ANLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL URUGUAYA Supervielle Marcos 1 Rey Rafael 2

Socilogo.ProfesorTitulardeSociologadelTrabajoenelDepartamentodeSociologa, FacultaddeCienciasSociales,UdelaR.Uruguaymarcos@fcs.edu.uy 2 LicenciadoyMagsterenSociologa.DoctorandoenSociologa. ProfesorAsistentedelDepartamentodeSociologadelaFacultaddeCienciasSociales,UdelaR.Uruguay rafaelrey@fcs.edu.uy

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Resumen La presente ponencia cuenta con dos objetivos, por una parte reflexionar sobre el empleo de la etnografa sociolgica como tcnica de investigacin para el estudio de las organizaciones y por otra presentar los resultados obtenidos en una reciente investigacin sobre la cultura organizacional de una empresa agroindustrial uruguaya, en la cual se emplea expresamente la etnografa sociolgica como tcnica de investigacin. Este dispositivo fue escogido principalmente por sus conocidas ventajas en trminos de obtencin de informacin de primera mano, de registro de diferentes puntos de vista en un determinado contexto, de hallazgos difciles de ser pensados antes del trabajo de campo, y de anlisis de razonamientos y circunstancias que encuentran explicacin, fundamentalmente, al ser observadas en situacin natural. Las reflexiones en torno a la cultura organizacional se orientan a indicar elementos para la gestin de los recursos humanos, que permitan alivianar las tensiones entre empresa y trabajadores, y que puedan ser aplicados oportunamente por los distintos agentes de la organizacin.

Palabras

clave:

Sociologa

del

Trabajo,

Etnografa

Sociolgica,

Cultura

organizacional, Agroindustria.

Objetivos Nos encontramos frente a un problema enigma sociolgico al que nos hemos visto enfrentados al intentar dar cuenta de las grandes tensiones en las relaciones laborales en una empresa agroindustrial lder en nuestro pas. En efecto, los propios actores de un complejo agroindustrial nos solicitaron que estudisemos la cultura laboral de su empresa, que es una de las ms eficientes del Uruguay. Que tiene una extraordinaria aceptacin de sus productos, que logra exportar a varias decenas de pases, que a su vez tiene una situacin econmica altamente solvente. Y que adems, tiene un muy fuerte reconocimiento de todo el sistema poltico y tambin de la clase empresarial que muchas veces la considera lder en mltiples dimensiones. Que a su vez tiene salarios relativamente altos con respecto a lo que se paga en el medio y, para los trabajadores de planta, hay una fuerte estabilidad laboral y condiciones de trabajo aceptables. Sin embargo, se constata que es una de las empresas en el pas que tiene en el largo plazo las relaciones laborales ms tensas, que desembocan de forma muy
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recurrente en agudos conflictos laborales y la mayora de las veces con una significativa repercusin pblica. Esta situacin se presenta como un autntico enigma ya que nadie logra dar una explicacin consistente de la misma. Es por ello que se nos solicit realizar una investigacin especfica para comprender esta situacin en su total cabalidad para poder comenzar a reflexionar sobre cmo mejorar este clima laboral. Desde el inicio de nuestra investigacin nos dimos cuenta que sera necesario elaborar un punto de vista especfico sobre el problema enigma, distinto del enfoque sindical y tambin diferente de planteado por la empresa, ya que ambas perspectivas, en trminos generales, son muy terminantes y crispadas, y por lo tanto, no podan ser la base para comprender el problema y menos para establecer elementos para resolverlo. En efecto, la presencia de un sindicato organizado y cohesionado, dispuesto a sostener con energa las demandas de los trabajadores frente una direccin empresarial considerada por el propio sindicato como rgida y refractaria a sus planteos por un lado, y por otro la consideracin muy negativa de la accin sindical por parte de la empresa, aun reconociendo su fuerte implementacin entre sus trabajadores, genera un clima tensionado y siempre al borde del conflicto como sealbamos. Pero que a su vez, la solucin al problema, no poda concebirse sin involucrar al sindicato por su fuerte arraigo entre los trabajadores de la empresa. Es en este marco que se desarroll el trabajo de investigacin del cual deriva esta ponencia. El tipo de problema - enigma al que nos vimos enfrentados, nos oblig por un lado a tomar una serie de decisiones sobre la eleccin de la metodologa que se deba adoptar y tambin a tomar algunas decisiones en cuanto al enfoque terico de cmo abordar el problema. En los apartados siguientes describiremos los fundamentos de la metodologa y de la teora finalmente adoptada, para luego presentar sucintamente el anlisis realizado, culminando con unas conclusiones y proyecciones de nuevas preguntas de investigacin.

Metodologa

A partir de las primeras entrevistas con la gerencia de la empresa y con miembros del sindicato de la misma, pudimos constatar lo que ya sealbamos, que los puntos de vista sobre la situacin eran totalmente divergentes en cuanto a la definicin de la situacin en que se encontraban. Y que posiblemente, estos puntos de vista fuesen
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excesivamente sesgados por el grado de exacerbacin de estos mismos actores. Ello nos llev rpidamente a descartar las tcnicas tradicionales de estudio de clima laboral a travs de sondeos y a partir de un lenguaje basado en variables y a optar por realizar un estudio de tipo etnogrfico in situ para poder construir un punto de vista autnomo de los puntos de vista tan distanciados de los actores antes mencionados. En trminos generales la observacin directa se utiliza para dar cuenta de prcticas y conceptualizaciones que para los actores involucrados se dan de hecho y que, por lo tanto no requieren para ello ninguna necesidad de detenerse en dar una explicacin ni siquiera reflexionar sobre ellos. Pero la problematizacin explcita de estas prcticas y conceptualizaciones, realizadas por un actor externo, pueden generar que los propios actores involucrados se vean obligados a reflexionar sobre los mismos y eventualmente cambiar sus puntos de vista primarios. (Mendras y Oberti, 2000). Nuestra posicin epistemolgica es que este punto de vista que aportamos como investigadores, es uno entre otros posibles, pero que incorpora nuestra propia experiencia y trayectoria biogrfica como socilogos. Lo que en tanto que cientistas sociales, nos obliga a darle un fundamento y coherencia que lo haga consistente. Y, en relacin la informacin sobre la que nos basamos para construir nuestro punto de vista la utilizamos solamente a ttulo de ejemplo de nuestros desarrollos conceptuales y no como evidencia capaz de falsear ningn tipo de hiptesis. No nos instalamos en el espacio popperiano sino ms bien en las posturas de Passeron (2006). Para dar cuenta de las decisiones metodolgicas que se fueron tomando en el diseo de la investigacin y durante ella, partimos de un anlisis bibliogrfico de las investigaciones realizadas que utilizan la Observacin como principal tcnica y que fueron publicados por la American Sociological Asociation que muestran que en trminos generales la presentacin de los artculos siguen el esquema de tratar primero las decisiones epistemolgicas y luego la de los problemas prcticos de recopilacin de datos, para culminar discutiendo los aspectos ticos de la misma, antes de pasar a la parte analtica en s. (White Riley y Nelson, 1976). Seguiremos este esquema para describir las decisiones tomadas en este campo metodolgico. La tarea de identificar los desencadenantes de las tensiones e intentar comprender los motivos subyacentes del particular clima laboral en las plantas industriales que investigamos, requera de un abordaje que permitiera captar las relaciones interpersonales y las representaciones sociales de los agentes en situacin

natural, es por ello que entendimos que la tcnica ms adecuada sera la etnografa sociolgica. En este plano es importante sealar que se opt por la etnografa sociolgica y no por la observacin participante, otra corriente de investigacin muy cercana a la primera (Angrosino, 2009). En trminos generales se distinguen estas dos corrientes porque la primera se asocia al trabajo de investigacin que realizan los antroplogos sobre sociedades primitivas y se utiliza las tcnicas de observacin participante ms bien cuando se estn observando las sociedades contemporneas. Sin embargo optamos por denominar a nuestro enfoque metodolgico como etnogrfico y no de observacin participante por sutiles razones epistemolgicas. En efecto, la observacin participante en Amrica latina se asocia muchas veces a las posturas de autores como Orlando Fals Borda (1971) y Rodrigues Brando (1984) que optan a priori por los actores a defender y apoyar en sus investigaciones. Ms all del respeto de esta posicin en el contexto latinoamericano, en nuestro caso esta postura no era posible, dado que no podamos definir a priori a qu actor privilegibamos y tombamos partido por en la investigacin, porque la misma surga de un acuerdo entre la empresa y el sindicato y porque adems, a priori, no compartamos el punto de vista adoptado por ninguno de los agentes. Por lo tanto, nuestra posicin epistemolgica obligaba necesariamente a un distanciamiento de ambas partes lo que supona -como ya hemos sealado- la creacin de un punto de vista diferente del de los actores involucrados en el sistema productivo. Sabamos de antemano que este nuestro enfoque distinto, en el corto plazo poda generar una decepcin, porque no coincidira con el que los agentes sostenan con mucha vehemencia, pero que posiblemente en el mediano plazo generase cambios que permitiesen un proceso de aproximacin de las partes ms sustantivo. A su vez el diseo del proyecto fue concebido para realizarse en dos etapas lgicamente sucesivas, en primera instancia se busc describir el mundo social que se observaba in situ para luego realizar una observacin de segundo nivel, es decir observar las categoras que estructuran las observaciones que se realizaron al primer nivel. Es obvio que en la prctica de la investigacin estas dos etapas se intersectaron de forma continua. Consideramos por lo tanto que el modelo de observacin que realizamos es de tipo etnogrfico, aunque es necesario diferenciar de la etnografa antropolgica, y como veremos ms delante de sus prcticas investigativas, que presuponen una inmersin en el terreno de investigacin por plazos muy largos.
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En cuanto a las decisiones relacionadas a la captura de los datos, se recurri a lo que se denomina observacin directa como sealbamos, eliminando cualquier tipo de instrumento que intermediase al observador del objeto a observar. No utilizando ni cuestionarios, pautas de entrevista, ni grabadoras o filmadoras (Arborio y Fournier 1999). A su vez se sigui el principio de que, la observacin directa consistente en ser testigo de comportamientos sociales de individuos o de grupos en el lugar mismo de sus actividades o de sus residencias, sin modificar el desarrollo ordinario de sus actividades (Peretz, 1998). En sentido estricto, consideramos que la definicin ms correcta es observacin directa de interacciones ya que estas solamente pueden captarse directamente, solo a travs de la observacin. En sentido estricto no realizamos una observacin directa de forma totalmente ortodoxa, ya que como veremos enseguida, generamos una pauta de observacin a priori para orientar a los investigadores de terreno y reducir su eventual perplejidad en su inmersin, en una situacin totalmente nueva para ellos. En efecto, para realizar una investigacin de estas caractersticas nos fue necesario tomar una serie de disposiciones, tanto protocolares como metodolgico prcticas. Protocolares, ya que decidimos incorporar a dos jvenes socilogos, uno recin graduado y el otro faltndole solamente la tesis, para que se integraran a dos plantas de la empresa con el fin de realizar un estudio etnogrfico pero con el consentimiento de la empresa por un lado y del sindicato por otro, y adems que los trabajadores supiesen exactamente lo que estos dos investigadores estaban realizando. La forma de integrarse a la planta fue a partir de contratos zafrales, modalidad de contratacin corriente en esta empresa que como veremos ms adelante va a ser crucial en la explicacin del clima que se vive en la misma. Nos pareca central que los jvenes investigadores que iban a realizar el trabajo de campo fuesen contratados como obreros en una situacin normal de contratacin o lo ms cercano a ello, ms all que todo su entorno supiese que estaban haciendo un trabajo de investigacin, lo que permiti su integracin sin dificultades en las dos plantas en donde trabajaron. Fue claro en el diseo del proyecto de investigacin que no podamos seguir los protocolos tradicionales de la investigacin etnogrfica que suponen una inmersin del investigador durante un plazo no menor al ao como ya habamos sealado ya que la investigacin se realizaba para dar respuestas a los actores involucrados en el clster productivo: Directivos, Alta gerencia, Asociacin de productores rurales y el Sindicato
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de trabajadores, y ello no permita darse plazos tan largos. Por ello fue necesario en ese marco, idear un dispositivo novedoso, al introducir a dos observadores en las factoras de la empresa; romper en buena medida con otra tradicin de la investigacin etnogrfica que hace que sea un nico investigador el que realiza todas las tareas de recopilacin y anlisis de la informacin recabada (Beaud y Weber 1998). A su vez al reducir notablemente los plazos de recopilacin de la informacin en el terreno de investigacin por lo anteriormente expuesto, se les instal una suerte de supervisin continua de la captura de la informacin a partir de un supervisor externo y de medios de comunicacin informtica de forma continuada. Por las mismas razones, complementariamente, se concibi realizar la captura de la informacin a partir de pautas de observacin diseadas a priori, rompiendo nuevamente con algunas tradiciones en la observacin directa que por lo general construyen sus categoras de observacin in situ como sealbamos anteriormente. Todo ello nos llev a inscribir la observacin y descripcin de la realidad en una etnografa sociolgica y no antropolgica ya que esta postura nos llevaba a realizar una descripcin con objetivos ms acotados que la que realizan comnmente los antroplogos que buscan realizar una descripcin lo ms exhaustiva posible. (Becker, 2005) y (Supervielle y Robertt, 2013). Pero la fundamentacin de estas decisiones metodolgicas no solamente se agota en la forma de resolver el problema del corto tiempo de trabajo de campo. Tambin tenan que ver que con las caractersticas de los investigadores que realizaron este trabajo en el terreno. Por las peculiaridades de su objeto de observacin y del contexto en el que se desarrollaba, necesariamente deban ser hombres y jvenes capaces de soportar jornadas de ocho horas de trabajo obrero y ello durante varias semanas seguidas. Esto nos oblig a recurrir a investigadores sin gran experiencia y sin una formacin especializada en observacin etnogrfica de tipo sociolgico, que entre otras cosas, no forma parte de las tradiciones de investigaciones en sociologa en el Uruguay. Pero adems, el diseo del proyecto tuvo como finalidad potenciar al mximo la reflexividad de los participantes de la investigacin a partir de un dilogo continuo sobre lo observado, dilogo cotidiano en primera instancia entre s, de los propios investigadores en el terreno, dilogo con el supervisor de forma continua a travs de medios informticos de comunicacin y finalmente dilogo con los coordinadores generales del proyecto a partir de reuniones colectivas de debate sobre la experiencia que iban adquiriendo. Se trataba de agregarle valor a las informaciones primarias recabadas por los investigadores de terreno.
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Pero a su vez, y en el mismo proceso descripto, se busc maximizar los controles para no caer en sesgos fruto de tomar partido por alguno de los actores involucrados en el sistema social productivo. Se realiz por lo tanto un constante esfuerzo de mantener la neutralidad valorativa de los investigadores acerca de la realidad en que vivan y particularmente de las distintas posiciones en el juego de interacciones de los actores sociales tal cual lo definimos como postura epistemolgica. Por ello, el dilogo en sus diversas fases antes mencionadas tambin cubra este requerimiento de distanciamiento, como del mismo modo, el haber planificado la observacin en dos factoras de la misma empresa pero con caractersticas diametralmente distintas, como forma de llevar a los investigadores a tomar distancia de la experiencia realizada en cualquiera de factoras individualmente consideradas, se trataba por lo tanto que el punto de vista tuviese un carcter ms global. Finalmente consideramos tambin que el haber generado a priori una grilla de atributos a observar, tambin contribuy a mantener el distanciamiento que buscbamos.

Las valoraciones de la cultura de los trabajadores dominada por la tensin.

El cmulo de informacin aportada por los observadores fue, en principio, aluvional. Se hizo necesario organizar la informacin entorno a ciertas dimensiones indicativas que permitieran reconstruir la trama e identificar las situaciones problema. Se trabaj sobre la base de siete bloques: 1. Diferenciacin Social, 2. Tipo de Gestin, 3. Identidad, 4. Clima Organizacional, 5. Relacin supervisores/operarios, 6. Reclutamiento de supervisores y mecanismos de ascensos, 7. Doble regulacin: produccin de reglas formales y produccin de reglas tcitas.

En cuanto a la diferenciacin social, el principal hallazgo da cuenta de la existencia de un proceso de oposicin social interno que involucra tanto clivajes verticales (trabajadores fijos y zafrales o efectivos y contratados, diferenciacin que se refuerza con el ser viejo o el ser joven), como horizontales, pero especificando
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que estos son muy distintos segn las personas y/o los lugares de trabajo, el cual tiende a generar la percepcin de que la empresa se rige por normativas arbitrarias, esto es, por un lado, ilgicas, y por el otro basado en fuertes particularismos. En relacin al tipo de gestin, comprobamos que se caracteriza por el debilitamiento del paternalismo. En la percepcin de los trabajadores, el paternalismo fue substituido (aunque puedan encontrarse an reminiscencias) por una lgica de gestin instrumental en lo que lo nico que interesara a la empresa es el aumento de la productividad. La gestin mantiene algunas herencias tayloristas y fordistas que se expresan en el carcter repetitivo y montono de las tareas. Aunque, debe subrayarse que varios elementos como la importancia del conocimiento tcito, herencia de lgicas de oficio, y por tratarse de una industria de flujo continuo, hacen de la empresa una entidad donde es necesario contar con trabajadores que desplieguen determinadas calificaciones especficas, ms all del modelo productivo dominante. Con respecto a los hallazgos relativos a la identidad laboral, lo que percibimos es una identidad con el trabajo afirmada en principios ticos, mucho ms slida y generalizada, que una posible identidad histrica o recientes con la empresa. Tales principios identitarios implican fundamentalmente un compromiso con la produccin y con el producto por sobre cualquier otro valor: el orgullo del trabajo bien hecho y la preocupacin con un producto alimenticio consumido por buena parte de la poblacin, son dos de los ejes de esta identidad laboral identificada. Sin embargo, comprobamos tambin, que esta identidad no es reconocida directa y explcitamente por la direccin de la empresa. El clima organizacional que impera en las factoras resulta particularmente relevante para entender los procesos sociales que se producen en el cotidiano. Existen mltiples tensiones que atraviesan la organizacin social de la empresa. Desde las tensiones originadas en el proceso de trabajo, en las cuales se percibe como el inters principal y prcticamente excluyente de la empresa, el aumento de la productividad; pasando por las tensiones intra-trabajadores, ya sea por la cuestin de la estabilidad/inestabilidad laboral o por los acuerdos tcitos presentes en diversos sectores productivos; hasta las que derivan del autoritarismo de las relaciones jerrquicas; de las percepciones de riesgo en el ejercicio de la tarea; y de las que involucran todo el sistema de contratacin y de ascensos. Todas ellas apuntan hacia la percepcin de un mundo social gobernado por la arbitrariedad, o dicho de otra manera, por la ausencia de construccin de normas generales. Si bien existe la percepcin de que las normas
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generales de produccin se cumplen. No obstante, stas son subordinadas, segn la visin de los trabajadores, a los imperativos de la productividad. Existe tambin en los obreros la percepcin de que los conflictos, particularmente entre sindicato y empresa, son inminentes, que se est siempre al borde de una situacin crtica en las relaciones entre ambos actores. Predomina a su vez la percepcin de que la empresa no escoge bien a su personal de supervisin, al seleccionar mandos medios que no tienen una carrera interna dentro de la empresa. Las caractersticas de los supervisores son percibidas ms a travs de atributos de personalidad que de capacitacin o competencia tcnica. Esto muestra la ausencia de una carrera profesional entre los supervisores. Tambin se ha desarrollado la apreciacin de que el sistema de contratacin de trabajadores efectivos y el sistema de carreras internas no son claros para los trabajadores. Esto lleva a hipotetizar que la direccin de la empresa evita explicitar abiertamente los criterios de contratacin de los trabajadores y de los ascensos para categoras superiores, tal vez para no abdicar de su prerrogativa de tomar las decisiones que precisa tomar en cada lugar y en cada momento con la mayor discrecionalidad. Esa poltica gerencial tiene como costo el aumento de las tensiones entre empresa y trabajadores. La empresa est atravesada por acuerdos tcitos, principalmente aquellos que se procesan al interior de cada sector en cada planta. Los acuerdos tcitos permiten una reduccin de la rigidez organizacional permeada por reglas formales. No obstante, en esta empresa la proliferacin de reglas tcitas por sector (justificada, en parte por las caractersticas de cada uno de ellos) tiene como efecto la percepcin de un mundo social en el cual las compensaciones y las condiciones de trabajo de cada empleado son fuertemente dependientes del sector de trabajo en el cual le toque desempear sus tareas y del supervisor de turno que controle sus actividades. En su conjunto hemos observado que la empresa se presenta como un mundo social regido por la discrecionalidad en sus decisiones y por la escasa explicitacin de sus normas. Autoritarismo en las jerarquas intermedias (supervisores en una de las planta, por ejemplo) o ciertos paternalismos con el personal en relaciones de dependencia directa (caso de otra de las plantas) adquieren su fundamento en formas pretritas de produccin artesanal en donde las jerarquas podan ser mucho ms autoritariaspaternalistas, en funcin que la dimensin del conocimiento tcito era mucho ms estratgica que hoy en da y por lo tanto los procesos de aprendizaje se
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realizaban mucho ms por copia de rutinas que por comprensin de la racionalidad de los procesos y su seguimiento, a partir de las informaciones brindadas por instrumentos cada vez ms sofisticados que implican y que exigen cada vez mayores capacidades de interpretacin. De una forma u otra el autoritarismo aparece cada vez menos aceptable para los jvenes, por un lado, y por el otro el temor de los viejos a ser desplazados, genera las condiciones de un sindicalismo muy fuertemente contestatario de la autoridad en la empresa pero dentro de los lmites fijados por la tica del compromiso con la produccin y con el producto.

Consecuencias en la accin colectiva.

La puesta en prctica por parte de la empresa un particular dispositivo de gestin que lleva a distinguir dos tipos de trabajadores en el mismo proceso de produccin ligado a distintos tipos de contratos: los permanentes y los zafrales, genera singulares problemas de articulacin de los trabajadores con proceso productivo y promueve una fragmentacin en la construccin identitaria de los mismos. Entendemos que esta situacin es uno de los principales factores de las disfuncionalidades descriptas anteriormente. En la medida en que los denominados trabajadores zafrales son contratados en forma alternativa por perodos de 6 meses, pero durante todo el ao, se han transformado en trabajadores eventuales. Durante todo el ao, buena parte de la plantilla de la empresa es cubierta con operarios contratados, que dependiendo de su rendimiento, son convocados posteriormente. Algunos de ellos logran ser incorporados a la plantilla estable de la empresa, luego de varios contratos, pero no todos, situacin que coloca en incertidumbre permanente a estos trabajadores y en buena medida altera las relaciones interpersonales al interior de las factoras. En la medida que este dispositivo se aplica de forma regular, continua, y desde hace mucho tiempo, ha generado y cristalizado dos tipos de identidades de trabajadores en la empresa. A la empresa, desde el punto de vista econmico le es redituable la puesta en marcha de este dispositivo de gestin en la medida que lleva a que los trabajadores zafrales estn sometidos a una mayor cadencia y se vean obligados a aumentar la productividad en su bsqueda de estabilidad o de recontratacin. Pero simultneamente este dispositivo crea una serie de distorsiones sociales como hemos descripto, que generan las condiciones de esta conflictividad latente pero constante y un clima laboral tenso.
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En efecto, mientras que los trabajadores de planta mantienen su estabilidad a travs de su contratacin efectiva y solamente son despedidos si cometen faltas graves y, aun as en esos casos, son muy fuertemente defendidos por el sindicato. La contratacin de otros trabajadores en condicin de eventualidad en las plantas, genera que stos ltimos sientan que su potencial estabilidad futura, pase por su transformacin en estables o al menos en ser recontratados, y que esto depende fundamentalmente de su esfuerzo individual y de la evaluacin a corto plazo de la autoridad inmediata superior. El sistema legal vigente obliga a que para ser eventual un trabajador debe trabajar no ms de seis meses y no puede volver a trabajar en la empresa antes que pasen otros seis meses desde que termin su contrato. Y, en funcin de este micro contexto, la empresa evala con un sistema de puntaje a los eventuales y los obliga a alcanzar ciertos mnimos para ser recontratados seis meses despus. Este contexto laboral genera un aumento del ritmo de los trabajadores eventuales, porque las condiciones del mercado de trabajo hacen que an el ser eventual es para muchos una opcin deseada y adems es muy posible que guarden la ilusin de ser pasados a la situacin de trabajadores estables algn da. Esto implica para los trabajadores, distintas posibilidades de accin colectiva. Los trabajadores de planta estn muy fuertemente sindicalizados y los eventuales no. Y no es que el sindicato no defienda a los trabajadores eventuales si la empresa trasgrede alguno de los acuerdos que se ha establecido con el sindicato, el problema de la sindicalizacin de los eventuales tiene otros motivos. Durante la estada de los investigadores de campo se vieron algunos conflictos con la participacin del sindicato en la defensa de una trabajadora eventual. Aun as, entre los eventuales existe la creencia muy compartida, que si se les ve cerca del sindicato o de dirigentes sindicales, ello puede repercutir para que nunca se les d la oportunidad de ser permanentes y, eventualmente no se les llame ms como zafrales eventuales. Y por ello no solamente no participan en el sindicato sino que tampoco se afilian, por lo menos hasta lograr la condicin de trabajador permanente, porque piensan que los supervisores, que los controlan permanentemente, tambin distinguen entre quienes se aproximan al sindicato y quienes no. Pero esta situacin tambin repercute entre los trabajadores permanentes, que creen, con fundamentos o sin ellos, poco importa, que la empresa respetar mucho ms sus derechos laborales, si ellos pertenecen al sindicato, en la medida que ante la sospecha de que alguno de sus derechos han sido vulnerados, el sindicato reaccionar
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con dureza frente a la empresa. Este contexto muy particular hace que la direccin del sindicato tenga mucha autonoma en relacin a sus afiliados tanto en las definiciones de los conflictos y en el desarrollo de los mismos, en particular en la definicin de la intensidad con que los encaran. Tenemos la impresin que este sindicato a pesar de tener la virtud de lograr una gran disciplina en cuanto a las normas que impone a sus trabajadores en relacin a la empresa, no ha logrado generar ningn tipo de carisma en torno a sus dirigentes sindicales ms all que nadie se les enfrente. Esta actitud obviamente es ms clara entre los trabajadores con contratos estables que entre los eventuales, que estn totalmente alejados de la vida sindical y pesan muy poco en ella. Esta es la hiptesis que proponemos para comprender lo que sucede en esta empresa y que nos permite entender el porqu ser de muy difcil solucin en la medida en que la misma no encuentre una forma compatibilizar los xitos econmicos que est teniendo, con un modelo de gestin sus los recursos humanos, tan exitoso como el anterior.

Conclusiones

La zafralidad como nodo problemtico

Del conjunto de observaciones y dimensiones analizadas, surge la posibilidad de desarrollar una reflexin para polticas de largo y de mediano plazo. Las polticas de largo plazo tienen mucho que ver con la cultura del trabajo que la empresa considera que debe impulsar. La direccin de la empresa pretende orientarse a un trabajo ms enriquecido en materia de participacin de los trabajadores en el proceso de produccin, pero que se ve muy fuertemente limitado por el modelo existente actualmente. Este proceso de produccin es fundamentalmente de flujo continuo y al que se acopla ms fcilmente el modelo fordista, que en trminos generales no admite un enriquecimiento de las tareas. En primera instancia nos parece que uno de los elementos ms tensionantes de la organizacin actual del trabajo en la empresa, tiene que ver, como mencionamos, con la categora de los zafrales (eventuales). La condicin de los zafrales estara en el origen de varias disfuncionalidades del funcionamiento de las plantas industriales, por al menos dos razones complementarias, primero por la incertidumbre que tienen los que ocupan estos puestos de trabajo, para lograr la estabilidad laboral en la empresa, que
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aparece como una aspiracin (proyecto de vida) muy generalizada entre ellos. La segunda que quiz se derive de la primera, es que no se presentan en forma coherente, ni las polticas de reclutamiento para los puestos de planta, ni las herramientas de gestin (sistema de puntajes, etc.) existentes. Es ms, a partir de las observaciones, en este campo existen grandes incongruencias, y por sobre todas las cosas, un desconocimiento de los trabajadores zafrales, de las polticas de reclutamiento, y las exigencias para que cada trabajador pueda lograr su integracin estable a la empresa. Hay una fuerte percepcin de discrecionalidad al respecto, muchas veces totalmente desvinculada de factores objetivantes de la productividad deseada, cuestin que impacta en el clima organizacional y en las relaciones sindicato empresa.

Recursos humanos, el gran ausente

Una segunda cuestin que nos parece muy importante, es la escasa presencia (casi nula) del staff de la Gerencia de Recursos Humanos en las plantas industriales, lo que lleva a que cualquier malestar se transforme rpidamente en un conflicto, antes de poder ser prevenido convenientemente por un equipo tcnico con las competencias especficas para abordar estos emergentes en el propio terreno. Adems, que la poltica de recursos humanos aparezca como escasamente congruente, y por lo tanto diferente en cada planta o en cada sector, al menos es as que la perciben los trabajadores, propicia un clima de desconformidad generalizado, que es el caldo de cultivo de los sucesivos conflictos. Aqu estara, en buena medida, el origen del fuerte grado de diferenciacin social observado y una de las fuentes de la excesiva conflictividad. En relacin al papel de los supervisores, el perfil del cargo no parece bien diseado, por un lado, y por otro surgen de las observaciones, fuertes lagunas en su formacin tcnica. En el diseo de las funciones de supervisor, debe quedar claro cules son sus competencias y cules no deberan serlo. No es posible que un conflicto nazca de la toma de decisiones de un supervisor, como fue observado durante el transcurso de la investigacin. Tampoco es posible que cada supervisor tenga su propia estrategia de asignacin de trabajadores a distintos puestos, al menos debera estar instruido y conducirse con criterios generales de la propia empresa. Finalmente las observaciones orientan a pensar que los supervisores han tenido escasa o ineficiente formacin en recursos humanos, en liderazgo y en otras dimensiones de relacionamiento con los trabajadores bajo supervisin. En este sentido, consideramos que sera muy importante
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establecer un plan de formacin de supervisores, que aparte de los temas especficos de su especialidad, tenga capacitacin para la gestin de recursos humanos.

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