GUIA PARA EL CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (PE)

1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 2 3 4 Plan estratgico Plan operativo PE: Definicin de planificacin estratgica PE: Proceso de planificacin estratgica PE: Tipos de planes estratgicos Globalizacin Economas de escala Enfoque sistmico Misin Visin Toma de decisiones Matriz axiolgica Valores o principios corporativos Cultura empresarial Liderazgo Objetivos Objetivos estratgicos Metas Estrategia Estrategia, tipos de Direccionamiento estratgico Diseo de escenarios estratgicos Actitudes estratgicas Gestin (gerencia) estratgica Anlisis externo Microambiente o microentorno Anlisis estructural del sector industrial Cinco fuerzas competitivas de Porter Poder de los proveedores Poder de los compradores Rivalidad entre empresas Productos sustitutos, amenaza Barreras de entrada Barreras de salida Grupos estratgicos Ciclo de vida del sector industrial Ciclo de vida del producto Macroambiente Evolucin del mercado Escenarios futuros Competencia Anlisis perceptivo del competidor Perfil de respuesta del competidor Inteligencia empresarial 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Anlisis interno Auditoria interna Arbol de Problemas Flujo de caja descontado Evaluacin de negocios Indicadores de gestin Benchmarking Curva de la experiencia Aprendizaje, costo de Valor aadido (o agregado) Cadena de valor Matriz de vulnerabilidad Ventaja comparativa Ventaja competitiva Ventaja competitiva Genrica Ventaja competitiva Sostenible Durabilidad de la ventaja competitiva Posicionamiento en el mercado Bloques de formacin de la ventaja competitiva Habilidades distintivas (recursos y capacidades) Estrategias competitivas genricas Marco general para formular estrategias Matrices Factores crticos de xito Teora de juegos Fase de entrada de datos Matriz de evaluacin de los factores externos MEFE Matriz de evaluacin de los factores internos MEFI Matriz del Perfil Competitivo MPC Matriz Ansoff Fase de generacin de opciones Matriz FODA PEST Matriz posicin estrat. y evalua.de la accin MPEEA Matriz BCG Matriz interna y externa MIE Matriz de la Estrategia Principal MEP Fase de decisin Matriz cuantitativa de planificacin estratgica MCPE Estrategia, niveles Estrategia a nivel funcional Desempeo superior Eficiencia Superior Calidad superior Calidad total Innovacin superior Capacidad superior de satisfaccin del cliente Mejora continua Posicin competitiva 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 14 14 14 14 14 14 14 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Estrategia a nivel de negocios UEN Necesidades del cliente Segmentacin del mercado Seleccin de una estrategia a nivel de negocios Liderazgo en costos Diferenciacin Diferenciacin del producto Enfoque Estrategia competitiva y el ambiente industrial Estrategia dirigida al cliente Estrategias en industrias fragmentadas Estrategia global, ventajas y desventajas Estrategia a nivel internacional Transferencias de habilidades distintivas Seleccin estratgica Seleccin del modo de ingreso en el ambiente global Estrategia a nivel corporativo Integracin hacia atrs Integracin hacia adelante Integracin horizontal Integracin vertical Diversificacin (concntrica, conglomerado, horizontal) Encogimiento Desinversin Adquisiciones Nuevas empresas internas Balanced Scorecard o Tablero de Comando Perspectivas BSC Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva del proceso interno Perspectiva del aprendizaje y crecimiento Mapas estratgicos Proceso prospectivo Caja de herramientas prospectivas Modelos prospectivos Modelos deterministas Modelos probabilsticos Prospectiva estratgica Escenario Tcnicas de planteamiento de escenarios futuros Escenario objetivo Escenarios posibles Escenarios alternos

GLOSARIO DEL CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

12345678911234567892123456789312345678941234567895 12345678911234567892123456789312345678941234567895 12345678911234567892123456789312345678941234567895

Actitudes estratgicas Adquisiciones Anlisis estructural del sector industrial Anlisis externo Anlisis interno Anlisis perceptivo del competidor Aprendizaje, costo de Arbol de Problemas Auditoria interna Balanced Scorecard o Tablero de Comando Barreras de entrada Barreras de salida Benchmarking Bloques de formacin de la ventaja competitiva Cadena de valor Caja de herramientas prospectivas Calidad superior Calidad total Capacidad superior de satisfaccin del cliente Ciclo de vida del producto Ciclo de vida del sector industrial Cinco fuerzas competitivas de Porter Competencia Cultura empresarial Curva de la experiencia Desinversin Desempeo superior Diferenciacin Diferenciacin del producto Direccionamiento estratgico Diseo de escenarios estratgicos Diversificacin (concntrica, por conglomerado, horizontal) Durabilidad de la ventaja competitiva Economas de escala Eficacia Eficiencia Superior Encogimiento Enfoque Enfoque sistmico Escenario Escenario objetivo Escenarios alternos Escenarios futuros Escenarios posibles

Estrategia Estrategia, niveles Estrategia, tipos de Estrategia a nivel corporativo Estrategia a nivel de negocios Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel internacional Estrategia competitiva y el ambiente industrial Estrategia dirigida al cliente Estrategia global, ventajas y desventajas Estrategias en industrias fragmentadas Estrategias competitivas genricas Evaluacin de negocios Evolucin del mercado Factores crticos de xito Fase de decisin Fase de entrada de datos Fase de generacin de opciones Flujo de caja descontado Gestin (gerencia) estratgica Globalizacin Grupos estratgicos Habilidades distintivas (recursos y capacidades) Indicadores de gestin Innovacin superior Integracin hacia adelante Integracin hacia atrs Integracin horizontal Integracin vertical Inteligencia empresarial Liderazgo Liderazgo en costos Macroambiente Mapas estratgicos Marco general para formular estrategias Matrices Matriz Ansoff Matriz axiolgica Matriz BCG Matriz cuantitativa de planificacin estratgica MCPE Matriz de evaluacin de los factores externos MEFE Matriz de evaluacin de los factores internos MEFI Matriz de la Estrategia Principal MEP Matriz posicin estrat. y evalua.de la accin MPEEA Matriz del Perfil Competitivo MPC Matriz de vulnerabilidad Matriz FODA Matriz interna y externa MIE

Mejora continua Metas Microambiente o microentorno Misin Modelos deterministas Modelos probabilsticos Modelos prospectivos Necesidades del cliente Nuevas empresas internas Objetivos Objetivos estratgicos Perfil de respuesta del competidor Perspectiva del aprendizaje y crecimiento Perspectiva del cliente Perspectiva del proceso interno Perspectiva financiera Perspectivas BSC PE: Definicin de planificacin estratgica PE: Proceso de planificacin estratgica PE: Tipos de planes estratgicos PEST Plan estratgico Plan operativo Posicionamiento en el mercado Poder de los compradores Poder de los proveedores Posicin competitiva Proceso prospectivo Productos sustitutos, amenaza Prospectiva estratgica Rivalidad entre empresas Segmentacin del mercado Seleccin de una estrategia a nivel de negocios Seleccin del modo de ingreso en el ambiente global Seleccin estratgica Tcnicas de planteamiento de escenarios futuros Teora de juegos Toma de decisiones Transferencias de habilidades distintivas UEN Valor aadido (o agregado) Valores y principios corporativos Ventaja comparativa Ventaja competitiva Ventaja competitiva Genrica Ventaja competitiva Sostenible Visin

Actitudes estratgicas
una actitud pasiva donde la empresa no hace ningn esfuerzo para anticiparse una actitud reactiva donde la empresa solamente reacciona a los eventos cuando los mismos se presentan una actitud preactiva que trata de anticipar el o los escenarios ms probables del futuro para estar mejor preparados una actitud pro-activa que no solamente apunta a anticipar los escenarios ms probables del futuro sino que trata de influenciar el acontecimiento de los eventos.

Adquisiciones
Acto o hecho en virtud del cual una persona obtiene el dominio o propiedad de un bien o servicio o algn derecho real sobre stos. Puede tener efecto a ttulo oneroso o gratuito; a ttulo singular o universal, por cesin o herencia.

Anlisis estructural del sector industrial

En el anlisis del sector industrial se establecen varias clasificaciones o agrupaciones que obedecen a los objetivos y propsitos del anlisis. Es as que se puede plantear el anlisis de la produccin industrial segn el destino de los productos, esto es la produccin de bienes de consumo final, insumos y bienes de capital. Tambin se puede plantear clasificaciones por la naturaleza del producto como alimentos, metalmecnica, qumicos, maderas, papel, etc. En estos casos se puede utilizar la clasificacin CIIU u otras similares. Tambin se puede agrupar las industrias de acuerdo al tamao de las instalaciones o el volumen de produccin, as tenemos que puede ser pequea, mediana y gran empresa. Igualmente se puede definir esa estructura dimensional segn el nmero de trabajadores a los que da empleo una empresa. En algunos otros casos se utiliza una muestra de productos y empresas para realizar evaluaciones especficas. La estructura de la industria tambin puede establecerse segn el mercado al que se destina la produccin, aqu podemos hablar de produccin para el mercado interno o para la exportacin. Puede ser tambin para el consumo urbano o rural. Igual podra definirse una estructura en trminos de perecibles o estable, de productos para la salud, de productos estratgicos o de consumo popular o suntuario, etc. La localizacin de la industria tambin puede inspirar el anlisis estructural, ya sea por las ciudades ms importantes o por regiones geogrficas. Se puede igualmente analizar el grado de concentracin o centralismo de la industria. Con respecto al Planeamiento Estratgico la importancia del anlisis estructural radica en la identificacin del estrato o segmento al que pertenece nuestra empresa y por ello se puede focalizar la atencin a los eventos que directamente nos afectan, en sentido positivo o negativo, generando oportunidades o vulnerabilidades.

Estructura de la industria peruana

Tipo de Empresa Micro Pequea Mediana Grande No. De % Del Total de No. De % de la Trabajadores Trabajadores Trabajadores PEA 1 a 10 11 a 50 51 a 200 201 a ms 95.65 3.28 0.74 0.33 544,116 18,659 4,210 1,877 45.34 14.65 12.31 27.7

Fuente: INEI Elaboracin: Coyuntura Econmica - CIUP 2000

Anlisis externo
En el anlisis externo se busca identificar las Oportunidades y Amenazas que afectan o afectarn el desenvolvimiento de la empresa en el entorno en que debe operar. Utiliza como herramientas de trabajo el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y el mtodo del Arbol de Problemas. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es explicado ampliamente en el acpite correspondiente y tiene que ver con (1) la amenaza de entrada de nuevos competidores, (2) la rivalidad entre los competidores, (3) el poder de negociacin de los proveedores, (4) el poder de negociacin de los compradores, (5) la amenaza de ingreso de productos sustitutos. La metodologa del Arbol de Problemas se explica en el acpite correspondiente y tiene que ver con la identificacin del problema central y las relaciones causa-efecto que se dan entre este y los problemas generadores y los derivados. Se dibuja un arbol de jerarquas e interrelaciones entre los diversos problemas que afectan a la empresa. Las oportunidades y amenazas estn presentes en el entorno donde opera la empresa, normalmente estn fuera de su control. Las oportunidades y amenazas se examinan en tres ambientes interrelacionados: (1) El Macroambiente ms amplio. Consiste en examinar los factores internacionales, tecnolgicos, como la revolucin de electrnica, la biotecnologa, el aumento de competencia de las compaas extranjeras, los temas energticos, los precios de las materias primas, etc. (2) El ambiente nacional. La evaluacin del contexto nacional dentro del cual opera una compaa indica si se produce o no una ventaja competitiva en el mercado mundial. Se analizan las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, gubernamentales, jurdicos, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar de manera significativa a la organizacin. (3) el inmediato o de la actividad industrial donde opera la organizacin. Involucra una evaluacin de la posicin competitiva de la empresa en el medio que se desenvuelve. En la administracin estratgica las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. El anlisis externo incluye la consideracin de los factores econmicos, geogrficos, polticos, demogrficos, geopolticos, legales, sociales, ambientales, tecnolgicos medios, sindicales, proveedores, mercado, competencia, instituciones financieras, grupos de inters, etc.

Anlisis interno
En el anlisis interno se busca identificar las Fortalezas y Debilidades que se encuentran al interior de la empresa y que afectan o afectarn su desempeo y capacidad competitiva. Se Utiliza como herramientas de trabajo la Auditora y el anlisis de la Cadena de Valor agregado. Inicialmente, la auditoria se limit a las verificaciones de los registros contables, dedicndose a observar si los mismos eran exactos. Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros. Con el tiempo, el campo de accin de la auditoria ha continuado extendindose; no obstante son muchos los que todava la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y exactitud de los registros. La auditoria determina la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros. El objeto de la Auditoria es apoyar a los directivos de la empresa en el desempeo de sus actividades en funcin de los objetivos corporativos. Para ello la Auditoria provee anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin concerniente a las actividades revisadas. La Auditoria Interna analiza y evala las interrelaciones entre las reas funcionales de una empresa. La Auditoria apoya al Directorio y las Gerencias.

El anlisis en detalle de la Cadena de Valor se realiza en el acpite correspondiente y se refiere a la categorizacin de las actividades que producen valor aadido en una organizacin, las
cuales se dividen en dos tipos de actividades: las actividades de lnea o primarias, que conforman la creacin fsica del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta y las actividades de apoyo las que incluyen la Infraestructura de la organizacin, la planificacin, contabilidad, finanzas, la direccin de recursos humanos, el desarrollo de tecnologa, la obtencin, mejora y gestin de la tecnologa; el abastecimiento, el proceso de compra de los materiales. La cadena de valor es una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica y su objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. Se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable. Las fortalezas y debilidades forman parte de las caractersticas internas de la empresa, mayormente se encuentran dentro de su capacidad de control. Las fortalezas y debilidades de la empresa son atributos referidos a la alta direccin, la organizacin, los productos, los servicios, el personal, la infraestructura, la tecnologa, la cultura empresarial, los clientes, los usuarios, etc. Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y con una clara formulacin de misin, dan las bases para la fijacin de estrategias y objetivos empresariales.

Anlisis perceptivo del competidor

El anlisis perceptivo de la competencia tiene como objetivo identificar la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles estmulos, amenazas y cambios en el entorno competitivo. Porter M. (1980) propone que la formulacin de una estrategia competitiva implicaba posicionar a la empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores. Un aspecto central en ello es, el anlisis perceptivo de la competencia, cuyo objetivo es el de desarrollar un perfil de la naturaleza y xito de los cambios de estrategia que cada competidor podra hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratgicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reaccin probable de cada competidor al arreglo de cambio en el sector industrial y los cambios del entorno que pudiera ocurrir.

Aprendizaje, costo de
A medida que la empresa lleva ms tiempo realizando un producto o proceso, goza de ahorros en costos, producto del aprender haciendo. La productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo, y los costos unitarios bajan cuando las personas aprenden la forma ms eficiente de una tarea particular.

Costo Unitario Curva de experiencia

X X

Tiempo

Arbol de problemas
Es una tcnica que se emplea para identificar una situacin negativa (problema central), el cual se intenta analizar utilizando una tcnica de relacin de tipo causa-efecto. Se debe identificar y especificar el problema central de modo tal que sea lo suficientemente concreto para facilitar la bsqueda de soluciones, pero tambin lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solucin, en lugar de una solucin nica. Uno de los errores ms comunes en la especificacin del problema consiste en expresarlo como la negacin o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solucin. Ejemplos mal formulados: No existe un generador local de energa elctrica. Falta de programas de educacin inicial. Ejemplos correctamente formulados: Limitada provisin de energa elctrica durante el da. Bajo rendimiento de los nios y nias en los primeros aos de educacin primaria. Los primeros ejemplos conducen de antemano hacia una nica solucin: construir un generador de energa elctrica o implementar programas de educacin inicial. En cambio, los ejemplos del segundo cuadro permiten una amplia gama de posibilidades de solucin, como la utilizacin de medios de generacin alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los alumnos en educacin primaria. Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se puede determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que este produce para luego interrelacionar de una manera grfica a estos tres componentes. Una tcnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta tcnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnstico sobre la situacin que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se proceder a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelacin causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de literatura y estadsticas, as como un diagnstico del problema y el aporte de expertos en el tema.

Auditoria interna
Es el examen objetivo y sistemtico de las operaciones financieras y administrativas de una entidad, practicado con posterioridad a su ejecucin y para su evaluacin. Revisin o anlisis peridico que se efecta a los libros de contabilidad, sistemas y mecanismos administrativos, as como a los mtodos de control interno de una organizacin administrativa, con el objeto de emitir opiniones y recomendaciones con respecto a su funcionamiento. Inicialmente, la auditoria se limit a las verificaciones de los registros contables, dedicndose a observar si los mismos eran exactos. Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros. Con el tiempo, el campo de accin de la auditoria ha continuado extendindose; no obstante son muchos los que todava consideran que su funcin debe limitarse a observar la veracidad y exactitud de los registros. El objetivo de la Auditoria es apoyar a los miembros de la empresa en el desempeo de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin concerniente a las actividades revisadas. La Auditora identifica y evala las debilidades y fortalezas organizativas en las reas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.

Balanced Scorecard (BSC) o Tablero de Comando

Es una herramienta avanzada, creada por R.Kaplan y D.Norton, que convierte la visin futura de la empresa en objetivos tangibles para su medicin consecuente. Representa un balance entre las mediciones de performance tanto hacia el exterior de la organizacin: sus clientes, como hacia el plano interno: procesos crticos, aprendizaje y desarrollo. El Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa para traducir adecuadamente la estrategia en accin. Es un sistema de medicin del rendimiento corporativo, diseado para comunicar la estrategia a todo el personal y liderar el compromiso de toda la organizacin. El BCS ayuda a la Planificacin Estratgica, tanto en la fase de su implementacin, como para su evaluacin y perfeccionamiento a lo largo de todo el proceso. Conjuga las acciones de todos los componentes de la organizacin en torno a la comprensin comn y unificada de la Misin, Visin y la Estrategia institucional. El BSC provee una manera efectiva de comunicar y compartir prioridades con todos los niveles de la organizacin. El BSC recoge la visin de la institucin y sus estrategias, las despliega mediante la definicin de objetivos estratgicos, se construyen los indicadores para medir el rendimiento en las reas crticas para la estrategia. Los planes de accin son creados para cerrar las brechas entre el rendimiento actual y el esperado. El BSC navega en profundidad hasta los detalles de los indicadores de desempeo para entender las causas y los efectos que influyen. Beneficios de su aplicacin Nueva forma de pensar Concentra en la visin futura Influencia en la comunicacin

Indicadores del Tablero como apoyo a la Estrategia Discusin esencia proceso Contribucin individual al resultado Valor en el efecto producido

Barreras de entrada
Las barreras de entrada son todos aquellos obstculos que no permiten ingresar al mercado de forma fcil, como por ejemplo: costo de la maquinaria a implementar, permisos, patentes, etc. Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: 1. 2. Economas de escala: que se refieren a la necesidad de llegar a producir un volumen de vetas muy alto para obtener los menores costos unitarios de un producto. Diferenciacin de producto: significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones, sino tambin para conceder crditos a los clientes, mantener inventarios, cubrir inversiones iniciales. Acceso a los canales de distribucin: necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones, reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que tratar de ingresar a ese mercado concreto. Poltica del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones...

3.

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Barreras de salida
En economa las Barreras de Salida son obstculos que impiden o dificultan a una empresa la salida del mercado, ya que las obliga a permanecer en la industria operando, a pesar de obtener magros resultados econmicos e incluso prdidas.

Algunos ejemplos de barreras de salida comunes son:

Tenencia de activos poco liquidables , como activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. Gran cantidad de regulaciones laborales, que suponen un alto coste para la empresa. Compromisos de largo plazo con clientes o proveedores , por los cuales la empresa debe permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, procurando cubrir sus costos variables. Barreras emocionales que suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo. Interrelaciones estratgicas, entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros; son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta Restricciones sociales y gubernamentales como la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales o a la falta de produccin en algn rea que sea estratgica.

Benchmarking
Es la comparacin de las prcticas en otras organizaciones, con el propsito de identificar reas para la mejora. La comparacin no necesariamente tiene que ser con otra organizacin dentro de la misma industria, simplemente puede ser con una cuyas prcticas son mejores en un aspecto particular de la tarea, el proceso o la funcin.

Bloques de formacin de la ventaja competitiva

Eficiencia Es la habilidad para hacer las cosas "correctamente" Una organizacin es un instrumento para la transformacin de insumos en productos. Los insumos son los factores bsicos de produccin como mano de obra, terrenos, capital, administracin, know-how tecnolgico y otros. Los productos son los bienes que genera y los servicios que presta una institucin. La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto.

Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una organizacin logre una ventaja competitiva de bajo costo. En algunos casos se puede observar la habilidad para reducir el costo de insumos mediante la relacin con los proveedores, la capacidad para funcionar sin publicidad, la carencia de burocracia y la alta productividad del empleado, en conjunto, destacan las habilidades para ofrecer a los ciudadanos bienes y servicios de alta calidad a un precio razonable. Es decir, todas las habilidades refuerzan la ventaja competitiva con base en los costos de la empresa. Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma ms productiva posible. El componente de la eficiencia ms importante para la mayora de las compaas es la productividad del trabajador, la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la produccin por empleado. Al tener como constante esta condicin, la empresa con la mayor productividad por trabajador en una industria usualmente tendr los menores costos de produccin. Calidad Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca para los productos de una organizacin. A su vez, esta reputacin incrementada permite incrementar el valor de los productos y con ello el bienestar de los ciudadanos, cobrando eventualmente un precio mayor. El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la productividad. Una mayor calidad del producto significa que se pierde menos tiempo por trabajador realizando productos defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de producto no slo permite que una organizacin establezca mayores precios; tambin disminuye los costos. La importancia de la calidad en la formacin de una ventaja competitiva ha aumentado considerablemente durante los ltimos aos. En verdad, es tan importante el nfasis en la calidad de muchas compaas que lograr un producto de alta calidad ya no puede considerarse como una forma exclusiva de obtener ventaja competitiva. En muchas industrias, ste se ha convertido en un absoluto imperativo para la supervivencia. Innovacin La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin. La innovacin es quiz el bloque aislado de ventaja competitiva ms importante. Como se anot anteriormente, a largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovacin. Aunque no todas las novedades tienen xito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razn es que, por definicin, la creacin exitosa proporciona a una entidad algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen (hasta que imiten esa innovacin). Esta exclusividad puede permitir que una institucin se diferencie de sus pares y cobre un precio superior por su producto. En forma alternativa, sta puede permitir que se reduzca los costos unitarios mucho ms que sus competidores. Capacidad de satisfaccin al usuario A fin de lograr la aceptacin por parte del cliente, una organizacin debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, se debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pag. Las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de produccin de una compaa y la calidad de su produccin son consistentes con esta meta. Adems, satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con caractersticas que no poseen productos existentes. Otro factor que se destaca en cualquier anlisis de la capacidad de corresponder al cliente es la necesidad de personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. Por ejemplo, la proliferacin de diferentes tipos de bebidas refrescantes y cervezas durante los ltimos aos se puede considerar en parte como una respuesta a esta tendencia. De igual manera, las compaas automotrices se han especializado en la individualizacin de automviles de acuerdo con las demandas de sus clientes.

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Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado creciente atencin es el tiempo de respuesta al cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestacin de un servicio. Para un fabricante de maquinaria, el tiempo de respuesta es el lapso que emplea en despachar los pedidos de los clientes. Para un banco, es el lapso para diligenciar un prstamo o el tiempo que el cliente debe esperar ser atendido; y para un supermercado, consiste en el tiempo que los clientes deben esperar en fila para pagar en las cajas. Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es la mayor causa de su insatisfaccin. Adems de la calidad, la personalizacin y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son un mejor diseo, un servicio y apoyo posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una entidad se diferencie de sus competidores que ofrecen una menor aceptacin. A su vez, la diferenciacin posibilita que una organizacin genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos.

Cadena de valor
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una organizacin. Las dividen en dos tipos de actividades: Las actividades de lnea o primarias, que conforman la creacin fsica del producto, las actividades relacionadas con su venta, transferencia al usuario y la asistencia postventa. Se dividen en: o Logstica interna: recepcin, almacenamiento, distribucin de materias primas.

o o o o

Operaciones (produccin): recepcin de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realzar el valor del producto. Ej: garantas

Las actividades de apoyo, ayudan a las actividades primarias proveyendo insumos,

tecnologa, recursos humanos y otras funciones. Algunas actividades de apoyo, como el aprovisionamiento (procurement), el desarrollo de tecnologa y los recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas. En cambio ka infraestructura de la organizacin soporta la cadena de valor entera. Se dividen en: o Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad, finanzas, limpieza, seguridad, etc. o Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

o o

Desarrollo de tecnologa (investigacin y desarrollo): obtencin, mejora y gestin de la tecnologa. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor aadido se debe identificar los elementos generadores de costes y valor.

Interrelacin entre actividades de Apoyo y Primarias

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La cadena de valor es una poderosa herramienta de anlisis para la planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un mayor margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. Es la herramienta bsica para examinar las actividades que desempea una empresa y como interactan entre s, para poder analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor margen posible, va los mayores ingresos o al reducir los costos al mximo. El conjunto de actividades generadoras de mayor valor es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional). El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado a cadenas de suministro completas as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. Las empresas agregan (aumentan) el valor mediante el procesamiento y el reprocesamiento de los productos.

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Sistema de valor

Constelacin de valor

Caja de herramientas prospectivas

Est compuesta por los siguientes elementos: El anlisis estructural El juego de actores El mtodo de expertos El anlisis morfolgico El arbol de competencias El arbol de pertinencias La teora de los juegos El anlisis conjunto El anlisis de correspondencias

Calidad superior
Una calidad superior en los productos genera una ventaja competitiva doble: Reputacin de marca - permite cobrar precios ms altos (y con costos bajos, obtener mrgenes mayores) Mayor eficiencia - al tener menos productos defectuosos se pierde menos tiempo corrigiendo errores: mayor productividad y menores costos unitarios Ha aumentado tanto el nfasis en la calidad, que incluso ya no se considera una forma exclusiva de ventaja competitiva en muchas industrias, - es un imperativo para la supervivencia.
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El logro de la calidad superior implica el cumplimiento de las siguientes tareas bsicas en cada una de las reas donde se puede crear valor.

Calidad total
La implementacin de los programas de Calidad Total implican el cumplimiento de los siguientes pasos: 1. Generar el compromiso organizacional con la calidad.

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Concentracin en el cliente. Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar inputs a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen. Relaciones con el proveedor. Diseo para fabricacin fcil. Eliminar barreras entre las funciones.

Una adecuada administracin de la Calidad Total genera una reaccin en cadena de cinco (5) pasos: 1. Calidad mejorada significa disminucin de costos debido a que hay menor reelaboracin, pocos errores, menores retrazos y mejor uso del tiempo y materiales. 2. Como resultado mejora la productividad. 3. La calidad mejorada lleva a una mayor participacin en el mercado y permite que la compaa aumente los precios. 4. Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio. 5. Por tanto la compaa genera ms empleos de mejor calidad.

Capacidad superior de satisfaccin del cliente

Se requiere identificar las necesidades de los clientes y satisfacerlas. Las mejoras en la eficiencia, calidad e innovacin son consistentes con la mayor satisfaccin del cliente. Otros factores relevantes: a. Personalizacin de los bienes y servicios b. Tiempo de respuesta al cliente c. Diseo superior d. Servicio superior e. Servicio y apoyo post-venta superior El logro de la capacidad superior de satisfaccin del cliente implica el cumplimiento de las siguientes tareas bsicas en cada una de las reas donde se puede crear valor.

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Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida de un producto es un concepto asociado a las tcnicas de la mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las cuales un producto se va a vender van a cambiar a lo largo del tiempo. La gestin del ciclo de vida de un producto se refiere a la consideracin de los diferentes estados que va a atravesar un producto a lo largo de su existencia. La tecnologa que subyace en un producto o categora de producto puede atravesar etapas similares. Etapas Los productos suelen atravesar cinco etapas: 1. Etapa de desarrollo de un nuevo producto: o es muy caro o no se perciben ingresos por venta o es un periodo de prdidas netas 2. Etapa de introduccin en el mercado o supone un coste muy alto o el nivel de ventas es bajo o el balance es de prdidas netas 3. Etapa de crecimiento o se reducen los costes debido a la realizacin de economas de escala o los volmenes de ventas aumentan significativamente o se empiezan a percibir beneficios 4. Etapa de madurez o los costes son bajos o se alcanzan los niveles mximos de ventas o los precios tienden a caer debido a la proliferacin de productos competitivos o se alcanza la mayor rentabilidad 5. Etapa de decadencia o las ventas caen o los precios bajan o los beneficios se reducen Gestin del ciclo En ningn caso es el paso de un producto por estas etapas. Algunos productos pueden mantenerse en la etapa de madurez (ej. la leche). Los responsables de marketing pueden disear diferentes tcnicas para evitar la etapa de declive del producto, sin embargo, en la mayora de los casos, la expectativa de vida de cada categora de producto puede ser estimada. Las estrategias de marketing mix deben cambiar a medida que el producto va atravesando cada etapa. La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introduccin, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive. Los presupuestos para promocin tienden a ser mayores en las primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive. El precio, la distribucin y las caractersticas del producto tambin tienden a cambiar.
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En muchos casos las compaas se esfuerzan por alargar la vida del producto antes que retirarlo y lanzar otro nuevo. Para ello se recurre a las siguientes estrategias: Relanzamiento Cambio de frmula. Cambio de caractersticas. Notable mejora de la calidad. Importantes y nuevas ventajas competitivas. Actualizacin Actualizacin del embalaje. Cambio de diseo o presentacin. Cambio en la cantidad. Mayor oferta de tamaos. Mayor comodidad de uso. Ligeras modificaciones del producto. Prolongacin de la fase de madurez Incrementar la frecuencia de compra de los clientes. Promover nuevos hbitos de consumo entre los clientes. Extenderse a otros segmentos de mercado. Mantener una demanda residual en la fase de declive Promocionar nichos de mercado.

Ciclo de vida del sector industrial

Este modelo es una herramienta til para analizar los efectos de la evolucin de una industria bajo fuerzas competitivas. Bajo este modelo podemos identificar 5 ambientes industriales, cada uno de ellos ligado a las distintas etapas de la evolucin de la industria. 1. El ambiente de una industria embrionaria 2. El ambiente de una industria en crecimiento 3. El ambiente de consolidacin industrial 4. El ambiente de la industria madura 5. El ambiente de la declinacin industrial

Cinco fuerzas competitivas de Porter

El modelo de las Cinco Fuerzas fue elaborado por el economista Michael Porter en 1979 y describe las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Las cinco fuerzas En 1980 Michael Porter desarroll este mtodo de anlisis con el fin de descubrir qu factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores . El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos
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y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores . Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante. 4. Poder de negociacin de los compradores . Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de Porter? 1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. 2. Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cual es tu posicin en ella. 3. Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla. Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que parta Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos aos ha ido modificndolas y adaptndolas al mundo actual.

Amenaza de nuevos competidores Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin.

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Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas.

La amenaza de productos sustitutivos Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutivos. Coste de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Intensidad de la rivalidad de los competidores Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores. Complejidad de la informacin y asimetra. Valor de la marca. Cuota de coste fijo por valor aadido. Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio) Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia Aproveche las fortalezas de la empresa El Gobierno Adicionalmente de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante incidencia y muchos autores agregan este como una 6ta fuerza al anlisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son bastante utilizadas en temas de sanidad, alimentacin y seguridad. Las Cinco Fuerzas que dan Forma a la Estructura y a la Intensidad de la Competencia Adems de determinar los linderos del terreno competitivo, los gerentes necesitan establecer si ese territorio es atractivo o no. El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter nos ayudan a determinar el atractivo del mercado pero debemos tener en cuenta que stas fuerzas podrn ser modificadas abatidas o acentuadas - por tres influencias adicionales: La intervencin del Gobierno Los cambios tecnolgicos El crecimiento del Mercado Podemos concluir diciendo que para los estrategas los terrenos competitivos son un blanco mvil y complejo. Las estructuras de esos terrenos estn continuamente cambiando en respuesta a las exigencias cambiantes de los clientes, a las innovaciones en los productos y en los procesos, a las fluctuaciones de las divisas y de los costos, o a todo aquello que altere el equilibrio competitivo. El marco de las fuerzas competitivas ofrece un enfoque slido y sistemtico para analizar stas amenazas y oportunidades, para luego explicar porqu algunos territorios tienen un mayor potencial de utilidades que otros. Su gran virtud es que exige pensar acerca del futuro del terreno, como consecuencia de los cambios, discontinuidades y tendencias en los factores subyacentes. Aunque el marco de las fuerzas competitivas sea slido, hay ciertas limitaciones y debilidades que requieren atencin: 1. Es vulnerable cuando los linderos son confusos o cuando los terrenos estn convergiendo debido a los cambios tecnolgicos y funcionales. 2. Otro problema es el supuesto implcito en el marco de las " cinco fuerzas", en el que cada jugador adopta un papel nico, bien definido e inmodificable. Este supuesto no tiene en cuenta la complejidad de las industrias emergentes donde la distincin entre clientes, proveedores y
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3. 4.

competidores es cada vez ms borrosa y las reglas para hacer compromisos son cambiantes. Hoy no es extrao que los rivales puedan colaborar entre s como es el caso de Sony, Philips y Microsoft en el desarrollo de la WebTV, lo que hace que estos contactos multiterritoriales puedan reducir la intensidad de la rivalidad en cualquier territorio visto individualmente. No tiene en cuenta las demandas complementarias como sera el caso del efecto de las ventas de computadoras personales sobre las ventas de discos duros para computador. El marco de las "cinco fuerzas" presenta la interaccin entre clientes y proveedores como un juego de suma cero. La realidad es que las relaciones comprador-vendedor se estn convirtiendo en relaciones de asociacin o de colaboracin, arrojando como resultado una suma positiva. Cuando antes veamos al competidor como adversario, no haba espacio para la confianza mutua, el intercambio de informacin, las decisiones conjuntas, como sera lo esperado en unas relaciones perdurables.

Competencia
Indica la rivalidad entre los agentes econmicos (productores, comerciantes o compradores), donde cada uno busca asegurar las condiciones ms ventajosas para s, en el ejercicio de las libertades econmicas de que disfruta. En general, esto se traduce en una situacin en la cual, para un bien determinado, existe una pluralidad de oferentes y una pluralidad de demandantes. Los oferentes se encuentran as en una situacin de competencia para ser preferidos por los consumidores, y los consumidores, a su vez, para poder acceder a la oferta limitada. Esta situacin manifiesta el derecho y la posibilidad material de los agentes econmicos de poder hacer elecciones, este es un elemento importante de la libertad individual. Tambin se supone que aporta, en el plan del funcionamiento y de la orientacin de la economa, unos mecanismos de adaptacin permanente de la demanda y de la produccin, y tambin incita a la innovacin o a un marketing ms ajustado al objetivo deseado. Se considera generalmente que la competencia, que representa una forma de organizacin social de las relaciones econmicas, debe estar enmarcada por:

Reglas jurdicas (proteccin de la propiedad privada, normativa sobre monopolios y competencia) Reglas de comportamiento individuales: amor propio, toma de riesgos, racionalidad econmica.
Los autores liberales mantienen, por el contrario, que las reglas de Derecho comn son suficientes y que ninguna reglamentacin o regulacin especfica a la competencia es necesaria. La solidez de la fuerza competitiva depende de las dificultades (barreras) que tengan o enfrenten los nuevos entrantes en la industria: Lealtad de marca Ventajas de costos Economas de escala Costo del cambio de proveedor para el cliente o distribuidor Acceso a canales de distribucin Poltica gubernamental

Cultura empresarial
La organizacin como sistema social, contiene relaciones sociales que identifican a los individuos y definen las caractersticas de las instituciones. La cultura empresarial, como elemento principal de dicho proceso, constituye el eslabn inicial donde se define la filosofa organizacional que guiar la visin, misin y objetivos corporativos. La cultura est constituida por aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratados por un grupo y que sirven para ensear a los nuevos miembros la va correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas. La cultura est definida por tres factores bsicos: factores de personalidad, factores simblicos y factores de comunicacin Los factores de personalidad lo constituyen los valores, actitudes, creencias, etc. Los factores simblicos se encuentran, entre otros, las historias, los ritos, los hroes y mitos. En torno a los factores de comunicacin se tienen: el lenguaje, las metforas y el mensaje de los sitios fsicos.

Curva de la experiencia

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Es la relacin entre el costo unitario de un producto y el total de unidades producidas hasta el momento de ese producto ploteada de una manera grfica. Las unidades son acumulativas desde el primer da de produccin.

Desinversin
Es la reduccin de la cantidad de inversiones en curso, a veces mediante la venta de activos. Tambin es la retirada de una inversin para recuperar el capital invertido. Desinversin es tambin el proceso o situacin que se produce cuando una empresa no compensa la depreciacin de sus activos y no incorpora otros nuevos.

Desempeo superior
Para conseguir la ventaja competitiva una empresa debe lograr el desempeo superior en su operacin, lo que significa que posee condiciones superiores en la eficiencia productiva, la calidad del producto, los procesos de innovacin y la capacidad para satisfacer las necesidades del cliente.

Diferenciacin
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas de las dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Sin embargo, un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos. En el rea de la diferenciacin los costos deben ser menores que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales. Las reas de diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc. Se selecciona uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes y se dispone en exclusiva los mayores esfuerzos a satisfacer esas necesidades. La exclusividad es recompensada con la aceptacin de un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar caractersticas diferentes a un producto que se vuelve singular y que incluye los atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes no valoren lo suficiente la diferencia incluida en el producto como para aceptar un mayor precio. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin es que los competidores desarrollen formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con mucha rapidez; las empresas deben encontrar fuentes de exclusividad duraderas, difciles de imitar a un costo aceptable.

Diferenciacin del producto

La diferenciacin de producto es una estrategia de marketing basada en crear una percepcin de producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de los de la competencia. Existen tres razones bsicas para diferenciar productos. 1. Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente. 2. Distinguir el producto de los similares comercializados por la competencia. 3. Servir o cubrir mejor el mercado adaptndose a las necesidades de los diferentes segmentos. Principales factores de diferenciacin de productos: Caractersticas fsicas, prestaciones. Accesorios que se suministran con el mismo. Rendimiento tcnico. Esttica, diseo del producto. Diseo, esttica del envase o el embalaje. Otras caractersticas del embalaje: reciclabilidad, ergonoma, facilidad de apertura o cierre. Marca. Publicidad. Estructura de precios. Poltica de descuentos, ofertas. Disponibilidad de recambios y servicio post-venta.
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Garanta. Gama disponible. Disponibilidad de suministros. Seguridad en la utilizacin. Facilidad de manejo, ergonoma. Respeto al medio ambiente, reciclabilidad. Conexin/compatibilidad con otros productos o sistemas. Mtodo de venta. Canal de distribucin. Prontitud en la disponibilidad. Inclusin de todos los servicios que se suministran en el producto.

Direccionamiento estratgico
Es el conjunto de acciones que orientan la organizacin hacia el futuro, a travs del direccionamiento que da foco a los esfuerzos y logra la solidaridad de todas las personas hacia propsitos comunes de satisfaccin de necesidades sociales. Al desplegar los planes, acordar metas y asignar recursos, se definen indicadores, se hace seguimiento y se tiene control sobre el cumplimiento de metas. Permite convertir la planeacin estratgica en acciones estratgicas contundentes, mediante directrices que se reflejen en xito, prosperidad y supervivencia, en mercados marcados por altas competitividades y aperturas. Las directrices se monitorean en un tablero de comando.

Diseo de escenarios estratgicos

En la construccin de escenarios se busca identificar las grandes fuerzas que impulsan el futuro en diferentes direcciones. La propuesta de un conjunto de escenarios facilita un entorno de aprendizaje en el que los directivos pueden explorar esas fuerzas, mejorar la comprensin de las dinmicas que conforman el futuro y poder as evaluar las opciones estratgicas para preparar la toma de decisiones. Fijndonos en estos vectores podemos mirar ms distanciadamente las crisis diarias que, a menudo, ocupan nuestro tiempo, y examinar las fuerzas a largo plazo que normalmente dejamos fuera del abanico de nuestras preocupaciones, y que, en consecuencia, nos sorprenden sin estar preparados. Si identificamos cules de esas fuerzas son a la vez crticas y muy inciertas, podremos contemplar futuros alternativos que conllevan peligros ocultos u oportunidades no realizadas. Los escenarios se adaptan al contexto de los retos o decisiones que afronta la empresa en la actualidad. El nmero de relatos que podemos hacer del futuro es infinito; por lo tanto tenemos que escoger los que nos afecten, los que nos permitan decidir mejor. El proceso de participacin en la construccin de un escenario va a mejorar nuestras capacidades de gestionar la incertidumbre y el riesgo. Nos va a permitir entender mejor nuestro hoy imaginando el maana, ampliando el ngulo de nuestra visin; tambin nos va a facilitar la anticipacin en la identificacin de los cambios. Un escenario no es lo mismo que una previsin. Esta es una herramienta til siempre que estemos totalmente seguros de que el futuro ser como el pasado. Sin embargo, las discontinuidades producen sorpresas que los pronosticadores no detectan. Estas discontinuidades y sorpresas proceden de diversas fuerzas y factores que aceptan a los parmetros que queremos extrapolar al futuro pero sobre los que nuestro control es pequeo o inexistente como los cambios geopolticos, sociales, avances tecnolgicos, impactos medioambientales y reestructuraciones econmicas.

Durabilidad de la ventaja competitiva

La durabilidad de la ventaja competitiva es funcin de tres factores: - la efectividad de las barreras a la imitacin, - la actuacin de los competidores, y - el dinamismo industrial.

Economas de escala

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Permiten repartir los costos unitarios totales en un gran volumen de produccin. Representa los ahorros extraordinarios que se producen en los costos cuando se alcanza volmenes superiores de produccin, lo que permite que los costos unitarios se reduzcan. Distribuye los costos fijos sobre un gran volumen de produccin. Favorece la especializacin de tareas, slo si hay grandes volmenes de produccin. Las economas de escala no son infinitas. Existe un lmite, la Escala Mnima Eficiente.

Eficacia
Es la habilidad para hacer las cosas "correctas" La eficacia es ms importante que la eficiencia, ya que ni el ms alto grado de eficiencia compensara una seleccin errnea de metas.

Eficiencia superior
Una empresa ser ms eficiente que la competencia en la medida que logre una mayor productividad y menores costos en todas las unidades de la empresa. El logro de la eficiencia superior implica el cumplimiento de las siguientes tareas bsicas en cada una de las reas donde se puede crear valor.

Enfoque
Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento o en un grupo de segmentos del mercado. Dos variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. La empresa que se propone el enfoque como estrategia selecciona un grupo o un segmento del sector industrial y ajusta su estrategia para servirlos, excluyendo a los otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, se busca lograr una ventaja competitiva general. Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general. Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratgico. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento objetivo, mientras que en el enfoque por diferenciacin una empresa busca la singularidad en su segmento objetivo. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega que sirva mejor al segmento objetivo debe diferir de los otros segmentos del sector industrial.

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El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.

Enfoque sistmico
Se considera a la empresa como un sistema que se interrelaciona con su entorno de forma dinmica, en el cual se distinguen 5 subsistemas que son: estrategia, procesos, estructura, tecnologa, personas y conocimiento. Estos subsistemas a su vez se interrelacionan dinmicamente entre s, por lo cual cualquier cambio que se haga en uno de ellos impacta directa o indirectamente a los dems, razn por la cual cualquier intervencin que propenda por el desarrollo organizacional de la empresa es necesario que se haga desde una perspectiva sistmica. El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una coleccin de partes separadas. La idea esencial del enfoque sistmico radica en que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta la actividad de cualquier otra, entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin y satisfacen un objetivo comn, es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeo del todo en su conjunto.

Escenario
Conjunto de eventos acerca de futuros posibles, no trata de descubrir precisamente lo que suceder, sino que permite a la Institucin desarrollar cierta capacidad para adaptarse al entorno cambiante. Su funcin ms importante es servir de soporte a la reflexin colectiva sobre las diferentes opciones de futuro. Por ende, lo importante no es tanto la manera en que ellos sean concebidos, sino la forma como son recibidos por la Institucin.

Escenario objetivo
Es la expresin completa de la visin de la empresa incluyendo la definicin del entorno.

Escenarios alternos
Es el conjunto de escenarios futuros a los que puede aspirar una empresa donde los resultados podran ser ms o menos similares.

Escenarios futuros
Las tcnicas para proyectar futuros escenarios se pueden sintetizar de la siguiente manera:

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Extrapolators Definition-Extrapolators believe that the future will represent a logical extension of the past. Large-scale, inexorable forces will drive the future in a continuous, reasonably predictable manner, and one can, therefore, best forecast the future by identifying past trends and extrapolating them in a reasoned, logical manner. Technology Trend Analysis is based on the observation that advances in technologies tend to follow an exponential improvement process. The technique uses early improvement data to establish the rate of progress and extrapolates that rate to project the level of progress at various times in the future. Results produced by this technique are typically highly quantitative. In practice, this technique is typically used to forecast developments such as the speed of operation, level of performance, cost reduction, improved quality, and operating efficiency. Fisher-Pry Analysis is a mathematical technique used to project the rate of market adoption of technically superior new technologies and, when appropriate, to project the loss of market share by old technologies. The technique is based on the fact that the adoption of such new technologies normally follows a pattern known to mathematicians as the "Logistic Curve."" This adoption pattern is defined by two parameters. One of these parameters determines the time at which adoption begins, and the other determines the rate at which adoption will occur. These parameters can be determined from early adoption data, and the resulting pattern can be used to project the time at which market takeover will reach any given level. Results produced by this technique are highly quantitative. The technique is used to make such forecasts as how the installed base of telecommunications equipment will change over time, how rapidly a new chemical production process will be adopted, and the rate at which digital measuring devices will replace analog devices in petroleum refineries. Gompertz Analysis is very similar in concept to Fisher-Pry Analysis. It is a better model for adoptions that are driven by the technical superiority of the new technology, but where customers do not suffer any significant penalty for not adopting the new technology at any given time. Like Fisher-Pry analysis, Gompertz analysis projects adoption by use of a two parameter mathematical model. In similar manner, early adoption is used to determine the parameters and the resulting adoption curve. Results are highly quantitative, and the technique is often used to project adoption of consumer products such as highdefinition television, camcorders, and new automobile features. Growth Limit Analysis utilizes a mathematical formulation known as the Pearl Curve to project the pattern in which maturing technologies will approach development limits. This can often be useful to organizations for analyzing maturing technologies, setting feasible research goals, and determining the utility of additional development spending. The technique can also be useful in determining if new technical approaches can be used to overcome apparent technical limits. Learning Curve techniques are based on the fact that, as more and more items of a given type are produced, the price of production tends to decrease at a predictable rate. For example, each doubling of the total number of a particular item produced might result in a cost reduction of 15%. In some cases, key technical parameters may improve in a similar pattern. The learning curve phenomenon is reflected as a straight line on log-log graph paper, which makes projection relatively simple. Results from the use of this

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technique are highly quantitative. The technique can be used for setting price and technical performance targets for developing technologies, particularly in the middle stages of their development. Pattern Analysts Definition-Pattern analysts believe that the future will reflect a replication of past events. Powerful feedback mechanisms in our society, together with basic human drives, will cause future trends and events to occur in identifiable cycles and predictable patterns. Thus, one can best address the future by identifying and analyzing analogous situations from the past and relating them to probable futures. Analogy Analysis is based on the observation that the patterns of technical development and market capture for new technologies are often similar to those for like technologies in the past. In applying this technique, forecasters identify appropriate analogies and analyze similarities and differences. Normally, it is desirable to identify more than one applicable example in order to minimize the probability of selecting false or inappropriate analogies. The results from application of this technique are typically semiquantitative in nature, and they are often presented as a range of possibilities rather than a single projection. Precursor Trend Analysis takes advantage of the fact that, often, the development of one technology lags the development of a related one by a constant period. For example, the first application of technical advances in passenger cars typically occurs approximately four years after their application in race cars. Similarly, the application of new technologies in commercial products tends to follow laboratory demonstration by a relatively constant period. One can, thus, project the status of the lag technology at some future date by observing the status of the lead technology today. This technique also allows the extension of lag technology forecasts by building on forecasts of lead technologies. Results from using this technique are highly quantitative. Morphological Matrices provide a formal method for uncovering new product and process possibilities. In applying this technique, users first determine the essential functions of the product or process. Next, the different means by which each of these functions could be satisfied are listed. Finally, the matrix can be used to identify new, reasonable combinations of these means that could result in practical new products or processes. Results of the application of this technique are qualitative in nature. The technique can be used to identify non-obvious, new opportunities for a company. This technique can also be used to identify products and processes that competitors might be developing or considering. Feedback Models provide a means for tracking the interactions that will connect technical, economic, market, societal, and economic factors as the future unfolds. In using this technique, computer models are developed that mathematically specify the relationships between each of the relevant factors. For example, advances in technology may result in improved products that may result in increased sales that may provide more funds for further advances in technology. The results of this technique are highly quantitative, but are often used to examine qualitative consequences of trends, events, or decisions. The technique is most commonly used in the formulation of high-level strategies or policy. Goal Analysts Definition-Goal analysts believe that the future will be determined by the beliefs and actions of various individuals, organizations, and institutions. The future, therefore, is susceptible to modification and change by these entities. Thus, the future can best be projected by examining the stated and implied goals of various decision makers and trendsetters, by evaluating the extent to which each can affect future trends and events, and by evaluating what the long-term results of their actions will be. Impact Analysis provides a simple, formal method for taking into account the fact that, in a complex society such as ours, trends, events, and decisions often have consequences that are neither intended nor foreseen. The technique combines the use of left brain and right brain thinking to project the secondary, tertiary, and higher-order impacts and implications of such occurrences. Results are qualitative in nature. The technique is often used to analyze potential consequences of projected technical advances or to determine areas in which forecasting efforts could best be directed. Content Analysis is founded on the concept that the relative importance of social, political, commercial, and economic issues are reflected by the amount of media attention the issue receives. Thus, by measuring changes in such factors as column-inches in newspapers, time allocated on television, and, more recently, numbers of items on the Internet, forecasters can project the direction, nature, and rate of change. In the technical arena, this technique can, to some degree, be used to project advances in new technologies, as well as growing market attraction. The results are often displayed in a quantitative format. However, they are typically used only for qualitative analysis. Stakeholder Analysis is a formal method for measuring the influence that various individuals and institutions can have on the way the future develops. It explicitly identifies those people and organizations, internal and external, that have a "stake" in particular decisions, projects, or programs. It analyzes the importance that each individual or group assigns to these issues and the relative influence they may have on developments.

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The results from this technique are normally semi-quantitative. It is often used to test the validity of forecasts that might be impacted by unexpected opposition or support. Patent Analysis is based on the presumption that increased interest in new technologies, together with conviction of their practicality and appeal, will be reflected in increased R&D activity which, in turn, will be reflected by increased patent activity. Thus, it is presumed that one can both identify new technology opportunities and assess the state of development of given technologies by analyzing the pattern of patent application in appropriate fields. Results are often presented in quantified terms; however, their use in decision making is normally based on a qualitative evaluation. Counter Punchers Definition-Counter punchers believe that the future will result from a series of events and actions that are essentially unpredictable and, to a large extent, random. Therefore, one can best deal with the future by identifying a wide range of possible trends and events, by carefully monitoring developments in the technical and social environments, and by maintaining a high degree of flexibility in the planning process. Scanning, Monitoring, and Tracking techniques are founded on the observation that, for most new technologies, a finite--often considerable--amount of time is required to traverse the steps between ideation and commercialization. Thus, if one is alert, changes in technology, market, and other business factors can be discerned in time to take advantage of them. All three techniques are employed to identify and evaluate developments that might materially impact the organization's operations and strategies. Although the three techniques are similar in many respects, they differ in purpose, methodology, and degree of focus. Scanning seeks to identify any trend or event that might impact the organization and is, therefore, by design, essentially unfocused. Monitoring is designed to follow general trends in specified areas and is, thus, more focused than scanning. Tracking is designed to carefully follow developments in a limited area and is, consequently, highly focused. Results from each of these techniques can vary between highly quantitative to basically qualitative. However, in general terms, results are less quantitative in scanning activities and more quantitative in tracking activities. The Alternate Scenarios technique provides a structured method for integrating a number of individual forecasts into a series of comprehensive, feasible narratives about how the future might develop. It provides a vehicle for combining many forecasts in a format that allows decision makers to effectively relate the implications of the combination of all forecasts. The results from this technique can range from highly quantitative to purely qualitative, depending on the objectives of the effort, its organization, and purposes to which it will be put. This technique is typically used to assist executives in critical decision making. Although a single scenario can be used for making decisions, the use of a series of alternate scenarios allows executives to take into account the fact that the future can never be projected with certainty. It also enables determination of how appropriate flexibility can be built into plans. Monte Carlo Models are computer models that take explicit account of the fact that all projections of future trends and events are, fundamentally, probabilistic in nature. In this technique, all of the steps involved in the development of a new technology are identified, and their interrelationships specified in a mathematical model. Numerical values are assigned to the probability of each event occurring in various ways and to the length of time it will take each event to occur. The model is then run numerous times to determine the probability of various overall outcomes. The results of the technique are highly quantitative, and the technique can be used to project technology development times and patterns, to allocate resources, and to track the development of emerging technologies. Intuitors Definition-Intuitors are convinced that the future will be shaped by a complex mixture of inexorable trends, random events, and the actions of key individuals and institutions. Because of this complexity, there is no rational technique that can be used to forecast the future. Thus, the best method for projecting future trends and events is to gather as much information as possible and then to depend on subconscious information processing and personal intuition to provide useful insights. The Delphi Survey technique is a method for taking advantage of the talent, experience, and knowledge of a number of experts in a structured manner that allows an exchange of divergent views without direct confrontation. The technique involves initial projections, usually in quantitative terms, of future events. After the initial projections are correlated, participants are asked to explain, anonymously, their differences in a series of follow-up rounds. Results are normally semi-quantitative. The technique can be used to: Project future technical, market, and other developments. Uncover fundamental differences of opinion. Identify non-conventional ideas and concepts. Nominal Group Conferencing is a formal technique for structuring the input from a number of subject matter experts. The technique is similar in some ways to "brainstorming," but its structure requires all

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participants to take active part in the process. It also requires participants to use their brains in different ways: To individually generate new ideas. To silently assess the ideas of others. To jointly examine the implications of new ideas with others. To formally evaluate a series of options. The results of employing this technique are typically semi-quantitative. Nominal Group Conferencing is often used to project future developments, uncover new business opportunities, or identify new solutions to old problems. Structured and Unstructured Interviews are methods for gathering and correlating the thoughts and opinions of a collection of experts about how the future will unfold. Structured Interviews are similar to traditional opinion polls in that the people conducting the interviews know ahead of time the information they are seeking, and the interview is organized to get this information as efficiently as possible. The use of personal interviews rather than written surveys promotes participation, decreases the probability of misinterpretation, and assists in assessing the qualification of participants. Results are typically quantitative in nature and can be used to project such items as potential market size, rate of technical advance, and general business factors. Unstructured Interviews, on the other hand, are used when the subject area to be addressed is less well defined. The interviewer begins each session with only a limited concept of how the interview will be structured. In large measure, each question is based on the answer to the previous question. The interview is essentially free form, and the results can be either qualitative or semi-quantitative. This technique is particularly valuable in identifying key issues, clarifying general concepts, identifying additional experts, and formulating future structured interviews and surveys.

Escenarios posibles
Es el conjunto de imgenes futuras que podran darse con resultados finales muy variados para la empresa.

Estrategia
Son los principios que muestran como se van a alcanzar los mayors objetivos y metas de una compaa dentro de un determinado periodo de tiempo. Generalmente se limita solo a la lgica general para alcanzar los objetivos.

Estrategia, niveles

Estrategia, tipos
1. Las Estrategias de Integracin

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Permiten controlar a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia a. Integracin hacia adelante mayor control sobre distribuidores o detallistas - Franquicias b. Integracin hacia atrs aumentar el control sobre los proveedores Ambas se conocen como integracin vertical c. Integracin horizontal adquirir el dominio de las empresas de los competidores - fusiones, adquisiciones y absorciones) 2. Las Estrategias Intensivas a. Penetracin en el mercado trata de aumentar la participacin en el mercado con una mayor cantidad de vendedores, elevando el gasto publicitario, ofreciendo muchas promociones de ventas con artculos o reforzando las actividades publicitarias b. Desarrollo del mercado introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. La expansin en muchos mercados no garantiza necesariamente el xito porque se puede perder el control de la calidad y del servicio al cliente. c. Desarrollo del producto se pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Normalmente se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. 3. Las Estrategias de Diversificacin a. Concntrica La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados b. Horizontal o conglomerada La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales c. Conglomerada Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. 4. Las Estrategias Defensivas a. Riesgo Compartido (joint venture) Se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. b. El encogimiento Una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. (puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir dinero, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos) c. La desinversin La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin d. La liquidacin Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible

Estrategia a nivel corporativo

Esta estrategia resuelve la pregunta: En qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin?. Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra procesos de integracin y diversificacin. Las estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son:

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Integracin Hacia delante: Ocurre cuando una compaa se introduce en el campo de actividad de sus clientes acercndose de este modo al consumido final. Integracin Hacia atrs: Ocurre cuando una compaa se introduce en el campo de actividad de sus proveedores. Integracin Horizontal: Ocurre cuando una compaa adquiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participacin en el mercado. Diversificacin Concntrica: Ocurre cuando una compaa adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en trminos de tecnologa, mercados o productos. Diversificacin por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa aade bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.

Estrategia a nivel de negocios

Establece una gua para las operaciones y procesos de una empresa y responde a este tipo de preguntas: Cmo vamos a competir? 1. Liderazgo en costos: Economas de Escala Poder de negociacin Curva de Experiencia Interrelacin entre Actividades Acceso a Recursos Superiores Diferenciacin: Generar una calidad excepcional, Servicios apropiados y excelentes, Diseo innovador, Alto nivel tecnolgico e imagen de marca positiva. Oportunidad de entrada al mercado (first mover advantage) Enfoque en un nicho particular de mercado: Se abarca solo un segmento del mercado y no todo el mercado Costos (enfoque en costos) o de diferenciacin (enfoque en diferenciacin) un segmento estrecho (nicho).

2.

3.

Estrategia a nivel funcional

Establece una gua para la administracin de las reas funcionales de una empresa, tales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas. La ventaja competitiva proviene de la: 1. Eficiencia superior 2. Calidad superior 3. Innovacin 4. capacidad superior de satisfaccin al cliente 5. Habilidades distintivas, recursos y capacidades Recursos Tangibles: Terrenos, edificios, mquinas, capital, recursos humanos, activos fijos, equipos, clima, etc.. Recursos Intangibles: Marcas, patentes, know-how tecnolgico o de marketing, reputacin, prestigio, marca, conocimientos. Capacidades: Habilidades de una empresa para coordinar y transformar sus recursos y destinarlos a un uso productivo

Estrategia a nivel internacional

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. Las estrategias globales que se puede seguir son: 1. multidomstica, es un tipo de estrategia en la que las decisiones de la empresa estn descentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las diferencias culturales, la estrategia en cada pas se trata de manera independiente. 2. global, tiene un enfoque integrado para todos los pases en donde tiene presencia; integra y estandariza sus operaciones: a. Driver del mercado Ingreso per capita convergente entre las naciones industrializadas

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Incremento de viajes Convergencia de estilos de vida Establecimiento de marcas (ej. Coca-Cola, Levis) Publicidad global

b. Driver de costo Presin por tener economas de escala Acelerada innovacin tecnolgica Avances en la transportacin Naciones industrializadas emergentes con capacidades productivas y bajo costo de mano de obra (Taiwan, Tailandia, China) c. Driver de competitividad Incremento en el intercambio comercial exportaciones) Alianzas estratgicas a nivel global Interdependencia de pases (ej. electrnicos) Competencia globalizada a nivel internacional (importaciones/

d. Drivers polticos Reduccin de tarifas arancelarias con los tratados de libre comercio Creacin de bloques comerciales Apertura de las economas ex-comunistas Incremento de la participacin de China e India en la economa global Privatizacin de economas que estaban dominadas por el Estado 3. 4. transnacional, alianzas estratgicas, entre competidores mundiales

Estrategia competitiva y el ambiente industrial

Si la empresa ha conseguido desarrollar una estrategia genrica exitosa a nivel de negocio, todava debe posicionarse para mantener la ventaja competitiva con el transcurso del tiempo, en distintos tipos de ambientes industriales. Cada vez ms las empresas se dan cuenta que para mantener una ventaja competitiva y una rentabilidad superior no basta con persistir en una cualidad (como la imagen de la marca). Todas las empresas deben aprender a utilizar movimientos y tcticas competitivas para defender su atractivo diferenciado, algo que puede perderse muy rpido en el dinmico mercado global de hoy. En las industrias fragmentadas que se componen de un gran nmero de empresas pequeas y medianas, las principales estrategias pueden ser: el establecimientos de cadenas, el otorgamiento de franquicias, y las fusiones horizontales En las industrias en introduccin y en las que estn en crecimiento, la manera en que surgen los distintos grupos de clientes con el paso del tiempo, y se modifican las necesidades de los clientes, son determinantes importantes de la estrategia a nivel de negocio. De manera semejante el entendimiento de los factores que afectan la tasa de crecimiento de un mercado les permite a los gerentes adaptar su modelo de negocios a un ambiente industrial cambiante. Las industrias maduras se componen de unas cuantas grandes empresas cuyas acciones son tan interdependientes que el xito de la estrategia de una compaa depende de las respuestas de sus rivales. Las principales tcticas y movimientos competitivos que utilizan las compaas en las industrias maduras para evitar la entrada de otras empresas son: La proliferacin de productos Los juegos de fijacin de precios, y El mantenimiento de una capacidad excesiva Las principales tcticas y maniobras competitivas que utilizan las empresas en las industrias maduras para manejar la rivalidad son:

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El sealamiento de precios El liderazgo en precios, y El control de la capacidad

Las industrias en decadencia, en las que la demanda del mercado se ha nivelado, o est cayendo, las estrategias que pueden seguir son: Liderazgo Nicho Cosecha Desposeimiento La seleccin depende de la gravedad de la decadencia de la industria y de las fortalezas de la compaa en relacin con los espacios restantes de la demanda.

Estrategia dirigida al cliente

Es la estrategia de una organizacin donde cada funcin es dirigida hacia la satisfaccin del cliente. Esto va ms all de las funciones normales de las ventas y el mercadeo que tradicionalmente tienen el contacto directo con los clientes.

Estrategia global, ventajas y desventajas

Ventajas 1. Reduccin de costos Economas de escala Reduce duplicacin de actividades Reduce costo de diseo y mercadotecnia 2. Mejora de calidad Enfoque de administracin y recursos Permite un control de la calidad ms consistente Optimizacin de ideas Preferencia de los clientes Acceso global a productos Familiaridad con los productos Mismos productos en todos los pases Refuerzo de los mensajes de mercadotecnia Sacar provecho de la competitividad (leverage) Balancea desventajas de baja participacin de mercado Mantiene las ventajas de costo independientes de las condiciones locales Brinda flexibilidad

3.

4.

Desventajas Menor respuesta a las necesidades locales Mayor riesgo de competencia (menos diferenciacin) Incrementa el riesgo cambiario Cadenas de suministro ms complejas

Estrategias en industrias fragmentadas

Una industria fragmentada es la que se compone de una gran cantidad de empresas pequeas y medianas (restaurantes, farmacias, lavanderas, peluqueras, etc.). Estas se caracterizan por las pocas barreras a la entrada, debido a la ausencia de economas de escala. Normalmente se basan en el trato personal y dedicado, en los estilos especiales y personalizados del trabajo, o en el hecho que es la demanda la que esta fragmentada. La estrategia de enfoque es la principal opcin en un ambiente de industrias fragmentadas, las empresas se especializan por grupos de clientes, por necesidades de los consumidores o por regin geogrfica. En esta categora caen todos los productos hechos a medida o aquellos servicios personalizados y de confianza. Las estrategias que se aplican en las industrias fragmentadas buscan establecer formas de consolidar las empresas, ya que a travs de este esquema de organizacin se obtiene rendimientos mayores.

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Establecimiento de cadenas Algunas industrias fragmentadas siguen la estrategia de establecimiento de cadenas para obtener la ventaja de liderazgo en costos y establecen redes de puntos de venta. Esto les permite negociar grandes reducciones de precios con sus proveedores, establecen centros de distribucin regional, comparten habilidades administrativas, lo mismo que publicidad, mejoran el manejo de sus inventarios, la cadena poda ingresar al uso de sistemas informticos para manejar las compras, las ventas, las cuentas y los inventarios, lo que permitira reducir costos de manera sustancial. En cada caso, la empresa que introdujo el nuevo modelo de negocios ayud a modificar la estructura competitiva vigente consolidando a la industria y debilitando a las cinco fuerzas de la competencia en el proceso. Franquicias Una forma alternativa de consolidar la industria es a travs de las franquicias donde el franquiciario da el derecho a sus franquiciados para utilizar el nombre, la marca, los diseos, la reputacin y las habilidades de negocios, en una ubicacin o rea particular del territorio. El modelo de las franquicias resuelve el problema de la dificultad de mantener muchos puntos de venta que deben funcionar al mismo tiempo, conservando su atractivo diferencial. Reduce los requerimientos financieros para una rpida expansin. Aprovecha sistemas comunes de publicidad y distribucin. Fusin horizontal En otros casos las industrias fragmentadas eligen la estrategia de fusin horizontal para consolidar su posicin en el mercado, siempre buscando las economas de escala o asegurando mercados para sus productos. Uso de IT y de Internet Internet brinda la oportunidad de desarrollar nuevos modelos de negocios que consolidan a la industria fragmentada, como es el negocio de las subastas (eBay) o la venta de libros (Amazon), donde el contacto con el cliente es virtual. Dentro de este ramo tenemos tambin a las universidades que ofrecen cursos no presenciales.

Estrategias competitivas genricas a nivel de negocio

Cuando se desarrolla una estrategia a nivel de negocio y un modelo de negocio, por lo general se selecciona una de las 5 estrategias competitivas: Liderazgo en costos Diferenciacin Liderazgo en costos + Diferenciacin Diferenciacin en el enfoque Liderazgo en costos con enfoque Se llaman estrategias genricas porque todas las empresas o negocios pueden perseguirlas sin importar si son de manufactura, de servicios o no lucrativas. Estas estrategias tambin se llaman genricas porque pueden perseguirse en diversos tipos de ambientes industriales. (ver Hill, Charles W., Administracin Estratgica, 2005, pag. 168).

Evaluacin de negocios (indicadores de gestin)

Los analistas financieros usaban un proceso de 2 pasos para llegar al valor de los negocios. El primer paso es organizar los nmeros. Esto es alimentar con informacin financiera completa a uno o ms de los sistemas estandarizados de evaluacin:

Anlisis de flujo de caja descontado refiere el flujo de caja de la compaa a un ratio de capital
y se proyectan sobre el tiempo.

Valuacin de los activos determina el valor de la propiedad de una compaa lo que incluye la
planta y el equipamiento.

Anlisis del costo de reemplazo evala a la compaa en trminos de cuanto costar

reemplazar sus activos, generalmente como una etapa previa a una fusin o adquisicin.

Anlisis comparativo de compaas provee evaluaciones relativas basadas en el precio de

recientes ventas de compaas similares, el precio de las acciones tambin es comparado.

Anlisis comparativo de transacciones se basa en un benchmark de las compaas que

recientemente vendieron todo o la mayora de sus acciones. Cada mtodo provee una imagen ligeramente diferente de la compaa, como si se tratara de una fotografa de un edificio desde diversos ngulos. Solos o en combinacin ellos producen un grueso estimado acerca del valor de una compaa.

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El Segundo paso comprende el anlisis del valor de mercado de la compaa. Esto toma en cuenta las condiciones econmicas de mercado y estratgicas, selecciona y aplica indicadores de performance, basados en los anlisis anteriores y otros ms en trminos de un precio de oferta por la compaa o un precio de las acciones. El siguiente cuadro resume los indicadores ms utilizados:

Razn Razones de Liquidez

Razn circulante Razn rpida

Cmo se Calcula
Activo circulante / Pasivo circulante Activo circulante menos inventario / Pasivo circulante Pasivo total / Activo total Pasivo total / Total de capital de accionistas Pasivo a largo plazo / Total de capital de accionistas Utilidad antes de intereses e Imp./ Total de cargos por inters Ventas / Inventario de producto terminado Ventas / Activo fijo Ventas / Activo total Ventas anuales a crdito Cuentas por cobrar Cuentas por cobrar Total de ventas / 365 das Ventas menos el costo de productos vendidos Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII) Utilidad neta / Ventas Utilidad neta / Activo total Utilidad neta / Capital contable total Utilidad neta / Cantidad de acciones comunes en circulacin Porcentaje anual de crecimiento del total de ventas Porcentaje anual de crecimiento de utilidades Porcentaje anual de crecimiento de utilidades por accin Porcentaje anual de crecimiento de dividendos por accin Precio de mercado por accin Utilidades por accin

Qu Mide
El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo. El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de sus inventarios. El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores. El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores y propietarios. El balance entre el pasivo y el capital contable de la estructura del capital El grado en que pueden disminuir los ingresos antes de que la empresa sea incapaz de cumplir con los pagos anuales de intereses El hecho de que la empresa tenga exceso de mercancas en inventarios y que una empresa est vendiendo sus inventarios con lentitud, en comparacin con el promedio de la industria. La productividad de las ventas y el aprovechamiento de la planta y maquinaria. El hecho de que la empresa est generando un volumen suficiente de negocios para la cantidad de activos nvertidos. (en trminos de porcentajes) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crdito. (en das) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crdito. El margen total disponible para cubrir los gastos de operacin y producir una utilidad. Rentabilidad sin considerar impuestos e intereses. Utilidades despus de impuestos por dlar de ventas. Utilidad despus de impuestos por dlar de activo; esta razn tambin se llama rendimiento sobre la inversin (RSI) Utilidad despus de impuestos por dlar invertido por los accionistas en la empresa. Ganancias a disposicin de los dueos de acciones comunes.

Razones de Apalancamiento
Razn de pasivo a total de activo Razn de pasivo a capital contable Razn de pasivo a largo plazo a capital contable Razn de N de vecesintereses utilidades

Razones de Actividad
Rotacin de inventarios Rotacin de activo fijo Rotacin de total de activos Rotacin de total de cuentas por cobrar Plazo promedio de cobranza

Razones de Rentabilidad
Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operaciones Margen neto de utilidad Rendimiento sobre activo total (RAT) Rendimiento sobre capital contable (RCC) Utilidad por accin (IPA) Ventas Utilidades Utilidad por accin Dividendos por accin Razn de precios a utilidad

Razones de Crecimiento
Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa. Tasa de crecimiento de las utilidades de la empresa. Tasa de crecimiento de utilidad por accin de la empresa. Tasa de crecimiento de dividendos por accin de la empresa. Las empresas que crecen ms rpido y representan menos riesgos suelen tener razones ms altas entre precios y utilidades.

Evolucin del mercado

La evolucin del mercado es un proceso que va en paralelo al ciclo de vida del producto. A medida que la categora de producto madura, la industria atraviesa etapas que se reflejan en las cinco etapas del ciclo de vida del producto: 1. Cristalizacin de mercado. La demanda latente de una categora de producto se activa con la introduccin de un nuevo producto. 2. Expansin de mercado. Entran nuevas compaas en el mercado y cada vez son ms los consumidores que conocen la categora de producto. 3. Fragmentacin de mercado. La industria se subdivide en nutridos grupos competitivos a medida que entran demasiadas compaas en el mercado.

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4. Consolidacin de mercado. Las compaas empiezan a abandonar el mercado debido a la dura competencia la cada de las pecios y la cada de los beneficios. 5. Terminacin de mercado. Los consumidores dejan de pedir el producto y las empresas dejan de producirlos y tambin esto del marketing es bien malo y tambin lo de el sprite

Factores crticos de xito

Investigacin e innovacin
Experiencia en investigacin Capacidad de innovacin del proceso de produccin Capacidad de innovacin en los productos Experiencia en una tecnologa

Comercial y mercadotecnia
Una fuerza de ventas eficaz y bien capacitada, red de distribucin Servicio confiable y asistencia tcnica disponible Pocos pedidos devueltos o errores Caractersticas y variedad de la lnea de productos y seleccin de productos Imagen de marca y habilidades singulares, promocin Estilos y envases atractivos Garanta para los clientes

Produccin o fabricacin
Eficiencia de produccin de bajo costo Calidad de fabricacin Gran utilizacin de activos fijos Ubicaciones de plantas de bajo costo Acceso a mano de obra especializada Alta productividad de la mano de obra y los equipos Diseo e ingeniera de productos de bajo costo Seguridad en el abastecimiento de insumos Flexibilidad para fabricar una gama de modelos y tallas y surtir los pedidos habituales

Habilidades
Talento superior Conocimiento del control de calidad Experiencia en diseos Experiencia en una tecnologa en particular Capacidad de producir publicidad inteligente y atractiva Capacidad de desarrollar nuevos productos y colocarlos rpidamente en el mercado

Distribucin
Una slida red de distribuidores / Comerciantes mayoristas Obtencin de un mayor espacio en los estantes de los minoristas Establecimientos detallistas pertenecientes a la compaa Bajos costos de distribucin Entrega rpida

Otros tipos
Imagen/reputacin favorable con los compradores Costos generales bajos Ubicaciones convenientes Empleados agradables y corteses Acceso a capital financiero Proteccin de las patentes Costo general bajo

Organizacin
Sistemas superiores de informacin Capacidad de responder con rapidez a las cambiantes condiciones del mercado Mas experiencia y conocimientos gerenciales

Incentivos al personal

Fase de decisin
Corresponde a la etapa final del proceso de definicin de la estrategia, todo el trabajo anterior queda resumido en la Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica - MCPE, a partir de la cual se extraen las lneas estratgicas que mejor convienen adoptar a la empresa.

Fase de entrada de datos

En esta etapa se recolecta la informacin bsica que permitir conocer con mayor exactitud los aspectos internos y externos que afectan a su competitividad. Para ello se recurre a las matrices de factor interno, externo y del perfil competitivo.

Fase de generacin de opciones

En esta etapa, contando ya con la informacin de campo se plantean las diversas alternativas estratgicas por las que podra optar la empresa, indicando los pros y contras, los costos, los riesgos y los esfuerzos requeridos, de tal manera que en la fase siguiente, la de decisiones pueda llegarse a un planteamiento slidamente construido para lograr los objetivos que se han fijado para la empresa.

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Flujo de caja descontado

Es la suma del flujo de caja proyectado de una estrategia futura, despus de revaluar cada elemento individual del flujo de caja en trminos del valor presente.

Gestin (gerencia) estratgica

La Gestin Estratgica es un proceso interactivo de ajuste permanente entre la gestin empresarial y la realidad que se enfrenta bajo un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones , por ello requiere coordinacin efectiva entre todas las reas funcionales de la empresa. Aunque el proceso de Gerencia Estratgica est bajo la supervisin de la alta gerencia, para lograr su xito necesita que los gerentes de las diferentes reas funcionales trabajen juntos, con el objeto de proporcionar informacin, ideas y participacin en el proceso mismo. Una vez formulado e implementado el Plan Estratgico se cae inmediatamente en el mbito de responsabilidades de la Gerencia Estratgica. El Plan Estratgico original va a requerir modificaciones o adaptaciones permanentes, de acuerdo a como el entorno y las capacidades internas evolucionen, esta tarea es responsabilidad de la Gerencia o Gestin Estratgica.

Globalizacin
La globalizacin es el proceso de creciente interdependencia entre los pases del mundo como consecuencia de la mejora de las comunicaciones, extraordinario desarrollo de la tecnologa y el reacomodo de los centros de produccin, con las siguientes consecuencias: Se unifica mercados, sociedades y culturas Se configuran a escala mundial los modos de produccin y de movimientos de capital Los gobiernos van perdiendo atribuciones ante la "sociedad en red" Debido a la cada de las barreras arancelarias y a la interdependencia de las naciones se produce un gran incremento del comercio internacional y las inversiones globales

El proceso se acelera debido a: Apertura de mercados. Crecimiento y fusiones entre empresas. Privatizacin de empresas pblicas. Desregulacin financiera internacional.

Beneficios potenciales:

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Economa y mercados ms grandes pueden favorecer un mejor aprovechamiento de los recursos. Acceso universal a la cultura y la ciencia. Mayor desarrollo cientfico-tcnico. Mayor capacidad de maniobra frente a las fluctuaciones de las economas nacionales. Mayor cooperacin internacional. Sistema global de proteccin de los derechos humanos.

Riesgos Falta de control sobre los mercados y las empresas multinacionales (gobernancia). Aumento de los desequilibrios econmicos, sociales y territoriales. Concentracin de la riqueza y aumento de la desigualdad social. Incumplimiento de los estndares laborales mnimos (empleo precario). Daos al medio ambiente. Amenaza a la diversidad biolgica y cultural. Aumento del riesgo de transmisin y diseminacin de enfermedades infecciosas. Predominio de la Economa financiera-especulativa sobre la Economa real.

Grupos estratgicos
Son los grupos de empresas que trabajando dentro de una misma lnea industrial siguen la misma estrategia o una que tiene dimensiones similares, las cuales compiten muy estrechamente. Los linderos trazados tanto por clientes como por competidores, as como tambin los definidos por la trayectoria y las capacidades de una empresa y sus competidores, conducen al agrupamiento de las empresas en unos pocos pero coherentes grupos estratgicos. Dentro de stos grupos, las empresas se asemejan en el alcance de sus actividades y en la cobertura del mercado, siguen estrategias similares y compiten mucho ms intensamente entre s, que con empresas ubicadas en otros grupos. Usualmente hay poca movilidad entre grupos, a pesar de persistentes y marcadas diferencias en su rentabilidad. Las empresas no se cambian fcilmente de grupo debido a diferencias culturales, de recursos, de acceso al mercado, de tecnologa y an tambin para evitar las retaliaciones que pudieran sufrir de parte de los miembros de los otros grupos. Los grupos estratgicos son un nivel intermedio y til de anlisis entre la industria y la empresa. Son muy apropiados para separar a los competidores que requieren de una atencin ms constante y cercana de aquellos que compiten en la periferia. Las maniobras de las empresas pertenecientes a un mismo grupo debern ser neutralizadas mientras que las de empresas de otros grupos no sern tenidas en cuenta. Una de las aplicaciones ms tiles en el anlisis de grupos estratgicos fue la desarrollada por los analistas de grupos estratgicos de McKinsey & Company cuando pronosticaron los grupos estratgicos que surgiran despus de la desregularizacin en industrias tales como las de corretaje financiero, ferrocarriles, lneas areas y transporte terrestre de carga ( Strategic Choices for Newly Opened Markets , Harvard Business Review, Sep-Oct 1990). Los grupos estratgicos son muy tiles para identificar terrenos competitivos, pero sera atolondrado y peligroso considerar que las estrategias actuales de los grupos estratgicos son elementos fijos e incuestionables del territorio. Todos los terrenos competitivos y los grupos estratgicos que all actan estn en continuo movimiento y es bueno tener razones muy bien fundamentadas sobre como stas estrategias podrn cambiar.

Habilidades distintivas, recursos y capacidades

Los bloques de ventaja competitiva son el producto de las habilidades, recursos y capacidades de la organizacin. Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una institucin lograr condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al cliente. Una organizacin con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relacin a sus rivales. En consecuencia, puede obtener un ndice de utilidad considerablemente superior al promedio industrial. Las habilidades distintivas de una organizacin surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la compaa. stos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos, edificaciones, planta y maquinaria) y recursos intangibles (marcas, reputacin, patentes y know-how de marketing o tecnolgico).

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Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser nicos y valiosos. Un recurso nico es el que ninguna otra compaa posee. Por ejemplo, la habilidad distintiva de Polaroid en la fotografa instantnea est fundamentada en un exclusivo recurso intangible: el know-how tecnolgico involucrado en el proceso de revelado instantneo. Este know-how se protega de la imitacin mediante muchas patentes. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organizacin. Por tanto, el know-how tecnolgico de Polaroid era valioso debido a que generaba gran demanda de sus productos fotogrficos. Las capacidades se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una entidad son el producto de su estructura y sistemas de control organizacional. Estas especifican cmo y dnde se toman las decisiones en su interior, el tipo de comportamientos que retribuye y sus normas y valores culturales. Es importante tener en cuenta que las capacidades son, por definicin, intangibles. stas se encuentran no tanto en los individuos como en su forma de interactuar, cooperacin y toma de decisiones dentro del contexto de una organizacin. Si bien es cierto no existe un derecho especifico que proteja el saber hacer de una empresa o de una persona natural, en la prctica se da una proteccin de hecho que deriva de la dificultad de asimilacin o transmisin del conocimiento en s. Puede ser de difcil asimilacin por ser cuantitativamente compleja, por dificultades cualitativas o por ser fruto del avance por la curva de aprendizaje, avance que permite reducir los costos unitarios. El saber hacer se consigue tras largos periodos de aprendizaje, investigacin y experiencia que, adems, puede requerir de habilidades fsicas o mentales poco comunes. Es importante la distincin entre recursos y capacidades para comprender lo que genera una habilidad distintiva. Una compaa puede tener recursos nicos y valiosos, pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podr crear o sostener una habilidad distintiva. Tambin es importante reconocer que una empresa puede no necesitar recursos nicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva siempre y cuando tenga capacidades que no posea ningn competidor. Dos caminos para desarrollar Habilidades Distintivas: Poseer recursos nicos y valiosos, y adems poseer las capacidades necesarias para explotarlos. Poseer una capacidad exclusiva para manejar recursos que no son nicos. En resumen, para que una Institucin posea habilidad distintiva debe como mnimo contar con un recurso nico y valioso y las capacidades (habilidades) necesarias para explotarlo y una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes. La habilidad distintiva de una organizacin es ms fuerte cuando posee recursos y valores nicos y capacidades exclusivas para administrarlos. Recursos Tangibles: Terrenos, edificios, mquinas, capital, recursos humanos, activos fijos, equipos, clima, etc.. Recursos Intangibles: Marcas, patentes, know-how tecnolgico o de marketing, reputacin, prestigio, marca, conocimientos. Capacidades: Habilidades de una empresa para coordinar y transformar sus recursos y destinarlos a un uso productivo. Solamente si los recursos son nicos y valiosos se puede lograr una habilidad distintiva.

Innovacin superior
Incluye adelantos en tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias de la organizacin. Es, quizs, el bloque aislado de ventaja competitiva ms importante - la creacin exitosa proporciona a la empresa algo exclusivo (hasta que lo imiten), lo que permite la diferenciacin y cobrar precios superiores; tambin puede permitir la reduccin de costos ms que los competidores. As, la I&D ayuda de dos maneras a la obtencin de una eficiencia superior: a. Busca obtener sistemas de produccin y productos ms sencillos b. Busca obtener sistemas de proceso pioneros El ser innovadores da la ventaja extra de ser pioneros en el rea, y por lo tanto de generar una fuerte lealtad de marca, muy perdurable en el tiempo. Las reas apropiadas para la generacin de habilidades en la innovacin son: a. Generar habilidades en la investigacin bsica y aplicada. b. Integrar I&D y Marketing.

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c. d. e.

Integrar Fabricacin e I&D. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Administracin de proyectos.

El logro de la innovacin superior implica el cumplimiento de las siguientes tareas bsicas en cada una de las reas donde se puede crear valor.

Integracin hacia adelante

Es el proceso a travs del cual la empresa adquiere el dominio de las actividades vinculadas al manejo o proceso de sus outputs antes e llegar a los clientes finales. Por ejemplo una empresa manufacturera realiza la distribucin y transporte de sus productos.

Integracin hacia atraz

Es el proceso a travs del cual una organizacin adquiere el dominio de las actividades vinculadas al manejo o proceso de sus inputs Por ejemplo una empresa manufacturera ingresa a la produccin de algunas de las materias primas que consume.

Integracin horizontal
Se produce cuando una organizacin se mueve para aquirir las instalaciones de sus competidores o para generar algn tipo de asociacin muy cercana.

Integracin vertical
Se refiere a la adquisicin de las instalaciones de los proveedores de materias primas y la posterior compra de los distribuidores de sus productos.

Inteligencia empresarial (Inteligencia Tecnoeconmica Empresarial ITE)

Es el conocimiento de la realidad externa de la empresa, as como el procesamiento y evaluacin de la informacin que alimenta la toma de decisiones para la accin organizacional. Esta se lleva a cabo mediante una actividad interna de seguimiento, la cual permite obtener una base de conocimientos sobre los cambios que se suceden en el entorno.

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La nocin de inteligencia tecnoecmica empresarial ha recibido diversas definiciones, entre las que se pueden sealar la de Lagerstam C. (1989), quien la consider como "todas aquellas cosas que deben conocerse de antemano, previo al inicio de un curso de accin". Cubillo J. (1991) la define como "aquellas capacidades intelectuales organizadas de una empresa productora o de un departamento gubernamental para percibir cambios emergentes en las condiciones de su ambiente operativo y para preparar movimientos alternativos adaptativos, a fin de maximizar la probabilidad de obtencin de objetivos, en virtud de esos cambios". Inteligencia tecnoeconmica empresarial (ITE) se define como "el proceso sistemtico de identificacin, procesamiento, evaluacin y determinacin de impactos y consecuencias, basado en datos pblicamente disponibles, de la evolucin interna y externa de un sector empresarial dado, las capacidades y el comportamiento de los competidores, proveedores y clientes actuales y potenciales, a fin de construir una base de decisiones que apoye las acciones de viabilidad, estabilidad y factibilidad de la organizacin en el tiempo." En detalle la ITE: a. Es un Proceso Sistemtico que obedece a un conjunto de fases o etapas interrelacionadas y secuenciales que de manera continua y de acuerdo a una metodologa formal o producto de la experiencia organizacional, facilita la captura y visualizacin de consecuencias provenientes de los eventos que se suceden en el entorno y que estn pblicamente disponibles. b. Consiste en la Identificacin, procesamiento, evaluacin y determinacin de impactos: la cual hace referencia a la determinacin cuantitativa y cualitativa de la ocurrencia de eventos en el futuro, as como sus interrelaciones bajo un enfoque de anlisis y sntesis, a fin de construir escenarios y evaluar alternativas de decisin, previa a la accin organizacional. c. Proyecta la evolucin interna y externa del sector empresarial en base a informacin cuantitativa y cualitativa. d. Informa sobre las capacidades y el comportamiento de los competidores, de los clientes y de los proveedores, actuales y potenciales. e. Es la base para la toma de decisiones.

Liderazgo
Cualidades que definen a un lder: A. Desarrollo de actitudes e imagen de lider 1. En relacin a si mismo a. Respeto de los dems e inspira emprendimientos b. Inspira confianza, seguridad, lealtad y honestidad c. Buen trato personal, simpata, buen caracter y personalidad d. No se satisfacen con resultados mediocres e. Convierte en oportunidades las situaciones negativas 2. En su relacin con los dems a. Es razonable, tiene calidad y claridad de sus ideas, conviccin respecto a ellas. b. Muestra dinamismo personal c. Es un buen ejemplo a seguir d. Piensa en los dems, demuestra capacidad de sacrificio e. Comparte sus xitos con otros f. No enfatiza sus diferencias con los dems g. No reclama la cabecera de la mesa, est es el lugar en que se sienta B. Desarrollo de actitudes, capacidades y habilidades de lider 1. Capacidades y habilidades a. Capacidad de trabajo excepcional b. Conocimiento, cultura y maestra en algn tema especializado c. Capacidad para reconocer las cosas realmente importantes d. Capacidad de organizacin e. Capacidad para inspirar, crean climas de crecimiento y oportunidad f. Capacidad creativa e inovador g. Capacidad para conocer y dominar su entorno interno y externo (FODA) h. Capacidad para formar, trabajar y dirigir equipos i. Capacidad para motivar

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j. Capacidad para comunicarse de manera efectiva - Sabe expresar sus ideas (escitura, oratoria) - Tiene capacidad de sntesis - Tiene facilidad para captar la atencin k. Capacidad para resolver conflictos 2. Actitudes a. Se fija metas y las cumple b. Tiene compromisos con la eficacia y eficiencia c. Tiene criterio y sentido comn d. Tiene auto confianza y dominio e. Se esfuerza por escuchar y comprender f. Se fija prioridades g. Tiene voluntad y condiciones para ensear y ayudar a los dems

Liderazgo en costos
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a travs de Economas de Escala, progreso en las Curvas de Aprendizaje, uso de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas. Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de ms bajo costo en su industria. Un lider de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad en trminos de diferenciacin, an cuando confe en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos son: que los competidores imite la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnolgicos en la industria vuelvan ineficaz a la estrategia o que el inters de los compradores se desven hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos. Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin.

Macroambiente
Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningn control. Podemos citar el rpido cambio de tecnologa, las tendencias demogrficas, las polticas gubernamentales, la cultura de la poblacin, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas. De la misma forma que las decisiones internas, las condiciones y fuerzas cambiantes en el macroambiente pueden modificar la estructura competitiva de una industria. Este macroambiente est formado por el contexto:

Demografa Condiciones econmicas Competencia Factores socioculturales Factores polticos y legales Tecnologa

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Los cambios en las fuerzas del macroambiente tienen un impacto directo sobre cualquiera o sobre todas las fuerzas del modelo de Porter, con lo cual modifican el impacto relativo de estas fuerzas, y con ello, el atractivo de una industria.

Mapas estratgicos
Imagen grfica que muestra y describe la directriz estratgica desde cuatro perspectivas: Desarrollo y aprendizaje organizacional, Procesos Internos, Sociedad y Estado, especificando las relaciones causales entre lo que demanda el Estado y la Sociedad, con nuestra habilidad como institucin para ejecutar procesos internos con criterios de calidad, apoyndonos en las competencias y conocimiento de nuestro recurso humano y tecnologa. MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA PRIVADA

Marco general para formular estrategias

Incluye: 1. La fase de entrada de datos, para lo cual se utilizan las siguientes herramientas: a. Matriz de factor externo b. Matriz de factor interno c. Matriz de perfil competitivo La fase de generacin de opciones, para lo cual se utilizan las siguientes herramientas: a. Matriz FODA b. Matriz PEEA c. Matriz BCG d. Matriz IE e. Matriz de La gran estratgia La fase de decisin, para lo cual se utilizan la siguiente herramienta: a. Matriz cuantitativa de planificacin estratgica

2.

3.

Matrices
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MEFE MPC MEFI FODA MPEEA MBCG MIE MGE MCPE

- Matriz de Evaluacin de Factores Externos (Anlisis de la industria) - Matriz del Perfil Competitivo (Anlisis de la industria) - Matriz de Evaluacin de Factores Internos - Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas - Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin - Matriz del Boston Consulting Group - Matriz Interna y Externa - Matriz de la Gran Estrategia - Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica

Matriz de Ansoff
1. Penetracin en el mercado. Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. a) Aumento del consumo por los clientes/usuarios actuales. - Mayor unidad de compra - Menor vida til del producto - Nuevos usos del producto - Incentivos econmicos para aumentar el consumo b) Captacin de clientes de la competencia - Publicidad - Promocin c) Captacin de no consumidores actuales. - Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba - Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos segmentos de consumidores o usuarios. - Nuevos usos del producto. 2. Desarrollo del mercado. Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos. a) Apertura de mercados geogrficos adicionales - Expansin regional - Expansin nacional - Expansin internacional b) Atraccin de otros sectores del mercado. - Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros sectores del mercado. - Aperturas de nuevos canales de distribucin. - Publicidad en otros medios. 3. Desarrollo del producto: Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. a) Desarrollo de nuevos valores del producto. - Modificaciones (de color, movimiento, sonido, sabor, olor, forma, modelo). - Ampliaciones (Ms fuerte, ms largo, ms grueso, valor extra). - Disminuciones (Ms pequeo ms corto, ms ligero). - Sustitucin (otros ingredientes, otro proceso, otra potencia). - Remedado (otros patrones, presentacin, componentes). - Combinacin (mezcla, surtido, montaje, fines, ideas). b) Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas) c) Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaos. 4. Diversificacin. La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimiento intensiva.

Matriz axiolgica
Las personas somos diferentes, todos pensamos de manera distinta el uno del otro. La axiologa es la ciencia que estudia como pensamos. En especfico, la axiologa estudia como las personas determinan el valor de las cosas. El valuar es asignar prioridades. Es escoger algo en lugar de otra cosa. Es pensar

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en las cosas en relacin a las dems y decidir cul es mejor. Es decidir lo que es bueno. La gente asigna valor de acuerdo a patrones consistentes individuales y nicos que componen su estructura de valores. Todas las decisiones de negocios se basan en valores. La fase de bsqueda de valores del proceso de planeacin estratgica aplicada requiere de un examen profundo de los valores personales, los valores organizacionales, la filosofa operativa, la cultura de la organizacin y los grupos de inters. El plan estratgico debe ser congruente con los valores de la compaa. La bsqueda de los valores en la planeacin estratgica involucra un examen profundo de los siguientes elementos: 1. los valores personales del equipo de planeacin 2. los valores de la organizacin como un todo 3. la filosofa operativa de la organizacin 4. la cultura de la organizacin 5. los grupos de inters de la organizacin El examen de cada uno de estos elementos se fundamenta en el anlisis del elemento anterior, cada examen puede ser amenazador para los miembros del equipo de planeacin y como consecuencia, consumir bastante tiempo. A menudo estos elementos son los que requieren el mximo grado de competencia por parte del facilitador. Valor puede definirse como la creencia perdurable en la que una forma especfica de conducta o condicin final de existencia se prefiere, personal o socialmente, a un modo opuesto o invertido de conducta o condicin final de existencia Un sistema de valores es una organizacin perdurable de convicciones concernientes a modos preferibles de conducta o condiciones finales de existencia. Es decir los valores llevan a considerar algunas metas o finalidades como legtimas o correctas y otras como ilegtimas o incorrectas. Tambin llevan a considerar ciertas formas de alcanzar dichas metas o medios como apropiadas o justas y otras como inapropiadas o injustas. Como estos valores se encuentran profundamente arraigados en el sistema de creencias de las personas, son relativamente invariables. Esta organizacin perdurable de convicciones determina lo que individuos y compaas consideran como un comportamiento apropiado o inapropiado. Los sistemas de creencias o valores determinan las normas o estndares de accin en las empresas. Una forma de superar estas divergencias en los valores implica la utilizacin de una matriz de 2 x 2 con las diferencias en los valores a lo largo del eje horizontal y la naturaleza de las consecuencias en el eje vertical. VALORES Similares Diferentes 1 2 3 4

CONSECUENCIAS ORGANIZACIONALES

Productiva improductiva

Cuando los individuos comparten valores similares y esta congruencia tiene consecuencias productivas (cuadrante 1), todo est bien. Cuando se presentan diferencias de los valores y estas tienen consecuencias productivas (cuadrante 2), entonces el proceso de superarlas debe concentrarse en estas consecuencias positivas en vez de hacerlo en las discrepancias. Por ejemplo, en una fbrica el gerente de produccin presiona por la obtencin de resultados mientras el gerente de calidad insiste en el logro de la misma. La tensin creativa de este dilogo debe incrementar tanto la productividad como la calidad, contando que estas diferencias no se tomen en forma personal el conflicto se maneje en forma efectiva. Valores similares pueden tener consecuencias improductivas (cuadrante 3), un acuerdo sobre como mitigar riesgos o evitar conflictos por intercambio de opiniones puede tener efectos negativos en trminos del desarrollo de la innovacin en la empresa. Cuando existen diferencias profundas en los valores, las cuales tienen consecuencias organizacionales improductivas (cuadrante 4) y no se pueden resolver de alguna manera, la nica solucin sera cambiar a los participantes involucrados. La organizacin como sistema social, contiene relaciones sociales que identifican a los individuos y definen las caractersticas axiolgicas de las instituciones. La cultura, como elemento principal de dicho proceso, constituye el eslabn inicial donde se define la filosofa organizacional que guiar la visin, misin y objetivos corporativos. La cultura est constituida por aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratados por un grupo y que sirven para ensear a los nuevos miembros la va correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas. La cultura est definida por tres factores bsicos: factores de personalidad, factores simblicos y factores de comunicacin. Los factores de personalidad lo constituyen los valores, actitudes, creencias, etc. Los

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factores simblicos se encuentran, entre otros, las historias, los ritos, los hroes y mitos. En torno a los factores de comunicacin se tienen: el lenguaje, las metforas y el mensaje de los sitios fsicos. Los valores constituyen los principios ideales que sirven de gua a los miembros de la organizacin para basar sus juicios y guiar su conducta y, por ende, la orientacin bsica de la organizacin. Esta filosofa cultural ser el marco de referencia donde los individuos, los grupos y la organizacin total, regirn sus acciones dentro de una determinada escala de valores. Para la realizacin de dicha escala de valores, la matriz axiolgica constituye una gua vlida. Una matriz axiolgica cumple los siguientes requisitos: a. b. Definir los valores y principios corporativos (honestidad, respeto, rentabilidad justa, etc.) Posterior a ello deben identificarse los grupos de inters de la organizacin. Un grupo de inters son aquellas personas o instituciones con las cuales interacta la entidad en la consecucin de sus objetivos y metas primordiales (el Estado, la sociedad, el cliente, el accionista, etc.) Luego de realizar los puntos anteriores, se procede a elaborar la matriz propiamente dicha. En una tabla de doble entrada, por un lado se colocan horizontalmente los grupos de inters, y del lado vertical los principios o valores previamente definidos, el resultado de la combinacin de ambas, definirn los principios corporativos a regir en toda la organizacin.

c.

MATRIZ AXIOLOGICA VALORES

Accionistas

GRUPOS DE INTERES
Gerentes Empleados Clientes Proveedores

% Total

RESPETO Y ETICA RENTABILIDAD HONESTIDAD RESPONSABILIDAD PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD INNOVACION

% Total

VALORES
A. FRENTE A TODOS 1. Liderazgo y Autoridad 2. Etica y Transparencia 3. Honestidad y lealtad 4. Responsabilidad social 5. Vocacin de servicio al cliente B. FRENTE A LA EMPRESA 1. Actitud proactiva 2. Creatividad e innovacin 3. Eficiencia y Calidad

GRUPOS DE INTERES
Accionistas Gerentes Empleados Clientes Proveedores

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4. Seguridad 5. Comunicacin y trabajo en equipo

MATRIZ AXIOLOGICA Manifestacin en las personas y la corporacin

FUERO INTERNO (moral) Percepcin/pensamiento/creencias/ideas/ mitos/ Paradigmas/actitudes
Manifestacin Pasiva
Valor Empata o inters por el valor Anti-valor Apata o desinters por el valor Empata o inters en el anti-valor

FUERO EXTERNO (tico) Conducta/comportamiento/rito/ Costumbre/actitudes

Manifestacin Pasiva
Valor Abstinencia de violar las normas* que tutelan el valor Anti-valor Omisin de la conducta debida segn normas* que tutelan el valor

Manifestacin Activa
Valor Formacin en el valor Anti-valor Formacin en el antivalor

Manifestacin Activa
Valor Vivencia plena del valor Anti-valor Vivencia plena del anti-valor

Matriz BCG
La Matriz de crecimiento - participacin , conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970, es una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa, sin embargo por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera una herramienta de dicha disciplina. La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. Permitiendo a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios. Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. A partir de esta clasificacin surgen elementos para gestionarlas. As una de las variables de la matriz es el crecimiento del mercado y la otra la participacin de la empresa en el mismo. Con esto se dan cuatro situaciones: a) Gran crecimiento y Gran Participacin de Mercado. b) Gran crecimiento y Poca Participacin de Mercado. c) Poco Crecimiento de Mercado y Gran participacin y d) Poco crecimiento de mercado y poca participacin de mercado. Entonces, si el mercado est creciendo hay que invertir dinero para mantener la posicin y mucho ms para crecer. Esto hace que las ganancias sean pocas pero que crezca el volumen de negocio. Cuando el mercado se estabiliza las ganancias son grandes. Al caso b) Se le conoce como incgnita, ya que no se sabe bien qu puede pasar con ese negocio y la clave est en que necesita mucho dinero para funcionar. Al caso a) se le conoce como estrella. Precisa dinero pero genera dinero as que bsicamente precisa buena gestin.

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Un mercado estable en su crecimiento es predecible y fcil de administrar. Pero estabilidad implica tambin que no hay sorpresas excelentes, ni grandes oportunidades. As el caso c) se conoce como vaca lechera, ya que sin invertir mucho dinero ni gestin se generan grandes cantidades de ingresos. En s las empresas con muchos negocios financian todos sus otros negocios con este tipo de negocios. Al caso d) se le llama perro, y es un negocio que no presenta muchas posibilidades, en general las empresas tienden a deshacerse de este tipo de negocios. El beneficio que aporta la matriz BCG es que evala las cuestiones del flujo de caja, analiza las caractersticas de la inversin e identifica las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin. La empresa buscar contar con un portafolio de Estrellas. Dentro de las limitaciones de la Matriz BCG podemos mencionar que en primer lugar que los productos como estrella, interrogacin, vaca o perro es una simplificacin extrema, muchas UEN se quedan en el medio de la matriz, lo que dificulta la definicin de la estrategia a usar. No refleja el crecimiento de las UEN o del mercado en el tiempo (enfoque esttico). Las decisiones no se pueden tomar slo con la participacin relativa de la UEN y el crecimiento del mercado, hay otras variables adicionales que es importante considerar. LA UEN ESTRELLA Presenta grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento. Requiere de mucho efectivo para mantener su competitividad. Reinvierte utilidades para acaparar a los nuevos consumidores. Es lder del mercado. Aplica estrategias agresivas: - Integracin (Adelante, Atrs, Horizontal) - Intensivas (penetracin de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto) SIGNO DE INTERROGACIN Presenta crecimiento rpido pero mrgenes de utilidad bajos. Requiere de mucho efectivo. No han logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competido. La alternativa es invertir o deshacerse de la UEN. Estrategias: - Intensivas: (penetracin de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto) - Factor clave: diferenciacin VACAS Genera ms efectivo del que necesita para mantener su participacin en el mercado. Realiza negocios en industrias maduras Posicin slida en el mercado Alta lealtad de marca de sus clientes Costos de mercadotecnia bajos Ordear el exceso de efectivo para las otras categoras que as lo requieran Estrategias: - Diversificacin - Desarrollo de producto Mercado maduro, genera pocas utilidades o prdidas Bajo posicionamiento en el mercado Bajo o nulo potencial de crecimiento No invertir mucho en esta categora Maximizar ganancias reduciendo gastos Posible eliminacin Estrategias: - Defensivas (Atrincheramiento, Desprendimiento o Liquidacin)

PERRO

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Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica MCPE

Esta matriz determina el atractivo relativo de las diversas estrategias, basndose en la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El juego de estrategias incluidas constituye una serie y la evaluacin se realiza slo a nivel de cada serie. Esta tcnica indica de manera objetiva cuales son las mejores estrategias alterantivas. Usa la informacin de las etapas 1 y 2 La columna de la izquierda contiene los factores clave internos y externos (de la etapa 1). La hilera superior consta de las estrategias alternativas viables (de la etapa 2). No todas las estrategias sugeridas en la etapa 2 se deben evaluar aqu.

Limitaciones: Requiere de intuicin de los actores. Analiza solo estrategias de la misma serie. La tcnica es tan buena como lo hayan sido las anteriores. Aspectos positivos: No limita el numero de estrategias a evaluar. Puede ser una matriz secuencial en series de estrategias. Integra factores internos, externos para la toma de decisiones.

PROCESO:
Paso 1: Elaborar lista de oportunidades y amenazas y de fortalezas y debilidades (informacin obtenida de EFE y EFI). Incluir mnimo 10 factores de xito crtico externos y 10 factores de xito crtico internos. Paso 2: Asignar valores a cada factor externo e interno (valores idnticos a los de EFE y EFI). Se ubican en una columna vertical al lado derecho de los factores externos e internos. Paso 3: Examinar las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identificar las alternativas de estratgicas que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas. Paso 4: Determinar puntajes del grado de atraccin (PA), estos puntajes se establecen examinando cada factor clave y planteando la pregunta afecta este factor la seleccin de las estratgicas?

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Ante una respuesta positiva, las estratgicas deben compararse en relacin con ese factor clave. Ante una respuesta negativa, no se asignan puntajes al grado de atraccin

El rango de los puntajes vara de 1= sin atractivo; 2= algo atractivo; 3= mas o menos atractivo y 4= muy atractivo Paso 5: Calcular los puntajes totales del grado de atraccin (PTA), se obtienen multiplicando los valores (paso 2) por los puntajes del grado de atraccin (paso 4) en cada columna. Estos puntajes totales indican el grado relativo de atraccin de cada estratgica alternativa considerando solo el factor de xito crtico externo o interno adyacente. Paso 6: Calcular la suma del puntaje total del grado de atraccin (SPTA) , en esta suma los puntajes altos muestran cul es la (s) estratgica (s) ms atractiva (s) considerando todos los factores externos e internos relevantes.

Matriz de evaluacin de los factor externos (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una

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respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

Tabla: Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos

Factores determinantes del xito
Oportunidades 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y el Per va a fomentar el crecimiento de las exportaciones peruanas 2. Los valores de capital son saludables 3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao 4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques biodegradables 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto Amenazas 1. El mercado japons est cerrados para algunos productos del Per 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 3. La repblica de Rusia no es polticamente estable 4. El apoyo estatal para las empresas est disminuyendo 5. Las tasas de desempleo estn subiendo .08 .06 .11 .14 .09 .10 .12 .07 .13 .10 3 2 1 4 4 2 4 3 2 1 .24 .12 .11 .56 .36 .20 .48 .21 .26 .10

Peso

Peso CalifiPondecacin rado

Total

1.0 0

2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

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Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la

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matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados. La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas mas importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para I y D y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa esta arriba de la media.

Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos

Factores crticos para el xito
Fuerzas 1. Razn presente que subi a 2.52 2. Margen de utilidad subi a 6.94 3. La moral de los empleados es alta 4. Sistema nuevo de informtica 5. La participacin del mercado ha subido a 24% Debilidades 1. Demandas legales sin resolver 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 3. Falta de sistema para la administracin estratgica 4. El gasto para I y D ha subido el 31% 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces Total .05 .15 .06 .08 .06 1.00 2 2 1 1 1 .10 .30 .08 .08 .06 2.80 .06 .16 .18 .08 .12 4 4 4 3 3 .24 .64 .72 .24 .36

Peso

Calificacin

Total ponderado

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin. .

Matriz de la Estrategia Principal MEP

Es una herramienta para formular alternativas de estrategias. Presenta cuatro escenarios y dos dimensiones de evaluacin: Posicin competitiva y Crecimiento del mercado.

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Cuadrante I: Excelente posicin estratgica. Concentracin en Mercados Actuales y productos. Toma riesgos agresivos cuando es necesario. Cuadrante II: Evaluar el acercamiento actual seriamente. Cmo cambiar para mejorar competitividad. Rpido crecimiento de mercado requiere estrategias intensivas. Cuadrante III: Competir en Industrias de lento crecimiento. Dbil posicin competitiva. Rpidos cambios drsticos. Indicada reduccin de costos y activos (Enajenacin) Cuadrante IV: Fuerte posicin competitiva. Lento crecimiento de la industria. Diversificacin indicada para generar ms reas de crecimiento.

Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin MPEEA

La matriz PEEA tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa.

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Matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Compaa Muestra Peso CalifiPeso cacin Ponde. 0.20 3 0.6 0.02 0.40 0.10 0.10 1.00 1 2 4 3 0.2 0.8 0.4 0.3 2.3 Competidor 1 Peso CalifiPonde. cacin 2 0.4 4 1 3 3 0.8 0.4 0.3 0.3 2.2 Competidor 2 Peso CalifiPonde. cacin 2 0.4 1 4 3 3 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8

Factores crticos para el xito Participacin en el mercado Competitividad de precios Posicin financiera Calidad del producto Lealtad del cliente Total

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor Fuerza. (2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organizacin. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este captulo puede ser usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es ms formal en las pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas varan inmensamente de un pas a otro.

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Matriz de vulnerabilidad
Evento Cierto Altamente Probable Muy Probable Probable Indeterminado Improbable Muy Improbable Altamente Improbable Imposible Rango de Probabilidad P=1 0.995 < P < 1 0.95 < P < 0.995 0.7 < P < 0.95 0.3 < P < 0.7 0.05 < P < 0.3 0.005 < P < 0.05 0 < P < 0.005 P=0

A partir de las probabilidades de fallas estimadas en el sostenimiento de la competitividad, para cada modo de falla, se construye la denominada Matriz de Vulnerabilidad, donde se indica los valores de probabilidad que sern utilizados en los rboles de eventos de contencin.

Matriz FODA (SWOT)

Toda organizacin tiene fortalezas y debilidades. Ninguna organizacin tiene las mismas fuerzas y limitaciones. Las fortalezas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos y estrategias. Estas se definen con la intencin de capitalizar las fortalezas internas y superar las debilidades. En el anlisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, pero en lugar de listarlos en trminos de percepciones de los directivos, se busca efectuar un anlisis ms estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyan a la formulacin de las estrategias. El FODA es una tcnica que permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del entorno externo y el entorno interno: constituye un anlisis combinado del macroambiente y el microambiente. Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organizacin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas. Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa y recursos financieros que padece la organizacin, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno social y no le permiten defenderse de las amenazas. Las oportunidades son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se suplen determinadas condiciones en el mbito de la organizacin. Las amenazas son aquellos factores externos que estn fuera de nuestro control y que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin.

El anlisis FODA se puede sintetizar en cinco pasos. Si estos se cumplen satisfactoriamente permitirn la elaboracin de objetivos estratgicos. PASO 1: Formulacin de planteamientos sobre el macro y microambiente. PASO 2: Ordenamiento de la informacin de acuerdo a grandes ideas-fuerza. PASO 3: Priorizacin, jerarquizacin y codificacin, de las ideas-fuerza, segn su importancia relativa. PASO 4: Dinmica de la matriz, vinculando la informacin desde el sector interno hacia el externo. PASO 5: Seleccin de los objetivos estratgicos.

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Plantilla de anlisis FODA fortalezas debilidades

Ventajas de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? PUV's propuesta nica de ventas? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing alcance, distribucin, awareness? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamientol? Cobertura gerencial, sucesin?

Desventajas de la propuesta? Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputacin, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Efectos sobre las actividades principales,
distraccin?

Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivacin, compromiso, liderazgo? Acreditacin, etc? Procesos y sistemass, etc? Cobertura gerencial, sucesin?

oportunidades

amenazas

Desarrollos del mercado? Vulnerabilidades de los competidores? Tendencias de la industria o de estilo de vida? Desarrollos tecnolgicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados, verticales, horizontales? Mercados objetivo nicho? Geografa, exportacin, importacin? Nuevas propuestas nicas de venta? Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc? Desarrollo de negocios o de productos? Informacin e investigacin? Sociedades, agencias, distribucin? Volmenes, produccin, economas? Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

Efectos polticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollos de TI? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologas, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstculos enfrentados? Debilidades no superables? Prdida de personal clave? Respaldo financiero sostenible? Economa local o extranjera? Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

Ejemplo de anlisis FODA Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que histricamente haba dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis FODA, es para la empresa crear una nueva compaa propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo desarrollados

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fortalezas Control y direccin sobre las ventas al cliente final Producto, calidad y confiabilidad del producto Mejor desempeo del producto, comparado con competidores Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto Capacidad ociosa de manufactura Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final Lista de clientes disponible Capacidad de entrega directa Mejoras continuas a los productos Se puede atender desde las instalaciones actuales Los productos tienen la acreditacin necesaria Los procesos y la TI se pueden adaptar La gerencia est comprometida y confiada

debilidades La lista de clientes no ha sido probada Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores Seramos un competidor dbil Poca experiencia en mercadeo directo Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero Necesidad de una mayor fuerza de ventas Presupuesto limitado No se ha realizado ninguna prueba An no existe un plan detallado El personal de entrega necesita entrenamiento Procesos y sistemas El equipo gerencial es insuficiente

oportunidades Se podran desarrollar nuevos productos Los competidores locales tienen productos de baja calidad Los mrgenes de ganancia sern buenos Los clientes finales responden ante nuevas ideas Se podra extender a otros pases Nuevas aplicaciones especiales Puede sorprender a la competencia Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedores

amenazas Impacto de la legislacin Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes Riesgo para la distribucin actual La demanda del mercado es muy estacional Retencin del personal clave Podra distraer del negocio central Posible publicidad negativa Vulnerabilidad ante grandes competidores

Ejemplo de matriz FODA: Amazon.com

AUTOR: deGerencia.com Redaccin

Sobre la empresa Amazon.com es una empresa de comercio electrnico, basada en Seattle, Washington (Estados Unidos). Aunque comenz vendiendo libros, actualmente comercializa una amplia gama de productos, entre los cuales estn msica, video, ropa, juguetes, joyas, artculos electrnicos y ms. Adems de operar en Estados Unidos, tiene websites en otros mercados como Canad, Francia, Alemania, Japn y Reino Unido. En el ao 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones. Cuenta con unos 26 millones de clientes. Forma parte de las Fortune 500. Anlisis FODA FORTALEZAS DEBILIDADES

Reconocimiento de marca: la marca Amazon

es sinnimo de ventas en lnea y de servicio orientado al cliente

Estrategia basada en bajos precios: el mayor

incentivo de la empresa son sus bajos precios; aunque estos han logrado su propsito, es posible que los clientes sean atrados a otras tiendas que provean mayores o mejores incentivos.

El modelo de negocio: tiene la posibilidad de

aumentar sus ventas (en $ y unidades) sin necesidad de grandes aumentos en sus costos directos

Complejidad del negocio: al aumentar la

variedad de productos y el alcance geogrfico,

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 Diversificacin: la variedad de productos que

vende y de mercados geogrficos que atiende le confiere una gran estabilidad

se hace ms compleja la distribucin

Crecimiento: el crecimiento de la empresa, si

se excluyen eventos especiales (como los lanzamientos de Harry Potter), no son impresionantes

Evolucin del negocio: durante los ltimos

aos, se ha reinventado continuamente, mejorando constantemente su propuesta de valor

Costo de envo: durante algn tiempo, la

empresa ha ofrecido envo gratis, para ganar clientes; esta estrategia resulta costosa y no necesariamente sostenible AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Aumentar la pre-venta: la pre-venta de

artculos (los clientes pagan antes de estar disponible y meses antes de que tengan que pagarle al proveedor), resulta un gran negocio que puede incrementarse

Creciente competencia: el segmento de

comercio electrnico evoluciona rapidamente y es altamente competido. Empresas como eBay y Walmart son amenazas a corto plazo

Estrategia multi-proveedor: incluir tiendas de

terceros (como Circuit City, Toys R US y Office Depot), le permite agregar gran cantidad de productos, mejorar su propuesta de valor, y reforzar su marca

Riesgo de inventario: para cumplir con sus

tiempos prometidos de entrega, la empresa tiene que mantener un inventario importante. Esto la pone en riesgo ante cambios en la demanda y ciclos de producto

Servicios Web: el servicio AWS, mediante el

cual permiten a terceros desarrollar aplicaciones para su plataforma tecnolgica, le permite innovar constantemente sin grandes inversiones

Desempeo bajo presin: la empresa tiene

que justificar el "precio agresivamente alto" que le asignan los mercados financieros

Mercados internacionales poco

desarrollados: el aumento acelerado del uso de internet y de banda ancha en otros pases (incluyendo aquellos en los que ya tiene presencia) le permitir seguir creciendo internacionalmente

Estrategias-tipo Maxi - Maxi (Fortalezas con Oportunidades) Estrategias-tipo Mini Maxi (Debilidade s con Oportunidades) Estrategias-tipo Maxi Mini (Fortalezas con Amenazas) Estrategias-tipo Mini - Mini (Debilidades con Amenazas)

Matriz interna y externa MIE

A la matriz IE, como la matriz BCG tambin se le llama matrices de cartera. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje de las x y los totales ponderados del EFE en el eje de las y.

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Mejora continua
Proceso que implica una secuencia de acciones y pasos integrados para ir incrementando la calidad de los resultados de la Institucin a fin de generar respuestas oportunas que satisfagan las necesidades y expectativas de los usuarios internos y externos, permitiendo as elevar la pertinencia social de la Universidad.

Metas
Para aproximarse a la Visin se requiere establecer metas especficas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Son importantes porque: - proporcionan un sentido de direccin - permiten enfocar nuestros esfuerzos, concentrando el uso de nuestros escasos recursos en funcin de ciertas prioridades. - guan nuestros planes y decisiones - ayudan a evaluar nuestro progreso. Las metas medibles, con cantidades, montos y fechas especficas permite medir el desempeo y evaluar los progresos. Son una parte esencial del control.

Mtodo Delphi
Collaborative estimating or forecasting technique that combines independent analysis with maximum use of feedback, for building consensus among experts who interact anonymously. The topic under discussion is circulated (in a series of rounds) among participating experts who comment on it and modify the opinion(s) reached up to that point ... and so on until some degree of mutual agreement is reached. Also called delphi forecasting.

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delphi method is in the Decision Making, Problem Solving, & Strategy, Planning & Scheduling and Statistics, Mathematics, & Analysis subjects. delphi method appears in the definitions of the following terms: futurology, delphi forecasting, forecasting, and consensus-based forecast

Microambiente o microentorno
Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en s, segn Philip Kotler tambin los competidores, intermediarios, clientes y pblicos. A partir del anlisis del Microambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa. Est compuesto por:

Proveedores Intermediarios de la mercadotecnia Clientes Competidores Oportunidades y amenaza ambiental Participacin de mercado y competencia Posicionamiento o participacin Competencia o ventaja diferencial

Misin
Es un enunciado corto que describe el propsito fundamental y la razn de existir de una empresa, dependencia, entidad o unidad administrativa; define el beneficio que pretende dar y las fronteras de responsabilidad, as como su campo de especializacin. La definicin de la Misin es el paso ms importante del proceso de planeacin. Una declaracin de misin efectiva sirve de fundamento a las principales decisiones estratgicas. La aplicacin principal de la misin es servir como una gua interna para quienes toman las decisiones importantes, y para que todos los planes puedan ser alineados en funcin a la Misin y puedan ser evaluados en su compatibilidad con la misma. En lo externo, la misin constituye una plataforma de comunicacin dirigida hacia los clientes y grupos interesados. Una correcta declaracin de misin permite: Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda la organizacin. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes que tome el equipo directivo, as como las otras unidades de la organizacin. Obtener el compromiso de todos los trabajadores a travs de una comunicacin clara de la naturaleza y el concepto que forman la razn de ser de la organizacin.

Atraer la comprensin y el apoyo de personas externas que sean importantes para el xito de la organizacin. La formulacin de la misin es determinante para la continuacin del proceso de elaboracin del plan estratgico, ya que tiene repercusiones sobre: El anlisis de las fortalezas, debilidades y amenazas. oportunidades,

La seleccin de los objetivos estratgicos. El diseo de la estructura organizativa.

Elementos que definen la Misin 1. El concepto de la organizacin. Quines somos? - Identidad y legitimidad a nuestra existencia. 2. La naturaleza de sus actividades. Qu hacemos, que buscamos y porque?

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- Grandes objetivos que orientan nuestro trabajo. Cambios que queremos realizar en la realidad en la cual trabajamos. - Sustentacin de la razn del porque lo hacemos. 3. La razn de ser de su existencia. Por qu nosotros? - Reconocimiento social que otorga legitimidad a nuestra accin. 4. La gente a la que sirve. Para quines trabajamos? - Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos. 5. Sus principios y valores fundamentales. - Cualidades que singularizan nuestro trabajo

Modelos deterministas
Son aquellos en los que cada variable y parmetro puede asignarse a un nmero fijo definido, o a una serie de nmeros fijos, para una serie dada de condiciones. A veces no son fciles de tratar.

Modelos probabilsticos (estocsticos)

Se introduce el principio de incertidumbre. Las variables o parmetros utilizados para describir las relaciones entrada-salida y la estructura de los elementos (y las restricciones) no son conocidos con precisin. Las aproximaciones estadsticas tienen la ventaja de ser ms simples en algunos casos, as como de revelar caractersticas de procesos de polimerizacin no descubiertos por aproximaciones pobres de tipo determinstico. Por otro lado, tiene la desventaja de carecer de realidad en la aproximacin del balance de masa. Frecuentemente, las tcnicas estadsticas no trabajan en trminos de variable frente a tiempo.

Modelos prospectivos
La Prospectiva nos anuncia que la empresa o la regin no requieren ni padecer, ni sobrellevar ni soportar el futuro sino que podemos construirlo desde el presente. Igualmente nos demuestra que las organizaciones que han analizado el lugar que pueden ocupar en el futuro son ms competitivas que quienes no lo han hecho. As, mientras las primeras se anticipan a la realizacin de los hechos las segundas son sorprendidas y atropelladas por estos mismos acontecimientos. El anlisis prospectivo de la empresa permite abordar el futuro de dos maneras: Primero estudiando las tendencias de la empresa, con lo cual se puede identificar el futuro probable. Segundo reconociendo otros futuros posibles en donde se podra tambin encontrar. De modo que, precisando las diferentes alternativas de futuro tengamos ms criterios para escoger la que ms nos convenga e iniciemos su construccin desde el presente. Estas conjeturas de futuro se llaman "escenarios", los cuales no permitiran leer la realidad sino despus de haber examinado los "actores sociales" que intervienen en el comportamiento de la empresa, por ejemplo: el estado, los competidores actuales y potenciales, los proveedores actuales y potenciales, el usuario actual y potencial etc. De hecho, el futuro no ocurre inexorablemente sino como resultado del ejercicio del poder de los "actores sociales". Con estos planteamientos, la prospectiva facilita a la empresa abordar los grandes retos que el futuro plantea a los medios de produccin de bienes y servicios en el planeta y, obviamente, anticiparse a ellos. Estos retos son: La globalizacin de todas las actividades humanas, la generacin de una cada vez mayor competitividad. La debilidad constante del estado-nacin y su disyuntiva de ser proveedor de bienestar o permitir que esta funcin la cumplan las leyes del mercado. El papel relevante de la sociedad civil como nuevo actor social. La importancia cada vez mayor del conocimiento como generador de mayor valor agregado. El desplazamiento del espacio fsico por el "espacio virtual" y el impacto de la "sociedad de la informacin". Frente a estos retos la empresa tiene que decidir entre anticiparse y construir su futuro o permitir que otros se lo construyan. La siguiente es una visin general del Modelo Prospectivo con sus resultados y referencias a las tcnicas que se pueden emplearen cada caso. Etapas - Resultados - Tcnicas.

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1.

Precisin de tendencias, factores de cambio y caractersticas del entorno. Reconocimiento de la situacin actual y de las condiciones potenciales del tema que se est estudiando. Matriz Dofa-rbol de Competencias de Marc Giget. Identificacin de "variables estratgicas". Deteccin de los componentes ms importantes y ms gobernables del tema. Igo (Importancia y Gobernabilidad)-Anlisis Estructuralbaco de Rgnier. Deteccin del comportamiento de los Actores Sociales Descripcin del poder que manejan y de las posibles jugadas de los Actores Sociales. Juego de Actores Estimativo y Diseo de Escenarios. Obtencin de un escenario probable, de varios escenarios alternos y de un "escenario apuesta". Delphi-baco de Rgnier. Sistema de Matrices de Impacto Cruzado. Anlisis Morfolgico-Ejes de Peter Schwartz. Estrategias para lograr el escenario apuesta. Diseo de objetivos, deteccin de acciones. Igo (Importancia y Gobernabilidad)-baco de Rgnier. Anlisis Multicriterios. rboles de Pertinencia.

2.

3.

4.

5.

Necesidades del cliente

Las necesidades de los clientes son los deseos, aspiraciones o ansias que se pueden satisfacer mediante los atributos o caractersticas de un producto, esto es, un bien o servicio. Por ejemplo el ansia de una persona por algo dulce puede satisfacerse con una caja de chocolates Godiva, un bote de helado, una barra de chocolate snickers o una cuchara de azcar. Dos factores determinan que producto elige un cliente para satisfacer estas necesidades: (1) el Precio del producto y (2) la manera como el producto se diferencia de otros del mismo tipo.

Nuevas empresas internas

Las nuevas empresas internas (NEI) son una de las tres formas que se utilizan a nivel corporativo para ejecutar la estrategia. Las otras dos formas son las adquisiciones y las empresas conjuntas. Las NEI se utilizan para ejecutar estrategias a nivel corporativo, cuandos una compaa cuenta con un conjunto de capacidades valliosas (recursos y habilidades) en sus negocios existentes, el cual puede apalancarse o recombinarse para entrar al rea del nuevo negocio. Las empresas que siguen una diversificacin relacionada o cercanamente relacionada a sus reas de mayor potencial tecnolgico tienden a favorecer la formacin de NEIs como una estrategia de entrada. Ciertas innovaciones que ocurren al interior de la empresa generan el desarrollo de productos nuevos, no considerados en el origen. Para su produccin y lanzamiento al mercado se decide una estrategia que implica la creacin de una nueva empresa, como parte del sistema corporativo, que aprovecha el potencial tecnolgico para explotar un mercado especial inusitado. A pesar de la popularidad las NEI tienen un alto grado de fracasos, las explicaciones que se dan para la relativamente alta tasa de fracasos son: 1. Estn entrando al mercado en una escala demasiado pequea 2. La deficiente comercializacin del producto de la empresa nueva 3. La deficiente administracin corporativa del proceso empresarial.

Objetivos
Establecen, con mayor precision y detalle que la Misin, que es lo que se busca y los resultados que deben alcanzar. En las metas los objetivos son cuantificados.

Objetivos estratgicos

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El cuarto componente del proceso de planeamiento estratgico consiste en la determinacin de objetivos y la seleccin de estrategias. De lo que se trata es de elegir una estrategia fundamentada en las fortalezas de la organizacin y que corrija sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. La esencia de los procesos de seleccin de objetivos, sin embargo, es la incorporacin dentro del anlisis FODA de la comparacin con los competidores. En primer lugar, es necesario precisar qu entendemos por objetivos estratgicos y qu criterios debemos manejar al momento de formularlos. Aqu es importante resaltar que los objetivos estratgicos son aquellos que contribuirn al logro de la misin y visin de la Institucin. Los objetivos estratgicos son los cambios, modificaciones o efectos que debemos alcanzar en el mediano y largo plazo en nuestra organizacin o en la realidad en la que intervenimos para el logro de la visin. Se deber tener en cuenta las capacidades internas de la organizacin para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas que se presenten en el entorno social, tal y como se hizo en el anlisis FODA. Estos cambios se pueden conseguir a partir de la ejecucin de una serie de acciones centrales, que en el nivel de la planificacin en la cual nos encontramos adquieren una connotacin de carcter estratgico. La pregunta central que debemos plantearnos al momento de formular los objetivos estratgicos, de acuerdo a nuestras capacidades organizacionales: qu deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos? En la matriz FODA se seleccionaron las principales fortalezas y debilidades relativas al microambiente y las oportunidades y amenazas del macroambiente. Concluida esta tarea, el siguiente paso es la priorizacin y jerarquizacin de cada uno de las ideas fuerza identificadas en dicha matriz. Entendemos por Priorizacin la eleccin de las ideas fuerza ms importantes de cada subsector a nivel del macro y microambiente que servirn de base para la formulacin de los objetivos estratgicos. En esta etapa desaparecen los subsectores y slo se trasladan a la nueva matriz las ideas fuerzas a nivel de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. La jerarquizacin hace referencia al ordenamiento en un rango de mayor a menor importancia de las ideas fuerza priorizadas en la matriz FODA. Estas ideas fuerza constituyen los OBJETIVOS ESTRATEGICOS, estas pueden surgir de las Areas de Resultados Clave (ARC)

AREAS DE RESULADOS CLAVE

Corporativos
Planes estratgicos Innovacin Desempeo financiero Salud y cultura organizacional Salud financiera Imagen corporativa Posicin estratgica en el mercado Servicio Calidad

Marketinhg/ventas
Ventas Estrategias de marketing Desempeo de marketing Penetracin en el mercado Nuevos productos Precios Margen de contribucin Distribucin Satisfaccin del cliente

Manufactura
Volumen unitario Nivel de servicio Abastecimiento de materiales Costos Eficiencia Seguridad Calidad Capacidad

RR.HH.
Habilidad de la gerencia Actitud/Moral Relaciones laborales Adecuacin del personal Compensacin/salarios Plan de sucesin Entrenamiento Reclutamiento Seguridad Cumplimiento

Finanzas
Costo de capital Cuentas por cobrar Reportes oportunos/calidad Disponibilidad de capital Nivel de deuda mal invertida Estructura de capital/ endeudamiento patrimonial

Perfil de respuesta del competidor

Se forma a partir de la suma de los siguientes componentes: objetivos futuros, supuestos, estrategia actual y capacidades,

permiten crear un perfil de la forma probable en que responder un competidor.

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Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayora de los modelos de Gestin integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestin: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. Tambin denominada "Crecimiento y Apredizaje", "Recursos estratgicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc. La BASE, las races, los cimientos organizativos han de consolidarse en este mbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organizacin. Tambin, aspectos como la Tecnologa, las Alianzas estratgicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de inters a tener en consideracin en esta perspectiva. Si tuviramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE, podramos considerar algo as:

Lo ms importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamente- basa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc, en sus recursos estratgicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que, consecuentemente, ser un elemento importante para la ejecucin de la Estrategia. Dentro de cada una de estas grandes reas estratgicas, consideraremos una serie de aspectos importantes que sern en cada organizacin objetivos estratgicos especficos de primer orden que, en aras de la operatividad, debern medirse para ser gestionados correctamente.

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En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratgicos en Capacidades, en autnticas Espectativas de negocio. La ubicacin de todos estos objetivos en el "mapa estratgico" genrico, vendra a resultar algo as:

En donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva -generalmentesuelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no establecindose ninguna relacin causa-efecto formal a priori. Ser en el despliegue de objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance de las iniciativas programadas y ejecutadas. TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN Nuestra generacin, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir informacin -tanto a nivel interno como externo-, en la tipologa de los negocios, en las propias relaciones humanas, ... en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al Recursos humano, ste requiere informacin de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc... sin duda necesitamos del apoyo tecnolgico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.

Tecnologas informativas y Sistemas de Informacin .- Se trata de un aspecto estratgico que requiere cierta envergadura y decisin. Por ejemplo, empresas inmersas en importantes readaptaciones de procesos (reingeniera), empresas con nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente, etc, son las ms tendentes a considerar objetivos de esta naturaleza. El nivel de Gasto-Inversin en estos conceptos es una variable de gran relevancia en las empresas.

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Intranet - Network estratgico.- Organizacin informativa y Coordinacin sobre la Jerarqua de accesos. Facilitar el acceso y la distribucin de la informacin entre las distintas unidades estratgicas de negocio y entre los distintos responsables comienza a adquirir un sentido estratgico en las organizaciones actuales. Bases de datos estratgicas.- Calidad y Cantidad han de conjugarse eficientemente para extraer informacin de los datos que son manejados en las organizaciones. Abordar aspectos relacionados con el Data Mining (DM) y el Data Warehouse (DW) resultan ser iniciativas muy atractivas. Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditoras) .- Invertir en seguridad y en calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las Auditoras en este mbito comienzan a tener un inters importante y en determinados sectores, una trascendencia clara. Suele ser un objetivo desacostubrado en las organizaciones, aunque la tendencia es reducir los fallos de los sistemas y suministrar a los usuarios un soporte tecnolgico de alto nivel, consecuentemente un servicio de calidad y seguro. Se trata de un objetivo a considerar principalmente en grandes corporaciones. Propiedades intelectuales de Software y sistemas .- En segn qu mbitos empresariales este elemento es relevante, sobre todo en sectores con un alto grado de innovacin y dinamismo.

CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIN significativo resulta que el Capital Intelectual comienza a ser, ES, un Recurso estratgico de primer nivel... para ello debemos cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho recurso, desde la motivacin, la formacin, el clima organizacional, la alineacin de objetivos, etc.

Clima organizacional (laboral).- Constituyen las "las impresiones que simultneamente comparten un grupo de personas en relacin con su entorno laboral ". Su anlisis me permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus peculiaridades como organizacin. Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las reas empresariales, se hace preciso renovar la gestin integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeo correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misin y los Objetivos Estratgicos. Existen numerosas facetas que contribuyen -no cabe duda- a mejorar dicho "Clima": Flexibilizar y fomentar la comunicacin interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente), Negociacin y Reorganizacin de los turnos y horarios de trabajo, Establecer polticas de participacin en los procesos de toma de decisiones, etc. Incentivos y retribucin.- No cabe duda que de trata de un buen elemento a analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a travs de ste, puede ser perfectamente la alineacin de objetivos individuales con los objetivos estratgicos globales de la organizacin. El diseo de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de xito importante. Motivacin, Formacin, Concienciacin .- De lo que se trata en este caso es de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es lgico, viene condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad exigido, el establecimiento de sistemas de evaluacin del desempeo, el establecimiento de planes de promocin especficos dentro de la empresa, etc. Asimismo, debe conseguirse un halo de concienciacin claro, todos deben saber cmo contribuyen al xito del negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos y llegar a un consenso sobre los mismos. Perfiles, tareas, delegacin.- Un anlisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una coordinacin y una organizacin ms eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribucin al resultado final y estableciendo unas polticas de retribucin y de participacin en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos ante la figura comnmente conocida como "Empowerment", se trata de delegar, pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se agilice la gestin y que se consiga un clima organizativo aceptable y responsable. Creacin de equipos - Capital humano .- La seleccin del personal en numerosas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes inversiones en I+D, la captacin del Talento resulta fundamental, de ah la importancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a desarrollar. Qu personas elegir y cuntas?, la respuesta a esa pregunta es precisamente lo que buscamos.

GESTIN ESTRATGICA - ALIANZAS

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Un aspecto que en el entorno actual est tomando una relevancia destacable es la externalizacin de algunos procesos que en la propia organizacin no generan el valor deseado, quiz por falta de experiencia, quiz por desconocimiento, etc. Asimismo, la colaboracin en red comienza a arrancar con fuerza, sectores como el educativo y el de servicios son los que ms estn notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus rendimientos.

Alianzas estratgicas con Proveedores (Comakership).- En numerosos negocios dicha sinergia constituye un eslabn crtico dentro de la cadena de valor, sobre todo enfocado desde la perspectiva de los Proveedores. Cada vez es ms interesante la figura del "Comakership", desde el proveedor convencional hasta las figuras de Comakership operativo y global, en donde el negocio prcticamente se desarrolla de forma conjunta. Alianzas Estratgicas.- Tambin pueden considerarse eslabones especficos dentro de la propia cadena de valor, as si queremos llegar a un acuerdo productivo en el mbito comercial o el productivo -por ejemplo- con algn aliado estratgico podemos definir las condiciones de la relacin de modo que se obtenga una situacin win-win interesante. Anlisis de composiciones organizativas.- Sin duda es una de los aspectos ms interesantes a considerar -todas las empresas pueden-deben implantar Balanced Scorecard?- la respuesta, obviamente, est muy condicionada, de hecho la composicin organizativa es un elemento importante que puede influir en el desarrollo de este proyecto. Existen figuras en los organigramas actuales de las empresas que, sin duda, pueden constituir algn problema en la reasignacin de funciones a determinados perfiles. Procesos de Planificacin.- Un buen anlisis de las etapas que constituyen la planificacin estratgica tradicional que se desarrolla en la organizacin puede ser un buen primer ejercicio, de este modo podemos depurar malos hbitos y reforzar aqullos que deben consolidarse. Procesos de Fusiones, Escisiones, Adquisiciones .- No cabe duda que este tipo de figuras empresariales estn a la orden del da, son decisiones de gran calado, sobre todo porque afectan directamente al accionariado.

COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los tres pilares en los que se sostiene la Gestin del capital humano...es el momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestin del Capital Intelectual con el Balanced Scorecard. A modo de ejemplo, Winterthur Internacional para liderar el sector de seguros desarroll una estrategia recientemente basada en la gestin del capital intelectual y las competencias.

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Gestin del Capital Intelectual.- El verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la organizacin, como hemos podido comprobar queda centrado en las "competencias nucleares", o lo que podemos denominar la Gestin del Capital Intelectual. Como podemos comprobar en las tres figuras previas, el capital intelectual est comprendido por: el capital humano (los conocimientos bsicos de la plantilla), el capital estructural (los conocimientos que quedan en la empresa cuando la plantilla no est en la organizacin) y el capital relacional (las relaciones propias con los proveedores, clientes, instituciones, otras organizaciones, etc). Cuando comenzamos a gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar VALOR, es cuando podemos comenzar a hablar de la gestin del Capital Intelectual. Best Practices.- El conjunto de experiencias puede generar un buen catlogo de mejores prcticas. Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la propia organizacin frente a

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la competencia, son los conocimientos, el know-how, las mejores prcticas... por ejemplo, K.E. Sveiby propone un cambio en las prcticas habituales para mejorar el conocimiento.

Habilidades estratgicas.- Quiz nos podamos plantear si de las mejores prcticas obtendramos unas buenas habilidades estratgicas o si -por el contrario- de unas buenas habilidades estratgicas podemos llegar a extraer con la experiencia un catlogo de mejores prcticas. Lo cierto es que es un valor en alza, tener este tipo de habilidades influye en el desarrollo del negocio.

Indicadores: Tecnologas informativas y sistemas de informacin Nivel de avance tecnolgico o puestos TI / plantilla o N de personas formadas en TI y SI o N personas formadas en TI y SI / plantilla o N de actividades automatizadas totalmente Nivel de Inversin en TI y SI Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI Nivel de participacin / satisfaccin usuarios del sistema Intranet Network estratgico N de usuarios de la intranet / unidad de tiempo N de equipos de trabajo que utilizan la Intranet % de informacin de la organizacin compartida Volumen de informacin que transita diariamente Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet Servicios ofrecidos / servicios utilizados % personas con acceso a Internet Bases de datos estratgicas Estructuracin Organizacin Accesibilidad Usabilidad Sistemas de calidad y auditora de sistemas Calidad del sistema de planificacin Nmero de incidentes al utilizar el sistema Nivel de inversin en auditora de sistemas Proporcin de sistemas certificados mediante ISO Propiedades intelectuales software y sistemas Diseo Flexibilidad Nivel de adaptacin a necesidades reales Eficiencia tcnica Productividad del personal de TI y SI N de proyectos de innovacin tecnolgica Clima organizacional Nivel de disfuncionalidad Grado de satisfaccin de los empleados Niveles de dependencia / independencia Nivel de productividad del personal Eficiencia laboral N de abandonos (rotacin externa)

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% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

Incentivos y retribucin Importe incentivos / Gastos personal Importe incentivos / N de empleados N premios-reconocimientos por ao Ritmo de crecimiento anual salarial Flexibilidad en la retribucin Incrementos en primas formalizadas Planes de pensiones contratados internamente Motivacin, formacin, concientizacin Nivel de satisfaccin global Nivel de satisfaccin con la formacin Inversin en formacin bruta Inversin en formacin / n ascensos Inversin en formacin / Gastos de personal N de sugerencias para mejoras de la organizacin N medio de horas de formacin por trabajador y ao ndice medio de aplicacin de la formacin en el perfil desempeado % personas con retribucin variable Rotacin externa no deseada Personas premiadas por sugerencias aportadas Utilidad de la formacin % acciones formativas por trabajador Horas de absentismo Perfiles tareas delegacin Edad media de la plantilla Antigedad media de la plantilla Nivel de delegacin en puestos de responsabilidad Plantilla con formacin superior / total plantilla Nivel de satisfaccin en la relacin colaborador-jefe N trabajadores / N de puestos potenciales N empleados con cargo directivo Creacin equipos capital humano Nmero de personas participantes en equipos de mejora Nmero de equipos creados por ao Nmero de formadores internos % diversidad hombres/mujeres % de plantilla que teletrabaja en equipo Alianzas estratgicas con proveedores (comakership) ndice de satisfaccin de los proveedores N de proveedores estratgicos / N de proveedores N de incidentes por ao y proveedor Nivel de rotacin de proveedores estratgicos Grado de cumplimiento de la alianza Rendimiento de los proveedores Niveles de JIT en entrega y en fabricacin Inversin conjunta en I+D y tecnologa Anlisis de composiciones organizativas N de reas departamentamentales / plantilla

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N puestos directivos / n de departamentos N de perfiles-puestos nuevos creados anualmente Grado de descentralizacin geogrfica

Procesos de planificacin Nivel de cumplimiento de las etapas de planificacin N de etapas desarrolladas ptimamente N de personas involucradas en el proceso Gestin capital intelectual Aqu deberamos tener en consideracin un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medicin del Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional. Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y "Habilidades estratgicas", la idea sera medir aspectos como: o Nivel de adaptacin al cambio o Nuevas prcticas convertidas en referente de actuacin de la empresa o Habilidades estratgicas que generan valor aadido.

Perspectiva del cliente

Cuando los procesos son excelentes y se ha eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza bsica de la cadena de anlisis en el BSC. Siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos bsicos su satisfaccin, para lo que es importante llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente. Cliente, Mercado y Competencia sern trminos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aqu debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado. Aqu, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y con su visin, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algn modo nuestro objetivo principal es la generacin o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfaccin del cliente y su consiguiente Fidelidad. De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este mbito, vamos a destacar tres de ellas: Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser lderes en el mercado con nuestro producto) Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente) Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-

precio imbatibles)
Lo ms importante es lograr la EXCELENCIA en una de ellas, y mantener las otras dos en un nivel aceptable. Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir ms all de lo convencional, ms all de lo que antes se haya intentado y ms all de lo que es deseable. La idea es ofrecer el MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnologa y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar a los productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo, debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnologa y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estndares seran:

SONY (www.sony.com) J&J Engineering (www.jjengineering.com) COLEMAN (www.colemanoutdoors.com) INTEL (www.intel.com) CATERPILLAR (www.caterpillar.com) MICROSOFT (www.microsoft.com) DAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com)
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BAYER AG (www.bayer.de) ROLEX (www.rolex.com) BSH Group (www.bsh-group.com) Barrabs (www.barrabes.com)

Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vnculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL. Debemos convertirnos en autnticos "socios" de nuestra clientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos parmetros:

EL CORTE INGLS (www.elcorteingles.es) IBM (aos 70) (www.ibm.com) HOME DEPOT (www.homedepot.com) MARTIN BROWER (www.martinbrower.com) MOBIL (www.mobil.com) Google (www.google.com) SEUR (www.seur.es) Ayuntamiento de Zaragoza (www.ayto-zaragoza.es)

Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estaran dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTE TOTAL. Organizaciones que estn dentro de estas dimensiones seran:

McDonal's (www.mcdonalds.com) Briggs and Stratton (www.briggsandstratton.com) LG (www.lg.co.kr) Dell Computer (www.dell.com) Arco (www.arco.com) Texas Instruments (www.ti.com) Costco (www.costco.com) Imaginarium (www.imaginarium.es) Black and Decker (www.blackanddecker.com) Toyota (www.toyota.com) DuPont (www.dupont.com) Zara (www.zara.com)

La Propuesta de VALOR para el cliente ser la suma de los distintos elementos que a continuacin describimos: Atributos del Producto/Servicio Son aspectos ntimamente ligados a la Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad. Relacin Tiene que ver mucho con el envo o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfaccin del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, unas alternativas de financiacin que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relacin a su exigencia. IMAGEN Estamos dentro del mbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre -popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho ms all del propio producto y/o del servicio. Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos sealar los siguientes: VOLUMEN DE CLIENTES (participacin en el mercado y adquisicin de nuevos clientes)

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Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cul es el nmero de clientes que debemos tener o al que aspiramos, incluso pensar en qu segmentos vamos a obtener ms clientela . Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo: Ser lderes en la Regin Norte Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Regin Andina Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ Indicadores:

% Crecimiento de la Cuota de mercado o a nivel regional / comercal / zonal o a nivel de segmento de mercado o por tipo de clientela % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos % nuevos clientes / clientela total % ingresos de clientes nuevos % nuevos clientes va accin promocional % ingresos de nuevas zonas geogrficas

SATISFACCIN Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la Fidelizacin del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa. Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto y/o servicio modlica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor ha de ser notable. La Percepcin de excelencia por parte del cliente hacia nuestra compaa ha de ser un objetivo crucial. Indicadores: En general la tendencia es evaluar este parmetro a travs de ENCUESTAS, ya sea va postal, va telefnica, va internet, presencial, etc... Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfaccin: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto. PRECIO Benchmarking estratgico de precios % descuentos ofertados Evolucin de los precios CALIDAD % Quejas de clientes Nivel de garanta del servicio % de incidencias o defectos, ndice de error en los productos Nivel de atencin personalizada % nivel de respuesta a las quejas Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas El TIEMPO, es considerado en el ltimo de los objetivos (optimizacin de los plazos de entrega). FIDELIZACIN (retencin de clientes) El concepto Fidelizacin va mucho ms all de la propia satisfaccin del cliente, aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la Fidelizacin:

El mantenimiento de la Clientela: A veces ms vale mantener un cliente bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratgico es nuestro objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si tuvisemos que reducir el nivel de ingresos.

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Aumento del volumen de negocio : Estamos insistiendo en la idea de que el cliente en algunos momentos prcticamente no est comprando nuestros productos/servicios sino que est adquiriendo nuestra marca, nuestra propia garanta de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y es la orientacin ms amplia en relacin al trmino Fidelizacin. Venta "a medida" en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es de vender ciertos productos estratgicos y rentables a un conjunto de clientes que por sus caractersticas son estratgicos, no se trata de vender ms a toda la cartera; estaramos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes ms beneficiosa. Incremento de la Cuota de Adquisicin de la clientela : es un concepto relativo, se trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que sta crezca, no importa a nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido.

Indicadores:

% Lealtad del cliente: o Recompra / Cambios en el volumen de actividad o Intencin de recompra o cambio de volumen o Recomendaciones a otros clientes potenciales % clientes que compran despus de una subida considerable de precios ndice de repeticin de compra (Frecuencia) Tiempo medio de retencin del cliente

Otros componentes interesante de la Fidelizacin, como objetivo estratgico importante deseado por muchas empresas puede revisarse en el siguiente esquema tomado de (e-fideliting):

RENTABILIDAD POR CLIENTE El nivel de beneficios, rentabilidad por cliente es un objetivo tambin interesante, sobre todo desde una perspectiva neta, es decir, despus de eliminar los gastos en los que hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente. Indicadores: No siempre el cliente de mayor envergadura es el ms rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una implantacin previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del

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tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos internos, y quiz algo de apoyo en anlisis de DW (data-warehouse).

% Ingresos por pedidos Desviaciones en precios Anlisis de mrgenes brutos Clculo neto de prdidas y ganancias % de cantidades devueltas por segmento de clientes Rentabilidad por cliente y canal de distribucin Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto Tiempo destinado a operaciones no cerradas Promedios de valoracin de operaciones comerciales Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas

OPTIMIZACIN DE LOS PLAZOS DE ENTREGA Estamos ante un objetivo que para numerosas empresas se est erigiendo en crtico desde el punto de vista de su propia logstica . Empresas con un fuerte apoyo en el comercio electrnico - como la propia Amazon- , empresas del sector del transporte urgente -UPS, SEUR, etc.- o incluso organzaciones que a nivel internacional basan parte de su estrategia en la entrega a 24 horas como la propia Barrabs, constituyendo a dicho objetivo un elemento de primer nivel para atraer y mantener a la clientela. Indicadores: % Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio % puntualidad en entrega de productos % de reparaciones efectuadas por unidad temporal % reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica % reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la empresa

A modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva podra ser el siguiente:

Perspectiva del proceso interno

Los elementos de la cadena de valor que tienen relacin con la perspectiva de procesos internos son:

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Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta . Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionado en cada caso. Procesos de innovacin En estos procesos se lleva a cabo una bsqueda de necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias, crendose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. Tambin se abordaran aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos I+D como un componente ms de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso existen empresas que dan un mayor valor estratgico a su eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente tecnolgico, operadores de software, etc.) que a los propios procesos operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de gran inters dentro de la gestin empresarial. Indicadores: Quiz sea en esta fase en dnde mayor riesgo haya de comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignacin intentando asegurar una posicin estratgicamente competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados, apuntamos los siguientes:

% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos productos Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en un perodo de tiempo Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo de producto Posible prdida en ventas por tiempo dedicado a generacin de nuevos productos % de Ventas procedentes de nuevos productos % de productos patentados Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin a planificacin realizada Margen Bruto procendente de Nuevos productos % de productos nuevos en relacin con la competencia

Procesos operativos Aqu se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran mayora de los sistemas de medicin del desempeo -desde una perspectiva cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atencin. Actualmente, siguen constituyndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso est comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio. Indicadores: Insistamos en que se constitua en uno de los objetivos de primer nivel y en la actualidad, siguen considerndose objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin y control de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc.

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As, en relacin a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas con con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que ms se est empezando a usar es la Eficiencia del ciclo de produccin. Eficiencia del Ciclo de Produccin

Este ratio tomara un valor 1 en el caso de una organizacin que aplique JIT funcionando a un rendimiento ptimo Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos: Rendimientos varios: o % de desechos o % de uso de Inmovilizado % de procesos sometidos a control estadstico de procesos Nmero de reclamaciones de la clientela Ratios de defectos Devoluciones de clientes o de fases internas Coste de la actividad de inspeccin Anlisis de Tiempos de Espera Anlisis de Tiempos de Cola Anlisis de Tiempo de Inactividad Asimismo, con respecto a la reduccin y control de costes, debemos hacer un nfasis especial a aquellos procesos productivos en los que est implantado un Sistema ABC (Activity Based Costing), de forma que podemos analizar con bastante precisin los costes asignados a cada actividad y en qu caso podemos considerar la conveniencia de reabsorverla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla. Servicios de venta Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atencin especial posterior en muchos casos, ah es donde debemos ser giles en el manejo de garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia tcnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atencin, comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y, por supuesto, de dar servicio al cliente. Indicadores: El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos ms importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente...elementos como las reparaciones, las garantas, la atencin, tratamiento de defectos, devoluciones, etc se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo ms que los dems no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir, sealaremos: Coste de las reparaciones Tiempos de respuesta Tiempos de Servicios de asistencia tcnica Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos estratgicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratgico genrico:

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Debemos apuntar que lo ms interesante para las organizaciones en esta perspectiva es la consideracin de aquellos objetivos que realmente son CRTICOS, lo cual no implica que sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la seleccin de los realmente Crticos. Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva de CLIENTES y considerando tambin los procesos que acabamos de analizar, podemos identificar de algn modo -como sealan Kaplan y Norton- los PROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATGICA:

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Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso de decidir aplicar una poltica de Liderazgo de Producto, parecera lgico comenzar con procesos innovadores con el fin de disear y desarrollar nuevos productos y/o servicios caractersticos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una aceptacin en el mercado notable. O en el caso de seleccionar una poltica de Intimidad con la Clientela, requiere sobremanera una gestin esquisita con las relaciones de nuestros clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prcticamente "a medida". Las necesidades de los clientes seleccionados seran el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centraran en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginacin y funcionalidad. Por ltimo, en el caso de una poltica de Excelencia operativa, estamos enfocando nuestro esfuerzo en la Gestin estratgica del coste, en la calidad de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la duracin de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestin de aprovisionamientos, en la rapidez de la los canales de distribucin, etc. Lo ms importante de todo esto es ser consecuente con la eleccin de las polticas que aaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.

Perspectiva financiera
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos sealar:

Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (empresas como las ".com" y empresas jvenes) Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en el que se encuentra la mayora) Estrategias de Madurez o Recoleccin: (para los negocios que estn en su ltimo ciclo de vida)
Estrategia de Crecimiento o Expansin: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos, se ampla la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parmetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado. Indicadores de crecimiento de los ingresos: % Incremento de la Cifra de Negocio % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea productiva, etc...) % Ingresos procedentes de: o clientes nuevos o zonas geogrficas nuevas o nichos de mercado nuevos o lneas productivas o productos nuevos o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes Ingresos totales de otras unidades de negocio Rentabilidades por:

o o o o

clientes productos y/o servicios zonas regionales canales de distribucin

Indicadores de eficiencia de la inversin: Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante: o [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar o [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar o [saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de Productos Terminados o [saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de Mat. Primas o [saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P. Semiterminados

Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilizacin de Activos ociosos

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% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa Rentabilidad: o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] o Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] o de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] o de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

Indicadores de la mejora en la productividad: % Reduccin de costes unitarios % Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Ventas por empleado Ventas por elemento de activo Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin (medida relacionada con la eficiencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus costes, etc) Indicadores de la mejora del valor de las acciones: Flujos de Caja generados (Cash Flow) Beneficio por Accin Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos) o Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado) o Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las previsiones realizadas realmente) Estrategia de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayora de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor inversin; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor aadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, mrgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinacin o polarizacin hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuracin del mapa estratgico, es decir, la priorizacin de objetivos en esta ocasin ser fundamental. Estrategia de Madurez o Recoleccin: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de reposicin o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situacin. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

Vas de Accin
Aumento de Ingresos y Clientes Optimizacin costes y productividad Uso de activos e inversiones

Tasa de crecimiento de ventas por CREC % Ingresos relativos a nuevos

productos y servicios segmento

Ingresos por empleado Produccin por

empleado

% Inversin s/Ventas I+D s/Ventas Indicadores de Capital circulante (ciclo de efectivo) ROI - ROA y ROE Tasa de uso de los activos Payback (Devoluciones) Throughput (Rendimiento y uso)

Cuota de clientes objetivo Venta cruzada MANT Rentabilidad por cliente y por
lnea productiva

Benchmarking de costes
de competidores

% Ingresos originarios de nuevas

aplicaciones de productos

% Reduccin de costes Costes indirectos

[porcentaje s/Ventas]

MADU

Rentabilidad por Cliente Rentabilidad por lneas

productivas

Coste unitario por unidad

fsica producida

Coste unitario por

transaccin, etc.

% de Clientela no rentable

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Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos sealar los siguientes: Creacin de Valor Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratgico en empresas con nimo de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta complejidad, de hecho, si consultamos la evolucin del ndice Standard & Poor's desde inicios de los noventa, comprobaremos que el valor de mercado (market value) de la empresas cotizantes est cada vez ms por encima del valor contable (book value) de las mismas. De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el Balanced Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestin estratgica del valor, de alguna forma tratamos de mejorar la gestin financiera tradicional basada en los componentes tangibles; De lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes intangibles -por otro lado cada vez ms relevantes en las organizaciones- de forma que obtengamos la Creacin de valor sealada. Lo cierto es que la creacin de valor nos permite un anlisis, una cuantificacin y una optimizacin del rendimiento de la organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna. Crecimiento (Ingresos) Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar en muchas ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos pronunciamos por objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la Cuota de mercado". En cambio, si nos centramos en la calidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos como "Crecimiento de las Ventas en la Regin Este", "% Ventas en la nueva lnea productiva", "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc. Mantenimiento (Sostenibilidad) Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que acompaa en ocasiones al objetivo de Creacin de Valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP, y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello. Aumentar Rentabilidad Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de los Fondos propios de la compaa, etc. En definitiva, el enfoque haca parmetros de rentabilidad -financiera (ROE), burstil o econmica (ROI y ROA)- es un elemento comn en muchos mapas estratgicos. Inversiones En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI (Return on investments) o del ROA (Return on Assets) , conceptos asociados a la Rentabilidad Econmica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de ndole estratgico, o el conseguir unos niveles concretos de inversin pueden ser objetivos interesantes en este macroobjetivo de "Inversiones". Gestin Estratgica de costes Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden plantearse, quiz la distincin entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la ms adecuada para poder matizar la optimizacin que sealamos. Precisamente, el coste que no vara por fabricar ms o menos, o que no vara por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotacin de Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que ms nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimizacin de Costes". La Gestin Estratgica de Costes es uno de los conceptos ms manejados en ese sentido. Estructura Financiera Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una Estructura Financiera ptima a travs de un Endeudamiento apropiado . En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la maximizacin del valor del propio accionista. Gestin de Activos En las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtencin de algunos de los objetivos que hemos sealado hasta aqu resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestin del Activo. El enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado:

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Un ejemplo de un mapa estratgico de objetivos enmarcados dentro de la Perspectiva financiera sera:

Antes, el cometido de la funcin financiera era de control, la visin era retrospectiva, se analizaban datos histricos; Actualmente, la visin es de futuro, la mejora continua est presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es de Creacin de Valor. De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratgico de primer orden en esta perspectiva

Perspectivas del BSC

PE: Definicin de planificacin estratgica

Es el proceso mediante el cual la organizacin determina y mantiene las relaciones con su entorno a travs de la definicin de estrategias y objetivos, empleando esfuerzos sistemticos para realizar anlisis de las variables de mayor impacto para la Institucin y definicin de escenarios posibles. Considera el riesgo, opciones y el impacto del medio para incrementar las probabilidades de acierto.

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La planificacin estratgica permite definir un conjunto de decisiones y acciones que determinan el desempeo a largo plazo de la organizacin y que le permiten alcanzar una imagen futura (Visin) en el marco de un rol claramente definido (Misin). La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Planear es establecer las metas correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas.

PE: Proceso de planificacin estratgica

1. Acuerdo inicial sobre el proceso de Planeamiento Estratgico, debe cubrir: El propsito del esfuerzo Los pasos preferidos en el proceso Los reportes en formato y periodo El rol, las funciones y miembros de cada grupo o comit con poderes y atribuciones para participar en el esfuerzo, tal como el comit de coordinacin del Plan Estratgico. El rol, funciones y miembros del Equipo del Plan Estratgico. El compromiso de contar con los recursos necesarios para proceder con el esfuerzo. Cualquier limitacin o frontera importante para el esfuerzo. 2. 3. 4. 5. Identificar los mandatos de la organizacin Clarificar la Misin y Visin de la organizacin Definir la lnea de base Evaluar los entornos interno y externo para identificar las fortalezas y debilidades as como las oportunidades y amenazas

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6. 7. 8. 9.

Identificar los temas estratgicos que enfrenta la organizacin Formular las estrategias para alcanzar las metas fundamentales Revisar y asumir las estrategias o el plan estratgico Desarrollar un efectivo proceso de implementacin Implementacin de los roles y responsabilidades de los grupos de supervisin, de los equipos de organizacin o los grupos de tarea y de cada individuo que vaya a participar. Resultados especficos, logros y objetivos especficos. Acciones especficas, paso a paso y detalles relevantes. Programas y cronogramas en detalle. Requerimientos de recursos y fuentes de abastecimiento. Un proceso de comunicacin. Revisin, monitoreo y procedimientos para correccin a mitad de proceso. Procedimientos de revisin de cumplimiento de responsabilidades.

10. Reevaluar las estrategias y el proceso de planificacin estratgica

PE: FASES, INSTRUMENTOS Y RESULTADOS

FASES
1. Misin y Visin 2. Anlisis externo 3. Anlisis interno 4. Formulacin de Objetivos Estratgicos 5. Seleccin de estrategias y polticas 6. Ejecucin del plan 7. Evaluacin de la ejecucin del plan

INSTRUMENTOS
Diagrama de ABELL - Modelo de CINCO FUERZAS - ARBOL DE PROBLEMAS Cadena de VALOR AGREGADO Matriz FODA Bloques de formacin de Ventajas competitivas Polticas, proyectos y acciones Lneas de Base, Auditoras, Indicadores de Cumplimiento, Benchmarking

RESULTADOS
Declaracin de Misin Identificacin de OPORTUNIDADES y AMENAZAS Identificacin de FORTALEZAS y DEBILIDADES Formulacin de objetivos e indicadores Preparacin para la ejecucin del Plan Inicio de la produccin, captura de mercado Reajustes en los objetivos y estrategia empresarial

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PE: Tipos de planes

Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: (1) Los planes estratgicos son diseados para lograr las metas generales de la organizacin (2) Los planes operacionales indican como sern implantados los planes estratgicos a travs de las actividades diarias. Las diferencias entre ambos son: - Los horizontes temporales: Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas. Los planes operacionales cubren slo un ao. - El alma. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades de la organizacin, mientras que los planes operativos tiene un alcance ms estrecho, limitado y especfico. - Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratgicas son generales y apatentemente simples. - Interdependencia. Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tienen que reflejar los objetivos y planes estratgicos, as como la misin general de la organizacin.

PEST: Herramienta de anlisis

El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis FODA, es de utilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un anlisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusin en un taller, una reunin de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construccin de equipos. Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho anlisis antes del anlisis FODA, el cual est basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el FODA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.

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El anlisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecolgicos, Legislativos e Industria, convirtindose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensin innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entrara en Poltico, Industria en Economa y Ecolgico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensin slo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores. El anlisis FODA mide una unidad de negocios o una propuesta; el anlisis PEST mide el potencial y la situacin de un mercado, indicando especificamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. El anlisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lgica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensin de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. La plantilla de anlisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma seccin. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusin, y pueden ser alteradas segn el asunto del anlisis. Como en el anlisis FODA, es importante tener claro el asunto analizado si se pierde el foco, el resultado del anlisis estar tambin desenfocado. Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cmo se define el mercado que se analiza, especialmente si se realizar el anlisis PEST en un taller, en un ejercicio de equipo o como una actividad delegada. El asunto del anlisis debe ser una clara definicin del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

Una empresa viendo su mercado Un producto viendo su mercado Una marca en relacin con su mercado Una unidad de negocios local Una opcin estratgica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto. Una adquisicin potencial Una sociedad potencial Una oportunidad de inversin

Asegrese que el asunto del anlisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a el, y quienes vean el anlisis terminado, entiendan el propsito del mismo y sus implicaciones. Plantilla de anlisis PEST Fuera de los ttulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus propias preguntas, o modifique las que se mencionan segn las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, as como segn sus objetivos. Si los factores ambientales son ms relevantes que los econmicos, sustityalo. Recuerde considerar los tres factores adicionales del PESTELI: ecolgicos, legislativos e Industria. El anlisis puede convertirse en una medida ms cientfica, al asignarle una calificacin a cada item. Esto es particularmente til cuando se analiza ms de un mercado, con el objetivo de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o ms obstculos; por ejemplo, cuando est decidiendo entre desarrollar el mercado A o el B, concentrarse en distribucin local o exportacin, o adquirir la empresa X o Y. Asunto del anlisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)

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polticos asuntos ecolgicos/ambientales legislacin actual en el mercado local legislacin futura legislacin internacional procesos y entidades regulatorias polticas gubernamentales perodo gubernamental y cambios polticas de comercio exterior financiamiento e iniciativas grupos de cabildeo y de presin grupos de presin internacionales

econmicos situacin econmica local tendencias en la economa local economa y tendencias en otros pases asuntos generales de impuestos impuestos especficos de los productos y servicios estacionalidad y asuntos climticos ciclos de mercado factores especficos de la industria rutas del mercado y tendencias de distribucin motivadores de los clientes/usuarios intereses y tasas de cambio

social tendencias de estilo de vida demografa opinin y actitud del consumidor punto de vista de los medios cambios de leyes que afecten factores sociales imagen de la marca, la tecnologa y la empresa patrones de compra del consumidor moda y modelos a seguir grandes eventos e influencias acceso y tendencias de compra factores tnicos y religiosos publicidad y relaciones pblicas

tecnolgicos desarrollos tecnolgicos competidores financiamiento para la investigacin tecnologas asociadas/dependientes tecnologas/soluciones sustitutas madurez de la tecnologa capacidad y madurez de la manufactura informacin y comunicacin mecanismos/tecnologa de compra legislacin tecnolgica potencial de innovacin acceso a la tecnologa, licenciamiento, patentes asuntos de propiedad intelectual

Diferencias y relacin entre PEST y FODA PEST es til antes del FODA generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudar a identificar factores de FODA. Aunque pueden tener reas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas: PEST: evala un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular. FODA: evala un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor. La planificacin estratgica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia pragmtica, decidir cual ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes. El PEST se vuelve ms til y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan ms complejos; pero an para una empresa pequea y local, el anlisis PEST puede arrojar uno o dos factores importantes, que de otra forma, se habran pasado por alto. Los cuatro cuadrantes del PEST varan en su significancia, dependiendo del tipo de empresa. Por ejemplo, los factores sociales son ms importantes para una empresa de consumo masivo o para una empresa B2B ubicada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor. Los factores polticos, por otro lado, seran ms relevantes para un proveedor global de municiones o una fabricante de aerosoles.

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Todas las empresas se benefician del anlisis FODA, y para todas resulta til hacer un anlisis de ese tipo de sus principales competidores. Esto a su ves, puede retro-alimentar los aspectos econmicos del anlisis PEST.

Plan estratgico
Documento que contiene los lineamientos que debe seguir la Institucin para lograr sus objetivos a mediano y largo plazo. Tiene por finalidad coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones. Es un documento que se revisa anualmente para concretar la programacin y actuaciones del siguiente ao y cada dos o tres aos debe actualizarse profundamente para adaptarlo a los cambios Institucionales y Sociales (anlisis del entorno). Su horizonte temporal es de seis (6) aos.

Plan operativo
Documento conformado por proyectos y acciones centralizadas de la Institucin. Las acciones especificas tanto para los proyectos como para las acciones centralizadas deben ser concretas, suficientes, medibles y cuantificables. Tambin se debe indicar por cada accin la dependencia responsable de la ejecucin y la distribucin del gasto de acuerdo a las partidas presupuestarias sealadas en el cdigo de cuentas. Su horizonte temporal es de un (1) ao.

Posicionamiento en el mercado
Es la seleccin de ventajas diferenciadas, por parte de una empresa, que le permite competir, sobrevivir y desarrollarse en un mercado determinado. A menudo se le vincula con la competencia y supervivencia en un segmento del Mercado.

Proceso de Administracin Estratgica

Conocida con ms propiedad como Gestin Estratgica consiste en la identificacin y evaluacin permanente de las debilidades y fortalezas organizativas en las reas funcionales de la empresa: la gerencia, el mercadeo, las finanzas, la produccin, la investigacin y el desarrollo. El proceso de Gerencia Estratgica es un proceso interactivo, y por ello requiere coordinacin efectiva entre todas las reas funcionales de la empresa. Aunque el proceso de Gerencia Estratgica est bajo la supervisin de la alta gerencia, para lograr su xito necesita que los gerentes de las diferentes reas funcionales trabajen juntos, con el objeto de proporcionar informacin, ideas y participacin en el proceso mismo.

Poder de los compradores

El poder de los compradores aumenta cuando: Existe una industria fragmentada Hay pocos compradores y de alto volmenes Compradores tienen acceso a otros proveedores con el mismo producto y a un menor precio, Alto grado de estandarizacin del producto Si el comprador puede integrarse verticalmente Baja importancia del producto para la calidad del servicio o producto del cliente

Poder de los proveedores

El poder de los proveedores aumenta cuando: El producto que venden tiene pocos sustitutos Cuando el cliente (organizacin) no es importante para el proveedor Los productos de los proveedores son altamente diferenciados

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 Los proveedores se pueden integrar verticalmente hacia adelante y competir con sus clientes Costos de cambio de proveedor para las empresas del sector industrial

Posicin competitiva
La posicin competitiva (ventajas competitivas) se forma en las siguientes dimensiones: La Eficiencia Superior La Calidad Superior La Innovacin Superior La Satisfaccin del Cliente Superior

Proceso prospectivo
Proceso que permite concentrar la atencin en el futuro (escenarios) y comenzar su construccin desde el presente (planificacin), a travs de la concertacin de los actores locales para la definicin de polticas y estrategias.

Productos sustitutos, amenaza

La existencia de sustitutos cercanos representa una amenaza competitiva fuerte, limitando el precio que se puede cobrar y la rentabilidad obtenida. precio relativo de los sustitutos relacin precio/calidad costos del cambio para el cliente o distribuidor actitud del cliente hacia el sustituto

Prospectiva estratgica
La anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la accin. Esa es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. De ah viene la expresin de prospectiva estratgica. Sin embargo, la complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen el recurso a mtodos que sean tan rigurosos y participativos como sea posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos. Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalizacin de los problemas ya que los hombres tambin se guan por la intuicin y la pasin. Los modelos son invenciones del espritu para representar un mundo que no se dejar encerrar en la jaula de las ecuaciones. Esto es hermoso pues, sin esta libertad, la voluntad animada por el deseo quedara sin esperanza!. Tal es la conviccin que nos anima: utilizar todas las posibilidades de la razn, conociendo todas sus limitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuicin y razn no debera existir oposicin sino, por el contrario, complementariedad. Para que sea una indisciplina intelectual fecunda y creble, la prospectiva necesita rigor. Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificacin estn en la prctica ntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamos de planificacin estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica. Cada uno de estos conceptos representa un referente de definiciones, de problemas y mtodos donde la especificidad de cada uno de ellos es tan evidente. Cmo reencontrarlos? existen grandes aproximaciones entre ellos?. A estas preguntas respondemos sin dudarlo. Existe una caja de herramientas y los gestores bien informados hacen buen uso de la misma para as crear un lenguaje comn y multiplicar la fuerza del pensamiento colectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos. Para todo esto es necesario recordar los conceptos fundamentales de la planificacin y su historia. Para ser fecundo, es decir: portador de futuro, el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia deba encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdadera movilizacin de la inteligencia colectiva a travs de la apropiacin (por todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta abajo de la jerarqua). Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el contrario no ha borrado la confusin entre gneros y conceptos que utilizan ambas. A pesar de que los conceptos estn muchsimo ms prximos de lo que se admite generalmente. As pues, la definicin de la planificacin propuesta por Ackoff (1973) "Concebir un futuro deseado as como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere en absoluto de la definicin que nosotros proponemos para la prospectiva,

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donde el sueo fecunda la realidad, donde el deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro, donde la anticipacin ilumina la preactividad y la proactividad. Los mtodos de direccin empresarial que se suceden los unos a los otros tienen siempre un punto en comn. Se trata de motivar a los hombres lanzndonos a nuevos desafos, y se sobreentiende que el objetivo buscado es el de su implicacin, se haya obtenido o no el resultado. Los anlisis estratgicos compartidos permiten producir la sntesis del compromiso colectivo, contrariamente a lo que avanza Henry Mintzberg (1994). Lo ms difcil no es realizar una buena eleccin, sino la de estar seguro de que se ha acertado en la formulacin de las preguntas adecuadas. Un problema que est bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos a los que dicho problema les concierne, podemos decir que se trata de un problema casi resuelto. Esto no es lo que Michel Crozier quiere significar cuando declara: "El problema es el problema". La herencia acumulada en anlisis estratgico es muy considerable, el anlisis clsico en trminos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general, nos muestra que no se puede limitar, en nombre del beneficio a corto plazo, slo al anlisis del entorno competitivo como podramos deducir de la lectura de las primeras obras de Michael Porter. Las mltiples incertidumbres, que sobre todo pesan a largo plazo en el contexto general, nos muestran el inters de la construccin de escenarios globales para esclarecer la eleccin de las opciones estratgicas y asegurar la perennidad del desarrollo El mercado de las ideas sobre el management y la estrategia est marcado por el dominio aplastante de anlisis y herramientas procedentes del otro lado de Atlntico. Un buen nmero de empresas americanas han sido vctimas de los anlisis en base a los trminos de strategic business units. El declive relativo e incluso absoluto de sectores enteros de la industria americana, entre los aos 60 y 80, con relacin a Europa y Japn, prohiben hablar segn Marc Giget (1998) del anlisis clsico americano : "La renovacin de los aos 90 se ha hecho a partir de anlisis "Made in America" que se inspiran, precisamente, en modelos extranjeros" para redescubrir las virtudes del posicionamiento con relacin a los mejores (benchmarking), las virtudes de la revisin plena y completa de los procesos y de las organizaciones (reengineering), de la vuelta a la empresa que centra su actividad a partir de los oficios bsicos (downsizing) y de la innovacin a partir de las macrocompetencias de la empresa. Resulta muy acertado cmo explican Hamel y Prahalad (1995) la diferencia entre las empresas que ganan y las que pierden: "La conclusin se impona: Algunos equipos de direccin demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunos llegaron a imaginarse productos, servicios, y sectores enteros de actividad que no existan hasta entonces y se empearon en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podramos decir que perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa con respecto al entorno competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente, crear uno nuevo. Otras empresas las rezagadas se preocuparon ms de la conservacin del pasado que de la conquista del futuro". La conclusin es clara y se impone: la estrategia habla de clarividencia y de innovacin y la prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que se trata de lo mismo. Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectiva estratgica desde finales de los aos ochenta. Cmo podramos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva y as lo comenta Gaston Berger? (1964). Por supuesto que sera imposible!. Y, en sentido inverso, para Gaston Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipacin invita a la accin. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratgica caso de no serlo por los avances que provoca, s por la intencin que lleva y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen el futuro.

Rivalidad entre empresas

Los factores que inciden en el grado de rivalidad o competencia entre empresas ya establecidas: Tasa de crecimiento del sector industrial Barreras de salida de la industria Nmero de competidores con recursos y capacidades similares Magnitud de los costos fijos o costos de almacenamiento Diferenciacin del producto o lealtad de marca Estructura competitiva de la industria (fragmentada vs. consolidada)

Segmentacin del mercado

Es la identificacin de grupos especficos (o segmentos) de clientes que responden a las estrategias competitivas de manera similar pero diferente de otros grupos. Esta segmentacin se realiza con el

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propsito de establecer estrategias muy especficas y que se amoldan con las caractersticas del mercado que se trata.

Seleccin del modo de ingreso en el ambiente global

La estrategia de ingreso va a variar segn se trate de: 1. ingresar a una industria nueva donde la empresa va a crecer conjuntamente con la industria y el mercado. 2. ingresar en el entorno de una industria madura, estable o en crecimiento. Las industrias en introduccin y en crecimiento representan retos especiales en la seleccin y consecucin de estrategias a nivel de negocio porque los atributos de los clientes se modifican conforme la demanda del mercado crece y surgen nuevos grupos de clientes con necesidades nuevas y cambiantes. A menudo, la demanda de los clientes de los productos de una industria en introduccin es limitada en un principio. Las razones para un crecimiento lento de la demanda pueden ser: 1. 2. 3. 4. 5. el desempeo limitado y la calidad deficiente de los primeros productos la poca familiaridad de los clientes con lo que el nuevo producto puede hacer por ellos un desarrollo deficiente de los canales de distribucin para llevar el producto a los clientes una falta de productos complementarios para aumentar el valor del producto para el cliente. elevados costos de produccin debido a los pequeos volmenes de esta.

Una industria pasa de su etapa de su etapa de introduccin a su etapa de crecimiento cuando comienza a desarrollarse un mercado masivo para sus productos, crece sustancialmente el nmero de consumidores en la industria. Este crecimiento normalmente se produce por 3 razones: 1. el progreso tecnolgico hace que sea ms sencillo utilizar un producto y aumenta el valor de este para el cliente promedio. 2. se desarrollan productos complementarios que estimulan el aumento del mercado. 3. las empresas de la industria lucha por conseguir una estructura de costos bajo, favoreciendo el incremento de la demanda. El gerente a cargo del planeamiento debe interpretar la dinmica de los movimientos y cambios en la industria de tal forma que su ingreso en ella sea coherente y armnico con los cambios que se vienen produciendo en la demanda y la oferta. El ingreso a una industria madura estable o en crecimiento exige la definicin de una estrategia muy bien trabajada ya que es probable que las empresas que actualmente explotan el mercado tengan en operacin barreras que impiden el ingreso de nuevos ofertantes. Sin no las tuvieran, es probable que las pongan en prctica tan pronto como les sea posible. El estratega deber medir los posibles impactos de esas barreras y la capacidad de la empresa para superarlas. Generalmente el punto fuerte de la nueva empresa es el poseer una tecnologa ms moderna, econmica y de mayor productividad, el punto de mayor debilidad es el tiempo que le puede tomar para alcanzar los niveles de economas de escala que le permita mantener precios aceptables y competitivos. En el ambiente global la estrategia de ingreso se puede dar a travs de: 1. La exportacin 2. El licenciamiento 3. La franquicia 4. Los joint ventures

Teora de juegos
Son mtodos estructurados de negociacin con y entre clientes, proveedores y otros, ambos dentro y fuera de la organizacin.

Toma de decisiones
La racionalidad de los que toman decisiones est limitada por sus capacidades cognitivas personales. Al ser humano se le dificulta absorber y procesar grandes cantidades de informacin. Por ello al tomar decisiones no cumple con ciertas reglas bsicas que le ayuda a entender un mundo complejo e incierto. Con frecuencia esto conduce a errores graves y sistemticos en el proceso de toma de decisiones. Los errores sistemticos son los que aparecen una y otra vez. Parecen surgir de una serie de prejuicios cognitivos presentes en la manera en que quienes toman decisiones procesan la informacin y llegan a una decisin.
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El prejuicio de hiptesis anterior se refiere a que quienes tienen fuertes creencias anteriores acerca de la relacin entre dos variables tienden a tomar decisiones en base a una f ciega en esas creencias, incluso teniendo al frente evidencias que demuestran que sus ideas estn equivocadas. Adems, tienden a buscar y usar informacin que sea consistente con sus creencias anteriores y a descartar e ignorar a las que las contradigan. Otro prejuicio cognitivo es el compromiso en ascenso, el cual se presenta cuando se sigue aadiendo recursos en un proyecto en el que ya se ha comprometido recursos importantes, a pesar que se toma conocimiento que el proyecto est fallando. Una respuesta racional sera cortar el proyecto y evitar mayores prdidas. Se tiene siempre la esperanza que se produzca algn cambio mgico que cambie la racionalidad de las cosas. Los sentimientos de cario o responsabilidad personal por un proyecto generalmente inducen a apegarse al mismo, a pesar de las evidencias de su fracaso. Otro prejuicio es el razonamiento por analoga, el cual implica la costumbre excesiva por el uso de simples analogas para explicar problemas complejos y singulares. En un buen nmero de casos las analogas simplistas no son vlidas. Otro prejuicio similar al anterior es la representatividad, que se refiere a la tendencia a generalizar, a partir de una muestra pequea o incluso en base a casos anecdticos. Este prejuicio viola la ley estadstica de las grandes cifras. Este es el caso de lo ocurrido con las empresas punto com, por ejemplo. Hay otro prejuicio cognitivo conocido como la ilusin del control, esto es, la tendencia a sobrestimar la habilidad personal de controlar los acontecimientos. Ciertos gerentes, en la cspide de su desarrollo tienen demasiada confianza en su capacidad para el xito. Las decisiones tomadas en grupo no son una garanta de buenas decisiones. Con mucha frecuencia las decisiones del grupo son simples alineamientos con las personas de mayor simpata o capacidad para hablar. Las decisiones de grupo diluyen y esconden las responsabilidades personales. Todo lo anterior nos lleva a la necesidad de incluir informacin crtica en el mecanismo de toma de decisiones, de tal manera que las decisiones de la empresa sean realistas y se basen en una evaluacin profunda. Dos tcnicas conocidas son la abogaca del diablo y los cuestionamientos dialcticos. En el primer caso, una persona de la empresa asume el rol de cuestionar todo, incluso con los argumentos ms absurdos. Normalmente las personas realizan observaciones que gustan a los jefes, pero, si una o ms personas tienen la autorizacin y la obligacin de ser antipticas, sin poner en riesgo sus puestos ni sus sueldos, ser mucho ms lo que se podr sacar de las discusiones de grupo. El cuestionamiento dialctico es ms complejo que el anterior puesto que requiere de un plan (tesis) y un plan opuesto (anttesis) que reflejen cursos de accin plausibles pero conflictivos. Los gerentes escuchan la discusin entre ambos bandos y as llegan al conjunto de argumentos que los llevarn a plantear una estrategia superior. El objetivo del debate es exponer problemas con definiciones, cursos de accin recomendados y suposiciones con respecto a ambos planes. Como resultado los gerentes sern capaces de integrar una conceptualizacin nueva y ms amplia del problema. El cuestionamiento dialctico promueve el pensamiento estratgico.

Transferencias de habilidades distintivas

Las habilidades distintivas son recursos y habilidades especficas de una empresa que le permiten a esta lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin o respuesta a los clientes y con ello lograr competitiva. Tales fortalezas comnmente encuentran su expresin en bienes y servicios nuevos y mejorados que otras compaas encuentran difcil igualar o imitar. De esta maneta las habilidades distintivas constituyen el fundamento de la ventaja competitiva de una empresa. Le permiten reducir su estructura de costos o desempear actividades para la creacin de valor, de manera que conduzcan a la diferenciacin, la fijacin de precios superiores y el aumento en la demanda. Para tales empresas, la expansin global es una manera de seguir explotando el potencial de creacin de valor de sus habilidades distintivas. Un enfoque provechoso para identificar los distintos productos y oportunidades de mercado es volver a conceptualizar a la empresa como un portafolio de habilidades distintivas, y no como un portafolio de productos, y luego considerar la manera en que esas habilidades se pueden apalancar para crear oportunidades de negocios en industrias nuevas. Una habilidad distintiva es una capacidad o un recurso creador de valor especifico de una compaa. La identificacin de las capacidades distintivas actuales constituye el primer paso para una compaa que participa en el proceso de decidir que oportunidades de diversificacin seguir. La transferencia de habilidades implica adoptar una capacidad distintiva que se ha desarrollado en una industria y aplicarla a un negocio existente en otra industria. Tales transferencia de capacidades pueden reducir los costos de la creacin de valor en uno o ms negocios diversificados de la compaa o permitirle a uno o ms de esos negocios diversificados emprender sus funciones de creacin de valor de tal manera que esto conduzca a diferenciacin y le de a esa unidad de negocios alternativas para la fijacin de precios. Para

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que una estrategia de este tipo funcione, las capacidades que se transfieren deben involucrar actividades quesean importantes para el establecimiento de una ventaja competitiva.

UEN
Unidad estratgica de negocios. Se refiere a un segmento del negocio que forma parte de un enfoque estratgico especfico.

Valor aadido (o agregado)

Es la diferencia entre el valor de Mercado de la produccin y el costo de los inputs para la organizacin. Estos inputs no incluyen a la mano de obra (ver cadena de valor). El anlisis de Cadena de Valor es superior al del Valor Agregado (precio de venta menos costo de materias primas). Las empresas tienden a usar ms el valor agregado porque es lo nico que saben controlar. Pero el anlisis de Valor Agregado no es correcto, porque distingue incorrectamente entre materias primas y otros inputs igualmente importantes (repuestos de post-venta, manuales de vendedores). El comportamiento de los costes de las actividades no puede entenderse sin examinar los costes de los inputs usados para llevarlas a cabo. El valor agregado no resalta los vnculos entre una empresa y sus proveedores que podran reducir el coste o mejorar la diferenciacin.

Valores y principios corporativos

Los Principios son aquellas convicciones u opciones relacionadas con el Desarrollo y la Gestin organizacional (organizacin participativa, transparente, eficiente, eficaz, legtima, desarrollo iclusivo, justicia social, ). Los valores son aquellas convicciones u opciones relacionadas con la conducta tica y moral de los individuos y las organizaciones (responsabilidad, vocacin de servicio, justicia, solidaridad, probidad, rectitud, honradez, honestidad e integridad, confianza, tolerancia y respeto). Los valores son los enunciados sobre concepciones de lo deseable con las cuales, los grupos de inters de la Institucin se comprometen. Son los fundamentos o principios que guan el esfuerzo de la organizacin. Son referentes, pautas o atracciones que orientan el comportamiento humano hacia la transformacin social y la realizacin de las personas. Son guas que dan determinada orientacin a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada grupo social. Los valores constituyen las conductas ideales que sirven de gua a los miembros de la organizacin para basar sus juicios y guiar su accionar y, por ende, la orientacin bsica de la organizacin. Esta filosofa cultural ser el marco de referencia donde los individuos, los grupos y la organizacin total, regirn sus acciones dentro de una determinada escala de valores. Para la realizacin de dicha escala de valores, la matriz axiolgica constituye una gua vlida.

Como ejemplo de valores corporativos podemos mencionar los siguientes:

FRENTE A TODOS
1. Liderazgo y Autoridad 2. Etica y Transparencia 3. Honestidad y lealtad 4. Responsabilidad social 5. Vocacin de servicio al cliente

FRENTE A LA EMPRESA
1. Actitud proactiva 2. Creatividad e innovacin 3. Eficiencia y Calidad 4. Seguridad y responsabilidad 5. Comunicacin y trabajo en equipo

Ventaja comparativa
Ventaja que disfruta un pas sobre otro en la elaboracin de un producto cuando ste se puede producir a menor costo, en trminos de otros bienes y en comparacin con su costo en el otro pas. La primera nacin debe especializarse en la produccin y exportacin de la mercanca en que resulte menor su desventaja absoluta e importar la mercanca en la que su desventaja absoluta sea mayor. La Teora de la ventaja comparativa es un argumento a favor del libre comercio, formulada por David Ricardo.

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Esta teora supone una evolucin respecto a la teora de Adam Smith. Para Ricardo, lo decisivo en el comercio internacional; no son los costes absolutos de produccin en cada pas, sino los costes relativos. Supuestos bsicos del modelo Los supuestos bsicos que subyacen en el modelo de Ricardo, aunque l nunca los hizo explcitos, son los siguientes: Desde el punto de vista de la produccin:

Cada pas produce dos bienes mediante el empleo de un solo factor de produccin que es totalmente homogneo del que hay una dotacin fija: el trabajo. La tecnologa se representa mediante una funcin de produccin de coeficientes fijos, lo que tiene como consecuencia que las productividades marginales y medias del trabajo van a ser iguales entre si. es importante mencionar que el capital es muy importante...

Desde el punto de vista de la demanda Se cumple la ley de Walras, todo lo que se produce es vendido y no se puede gastar ms de lo que se produce. Respecto al comercio internacional

El mundo slo tiene dos pases, (en el ejemplo Inglaterra y China). El comercio es libre. No existen restricciones al comercio. No hay costes de transporte. El trabajo es inmvil internacionalmente.

Supuestos institucionales:

Existe competencia perfecta en todos los mercados y en todos los pases. El valor de un bien se determina por el nmero de horas que incorpora el trabajador. Los gustos estn dados. La estructura y distribucin de la renta est dada y es conocida.

Formulacin de la teora Si el pas A produce un bien a un menor costo que el pas B, conviene a este ltimo comprarlo que producirlo. Se dice entonces que el pas A tiene una ventaja comparativa respecto al B. Consecuentemente, los aranceles tienen un efecto negativo sobre la economa, ya que privan al consumidor de productos baratos, y a los que producen el bien ms barato, de beneficios. Tambin cabe aclarar que David Ricardo sostena que el valor de los bienes se establece a partir del trabajo, y por eso se interes en analizar los precios individuales, tema que fue retomado por economistas posteriores. Anlisis Econmico: aLx = Factor de trabajo del producto X aLy = Factor de trabajo del producto Y (aLx / aLy) > (aL'x / aL'y) Diremos que tenemos ventaja comparativa en producir el bien X Siempre y cuando: (Px /Py) = Precio relativo de los bienes. (Px / Py) > (aLx / aLy) El producto X tiene una ventaja comparativa frente al producto Y. Por lo que se determina que deberemos producir el bien X, y por lo tanto especializarnos. En caso de que: (Px / Py) = (aLx / aLy) No tendremos ningn tipo de ventaja comparativa dado que dar igual producir un bien o el otro.

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Ventaja competitiva
La Ventaja Competitiva de una empresa surge de un desempeo superior en algunos de los aspectos que producen una rentabilidad relativa superior a los rivales y una preferencia especial por parte de los clientes. Este desempeo superior normalmente es consecuencia de diferencias importantes en trminos de: - La eficiencia en los procesos y productividad de los factores (economas de escala, abastecimiento, produccin, mercadeo, administracin, distribucin) - La calidad en el proceso productivo y los productos y servicios (diseo, control de calidad, tecnologa eficiente, recursos humanos capacitados) - La innovacin en todas las tcnicas y conceptos (tecnologas de vanguardia en todas las reas clave de la empresa) - La capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes (atencin, garanta, servicio, post-venta)

Ventaja competitiva genrica

3 categoras de ventajas genericas Costo Como ofrecer productos o servicios al menor costo Diferenciacin Como lograr caractersticas particulares o personalizadas Enfoque Especializacin en segmentos especficos

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Estrategia genrica Liderazgo de costos

Habilidades y recursos requeridos

Importante inversin y acceso al capital Habilidades en la ingeniera del proceso Intensa supervisin laboral Productos diseados para fcil fabricacin Sistema de distribucin a bajo costo Slidos conocimientos de comercializacin Ingeniera de producto Estilo creativo Slida capacidad para la investigacin primaria Reputacin de la mpresa en liderazgo de calidad y tecnologa Larga trayectoria en la industria o combinacin nica de capacidades extraidas de otra actividad comercial Slida cooperacin de parte de los canales Combinacin de las polticas anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular

Requerimientos de organizacin
Estricto control de costos Informe de control de costos frecuentes y detallados Incentivos en base al estricto cumplimiento de metas cuantitativas Slida coordinacin entre funciones en investigacin y desarrollo, desarrollo de producto y comercializacin Medicin subjetiva e incentivos en lugar de mediciones cuantitativas Incentivos que atraigan mano de obra calificada, cientficos o personas creativas

Diferenciacin

Enfoque

Combinacin de las polticas anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular

Ventaja competitiva sostenible

Condiciones para tener una ventaja competitiva sostenible: . Escasez: Tiene una capacidad que es escasa, es decir, que no tiene casi nadie para poder competir, se necesita como mnimo tener las habilidades que tiene la mayora (pero es mejor tener una habilidad escasa tambin). . Relevancia: Esta capacidad tiene que ser relevante, es decir, que este relacionada con los factores clave del negocio (las caractersticas ms importantes). . Mantenimiento: Que esa capacidad distintiva se pueda conservar en el tiempo. Es lo que le da el nombre de sostenible. Causas de Erosin de la ventaja competitiva sostenible: . Innovacin: Por parte de la competencia. Conseguir igualar la capacidad por otros medios. . Envejecimiento: De los recursos fsicos y humanos. . Rplica: Otras empresas imitan esa capacidad, la copian o tambin la pueden comprar. . Marcha de los empleados: Si su ventaja competitiva se fundamenta en las personas, y estas se van se pierde la ventaja (Hospital privado, bufete de abogados).

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Visin
Es la descripcin de un escenario altamente deseado por la direccin general de una organizacin. Es la capacidad de ver ms all del tiempo y el espacio, para construir en la mente un estado futuro deseable que permita tener una claridad sobre lo que se quiere hacer y a dnde se quiere llegar en una organizacin. Luego la visin es una representacin de lo que debe ser en el futuro su organizacin ante los ojos de sus clientes, empleados y directivos. la visin es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo directivo y gerencial. He aqu algunas preguntas para la elaboracin participativa de la visin: Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra institucin? Qu contribucin debemos hacer en el futuro a favor de sus clientes? Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro? Qu valores necesitan ser acentuados? Cules son o deberan de ser las formas centrales de competencia de la organizacin?

Cules deberan ser las posiciones respecto a los clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnologa, la calidad, los empleados y dems? Por lo general la visin incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el mercado objetivo (y en ocasiones del pas en su conjunto), como la imagen objetivo de la institucin. Las cuestiones fundamentales que debe resolver el enunciado de visin son: Cmo nos vemos en el futuro? Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos?

Una declaracin efectiva de visin debe ser:

clara y alejada de la ambigedad que dibuje una escena que describa el futuro que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse que incluya aspiraciones que sean realistas que est alineada con los valores y cultura de la organizacin que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la cultura de la organizacin. Es la responsabilidad del lder comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la visin y sean coherentes con la misin, y animar a los otros a imbricar su visin personal con la de la organizacin.

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