1. EL MANUAL DE PLANIFICACIONES Y CONTROL DE PROYECTOS INTRODUCCIN Es realmente tan complicado planificar y controlar la ejecucin de proyectos?

Necesitamos en realidad un manual de planificacin y control de proyectos? Es verdaderamente necesario descifrar e intentar comprender todos los flujogramas que representan el proceso de planificacin y control de proyectos? Hace falta que las funciones y unidades organizativas (incluyendo el gerente de proyecto) utilice en realidad todos o la mayora de los 23 diferentes formularios y documentos que se especifican en el Manual de Planificacin y Control de Proyectos Hace falta que el Gerente de Proyectos y todas las otras once funciones y unidades organizativas que se defienden en el Manual de Planificacin y Control de Proyectos ejecuten en realidad todos los pasos de trabajo de planificacin y control de proyectos especificados en el Manual? Constituye el Manual de Planificacin y Control de Proyectos una herramienta indispensable para una buena administracin? Siempre que la organizacin este realmente interesada en: La economa de sus proyectos, y en L calidad de los resultados producidos, la nica respuesta adecuada a estas y a varias otras preguntas del mismo tipo es: si! Las instrucciones, formularios, etc., que integran el Manual de la Planificacin y Control de Proyectos se describen de la forma mas completa y precisa posible, sin ser demasiado complicadas. Los aspectos tratados se formulan con claridad y se convierten fcilmente en aplicaciones prcticas. La enorme cantidad de dinero que suponen los proyectos justifica el esfuerzo mnimo que trae consigo el aplicar un mtodo eficiente de planificacin y control de proyectos. El manual de Planificacin y Control de Proyectos se ha concebido a fin de reducir la burocracia al mnimo. En la prctica, el no ajustarse a las rutinas y reglas del Manual tendr como resultado un control mas reducido sobre el proyecto, y cuyas consecuencias podran ser desastrosas si las infracciones son suficientemente grandes. Con el tiempo, es fcil caer en forma menos disciplinada y menos lucrativa de controlar los proyectos, por ejemplo, en ms o menos ignorar las instrucciones que se dan en el Manual de Planificacin y Control de Proyectos. En consecuencia, todo Gerente del Proyecto debera estar obligado a releer el Manual por completo de forma peridica, digamos cada 6 meses. De esta forma, el Manual de Planificacin y Control de Proyectos es un medio importante para ayudar a la gestin administrativa a alcanzar resultados satisfactorios.

El manual de planificacin y Control de Proyectos proporciona tambin al gerente las instrucciones necesarias para tratar con: las Funciones y Departamentos de Mando y Consultara Interna de la organizacin, y con las Fuentes Externas de recursos para proyectos (tales como consultores y subcontratistas). El Objetivo del Manual de Planificacin y Control de Proyectos es facilitar a la gestin administrativa un mtodo con el cual obtener: los resultados deseados del proyecto dentro de los limites de tiempo planeados, y con un mnimo de consumo de recursos y costos (ver seccin 2 ) El Manual de Planificacin y Control de Proyectos es aplicable a todos los casos de control de proyectos, independiente de las caractersticas de: la organizacin que ejecuta el proyecto, el proyecto en si mismo, el objeto o objetos del proyecto, y las entradas de recursos para el proyecto. Sin embargo, el Manual de Planificacin y Control de Proyectos no facilita: instrucciones para las actividades ordinarias(ajenas al proyecto) ejecutadas por la organizacin, descripciones de los diferentes tipos de procesos que son ejecutados como proyectos, reglas para la documentacin de los resultados producidos del proyecto, o lneas de gua para la seleccin o uso de computadoras y programas de computadoras para la planificacin y control de proyectos. (ver seccin 3)

El Manual de Planificacin y Control de Proyectos contiene una descripcin generalizada y apunto del uso del uso de proceso de planificacin y control de proyectos y se ha diseado para ser utilizado sin computadoras incluye informacin sobre :
Las actividades de la planificacin y control de proyectos a ejecutar estas actividades y bajo que condiciones se van a ejecutar ( ver seccin 4) Que funcione organizativas ,unidades y personas deber usarse estas actividades (ver seccin 5) Los formularios ,documentos y archivos de documentos que debern usarse (ver seccin 6 y 7 ) Trminos de planificacin y control de proyectos en dos ndices (espaol-Ingles e Ingles Espaol) (ver seccin 8) El Manual de Planificacin y Control de Proyectos se ha concebido de forma modular lo que hace posible que el lector pueda encontrar directamente y especficamente la materia de su inters mas inmediato

El Manual de Planificacin y Control de Proyectos se puede usar para todas las funciones, unidades y personas involucradas en un proyecto determinado, de acuerdo con las siguientes categoras :
La organizacin de proyectos (ver 5.2) La parte de la Organizacin Ajena a los proyectos ( ver 5.3) y La fuentes externas de recursos (ver 5.4)

Las secciones que tienen una importancia especial para cada categora se mencionan en la tabla de la pag siguiente

Debe tenerse en cuenta que en un proyecto mas pequeo un individuo o una unidad de la organizacin que ejecute el proyecto, puede ejecutar varias funciones ,tal y como se define en el manual de planificacin y control de proyecto por ejemplo

El dirigente principal del proyecto la funcin de I y D el grupo directivo del proyecto y el gerente del proyecto ,o El Gerente deproyecto el administrador de Proyecto y los responsables de las Actividades podran ser las misma persona /unidad.

Tales consolidaciones de las funciones se tratan en el manual y las funciones que en el mismo se describe se pueden aplicar a personas y unidades organizativas den cualquier combinacin adecuada para una situacin especifica Problemas de planificacin y control de proyectos finalmente debera dejarse bien claro que El Manual de Planificacin y Control de Proyectos no constituye una descripcin de la forma en que el control de proyectos se esta aplicando en muchas organizaciones ,hoy da. Tal enfoque no vendra al caso y seria poco apto para la creacin de instrucciones eficaces para la planificacin y control de proyectos .La gran cantidad de faltas y errores que cometen las organizaciones son desde luego de inters tan solo como indicacin de cuales son los problemas (ver seccin 2) que se necesitan resolver con un manual de planificacin y control de proyectos . El Manual de Planificacin y Control de Proyectos ha sentido de la palabra, un Manual, es decir algo que facilita instrucciones sonre lo que se debera hacer y como debera hacerse y como debera hacerse a fin de alcanzaar un control de proyectos eficaz. Observaciones 1.- El Manual de Planificacin y Control de Proyectos , se escribe con letras maysculas iniciales los nombres de todas las fases de control de proyecto , funciones y unidades organizativas, reuniones formales, formularios, documentos y archivos de documentos 2,- a fin de facilitar las referencias y alcanzar el mayor nivel de precisin en el texto, se incluye un ndice de todos y cada uno de estos trminos la seccin y subseccion(es) donde se explican estos trminos se indican de la forma siguiente : Propuestas de Proyecto( ver 6.19) Estas referencias pueden pasarse por alto al repasar el manual Adems, las expresiones de planificacin y control de proyectos se escriben en dos ndices en la seccin 8

2. PROPOSITOS Y CONTENIDO DEL MANUAL. El Manual de Planificacin y Control de Proyectos se supone facilitar las ayudas y herramientas necesarias para lograr un control de proyectos eficaz, para que un proyecto pueda: obtener los objetivos indicados en el Plan del Proyecto (ver 6.15) con un mnimo de consumo de recursos y costos, y dentro de los limites de tiempo estipulados en el plan del proyecto (ver 6.15) El contenido del Manual de Planificacin y Control de Proyectos se deriva de esos propsitos. De esta manera, el Manual proporciona soluciones prcticas - en la forma de normas, instrucciones, procedimientos y recomendaciones para un nmero importante de problemas de planificacin y control de proyectos, y proporciona reglas para evitar o prevenir que ocurran dichos problemas.

Sin embargo, ciertos tipos de problemas no pueden resolverse solamente aplicando las reglas contenidas en el Manual de Planificacin y Control de Proyectos. Tambin requieren: sentido comn, la habilidad de comunicarse con otras personas, un verdadero deseo de comentar y negociar soluciones para los problemas que se presenten, un conocimiento del objeto(s) del proyecto, un conocimiento del proceso o parte del proceso, que forma el proyecto, y experiencias personales en el campo de planificacin y control de proyectos.

Problemas 1. Muchas de las personas que se toman parte en un proyecto no saben exactamente que hacer y quien es responsable de que: El resultado de lo dicho, causa retrasos y aumenta el consumo de recursos y por lo tanto los costos. 2. La gerencia de la organizacin presenta exigencias poco realistas a la Organizacin del Proyecto. Por ejemplo, la gerencia exige que se transmite un proyecto en el tiempo estipulado, sin tener en cuenta que se extraen recursos del proyecto, o la gerencia insiste en que el tiempo total del proyecto permanezca inalterado o se reduzca, a pesar de que las exigencias sobre los resultados deseados aumentan sin recibir entradas de recursos adicionales. 3. Retrasos en las decisiones necesarias por parte del Grupo Directivo del Proyecto o por parte del Gerente del Proyecto/ de los SUbproyectos. Entonces, el Grupo

Soluciones propuestas

Ver seccin

Problemas

Soluciones propuestas -fallas en el calculo de la eficiencia de los recursos empleados en el proyecto - falla en el calculo de contenido de trabajo de las actividades /bloques de actividades y del proyecto, enter aplica un proceso eficaz de control de proyecto , especialmente respecto a la recopilacin y evaluacin de informacin real y del tratamiento de las Propuestas de Alteracion.

Ver seccin 4.5, 4,6

10.- Un proyecto tiene dificultades para obtener las entradas de recursos que se requieren, en las cantidades deseadas Los gerentes y otros en la organizaciones tienden a contemplar los proyectos de la organizacin como secundarios en relacin con sus actividades ajenas al proyecto especialmente si solo pasan una pequea fraccin de su tiempo en el proyecto Y lo que es mas, las personas mas capacitadas para el proyecto, ya estn a menudo sufriendo las cargas mas pesadas en la parte de la organizacin ajena a los proyectos. A menudo se retiran los recursos del proyecto, suministrados durante otros periodos de tiempo que los que se haban

inculcan a los responsables de las diferentes funciones organizativas actitudes favorables a los proyectos de la organizacin derivar del Trabajo a realizar los tipos, calidades y cantidades de los recursos requeridos para el proyecto. Los contratos de entrada de recursos tambin se documentan en el Plan de Proyecto Todo los cambios en los contratos de Entradas de Recursos tienen que negociarse y documentarse por escrito establecer mecanismos (tales como una funcin de Planificacion ) para negociar sobre la substitucin de recursos etc utilizando el Plan de Proyecto de los efectos de las entradas de recursos insuficientes

1.5 ,6.3 4.2, 6.2 6.13, 6.16 4.7,6.2 1.7,5.3.2 6.4, 6.16 6.3, 6.13

convertido o son substituidos por otros, por otros de otras cualidades de una manera aparente arbitraria

11.- se introduce Propuestas de Alteracion ( ver 6.18) en el proyecto de una manera irregular y por tanto, ineficaz Por ejemplo ,miembros de la gerencia de la organizacin o del Grupo Directivo del Proyecto dan ordenes directamente a los Responsables de las Actividades y/o a otros miembros del grupo (s) Ejecutor(es) del Proyecto /de los Subproyectos. Tales practicas aumentaran considerablemente el contenido de trabajo del proyecto

Debera existir un formulario especial para registrar todas las 6.18 Propuestas de Alteracin incluyendo informacin acerca de : - La alteracin propuesta - La consecuencia esperadas de la alteracin propuesta 4.5,4.6 - Las razones para la propuesta de alteracin - Las medidas a tomarse, si se acepta propuesta de alteracin Procesar todas las propuestas de alteracin de alteracin segn un Procedimiento predeterminado , de manera que se recopile todas se analice y el gerente del proyecto tome una decisin sobre las misma