TEORA DE GESTIN DE PERSONAL

GESTIN DE PERSONAL
Consta de 2 partes diferenciadas 1. DIMENSIN ECONMICO-CORPORATIVA: institucional (Temas 1,2 y 4) Trata de 3 aspecto fundamentales: a) La persona dentro del proceso empresarial b) Dimensin de los Recursos Humanos como tal. c) Management de los Recursos Humanos, es decir, cmo influyen los recursos humanos en la direccin de la empresa. 2. DIMENSIN DEL COMPORTAMIENTO: sociolgica. (Tema 3) Trata principalmente de los factores elementales, de la mano de obra. a) La persona como factor trabajo. b) Motivaciones de las personas. c) Comportamiento d) Planificacin de los recursos humanos dentro de la empresa.

PARTE III

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TEMA 4: EL HOMBRE EN LA EMPRESA

A. LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO PARA EL HOMBRE
1. RELACIN ENTRE EL TRABAJO Y LA PERSONA El trabajo constituye una actividad para el hombre, y es la actividad bsica de la persona. Esta actividad bsica consiste en 2 aspectos: 1. El trabajo es un esfuerzo, tanto fsico como intelectual. 2. Todo trabajo consiste en un logro de bienes monetarios e inmateriales. Estos dos aspectos estn relacionados entre s: todo trabajo est orientado a conseguir ese logro. El trabajo como actividad bsica para la persona hay que valorarlo, darle una medida en funcin de los resultados que produce ese trabajo. Estos resultados estn orientados a satisfacer necesidades humanas, y cuando esto ocurre, decimos que existe realmente eficiencia. Pero si estos resultados no son iguales, no satisfacen sus necesidades, aparecen los costes de coordinacin dentro de la empresa y por el propio desarrollo de la persona. 2. TRABAJO Y VALOR Para ver por qu el trabajo tiene un valor lo determinamos por 3 aspectos: 1. Desarrollo de la propia existencia del hombre: El trabajo es el medio necesario para que se desarrolle la propia existencia del hombre. Hoy en da se existe una amplia divisin del trabajo, de tareas; cada individuo realiza unas tareas dentro del proceso. Por tanto existen varias tareas a realizar por los recursos humanos, lo que implica que la realizacin del trabajo sea de 2 formas: a) PROPIA: o realizando por ellos mismos, manualmente, los productos necesarios para cubrir sus necesidades. b) POR TERCEROS: el trabajo es realizado a travs de servicios a otras personas y se intercambia por otro producto o servicio con el resto de las personas que forman la sociedad a cambio de una remuneracin monetaria, lo que lleva a la disposicin por parte de los hombres de esos bienes para satisfacer las necesidades (es una cadena). 2. Integracin de la persona en la sociedad: con el trabajo aparecen relaciones interhumanas, es decir, con las personas que les rodea y con la sociedad. Esto va a determinar el estatus social de cada persona, aunque en menor medida que antes, ya que se da ms valor al ocio que antes. Pero el trabajo sigue teniendo un valor importante. 3. Desarrollo de la capacidad personal: del trabajo depende el que se desarrollen las capacidades y conocimientos de la persona. El trabajo se puede considerar como una carga pero para la mayora supone un desarrollo personal ya que 2

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL desarrolla sus conocimientos y capacidades dentro de la empresa, persiguen el propio desarrollo. Esto nos lleva a que el trabajo da satisfaccin en la vida, da sentido dentro de la vida de cada individuo. 3. RELACIN ENTRE TRABAJO Y SOCIEDAD El trabajo permite la integracin en la sociedad y no se realiza de forma aislada sino de forma comunitaria, en grupo, rodeado de colaboradores para obtener un resultado comn. Esto nos lleva a la integracin dentro de la divisin del trabajo y a la integracin de las personas en el trabajo, es decir, existe una divisin de tareas realizadas por distintas personas dentro del proceso y relacionadas con otras tareas de otras personas. Por tanto es necesario que exista una buena divisin del trabajo, una buena relacin entre las personas. Debe existir una buena coordinacin entre estas tareas que hace que las aportaciones individuales sean ms eficientes. Esta integracin, esta coordinacin necesaria lleva a lo que es esa actividad del trabajo que depende de la actuacin de todas las personas involucradas en esa actividad y que implica la existencia de un conjunto social organizado, es decir, la existencia de organizaciones que sern distintas en funcin de los objetivos que persigan. La empresa es una organizacin en la que se da la coordinacin de personas y tareas. 4. EMPRESA Y CRITERIOS Las caractersticas de la empresa como organizacin comunitaria son 4: 1. Las prestaciones del trabajo son prestaciones remuneradas, lo que hace que se diferencien las empresas de otras organizaciones que se autoabastecen, que producen bienes para el consumo propio. En funcin de estas retribuciones hay 2 sectores: a) La empresa: en la que la retribucin se realiza por cada prestacin de servicio prestado. b) El Sector Pblico: se dispone de medios monetarios y financieros en forma de subvenciones del Estado para realizar sus prestaciones y que vienen financiados por los impuestos. 2. Las decisiones empresariales por parte de la direccin de la empresa son autnomas, estn encaminadas a la obtencin de los objetivos planificados, son tomadas dentro de la propia empresa. Es autnoma dentro de unos lmites legales que ponen restricciones a la propia autonoma de la empresa, y est en funcin de las distintas legislaciones de cada pas. En el caso de la Administracin Pblica no son autnomas, estn supeditadas a unos rganos centrales superiores. 3. La empresa acta en base a un criterio de economicidad. Las empresas a veces obtienen subvenciones del gobierno, pero su actuacin se centra en la disposicin de sus propios medios que se obtienen, p. ej. de las aportaciones de capital de los socios y la venta de sus productos. Este hecho lleva emparejada una obligacin por parte de la empresa y que es valorar los costes y las utilidades dentro de la empresa. La empresa, de forma global, est orientada segn un principio de economicidad. 3

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL La Administracin Pblica tambin puede tener recursos en base a sus prestaciones pero fundamentalmente se mantiene a base de las subvenciones. 4. La propiedad. Este aspecto est cambiando. Anteriormente era la caracterstica del sector privado. La propiedad de la empresa implica la necesidad de unos medios como capital, recursos, aportaciones. Hay una necesidad de factores elementales y dispositivos para llevar a cabo la actividad y que estn regidos por el principio de rentabilidad. 21-2-95 5. LA EMPRESA COMO INSTITUCIN Se caracteriza por varios aspectos: 1.- La empresa se ve repercutida por el comportamiento de otras instituciones que se encuentran con ella en el entorno, en aspecto econmicos dentro de la empresa y que se van a reflejar principalmente en los costes que caracterizarn a la empresa. 2.- Dentro de la empresa existe una poltica de personal que se llevar a cabo a travs de la Direccin de RR.HH., que va encaminada a obtener la eficiencia en la utilizacin de los RR.HH. dentro de la empresa. 3.- La empresa va a tener relaciones con otras instituciones dentro del entorno en que se mueve y darn lugar a situaciones de coherencia o de conflicto entre los objetivos que persiguen las diferentes instituciones. Esto determinar que los costes de coordinacin de la empresa con el entorno sean iguales a los costes de transaccin.

B. LA IMPORTANCIA DEL PERSONAL PARA LA EMPRESA

1. EL PERSONAL EN LA EMPRESA (TR. 1) El personal, dentro de la empresa, supone la clave para la realizacin de la actividad empresarial, ser el medio necesario para llevar a cabo el conseguir los distintos medios materiales. Esto sucede por 3 motivos: 1. La empresa, como la hemos definido, es un rgano supraempresarial, es decir, sobrepasa a la persona, existe una interdependencia entre ellas a la hora de realizar el trabajo. Al definirla, a la empresa le va a faltar tanto percepcin de los hechos como capacidad de pensamiento y decisin. sta necesitar de estas capacidades para llevar a cabo la actividad empresarial y para poder solucionar los problemas a los que se tiene que enfrentar para realizar su actividad. Estas capacidades le vendrn dadas por el hombre, las personas tiene en s estas capacidades y sern las que otorguen a la empresa esas capacidades necesarias para realizar su actividad. 2. Las personas tienen como caracterstica su capacidad de aprendizaje (aumentar sus conocimientos), gracias a la cual tendr tambin capacidad de adaptacin a las situaciones cambiantes a las que se deba enfrentar (aprender de los errores, de las actuaciones, etc.). Esta capacidad ser necesaria en todas las funciones

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL empresariales. La estructura de RR.HH tiene capacidad de adaptacin y ser necesaria dentro de todas las estructuras de la empresa. 3. Los desarrollos tecnolgicos que se estn dando hacen que se produzca la sustitucin de la persona por la mquina. El hombre ha ido traspasando su actividad fsica hacia otras actividades directivas, de manera que este traspaso dentro de la persona hace que sea necesario, por parte del hombre, de la asuncin de responsabilidades. Es necesario, para establecer los objetivos dentro de la empresa, que asuma la responsabilidad, que es establezca una estructura de responsabilidad. 4. La persona, de forma innata, es portadora de unos determinados valores, principalmente de carcter moral o tico, sus propias creencias, valores, etc. que hacen que no se pueda considerar al hombre nicamente como un objeto o un medio para conseguir objetivos, sino que se debe considerar a la persona como tal, como individuo. Esto conduce a que, dentro de la empresa, sea necesario unas exigencias ticas previamente definidas y que establezcan las relaciones entre las personas y de las personas con la empresa. 2. EL HOMBRE Y EL PERSONAL EN LA EMPRESA (TR. 2) El recurso humano dentro de la empresa es la clave para el desarrollo empresarial; el sistema de valores de las personal y la dinmica de cambio exigible dentro de la empresa hacen que slo se pueda llevar a cabo por la persona como tal. 1. Capacidad de adaptacin y aprendizaje. El personal es el encargado de adaptar tanto los productos como los mercados a los cambios que se producen en el entorno y que fuerzan a que la empresa se adapte. La problemtica de la adaptacin, los cambios que se producen, son cada vez ms rpidos y frecuentes, cambian los entornos de manera permanente, debido a lo cual ser necesario esa capacidad de adaptacin que debe ser flexible y rpida. 2. El hecho creciente de automatizacin y mecanizacin de todos los aspectos dentro de la empresa conlleva a una nueva tecnologa. Esto hace que se produzca un desplazamiento del hombre de los procesos productivos hacia los procesos de direccin dentro de la empresa. Lgicamente ser necesaria una capacidad directiva mayor del hombre y una mayor capacidad de planificacin y control dentro de la empresa (caminos para conseguir los objetivos, control de las actividades que se van realizando dentro de la empresa). Como consecuencia de esto ser necesaria una capacidad de globalizacin y supervisin, se deben considerar las actividades en su conjunto, ver las interdependencias que existen entre ellas. La capacidad de supervisin significa que la persona es capaz de llevar a cabo la observacin y valoracin de los hechos que se obtienen dentro de la empresa. 3. Exigencia creciente de formacin . Es necesario personal formado y cualificado para que pueda hacer frente a toda la problemtica de las empresas modernas, una exigencia de multifuncionalidad de conocimientos, unas profesionales, y no de una materia determinada sino que conozcan distintos aspectos. Es necesario que la persona realice procesos de formacin de manera permanente sobre los aspectos que se han desarrollado a lo largo del tiempo.

C. EL PROCESO DE DIRECCIN
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1. DIRECCIN DE PERSONAL - DIRECCIN EMPRESARIAL (TR. 3) El personal de los RR.HH., los comportamientos, etc., vendr determinado por los propios objetivos y expectativas que tienen los individuos, de tal manera, que en funcin de estos objetivos se va a llevar a cabo la realizacin de su actividad. Si esta actividad del hombre est orientada hacia los mismos objetivos que tiene la empresa como propios aparece , o se llega a lo que se define como dirigir. Lo que se pretende es que los objetivos de las personas vayan encaminados, se pretende modificar e influir en los comportamientos de las personas para orientarlos hacia los objetivos de la empresa. 2. ENTORNO Y EMPRESA (TR. 4) La direccin de la empresa va a depender del entorno en el que esta se desenvuelva. Depender de si es un entorno cerrado o administrativo o un entorno abierto o competitivo. 1. Entorno CERRADO: se caracteriza por ser estable, no se dan cambios, existe una informacin perfecta, todo es conocido, la evolucin es lenta o casi nula, lo que nos lleva a que exista una baja competencia dentro del entorno administrativo y se mantenga la empresa dentro de l. En funcin de este entorno, las empresas se caracterizan por varios aspectos: - Empresas burocrticas, aspectos administrativos. - Informacin perfecta que se la da el entorno para desarrollar su actividad. - Los cambios producidos en la empresa sern lentos - Empresas dominadas por las funciones: dominio funcional (no son importantes los procesos). - Baja flexibilidad para adaptarse a los cambios. Como consecuencia de estas caractersticas nos lleva a que los costes de coordinacin respecto a una adaptacin sean muy altos, las empresas no estn preparadas para una adaptacin rpida y existen pocas alternativas. Lgicamente la direccin dentro de la empresa de esos entornos cerrados no ser igual que si hablamos de entorno abiertos o competitivos. 2. Entornos ABIERTOS: - Son entornos inestables, se producen cambios continuamente que hacen que sea dinmico y ser necesario hacerles frente. - La informacin es imperfecta, incertidumbre a la informacin que sale o se produce en este entorno. - Si es dinmico, no existirn barreras de entrada a otras empresas y la competencia ser importante. - Cambios dentro del sistema de valores tanto de individuos y de las instituciones, cambios globales en todas las estructuras. Las empresas de estas caractersticas sern distintas de las del entorno cerrado: inestabilidad, dinmica organizativa, cambios en la divisin del trabajo, el 6

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL hombre pasa a tener una gran importancia, exigencias con respecto al personal. Las empresas tendrn grandes posibilidades de flexibilidad de adaptacin e integracin con respecto al entorno en el que se estn moviendo. Los costes de coordinacin que se darn van a ser diferentes en funcin de la estrategia que est siguiendo la empresa. Existirn muchas alternativas de adaptacin. Sern procesos de adaptacin que buscan una reduccin de costes a travs de una divisin del trabajo. 3. EL DIRECTIVO (TR. 5) DIRIGIR ser distinto dentro de los diferentes entornos y empresas. La direccin de personal va a depender del tipo de directivo. DIRECTIVO: tiene capacidad de organizacin respecto a la empresa, as como capacidad de coordinacin con el entorno. Ser el encargado de llevar la relacin entre el entorno y la empresa. Su misin principal va a ser aflorar los distintos potenciales (internos - empresa - y externos - entorno -) existentes y establecer estas relaciones para conseguir una mayor competitividad econmica (mejor utilizacin de los recursos existentes en la empresa) y societaria (satisfaccin de necesidades con respecto a los individuos que est dirigiendo). Esto le va a llevar a mejorar las prestaciones. Por tanto, su funcin viene determinada por la filosofa, cultura y estrategia de la empresa, y sobre todo por la posicin estratgica de resultados (PER).

4. CAMPOS DE TENSIONES DEL DIRECTIVO (TR. 6) Las tensiones se ven reflejadas en los costes de transaccin y organizacin que se va a producir como consecuencia de las acciones que debe llevar a cabo. La existencia de los costes de transaccin de debe a la existencia de un entorno turbulento con muchos y frecuentes cambios. Existirn unos potenciales externos que puede tratar de desarrollar la empresa. El directivo tiene que ser capaz de aflorarlo. Los costes de organizacin dentro de la empresa viene determinados por la rigidez al cambio. Las empresas actuales estaban encaminadas y estructuradas en un entorno menos cambiante, lo que llevar a una estructura de los RR.HH. dentro de la empresa. Esto har que se disparen los costes dentro de la empresa y repercute en los costes de oportunidad (de los propietarios o inversores de la empresa). Estos aumentaran si no se consigue, por parte del directivo, llegar a una buena coordinacin de la empresa con el entorno. 5. FUNCIONES DEL DIRECTIVO (como resumen de lo anterior) (TR. 7) 1. DIRIGIR HOMBRES: modificar comportamientos 2. DIRIGIR RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES: asignacin eficiente 3. RESPONSABLE DE RESULTADOS: alcanzar objetivos empresariales. 7

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 28-02-95 6. MANAGEMENT MANAGEMENT CAPACIDAD DIRECTIVA ADAPTAR * Instituciones * Procesos * Funciones EVOLUCIN ENTORNO EVOLUCIN CAMBIOS ORGANIZATIVOS INTEGRAR * Hombres * Valores * Comportamientos DINMICA DE VALORES / INSTITUCIONES

EXITO INSTITUCIN / PERSONAL La capacidad directiva de RR.HH. consiste en: - adaptar: instituciones , procesos y funciones - Integrar: hombres , valores y comportamientos. Estas adaptaciones van a identificar la evolucin en el entorno y la integracin nos dar la dinmica de valores / instituciones de tal manera que entre las dos (adaptacin e integracin) nos darn la evolucin de los cambios organizativos, aspectos de los que dependeran el xito de la institucin y el exito personal. 9. PROCESO DE DIRECCIN DIRIGIR supone DIRIGIR EN CAMBIO REASIGNAR RECURSOS * Asegurar la recuperacin * Reasignar recursos EFICIENCIA ECONMICA CAMBIAR COMPORTAMIENTOS * Asegurar la dinmica de cambio * Rapidez / Flexibilidad INTEGRACIN / MOTIVACIN DEL HOMBRE

Como aspectos importantes en cuanto a dirigir (que supone hacerlo en cambio) tenemos dos: Reasignar recursos que define la eficiencia econmica y cambiar comportamientos

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL A travs de todos estos cambios llegaremos a la motivacin e integracin del hombre. Nos centraremos en los cambios de motivacin e integracin del hombre. Los valores principales, es decir las caractersticas que deben tener, se deberan fomentar.

10. CMO DIRIGIR LA EMPRESA EL DIRECTIVO DEL AO 2000 EN EUROPA Ao 2000 Ao 1988 * Convencer sobre el futuro de la empresa, 90,3 74,5 Identificacin del individuo con la empresa, convencindole del futuro planeado y que se considere parte de l creyendo en ello. * Salario segn capacidades en funcin de 81 69 stas y no de antigedad. * Valores ticos y morales son un aspecto 74,8 70 importante. * Contacto con colaboradores, relaciones 77,8 66,5 entre los del mismo proceso. * Formacin de sus directivos y del personal. 79 64 * Desarrolla al joven directivo. 78,3 64 * Delegacin de competencias con los 77 63,3 colaboradores. * Consciencia de costes demostrada, asumir 75 69 la importancia que tiene los costes dentro del desarrollo de la actividad empresarial.

D. LAS FORMAS DE LA DIRECCIN DE PERSONAL

11. FORMAS DE DIRECCIN DE PERSONAL DIRECCIN PERSONAL CRITERIOS CAUSAS SURGIMIENTO
Formal Informal

MEDIOS INFLUENCIA
Interactiva Hombre a Hombre Estructural Condiciones Marco

FORMAS DE EJERCERLA
Abierta Definicin Objetivos Oculta

SEGN SU OBJETIVO
Transitiva Mando Reflexiva Autorrealizacin

Responsable Relaciones Empresa Personales

Estructura Jerrquica

Lean Jerarqua
Management

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL La direccin de personal se realiza de diversas formas y pueden clasificarse en funcin de 4 criterios: 1. Causas de surgimiento de la direccin de personal que puede ser de dos formas formal e informal y determinan una estructura jerrquica dentro de la empresa que se desarrolla hacia abajo segn los puestos pero no de la misma manera. a) FORMAL: vendra establecida por el jefe de la empresa. b) INFORMAL: no sera impuesta por el responsable de la empresa sino por las relaciones entre los distintos individuos que existen dentro de ella. 2. Medios de influencia que se establezcan dentro de la direccin de personal. Estos pueden ser de dos formas: a) INTERACTIVA: direccin de persona a persona dentro de la empresa (apalancamiento de las estructuras). b) ESTRUCTURAL: caracterizada por unas condiciones marco que establecern las formas a seguir (encaminada a una jerarqua). 3. Formas de ejecutar la direccin de personal. Dos formas: a) ABIERTA: cuando los objetivos estn plenamente definidos dentro de la empresa, cmo y por qu, de manera clara y con plena comunicacin para que todos los individuos los conozcan y se identifiquen con ellos. b) OCULTA: no se comunica la informacin con respecto a los objetivos perseguidos. 4. Segn el objetivo de la direccin, puede ser: a) TRANSITIVA: relacin de mando dentro de la empresa. b) REFLEXIVA: autorrealizacin del individuo dentro de la empresa. Tambin pueden existir combinaciones de ellas. 12. COMPORTAMIENTO DE LOS OBJETIVOS Z2 II I IV II III Z1 El comportamiento existente entre los objetivos y los individuos que forman la empresa pueden ser muy variados y estn caracterizados por mltiples aspectos. Pueden ser conflictivos (III), es decir, que la realizacin de un objetivo de la empresa no corresponda a la de los objetivos perseguidos por los individuos. Esto acarreara ms costes de coordinacin.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL Tambin puede ser indiferente o neutral (II), en este caso alcanzando los objetivos no influirn para nada respecto a sus propios objetivos y se produce una situacin de indiferencia. Pueden ser complementarios (I), uno de los objetivos se consigue conforme se alcanza el otro. Existe armona, los individuos al mismo tiempo conseguiran sus objetivos y los de la empresa. En este caso se produce satisfaccin dentro del trabajo. Combinacin entre los objetivos (IV) de manera que en un momento puede haber conflicto entre ellos y en otro momento habra armona.

13. FUNCIN INSTITUCIONAL/FUNCIN INDIVIDUAL VALORES Cultura Empresarial Filosofa Empresarial Costes de Coordinacin

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Se deben identificar los objetivos de los individuos y de la empresa en s (filosofa empresarial sera el objetivo de la empresa y cultura empresarial seran los objetivos de los individuos). Lo ideal es que la cultura empresarial tienda hacia la filosofa de la empresa. Cuando son distintas aparecen los costes de coordinacin y se tiende a que ambas se identificaran para que desaparecieran los costes de coordinacin que es lo que se pretende en toda institucin empresarial. 14. CONFIGURACIN DEL PROCESO DE DIRECCIN DIRECCIN DE HOMBRES FASES FIJACIN DE OBJETIVOS Planificacin Construccin 11 ACTUACIONES DE DIRECCIN Desarrollo Comportamientos PROCESO MOTIVACIN Orientacin Comportamiento Hacia Objetivos PROCESO DE REALIZACIN Comportamiento Personal Objetivo

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL Terica (Modelo) Decisin Alcanzar Situacin Futura El proceso de direccin se consigue a travs de 4 fases: 1. Fijacin de los objetivos a conseguir por la empresa, dando el estado que la empresa quiere conseguir en el futuro, la situacin en que quiere estar. Esto se redactara a partir de la planificacin, entendiendo los caminos a seguir para alcanzar los objetivos. Con esto se hace una construccin terica, un modelo dentro de la actividad empresarial en el cual vamos a basar las actividades y no tiene por qu ser fijo sino que se puede ir modificando en funcin de lo que se ha alcanzando. A partir de este modelo nos situamos en la realidad empresarial y para relacionar esta teora con la realidad la decisin ser la manera de relacionar ambas cosas, decisin encaminada a alcanzar la situacin futura predefinida al principio. 2. Actuaciones realizadas por la direccin, pretenden conseguir el desarrollo de los comportamientos de los individuos encaminados a conseguir los objetivos fijados. 3. Proceso de motivacin. Con este proceso se pretende orientar los comportamientos hacia objetivos empresariales para que se integren en la orientacin de la empresa. Es la nica manera de conseguirlo a travs de la motivacin. 4. Proceso de realizacin por parte del personal de la empresa que se realizara las actividades o desarrollar y, si todas las fases anteriores se han realizado satisfactoriamente, se llegara a conseguir el objetivo fijado por la direccin. Debe existir coordinacin entre directivo y colaboradores para conseguir que el personal de la empresa con sus comportamientos consigan realizar las actividades encaminadas a alcanzar los objetivos. 15. FUNCIONES DE LA DIRECCIN DE PERSONAL Direccin de Personal Fases FIJACIN DE RELACIONES Directivo / Dirigido FUNCIN LOCOMOTRIZ Hacia Objetivo Direccin FUNCIN SOCIO / INTEGRATIVA Integracin Personal FUNCIN SOCIO / ECOLGICA Convergencia Entorno Empresariales Direccin

Las 4 funciones ms importantes de la direccin son las siguientes: 1. Fijar las relaciones que se deben dar entre directivo y dirigido, reglas por las que se deben mover las relaciones entre el personal.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 2. Funcin locomotriz: dar impulso a los comportamientos dentro de la empresa y encaminarlos hacia la consecucin de los objetivos de la empresa. 3. Funcin socio-integrativa: conseguir la integracin e identificacin del individuo con la empresa. 4. Funcin socio-ecolgica: encaminada a conseguir la convergencia de la empresa con el entorno.

TEMA 5: EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA DIRECCIN DE HOMBRES: SU EXPLICACIN CIENTFICA

A. COMPORTAMIENTO HUMANO Y LA DIRECCIN DE LOS HOMBRES COMO OBJETO DEL ANLISIS CIENTFICO
1. COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ABARCA A LA PERSONA GLOBALMENTE ES CONSTITUTIVO DE LAS PERSONAS REFLEJA SU SISTEMA DE VALORES

El comportamiento es importante como aspecto humano. Es una magnitud humana que es en lo que va a estar basada la direccin de personal dentro de la empresa. Su importancia se define en funcin de 3 aspectos: 1. Abarca a las personas de una forma global. 2. Es constitutivo de las personas 3. Va a reflejar el sistema de valores de cada individuo.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL

2. JUICIOS DE VALOR Y CRITERIOS DE DECISIN SISTEMA DE VALORES EMPRICOS Tecnologa Dinmica Economa Institucin Internacional Organizativa Razn Cultura TICOS Transcendentes Morales
referencias

JUICIOS DE VALOR PRIMARIOS MENTALIDAD CULTURA LEITBILD FORMACIN

criterios APRENDIZAJE

JUICIOS DE VALOR SECUNDARIOS ACTITUDES orientadas a CRITERIOS DECISIN / EVALUACIN DECISIONES COMPORTAMIENTOS consecuencia de
Sistemas de valores en funcin de la situacin

Todo individuo tiene un sistema de valores que son empricos y ticos y a partir de los cuales vamos a conseguir los juicios de valor primarios de las personas. Estos juicios de valor primarios se transformarn en secundarios a travs de distintos aspectos. Todo individuo tiene valores conseguidos a travs de los juicios de valor primarios y los secundarios darn lugar a las actitudes por parte de los individuos y que nos van a dar los distintos criterios de decisin y evaluacin a la toma de decisiones con respecto a las situaciones que se les van a presentar y que van a

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL reflejar el comportamiento de los individuos, que sera consecuencia de los sistemas de valores, producindose un ciclo. 3. COMPORTAMIENTO: CIENCIA BIOLGICA COMPORTAMIENTO CIENCIA BIOLGICA FISIOLOGA MOSSO (1891) * Proceso de trabajo * Cansancio - Fsico - Intelectual - Psicofsico Afecta monotona en el trabajo
psicologa

LORENZ (1942) Investigacin Comparada

WUNDT Diferencia Psicologa

Biologa de la persona Reduccin del instinto Racionalidad

Objetivos

Teora del Aprendizaje

ERGONOMA
fisiologa

ETOLOGA

PSICOLOGA

Los comportamientos son estudiados por distintas reas dentro de las distintas ciencias. Dentro de la biologa su estudio ha desembocado en la fisiologa. En esta ciencia se produjo un estudio del comportamiento por distintos autores a lo largo del tiempo: 1. MOSSO (1.891): centr su trabajo en el proceso de trabajo y la consideracin del cansancio como aspecto importante dentro del comportamiento del hombre: fsico e intelectual (psicofsico) en funcin de la monotona del trabajo. Esto desemboca en la ciencia: ergonoma. 2. LORENZ (1.942) : realiz una investigacin de comparacin basndose tambin en la biologa como ciencia y establece a travs de distintas medidas culturales, sociales, del entorno del individuo. Se produce una reduccin del instinto, diferencia entre el ser humano y los animales, racionalidad de sus comportamientos, de lo cual parti otra ciencia: Etologa.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 3. WUNDT: comportamientos orientados hacia unos objetivos. Diferencia entre la psicologa y fisiologa y define la teora del aprendizaje que es bsica y se desarrolla en otra ciencia: la psicologa. 4. COMPORTAMIENTO: PSICOLOGA COMPORTAMIENTO PSICOLOGA McDOUGALL INSTINTOS a travs de la cultura Valores Detonador PSICOLOGA EXPERIMENTAL BRUNER - Teora de la PERCEPCIN Dinmica de grupos
relaciones interpersonales

- Teora de la ADSCRIPCIN

relaciones interpersonales

TEORA DE LAS NECESIDADES

fisiolgicas psicolgicas

TEORA DE LAS NECESIDADES RR.HH MASLOW Tenemos diferentes autores:

TEORA DE LA MOTIVACIN

TEORA DEL APRENDIZAJE

1. McDOUGALL: se basa en a idea de los instintos y de la importancia de la existencia de n detonador que haga que se modifiquen los comportamientos y que ser distinto dependiendo del entorno y de los individuos. Este autor llegara a la teora de las necesidades, teora importante, a travs de la cual y con posteriores desarrollos se lleg a la teora por Maslow (pirmide de las necesidades por categora). Son relaciones interpersonales. 2. PSICOLOGA EXPERIMENTAL: se plantea la importancia de la dinmica de grupo para determinar el comportamiento de los individuos. Llegamos a la Teora de la motivacin y a travs de ella a la teora del aprendizaje. Son relaciones interpersonales. 3. BRUNER: nos lleva a la teora de la percepcin, que posteriormente se desarroll en la teora de la adscripcin. 16

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 5. COMPORTAMIENTO: SOCIOLOGA COMPORTAMIENTO SOCIOLOGA NORMAS DE COMPORTAMIENTO

VALORES

Considerando los valores y las normas de comportamiento existentes en la sociedad y en los individuos, valores que identificaran las normas del comportamiento, es decir, la relacin entre ellos. 6. COMPORTAMIENTO: ECONOMA COMPORTAMIENTO ECONOMA INTERCAMBIO DE BIENES

NECESIDADES

SENTIMIENTO

ECONOMA DEL TRABAJO FACTORES DETERMINANTES RETRIBUCIN PARO MOVILIDAD FUERZA TRABAJO

Se ha desarrollado en funcin de las necesidades del individuo, del intercambio de bienes y de los sentimientos. La economa se empieza a preocupar por estos aspectos que se ha denominado economa del trabajo y dentro de la cual existen distintos factores o determinantes: retribucin, paro, movilidad dentro de la empresa, fuerza del trabajo, etc. 7. COMPORTAMIENTO: ECONOMA DE LA EMPRESA COMPORTAMIENTO ECONOMA EMPRESA

JUICIOS DE 17

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL VALOR PRIMARIOS

TICA/ RELIGIN

JUICIOS DE VALOR SECUNDARIOS

CONFIGURACIN DE LOS RR.HH. EN LA EMPRESA

RETRIBUCIN

PROMOCIN

ETC.

Se considerarn los juicios de valor primarios de los que posee todo individuo (ticos y religiosos) y a travs de los cuales la persona consigue los juicios de valor secundarios y de donde sacar la formacin para la toma de decisin, con todas estas consideraciones se configurarn los RR.HH. de la empresa (retribucin, promocin, etc.).

8. COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO DIVISIN DEL TRABAJO VALORES DE LA PERSONA MOTIVACIN DE LA ORGANIZACIN PERFIL ORGANIZATIVO

PERFIL DE LAS EXIGENCIAS

PERFIL DE POTENCIALES

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL

DIMENSIN TECNOLGICA

DIMENSIN INDIVIDUAL MOTIVACIN

DIMENSIN ORGANIZATIVA

Dentro de este aspecto hay 3 puntos importantes: a) Divisin de trabajo: se va a formar un perfil de exigencias dentro de cada actividad y nos llegar determinado por una dimensin tecnolgica. b) Valores de la persona: hace que sea necesario establecer un perfil de potenciales de cada individuo para conseguir el mayor beneficio posible determinado por la dimensin individual. c) Motivaciones de la organizacin: perfil organizativo de la empresa y todas ellas encaminadas a conseguir la motivacin del individuo para conseguir el cambio en sus determinados comportamientos que queremos obtener. * El comportamiento es un aspecto fundamental.

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B. PLANTEAMIENTOS CIENTFICOS COMPORTAMIENTO HUMANO

1. EL COMPORTAMIENTO HUMANO COMPORTAMIENTO HUMANO Planteamiento Biolgico Psicologa del Aprendizaje Psicologa de la Motivacin

PARA

ACLARAR

EL

Psicologa Social

Planteamiento Sociolgico

PROCESO DE DIRECCIN DE LOS RR.HH.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL Consideramos el planteamiento biolgico, psicologa del aprendizaje, de la motivacin, social y sociolgico. Pero todo ello enfocado al proceso de direccin de RR.HH. dentro de la empresa. COMPORTAMIENTO ABARCA A LA PERSONA GLOBALMENTE ES CONSTITUTIVO DE LAS PERSONAS REFLEJA SU SISTEMA DE VALORES

A. DESDE LA INTERPRETACIN BIOLGICA Nos basamos en la dimensin fisiolgica que nos va a llevar a la fisiologa del trabajo y que es realmente la ciencia o aspecto que nos interesa para la direccin de RR.HH. Entre los campos que se van a investigar en la fisiologa del trabajo en lo que respecta a la direccin de personal estn: * Esfuerzo Personal: proceso corporal, supone un esfuerzo su realizacin para el individuo que lo lleva a cabo. Este esfuerzo va a producir un consumo de energa, es necesario disponer de materia energtica, energa cuyo consumo reduce la capacidad de prestaciones corporales. Esta capacidad de prestaciones nos viene limitada por la alimentacin. El descanso y el ocio tambin requiere un consumo de energa. Cualquier esfuerzo corporal va a producir un cansancio y, en funcin de ste, va a repercutir en una disminucin de las prestaciones de los individuos, lo cual nos lleva a la necesidad de establecer regulaciones en cuanto a las pautas de trabajo. * Ritmo biolgico: en funcin de ste se determina cualquier trabajo a desempear; por la noche ser desagradable y le producir un mayor cansancio. * Entorno: los aspectos que se consideran es que dentro de las distintas cargas del entorno, condiciones, ruido, luz, materiales del medio, as como las relaciones existentes en el grupo donde se desarrolla el individuo, se llegan a producir situaciones de stress dentro del individuo, teniendo lugar acciones como enfermedades laborales, intentando evitar........ * Caractersticas genticas del individuo: se ha establecido una fuerte dependencia del comportamiento de los caracteres genticos del individuo por los que el hombre tiene unos instintos que todava prevalecen y es necesario reducir a travs de distintos aspectos culturales o normas, con lo que se puede conseguir que el individuo domine la actividad que est llevando a cabo y pueda tambin dirigir la actividad. No se puede considerar al individuo como un objeto, tenemos que tener en cuenta el cansancio, stress, instintos innatos, etc. COMPORTAMIENTO HUMANO INTERPRETACIN DESDE LA BIOLOGA

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL

DIMENSIN FISIOLGICA FISIOLOGA DEL TRABAJO ESFUERZO CORPORAL CONSUMO ENERGA CANSANCIO REGULACIN PAUSAS
TRABAJO / DESCANSO

RITMO BIOLGICO

ENTORNO

CARACTERSTICAS GENTICAS REDUCCIN INSTINTO NORMAS CULTURALES DOMINIO ACTIVIDAD DIRECCIN

CARGAS DEL ENTORNO STRESS ACCIDENTES / ENFERMEDAD

B. PLANTEAMIENTO DE LA PSICOLOGA DEL APRENDIZAJE COMPORTAMIENTO HUMANO SOCIOLOGA DEL APRENDIZAJE APRENDER PROCESO DE APRENDIZAJE Va Trial and Error APRENDIZAJE VA ASOCIACIN (PAULOW) Aprendizaje Va Estmulos

Adquirir nuevos Comportamientos a travs de la Experiencia

Objetivo de Aprendizaje Plano de aprendizaje

Experimentacin

Comprensin

NUEVOS COMPORTAMIENTOS

Aprender: adquirir nuevos comportamientos por parte del individuo y se adquieren a travs de la experiencia. La curva del aprendizaje tiene dos tramos: el primero es progresivo y el segundo es degresivo (punto de inflexin).

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL

Aportacin Aprendizaje llegar Debemos incrementar nuevos aprendizajes para Objetivo al objetivo

Plano de aprendizaje (todava no hemos conseguido el objetivo)

Pasar a nuevas curvas de aprendizaje.

T El proceso de aprendizaje se lleva a cabo va Trial and Error, es decir, procurando distintos comportamientos en los cuales se va a cometer en mayor o menor medida un error, es el procedimiento de prueba y error y as se realiza el aprendizaje, a travs de la experimentacin y a travs de la realizacin de un proceso de comprensin de esa comportamiento y los resultados a los que se llega. El proceso de aprendizaje va asociacin se basa en un aprendizaje va estmulo, asocia un estmulo al incremento (aumento de la retribucin a travs del cual se consigue un aumento del trabajo). Con esto se lleva a nuevos comportamientos dentro del individuo. NUEVOS COMPORTAMIENTOS (NUEVOS VALORES) NUEVOS COMPORTAMIENTOS (Nuevos Valores) PUEDEN SER OBSTACULIZADOS OBSTCULO RETROACTIVO
REDUCCIN COMPORTAM. A LOS ANTERIORES COMPORTAM.

CONSOLIDACIN ESTABILIZACIN A TRAVS DEL XITO VIVENCIA SATISFACTORIA REFORZAM. COMPORTAM.

OBSTCULO PROACTIVO
NO ADMITEN NUEVOS COMPORTAM. ( RECHAZO)

PLANTEAMIENTOS CLAVE CAMBIOS DE CULTURA EMPRESARIAL CAMBIO DE VALORES Pueden ser obstaculizados o darse una consolidacin de estos comportamientos. a) Obstaculizados: puede ser de dos maneras:

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL * Retroactivas: se va a producir. La reduccin de los nuevos comportamientos conseguidos a los que ya tenamos es existente; no se asimila l nuevo comportamiento como algo nuevo. * Proactivas: no se admiten los nuevos comportamientos, se rechazan. b) Consolidacin / Estabilizacin: se produce a travs del xito de ese comportamiento, de manera que si a travs de ese comportamiento se produce una nueva vivencia satisfactoria por parte del individuo se produce un reforzamiento de ese comportamiento. Ambos (a y b) son aspectos clave dentro de los cambio que se va a producir en la actividad de la empresa; cambio de valores tambin en el individuo.

COMPORTAMIENTO HUMANO: DIRECCIN DEL APRENDIZAJE COMPORTAMIENTO HUMANO DIRECCIN DEL APRENDIZAJE RECOMPENSAS PENALIZACIN EXTINCIN COMPORTAM. EXIGE QUE NO SE REFUERCE

FORTALECEN EL APRENDIZAJE

DIFCILMENTE ABANDONAN COMPORTAM.: SE SOMETEN MIEDO, RECHAZO ESTABILIZACIN RECHAZO COMPORTAM. NO DESEADOS

SATISFACCIN PROCESO DE CAMBIO DE LOS COMPORTAM.

DESAPARICIN COMPORTAM. NO DESEADOS

La direccin del aprendizaje se realiza a travs de 2 aspectos: * Recompensas * Penalizaciones. * Extincin del comportamiento. La consolidacin de un nuevo comportamiento se consigue a travs de esos dos elementos. a) RECOMPENSAS: provocan un reforzamiento del comportamiento para ser asumido por los diferentes individuos siempre que se d satisfaccin; si esta existe se consigue un cambio de los comportamientos de los individuos hacia nuevos comportamientos.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL b) PENALIZACIONES: para conseguir que se dejen de realizar unos comportamientos determinados y no deseados, pero a travs de las penalizaciones difcilmente se consigue que se abandonen estos comportamientos, solamente se sometern en un principio pudiendo resurgir despus una vez desaparecida la penalizacin. La penalizacin provoca miendo y rechazo con respecto a ese comportamiento consiguiendo una estabilizacin y rechazo de esos comportamientos no deseados. c) EXTINCIN TOTAL DEL COMPORTAMIENTO por parte de la direccin: se exige o es necesario que dicho comportamiento no se refuerce a lo largo del tiempo, con lo que se conseguir su desaparicin. REFORZAMIENTO DEL COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO HUMANO REFORZAMIENTO DEL COMPORTAMIENTO REFORZAMIENTO DE VALORES
REFORZAMIENTO CON RETROINFORMACIN EXIGENCIAS DE INFORMACIN APLICABILIDAD DE UN COMPORTAM. TRANSFORMACIN DE APRENDIZAJE PSICOLOGA DE LA CONFIGURACIN GLOBALIZACIN
exige elementos misma naturaleza identidad valores

SISTEMA DE VALORES INTENSIDAD

PSICOLOGA DE APRENDIZAJE INDIVIDUOS / RELACIN PROCESO DE APRENDIZAJE

SISTEMA DE INFORMACIN

DISTANCIARSE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE

GENERALIZAR COMPORTAM. ABSTRAER

IDENTIDAD CORPORATIVA COMPORTAMs. EMPRESARIALES

Para incluir los comportamientos es necesario partir de un sistema de valores del individuo y en funcin de la intensidad se va a conseguir un reforzamiento mediante la influencia de valores. Dentro del reforzamiento de valores tenemos que tener en cuenta varios aspectos: * Reforzamiento con informacin: que suma la base para el reforzamiento de un comportamiento; es continuo; y va a establecer una exigencias de informacin que van a repercutir en el sistema de informacin existente en la empresa y que me permite cambiar los comportamientos dentro de ella. El hecho de que exista informacin no conlleva comunicacin. Es necesario la existencia de un sistema de valores y la identidad (conseguirlo) de esos valores para que la informacin existente se pueda convertir en comunicacin en la empresa.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL INFORMACIN IDENTIDAD DE VALORES * Aplicabilidad de un comportamiento: cmo se realiza o lleva a cabo la aplicacin de ese comportamiento, y ser a travs de la transferencia de aprendizaje que exige o establece la necesidad de que existan elementos de la misma naturaleza. Es necesario que exista una identidad de valores. La transferencia de aprendizaje es distanciarse del proceso de aprendizaje, de las caractersticas peculiares que determinan eso proceso de aprendizaje y generalizar los comportamientos aprendidos; realizar un proceso de abstraccin con los distintos comportamientos aprendidos. * Psicologa de la configuracin: conseguiremos una globalizacin de los diferentes comportamientos de los individuos, llegando a conseguir una identidad corporativa que nos determine los comportamientos empresariales y dirigidos al proyecto de la empresa. * Psicologa del aprendizaje: hay que considerar a los distintos individuos y sus comportamientos como expresin de ese proceso de aprendizaje, nos aclara los diferentes comportamientos del individuo en relacin con los procesos de aprendizaje. 16 - 3 - 95 C. LOS PLANTEAMIENTOS DE LA PSICOLOGA DE LA MOTIVACIN: MOTIVO Y MOTIVACIN MOTIVACIN COMPORTAMIENTO HUMANO PSICOLOGA DE LA MOTIVACIN MOTIVO SENTIMIENTOS INDIVIDUALES APETENCIA / ANSIA p.ej. promocionar conscientes inconscientes OBJETIVOS INDIVIDUALES CULTURA EMPRESARIAL TIPOLOGA DE LOS MOTIVOS
INICIACIN PROCESO RUPTURA Efecto de Activacin ORIENTACIN INTENSIDAD DIRECCIN

COMUNICACIN

Cambio de Comportamientos

ESTRUCTURA DE MOTIVOS MOTIVOS INDIRECTOS MODELOS DE ACLARACIN DESCRIPCIN

Desarrollo de proceso

Consolidacin del proceso

INTEGRACIN VALORES DE LA PERSONA DECISIONES

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL MOTIVO: conjunto de sentimientos de un individuo, lo que se refleja en su forma de ansiar y pretender las cosas. Puede plantearse de forma inconsciente o puede que se integre plenamente en la conciencia del hombre y sus decisiones. En el momento en que ha alcanzado un valor umbral suficiente se convierte en comportamientos orientados a los objetivos perseguidos. Estos motivos definen los comportamientos de 3 maneras: 1. Provocan su iniciacin y mantenimiento (efecto de activacin). 2. Fijan su direccin, su orientacin. 3. Generan un impulso ms fuerte o ms dbil. INCIDENCIAS DE LA MOTIVACIN SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO PSICOLOGA DE LA MOTIVACIN MOTIVACIN SITUACIN RESULTANTE PLANTEAMIENTOS TERICOS
TEORAS NECESIDADES APETENCIAS conflictos entre motivos convergencia motivos PREMISA SOBRE LAS NECESIDADES MASLOW MASLOW SITUACIN DEL PROCESO DE CAMBIO TEORAS DE LAS EXPECTATIVAS PRETENSIN TEORAS DE LA PERCEPCIN ADSCRIPCIN PERCEPCIN

DE SUS MOTIVOS

LIDERAZGO MOTIVACIN: situacin resultante de los motivos, es una situacin que se genera en un individuo como resultado de sus motivos. Puede surgir tanto por una situacin de conflicto entre motivos como por una situacin de convergencia de motivos. Dentro de esta teora (de la motivacin) hay 3 planteamientos tericos: 1. TEORA DE LAS NECESIDADES. Su principal aspecto es se basan en las necesidades que provocan apetencias en el individuo. Uno de los autores ms importantes dentro de esta teora es Maslow. 2. TEORAS DE LAS EXPECTATIVAS. Son las expectativas de los individuos las que provocan la pretensin de conseguir su futuro esperado. 3. TEORAS DE PERCEPCIN Y ADSCRIPCIN. El comportamiento no se basa en las necesidades ni en las expectativas, sino en la propia percepcin del comportamiento y surge de la situacin de cambio que existe. A.- LAS TEORAS DE LAS NECESIDADES. CRITICAS Se parte del concepto de necesidad que es un concepto econmico y viene determinado por la existencia de una situacin de dficit (falta) dentro del individuo. Esta situacin es cambiante en funcin de las necesidades del individuo, puesto que no siempre son las mismas. Esto tiene incidencia en el comportamiento de la persona y determina cmo se comporta. Una vez satisfecha esta 26

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL necesidad desaparece del comportamiento (p. ej. la retribucin). Ante este concepto Mller ha establecido una serie de CRITICAS que se basan en 5 aspectos: 1. Esta necesidad es un concepto circular, es decir, el individuo se autoconvence se esa necesidad, de lo que necesita. 2. Las necesidades son diferentes entre los distintos individuos e incluso las necesidades son distintas dentro de la misma persona segn en la situacin en la que se encuentre. Esto supone problemas de consistencia de las necesidades. 3. La necesidad es una construccin terica no es una realidad objetiva, no se puede observar directamente con lo que surgen unas necesidades de verificacin de dicha teora. 4. La satisfaccin de necesidades presenta una dificultad de dar una aclaracin invariable. la satisfaccin de necesidades no implica que se eliminen, depende de cada situacin, unas desaparecern y otras se reforzar,. 5. la satisfaccin de necesidades presupone la existencia de un consumo. Ante esta definicin no sera posible explicar las renuncias al consumo por parte de unos individuos. Todas estas consideraciones afectan a la aclaracin del comportamiento basado en la necesidad. RESPUESTA A LAS CRITICAS Consecuencia de las crticas anteriores, se establecen unas respuestas por parte de sus autores: 1. La orientacin de los distintos comportamientos de los individuos se dirige hacia los objetivos, hacia la consecucin de stos, y esta situacin es un hecho que se puede observar en la sociedad puesto que las personas se mueven para alcanzar sus objetivos. Por tanto se puede observar y medir. Como consecuencia de ello se puede establecer todos los planteamientos dentro de la cultura empresarial o conjunto de valores existente en cada empresa. 2. La autoobservacin implica un comportamiento en base a unas apetencias que tienen los individuos respecto a las cosas que influyen en el clima empresarial existente en cada empresa. 3. Existe una referencia emprica en la teora cuando incluye el contenido del deseo y sus consecuencias en el individuo. Es una referencia emprica a la realidad en el comportamiento. 4. Murray intenta hacer una categorizacin de las necesidades humanas. A travs de esta divisin podemos verificarlas, lo que enlaza con el liderazgo que es una forma de realizar la direccin del personal. TEORAS DE LAS NECESIDADES TEORAS DE LAS NECESIDADES MASLOW ALDERFER HERZBERG McCLELLAND

1. MASLOW: TEORA DE LAS NECESIDADES Maslow es uno de los ms importantes autores con respecto a las necesidades como punto principal del comportamiento. Parte de 4 premisas:

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 1. Determina la existencia de unas necesidades fundamentales o bsicas, que surgen del propio desarrollo del organismo, es decir, son actividades como comer, dormir, beber, etc. 2. Premisa de preponderancia: existen diferentes categoras de necesidades y un apremio creciente de stas, desde las ms inferiores hacia las superiores. Esto determina 5 clases de necesidades: FISIOLGICAS: son aquellas necesarias para el mantenimiento de la vida. Son visibles en todo momento y adems son dependientes entre s e interdependientes con el resto de necesidades. DE SEGURIDAD: necesidades de proteccin frente a las diferentes amenazas que pueden sufrir y que le vienen del entorno que les rodea, de forma que el individuo prefiere lo conocido, lo que no cambia, ya que lo desconocido supone una amenaza. DE PERTENENCIA: se refiere a la necesidad de estar protegido dentro de una comunidad o grupo de personas, de ser aceptado por ella y estar vinculado al resto de individuos que lo forman. DE ESTIMACIN: valoracin de la personalidad del individuo. Se establece de dos formas: a) Autovaloracin: deseo de dominar las diferentes situaciones a las que se tiene que enfrentar para dar respuesta por s mismo. b) Reconocimiento de la personalidad por parte de los dems. DE AUTORREALIZACIN: que el individuo consiga lo que se ha fijado como meta, que sea lo que quiere ser. El nivel de necesidades va desde las fisiolgicas hasta la autorrealizacin. Segn se va ascendiendo se va perdiendo la utilidad para la propia subsistencia del individuo. 3. Pretensin de cubrir necesidades superiores una vez satisfechas las anteriores. Este hecho no tiene efectos motivadores en el individuo, sino que son consecuencia de una necesidad superior. Esto da una orientacin dinmica a la teora de Maslow, es decir, se va pasando de una inferior a otra en un plano superior. 4. Existencia de distintas intensidades en el desarrollo de las necesidades. Se puede hablar de 2 tipos de necesidades: De Saturacin: se produce una debilitacin hasta desaparecer ( 4 primeras). De Crecimiento: segn crece la satisfaccin no desaparecen, sino que cada vez es mayor (la ltima). 5 NIVELES DE NECESIDADES
sin con y sin dinero

AUTORREALIZACIN ESTIMACIN PERTENENCIA Y AFECTO SEGURIDAD

NECESIDADES DE CRECIMIENTO

NECESIDADES DE SATURACIN

1 dinero FISIOLGICAS APRECIACIN DEL BIENESTAR DE LA TEORA DE MASLOW Existen 2 tipos de necesidades:

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 1. Fisiolgicas y de seguridad: son necesidades que dentro de la sociedad de bienestar estn aseguradas por la sociedad, por el Estado, con lo cual no influyen en el comportamiento de los individuos, se despreocupan de ellas. 2. Pertenencia, estimacin y autorrealizacin: no vienen aseguradas por el Estado, por eso s influyen en el comportamientos de los individuos. Maslow parte de una sociedad de bienestar que puede o no asegurar el cubrimiento de estas necesidades. P. ej. un plan de jubilacin puede ser estatal o privado. IMPACTO DE LAS NECESIDADES EN EL COMPORTAMIENTO (MASLOW) Maslow plantea las consecuencias que se pueden dar: 1. Urgencia de desplazamiento en las necesidades : Si la urgencia de desplazamiento entre las necesidades es baja existe una menor dependencia por parte del subordinado respecto a su jefe. No tiene prisa por alcanzar la necesidad superior. Si la dependencia es menor se produce un rechazo con respecto a los cambios de comportamiento. Si la urgencia es alta, el individuo presenta una predisposicin al cambio, ya que quiere alcanzar la satisfaccin de una necesidad superior. Ahora s alcanza el cambio de comportamientos con lo que se consigue una dinmica de cambio. 2. Satisfaccin de las necesidades: las necesidades se pueden satisfacer a travs de 2 medios: a) Monetarias: son necesidades que encuentran solucin fuera de la empresa. En este caso son necesidades genricas (2 primeras). b) Otras: como reconocimiento, prestigio, poder dentro de la empresa. Son necesidades especficas para el individuo (las 3 ltimas se pueden satisfacer con o sin dinero). 3. Nivel de las necesidades: Pueden ser: a) De alto nivel: se trata de necesidades diferentes y por tanto imperceptibles para el resto de individuos. b) De bajo nivel: son ms perceptibles por cualquier individuo porque son iguales entre las distintas personas. IMPACTO DE LAS NECESIDADES EN EL COMPORTAMIENTO El resto de autores llegaron a las mismas premisas de Maslow pero estableciendo sus defectos: 1. Partiendo de las necesidades bsicas presentan un desarrollo coincidente y se trata tanto de necesidades corporales como espirituales y presentan dificultades de medicin. 2. En cuanto a la preponderancia establecen que existe una preferencia por las necesidades bsicas, a las que otorgan ms importancia que al resto de necesidades (si uno no tiene para comer se desplazan el resto de las necesidades). Tambin establecen, en cuanto a la necesidades de seguridad, que (segn Maslow debera estar cubierta por la sociedad de bienestar y no incide en el comportamiento) el valor de la seguridad se ha ido acentuando y ha pasado a formar parte de las expectativas del individuo. 3. Desplazamiento creciente de las necesidades: la satisfaccin de un nivel de necesidad no necesariamente incita al individuo hacia un nivel superior, es decir, los individuos tendran sus necesidades de vida satisfechas en funcin de la sociedad de

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL bienestar, que se conformara con lo que tiene, sino que la necesidad se desarrolla con el proceso de aprendizaje. 4. Intensidad de las necesidades: establecen que la saturacin de las necesidades depende del grado de realizacin. Funcin sobre la premisa de que no existe una trayectoria de saturacin: 3 tramos: Intensidad de las necesidades

II I III Grado de Satisfaccin Tramo I: la intensidad de la necesidades desciende como consecuencia de la monotona de realizar siempre la misma actividad. Tramo II: hay un estancamiento de las necesidades. Tramo III: el individuo cambia de actividad o trabajo, da un salto de nivel y le aparece otra vez la necesidad de autorrealizarse, con lo que aparece de nuevo la funcin creciente. 2. ALDERFER: TEORA DE LAS NECESIDADES DE LA MOTIVACIN Su teora se orienta hacia los medios necesarios para satisfacer necesidades, no a los objetivos como Maslow. Su teora se denomina teora E.R.G. y corresponde al: - Mantenimiento de la vida - Relaciones Interhumanas NECESIDADES BSICAS - Crecimiento a) Las necesidades de mantenimiento de la vida se satisfacen a travs de bienes materiales. b) Las necesidades de relaciones interhumanas se satisfacen a travs de las vivencias con otras personas. c) Las necesidades de crecimiento se satisfacen con el incremento de la escala de valores y con los intercambios de los individuos con el entorno. Se establece una equivalencia entre las necesidades de Alderber y Maslow: ALDERFER TEORA E.R.G. Existencia, Ralatedness, Growth Mantenimiento de la vida Relaciones Interhumanas 30 Necesidades segn medios Crecimiento

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL Bienes materiales Vivencias con otras personas SEGURIDAD + VALORACIN POR OTROS MASLOW Qu aade Alderfer a la teora de Maslow? * Alderfer incluye dentro de las necesidades de relacin los sentimientos de agresividad, odio, envidia. * Alderfer considera la existencia de remanencias de necesidades que se producen por los fracasos. * Para Alderfer las influencias en el comportamiento parten de procesos de satisfaccin y tambin de fracaso. Son influencias en cuanto a la intensidad y tienen importancia en cuanto a las necesidades existenciales (cuantos ms bienes tiene una persona menos ansiedad de estos bienes tiene), en cuanto a las necesidades de relacin (lo ms interesante es intensidad media) y en cuanto al crecimiento (su satisfaccin depende de las posibilidades existentes en el trabajo). 3. HERZBERG: TEORA BIFACTORIAL DE LA MOTIVACIN HERZBERG SATISFACCIN EXTRNSECA DEL TRABAJO CONTEXTO DEL TRABAJO SATISFACCIN INTRNSECA DEL TRABAJO CONTENIDO DEL TRABAJO Incremento escalar de valores + intercambios con el entorno (impulsos) AUTOVALORACIN + AUTORREALIZACIN

NECESIDADES FISIOLGICAS + SEGURIDAD

SATISFACCIN DEL TRABAJO Herzberg diferencia entre la satisfaccin extrnseca del trabajo, que proviene del contexto del trabajo, y la satisfaccin intrnseca del trabajo que proviene del contenido del trabajo. De las 2 viene la satisfaccin del trabajo. 4. McCLELLAND: MOTIVACIN COMPORTAMIENTO Establece un estudio sobre necesidades singulares que para l tienen importancia dentro de la direccin de la empresa. Estas necesidades son: - de logro - de poder - de pertenencia

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL a) Las necesidades de logro estn orientadas a magnitudes cualitativas y surgen por una situacin de competencia por parte del individuo. De aqu se deducen los siguientes objetivos: * El objetivo de la necesidad es conseguir un logro a travs de una prestacin. Surgen sentimientos de satisfaccin y no de recompensa. * La prestacin alcanza nivel determinado de satisfaccin establecido por el propio individuo, y una vez alcanzado, se sigue produciendo satisfaccin. * Se establece magnitud de medida cualitativa (nivel de exigencia). * Esta necesidad de logro surge como consecuencia de buscar el exito. * Comportamiento motivador de prestaciones (CMP) depende de necesidad de prestaciones, valor de atraccin de prestaciones y grado de realizacin. El comportamiento motivador de las prestaciones (CMP) depende de: * Fuerza de las necesidades de las prestaciones (NP) * Valor de atraccin (A) * Grado de realizacin (R) CMP = NP x A x R El valor de atraccin (A) y el grado de realizacin (R) son recprocas entre s, A aumenta con el grado de dificultad, y R disminuye con el grado de dificultad. A = (1 - R) El comportamiento motivador de las prestaciones alcanzar su mayor grado para un grado de dificultad medio. b) Las necesidades de poder: el individuo busca ejercer una influencia sobre los dems. Se establecen 4 fases y en cada una de ellas cul es la fuente de poder, el objeto de poder y el sentido de fuerza: SENTIDO DE FUERZA apoyar / dar influencia del objeto interdependencia uno mismo el otro influencia s / otros el otro el otro realizacin de las obligaciones Fase 1: Fuente de poder es el otro; el objeto de poder es uno mismo. El la fase bucal de integridad del yo. El sentido de la fuerza surge del poder de apoyar y de dar. Fase 2: Fuente de poder y objeto de poder es uno mismo. El sentimiento de fuerza se basa en la posesin del prestigio en la influencia de los objetos que se le facilitan, y en la independencia que se logra de esta manera. Fase 3: La fuente de poder es l mismo, el objeto de poder es el otro. Aqu se manifiesta la fase flica de imponerse. Es sentimiento de fuerza corresponde a la influencia sobre los otros. En esta fase se pueden determinar dos orientaciones de poder: a) Poder personal: su objetivo es su imposicin personal, el dominio sobre el competidor en un juego de suma cero. El comportamiento es impulsivo, agresivo e indisciplinado. Se trata de una forma primitiva del ejercicio del poder. b) Poder socializado: se trata de una alta necesidad de poder con fuerte resistencia a su ejercicio. La bsqueda de poder se mantiene controlada. Est orientada a los objetivos del grupo. La influencia se ejerce sobre otros mediante FUENTE DE PODER el otro uno mismo OBJETO DE PODER uno mismo uno mismo

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL la planificacin , la organizacin, y otros instrumentos semejantes. Se trata de una forma desarrollada de las necesidades de poder. Fase 4: fuente de poder y objetivo de poder son el otro. Se trata de una fase generativa de reciprocidad. El sentimiento de fuerza se basa en la realizacin de las obligaciones aceptadas que estn supeditadas a los objetivos personales. Segn McClelland, con una elevada necesidad de poder se persigue la realizacin de los propios planteamientos. Se encuentra en contradiccin con la necesidad de pertenencia. En la fase 4 se abandona esta referencia personal. Es aqu donde el autor ve una contradiccin con respecto al contenido bsico de la bsqueda del poder. c) Las necesidades de pertenencia: el individuo busca una afiliacin a una comunidad. Busca el intercambio de relaciones amistosas con el resto de los individuos y que sea aceptado dentro de una comunidad. B.- TEORA DE LAS EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS DE LA MOTIVACIN COMPORTAMIENTO HUMANO (VROON) MEDIOS OBJETIVOS IMPACTO S / COMPORTAMIENTO TRANSMITE VALOR DE SATISFACCIN BUSCA ALCANZAR UN DETERMINADO OBJETIVO INSTRUMENTAL REALIZACIN DEL RESULTADO PRETENDIDO

Son las expectativas las que repercuten sobre el comportamiento humano. Un autor significativo es VROON. La teora de este autor sostiene que existe relacin entre los medios empleados y los objetivos. y va a repercutir sobre el comportamiento del individuo. El individuo realiza un esfuerzo cuando est encaminado a conseguir objetivos importantes. Establece que el que produzca mayor o menor esfuerzo en el comportamiento viene dado por las expectativas: - el comportamiento transmite valor de satisfaccin al individuo. - el comportamiento busca alcanzar un determinado objetivo, y la relacin entre medios y objetivos es relacin instrumental. - la realizacin del comportamiento permite alcanzar el resultado pretendido. EXPECTATIVAS / MOTIVACIN Consecuencia del comportamiento Resultado del logro Esfuerzo del comportamiento valor de satisfaccin. consecuencia del comportamiento resultado del logro.

Cuando no se cumplen las expectativas no se realiza el esfuerzo que exige el comportamiento. Establece esa medida el esfuerzo del comportamiento (E C) V = valor satisfaccin Y = probabilidad de alcanzar los 33

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL EC=V*Y*E objetivos. E = Resultado del logro.

* La teora de las Expectativas no contradice la teora de las necesidades, parten de diferentes consideraciones. * La teora de las expectativas ofrece una aclaracin ms amplia del proceso de motivacin, aclara cmo una forma de retribucin es rechazada por los individuos y exige un elevado esfuerzo del comportamiento y surge como consecuencia de una fuerte instrumentalizacin de las prestaciones. * Las expectativas pueden fortalecerse o debilitarse a travs de la retroalimentacin de la informacin, es decir, mediante experiencias sobre las consecuencias reales. * Si el individuo tiene expectativas positivas (+) se fortalecen los comportamientos; si son negativas (-) se produce un debilitamiento de los comportamientos. * Segn que la informacin sea positiva o negativa se conseguir que se fortalezcan o no los comportamientos. DEBILITA COMPORTAMIENTOS SEGN INFORMACIN EXPECTATIVAS + FORTALECE COMPORTAMIENTOS +

CONCLUSIONES DE ESTA TEORA 1. VROOM: Establece que las valencias del comportamiento son algebraicamente adicionales (se van sumando). DECI: dice que las satisfacciones son tanto intrnsecas como extrnsecas, y que generan una situacin contradictoria o aditiva en funcin de las consecuencias que consideremos. 2. Es una teora de instrumentos / objetivos y dentro de esta existen diferentes autores que hacen una clasificacin detallada de las valencias de satisfaccin. Valencias Intrnsecas Valencias Extrnsecas del propio trabajo de las prestaciones

* El instrumento para la satisfaccin del trabajo: - Es la propia actividad y no los resultados - Es la posibilidad de su aportacin. Para ellos el instrumento para la satisfaccin del trabajo es la actividad y no los resultados obtenidos, adems de la posibilidad de su aportacin. C. TEORA DE LA PERCEPCIN TEORA DE LA PERCEPCIN 34

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL COMPORTAMIENTO HUMANO SOCIOLOGA DE LA CONFIGURACIN (GESTALF) PERCEPCIN SELECCIN VINCULACIN MODELACIN

DE LAS IMPOSICIONES Las influencias sobre el comportamiento surgen de la forma en que se percibe ese comportamiento no de las caractersticas reales. El punto central es la percepcin. la psicologa de la configuracin (Gestalf) ha demostrado que en la percepcin se produce: * Seleccin * Vinculacin de las impresiones * Modelacin

LA PERCEPCIN NUEVA PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO CONOCIMIENTOS EXISTENTES PROFUNDIZACIN CONEXIN La percepcin, si es aceptada por el individuo, este va a tener nueva perspectiva del comportamiento. Para que se produzca esto la cadena a seguir es en un primer momento la valoracin de los conocimientos existentes, luego se profundiza en ellos y por ltimo se realiza una conexin. PERCEPCIN / MOTIVACIN Resumiendo los resultados de estas teoras: 1. HIPTESIS ORDENACIN RED DE HIPTESIS
REPRESENTATIVA DE LO PERCIBIDO DENTRO DE UNA CLASE PERCEPCIN SATISFACCIN INTEGRADORAS DE LAS CARACTERSTICAS TEORA DE LA PERSONALIDAD IMPLCITA DEL HOMBRE CRITERIOS * HIPTESIS SEGN

PERCEPCIN / CLASES GRUPOS A) RETRIBUCIN

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL

RESPONSABILIDAD B) SATISFACCIN RIESGO C) RESPONSABILIDAD JUSTICIA ETC. RETRIBUCIN, ETC. ENUNCIADO DE UNA TEORA DE LA MOTIVACIN SEGN PERCEPCIN COMPORTAMIENTO HUMANO - CARACTERSTICAS - CONSECUENCIAS

1. La percepcin consiste en una hiptesis formulada a partir de una ordenacin representativa dentro de una clase. Esto se consigue a travs de hiptesis integradora de caractersticas en forma de red. Existen distintas percepciones. El individuo clasifica estas percepciones por grupos en funcin de establecer criterios que se definen en funcin de las caractersticas y las consecuencias de los procesos. A partir de estas clases enunciamos la Teora de la Motivacin segn la percepcin que explicara el comportamiento humano. 2. Dominio del entorno Adaptacin Amplitud de la Personalidad red de hiptesis autoritaria
DOMINIO DEL ENTORNO TEORA DE PERCEPCIN DEL ENTORNO DOMINIO DE LAS RELACIONES CON LAS PERSONAS PERSONALIDAD AUTORITARIA ( ADORNO)

Se consigue el dominio del entorno si es capaz de adaptarse a las distintas hiptesis planteadas. El individuo necesita ampliar las hiptesis que tiene para dominar el entorno. Este dominio del entorno exige un dominio en cuanto a las relaciones de las personas. En funcin de la interaccin de los 3 aspectos llegamos a la personalidad autoritaria de Adorno. 3. Comportamiento frente al grupo Teoras de personalidad La percepcin del individuo determina el comportamiento de ste frente al grupo, tenemos las diferentes teoras de personalidad. 4. Red de hiptesis s / Visin global sin contradicciones interdependientes A travs de una red de hiptesis sobre las diferentes interdependencias el individuo consigue una visin global de la sociedad sin contradicciones. 5. Equidad Justicia relativa TEORA DE LA EQUIDAD IMPUTS 36 OUTPUTS Relacin Imputs / Outputs

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL VALORACIN * con los otros * con los outputs propios JUSTICIA - EQUITATIVA Retribuciones recibidas = Aportaciones realizadas < > Aportaciones realizadas por los otros Situacin desfavorable Situacin de deuda Disonancia Cognoscitiva Retribuciones recibidas por los otros

Surgimiento de la Teora de la equidad como justicia relativa Todo individuo realiza una determinada actividad (imput) pos la cual recibe unas determinadas recompensas de los outputs. Esta relacin imput / output/ es valorada con los otros y con los outputs otros. La justicia equitativa viene de conseguir igualdad en cociente. Cuando el cociente se desva aparece la injusticia y va a despertar sentimientos desfavorable y de deuda. En ambos casos, se llega a una disonancia cognoscitiva, la nica manera de modificar estas situaciones es realizando una valoracin dentro de las retribuciones o el trabajo de los individuos o cambiando las perspectivas de los individuos. 6. ANLISIS DE LAS CAUSAS TEORAS DE ADSCRIPCIN O ATRIBUCIN CAUSAS HEIDER Relacin persona entorno En la En el persona entorno ENJUICIAMIENTO POR EL INDIVIDUO JONES / NISBETT Observacin por terceros En las personas Situacin sistema BRADLEY Autosentimiento

Adscrito a su persona

Sistema

ENJUICIAMIENTO POR EL SUPERIOR que ser distinta al del colaborador, sera la autoobservacin.

ADSCRIPCIN

El anlisis de las causas es otro resultado. Anlisis de las causas que se realizan a travs de las teoras de la adquiscripcin que se obtienen resultados.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL * Segn Heiden: Estudia la relacin persona - entorno. Las causas estn en personas y entorno. En la persona sus capacidades de realizar ms prestaciones y en el entorno los grados de dificultad de una situacin determinada. El enjuiciamiento del comportamiento se hace por el individuo. * Jones / Nisbett: se basan en la observacin que puede ser realizada por terceros (superior). Las causas se encuentran en las personas que realizan el comportamiento. Si es la autoobservacin las causas se deben a la situacin del sistema. El enjuiciamiento del superior es distinto al enjuiciamiento del colaborador. * Bradley: este autor refleja el autosentimiento, es decir, el individuo hace valoracin personal (autoestimacin) de tal manera que explica los resultados de su comportamiento. Si se dan fracasos establece que las causas estn en el sistema. El individuo tiende a adscribir las causas a su propia persona. 7. Teora identidad Mller La motivacin est en la propia realizacin La teora de la identidad de Mller establece que la motivacin est en la realizacin. 8. Importancia del hecho - valoracin - fuerza - actividad

La importancia del hecho en s se debe a: - Valoracin: buena o mala. - Fuerza: fuerte o dbil - Actividad: hecho activo o pasivo. D. EL PLANTEAMIENTO DE LA PSICOLOGA SOCIAL PSICOLOGA SOCIAL DETERMINACIN DEL COMPORTAMIENTO SE BASA EN LA INTERACCIN DINMICA DE GRUPO COMUNICACIN SENTIMIENTOS La determinacin del comportamiento del individuo se basa en la interaccin (intercambio entre individuos). Surgen 2 aspectos: * Dinmica de grupo * Es un comportamiento orientado al otro. Esto lleva a la existencia de una comunicacin entre individuos existentes. Tambin surgen resentimientos. PSICOLOGA SOCIAL GRUPOS 38 ES UN COMPORTAMIENTO ORIENTADO AL OTRO

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL Segn la fuerza de las relaciones Grupos

heterogneos

Segn la duracin de las relaciones

Segn la forma en Segn los que surgen los gruposobjetivos Grupos Endgenos Grupos
Homogneos

Grupos Exgenos

Se producen diferentes grupos de individuos que se constituyen segn se forman estos colectivos de personas: * Segn la fuerza de las relaciones de los individuos. * Segn la duracin de las relaciones entre los diferentes individuos (transitorias y permanentes) * Segn la forma en que surgen los grupos: - Exgenos: a travs de normas. - Endgenos: interaccin entre individuos. * Segn los objetivos de los grupos. Se trata de coaliciones: - Homogneos: objetivos comunes. - Heterogneos: objetivos no comunes. E. EL PLANTEAMIENTO SOCIOLGICO PLANTEAMIENTO SOCIOLGICO VALORES DE LA SOCIEDAD INDIVIDUOS PROCESO DE SOCIALIZACIN DETERMINAN LOS COMPORTAMIENTOS HUMANOS El planteamiento sociolgico se forma por los valores de la sociedad, que tienen incidencia en los individuos y adems estos valores generan procesos de socializacin a travs de los cuales los individuos se adaptan a los valores. Esto determina los comportamientos humanos. VALORES ESPIRITUALES HETEROGNEOS CONFLICTOS CULTURALES HOMOGNEOS PROCESOS DE COLABORACIN

PERMANENTE PROCESO DE CAMBIO INFLUENCIA EN LOS COMPORTAMIENTOS INFLUENCIA EN LOS VALORES ECONMICOS

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL Estos valores pueden ser espirituales y culturales. Se dan interacciones entre ellos. Estos valores son tanto heterogneos como homogneos. Si son heterogneos ha conflicto de intereses entre los grupos. Si son homogneos se provocan procesos de colaboracin entre los diferentes grupos. La sociedad tiene un proceso permanente de cambio que va a influir tanto en los comportamientos de los individuos como en los valores econmicos que se dan en la sociedad principalmente por la valoracin de las necesidades. CAMBIO VALORES El cambio en los valores puede ser lento y rpido. * Si es LENTO: hay reestructuracin moderada de la sociedad, con interrelacin creciente por la globalizacin, sobre todo en cuanto a necesidades. * Si es RPIDO: se produce una sustitucin de los valores dominantes en la sociedad por otros valores. Hay una situacin de ruptura de las normas. Situacin de falta de normas (anoma). El hombre sufre prdida de orientacin. Se llega a que se produzcan diferencias socio - culturales cada vez ms grandes. CONFLICTOS GENERACIONALES Surgen del propio proceso de desarrollo de la persona y como consecuencia de la evolucin social y econmica. Lo que nos lleva a un desarrollo de comportamientos diferentes.

C. PLANTEAMIENTOS PARA LA EXPLICACIN COMPORTAMIENTO DIRECTIVO Y SUS CONSECUENCIAS

DEL

1. EL RESULTADO DE LA INVESTIGACIN DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN DIRECCIN ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE DIRECCIN DIRECCIN INTERPERSONAL: cmo puede influirse sobre la persona. ORGANIZATIVO: medidas para alcanzar el objetivo perseguido. Direccin es la estructura del sistema de direccin de la empresa que implica una relacin entre individuos. Establece cmo se puede influir sobre la persona dentro de la empresa, y tambin implica una estructura organizativa, es decir, qu medidas hay que tomar para alcanzar los objetivos empresariales. ESTILO DE DIRECCIN * FORMA Y TIPO COMO ACTAN LAS PERSONAS * CONSIGNAN LAS RELACIONES ENTRE LOS DISTINTOS NIVELES JERRQUICOS DE LA EMPRESA. 40

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL * SE TRATA DEL COMPORTAMIENTO DE LOS DIRECTIVOS. El estilo de direccin se define como la forma y el tipo de actuacin de loas personas de los directivos. Los estilos de direccin configuran las relaciones entre los distintos niveles jerrquicos de la empresa, no de tipo horizontal sino de tipo vertical. Los estilos de direccin tratan del comportamiento de los directivos, del superior respecto a los colaboradores. La configuracin se realiza en funcin del estilo para determinar el clima empresarial entre todas las personas que forman parte de la empresa. CLASIFICACIN DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN DIMENSIONES DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN * BIDIMENSIONAL * MULTIDIMENSIONAL COMPONENTES: * MATERIAL: tareas a realizar * COLABORADOR / PERSONAL: personal. relaciones existentes entre el

2. LA TIPOLOGA DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN SEGN EL GRADO DE PARTICIPACIN DEL PERSONAL EN LAS DECISIONES QUE LE AFECTAN A.- KURT LEWIN * Diferenciacin de estilos - AUTORITARIO: existencia del mando, el directivo manda y ordena. Se establece el lder, que el es que fija los objetivos y la forma en que se conseguirn. Tambin es el que realiza el control de actividades. - COOPERATIVO: idea del equipo de trabajo, grupo de trabajo. El lder y el colaborador, de forma conjunta, establecen los objetivos y la forma de conseguirlos. No se habla de lder en solitario. - ESTILOS INTERMEDIOS: estn entre los dos anteriores, en funcin del reparto de poder entre lder y colaborador: a) LAISSER - FAIRE: se deja total libertad al colaborador para que tome las decisiones. b) FUNCIONAL: se establece primero la definicin del puesto de trabajo (conocimientos, capacidades, requisitos) y en funcin de l se establece la persona que lo va a ocupar: se asigna el personal a un puesto concreto.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL c) PATRIARCAL: el colaborador asume lo que le manda el lder, pero el lder tiene una autoridad humana. El colaborador tiene plena confianza en el lder ya sea porque el lder tiene mucha experiencia o sabidura. d) ASESOR: el directivo asesora al colaborador, le dice cmo debe realizarse su actividad. En ningn caso le est mandando. Elementos determinantes del estilo 1) Grado de PARTICIPACIN: mayor o menor participacin del colaborador en las decisiones de la empresa. 2) Estructuracin de las ACTIVIDADES: de las diferentes tareas a realizar dentro de la empresa, el orden de las tareas. 3) Poder de DECISIN del colaborador dentro de la empresa. 4) Configuracin del CONTROL: cmo se realiza el control del directivo sobre el colaborador. 5) MOTIVACIN del grupo. Grficamente: Estilo AUTORITARIO Comportamiento Autoritario del Superior reas de Libertad del Subordinado
decisin autoritaria por el superior decisin patriarcal decisin asesora decisin cooperativa decisin participativa decisin democrtica

Estilo COOPERATIVO

B.- HEMPHILL y COONS Se basan en una encuesta L.B.D.Q. (Leader Behavior Descripcion Questionnaire) para poder determinar los comportamientos directivos. Caractersticas bsicas: * Integracin * Comunicacin * Centralizacin de la produccin * Representacin * Pertenencia al grupo * Organizacin * Valoracin * Iniciacin * Dominio Tres factores dominantes o relevantes dentro del estilo de direccin: * Mantenimiento de la pertenencia al grupo * Orientacin a las prestaciones (resultados) * Fenmeno de la interaccin. 42

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL C.- HALPIN, WINER y FLEISMANN Dimensiones que aparecen permanentemente en el comportamiento directivo: Confianza * Consideracin del personal Aproximacin personal (ms humana) * Configuracin del trabajo (estructura de las funciones) Verificacin emprica del modelo: * No son independientes (como pensaban los autores). * Generan efectos segn percepciones. * Se recogen caractersticas del dirigido. * Se refieren slo a direccin interactiva. * No puede deducirse relacin causal entre las caractersticas comparadas. D.- BLAKE y MOUTON Establecen una red de comportamientos orientados a: * resultados * personal En funcin de stos se establece, para cada una de estas orientaciones 9 grados de realizacin, obteniendo 81 posibles combinaciones representadas en una matriz, pero slo se centran en 5 de ellas: alta 1.9 9.9 Orientado al Colaborador 1.1 baja Inters funcional

5.5

9.1

alta Orientado a la Productividad Estos 5 estilos de direccin puros se determinan mediante las siguientes caractersticas del comportamiento del directivo: * Adopcin de decisiones * Capacidad de convencimiento * Forma de tratar los conflictos * Su actividad frente a los sentimientos * Su humanidad * Su esfuerzo Estos 5 estilos de direccin se caracterizan de la siguiente forma:

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL - Estilo de direccin 1.1: el director no se esfuerza ni en lograr un elevado resultado, ni cuida las relaciones con el personal. Dirige de acuerdo con las instrucciones recibidas y no se preocupa de su realizacin. Se trata del menor esfuerzo posible en el proceso de direccin. Corresponde con el estilo definido por Lewin como Laisser Faire. - Estilo de direccin 9.1: los esfuerzos del directivo estn orientados claramente a lograr resultados. Trata de evitar aquellos aspectos del personal que puedan obstaculizar los resultados e, incluso, trata de eliminar estos obstculos sin consideraciones. Se puede hablar de un estilo duro de direccin, que refleja siempre una estructura autoritaria. Mxima realizacin. - Estilo de direccin 1.9: la preocupacin fundamental del superior es el mantenimiento de estrechas relaciones con su personal. La relacin con el personal est caracterizada por una aproximacin positiva y una amplia comprensin. Los objetivos no se imponen, sino que se intenta convencer al personal, ganndolo para estos objetivos. Este estilo de direccin suave ha constituido durante mucho tiempo la base de la escuela de las Relaciones Humanas. - Estilo de direccin 9.9: el superior persigue la mejor realizacin posible de todas sus funciones mediante la integracin de los objetivos de resultados con las necesidades de su personal. Busca la creacin de un buen clima empresarial y, al propio tiempo, busca una alta productividad. Es la combinacin ms favorable. aqu es donde se encuentra el contenido normativo de esta teora. - Estilo de direccin 5.5: se trata de un estilo centro, en el que se busca un equilibrio entre los objetivos contrapuestos de resultados y los objetivos del personal. Se busca este estilo a travs de compromisos. Este estilo, ampliamente extendido, se da cada vez menos. E.- KATZ y KAHN Comparan el comportamiento de los directivos con buenos resultados con aquellos otros con bajos resultados: 1. Los superiores con xito eran siempre directivos orientados al personal, lo cual se refleja en los siguientes comportamientos: a) La comprensin del personal: estos directivos estaban abiertos a sus planteamientos y se mostraban siempre dispuestos a ayudarles. b) La especificidad y la realizacin de su rol directivo mediante la realizacin de sus funciones de planificacin, de organizacin y de administracin del trabajo. c) La delegacin de las funciones en el personal colaborador, al que transferan la responsabilidad, garantizaban su independencia y le daban libertad de movimientos. d) La orientacin al grupo de trabajo en su conjunto, fomentando las relaciones interhumanas que surgan en el mismo. 2. Los directivos sin xito estaban fuertemente orientados a los resultados. Para estos directivos se trataba de una direccin mediante instrucciones, con una supervisin muy estricta. F.- LIKERT Establece las 5 condiciones bsicas para una direccin con xito: 1. Apoyo mutuo 44

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 2. Direccin orientada al grupo 3. Objetivos exigentes de resultados 4. Conocimientos tcnicos 5. Coordinacin y planificacin. Diferencia 4 sistemas directivos que pueden integrarse en una dimensin cooperativa creciente: Sistema 1: Autoritario - explotador Sistema 2: Autoritario - bienhechor Sistema 3: Asesor Sistema 4: Referido al grupo participativo. Estos sistemas abarcan los estilos de direccin y de organizacin. G.- FIEDLER Diferencia 2 factores en los estilos de direccin: * Orientado a las personas * Vinculado al xito, referido a la funcin o tarea. Lo decisivo para las situaciones en las que acta el directivo corresponde al grado de dificultad que se produce en su proceso de direccin, lo cual se define por 3 caractersticas: * Relacin del directivo con sus colaboradores. Puede ser buena o mala. * Grado de estructuracin de las funciones que tiene que ser realizadas por el personal. * Dimensin de poder del directivo, de cuya magnitud depende su capacidad de poder imponerse. H.- REDDIN Tambin este autor diferencia entre 2 orientaciones considerando su interdependencia: * Orientacin al personal. * Orientacin a la tarea. Las situaciones de actuacin se pueden definir por 5 caractersticas: 1. La tecnologa aplicada, que plantea exigencias muy diferentes a la capacidad e independencia del personal. 2. La posicin y el comportamiento de los mandos superiores, que establecen el arco de referencia para la actuacin de los mandos inferiores. 3. La posicin y expectativas de los directivos al mismo nivel, entre los cuales y los superiores surgen relaciones de interdependencia mutua. 4. La posicin y expectativa de los colaboradores, entre los cuales y el superior surgen relaciones de interaccin. 5. La organizacin, de cuyos valores rectores y reglas surgen las exigencias al comportamiento de los directivos. I.- GRAEN

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL Considera a la direccin como unas relaciones de intercambio entre los directivos y su personal. Acenta la importancia de una relacin directa entre el superior y su colaborador. PROBLEMAS QUE PLANTEA UN ESTILO COOPERATIVO Los problemas que plantean los distintos autores a un estilo cooperativo son los siguientes: * De seguridad en los directivos y colaboradores en los puestos de trabajo. * Desorden en la organizacin (ya no est jerarquizada) * Necesidad de una nueva regulacin de las relaciones dentro de la organizacin. * Nuevo sistema de informacin (consecuencia de lo anterior), tanto horizontal como vertical. * Incidencia sobre los resultados, lo que implica que hay que reducir los costes de coordinacin. Para pasar de un estilo autoritario hacia uno cooperativo se plantea una gran desorientacin por: * Prdida de responsabilidad: Quin manda? * Necesidad de reorganizacin de una estructura vertical a una ms plana. Para llevar a cabo un estilo cooperativo se necesitan 3 aspectos: * Planificar la nueva configuracin de las funciones * Establecer nuevas reglas de juego personales: cambian las relaciones. * Precisa de una mayor formacin del personal, de los colaboradores dentro de la empresa.

J.- LATTMANN LATTMANN CARACTERSTICAS: * REFERENTES AL COLABORADOR: * Valoracin que se hace por el directivo * Valoracin que hace el colaborador de sus intereses dentro del sistema de objetivos de la empresa. * Legitimacin del derecho a dirigir. * Ponderacin de la: 46 PLANTEAMIENTO MULTIDIMENSIONAL

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL - satisfaccin del trabajo - clima empresarial * REFERENTES AL COMPORTAMIENTO: * Actitud del colaborador en la fijacin de los objetivos del trabajo. * Nivel de exigencias de los objetivos del trabajo. * Capacidad de configurar la realizacin del trabajo. 4 - 4 - 95 CLASIFICACIN DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN DE LATTMANN

pg. 137, figura 5.11

De esta combinacin de 10 caractersticas y 5 grados de realizacin se deducen una serie de estilos de direccin: 1) Estilo de direccin DESPTICO: est caracterizado por una postura egosta del empresario que piensa exclusivamente en sus propios intereses. Ve en el personal meramente un medio, considerando su mejor utilizacin, les deja la menor libertad posible, lo supervisa todo y lo conduce mediante obligatoriedad. Consigue plantear un estilo de direccin aparentemente participativo, pero manipulador. 2) Estilo de direccin PATERNALISTA: En su comportamiento externo se diferencia el empresario paternalista relativamente poco del egosta desptico: decide solo y dirige las funciones mediante instrucciones y rdenes. Pero su posicionamiento es totalmente diferente, est caracterizado por un sentido de responsabilidad social frente al personal y considera sus intereses en sus decisiones. Conduce la empresa de

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL manera rgida que va pareja con una acentuada justicia. Este estilo est caracterizado por una constancia. 3) Estilo de direccin PEDAGGICO: se diferencia del paternalista en la preocupacin por un desarrollo del colaborador, paro mantiene en sus manos la decisin. 4) Estilo de direccin PARTICIPATIVO: que refleja un reconocimiento del colaborador como portador de valores y reconoce una exigencia de responsabilidad social. Se trata de lograr una participacin interna y externa del colaborador en el acontecer empresarial. 5) Estilo de direccin de COLABORACIN: que busca la anulacin de la contradiccin trabajador - empresario, mediante un reconocimiento de los intereses de los colaboradores hacindoles partcipes en el proceso empresarial. 6) Estilo de direccin de AUTODETERMINACIN: en el que los trabajadores autodeciden bien en forma: - Cooperativa - Cesin de la empresa a los trabajadores - Descentralizacin socialista de la empresa. El papel del directivo lo realiza el colaborador y los intereses colectivos de estos deben confirmar la direccin de la empresa.

TEORA X 1. El principio clave de direccin consiste en la institucin y control que slo se impone mediante autoridad.

2. Las exigencias organizativas se imponen sin considerar las necesidades de los organizados por la compensacin ofrecida; el hombre admite la autoridad y el control. 3. No existen capacidades no utilizadas y, por ello, no existe ningn motivo para invertir tiempo, dinero y esfuerzos para aprovechar capacidades eventuales. TEORA Y 1. El principio clave de la direccin es la integracin: la creacin de tales condiciones de manera que los miembros de la organizacin orienten sus esfuerzos a alcanzar sus propias necesidades dentro del marco de exigencias de la organizacin. 48

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 2. La organizacin se mejora en la medida en que se consideran los deseos y objetivos personales de los colaboradores. 3. La exigencia a la direccin es la de introducir innovaciones, descubrir nuevas posibilidades de colaboracin e iniciar la utilizacin de los RR.HH. COMPORTAMIENTO DIRECTIVO Referente a la produccin Referente al personal

COMPORTAMIENTO DIRECTIVO CARACTERSTICAS ESTILO DE DIRECCIN ESTILO DE DIRECCIN EN CUANTO A AUTORITARIO COOPERATIVO FORMACIN DE Mitologizacin de las Racionalizacin de la decisin: DECISIONES decisiones: institucin informacin y planificacin como como base de las base de la decisin. decisiones COMPORTAMIENT Direccin por Direccin sealando objetivos; O DE LOS instrucciones singulares: confianza en la responsabilidad del DIRECTIVOS control detallado colaborador; promocin del (REALIZACIN) constantes intervenciones, colaborador, fomento de la ejercicio de autoridad, actuacin responsable, actuacin actuacin autoritaria. en grupos, decisiones en team, actuacin cooperativa. COMPORTAMIENT Supeditacin, actuacin, Sentido de seguridad y de valor. O DE LOS siguiendo las autoconvencimiento y conviccin COLABORADORES instrucciones singulares; de una capacidad de decisin, gran no dispone de toma de lealtad al grupo, gran iniciativa y libertad de decisin. capacidad innovadora. REALIZACIN A corto plazo posibilidad Buen rendimiento incluso en de fuertes rendimientos; ausencia del superior, las normas las normas impiden una de grupo incrementan la mayor productividad. productividad, se mantiene a largo plazo la capacidad productiva.

TEMA 6: LA FUNDAMENTACIN DE LAS RELACIONES DIRECTIVAS

1. COMO SE INFLUYE EN LA CONFIGURACIN DE LA DIRECCIN DIRECCIN INFLUENCIA DEL QUE DIRIGE SOBRE EL DIRIGIDO DIRECTO INDIRECTO

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL Surge de interaccin entre dirigente y dirigido Surge a travs de organizaciones Mediante la creacin de condiciones que determinan el comportamiento. La direccin se realiza mediante la influencia que ejerce el que dirige sobre el dirigido. Cuando la influencia surge de la interaccin entre el dirigente y el dirigido se produce sta de manera directa. Cuando esta interaccin se establece a travs de organizaciones surge de manera indirecta mediante la creacin de condiciones que determinan el comportamiento. La posibilidad de influencia refleja el poder del que dirige, mientras que su aceptacin por el dirigido representa su autoridad. 2. EL PODER Y SUS FORMAS 2.1. La caracterizacin del poder Max Weber describi el poder como aquella oportunidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, incluso con resistencia, independientemente de cul sea la base de esta oportunidad. John R. P. French lo define como la fuerza mxima que es capaz de inducir en el otro, reduciendo al mximo la fuerza de resistencia que el otro puede utilizar en direccin contraria. * Definicin: debe considerarse como poder toda influencia efectiva en las relaciones posibles entre los hombres. Dahl diferencia las siguientes orientaciones caractersticas del poder: 1. Bases de poder 2. Medios de poder 3. La intensidad de poder 4. Las reas de poder 5. La extensin de poder 2.2. Los fundamentos del poder Son las causas del poder, son todos los elementos que se encuentran bajo el control de una persona que le permiten influir en el comportamiento de otra persona. Las consecuencias de los fundamentos del poder descansan en las relaciones existentes entre el poseedor del poder y los supeditados al poder. French y Raven establecen las siguientes formas de poder: 1. Poder de recompensa: se somete a los deseos de poder para lograr la recompensa esperada. 2. Poder coercitivo o de penalizacin: surge porque el que dispone de poder puede situar el sometido en una posicin desfavorable. 3. El poder legtimo: su ejercicio se realiza a base de normas que se reconocen como vlidas. 4. Poder de referencia: se genera como consecuencia de una identificacin interna de los sometidos al poder con el depositario del poder. Surge por una posicin de confianza y reconocimiento. 5. Poder del experto: se someten ante la percepcin de un mejor conocimiento y saber de las cuestiones a tratar.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 6. Poder de informacin: Est basado en altos niveles de informacin. 7. Poder de las ideas: a travs de sus opiniones tratan de influir sobre otras personas para que acepten los objetivos como vlidos. 2.3. Los medios para el ejercicio del poder Para el ejercicio de la influencia por parte de los poseedores del poder se determinan los medios conforme a los fundamentos de ese poder. Consisten en actuaciones que se pueden ordenar en dos clases o grupos: 1. La utilizacin directa o indirecta de la obligatoriedad. El resultado de la obligatoriedad se basa en una dependencia de los sometidos al poder. Su supeditacin se produce por el miedo. Su dependencia afecta a diferentes reas de la vida que reflejan las diferentes formas de expresin del poder: a) Mediante un poder fsico: se amenaza la libertad fsica y la integridad. b) El poder econmico: plantea el medio de vida de la persona influida (mediante amenaza de despido). c) Poder social: puede verse influida su posicin e integracin en una comunidad. d) Poder espiritual: puede cuestionarse las relaciones personales de la persona influida. 2. El convencimiento de la persona a la que se trata de dirigir a travs de una aceptacin voluntaria. Se basa en dos cuestiones bsicas: a) La confianza de la persona que ejerce la influencia (vinculacin espiritual). b) A travs del convencimiento de las ideas por parte del que dirige. La influencia se realiza por una disposicin de informaciones sobre los objetivos perseguidos que fundamentan las decisiones del que dirige. 2.4. La intensidad del poder La fuerza de la persona que dispone de poder surge de la medida en la que esta persona pueda ser capaz de influir en el comportamiento de las personas supeditadas. El ejercicio de poder se realiza dentro de un conjunto de relaciones entre el que tiene poder y las personas supeditadas a ese poder, lo que se aprecia en situaciones concretas que constituyen un campo de fuerzas cuyo vector representa las fuerzas de poder. Dentro de este campo se puede considerar lo siguiente: 1. La importancia del poder: la medida en la que de la imposicin surge el fracaso y tambin las satisfacciones. 2. La posibilidad de la persona supedita al poder para resistirse al ejercicio del mismo. 3. La importancia que concede el supeditado al corte de libertades que tiene como consecuencia ele ejercicio del poder. 4. La disposicin de las bases de poder por parte del que ostenta el poder puede encontrarse sometida a las siguientes limitaciones: a) poderes superiores b) restricciones limitativas 5. Los costes del ejercicio del poder, que surgen como consumo de tiempo y de valores que reduce el poder. 51

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL En la empresa la incidencia en el comportamiento se produce dentro de una sucesin de actos directivos en sus diferentes fases jerrquicas. Para alcanzar un comportamiento conforme con el sistema se exige que previamente se reparta el poder en cada una de las fases jerrquicas, de forma que el poder de cada una de estas fases pueda influir en las fases siguientes sobre cada uno de los miembros. 3. LA AUTORIDAD DEL LDER Y LA AUTORIDAD DEL SUPERIOR El concepto de autoridad est referido al proceso de influir un hombre sobre otro. En el mbito del poder este proceso se plantea por parte del que tiene la influencia, en el proceso de autoridad se plantea por parte del que percibe la influencia, por el supeditado. Max Weber lo recoge dentro de su concepto de dominio, y consiste en la predisposicin a someterse a las exigencias del que tiene el poder por parte del sometido. Diferencia claramente entre 3 tipos puros de dominio legtimo: 1. Dominio legal: est basado en la creencia del orden legal establecido, derecho para dar instrucciones por parte del que dispone del poder. 2. Dominio Tradicional: su fundamento se encuentra en la creencia, en las tradiciones que han tenido validez. 3. Dominio carismtico: surge de la entrega extraordinaria a la magnitud de referencia de una persona que crea y publica un determinado orden.

Se pueden diferenciar 3 fuentes bsicas de la autoridad de un superior: 1. La capacidad para dar instrucciones que se le ha transferido conforme a su responsabilidad. La autoridad crea reglas organizativas de la empresa, lo que puede definirse como autoridad formal o institucional, que presenta las siguientes caractersticas: a) Surge en un proceso de derivacin que proviene de la jerarqua de los altos puestos directivos y transciende hasta las posiciones ejecutivas ms bajas. b) Corresponde a la construccin organizativa del conglomerado directivo de la empresa. c) No se fundamenta en la persona del superior, sino en el objeto de las interdependencias de los que le han transferido las funciones. 2. Necesidad de conocimientos y capacidades para las que es competente: se puede definir como una autoridad de experto. Su reflejo es la confianza en la validez de las decisiones que ste adopta. Est basada en 2 condiciones: a) El dominio de las reas de actividad y de sus funciones. b) La capacidad para dirigir y coordinar la realizacin de los procesos. 3. Es necesario que sea capaz de despertar la predisposicin necesaria en el comportamiento de sus colaboradores. Se justifica para influir con xito, como la autoridad personal del superior, es la denominacin de directivo carismtico. Depende de caractersticas no necesariamente vinculadas entre s: a) La forma de tratar al personal por parte del superior, p. ej. un comportamiento justo con las mismas reglas para todos. 52

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL b) La ejemplaridad del superior que se refleja en la forma de realizar sus propias funciones. De esto depende su credibilidad y la consideracin que se le tenga. c) Por muy importante que sea la integridad del superior reflejada en el respeto que se le concede, no se consigue necesariamente el xito directivo. Para este xito directivo es decisivo su capacidad de implementacin que se desarrolla con su carisma fuertemente acentuado.

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TEMA 7 LA FUNCIN SOCIO-ECOLGICA DE LA DIRECCIN DE PERSONAL: SOCIEDAD Y DIRECCIN DE PERSONAL

1. LAS RELACIONES ENTRE LA EMPRESA Y SU ENTORNO La empresa es un sistema abierto que se encuentra en un intercambio continuo con su entorno. De l recibe los factores productivos que necesita, incluido el personal, y a cambio de devuelve los productos conseguidos con ellos. Es necesario que exista un equilibrio entre la empresa y el entorno. Para conseguir esta armona existen bsicamente dos caminos: 1. La empresa puede intentar configurar su entorno a travs de intervenciones concretas, de tal forma que puede realizar en l sus objetivos. Las actividades empresariales originan cambios continuos. Los seres humanos se emplean en estas actividades (construccin de viviendas, configurando el espacio vital) y se influye as en sus formas de vida. Esta influencia se refleja en su mondo de valores y en una parte de sus comportamientos. 2. La empresa puede tambin conseguir el equilibrio con el entorno procurando acomodar sus actividades a la situacin del medio fsico en que se encuentra. Su dependencia de estas circunstancias es tan fuerte que se ve obligada a recurrir a este segundo camino para realizar su funcin en la sociedad. En los dos caminos, la persona humana es, por una parte, objeto y, por otra, sujeto de la actividad empresarial. El dominio de las influencias del entorno es un 53

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL aspecto importante de la Direccin de Personal, y de ah surge su funcin socio ecolgica. 2. LA CONSTRUCCIN DEL ENTORNO EMPRESARIAL SER HUMANO COMUNIDAD UNIFORME GLOBALIDAD conseguir medios subsistencia Durante las primeras fases de su evolucin, el ser humano estuvo vinculado largo tiempo a una comunidad de vida uniforme e indivisible, dentro de cuyo marco se realizaban comunitariamente todas sus actividades. Esta comunidad de vida se enfrentaba a la naturaleza de la que tena que conseguir los medios para su subsistencia. En su desarrollo histrico la comunidad humana ha experimentado una creciente compartimentacin. Se ha dado en ella hasta la actualidad una permanente funcionalizacin; de la globalidad de la vida anterior se ha pasado a estructurar unas interacciones sometidas cada vez ms a sus propias caractersticas e impulsadas por instituciones sociales singulares. As se han conseguido sistemas parciales del entorno de la humanidad. Este desarrolle podra describirse de la manera siguiente: 1. Lo ms originario es el sistema ecolgico que comprende el entorno natural o fsico. 2. El sistema econmico para satisfacer sus necesidades es una de las actividades primarias del ser humano. Su desarrollo se caracteriz por una divisin de trabajo cada vez ms amplia. Esta red configur el campo en el que la empresa debe realizar los objetivos para su desarrollo. 3. Para todas sus actividades el ser humano aplica medios materiales y procesos, cuyo conjunto constituye el sistema tcnico. Se desarrollo ha aumentado continuamente la eficiencia del trabajo humano y ha reducido los esfuerzos que le exiga participar en el proceso productivo. 4. El sistema Administrativo compuesto por el Estado y las Administraciones Pblicas que se han creado para regular la convivencia humana. La interaccin entre las instituciones, que constituyen la organizacin del Estado, y los procesos mediante los cales se realiza su accin forman el sistema jurdico - poltico, cuyas regulaciones imponen normas restrictivas en todos los aspectos de la vida. 5. Lo que queda de la originaria comunidad de vida corresponde al sistema social o a la sociedad, que est formada por la trama de relaciones que surgen de la convivencia humana. Los procesos que tienen lugar en la sociedad ejercen una determinada influencia en el comportamiento de cada ser humano y tambin en las empresas en cuanto a valores, normas sociales y coaliciones de diferente naturaleza. En cada sociedad existen distintos estamentos sociales y grandes grupos con valores diferentes. Estas diferencias se dejan sentir tambin en la empresa. 6. La cultura del espritu afecta a la supraestructura que da sentido a la sociedad. Dentro de la globalidad del entorno del ser humano se pueden identificar desarrollos en tres dimensiones: a) El proceso de segregacin de nuevas interrelaciones parciales. b) Se intensifican las interrelaciones entre los distintos comportamientos del entorno. 54 ENTORNO COMUNIDADES PARCIALES FUNCIONALIDAD

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL c) Se ha dado tambin un fuerte aumento de la velocidad, la amplitud y la frecuencia con que se producen los cambios en el entorno. * Resumiendo, se puede decir que han aumentado tanto la complejidad como la dinmica del entorno. Para la empresa esto significa que siempre ha de considerar ms elementos que estn en rpida mutacin. 3. LOS CAMBIOS PRODUCIDOS EN EL ENTORNO EMPRESARIAL DESDE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL 3.1. La importancia de la 2 Guerra Mundial en la evolucin de la sociedad. En el mundo occidental existan antes de que se desencadenara la 2 Guerra Mundial dos fuerzas motrices: 1. Una de ellas supona un gran impulso hacia el desarrollo, el cual surga de la tcnica, paro transcenda con rapidez a todos los dems aspectos de la vida. 2. La otra despertaba en grandes masas la esperanza de que los fundamentos de la libertad y de la igualdad de trato pasaran por los derechos polticos a su posicin o status econmico y social. La postguerra se dividi en dos etapas claramente diferenciables: 1. En los primeros 20 aos naci la Sociedad de los Resultados, de los logros, gracias a un extraordinario crecimiento econmico. 1. En el segundo periodo, que comenz hacia la mitad de los aos 60, se produjo una ruptura en el mundo del espritu; surgi la Sociedad Crtica. 3.2. El desarrollo de la Sociedad de los Resultados o logros (1945 - 1966) En los pases desarrollados del mundo occidental se produjo una rpida recuperacin econmica gracias a la sensacin de seguridad que se cre. La economa y la tcnica ejercieron sobre los jvenes una poderosa fuerza de arrastre. Las tensiones sociales disminuyeron. Los ciudadanos empezaron a confiar en el futuro, y sus nimos se reforzaron. Esta primera etapa se caracteriz por los siguientes sucesos (o eslabones del desarrollo de la sociedad de Resultados): 1. Se produjo un fenmeno de innovacin, debido al desarrollo de los conocimientos sobre las ciencias naturales y a los inventos tcnicos. 2. La innovacin permiti un crecimiento de la economa que superaba todos los conocidos hasta entonces. 3. El empleo aument con gran rapidez. La mano de obra se convirti en un bien escaso por el que haba que competir. La renta real experiment un fuerte incremento. Surgi as la Sociedad de Bienestar, que abarcaba amplios segmentos de la poblacin. Al mismo tiempo se cre el Estado social, que garantizaba a sus ciudadanos una seguridad cada vez ms fuerte frente a las consecuencias de la enfermedad, la edad y la muerte. 4. Se produjo una mayor autoconciencia de los trabajadores, que afect al contenido del trabajo sobre el que deseaban una mayor autonoma y tareas ms interesantes. La imagen del ser humano mostr nuevos caminos para su direccin basndose en su tendencia a la autorrealizacin y a la aceptacin de responsabilidades. La preocupacin por el resultado se convirti en una directriz de la sociedad. El status profesional lleg a ser el smbolo ms importante del status social. 4. El mayor bienestar y la apertura social de las instituciones docentes hicieron posible que una mayor parte de la poblacin pudiera cursar estudios superiores. Al mismo tiempo aument en las empresas la necesidad de personal mejor formado. Se 55

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL crearon puestos de trabajo que exigan operarios del saber, lo que supuso mayores posibilidades de promocin. Cualquier operario se ve obligado a una educacin permanente a lo largo de toda su vida. 6. Los rpidos cambios que se estn dando han producido una movilidad en la sociedad que se manifiesta de 3 maneras: a) Profesionalmente: aumentan los operarios que cambian de profesin. b) Espacialmente: las diferencias entre las regiones dentro de un mismo pas provocan movimientos migratorios. c) Socialmente: la pertenencia a una clase social se logra por factores adquiribles como la renta, el patrimonio y el rendimiento. 7. Se ha formado una sociedad pluralista, en la que el Estado y la colectividad han de tener en cuenta una multitud de demandas a satisfacer.

3.3. La Sociedad Crtica (1966-1968) 3.3.1. El proceso de los cambios La segunda fase de la postguerra se caracteriza por perturbaciones profundas que han producido cambios radicales con repercusiones sucesivas en todas las reas del entorno empresarial. Sus consecuencias confluyen: 1. Cambia la estructura de la sociedad, sobre todo los grupos muy particulares que surgieron de la ola de bienestar reinante, y se caracterizan por: a) Rechazo del orden estatal, econmico y social existente; se aora una liberalizacin de cualquier tipo de restricciones. b) Esta nueva generacin persigue tambin nuevos valores, distintos de los que han tenido vigencia hasta ahora. c) Su actitud se caracteriza por el deseo de disfrutar de la vida. 2. En el ao 1973 tuvo lugar la ms fuerte y duradera crisis econmica (subida del precio del petrleo). El desarrollo se caracteriz por la discontinuidad y la imprevisin. La competencia se petrific y las empresas experimentaron la presin de los costes por unas cargas sociales en continuo crecimiento. Resucit el fantasma del paro. 3. El desarrollo tcnico sigui aumentando. La microelectrnica alcanz su punto culminante. Se automatizaron los talleres de modo importante y se vaciaron de hombres. Esto permiti aumentos de la productividad. Tambin ocasion cambios en las exigencias de los puestos de trabajo de manera que aument la necesidad de operarios del saber. 4. La contaminacin del medio ambiente es causa de una preocupacin constante y alcanza en las grandes ciudades un grado peligroso para la salud reduciendo la calidad de vida de playas y lagos. Se estn produciendo cambios climticos en los bosques por la polucin atmosfrica causada por el hombre. Se ha producido una crisis ecolgica que obligar a tomar medidas que requerirn renunciar a muchas comodidades. 5. La causa principal de que el hombre se haya excedido en la utilizacin de su planeta es el aumento extraordinario de la poblacin mundial . 6. Este panorama pesimista ha experimentado en los tiempos ms recientes un destello de esperanza por el cambio poltico que se ha producido en los pases del Este. 3.3.2. El desarrollo de los posicionamientos humanos fundamentales en la Sociedad Crtica ( no dado en clase) 56

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 20 - 4 - 95 3.3.3. El desarrollo de la Sociedad Crtica despus de la crisis econmica de 1973 y su importancia actual El agravamiento de la crisis ecolgica llev inevitablemente a un reforzamiento de la prevencin frente al crecimiento econmico. La crisis econmica de 1973 y el paro, que fue en aumento desde entonces, produjo el efecto contrario al que correspondera a los valores postmaterialistas, valorndose ms el empleo y la renta. Los estudiantes manifestaron se deseo de una buena formacin que les proporcionara las bases para la promocin profesional. Los ms afectados por la cada de la ocupacin fueron los jvenes que tuvieron dificultades para encontrar su primer empleo. Se produce un cambio de valores que lleva a la bsqueda de seguridad en el puesto de trabajo (son valores materialistas). No hay uniformidad en las actitudes valorativas, pero se diferencian tres orientaciones bsicas: 1. orientacin al desarrollo profesional, que se ha de conseguir con la propia consistencia y la promocin. 2. orientacin al tiempo libre, para los que el trabajo profesional es considerado como un medio para realizar sus objetivos vitales fuera de l. 3. orientacin a valores postmaterialistas, a una alternativa a la sociedad actual, donde se pretenden cambiar las relaciones existentes; y este objetivo se persigue tambin en el trabajo. 4. FUNCIONES QUE SE DERIVAN DE LA DIRECCIN SOCIO - ECONMICA Los cambios en el entorno van ms deprisa y tienen mayor fuerza que los que se daban antes de la 2 Guerra Mundial. La empresa se ha hecho adems ms sensible a sus influencias. La armona entre la empresa y su entorno, que se ha de conseguir mediante la funcin de direccin socio - ecolgica, se ha hecho por eso muy importante. Se plantean las siguientes funciones: 1. Importancia de captar los cambios de valores para la Direccin de personal. 2. Determinar la situacin de la empresa en el marco de su entorno . Esto depende de dos cuestiones: a) De la valoracin u opinin que la sociedad tiene de la empresa, se ha de observar las manifestaciones positivas y negativas de los clientes y de los medios de comunicacin. b) De la importancia de la competencia, de su anlisis, lo que nos permite conocer los puntos fuertes y dbiles de la empresa. 3. Reducir los puntos dbiles y reforzar los puntos fuertes . Se puede proceder de 2 maneras: influyendo en el entorno par modificarlo, o adaptndose a l. Si las desviaciones del comportamientos directivo son mejores que los comportamientos que exige la sociedad, pueden ser aceptados por el propio personal y poco a poco ir incorporndose a la cultura empresarial. 4. Los datos del entorno pueden ofrecer tambin puntos de referencia para conseguir posiciones de xito. Lo ms eficaz sera incorporar personas de las que pertenecen al grupo de los que se orientan al desarrollo profesional. La empresa, por esta seleccin tan parcial, perdera la sensibilidad hacia las perturbaciones sociales, se bebe buscar la estabilidad social en la empresa.

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TEMA 8: LA FUNCIN SOCIO - INTEGRATIVA DE LA DIRECCIN DE PERSONAL

1. LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIN SOCIO - INTEGRATIVA EN LA DIRECCIN DE LA EMPRESA Y EN LA DIRECCIN DEL PERSONAL. DIRECCIN ADAPTAR - Instituciones - Procesos - Funciones INTEGRAR - Hombres - Valores - Comportamientos

En este captulo se analiza la integracin del personal dentro del conglomerado de la empresa, en sus interdependencias y en sus procesos. Se investiga cmo se construye la empresa como conglomerado social y cmo se configuran las distintas partes independientes. Tambin se estudian los procesos (estructuras) y los valores que integran al personal. Los conflictos que dificultan en la empresa esta integracin humana y aquellos aspectos que afectan a la concentracin y distribucin de poder en la empresa. Todo esto lo lleva a cabo la direccin de la empresa y de lo cual depende el EXITO EMPRESARIAL. 2. EL ENTRAMADO DE LOS SISTEMAS SOCIALES ORGANIZADOS QUE CONFIGURAN LA EMPRESA 2.1. La construccin del sistema empresarial Se entiende por sistema la interdependencia global en las relaciones entre los distintos elementos. El sistema empresarial est caracterizado por aquellos elementos o caractersticas relevantes de la direccin de su personal: 1. Se trata de un sistema abierto: est en mutua interrelacin con su entorno. Para evaluar las consecuencias que genera esta relacin surge la funcin socio ecolgica de la direccin. 2. Surgen subsistemas o sistemas parciales: grupos o categoras de relaciones dentro del propio entramado empresarial. 3. Se trata de un sistema organizado, configurado por hombres, cuyo objetivo y construccin se imponen mediante reglas o normas de comportamiento.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 4. El orden del sistema empresarial define a la empresa desde fuera o exgeno y con elementos propios o endgeno. 5. El personal posee sus propios objetivos para poder satisfacer sus necesidades y pueden ser diferentes a los que fija la empresa. Esta diferencia se acenta an ms como consecuencia de que la divisin de los objetivos globales de la empresa genera objetivos parciales con los que se configuran las diferentes funciones o tareas. De esta contradiccin entre objetivos se generan los conflictos. 6. Las relaciones entre los miembros del sistema son, en parte de carcter directo; pero en una parte muy importante, son relaciones de tipo indirecto. Lo que ocasiona mayores dificultades en los flujos de comunicacin dentro del sistema empresarial. Subsistemas del sistema empresarial Dentro del sistema empresarial pueden diferenciarse 3 subsistemas principales que se diferencian entre s por los procesos que realizan y 2 subsistemas derivados que se entrecruzan con los 3 anteriores pero que se diferencian por las causas que constituyen sus procesos: * Subsistemas Principales 1.- SUBSISTEMA ECONMICO: afecta a los medios y a las actuaciones con las que se trata de asegurar la economicidad de la actividad empresarial. Trabaja conforme a dos flujos de valores: los medios monetarios de la empresa y los valores materiales y de trabajo. Este subsistema constituye un entramado global unitario y determina los objetivos de la empresa, constituye su sistema de direccin. 2.- SUBSISTEMA TCNICO: se construye de manera lgica y consiste en el conjunto de medios y procedimientos de produccin necesarios para realizar el proceso productivo. Se trata de la productividad. 3. SUBSISTEMA SOCIAL: lo define el conjunto de todos los hombres que actan en la empresa y se integra en el conjunto del sistema empresarial mediante una doble vinculacin: por un lado posee un carcter funcional (configura las actividades de todos los hombre) y por otro las interacciones de los propios procesos de ejecucin del trabajo. * Subsistemas Derivados o adicionales 1.- CONJUNTO DE NORMAS Y REGLAS que se imponen desde fuera de la empresa al responsable de la misma. Esto se refleja en una organizacin formal que consiste en: a) Estructura de funciones desarrollada jerrquicamente. b) Descentralizacin de las decisiones c) La orientacin de la actividad se realiza conforme a las expectativas que se persiguen con el logro de la misma. d) Una orientacin adecuada se logra mediante la fijacin de principios. Su conjunto e interdependencia defina la poltica de la empresa. e) Un sistema de controle sirve para eliminar loas desviaciones frente a los objetivos. f) El comportamiento de los responsables de cada funcin puede alcanzarse mediante un sistema de recompensas y penalizaciones.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 2.- ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS: Los procesos endgenos no planificados representan la organizacin informal de la empresa que viene determinada por las necesidades y sentimientos de los miembros del sistema. 2.2. EL GRUPO 2.2.1. Cmo surgen los grupos INDIVIDUO PODER EMPRESA Los grupos corresponden a toda aquella vinculacin entre personas que se encuentran en una estrecha relacin interhumana. El grupo surge cuando se dan las condiciones siguientes: 1. Que entre las personas participantes exista una relacin por proximidad espacial y, como consecuencia de la misma, surja una interaccin directa entre las personas en general. 2. Debe ser posible el establecimiento de unas relaciones directas, es decir, que no se dificulten por obstculos de manera notable. 3. Las relaciones deben tener un carcter permanente y constante, lo cual no puede alcanzarse solamente por una permanencia conjunta de las personas en el mismo lugar, sino tambin por el encuentro de las mismas personas, de manera repetida, en perodos cortos de tiempo. 4. Las personas que entran en estas relaciones tienen intereses coincidentes, segn los cuales poseen las mismas caractersticas y perciben estos intereses de la misma manera, como agradables o desagradables. 5. El nmero de personas entre las cuales sea posible desarrollar interacciones directas no debiera rebasar el n de 20 individuos en el grupo. Todos estos criterios de vinculacin entre las personas tiene un cierto grado de conflictividad lo que puede ocasionar problemas de direccin empresarial que originara unos costes de coordinacin para la empresa. 2.2.2. Procesos en los grupos En los grupos se producen procesos que son muy importantes para poder dirigirlos. Los procesos ms significativos son los siguientes: 1. Entre los miembros de los grupos se producen interacciones y se desarrollan relaciones de sentimiento. Ambos componentes estn mutuamente relacionados: los sentimientos determinan las interacciones, o el afecto lleva a un incremento, rechazo, o a una reduccin de las interacciones. 2. La coincidencia de los intereses de las personas pertenecientes al grupo permite desarrollar objetivos coincidentes del grupo. Los miembros del grupo se orientan mutuamente a expectativas coincidentes, de forma que corresponda su comportamiento a los objetivos del grupos. La realizacin de los objetivos del grupo GRUPO

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL se basan en normas del grupo, penalizando a aquel que se desva de ese comportamiento, generando as las sanciones del grupo. 3. Los miembros del grupo aceptan su pertenencia al grupo. Surge un sentimiento de nosotros. 4. En el grupo se configura siempre un orden jerrquico. La posicin de este orden depende de 2 aspectos: - de la fuerza y necesidad de dominio de los miembros - de sus capacidades para que puedan contribuir a alcanzar los objetivos del grupo. 5. En el transcurso del tiempo se van diferenciando en el grupo diferentes objetivos parciales, con lo que se configuran los roles del grupo. La asignacin de un rol de grupo depende de las caractersticas de la persona, que determina su aptitud para la realizacin de las expectativas, y depende tambin de la situacin. La realizacin durante mucho tiempo de un rol de grupo implica su internalizacin, lo que afecta a la personalidad del que lo representa. Se pueden diferenciar 3 tipos de roles: 1. Roles que sirven para alcanzar los objetivos del grupo. El ms importante de ellos es el del lder. A ste le corresponde fijar el camino para alcanzar los objetivos del grupo y provocar en los miembros del mismo el comportamiento necesario para que puedan alcanzarse estos objetivos. 2. La regulacin de las relaciones con el entorno es la que configura roles socioecolgicos. Par poder descargar al lder en sus funciones pueden desarrollarse otros roles especficos, como el de embajador, vigilante, etc. 3. El mantenimiento de la consistencia del grupo se sirve de los roles sociointegrativos, que sirven de manera indirecta para alcanzar los objetivos del grupo, lo que presupone que existan miembros en el grupo. LDER INTERNO ROLES DEL GRUPO SOCIO - INTEGRATIVO (grupos) 2.2.4. El grupo en la empresa La organizacin formal de la empresa crea mltiples situaciones para que puedan surgir grupos pequeos, situaciones como la definicin conjunta de trabajo en los departamentos de fabricacin. Los grupos grandes nacen porque estn sometidos a los mismos problemas y peligros, as como a una clasificacin social idntica. Los grupos corresponden frecuentemente a las unidades de organizacin. Pero tambin pueden implicar una dimensin ms reducida de la interaccin que genera el trabajo y que afecta a partes del mismo, o puede ser ms amplia que los aspectos condicionantes del propio trabajo. Es por lo que la organizacin formal de la empresa se solapa con una red de grupos informales. De la pertenencia el grupo surgen valores de satisfaccin que pueden constituir para el personal, incluso cuando se llega al rechazo de la empresa, a una fuente de 61 SOCIO - ECOLGICO (integracin entornos)

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL satisfaccin en el trabajo, lo que hace que la rotacin del personal y los tiempos de absentismo se reduzcan. El comportamiento en el trabajo se los colaboradores que pertenecen al grupo est determinado por sus objetivos, normas y roles. La armona entre los objetivos del grupo con los objetivos de la empresa conduce a un fuerte impulso hacia los resultados. Cuando los objetivos de la empresa no se admiten por el grupo, ste se configura como un grupo de resistencia, lo cual plantea a los responsables directivos grandes dificultades. 25 - 4 - 95 2.2.5. La direccin del grupo en la empresa. Direccin del grupo: El surgimiento de los grupos, y de los procesos que se generan en ellos, se provoca en los entramados de interaccin endgenos. El directivo puede, en primer lugar, cuando percibe que el grupo puede ser una amenaza, contraponerse a su formacin, es decir, impedir que se den las circunstancias para el surgimiento del grupo. Incluso es posible que se obligue a miembros individuales de ese grupo a abandonarlo. Tambin es posible influir en la posicin de personas individuales dentro de ese grupo, y con ello lograr el que los roles del grupo ms influyentes no estn ocupados por personas problemticas. Necesidad del grupo: La utilizacin del grupo puede facilitar las siguientes ventajas: 1.- El grupo es necesario all donde las funciones a realizar exijan fuerzas y capacidades superiores a las de una persona individual, de manera que se realizacin solamente puede alcanzarse mediante la colaboracin. 2.- Puede servir para la reduccin de problemas intelectuales complejos creando grupos con distintas personas y con diferentes experiencias. 3.- para conseguir que en un rea de trabajo que desborda la posibilidad de un solo individuo se consiga, al mismo tiempo, incrementar la calidad de vida en el trabajo. 4.- Cuando se logre una orientacin del grupo para alcanzar los objetivos del trabajo, se logra que la aceptacin de las reglas de comportamiento supongan una mayor capacidad de direccin y una descarga en la tarea de dirigir a los colaboradores. Estos esfuerzos deben orientarse ms a la utilizacin de todos los potenciales que se encuentran en los procesos del grupo que a su eliminacin. Lo cual plantea 2 tipos de tareas: * que el grupo alcance los objetivos de la empresa. * que las tensiones que se produzcan dentro del grupo se solucionen. Instrumentos de direccin del grupo: para alcanzar estos objetivos se dispone de las siguientes posibilidades: 1.- No se puede influir en el grupo mediante la utilizacin de los medios asignados por la autoridad formal, sino que tienen que lograr la creacin de una posicin personal aceptada en el grupo. Es muy importante que un superior integre este contenido en su rol organizativo. 2.- El cuidad de las buenas relaciones con los miembros de rango superior del grupo, especialmente en cuanto a los lderes informales, evita que surjan posiciones de resistencia. 62

TEORA DE GESTIN DE PERSONAL 3.- La forma ms eficiente de direccin es aquella que establece una armona entre los objetivos del grupo y los objetivos de la empresa. Conflictos entre grupos: Las dificultades ms significativas surgen en la direccin de personal cuando los objetivos del grupo estn orientados en contra de los objetivos de la empresa. Tales grupos de resistencia pueden eliminarse de las siguientes maneras: 1.- Despido de los responsables de esta situacin y tiene eficiencia cuando su comportamiento no est justificado. 2.- Menos drstico es disolver el grupo. 3. Cuando las causas de la resistencia estn justificadas, lo mejor es aceptarlas y eliminar los defectos existentes. De esta manera se vuelve a restablecer la confianza perdida. 4.- Cuando se realizan compromisos no se logra solamente una eliminacin de las tensiones, sino que suele producirse una mayor firmeza en el grupo como consecuencia del xito que obtiene. 5.- Las soluciones ms eficientes son aquellas que inciden en los objetivos del grupo, asignndoles aquellos que verdaderamente por su contenido y valor son de mayor categora que los que les corresponden a la resistencia planteada. 2.3. Coaliciones en la empresa Un acuerdo o coalicin( p. ej. entre varios partidos para conseguir la mayora) se diferencia de un grupo (p. ej. partido poltico) por el hecho de que sus miembros persiguen objetivos propios, diferentes en las distintas personas. Son acuerdos transitorios a c/p. Los objetivos de la coalicin solamente se determinan en la medida en la que sean necesarios para la creacin y mantenimiento de la coalicin. Est mucho menos acentuado el sentimiento de nosotros entre sus miembros. Ambos pueden configurarse en el transcurso del tiempo, con los que la coalicin se convierte cada vez de manera ms precisa en grupo. La teora de Atractivo y Contribucin considera a la empresa, en su globalidad, como una coalicin en la que participan todos sus miembros. La teora de Coalicin indica las condiciones necesarias para que se produzca coalicin. Sin embargo a estas teoras se les debe realizar algunas crticas.

3. LOS FUNDAMENTOS DE LA INTEGRACIN DEL PERSONAL EN EL SISTEMA EMPRESARIAL 3.1. LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO Y LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO 3.1.1. Cules son los fundamentos de la satisfaccin en el trabajo La satisfaccin en el trabajo (o bien la insatisfaccin) del personal surge de la valoracin que l realiza de su trabajo. Se trata de un estado de sentimientos subjetivos que es diferente en cada individuo como consecuencia de las distintas

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL formas de percibir la realidad del trabajo, as como la forma en que lo integra cada individuo. Las satisfacciones que surgen del trabajo y las cargas que origina se pueden definir bajo 3 categoras: 1. Valores de satisfaccin del trabajo de tipo instrumental, que consisten en la compensacin monetaria por el trabajo realizado (salarios y sueldos), a lo que se aaden las previsiones y compensaciones adicionales. 2. Tanto la satisfaccin como la insatisfaccin por el trabajo pueden surgir por circunstancias, tanto fsicas como sociales, en las que est integrado el trabajo. 3. Las satisfacciones pueden producirse tanto dentro del propio proceso de realizacin del trabajo como un sus resultados. Se trata de satisfacciones de naturaleza intrnseca del trabajo. stas surgen en los propios impulsos de actuacin humana, como el realizar un trabajo interesante, asumir responsabilidad, la aportacin de unos resultados satisfactorios de trabajo y bien logrados, y del sentido de percibir una utilidad. Para la satisfaccin en el trabajo del colaborador los elementos objetivos de su rea de trabajo solamente poseen la importancia de constituir atractivos que puede integrar el colaborador en su vivencia subjetiva. Su estado experimenta modificaciones que son independientes del entorno. En este proceso se dan las siguientes caractersticas referentes a la persona del colaborador: 1.- Las expectativas que ha puesto en su trabajo y de cuya realizacin depende el grado de satisfaccin o insatisfaccin. 2.- Los niveles de exigencia con los que se adapta a la realidad. 3.- La transformacin cognoscitiva de las situaciones vividas en la percepcin puede llevar a su transformacin.

Fig. 8.2 pg. 202

3.1.2. El extraamiento en el trabajo Durante la Revolucin Industrial se incrementaron fuertemente las plantillas de las empresas. Se produjeron modificaciones en la configuracin de las mismas, lo que provoc un doble empobrecimiento del campo de trabajo en el que actuaba el personal: - La divisin funcional del trabajo tuvo como consecuencia una separacin creciente de las actividades de direccin de las actividades propiamente dichas. - Al mismo tiempo se alcanz un rpido dominio permitiendo una simplificacin.

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TEORA DE GESTIN DE PERSONAL El trabajo como tal no genera ninguna satisfaccin y, por lo tanto, slo puede asignrsele la importancia de un medio para alcanzar la satisfaccin fuera del mbito de trabajo; solo tiene un valor instrumental. Un trabajo sin contenido genera en las personas que lo realizan una vivencia de extraamiento que est caracterizada por 5 elementos: 1.- Falta de poder, debido a la percepcin de un control exclusivamente externo de la propia vida del individuo. 2.- Prdida de importancia, en el sentido de percibir que es totalmente prescindible y que puede ser sustituido en cualquier momento. 3.- Falta de normas, como la falta de una capacidad de predecir leyes sobre la realizacin. 4.- Falta de relacin, como la falta de proteccin dentro de las relaciones interhumanas. 5.- Autoextraamiento, como consecuencia de la falta de orgullo en la funcin que se realiza. 3.1.3. La exigencia de humanizacin en el mundo del trabajo La exigencia de humanizacin en el mundo del trabajo se fundamenta en el reconocimiento de los derechos del hombre a disponer de un desarrollo digno de su vida. Deben darse en el trabajo las siguientes condiciones: 1.- El trabajo se ha de configurar de forma que la vida y la salud del colaborador estn protegidas. Estas exigencias tiene preferencia frente a los objetivos econmicos. La legislacin reconoce que han de adoptarse las medidas adecuadas para evitar accidentes y enfermedades profesionales, as como la salud psquica del trabajador. 2.- Las circunstancias del trabajo pueden generar repercusiones molestas que pueden ser de naturaleza fsica (como ruidos y olores) y de naturaleza socio - psquica (como situaciones de direccin opresora). 3.- La exigencia de la humanizacin: el trabajo se ha de configurar de tal manera que el colaborador pueda percibir, a la hora de realizarlo, el desarrollo de su personalidad. Las condiciones para que surja un contenido intrnseco del trabajo en una dimensin adecuada abarcan los aspectos siguientes: 1.- Diversidad, capacidad humana de poder aportar mltiples alternativas a la hora de realizar procesos. 2.- Globalizacin, el trabajo se configura dentro de una estructura global que le da sentido. 3.- Importancia, que depende de la percepcin del resultado. 4.- Responsabilidad que implica. 5.- Informacin de retroalimentacin que genera, gracias a la cual el trabajador puede conocer el resultado de su esfuerzo. Se puede formular el potencial de la motivacin del trabajo sumando las caractersticas de los 3 primeros elementos, mientras que los 2 ltimos poseen una importancia multiplicativa:
Potencial Diversidad + Globalidad + Importancia de = ----------------------------------------------------* Responsabilidad * Informacin Motivacin 3

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