ORGANIZACION PARA LA CALIDAD

ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD (ESTRUCTURA) Toda empresa debe poseer una organizacin que facilite la obtencin de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es decir, en un proceso de introduccin de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a s misma de tal forma, que saque el mximo rendimiento de su estructura organizativa, su tecnologa y sus empleados. Estructurar quiere decir desarrollar un entorno de trabajo claro, con tareas y responsabilidades que contribuyan a l a actividad eficaz de una organizacin Los problemas de estructura incluyen: Subunidades de organizacin que se independizan y crean sus propios mtodos La estructura determina la estrategia y no al revs Tareas y responsabilidades ambiguas Factores a tener en cuenta: la asignacin de tareas y responsabilidades para definir y establecer claramente los roles de trabajo. el desarrollo consciente de la segmentacin de la organizacin en unidades especificas autnomas. el desarrollo de requerimientos jerrquicos para facilitar la comunicacin, las ordenes y decisiones operativas, la delegacin de esfuerzos de coordinacin. MODELOS DEL DISEO ORGANIZATIVO 1. Mecanicista: estructuras rgidas que utilizan mtodos para lograr la eficacia (centralizada). 2. Organicista: las estructuras flexibles son por naturaleza, innovadoras, con muchos menos obstculos burocrticos. La Organizacin enfoque Integral. Es imprescindible obtener una orientacin procesual para fomentar un enfoque integral de la empresa.

Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procesual ya que los empleados y la empresa en s piensan en funciones, es decir, en sus barreras departamentales, mientras que los clientes piensan ms bien en metas procesuales, que podran ser tiempos reducidos de entrega, precio aceptable, productos de alto rendimiento etc. (Pfeiffer 1996). Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visin de las metas a conseguir que han sido identificados como los que el cliente requiere durante el proceso de planificacin para as compaginar las diferentes metas de cada una de las partes.

Esta organizacin debe estar orientada a las necesidades del cliente. Los puntos bsicos para lograr esto son la forma de la organizacin: el enfoque proceso, la comunicacin y la optimizacin de los puntos de enlaces (internos y externos). Enfoque en el proceso En el proceso de orientacin hacia un enfoque procesual es menester definir correctamente los niveles necesarios de jerarqua. Cuanto menos complejidad, mejor ser. Esto tambin lo confirman los hallazgos de la consultora McKinsey que constat que las empresas en el sector electrnico de alta productividad disponan de una organizacin simple, con poca complejidad, orientada hacia la solucin de problemas con alto rendimiento de los empleados, cosa difcilmente imitable por la competencia (Cimento, Knister 1994). Para lograr este bajo nivel de supervisin ser necesario capacitar por un lado a los trabajadores de forma adicional mediante formacin continua en sus tareas y bien mas all de ellas; esto se tratar en el captulo siguiente; por el otro lado es imprescindible definir bien las tareas a realizar, es decir, disear el puesto de trabajo propiamente dicho (James 1997). Segn este autor existen aqu varias opciones de realizar un diseo ptimo y por tanto eficaz del trabajo: Simplificacin: reduccin de la especializacin del trabajo para que el afectado realice el menor nmero de tareas difciles que sean necesarias (reduccin de las habilidades). Ampliacin: desarrollo del trabajo, incrementando la variedad de las actividades a realizar. Rotacin: rotacin planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con el fin de aumentar el conocimiento de otros procesos productivos.

 Enriquecimiento: desarrollo de los contenidos del trabajo, aumentando las habilidades de los empleados y el potencial de crecimiento de estos mediante educacin, formacin, logros, reconocimiento y responsabilidad. Gestin integrada de los puntos de enlace Parte de la organizacin de la gestin de la calidad es la preocupacin por los puntos de enlace (interface management), es decir, una orientacin hacia los procesos de la empresa y de su entorno (suministradores, instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne 1990). No basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable ir ms all y considerar tambin los puntos de enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior como con el interior. Empleando el enfoque cliente (the next process is your customer) esto se puede llevar a cabo con la motivacin necesaria, sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989). Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace, ms bien debe intentar mejorar la cooperacin entre los puntos de enlace. Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestin ptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-Consult en Alemania. Debido a la mala coordinacin de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la empresa result que a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. e. auditoras de planos de construccin o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma separada) causando as unos costes adicionales para servicios superfluos. Tras un estudio de los procesos y de su estructuracin por la consultora Roland Berger und Partner se consigui que todos los puntos de enlace de DEConsult con sus clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permita identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando as el doble trabajo (Farny 1998). Optimizacin de la comunicacin Las comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos los involucrados en los procesos productivos necesarios. Pero cabe resaltar que toda organizacin empresarial debe facilitar la comunicacin de las unidades de la empresa entre ellas y con su entorno. Es decir, se trata de reducir los tiempos de comunicacin y la distancia que separa por ejemplo los operarios de los empleados, acercar sus puntos de vista y favorecer la implementacin de un sistema de calidad total. Para lograr este fin se deben considerar los avances tecnolgicos modernos disponibles.

Los Recursos Humanos y la GCT Sin una adecuada gestin de los recursos humanos, sin olivar que el centro de todas las actuaciones es la orientacin al cliente el enfoque cliente (interno/externo), la GCT fracasara en su intento de mantener una ventaja competitiva sostenible, una mejora continua de la organizacin. La mejora continua y los recursos humanos. Brevemente comentaremos algunos factores comunes que encontraremos en un sistema de GCT en relacin con el esfuerzo de los trabajadores por la mejora continua, como son:

Los equipos de trabajo En un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de mejorar constantemente. Los equipos son quienes se ocupan de buscar nuevas ideas y de analizar cuestione relacionadas con el rendimiento y los resultados. As mismo recomiendan soluciones y dentro de los lmites organizativos, las aplican. La diferencia entre los crculos de calidad y los equipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos. Solucin de problemas y delegacin de responsabilidades, Como hemos visto en el apartado cuatro, la organizacin, su sistema, va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relacin con los trabajadores que interactan en l, las herramientas de control que veremos en el apartado seis, pueden ayudar a los trabajadores a identificar las causas y las soluciones de los problemas. Los trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si efectivamente hay un problema, y en caso afirmativo, que es lo que puede hacer para solucionarlo. Aunque las herramientas de control son claras y sencillas, su aplicacin dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en que se gestione el trabajo. Es esencialmente proporcionar a los trabajadores la informacin, formacin y autoridad necesarias para llevar a cabo estos anlisis y aplicar sus resultados. Normalmente en las empresas tradicionales los directores no comparten ni informacin ni autoridad con sus empleados. La delegacin de responsabilidades tambin significa capacitar a los trabajadores para resolver problemas con los clientes (internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de los supervisores. Liderazgo James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los seguidores, a travs de un proceso de comunicacin, hacia la consecucin de algn fin o meta. El lder proporciona el ambiente ms adecuado en el cual los miembros se sienten mas cmodos, para mejorar el

rendimiento y conseguir los objetivos especficos del grupo. El liderazgo en calidad basado en una extensin de los principios de calidad, proporciona un mtodo flexible para dirigir las complejas cuestiones de la GCT. Bsicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones en aprendizaje, y la direccin debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organizacin donde se fomentan medidas para el liderazgo basado en equipos. La teora situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). Se centra ms en los seguidores que en los lderes y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores toman en sus propias acciones a travs de los elementos de motivacin, y conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo). Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo: Hablar - el control est en el lder y est dicta qu, dnde, cmo (alta orientacin en tareas - baja interaccin de las personas). Vender - la provisin tanto de un comportamiento tipo directivo, como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientacin a las personas- alta interaccin de la gente). Participar- se comparte la toma de decisiones y de la informacin relacionada con el trabajo, el lder facilita y conduce, en lugar de dirigir (baja orientacin de las tareas-alta interaccin de las personas). Delegar - Los subordinados no requieren direccin y el apoyo del lder. (baja orientacin a las tareas - baja interaccin de las personas). Autoliderazgo La aplicacin de tcnicas de GCT reduce los niveles de jerarqua de una organizacin. Como consecuencia esto refuerza a que los niveles de responsabilidad ms bajos aumenten. En una organizacin orientada a la calidad esto ha supuesto que las personas o grupos realicen mayores roles de liderazgo, tanto para ellos, como para la gente con la que trabajan. En algunos casos ha supuesto la total aplicacin del liderazgo por grupos, ms que en los individuos que lideran un grupo. El autoliderazgo implica que las acciones y actividades estn diseadas para proporcionar a las personas las habilidades, educacin, compromiso, conocimientos y motivacin para llevar a cabo por s mismos sus tareas relacionadas con el trabajo, y para saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos. El auto liderazgo es una filosofa y una tcnica de gestin que lleva a un rendimiento mayor de las personas, grupos y de la organizacin.