuel. Les gens voient la situation toujours par rapport eux, a ne sert rien d'aller leur expliquer de grands thmes ou de grandes thories sur le changement gauche et droite, mais permettre de parler du changement dans leur propre vie... On essaie plutt d'aller parler aux gens de cette manire pour essayer de les accompagner dans leur changement et pas dans le changement [Entretien N2].

Les rsistances au changement sont galement lies la peur de l'inconnu, l'inquitude devant l'avenir, le risque de la situation nouvelle (Kanter, 1983). Le plan PTS, semble avoir jou le rle de catalyseur d'angoisses, en proposant des perspectives, un projet concret individualis, des formations adaptes chaque cas et souvent une promotion. Dans ce nouveau jeu, chaque personne, prise individuellement, a pu souvent trouver son intrt et ainsi accepter le changement. L'accompagnement individualis semble avoir t fondamental pour mener bien ce changement collectif majeur. Les relations entretenues entre le top management et les organisations syndicales semblent avoir galement facilit l'acceptation du plan. La relation de confiance reposait sur trois dcisions importantes du top management. Tout d'abord, le fait de crer une division Relations Humaines ddie entirement la mise en uvre du changement et aux multiples ngociations avec les syndicats. Ensuite, le fait d'avoir gard la tte de cette division un manager en place avant la rorganisation de 1995, qui avait une histoire commune avec les syndicats et qui pouvait favoriser la relation de confiance. Enfin, la dcision de centraliser le pouvoir des organisations syndicales afin d'avoir un interlocuteur fort avec qui il tait possible de dialoguer et ngocier. Ce contexte a t favorable l'mergence d'un partenariat qui a demand au top management de jouer un vritable rle ducatif envers les syndicats. Les efforts de communication se sont axs sur la ncessit de changer, ce qui a exig de la part du top management, particulirement du CEO, un investissement considrable en temps de prsence sur le terrain. L'implication directe du CEO semble avoir permis de construire une vritable relation de confiance, ncessaire dans tout partenariat.

La faon de communiquer avec les syndicats a t un processus critique pour russir ce changement [Entretien N23].

tude du pilotage d'un changement organisationnel...

103

Ces premires constatations nous poussent vouloir approfondir dans nos recherches futures ce processus de partenariat entre le top management et les organisations syndicales.

CONCLUSION
Au terme de cette recherche, nous avons mis en lumire l'existence d'une nature endmique du changement, caractrise par sa frquence leve, sa rapidit et son intensit. Le caractre permanent de ce changement organisationnel pose des questions concernant les structures, les systmes et les hommes les plus mme de favoriser son pilotage. Notre tude a permis de mettre en avant la notion de confiance a priori qui constitue une caractristique intressante du radical change leader pour piloter et mettre en uvre des projets de changement organisationnel rapide, de plus en plus frquent au sein des organisations. Cette notion de confiance a priori semble avoir galement des implications aux diffrents niveaux de l'entreprise, dans les nouvelles relations organisationnelles. Il conviendra d'essayer de mieux cerner cette notion de confiance a priori afin de dterminer quels sont les 'facteurs' qui pourraient favoriser son mergence. Nous avons galement mis en exergue un processus de changement men en deux temps. Une premire phase de rupture brutale, marque par la mise en place d'une nouvelle structure oriente client et la vacance de tous les postes du top 200 de la socit. Ce signal fort lanc par le CEO a t un moment cl de rupture relle et symbolique avec le pass et de cration d'une nouvelle quipe dirigeante autour lui. La seconde phase s'est organise autour du plan d'accompagnement PTS, ngocie en permanence avec les organisations syndicales. Il a permis aux membres de l'organisation de trouver leurs intrts dans les nouveaux systmes d'actions mis en place. Bas sur une grande transparence et une volont d'quit des rgles, ce plan d'accompagnement a vritablement jou le rle de catalyseur d'angoisse en proposant un processus concret, quitable et individuel. Sa mise en uvre s'est fortement appuye sur les organisations syndicales qui sont devenues de vritables co-pilotes du changement.

Bibliographie
Andrews K. (1971), The concept of corporate strategy, Homewood III, Irwin. Barnett W.P., Caroll G.R. (1995), Modeling internal organizational change , Annua/ Review of sociology, 21, pp. 217-236, Palo Alto, CA: Annual Reviews. Blau P.M (1964), Exchange and Power in Social Life, New York, Wiley.

104

Alain Vas

Boeker W. (1989), Strategic change: The effect of founding and history, Academy of Management Journal, 32, pp. 489-515 Chaffe E. (1985), Three models of strategy , Academy of Management Review, 10, pp. 8998. Child J. (1972), Organizational structure, environment and performance: The role of strategic choice , Sociology, 6, pp. 2-22. Crozier M., Friedberg E. (1977), L'acteur et le systme, Paris, d. du Seuil. Eldredge N., Gould S. (1972), Punctuated equilibria : An alternative to phyletic gradualism , in Schopf K. (Ed.), Models in paleobiology, pp.82-115, San Francisco, Freeman, Cooper & Co. Gersiek C.J.G. (1991), Revolutionary change theories : A multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm , Academy of Management Review, 16, pp. 10-36. Glaser B.G., Strauss A.L. (1967), The Discovery of Grounded Theory : Strategies for Qualitative Research, Chicago, IL, Aldine. Hannan M.T., Freedman J. (1984), Structural inertia and organizational change , American Sociological Review, 49, pp. 149-164. Hinings C.R, Greenwood R (1988), The dynamics of strategic change, Oxford, England, Basil Blackwell. Hrebiniak L., Joyce W. (1985), Organizational adaptation: strategic choice and environmental determinism, Administrative Science Quarterly, 3, pp. 336-349. Johnson G. (1987), Strategic change and the management process, Oxford, Blackwel. Kanter RM. (1983), The change masters, New York, Simon & Schuster. Kelly D., Amburgey T.L. (1991), Organizational inertia and momentum : a dynamic model of strategic change , Academy of Management Journal, 34, pp. 591-612. Kimberly J. (1979), Issues in the creation of organizations : initiation, innovation ad institutionalization , Academy of Management Journal, 22, pp. 437-457. King G., Keohane RO., Verba S. (1994), Designing Organizational Inquiry - Scientific Inference in Qualitative Research, Princeton, NJ, Princeton University Press. Kotter J. (1990), A force for change: How leadership differs from management, New York, Free Press. Miles M.D., Huberman AM. (1984), Qualitative Data Analysis : A sourcebook of New Methods, Beverly Hills, CA, Sage. Miller D., Friesen P. (1980), Momentum and Revolution in Organizational Adaptation , Academy of Management Journal, 23, pp. 591-614. Nadler D.A, Tushman M.L. (1989), Leadership for organizational change , in Mohrman, S., Mohrman, G., Ledford, J., Cummings, T., Lawler III & Associates (Eds.), Large scales organizational change: 100-119, San Francisco, Jossey-Bass. Pettigrew AM. (1985), The awakening giant: Continuity and change in imperial chemical industries, Oxford, England, Basil Blackwell. Quinn J.B. (1980), Strategies for change: Logical Incrementalism, IL, Irwin. Reitter R (1991), Cultures d'entreprise, Paris, Vuibert Gestion. Romanelli E., Tushman M.L. (1994), Organizational transformation as punctuated equilibrium: An empirical test , Academy of Management Journal, 37, pp. 1141-1166.

tude du pilotage d'un changement organisationnel...

105

Starbuck W (1965), Organizational growth and development , in March J. (Ed.), Handbook of Organizations, pp. 451-533, Chicago, Rand McNally & Co. Strauss S., Corbin J. (1990), Basics of Qualitative Research, Sage Publications. Tichy N., Ulrich D. (1984), Revitalizing organizations : The leadership role , in J. Kimbedy & R. Quinn (Eds.), Managing organizational transitions, pp. 240-266, Homewood, IL, Irwin. Tushman M., Romanelli E. (1985), Organizational evolution : A metamorphosis model of convergence and reorientation , in L.L. Cummings and B.M. Staw (Eds.), Research in organizational Behavior, 7, pp. 171-222. Greenwich, JAI Press. Van de Ven A.H., Poole M.5. (1995), Explaining development and change in organizations , Academy of Management Review, 20, pp. 510-540. Van Maanen J. (1979), Rec1aiming Qualitative Method for Organizational Research: A Preface , Administrative Science Quarterly, 24, pp. 520-526. Watzlawick P., Weakland J., Fisch R. (1975), Changements: Paradoxes et psychothrapie, Paris, dition du Seuil. Wiersema M.-E, Bantel K.A. (1992), Top Management team demography and corporate strategic change , Academy of Management Journal, 35, pp. 91-121. Yin K. R. (1989), Case study research: Design and Methods, London, Sage Publications.

106

Alain Vas