Escuela Humano Relacionista

La escuela humanstica de la administracin surge en los aos 30s. debido a la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la administracin cientfica a la deshumanizacin del trabajo como consecuencia de la aplicacin de mtodos rigurosos y mecnicos que sometan al trabajador, que en un afn de liberarse, ste protestaba a travs de huelgas, sindicatos, sabotaje de produccin, ausentismos, etctera. Por tales motivos, los empresarios encomendaron al Psiclogo Australiano, Elton Mayo, la tarea de encontrar respuestas a las actitudes de los trabajadores que desencadenaba en una baja considerable de la produccin. Elton Mayo realiz un memorable experimento en la empresa Western Electric, ubicada en el barrio de Hawthorne. En dicho experimento, cambi diversos parmetros para tratar de encontrar los factores que podan influir para lograr aumentos en la produccin. Elton Mayo Nacido en Adelaida, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, muri en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Empez a realizar investigaciones industriales en 1922. . Inicia sus investigaciones en empresas en Estados Unidos en 1923. En Australia se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones. Estudi el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacan girar los molinos de algodn y observ mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacan trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una cada de la productividad hacindose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que realiz Elton Mayo, el ms destacable es el que llev a cabo en la Compaa Western Electric de Hawthorne, en compaa de sus colegas Fritz Roethlisberger y W. Dickson. La escuela humano-relacionista establece los siguientes puntos: 1.-El comportamiento laboral individual est determinado por una compleja serie de factores, existiendo preponderancia de los factores sociales sobre los fsicos.

2.-El notable incremento de la productividad se debe a la especial atencin del empleado mediante la manipulacin de los factores sociales: A) Elevar la moral B) Crearles sentido de pertenencia C) Fomentar las interrelaciones informales D) mejorar la comunicacin e informacin. . 3.-Los administradores deben cambiar su actitud autocrtica por una humanista, tratando de comprender el comportamiento individual y grupal mediante la investigacin de sus necesidades y la aplicacin de satisfactores adecuados. 4.-El comportamiento individual y grupal Experimento de Hawthorne A) Inicio del experimento: (Etapa Previa a Elton Mayo) En 1924, la compaa Western Electric, bajo el patrocinio de la fundacin Rockefeller y el consejo de Investigacin de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su relacin con la productividad. Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos: la productividad del obrero en los locales experimentales (en donde se modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales. En 1927 se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin, a los cuales se les inform que participaran en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fbrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeo donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino tambin su estado de nimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc. Tambin se observ su salud fsica, y mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos; adems se les daban almuerzos gratuitos; todo ello produjo un aumento de productividad. B) Investigacin de Elton Mayo:

En 1928 se contrato al Psiclogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administracin de la Universidad de Harvard, para que se hiciera cargo de la investigacin junto con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne. I. Experimento (La participacin) 1. Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas. 2. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reducira, pero sucedi todo lo contrario. 3. Opinin de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era de carcter "psicolgico". El aumento de la productividad se deba a que se haba persuadido a los obreros a colaborar y se les haba convencido de la importancia del experimento. 4. Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo orden que se preguntara a los empleados a que atribuan ellos el aumento de la productividad. 5. Respuesta de los empleados: Ellos haban sido invitados al experimento, lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens. Adems se haba evitado la presencia de los capataces que les infundan temor y seguan prcticas muy desagradables. Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric tena un magnifico sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a cabo un segundo experimento: basado en la entrevista. II. Experimento (La Importancia de la comunicacin y de la Entrevista) Comenz la investigacin con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarroll bajo la tcnica de la "entrevista", esta se llev a cabo mediante preguntas y respuesta. Se descubri rpidamente que, en esa situacin ese tipo de entrevista era til, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional. Utilizacin de la Entrevista: Mayo dijo, refirindose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin todo lo que l o ella tiene que decir". Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guas generales para realizar la entrevista. Las guas eran las siguientes: 1. Preste toda su atencin a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente. 2. Escuche, no hable.

3. Nunca discuta, nunca d consejos. 4. Preste atencin a: a) Lo que l desea decir. b) Lo que l no quiere decir. c) Lo que l no puede decir sin ayuda. 5. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para correccin subsiguiente, el patrn de lo que se est exponiendo ante usted. Para comprobacin resuma lo que se diga y comntelo con el entrevistado. Hgalo siempre con la mayor precaucin, esto es, aclare, pero no aada ni cambie de sentido. 6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional. Mayo en su libro enumero las cinco ventajas de la entrevista: 1. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que les permite realizar una "descarga emocional" de su problema. 2. Ayuda al individuo a colaborar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas, compaeros de trabajo o supervisores, con los que estn en contacto directo. 3. Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administracin. 4. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores. 5. La entrevista ha demostrado ser una fuente de informacin de gran valor objetivo para la administracin. III.- Experimento: (Grupos Formales e Informales) Noviembre de 1931. Mayo se dedic a observar las variaciones de la productividad con la relacin en los incentivos econmicos. Descubriendo que: 1. Los incentivos econmicos tenan muy poca repercusin sobre la productividad. 2. Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos (amistad); demostrando que ni los incentivos econmicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta. En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de ms a menos, y que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontnea del grupo social. En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales:

1. Grupos Formales: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin industrial, comercial, estatal, militar, etc. 2. Grupos Informales: se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carcter. Estos grupos pequeos establecen sus lderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales. Elton Mayo y los estudios de Hawthorne Los estudios de Hawthorne representan en la teora administrativa una base fundamental de la corriente conductual, ya que fue la planta de la Western Electric , ubicada en Hawthorne, en una pequea comunidad cercada a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organizacin. A la escuela humano-relacionista le interesa el individuo, pues no solo se preocupa por su bienestar fsico sino tambin por el psicolgico y social. Mayo pudo observar que tales cambios no produjeron resultados significativos, as que trat el asunto desde el punto de vista psicolgico, y utilizando la tcnica de entrevistas, pudo detectar diversas situaciones que no se haban tomado en cuenta, ya que se percato de que la produccin no est determinada por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean, es decir, cuanto ms se integre socialmente un trabajador en su grupo de trabajo, tanto mayor ser su capacidad de produccin. Por otra parte, Mayo percibi, que las personas vienen a ser evaluadas por el grupo sobre la base de normas y patrones de comportamiento. Los grupos informales son grupos sociales que se forman en las empresas y tienen sus reglas, valores y expectativas. Adems, Mayo consideraba que la mayor especializacin, no es lo mejor, ya que en su experimento (Hartowne) comprob que los operarios cambiaban de posicin para evitar la monotona. Conclusiones de Mayo El trabajo debe ser grupal, no individual. El operario no reacciona como individuo aislado. Se deben formar jefes democrticos, capaces de comprender y comunicar, ser persuasivos y simpticos. La persona humana es motivada por la necesidad de estar junto a de ser reconocida, de recibir adecuada comunicacin y no por dinero (homo-econmicus) como mencionaban los Cientifistas. Comprender las necesidades psicolgicas del trabajador.

Mary Parker Follet Naci en Boston (1868-1933). Escribi la administracin como una profesin, donde analiza los conceptos cientficos de la administracin y los pasos que hay que seguir para que la administracin de empresas llegue a ser ms cientfica. Tambin se refiere a la palabra profesin, y afirma que una profesin descansa sobre la base de la preparacin de los hombres sobre administracin, es tan importante como cualquier otra. Tiene que darse cuenta de que como hombres totalmente profesionales estn asumiendo una grave responsabilidad; que van a tomar parte creadora en una de las grandes funciones de la sociedad; una parte que creo yo, slo hombres adiestrados y disciplinados pueden tener la esperanza de desempearse con xito en el futuro.. Mary Parker Follet.[2] Para Mary Parker Follet la relacin de trabajo debera dar importancia a las relaciones individuales en la organizacin; adems, las mismas organizaciones deberan ser consideradas como un sistema de control basado en el reconocimiento de las motivaciones individuales. Las organizaciones deberan ser algo dinmico vivo contra lo esttico de la teora Cientifista o mecanicista. Destac que la Administracin necesita comprender a las personas, a los grupos humanos y a la comunidad donde est situada la empresa. Para ella el objetivo de la Administracin es obtener la integracin de las personas y la coordinacin de sus actividades. En este aspecto, al considerar Follet la integracin de las personas, concuerda con los procesos actuales de induccin. Su inters profundo por el individuo dentro de un grupo y dentro de la sociedad, en donde a travs de un gobierno democrtico, el individuo puede desarrollar mejor su potencial, ayudando con ello a fortalecer y mejorar los grupos a los que pertenece, sin perder de vista en ningn momento el compromiso que asume al tomar una decisin en determinada situacin. Es decir, el individuo acepta su responsabilidad personal en el resultado global. Este es un claro ejemplo de la visin de sus ideas, pues aunque parece sencillo, en la actualidad en que la tecnologa ha convertido al mundo en una aldea global, el individuo como persona juega un papel importantsimo, independientemente de que se trate de un grupo pequeo o grande, privado o pblico, nacional o internacional. Adems para Follet, resultado final del manejo del conflicto, no es el triunfo, ni el compromiso sino la integracin de los intereses. Ideas que en aquella poca (1930-1940) resultaban muy difciles de comprender dado que en este tiempo, el uso apropiado del conflicto era para conquistar, sin embargo la actividad competitiva se puede tornar en algo similar a una actividad cooperativa.

Fritz Roethisberger Este autor trata sobre las barreras de la comunicacin, explica que una de ellas es la tendencia a evaluar prematuramente las comunicaciones, en vez de mantener una posicin neutral durante el intercambio. Agrega adems, que tal evaluacin suspende la transferencia de informacin, dejando a quien la enva una sensacin de inutilidad, por lo que se debe establecer una comunicacin a travs de escuchar sin compromisos ni prejuicios y de este modo se estimular para que definan por completo su posicin antes de emitir una respuesta. Dentro de este ambiente puede transmitirse y recibirse el mensaje completo a lo cual podr seguir una decisin y una actuacin sagaces. Frederick Hezberg Psiclogo norteamericano, public en 1965 sus investigaciones higinicos. Es autor de la teora dual de las necesidades. las motivaciones y los factores

La presencia del primer grupo de satisfactores, de mantenimiento o de higiene no motivar a la gente que se encuentra trabajando en la organizacin; sin embargo, deben estar presentes, o de lo contrario surgir un descontento. Por ejemplo se pueden citar aspectos como administracin y poltica de la empresa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad laboral y vida personal. Lo anterior se consideran satisfactores no motivadores, ya que en cierto sentido, si existe un buen ambiente de trabajo, no produce descontento, pero su carencia producir falta de satisfaccin. El segundo grupo son motivadores reales que tienen el potencial de producir un sentido de satisfaccin, dichos motivadores se encuentran en el trabajo mismo; su existencia producir sentimientos de satisfaccin o no satisfaccin pero no insatisfaccin. David C. McClelland Psiclogo que habla sobre la motivacin. Su teora (1962) sostiene que los factores motivacionales son: Grupales Culturales

Agrega que hay tres tipos de factores: Logro (alcanzar algo) Afiliacin (pertenecer a un grupo) Poder (deseo de dominio)

Los anteriores aspectos se deben tomar en cuenta para que funcione bien una organizacin, debido a esta circunstancia se explican cada uno de ellos:

Necesidad de poder. Las personas que poseen sta necesidad tienen un gran inters por ejercer influencia y control, adems buscan posiciones de liderazgo; son buenos conversadores, les gusta discutir, son enrgicos, boquiflojos, tercos y exigentes, y disfrutan de ensear y hablar en pblico. Necesidad de afiliacin. Estas personas gustan de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social. Necesidad de realizacin. Son personas que tiene un intenso deseo por el xito y un temor igual al fracaso. Les gusta el desafo, establecen metas moderadamente difciles, dan un enfoque realista al riesgo, asumen una responsabilidad personal para la realizacin de un trabajo, quieren respuestas oportunas a su actuacin, son constantes, trabajan durante largas horas. Kurt Lewin A fines de los aos 30, estudia el comportamiento de los grupos, y en especial los siguientes aspectos: La comunicacin El liderazgo Las fuerzas de unin: cohesin, cooperacin, disociacin, competencia, conflicto.

Sin embargo sus estudios ms conocidos fueron la teora de campo de Kurt Lewin en la cual explica que la motivacin depende del clima organizacional y debe considerarse un como elemento de un sistema ms amplio. Esta teora se explica con la frmula B=(P,E), que quiere decir que el comportamiento( B) es la funcin de la persona (P) y su ambiente (E), es decir, para comprender la conducta de alguien en un memento dado en el tiempo, necesitamos saber algo acerca del individuo, as como de su ambiente en ese momento. En el contexto de la motivacin esto significa que las personas tienen diferentes motivaciones en distintos momentos y que la fuerza con la cual algo motiva a un individuo depende del clima en el que opera. Los seres humanos son considerados entes que operan en un campo de distintas fuerzas y el comportamiento humano puede concebirse como producto de las fuerzas de ese campo. Con relacin a la productividad, la gente es concebida como personas que operan en un campo de fuerzas restrictivas y de fuerzas impulsoras. El comportamiento humano depender de la intensidad de esas fuerzas opuestas. De modo que existen fuerzas que tienden a limitar la productividad y otras que tienden a motivar a los individuos a ser ms productivos.

Liderazgo En cuanto al liderazgo, Lewin establece los aspectos de tres tipos: 1. Liderazgo autocrtico (autoritario) Todo procedimiento es determinado por el lder. No hay libertad de actuacin. Los procedimientos y tcnicas se establecen a medida que se desarrolla el trabajo, manteniendo inciertas y desconocidas las futuras actividades, as como los objetivos a ser alcanzados. Los miembros de cada grupo son escogidos por el lder. El lder se mantiene alejado y distante del grupo, aunque sin hostilidad. El lder elogia y critica a los subordinados de manera estrictamente personal. 2. Liderazgo liberal (laissez-faire) Los procedimientos quedan a merced de las decisiones individuales o de grupo, sin la intervencin alguna del lder. Hay completa libertad de actuacin. Hay total omisin del lder en cuanto al desempeo de los procedimientos y tareas. El material de trabajo es proporcionado por el lder que no toma parte en las discusiones sobre el trabajo. Slo informa o da aclaraciones a quien lo solicita. El lder no comenta nada respecto de las actividades del grupo. No elogia ni critica, salvo cuando es preguntado. 3. Liderazgo democrtico Todo procedimiento es decidido a travs de las discusiones del grupo, bajo la orientacin y asistencia del lder. Los objetivos de los procedimientos y tareas son aclarados de antemano. El lder presenta alternativas de eleccin y de accin. El grupo escoge aquella que le parece ms adecuada. El grupo escoge los compaeros de trabajo. Tambin la divisin de trabajo y de tareas es prerrogativa del grupo. Las crticas y elogios hechos por el lder son de carcter objetivo e impersonal, basados estrictamente en los hechos y no en las personas.