4ta

PARTE

INTEGRACION DE PERSONAL
Captulo 11 Administracin y seleccin de recursos humanos

Captulo 12

Evaluacin de desempeo y estrategia en la carrera.

Captulo 13

administrar el cambio a travs del desarrollo de los administradores y de la organizacin.

11 CAPITULO Administracin Y Seleccin De Recursos Humanos

Qu es integracin personal?
La funcin administrativa de integracin personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realizara mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de la personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficazmente sus tareas. Esto es evidentemente que la integracin personal debe vincularse estrechamente con al funcin de organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones puestos.

Labor Administrativa
Las labores de un administrador no se encasillan en un marco de acciones , por el contrario tiene un campo de accion amplio aunque no defenido exactamente. Lo cierto es que la naturaleza de las tareas administrativas se ha estudiado desde diferentes perspectivas. Diversos autores han tratado de estudiar los hbitos y conductas de administradores de xito y no han podido plantear una teora que explique el xito de cada uno de ellos, algunos ponen nfasis en la toma de decisiones otros en el liderazgo tambin destacan los aspectos empresariales de la administracin o tambin el poder de la influencia pero en algo que todos concuerdan que el administrador debe de ser capaz de crear un ambiente en que todos puedan desenvolverse eficaz y eficientemente.

Proceso, Tcnicas E Instrumentos De Seleccin

Esta seccin consta de una descripcin general del proceso de seleccin, seguida por una explicacin sobre varios instrumentos y tcnicas de seleccin, como entrevistas, pruebas y el centro de evaluacin. Para que la seleccin de buenos resultados, la informacin sobre los candidatos debe ser valida y confiable. Para cuestionar la validez de datos es preciso hacerse la siguiente pregunta: efectivamente los datos miden lo que se supone que deben medir?

En el caso de la seleccin, la validez es el grado en el que los datos predicen el xito de un candidato como administrador. Asimismo, la informacin debe contener un grado de confiabilidad, trmino que se refiere a la precisin y consistencia de las medidas. Por ejemplo, una prueba confiable que se repitiera barias veces en las mismas condiciones dara esencialmente los mismos resultados.

Induccin Y Socializacin De Lo Nuevos Empleados

La seleccin de la persona para el puesto ms indicado es solo el primer paso para la composicin de un equipo administrativo eficaz. Incluso las compaas que hacen grandes esfuerzos en el proceso de reclutamiento y seleccin suelen ignorar las necesidades de los nuevos administradores una vez que son contratados. Sin embargo, los primeros das y semanas de trabajo pueden ser decisivos para la correcta integracin ala organizacin de un nuevo miembro.

INVENTARIO DE ADMINISTRADORES

CONTROL

Gerente de contabilidad general

Gerente de contabilidad de costos

Gerente de presupuesto y anlisis

Gerente de fijacin de precios y contratos

G.E. PEREZ

JENY SANDER 5 S.W.BRUCE 1

R.E. LANE 4

J.R SMITH 9 T.R. ROYAL 6 T.Y. YELY

K.J. MENA

P.H LOURDES ROQUE 8

R.H. SALAS T.J.REY

K.J.

M.N MINAYA 5 G.V.VALDIVIA 3

L.G RIHAN

T.R LOAN

1 1

F.H MINA

SE LE PUEDE ASCENDER YA SE LE PUEDE ASCENDER EN UN AO CON POTENCIAL PARA UN FUTURO ASCENSO SATISFACTORIO PERO SIN POSIBILIDAD DE ASCENSO DESCARTADO

12 CAPITULO Evaluacin Del Desempeos Y Estrategias De Desarrollo Profesional.

Tanto a la organizacin como a los empleados les interesa que la evaluacin

de desempeo cumpla objetivos particulares. En algunos casos estos objetivos o metas son compatibles, pero en muchos otros no. Michael Beer

Seleccin De Criterios De Evaluacin

Por medio de las evaluaciones debe medirse el desempeo en el cumplimiento de las metas planes, as como el desempeo de los administradores en cuanto tales. A nadie le beneficia una persona en un puesto gerencial capaz de, aparentemente, hacerlo bien todo como administrador pero no de mantener un expediente adecuado en la generacin de utilidades, la comercializacin, la contralora o cualquier otra rea de responsabilidad que le corresponde. A nadie dejara satisfecho tampoco disponer de un individuo de alto desempeo en un puesto gerencial incapaz sin embargo e operar eficazmente como administrador. Los empleados de desempeo sobresaliente pueden alczar ese nivel cuidndose de no cometer errores.

Evaluacin De Los Adiestradores Con Base A Objetivos Verificables

Uno de los mtodos de uso ms amplio en la evaluacin administrativa ese el sistema de evaluar el desempeo de los administradores con base en el establecimiento y cumplimiento de objetivos verificables. Para la administracin eficaz es bsico contar con una serie entre lazada de objetivos a un tiempo significativos y alcanzables esta es una cuestin de simple sentido comn, ya que no se puede esperar que los individuos (como tampoco las empresas organizadas, ya sean privadas o de cualquier otra clase) cumplan efectivamente o eficientemente un tarea si ignoran el destino de sus esfuerzos.

Un Mtodo Para La Evaluacin En Equipo

Ms recientemente se ha puesto en prctica otro modelo para la evaluacin del desempeo. Los criterios de evaluacin que se emplean es el se asemejan en parte a los que ya hemos mencionado, como planeacin, toma de decisiones, organizacin, coordinacin, integracin del personal, motivacin y control. Sin embrago, en el tambin pueden incluirse otros factores, como las habilidades para vender. La persona por evaluar interviene directamente en el proceso de evaluacin, el cual se compone de los siguientes pasos: Seleccin de criterios relacionados Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable Seleccin de cuatro a ocho evaluadores( compaeros , asociados, otros supervisores y, naturalmente , el superior inmediato) Elaboracin de respectivos formatos de evaluacin Integracin de las diversas evaluaciones Anlisis de resultados y elaboracin de un informe Adems de su uso en la evaluacin, este mtodo tambin se ha empleado en la seleccin de individuos para efectos de ascenso y en el desarrollo de personal, e incluso para la solucin de problemas de alcoholismo.

Formulacin De La Estrategia De Desarrollo Profesional

En la evaluacin de desempeo deben identificarse tanto las fortalezas como las debilidades de un individuo, lo que bien puede representar el punto de partida para la planeacin del desarrollo profesional. cada persona debe disear su propia estrategia en tal forma que le sea posible utilizar sus fortalezas y superar sus debilidades afn de aprovechar las oportunidades profesionales que se le presenten.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE LA CARRERA

PERFIL PROFESIONAL

METAS PERSONALES Y PROFESIONALES A LARGO PLAZO

CONDICIONES: AMENAZAS Y OPORTUNIDAD

FORTALEZAS Y DEBILIDADES PERSONALES

OPCIONES PROFESIONALES

PRUEBA DE CONGRUENCIA Y EVALUACIONES ESTRATEGICAS

OBJETIVOS Y PLANES DE ACCION PARA DESARROLLAR PROFESIONALES A CORTO PLAZO

PLANES DE CONTINGENCIA

INSTRUMENTACION DEL PLAN DE DESARROLLO PROFESIONA

13 CAPITULO Administracin Del Cambio Mediante El Desarrollo De Los Administradores Y De La Organizacin

El objeto de la educacin es preparar a los jvenes para que se eduquen a s mismos a lo largo de su vida Robert Maynard Hutchins

Este captulo trata del cambio. Dirigiremos inicialmente nuestra atencin al cambio en los individuos, especficamente al desarrollo y capacitacin de los administradores. Pero como la gente no opera en el vaco, en la segunda parte de ese captulo haremos nfasis en los grupos de individuos y en las organizaciones.

Proceso De Desarrollo Y Capacitacion Del Administrador

Antes de elegir programas especfico de capacitacin y desarrollo se deben considerar tres tipos de necesidades. Las necesidades de la organizacin incluyen elementos como los objetivos de la empresa, la disponibilidad de administradores y los ndices de rotacin. Los pasos del desarrollo del administrador.

Puesto actual:
El desarrollo y capacitacin de los administradores deben basarse en un anlisis de necesidades derivado de la comparacin entre el desempeo y conducta reales con el desempeo y conducta requeridos. Con base en este anlisis se identifican las necesidades de capacitacin y los mtodos a seguir para la superacin de tales deficiencias.

Siguiente puesto:
Especficamente, la aptitud actual se compra con la demandada por el puesto siguiente. Por ejemplo, podra ocurrir que se considerara la posibilidad de nombrar como gerente de proyectos a un individuo que hasta ese entonces ha

trabajado primordialmente en produccin. El nuevo puesto requiere de capacitacin en reas funcionales como ingeniera. Esta preparacin sistemtica para una nueva asignacin es ciertamente un mtodo ms profesional que el simple lanzamiento de una persona a una nueva situacin de trabajo sin la menor capacitacin.

Necesidades futuras:
Las organizaciones progresistas dan un paso ms en su enfoque de capacitacin y desarrollo: se preparan para el futuro lejano. Esto les implica pronosticas que nuevas aptitudes sern demandadas por los cambio que ocurran en mtodos y tecnologa.

Enfoques Para El Desarrollo Del Administrador: Capacitacin En El Centro De Trabajo

En los centros de trabajo existen muchas oportunidades de desarrollo. Sin embargo, dado que este enfoque requiere de competentes administrativos de alto nivel capaces de ensear y asesorar a sus aprendices, la capacitacin den el centro de trabajo resiente ciertas limitaciones.

Avance planeado
El avance planeado es una tcnica que da clara idea a los administradores de su trayectoria de desarrollo. Los administradores saben dnde est y a donde van. Un administrador de nivel inferior, por ejemplo, puede disponer de un esbozo de la trayectoria seguir para pasar de supervisor general a gerente de operaciones y finalmente a gerente de produccin.

Rotacin de puestos:
Los empleados en capacitacin aprenden lo relativo a las diferentes funciones de una empresa mediante el hecho de rotar en distintos puestos. La idea de la rotacin de puestos es buena, pero no carece de dificultades. Como se deduce de su nombre. A pesar de estas deficiencias, y siempre y cuando tanto administradores como aprendices conozcan las dificultades inherentes, la rotacin de puestos tiene aspectos positivos y debera beneficia a los empleados en capacitacin.

Creacin de puestos de asistente:

Los administradores pueden hacer selectas asignaciones a los aprendices para poner a prueba s juicio. Al igual que la rotacin de puestos, este enfoque puede ser eficaz cuando superiores son instructores calificados capaces de guiar y desarrollar a empleados en capacitacin t que pueda asumir plena responsabilidad como administradores.

Ascensos temporales:
Es comn que aciertos individuos se les nombre administradores interinos cuando, por ejemplo, el administrador titular est de vacaciones, se encuentra enfermo o realiza un extenso viaje de negocios, o incluso cuando un puesto est vacante. As, los ascensos temporales son tanto un instrumento de desarrollo como un recurso til para las empresas.

Comits y directivos asociados:

Esta modalidad de capacitacin ofrece a los empleados la oportunidad de interactuar con administradores experimentados. Adems, permite a los principiantes familiarizarse con una amplia variedad de asuntos referentes a la organizacin en su conjunto.

Entrenamiento:
El entrenamiento implica tiempo, pero si se le lleva a cabo con aptitud, a la larga ahorrara tiempo y dinero e impedir que los subordinaos cometan errores costosos; as, a largo plazo beneficiara a todos: superior, subordinados y empresa.

Enfoques Para El Desarrollo Del Administrador Capacitacin Interna Y Externa:

Entrenamiento de la sensibilidad, grupos T y grupos de encuentro: El entrenamiento de la sensibilidad, tambin conocida como grupo T, grupo de encuentro o capacitacin de liderazgo, es un mtodo de desarrollo de administradores muy controvertido. Si bien el proceso de entrenamiento de la sensibilidad tiene muchas variantes, una de sus caractersticas generales es que los individuos interactan y luego reciben retroalimentacin sobre su conducta de parte del capacitador y los dems miembros del grupo.

Programas de conferencias:
Los programas de conferencias pueden aplicarse en la capacitacin interna o externa.

Estos programas pueden ser de valor si satisfacen una necesidad de capacitacin y se les planea con todo detalle. Una detenida seleccin de temas y expositores incrementara la eficacia de este instrumento de capacitacin.

Cursos universitarios sobre administracin:

Adems de ofrecer cursos regulares de administracin de empresa para la obtencin de ttulos de licenciatura y postgrado, en muchas universidades se imparten actualmente cursos, talleres, conferencias para la capacitacin de los administradores.

Lecturas y cursos en televisin y video:

Los administradores pueden encontrar ayuda en el departamento de capacitacin de su empresa, donde a menudo se cuenta con listas de lecturas valiosas, En programas de televisin se abordan cada vez ms frecuentes temas relacionados con la administracin y otras cosas. En algunos de ellos se conceden crditos universitarios.

Simulacin empresarial, ejercicios vivenciales y sistemas expertos:

La enorme variedad de las simulaciones empresariales se pone de manifiesto en los temas que se abordan en las reuniones de la Associationfor Business Simulation anda ExperientialLearning. Los asuntos van desde ejercicios de conducta relativos a actitudes y valores, por ejemplo, hasta simulaciones en cursos de comercializacin, contabilidad, sistemas de apoyo para las decisiones, polticas empresariales y administracin estratgica. Los sistemas expertos han merecido recientemente gran atencin. Se trata de una de las ramificaciones de la inteligencia artificial, la cual supone el empleo de computadoras para reproducir el funcionamiento del cerebro.

Programas especiales de capacitacin:

El desarrollo de los administradores debe adoptar un enfoque de sistemas abiertos que responda a las necesidades y demandas de las condiciones externas. En muchas empresas se han hecho esfuerzos especiales para capacitar a estas personas a fin de que puedan utilizar su mximo potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento d los propsitos de las empresas.

Evaluacin y transferencia:

Determinar la eficacia de los programas de capacitacin es difcil. Se requiere para ello de la tomas de medidas con base en normas de la sistemtica identificacin de necesidades y objetivos de capacitacin. Para que la capacitacin sea eficaz es de gran importancia que los criterios empleados en el saln de clases se asemejen lo ms estrechamente posible a los aplicables al entorno del trabajo.

Administracin Del Cambio

Las fuerzas del cambio pueden provenir de las condiciones externas, del interior de las organizaciones o de los individuos. Cambios que influye en el desarrollo administrativo y organizacional: 1. El creciente uso de las computadoras, y especialmente de las microcomputadoras, requiere que tanto maestros como estudiantes posean conocimientos de cmputo. 2. La educacin debe continuar en la vida adulta. El aprendizaje de por vida se ha convertido en una necesidad, e instituciones educativas y empresas deben reconocer las necesidades educativas especiales de los adultos. 3. En el futuro se incrementara la proporcin de trabajadores con conocimientos y disminuir la necesidad de trabajadores con habilidades, lo que puede significar un mayor grado de capacitacin en conocimientos y aptitudes conceptuales y de diseo.

Tcnicas para iniciar el cambio:

Las organizaciones pueden hallarse en un estado de equilibrio, caracterizado por fuerzas a favor del cambio en un extremo y fuerzas opuestas a l con el propsito de mantener el estado de cosas imperante en el otro. El proceso de cambio se compone de tres pasos: 1. En la primera etapa, descongelamiento, se genera motivacin de cambio. Si la gente se siente insatisfecha con la situacin imperante es probable que advierta la necesidad de cambio. 2. La segunda etapa es el cambio mismo. Este cambio puede ocurrir por la simulacin de nueva informacin, la exposicin a nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente. 3. En la tercera etapa, recongelamiento, el cambio se estabiliza. Para ser eficaz, el cambio deber ser congruente con la identidad y valores de una persona.

Resistencia al cambio:
Existen muchas razones que la gente se resista al cambio. Los siguientes son algunos ejemplos:

Lo desconocido provoca temor e induce resistencia. Una reestructuracin organizacional puede causar incertidumbre en una persona sobre sus efectos en su empleo El desconocimiento de la razn del cambio tambin genera resistencias. Es comn que a los directamente afectados no les resulte clara en primera instancia la necesidad del cambio. El cambio tambin puede dar como resultado una reduccin de beneficios o prdida de poder.

Conflicto Organizacional
El conflicto forma parte de la vida de las organizaciones y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo y e grupos. Aunque por lo general se le juzga inadecuado, tambin puede ser beneficio, ya que es capaz de provocar la presentacin d un asunto desde diferentes perspectivas.

Fuentes de conflicto:
Las organizaciones de hoy se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de interdependencia de las areas, lo que puede provocar fricciones. Adems, es comn que las metas de las partes seria incompatibles, especialmente cuando estas deben competir por recursos limitados. Antecedentes educativos diferentes son fuentes potenciales de conflicto. Quiz la causa ms mencionada sea la falta de comunicacin.

Administracin de conflictos.
Los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de las cuales giran en otro a las relaciones interpersonales mientras que oras se basan en cambio estructurales El enfrentamiento de conflictos s la realizacin de cambios estructurales. Esto significa modificar e entregar los objetivos de grupos con diferentes puntos de vista.

PRACTICA DE INTEGRACIN DE PERSONAL EN JAPN, ESTADOS UNIDOS, CHINA, MXICO Y COLOMBIA.

ADMINISTRA CIN JAPONESA

ADMINISTRACI N ESTADOUNIDE NSE

ADMINISTRA CIN CHINA

ADMINISTRA CIN MEXICANA

ADMINISTRA CIN COLOMBIANA

son contratados desde la escuela, muy escasa , movilidad de personal en las compaas Lento ascenso por la jerarqua

Personal contratado en escuelas y otras compaas , frecuentes cambios de compaa

Personal contratado en su mayora en las escuelas y en menor medida en otras compaas Ascenso lento, pero aumentaos salariales regulares.

se contratan desde las escuelas y en otras reas productivas

Se contratan en escuelas ,organismos de formacin y capacitacin tcnicas y en el mercado laboral

El ritmo de Ascensos los ascensos lento en la lo determina jerarqua la dinmica de crecimientos de la empresa Lealtad a la Lealtad a la Ausencia de Lealtad a la Lealtad a la compaa profesin lealtad tanto a compaa , al profesin la compaa grupo de como a la filiacin y a la profesin profesin Evaluacin de Exhaustiva Revisin de La evaluacin Revisin desempeo evaluacin de desempeo de anual del una o dos desempeo usualmente desempeo desempeo veces al ao usualmente una vez al es continua y una vez al ao ao formalmente una vez al ao Los ascensos Los ascensos Se supone Los ascensos Los ascensos se basan en se basan que Los se basan el se basan en desempeo a primordialment ascensos se desempeo el desempeo largo plazo y e en el basan en el individual as individual, otros criterios desempeo desempeo, como por la generalmente individual y a capacidad contribucin a a corto plazo. menudo potencial y en ro de relativamente el nivel de resultados al a corto plazo. estudios pero logro de los lazos proyectos familiares y instrumentad las buenas os a travs de relaciones grupos de con los trabajo administrador es son primordiales
Capacitacin y desarrollo son considerados una inversin a largo plazo Reservas ante capacitacin y desarrollo (los empleados pueden irse a otra empresa) Se cuenta con programas de capacitacin Capacitacin y desarrollo Forman parte de estrategia de crecimiento de las organizaciones La capacitacin y el desarrollo son limitados

Deseo y demanda intensos de avance rpido