anzasfinanzas

Quieres que tu negocio sea ms grande, pero... sabes cunto te va a costar?

Crecer feliz
Punto de equilibrio, liquidez, endeudamiento Sabes cules son las variables que tienes que analizar, desde un punto de vista financiero, para ver cmo le es ms rentable crecer a tu empresa? Una equivocacin a corto plazo puede limitar tu crecimiento a largo. Te ayudamos a echar cuentas.
magnate que te encuentras en este situacin: te has presentado a un concurso pblico a ltima hora y han elegido tu proyecto. La Administracin te informa que te va a encargar un trabajo equis por un importe de un milln de euros. Comienzas a echar cuentas. Para hacer frente a ese trabajo necesitas contratar a diez personas, adquirir otros tantos equipos informticos, ms metros cuadrados para trabajar Echas cuentas y calculas que, en conjunto, te costar 700.000 euros. Desde el punto de vista econmico, la propuesta es positiva: te quedara un margen de 300.000 euros. Pero, qu ocurre desde un punto de vista financiero? Que hay que comenzar a soltar el dinero desde el primer momento, y el dinero de la Administracin no lo vamos a ver

Riesgos financieros
que ponen en peligro a tu empresa

Morir de xito. Es una

situacin en la que el negocio

mentar sustancialmente el volumen basndose en una gran dosis de gasto fijo, lo que modifica tus mrgenes, alerta Jess Palau. Se suele pensar: Dejo los gastos de estructura como estn, que ya los recuperar vendiendo... pero hay que ver si te funcionar esta estrategia, ya que depende del mercado, contina.

te va bien, de hecho, te va estupendamente, y como te va tan bien, construyes un edificio. Y al construir este edificio, tienes ms gastos de estructura y tienes ms personal. Te propones dar un salto cualitativo y ese salto suele tener malas consecuencias: como incre-

Perder el control. Una de

las primeras preguntas que te

de a pensar que es lo ms deseable, pero no siempre es as. Si aumentar el capital de la empresa supone que cada socio aumenta su aportacin a la empresa, y no

vas a hacer ser: Financiacin propia o ajena? La propia, normalmente por los manuales-, se tien-

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Cmo planificar
tu crecimiento con garantas

mo comenzar a calcular el crecimiento? Con planificacin. Pri-

Alberto Puente, profesor asociado de Direccin Estratgica de la UCIII, recomienda evaluar la rentabilidad de la empresa. Una cosa es tener margen y otra cosa es tener rentabilidad. Con un beneficio en la cuenta de resultados, cunto has tenido que poner para conseguir ese beneficio?. Tienes que medir el rendimiento econmico del conjunto de las inversiones de tu empresa, con independencia de tus fuentes de financiacin. Cmo? Sumando el resultado antes de impuestos y los gastos financieros y dividindolo por la inversin media.

mero con un presupuesto econmico de ingresos y gastos anual. Tiene que tener un resultado positivo. Segundo paso: hacer un presupuesto de cobros y pagos: materializacin en tiempo y dinero en el que se desglosa por meses el contenido del presupuesto econmico. El tercer paso es un presupuesto de inversiones, planificar, tambin por meses, qu necesidades de recursos vas a ir necesitando para cubrir el dinero que necesitas, explica Andrs Casin.

hasta dentro de un ao. Calcular cunto te cuesta crecer y qu frmula te sale ms rentable para crecer no es una cuestin balad. Hay muchas empresas que no se han parado a ver cmo crecer. No se paran a pensar en que pueden sufrir un tremendo descalabro. Y esas empresas tienen que ser conscientes de que a veces, incluso, van a tener que saber decir que no. Te puedes estrangular: puede que no seas capaz de hacer frente a tus pagos (como en el ejemplo que te ponamos), puede que tardes ms de lo habitual en cobrar, explica Jess Palau, director del departamento de Direccin Financiera de Esade. Una vez que decimos que s es cuestin de planificacin econmica y financiera probablemente la gran ausente de las pymes. Tienes que sentarte a evaluar y hacer un presupuesto de ingresos y gastos, y otro de cobros y pagos,aade. El crecimiento tiene que traducirse en un mayor resultado, apunta Andrs Casin, director financiero de QualityConta. Es por este motivo que hay que tener cuidado: Hay que ver cmo se van a traducir esos mayores ingresos en tu cuenta de gastos. El crecimiento te cambia tu estructura. Y puede ser negativo. Aunque se trate de contratar a cuatro personas que no caben en tu oficina. Rafael Galn

MS INFO EN NUESTRA WEB

En nuestra web encontrars una herramienta prctica para calcular el punto de equilibrio en otros escenarios.

Confundir picos de produccin con el crecimiento. Es importante tambin

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hay dificultades, no hay ms problema. Sin embargo, si la financiacin propia supone que tenemos que incorporar a nuevos socios a mi empresa entonces ya gusta menos. Yo, por ejemplo, prefiero que me presten, a tener un socio que se me puede plantar con un 40% de la empresa, advierte Andrs Casin.

a crecer con gastos fijos. Cuando el crecimiento te obliga a tomar la decisin de invertir en inmovilizado. La marginalidad de la demanda te obliga a invertir. Siempre hay que variabilizar tus costes. Cmo? En lugar de comprar, alquila. En lugar de contratar, externaliza. Si al final creces, puedes contratar, aconseja Casin.

hacer un anlisis de la naturaleza de tus gastos, de tus gastos fijos y de tus gastos variables. Cuando la frmula de crecimiento por la que has apostado afecta a gastos variables es ms fcil. El problema es cuando el crecimiento te obliga

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Foto: Getty Images.

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As tienes que calcular
las posibilidades de crecimiento de tu empresa
nalizamos con la ayuda del consultor de empresas Javier Donoso, director de Improdex, cunto le costara crecer a una empresa con tres opciones diferentes: abrir una delegacin, ampliar la plantilla y poner en marcha una

nueva lnea de negocio. Los expertos nos aconsejan el clculo del punto de equilibrio. Nos permitir ver cunto te costara crecer: cunto tendras que producir y en qu tiempo, para saber cmo te interesa crecer.

Abrir una delegacin

INVERSIN EN EL NUEVO LOCAL

90.000 euros

Vamos a poner el caso de

Equipalia, una empresa imaginaria dedicada a la venta de equipos informticos. Esta empresa da trabajo a dos empleados adems del empresario y vende sus productos en un local en un centro comercial. Despus de tres aos se han convertido en un referente en la zona y se plantea crecer, ya que las ventas en ese centro comercial han tocado techo, y diversificar as el riesgo de que la actividad pueda disminuir en el mercado actual.

EN EUROS VENTAS (para el punto de equilibrio) VENTAS (si vende lo que prev) Gastos variables (en punto de equilibrio) Gastos variables (si vende lo que prev) Ordenadores y material informtico Gastos fijos: - Alquiler - Sueldos y Seguridad Social - Suministros - Telfono - Publicidad TOTAL GASTOS (en punto de equilibrio) TOTAL GASTOS (si vende lo que prev) BENEFICIO (en punto de equilibrio) BENEFICIO (si vende lo que prev)

AO 595.920 926.640 458.400 712.800 458.400 137.520 72.000 42.120 2.400 3.000 18.000 595.920 850.320 76.320

MES 49.660 77.220 38.200 59.400 38.200 11.460 6.000 3.510 200 250 1.500 49.660 70.860 6.360

INGRESOS DIARIOS 1.655 2.574

Repetir la estrategia.
Con la experiencia adquirida en sus tres aos de actividad, la primera de sus opciones para crecer es la de repetir paso por paso su modelo de negocio, slo que en un nuevo centro comercial de otra zona, prxima aunque distante 10 km de la actual.

Para abrir una nueva tienda invierte 90.000 euros (alquiler y reforma del local) y contrata a dos nuevos empleados. Para que le sea rentable tiene que vender, mnimo, tres equipos al da

Periodo recuperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2,08 aos En cinco aos obtiene unos ingresos de . . . . . . . . .381.000 euros Y habr realizado una inversin de . . . . . . . . . . .158.760 euros

Beneficio en 5 aos . . . . . . . . . . . . . 222.840 euros

Previsin realista. Se
prev que la media de ventas sea de 4,4 equipos diarios, a un precio de 700 euros por equipo.

EN EUROS PRECIO DE VENTA Coste medio equipos...................................... 500 Precio de venta............................................ 650 Margen bruto (33%)...................................... 150

PUNTO DE EQUILIBRIO Costes fijos ........................ 11.460 Precio medio unitario................ 650 Coste Variable unitario ............ 500 Margen neto ............................ 30% Margen bruto .......................... 150

Cundo recuperaramos la inversin? Con

estos nmeros obtendramos una recuperacin de la inversin en dos aos, obteniendo beneficios a partir de ese momento, con una rentabilidad anual del 85% aproximadamente. El beneficio final antes de impuestos, a los 5 aos sera de 291.600 euros, explica Donoso.

CANTIDAD QUE PREV VENDER Precio venta ................................................ 650 Cantidad a vender .......................................... 4,4 Margen ........................................................ 30%

Punto de equilibrio .... 49.660 Equipos al da ................ 2,83 Equipos al mes .............. 76,40

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El punto de equilibrio se obtiene dividiendo los costes fijos entre el precio de venta menos el gasto unitario

Desarrollar una nueva linea de negocio

EN EUROS

INVERSIN EN EL LOCAL (ADECUACIN)

9.000 euros

El dueo de Equipalia piensa que es posible que no tenga tiempo de atender el nuevo negocio (obras, una nueva apertura, nuevas contrataciones, bajas, etc.) y estudia, en su lugar, crecer con una nueva lnea de negocio en su tienda actual. Va a vender telfonos mviles. Vuelve a hacer las cuentas, teniendo en cuenta que tiene contratar a otro empleado y que debe adecuar su local para crear una Zona Mvil.

AO 90.240 285.120 67.680 213.840 67.680 22.560 21.060 600 900,00 90.240 236.400 48.720

MES 7.520 23.760 5.640 17.820 5.640 1.880 1755 50 75 7.520 19.700 4.060

INGRESOS DIARIOS 250,67 792

VENTAS (para el punto de equilibrio) VENTAS (si vende lo que prev) Gastos variables (en punto de equilibrio) Gastos variables (si vende lo que prev) Compras a proveedores Mviles Gastos fijos: - Alquiler - Sueldos y Seguridad Social - Suministros - Telfono TOTAL GASTOS (en punto de equilibrio) TOTAL GASTOS (si vende lo que prev) BENEFICIO (en punto de equilibrio) BENEFICIO (si vende lo que prev)

Reformar el local. Para

esta frmula de crecimiento, el dueo de Equipalia tendra que realizar una pequea inversin de 9.000 euros en reforma del local, vitrinas, expositores interiores. Para unas ventas de 2 mviles diarios la cantidad de mviles que tiene que vender para alcanzar su punto de equilibrio, recuperara la inversin en poco ms de un ao, con una rentabilidad de ms del 100%. Comparndola con la opcin de abrir una delegacin en otro centro comercial parece, a primera vista al menos, que asume menos riesgo e igualmente obtiene menos beneficio final tras cubrir la inversin: 40.200 euros. Pero estas cifras slo son realistas para unas ventas de 2 mviles diarios...

Aqu tambin tiene que invertir en la reforma del local y contratar nicamente a una persona. Para que le interese esta frmula deber vender 38 mviles al mes... un objetivo asequible

Periodo recuperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .0,42 aos En cinco aos obtiene unos ingresos de . . . . . . . . .243.600 euros Y habr realizado una inversin de . . . . . . . . . . . .20.280 euros

Beneficio en 5 aos . . . . . . . . . . . . . 223.320 euros

EN EUROS PRECIO DE VENTA Coste medio mviles ...................................... 150 Precio de venta............................................ 200 Margen bruto (33%) ...................................... 50

PUNTO DE EQUILIBRIO Costes fijos .......................... 1.880 Precio medio unitario................ 200 Coste Variable unitario ............ 150 Margen neto ............................ 33% Margen bruto ............................ 50

CANTIDAD QUE PREV VENDER

Ordenadores o telfonos mviles? Pero qu

ocurre si consideramos las mismas ventas diarias que las que tena previstas para los equipos informticos en el caso de apertura de una delegacin? Pues que para la venta de 4,4 mviles el beneficio pasa a ser de 234.600 euros y si llegamos a 5,1 mviles da igualamos el beneficio a

Precio venta ................................................ 200 Cantidad a vender .......................................... 4,4 Margen ........................................................ 33%

Punto de equilibrio ...... 7.520 Telfonos al da .............. 1,39 Telfonos al mes ............ 37,6

los 5 aos y asumiendo menos riesgo e inversin inicial. Parece que las cifras son viables, sin mucha dificultad para un local en un centro comercial, ya que 5 mviles supone vender algo ms de 1 mvil cada 2 horas, matiza Donoso. Dado que es un supuesto simplificado, las

ventas reales seran de mviles, accesorios y otros tipos de productos, igual que ocurrira en una tienda nueva de equipos informticos. No hay nuevo gasto en publicidad, ya que se podran utilizar los medios contratados para el resto de productos, optimizando el espacio.

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A la hora de crecer, no slo hay que pensar en una planificacin financiera, sino tambin operativa

Disear una estrategia para incrementar el nmero de clientes

INVERSIN EN LOCAL

No tiene que invertir

Por ltimo, el responsable financiero de esta empresa piensa que tambin podra aumentar su facturacin si buscara un nuevo perfil de clientes para aumentar su mercado potencial. Los clientes actuales son en su mayora particulares que van al

centro comercial y compran equipos para su casa. Quiere ver si poniendo los medios para acceder a las empresas de la zona, los costes asociados y la rentabilidad obtenida hara de esta una opcin viable de crecimiento. Qu pasara entonces...?

Invertir en publicidad.
Para poder desarrollar esta estrategia de crecimiento, el dueo de Equipalia no va a tener ms remedio que invertir en publicidad, en concreto en marketing directo la frmula que funciona en este sector, adems de contratar un comercial experto en el sector mvil, con un perfil medio-alto, ya que se va a tener que dirigir a un cliente ms sofisticado que visite las empresas vendiendo los equipos y, adems, a un tcnico informtico que pueda desplazarse para realizar las instalaciones, mantenimiento, etc. En el precio de venta se puede aumentar el margen, ya que la estrategia para vender a empresas permite jugar con un precio ligeramente superior que incluya instalacin y mantenimiento.

EN EUROS VENTAS (para el punto de equilibrio) VENTAS (si vende lo que prev) Gastos variables (en punto de equilibrio) Gastos variables (si vende lo que prev) Ordenadores y material informtico Gastos fijos: - Alquiler - Sueldos y Seguridad Social - Suministros - Telfono - Publicidad TOTAL GASTOS (en punto de equilibrio) TOTAL GASTOS (si vende lo que prev) BENEFICIO (en punto de equilibrio) BENEFICIO (si vende lo que prev)

AO 236.670 739.200 169.050 528.000 169.050 67.620 42.120 600 900 24.000 236.670 595.620 143.580

MES 19.722,50 61.600 14.087,50 44.000 14.087,50 5.635 3.510 50 75 2.000 19.722,50 49.635 11.965

INGRESOS DIARIOS 657,42 2.053,33

Con esta frmula las partidas ms fuertes son en publicidad y capital humano (dos nuevos empleados ms cualificados, uno con perfil comercial y otro tcnico)

Vender en menos das.

Suponemos que las ventas se produciran en 20 das al mes, ya que se vendera a empresas con este horario. En los dems eran 27 das 3 domingos cerrados. En este caso y debido al incremento del margen, slo con la venta de 2,5 equipos diarios obtendramos el mayor beneficio de las tres opciones: 228.090 euros. Con 4,4 equipos el beneficio se disparara a 684.090 euros, analiza Donoso.

Periodo recuperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,24 aos En cinco aos obtiene unos ingresos de . . . . . . . . . 717.900 euros Y habr realizado una inversin de . . . . . . . . . . . .33.810 euros

Beneficio en 5 aos . . . . . . . . . . . . . 684.090 euros

EN EUROS PRECIO DE VENTA Coste medio equipos...................................... 500 Precio de venta............................................ 700 Margen bruto (33%) .................................... 200

PUNTO DE EQUILIBRIO Costes fijos .......................... 5.635 Precio medio unitario................ 700 Coste Variable unitario ............ 500 Margen neto ............................ 40% Margen bruto .......................... 200

La mejor opcin! Considerando que en esta opcin se deben vender los equipos en menos das, desde el punto de vista del punto de equilibrio es la mejor opcin, siendo la que menos unidades necesita para alcanzar el beneficio cero, concluye este experto. Debemos tener en cuenta que es la que ms margen tiene, con los segundos gastos fijos ms bajos y precios medios ms altos. Te salen las cuentas?

CANTIDAD QU PREV VENDER Precio venta ................................................ 700 Cantidad a vender .......................................... 4,4 Margen ........................................................ 40%

Punto de equilibrio Equipos al da Equipos al mes

19.722,50 1,41 28,18

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