Investigacin La cadena de valor de Porter

Carrera: Ingeniera en Tecnologas de la Informacin

Materia: Modelado de Procesos de negocios

Introduccin
Hoy en da las empresas buscan reducir costos y la eficiencia en la utilizacin de los recursos, mediante la cadena de valor se puede analizar estos datos ya que es una herramienta en la cual se identifican las principales actividades y las actividades de apoyo de una organizacin, y de esta manera optimizar el proceso productivo ya que puede verse a detalle el funcionamiento de la empresa.

Objetivo
Realizar una investigacin sobre la cadena de valor de Porter mediante la consulta y anlisis de informacin en libros y sitios web para comprender la importancia y uso de esta herramienta.

Fundamentos de cadena de valor de Porter

El profesor estadounidense Michael Porter fue quien introdujo el concepto de cadena de valor, como una representacin del modelo de procesos de una organizacin. El concepto de valor se refiere a la cantidad de clientes que estn dispuestos a pagar para que una empresa lo provea. Porter dividi la organizacin en uan serie de funciones o procesos discretos (distintos pero vinculados), que le permiten a ella generar ese valor para los clientes. La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas.

Elementos de la cadena de valor

Actividades de apoyo o secundarias: son aquellas que se encargan de garantizarle los recursos y plataformas a las actividades primarias para su buen desarrollo y ejecucin. Se enfocan de la siguiente manera: o Infraestructura: Ofrece los recursos financieros (contabilidad y planeacin) y fsicos (espacio, comunicaciones, equipos y herramientas requeridas para efectuar la operacin) o Recursos humanos: Se encarga de la bsqueda, seleccin, contratacin, sistemas de compensacin, desarrollo y capacitacin del personal que labora en la empresa. o Desarrollo de tecnologa: Tiene por objeto proveer los sistemas de informacin, el mantenimiento y la renovacin de equipos para telecomunicaciones. Tambin involucra el desarrollo de productos, en algunas ocasiones incluyendo tambin la investigacin del mercado). o Compras: Realizan la funcin de adquisicin de los bienes y/o servicios requeridos por las actividades de apoyo y las actividades primarias. Actividades primarias: Son aquellas encargadas de hacer realidad el producto. Aplica para empresas de servicios e industriales. o Logstica interna: Involucra las actividades que definen la entrada de materias primas para su posterior transformacin. Entre ella tenemos: la recepcin de materias primas, el almacenamiento y distribucin de las materias primas. o Operaciones: Tambin identificada como produccin o fabricacin de productos. Las operaciones tienen como propsito la transformacin de materias primas en un producto final. Desde otra perspectiva incluye la apertura de otras sucursales. En esta etapa, normalmente, se genera la mayor agregacin de valor; misma que se obtiene gracias a la transformacin. o Logstica externa: Comprende el procesamiento de pedidos (punto donde se captura informacin), manejo de almacenes, distribucin de productos terminados y preparacin de informes. o Mercadeo y ventas: Sus tareas son: el desarrollo de actividades promocionales para incentivar la compra del producto, dirigir las estrategias de la fuerza de ventas y la publicidad. o Servicio Post-venta: Manejo de quejas y reclamos, instalacin de equipos, soporte tcnico y atencin general a las necesidades del cliente. Atencin de garantas.

Margen: Precio de venta Costo de produccin. El margen es la cuantificacin de agregacin de valor que se realiza sobre el producto. Cada una de las actividades debe contribuir al logro del margen esperado por la empresa. Existen dos tipos de margen, el bruto, sin impuestos y el margen neto, que se obtiene despus de impuestos.

Esquema de la cadena de valor de Porter

Ejemplos The Coca Cola Company

ACTIVIDADES DE APOYO: ESTRUCTURA.- L a compaa coca cola utiliza la estructura geogrfica mundial para llevar a cabo una estrategia multidomestica. La multidomestica es un tipo de estrategia en la que las decisiones de la empresa estn descentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las diferencias culturales. La compaa opera utilizando una estructura de direccin consistente en cinco grupos geogrficos, estos son: Amrica del norte (EEUU y Canad Amrica latina (Amrica Central y del Sur) Oriente medio y lejano (pases de Oriente Medio hasta la India, China, Japn y Australia) Europa (desde Groenlandia a Rusia) frica (incluyendo 50 pases del frica)

Mediante esta estrategia multidomestica, la compaa Coca Cola puede dirigir un negocio global manteniendo un acercamiento multilocal. En el corazn de este acercamiento se situa el sistema de embotelladores, en el cual la compaa produce concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican el producto final. La empresa adems de distribuir sus productos a embotelladores independientes mantiene agrupados a una serie de embotelladores en THE COCA COLA ENTERPRISES, de la cual tiene el 42% de las acciones. I+D Y DISEOS DE PRODUCTOS.- Con la invencin de la coca cola en 1886 se crea un producto con caractersticas nicas, lo cual ha permitido perdurar en el tiempo y diferenciarse de los dems refrescos. Por las caractersticas nicas de sabor y de calidad que tiene CocaCola los consumidores pagan un plus. The Coca-Cola Company adems de su marca estrella tambin tiene otros productos de marca reconocida, como son Fanta, Sprite, Fruitopa. Un ejemplo claro de investigacin de nuevos productos es Diet Coke, que fue desarrollada al perder cuota de mercado Coca-Cola a favor de Pepsi a finales de los 70. Coca-Cola light sali al mercado en 1982 y un ao ms tarde era la bebida light ms vendida. Aunque The Coca-Cola Company a desarrollado nuevos productos con xito, tenemos un ejemplo claro de fracaso en el desarrollo de la Nueva Coca-Cola a mediados de los 80, la cual, habiendo superado los tests, a la hora de presentarla al pblico, la reaccin de los consumidores fue en contra de lo esperado y se tuvo que volver a comercializar la Coca-Cola tradicional, con el nombre de Coca-Cola Clsica. RECURSOS HUMANOS.- Segn la compaa, sus empleados son un recurso muy importante y son los responsables ltimos de la empresa. The Coca-Cola Company tiene un compromiso continuado hacia la formacin y la creacin de un lugar de trabajo libre de discriminacin y fatiga. De esta forma sus empleados pueden proporcionar al producto la calidad deseada. La compaa proporciona el entrenamiento y herramientas necesarias para hacer frente a un mercado cambiante y para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. DIRECCIN.- The Coca-Cola Company ha contado siempre con una direccin que persigue la identificacin de sus productos con la calidad, para diferenciarse as de sus competidores. Adems, la direccin de Coca-Cola siempre busca ser lder y tiene una visin amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total de fluidos de la raza humana. Un ejemplo de esto en el Proyecto Infinity que intenta aprovechar al mximo las oportunidades infinitas de crecimiento del mercado. Esta fase de la cadena de valor, The Coca-Cola Company se aprovisiona de materias primas de calidad, lo que repercute en la calidad final del producto.

ACTIVIDADES PRIMARIAS PRODUCCIN.- Como ya se ha dicho anteriormente, en el corazn del acercamiento multilocal se encuentra el sistema de embotelladores utilizados por The Coca-Cola Company. La compaa se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican los productos finales (en cifra, aproximadamente el 68% de la produccin de concentrados se vende a los embotelladores, el resto se vende a la hostelera). DISTRIBUCIN.- Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en gran parte de Europa, se utilizan distribuidores. Hay que decir que no todos los productos de The Coca-Cola Company estn en todos los pases, ya que los embotelladores determinan la disponibilidad basndose en la demanda del consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura. VENTAS.- Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al mximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tenga la posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar. MARKETING.- Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el ms importante) son sus marcas. Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los precursores de la publicidad a gran escala y hoy en da invierte grandes sumas de dinero en todo el mundo para grabar su marca y la imagen de producto de calidad en la conciencia de la gente. As podemos resumir los elementos diferenciadores en los siguientes: Acercamiento multilocal. Producto y marca de Coca-Cola. Diseo de nuevos productos. Bsqueda de la calidad, a travs de la direccin los empleados la produccin el aprovisionamiento. Publicidad que potencia la imagen de marca y la calidad del producto. Facilidad de adquisicin de los productos por parte del consumidor final.

Cadena de Valor de Auyere

Logstica de Entrada Los corredores de seguros no dedican una especial atencin a esta actividad cuya principal tarea para Auyere ser el Anlisis de Informacin. El motivo principal puede ser la falta de inversiones en infraestructura tecnolgica que le d soporte. En Auyere segmentaremos clientes, analizaremos su valor total, sus productos actuales, su potencial de compra, su riesgo, etc y en base a los conocimientos obtenidos desarrollaremos la actividad comercial de la corredura. Operaciones La administracin de la cartera y la gestin de los siniestros representan los mayores costes para un distribuidor de seguros, por lo que dedicaremos una especial atencin a lograr la mayor eficiencia posible en el desarrollo de las siguientes tareas:

Elaboracin de proyectos Suscricin de plizas, reemplazos y extornos.

Logstica de salida En esta actividad incluimos tareas como el cobro de los recibos y la entrega al cliente de plizas, suplementos y reemplazos. Consideramos que estas actividades no generan valor para el cliente y que se deben automatizar al mximo nivel posible, ya que pueden reportarnos un considerable ahorro de costes. Marketing y Ventas Actualmente Auyere est prestando poca atencin a esta actividad en detrimento de actividades como administracin y siniestros, las cuales se estn llevando la mayor parte de los recursos. Sin embargo, Auyere quiere cambiar esta tendencia para convertir las tareas de marketing y ventas en fuentes de ventaja competitiva. Las tareas que consideramos ms destacadas son las siguientes:

Construccin y gestin de equipo comercial. Gestin de relaciones con clientes. Construccin de imagen de marca.

Servicio Postventa Gestionar las reclamaciones de forma eficiente tiene un impacto importante tanto en el coste econmico como en los niveles de satisfaccin del cliente. Por esto Auyere prestar especial atencin a dicha gestin y a la informacin que recibe el cliente a lo largo de todo el proceso. Las revisiones peridicas de los principales riesgos consideramos que tambin en un factor importante de satisfaccin de cliente y que, junto con la gestin de las reclamaciones, suponen las principales fuentes de fidelizacin del cliente.

Revisin de riesgos Gestin de reclamaciones

Gestin de Recursos Humanos La empresa adaptar un sistema de Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Definimos Competencias como un conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y una organizacin concreta. Ello significar que todas las responsabilidades de recursos humanos seleccin, formacin, evaluacin del desempeo etc. se desarrollaran en el marco de las competencias. Las principales tareas sern:

Implantacin del modelo de gestin por competencias

Formacin del personal Poltica de retribucin

Infraestructura La tarea principal de esta actividad ser la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin. Por ese motivo, esta actividad es la encargada de vigilar que la empresa crece cumpliendo los parmetros de creacin de valor definidos como objetivos. Desarrollo de tecnologa Auyere disear un nuevo modelo operativo y su correspondiente arquitectura de IT, empezando por definir la que considera mejor experiencia de servicio que desea el cliente y que nos facilitar un profundo conocimiento de cmo el rendimiento en los procesos operativos crea valor para el negocio. En nuestra opinin hay dos tipos de procesos operacionales que crean valor de diferente forma. Los Procesos Operacionales Complejos, como la suscripcin de un seguro de incapacidad para clientes autnomos, que crean valor a travs de la influencia en el proceso de decisin de compra del cliente. Procesos Operaciones Estndar, como pagar pequeas reclamaciones, crean valor a travs de sus niveles de eficiencia. Los aseguradores y distribuidores necesitan entender cmo las elecciones de negocio conducen los costes de los procesos de operaciones, costes que suelen aumentar si el negocio permite demasiadas variaciones y excepciones a los core products y los servicios ofrecidos. De hecho la naturaleza de los procesos Complejos y Estndar est determinada por su modelo de negocio y portafolio de productos. Una vez los procesos de operaciones complejos y estndar han sido identificados y completamente definidos, el siguiente paso es trasladar estos procesos en un mapa que plasme los operacionales y tecnologas de informacin que mantengan la atencin tanto en operaciones e T.I. como en el propio negocio. Compras Si bien puede parecer una actividad que no aporte demasiado valor a una empresa distribuidora de seguros pensamos que no es as, ya que una buena gestin de nuestros proveedores es esencial para alcanzar el xito. En este caso estamos hablando de la gestin de relaciones con las compaas aseguradoras. De su fluidez, eficacia e eficiencia depende en buena medida la satisfaccin del cliente. Adems pensamos que una relacin desde el punto de vista win-win a largo plazo es fundamental para el xito financiero de Auyere, ya que, en definitiva, son con nuestros proveedores con los que tenemos que negociar

nuestras comisiones y por lo tanto nuestros ingresos. Aqu es donde radica el valor estratgico de la actividad, ya que en la mayora de compras, si bien trataremos de ser lo suficientemente eficientes, consideramos que no aportan valor para nuestros clientes.

Anlisis Estratgico de Costes El anlisis de las actividades generadoras de valor y de sus respectivos costes que vamos a realizar nos ayudar a conseguir ventajas competitivas, bien ofreciendo mayor valor para el asegurado, bien ofreciendo un valor igual a menor coste, o bien con ambas opciones, ofrececiendo un mayor valor a un menor coste.

La cadena de valor de Pemex Gas

Est integrada por tres procesos bsicos: *Produccin *Transporte * Comercializacin

Produccin Se utilizan bsicamente cuatro procesos de produccin:

Endulzamiento de gas y condensados: consiste en la separacin de gases cidos de la corriente de hidrocarburos, especficamente cido sulfhdrico

(H2S) y bixido de carbono (CO2). Se obtienen dos productos intermedios: gas hmedo dulce y gas cido.

Recuperacin de azufre: los gases cidos producto del proceso de endulzamiento son convertidos a travs de reacciones trmicas y catalticas a azufre elemental. El azufre, como producto terminado se comercializa en el mercado nacional e internacional. Este proceso evita la emisin descontrolada de compuestos de azufre a la atmsfera.

Recuperacin de licuables: el gas hmedo dulce es separado en dos corrientes, una correspondiente a un producto intermedio lquido, conocido como licuables del gas o lquidos criognicos y otra gaseosa, correspondiente a un producto terminado denominado gas natural, que constituye el principal producto comercializado por Pemex Gas en territorio nacional.

Fraccionamiento de hidrocarburos: los licuables del gas son separados en tres productos terminados: etano, gas licuado del petrleo (gas domstico, LPG o GLP) y naftas (ligeras y pesadas). Estos productos son distribuidos y comercializados en territorio nacional o exportados, dependiendo de las condiciones de mercado.

Transporte La distribucin geogrfica de los centros de produccin y abastecimiento, y su relacin con los puntos de demanda, requieren de una robusta infraestructura para el transporte y distribucin. El gas natural se transporta y distribuye a travs de una red de tuberas, de las cuales se efectan las entregas a los clientes, principalmente del sector elctrico e industrial. El gas licuado del petrleo es transportado por tuberas hasta terminales de distribucin, las cuales estn distribuidas estratgicamente con el objeto de cubrir todo el territorio mexicano. En las terminales de distribucin se realizan las ventas de primera mano a los distribuidores privados, quienes se encargan de llevar el producto al consumidor final. La logstica de distribucin es una funcin vital para asegurar el abasto nacional de este producto.

Adems del transporte de productos terminados, se mantiene una red de tuberas que interconectan centros de trabajo como parte de la infraestructura de proceso y de esquemas de flexibilidad operativa, con el objeto de trasladar productos intermedios. Comercializacin Aunque en todos los procesos se mantienen polticas orientadas a los clientes, es en ste donde se mantiene la relacin ms estrecha con ellos; aqu se establecen los acuerdos comerciales y se vigila el cumplimiento de los compromisos establecidos. Pemex Gas comercializa el gas natural, el gas licuado de petrleo y los petroqumicos bsicos que produce en sus instalaciones, adems de los que generan otros organismos subsidiarios de Petrleos Mexicanos. Estos productos son: etano, naftas, pentano, hexano, heptano y materia prima para produccin de negro de humo.

En este proceso se administran las importaciones y exportaciones necesarias para equilibrar la oferta y demanda de gas natural y petroqumicos bsicos.

Conclusin
Mediante esta investigacin se logr comprender claramente la importancia y uso de la cadena de valores, explicando el concepto o significado, los elementos que lo integran as como ejemplos ilustrativos del uso de esta herramienta. El anlisis de la cadena de valores permite comprender y optimizar el proceso de produccin de la empresa, adems de la reduccin de costos y eficacia en la utilizacin de recursos.

Bibliografia
Auyere. (28 de Abril de 2010). http://www.rankia.com/. Recuperado el 05 de Septiembre de 2013, de http://www.rankia.com/: http://www.rankia.com/blog/acciones-valor/469639-cadena-valor-porter-aplicacionpractica-sector-seguros Cuevas, C. H. (19 de Noviembre de 2001). Venaja competitiva: Creacion y sustenimiento superior. En M. E. Porter, "Venaja competitiva: Creacion y sustenimiento superior" (pgs. 45-59).