Libro Didact Planeación (F)

INSTITUTO FEDERAL ELECTORAL
UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN
LIBRO DIDCTICO
PLANEACIN ESTRATEGICA
MODULO I
ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

MODELO DE CAPACITACIN BASADO EN COMPETENCIAS
MXICO 2012
LIBRO DIDCTICO
MODELO DE CAPACITACIN BASADO EN COMPETENCIAS

COLECCIN PROGRAMA DE CAPACITACIN DE LA ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL
Primera Edicin: 2012 ISBN.Integr: Germn Amezcua Vallarta Revis: Lourdes Cabrera Xavier Moreno
Se autoriza la reproduccin parcial o total del contenido de la presente obra, citando las fuentes, siempre y cuando sea sin fines de lucro. Estamos convencidos que el conocimiento es un bien que en la medida que se comparte, se abren mejores
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posibilidades para su crecimiento y desarrollo en beneficio de nuestra sociedad y nuestro pas, adems creemos que compartir es lo mismo que recibir.
OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN DE LA ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

Reforzar las capacidades de planeacin y gestin de los servidores pblicos del Instituto Federal Electoral, a fin de que estn en posibilidades de responder oportunamente a las exigencias institucionales y las relativas a los procesos electorales de nuestro pas. Establecer las bases para generar la creacin de valor pblico, privilegiando mejorar sustancialmente los niveles de efectividad, la transparencia en la prestacin de servicios y uso de recursos, as como la aplicacin de metodologas de innovacin administrativa y el desarrollo de mejores prcticas.
Que los servidores pblicos del IFE, estn en posibilidades de incorporar una cultura de planeacin, evaluacin y mejora continua de las acciones institucionales con enfoque a resultados. Apoyar la instrumentacin del Sistema Integral de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin Institucional, del Modelo de Planeacin Institucional as como la ejecucin del Plan Estratgico 2012- 2015, incentivando la participacin de todas las reas institucionales en el desarrollo y operacin del Sistema
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INDICE
PRESENTACIN..........................................................................6 1.- OBJETIVOS ...........................................................................7 2.- PERFIL DE COMPETENCIAS.....................................................8 3.- MODELO CONCEPTUAL...........................................................9 5.- METODOLOGA DE TRABAJO.................................................12 6.- CRITERIOS DE EVALUACIN .................................................12 7.- EVALUACIN DIAGNSTICA ................................................13 8.- CONTENIDO TEMTICO ..............................................14 TEMAS Y SUBTEMAS ..............................................................................16 TEMAS Y SUBTEMAS ..............................................................................26 TEMAS Y SUBTEMAS: .............................................................................51 TEMAS Y SUBTEMAS: .............................................................................66
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PRESENTACIN
El Instituto Federal Electoral (IFE), como organismo pblico, autnomo y con personalidad jurdica y patrimonio propios, desde su creacin en el ao de 1990, ha instrumentado una serie de iniciativas para incorporar sistemas y procedimientos administrativos con el fin de procurar y optimizar el ejercicio de los recursos humanos, materiales y financieros as como el de fortalecer su capacidad para responder a los requerimientos de la sociedad en materia de procesos electorales. En los ltimos aos, el Instituto Federal Electoral, se han dado a la tarea de consolidar su Sistema de Planeacin, destacando entre otras acciones, la creacin de la Unidad Tcnica de Planeacin en el 2010, el diseo del Sistema Integral de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin Institucional y del Modelo Integral de Planeacin Institucional, as como la formulacin de su Plan Estratgico 2012 2015. En el contexto antes sealado, se hace necesario difundir entre el personal del Instituto Federal Electoral, la importancia de la Planeacin Estratgica como el eje articulador de la transformacin e innovacin institucional y por consecuencia, el desarrollo de una nueva cultura de trabajo, en la cual se incorporarn mejores prcticas, orientadas a incrementar el valor pblico, la transparencia y la rendicin de cuentas en el uso de los recursos; todo ello con el objetivo de mejorar el reconocimiento y confianza de la sociedad en el Instituto y fortalecerlo como uno de los referentes principales del desarrollo de la cultura democrtica del pas. El Mdulo I relativo al conocimiento de la Planeacin Estratgica, contribuir a unificar conceptos de la planeacin institucional; incentivar en el uso metodologa de mejores prcticas, fortalecer la cultura de planeacin, y aportar claridad sobre el rumbo estratgico del Instituto.
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1.- OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES:
Al trmino del mdulo el participante o servidor pblico estar en posibilidades de demostrar las siguientes capacidades: Aplicar la planeacin estratgica como un elemento vital para establecer la cultura de planeacin dentro del IFE, as como apoyar el proceso de transformacin institucional. Aplicar una visin estratgica que permita diferenciar la Planeacin Estratgica, Planeacin Tctica y Planeacin Operativa, estableciendo los vnculos de interaccin entre cada una de ellas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Al trmino del mdulo el participante o servidor pblico ser capaz de: Formular la visin y misin de su rea de trabajo, elaborar el diagnstico FODA, as como determinar los objetivos estratgicos que permitan responder a los escenarios identificados, a fin de establecer las bases para crear una cultura organizacional basada en la planeacin dentro del Instituto Federal Electoral. Identificar y enunciar las caractersticas de la Planeacin Tctica como Operativa, as como sealar los criterios para su aplicacin dentro de su mbito de responsabilidad. Identificar y describir las caractersticas del Balanced Scorcard, elaborar el mapa estratgico de su rea de trabajo en congruencia con el mapa estratgico del IFE as como disear los indicadores de gestin, que permitan fortalecer la creacin de valor pblico. Sealar y valorar las caractersticas del Sistema Integral de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin Institucional, del Modelo Integral de Planeacin Institucional, as como del Plan Estratgico 2012 2015.
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2.- PERFIL DE COMPETENCIAS

Los participantes, debern demostrar al trmino del Modulo de Planeacin Estratgica, las siguientes competencias:
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NIVEL DE EVALUACIN COMPETENCIAS BSICAS

DEBILIDAD O INCOMPATIBILIDAD CON EL PERFIL ( NIVEL 0 -1-2-) SUFICIENCIA O AFINIDAD PARCIAL CON EL PERFIL (NIVEL 3) FORTALEZA O AFINIDAD CON EL PERFIL (NIVEL 4- 5)
1. Formular la visin y misin de su rea de trabajo,

elaborar el diagnstico FODA, as como determinar los objetivos estratgicos que permitan responder a los escenarios identificados, a fin de establecer las bases para crear una cultura organizacional basada en la planeacin dentro del Instituto Federal Electoral. 2.- Identificar y enunciar las caractersticas de la Planeacin Tctica como Operativa, as como sealar los criterios para su aplicacin, dentro de su mbito de responsabilidad.
3.- Identificar y describir las caractersticas del Balanced

Scorcard, elaborar el mapa estratgico de su rea de trabajo en congruencia con el mapa estratgico del IFE as como disear los indicadores de gestin, que permitan fortalecer la creacin de valor pblico
4.-
Sealar y valorar las caractersticas del Sistema Integral de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin Institucional, del Modelo Integral de Planeacin Institucional, as como del Plan Estratgico 2012 2015.
AREAS FUERTES
AREAS DE OPORTUNIDAD
3.- MODELO CONCEPTUAL

1 Planeacin 1 Planeacin 1. MARCO 1. MARCO CONCEPTUAL CONCEPTUAL DE LA DE LA PLANEACIN PLANEACIN 1.4 Niveles de 1.4 planeacin Niveles de planeacin
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1.2 Planeacin estratgica
1.3 Estrategia 1.3 Estrategia
2.1 Definicin 2.1 Definicin de visin y de visin y misin misin
2. ELEMENTOS DE LA 2. ELEMENTOS PLANEACINDE LA PLANEACIN ESTRATGICA ESTRATGICA
2.4 Definicin 2.4 Definicin de objetivos de objetivos estratgicos estratgicos
2.2 2.2 Diagnstico Diagnstico FODA FODA
2.3 Definicin 2.3 Definicin de de estrategias estrategias
Antecedentes y Antecedentes y definicin definicin
3.5 El Mapa 3.5 El Mapa estratgico estratgico 3. BALANCED SCORCARD 3. BALANCED SCORCARD 3.4 Terminologa 3.4 Terminologa utilizada utilizada 3.3 Integracin Integracin de3.3 perspectivas de perspectivas
3.2 Las cuatro 3.2perspectivas Las cuatro perspectivas
4.1 Tipo de 4.1 Tipo de indicadores indicadores
4. ELABORACIN 4.DE ELABORACIN INDICADORES DE INDICADORES DE RESULTADOS DE RESULTADOS
4.4 Definicin 4.4 Definicin de iniciativas de iniciativas
4.2 Cmo se 4.2 construyen Cmo se construyen
4.3 Establecimiento 4.3 Establecimiento de metas de metas
4.- TRMINOS PARA RECORDAR

Planeacin Estrategia
ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL Planeacin Estratgica Planeacin Tctica Planeacin operativa Misin Preguntas clave para construir la misin Aspectos para evaluar la misin Visin Preguntas clave para construir la visin Aspectos para evaluar la visin Diagnstico FODA Escenario optimista Escenario pesimista Objetivos estratgicos Preguntas para definir los objetivos estratgicos Aspectos para evaluar los objetivos estratgicos Cuadro de mando Perspectiva Resultados Perspectiva Usuarios Perspectiva de Innovacin Perspectiva de Procesos Mapa Estratgico Iniciativas Indicadores estratgicos Indicadores tcticos Indicadores operativos Indicadores de desempeo Sistema Integral de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin Institucional Modelo Integral de Planeacin Institucional Plan Estratgico 2012 2015.
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5.- METODOLOGA DE TRABAJO

Este modulo est diseado a partir del anlisis de los conceptos que enmarcan la planeacin estratgica, as como de los elementos que conforman el Sistema Integral de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin Institucional; se aplica el mtodo del caso para formular un plan estratgico para las diferentes reas que participan. Se aplica una metodologa basada en el principio de aprender haciendo y en un modelo colaborativo donde el participante se convierte en un elemento clave, por su involucramiento en cada tema y donde el facilitador adopta diferentes roles como el de apoyar el aprendizaje de los participantes brindando informacin al dar la orientacin y apoyo tcnico y metodolgico, a fin de lograr un aprendizaje significativo.
6.- CRITERIOS DE EVALUACIN

1.- Control de lecturas, respondiendo por escrito las preguntas de autoevaluacin relacionadas a cada unidad. 2.- Evaluacin escrita al final del mdulo 4.- Trabajo de aplicacin final 30% 30 % 40 %
Trabajo de aplicacin final El trabajo deber tener relacin con los temas abordados en el mdulo, y deber estar enfocado al desarrollo de una propuesta de mejora en el mbito laboral o en el contexto general del IFE. La finalidad de este trabajo es dejar evidencias de que el servidor pblico o participante, demuestre las competencias y capacidades adquiridas as como del aprendizaje logrado con base en los objetivos generales y especficos de la especialidad. El trabajo deber realizarse en estricto apego a los criterios metodolgicos de investigacin aplicados para la elaboracin de una Tesina.
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7.- EVALUACIN DIAGNSTICA

Con la finalidad de elaborar el perfil de competencias con el que inician los participantes, a continuacin se anexa un bloque de preguntas, del cual debern contestar 10 reactivos para ser entregados al facilitador.
1. 2. 3. 4.
Cmo se define a la planeacin estratgica? Qu son las estrategias? Cul es la utilidad de las estrategias? Atendiendo a la estructura de organizacin Cuntos tipos de planeacin se realizan? 5. Cules son los elementos clave de la planeacin estratgica? 6. Qu se entiende por misin? 7. Cules son las caractersticas de la misin? 8. Qu es la visin? 9. Cul es la utilidad de la visin? 10. Qu comprende el diagnstico estratgico? 11. Qu muestra la Matriz FODA (ESTRATEGIAS)? 12. Cules son los cuatro tipos de estrategias que se pueden definir a partir de la Matriz FODA? 13. Qu es un objetivo estratgico? 14. Cundo de aplica la planeacin tctica? 15. Cundo de aplica la planeacin operativa 16. Qu es el Balanced Scorecard? 17. Cules son las perspectivas del BSC? 18. Qu es el mapa estratgico? 19. Qu mide un indicador tctico? 20. Qu mide un indicador operativo? 21. Cmo se define el Sistema Institucional de Planeacin en el IFE? 22. Cules son los componentes del Sistema? 23. Qu es el Modelo Integral de Planeacin Institucional?
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8.- CONTENIDO TEMTICO

UNIDAD 1.- MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANEACIN 1.1.- Planeacin 1.2.- Planeacin estratgica 1.3.- Estrategia 1.4.- Niveles de planeacin UNIDAD 2.- ELEMENTOS DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA 2.1.- Definicin de Visin y Misin 2.2.- Diagnstico FODA 2.3.- Definicin de Estratgicas 2.4.- Definicin de Objetivos Estratgicos 25 15
UNIDAD 3.- BALANCED SCORCARD 3.1.- Antecedentes y definicin 3.2.- Las cuatro perspectivas 3.3.- Integracin de perspectivas 3.4.- Terminologa utilizada en el Balanced Scorcard 3.5.- El Mapa estratgico UNIDAD 4.- ELABORACIN DE INDICADORES DE RESULTADOS 4.1- Tipo de indicadores 4.2- Cmo se construyen? 4.3.- Establecimiento de metas 4.4.- Definicin de iniciativas
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MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANEACIN UN

TEMAS
1.1.- Planeacin 1.2.- Planeacin estratgica 1.3.- Estrategia 1.4.- Niveles de planeacin
OBJETIVOS:
Al finalizar la unidad el servidor pblico o participante estar en posibilidad de: Identificar y enunciar las caractersticas del concepto de planeacin, estrategia y planeacin estratgica, as como diferenciar los tipos de planeacin de acuerdo a la estructura de la organizacin.
TRMINOS PARA RECORDAR:

Planeacin Planeacin estratgica Estrategia Planeacin tctica Planeacin operativa
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1.1.- CONCEPTO DE PLANEACIN

La administracin se define en funcin de cinco elementos bsicos: planeacin, organizacin, ejecucin, coordinacin y control. Por esta razn antes de iniciar cualquier accin administrativa es imprescindible determinar los resultados que se pretende alcanzar con la organizacin, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada. Para entender el significado de la planeacin en forma amplia es conveniente mencionar algunos conceptos: Henry Fayol: Prever o planear, es avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo; programas que deberan desarrollarse en forma permanente y con mayor importancia cuando existan fluctuaciones en el nivel de actividades. J.A. Fernndez Arenas: La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. L. J. Kazmier: La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. George R. Terry: Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperado. Conrado Aguilar Cruz: La planeacin es la determinacin racional de a dnde queremos ir y como llegar all, es una relacin entre fines y medios. 1.1.1 La Planeacin Tradicional La planeacin tradicional tiene las caractersticas de ser un proceso compuesto por tres etapas fundamentales: ex-ante, recurrente y ex-post. La primera, que incluye el diagnstico para la comprensin de las causas que originan un problema y as determinar los elementos que favorecen su reproduccin, incluye tambin la etapa de pronstico, por medio de la que se definen escenarios posibles y alternativas de solucin.
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En la fase ex-ante, se definen los objetivos, las polticas, las estrategias y las acciones prioritarias (planeacin preventiva o correctiva). Todo lo anterior se especifica en un Plan de Desarrollo. Con lo anterior, se da inicio a la etapa de implementacin. Esta parte del
proceso es la ms compleja, debido al nivel de integracin con el resto de los elementos (programacin, presupuesto, evaluacin y control). La etapa recurrente, est definida por la programacin y el presupuesto. En esta fase se determina la magnitud del gasto, en funcin de una serie de elementos como: demanda del mercado, diagnstico socioeconmico, polticas prioritarias y estratgicas, y relaciones intergubernamentales, principalmente. La fase ex-post comprende el anlisis de impactos generados a posteriori mediante la evaluacin, el control y la correccin (retroalimentacin). Con sta etapa se cierra el proceso. La evaluacin pretende modelar la estrecha relacin entre los objetivos y lo realizado al momento de la implementacin. El control permite el monitoreo constante de las polticas y sus recursos, as como la correccin parcial. Actualmente, sta visin tradicional de la planeacin ha estado sujeta a intensos cuestionamientos por su capacidad de respuesta a grandes problemas, y por su rigidez para el control y correccin durante el desarrollo del proceso, por ello, han emanado nuevas propuestas con una visin que privilegia el papel de la organizacin y los resultados en el proceso. Por ello se consider implementar una nueva tcnica de gestin y administracin, como la planeacin estratgica. [Salazar, 2006]
1.2.- LA PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica se inici segn Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia, en la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la planeacin estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta como resultado natural de la evolucin del concepto planeacin. La alternativa que plantea la planeacin estratgica consiste en un anlisis del entorno. La planeacin estratgica permite hacer un anlisis de la misin, propsitos, y estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la obtencin de resultados y el grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios. Como herramienta para la toma de decisiones en un periodo de tiempo, la planeacin estratgica se enfoca hacia metas determinadas, ayuda a una organizacin a realizar mejor su trabajo; en otras palabras, la planeacin estratgica, es una disciplina orientada a producir decisiones fundamentales y acciones que forman y guan la razn de ser de una organizacin, lo que hace y porqu lo hace, con un enfoque a futuro. Con la planeacin estratgica, es posible responder a determinadas circunstancias del ambiente organizacional. El proceso de planeacin estratgica, involucra intencionalmente el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas. Adems, ste proceso est alineado a la necesidad de reorientar el enfoque de las empresas hacia la bsqueda de resultados,
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ms que hacia las actividades; es decir, se identifica que la obtencin de resultados permite generar una condicin competitiva para la empresa.
En la planeacin estratgica un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que permite la estandarizacin de datos, la medicin de objetivos, su revisin y su posterior evaluacin; todo ello, dentro de un proceso permanente de revisin, control y mejora. Con todo lo anterior es posible decir que la planeacin estratgica es un proceso que permite a los directivos de las organizaciones ordenar sus objetivos y hacerlos operativos por medio de proyectos. Entre los elementos de la planeacin estratgica destacan los siguientes: La Misin y Visin de la organizacin El Diagnstico Los Objetivos Estratgicos Las Metas e Indicadores y Los Proyectos Estratgicos A diferencia del proceso tradicional de planeacin que parte de un diagnstico, el proceso de planeacin estratgica inicia identificando la misin institucional (tarea fundamental). Posteriormente, se determina y revisa la visin (lo que se quiere ser), que representa un escenario futuro altamente deseado de la organizacin. La Planeacin Estratgica tambin se puede definir como el proceso directivo de reflexin y anlisis que: Conduce a identificar y definir la razn de ser de la institucin, Gua el establecimiento de los propsitos y resultados esenciales y Permite vincular la operacin con los objetivos estratgicos Define los elementos centrales para fundamentar y lograr la vinculacin de:
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La Planeacin Estratgica puede definirse tambin como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una institucin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas, la determinacin de amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de la misin y
visin, la fijacin de objetivos estratgicos, el desarrollo de estrategias alternativas, anlisis de dichas alternativas y la decisin de cules escoger.2
el
La base de la planeacin estratgica consiste en definir y comprender cul es la misin de la organizacin, es decir, la razn que justifica su existencia. Si este principio elemental no est claramente establecido, sern los aspectos triviales y cotidianos aquellos que prevalezcan en el inters de los administradores3. En este sentido la Planeacin Estratgica puede definirse como el proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas que para lograr estas metas, desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados4
1.3.- LA ESTRATEGIA
La estrategia en administracin, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definicin de estrategia surge de la necesidad de contar con ella. Peter Drucker (1995): En su teora del negocio, sugiere responder a dos preguntas para saber la estrategia de la organizacin: Qu es nuestro negocio? y Cul debera ser? Alfred Chandler (1962): Defini a la estrategia como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos. Kenneth Andrews: Define la estrategia como el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qu clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. H. Igor Ansoff (1976): Define la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado, de tal manera que permite definir la esencia y naturaleza de los negocios en que esta la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro.
2 3 4
Fred R. David, La Gerencia Estratgica Serie Empresarial Edit. Legis, Colombia ,1998 pg. 3 Alfredo Acle T, Planeacin Estratgica y Control Total de Calidad, Edit. Grijalbo, Mxico 1990, pg. 62 George A. Steiner, Planeacin Estratgica -Una gua paso a paso- Edit. CECSA, Mxico, 1999, pg. 22
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Para Michael Porter, la estrategia es una nica y valida posicin, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir que hacer y qu no hacer, en que mercados entrar y en cules no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultneamente, sino que la estrategia implica eleccin de un camino, dejando de lado otras opciones.
Henry Mintzberg: Plantea en su libro Five Ps for Strategy, cinco definiciones de estrategia. 1. La estrategia como plan: es un curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera consciente. 2. La estrategia como pauta de accin: funciona como una maniobra para ganar a un oponente. 3. La estrategia como patrn: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no. 4. La estrategia como posicin: La estrategia es una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente. 5. La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visin ms amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones.
MUNDO FUTURO
VISIN TECNOLGICO SOCIAL POLTICO
SITUACIN ACTUAL DE LA INSTITUCIN
ESTRATEGIA ECONMIC O
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1.3.1 Estrategia Emergente y Deliberada

De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapi en el rol de la planeacin ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organizacin sin ningn plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las estrategias pueden surgir de la raz de una organizacin. Las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una compaa intenta o planea hacer; tambin es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como un modelo en una corriente de decisiones o acciones; es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada).
1.4.- NIVELES DE PLANEACIN

La planeacin est vinculada con la estructura de organizacin, y especficamente a los tres niveles que la conforman: Nivel Estratgico Nivel Tctico Nivel Operativo
NIVEL ESTRATGICO
NIVEL TCTICO
NIVEL OPERATIVO
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La planeacin estratgica est a cargo del nivel estratgico, donde se ubican los niveles de mando superiores, es decir, est bajo la responsabilidad de los Secretarios, Subsecretarios, Oficiales Mayores, Vocal Ejecutivo, Directores Generales en el caso del sector gobierno. En el caso del IFE: Presidente del Consejo General, Junta General Ejecutiva, El Secretario Ejecutivo, Directores Ejecutivos y Vocales Ejecutivos Locales.
En trminos del periodo de tiempo que se cubre para su realizacin, la planeacin estratgica es la que se denomina de largo plazo, que puede ser entre 5 y 15 aos. Este tipo de planeacin comprende la definicin de los elementos estratgicos como son: la misin, la visin, los objetivos estratgicos, las categoras programticas, actividades institucionales, los proyectos prioritarios, las adecuaciones a los procesos y servicios as como los indicadores estratgicos. En el IFE se encuentra vinculada al Plan Estratgico Institucional 2012 2015, en el que se define el rumbo estratgico en un horizonte temporal de largo plazo a partir del cual se aplica un proceso de planeacin . Este componente aporta elementos para la toma de decisiones a nivel de la alta direccin y orienta la conduccin de la gestin institucional hacia el logro de sus objetivos y metas. Como mnimo deber contar con los siguientes elementos: 1) Misin. Es la razn de ser del Instituto, orientada por sus atribuciones constitucionales y legales. 2) Visin. Es la aspiracin compartida de lo que debe ser el Instituto Federal Electoral al concluir el perodo para el cual se define. Es la imagen prospectiva de un estado futuro deseable. 1ODELO INTEGRAL DE PLANEACIN INSTITUCIONAL 3) Valores. Basados por los principios rectores institucionales y complementados con las conductas esperadas del personal del Instituto, que se deben de observar en todas las actividades del quehacer institucional. 4) Polticas Generales. Son directrices orientadoras de las decisiones y operacin del Instituto, son de aplicacin general y su implementacin se da en el entorno del marco legal y normativo institucional, son de inters institucional y estn determinadas por las caractersticas del Instituto, su entorno organizacional, as como por las condiciones econmicas, polticas y sociales actuales. 5) Programas Generales. Estn basados en una lgica de agrupacin administrativa y funcional de la organizacin institucional. Forma parte fundamental de la estructura programtica presupuestal, facilitando la asignacin y evaluacin del ejercicio de los recursos. 6) Mapa Estratgico Institucional. Basado en la metodologa de Cuadro de Mando Integral facilita la ejecucin de las estrategias institucionales en trminos operativos, mediante la
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representacin grfica de los objetivos estratgicos estructurados a travs de perspectivas en una forma lgica con un diagrama de relacin causa efecto. Es la gua para el establecimiento de la planeacin de las unidades responsables para alinearlas a la planeacin institucional y facilitar su seguimiento y evaluacin, verificando el cumplimiento de objetivos y metas y fortaleciendo su difusin y comunicacin.
Dichos elementos se enlistan de manera enunciativa ms no limitativa, de forma tal que podrn adicionarse los que se consideren pertinentes en funcin a las metodologas, tcnicas y herramientas utilizadas, as como a las necesidades propias del Instituto en el momento de su elaboracin.
PLANEACIN TCTICA
Como se sealo, en trminos de la estructura de organizacin, la planeacin tctica est a cargo de los niveles de mando medio o intermedios o tcticos de la organizacin. En funcin del tiempo, corresponde a un periodo de mediano plazo para su ejecucin y que puede ir de 2 a 4 aos. En el IFE es el despliegue de iniciativas a travs del cual se alcanzaran los objetivos estratgicos y se impactar de manera positiva los procesos y las actividades cotidianas del Instituto, est representada por la Cartera Institucional de Proyectos. Es el elemento eje del Modelo Integral de Planeacin Institucional, debido a que es el vnculo que une a la Planeacin Estratgica con la Planeacin Operativa. Se integrar de acuerdo a los elementos que se definen en el Modelo de Administracin de Proyectos del Sistema Integral de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin Institucional, as como a las metodologas establecidas para tal efecto. Los Proyectos Estratgicos integrado por la Cartera de Proyectos y los Proyectos Especficos, como lo indica el Modelo Integral de Planeacin Institucional, apoyan el cumplimiento de la misin, la visin, as como de los objetivos estratgicos institucionales, y se traducen en un elemento importante del presupuesto del Instituto facilitando, la toma de decisiones en la asignacin de recursos, la comunicacin, la transparencia y la rendicin de cuentas.
PLANEACIN OPERATIVA
De acuerdo a la estructura de organizacin, la planeacin operativa corresponde a los niveles responsables de la operacin y que se ubican en la base de la estructura de organizacin. En trminos del tiempo, corresponde a un periodo de corto plazo que no supera un ao para su realizacin. En el IFE, se refiere a la definicin de los objetivos anuales que desarrollarn cada una de las unidades responsables del Instituto, con base en sus atribuciones legales y normativas. Debiendo estar alineadas a los elementos contenidos en la Planeacin Estratgica, se
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relaciona directamente con el Presupuesto Base y tiene un horizonte temporal anual. (Acciones y actividades cotidianas)
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Ejercicio sobre el Marco Conceptual de la Planeacin Realizar un esquema conceptual de la planeacin y planeacin estratgica de conformidad con el Sistema Integral de Planeacin Institucional (SIPSEI). Formar equipos de 5 y presentar esquema en plenaria.
DIARIO DE APRENDIZAJE:
DIARIO DE APRENDIZAJE
De conformidad con los objetivos inciales de aprendizaje y con base en el Perfil de Referencia para Evaluar Competencias, revise el grado de cumplimiento y seale los aprendizajes logrados as como sus avances en trminos de competencias
1.- CONOCIMIENTOS (Comprensin y aplicacin adecuada de informacin).
2.- NUEVAS HABILIDADES (Saber hacer).
3.- ACTITUDES Y VALORES (Nuevos principios y valores que permitan asumir el compromiso y las responsabilidades como servidor pblico (cdigo de tica)).
PREGUNTAS
DE
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1. 2. 3. 4. 5.
Qu se entiende por planeacin? Cmo se define a la planeacin estratgica? Qu son las estrategias? Cul es la utilidad de las estrategias? Atendiendo a la estructura de organizacin Cuntos tipos de planeacin se realizan?
ELEMENTOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
UN
TEMAS Y SUBTEMAS
2.1.- Definicin de visin y misin 2.2.- Diagnstico FODA 2.3.- Definicin de Estratgicas 2.4.- Definicin de Objetivos Estratgicos 2.5.- Concepto de Valor Pblico
OBJETIVOS:
Al finalizar la unidad el servidor pblico o participante estar en posibilidad de: Formulas la visin y misin para el rea bajo su responsabilidad, alineada a la visin y misin del IFE. Realizar el diagnstico estratgico de su rea, aplicando el FODA. Determinar los objetivos estratgicos del rea de su responsabilidad, as como las acciones estratgicas aplicando el FODA estrategias.

Definicin de visin y misin Diagnstico FODA Objetivos Estratgicos Acciones Estratgicas Valor Pblico
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2.1.- DEFINICIN DE MISIN Y VISIN

2.1.1.- DEFINICIN DE MISIN
La misin es la razn de ser de la institucin, que enuncia a qu usuarios o grupos de inters sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de programas ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que integran la institucin se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin. Por ello, la misin es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas.
La misin se construye en una primera fase, respondiendo a las siguientes preguntas vinculadas a las atribuciones y compromisos de la institucin: Quines somos? Qu hacemos? Para qu lo hacemos? Para quin lo hacemos? A travs de qu lo hacemos? (principal medio)
Para estar en posibilidades de elaborar adecuadamente la misin, se recomienda utilizar el siguiente procedimiento:
LIBRO DIDCTICO
2.1.2 PROCEDIMIENTO PARA SU CONSTRUCCIN
A.- ANALIZAR EL MARCO INSTITUCIONAL El proceso para construir la misin y responder a las preguntas clave, inicia con la identificacin del marco jurdico que delimita las competencias y atribuciones de la institucin, para lo cual se debe revisar el conjunto de instrumentos que regulan el quehacer institucional, partiendo de lo general (Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos) hasta lo ms especifico, en su caso (sentencia) como se observa: Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Leyes Federales Reglamentos**(COFIPE) Decretos* Circulares* Resoluciones jurdicas individualizadas Sentencias De cada instrumento normativo, se procede a enlistar el conjunto de atribuciones y competencias asignadas a la institucin.
** *
Derivados de las leyes para ampliar y regular cierta actividad Creados por el Ejecutivo sin seguir el proceso legislativo
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B.- VINCULAR EL MARCO INSTITUCIONAL CON LOS COMPROMISOS DEL IFE. De cada atribucin, facultad, o responsabilidad, se procede a establecer la relacin de estas con los diferentes compromisos del IFE.
ATRIBUCIONES
COMPROMISOS ( POLTICAS PBLICAS)
C.- RESPONDER A LAS PREGUNTAS CLAVE De conformidad con las atribuciones identificadas, los compromisos del IFE, se relacionan con las preguntas clave como se indica: Qu hace? .- Atribucin, responsabilidad, caractersticas diferenciales, campo de accin. Para quin lo hace?- Usuarios internos y externos, grupos de inters, sectores de la sociedad. Para qu lo hace?- Necesidades y requerimientos, elementos intangibles, valor agregado para los usuarios. A travs de que lo haces?- Funciones, valores, polticas y normas, programas
D.- CONSTRUIR LA PROPUESTA DE MISIN DESGLOSADA A partir de los elementos anteriores, se procede a responder las preguntas clave como se seala en el formato siguiente:
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E.- CONSTRUIR LA PROPUESTA DE MISIN INTEGRADA Con base en las diferentes respuestas, se procede a la redaccin final vinculando los elementos de una manera breve, fcil de entender y que motive a la accin y compromiso. La mejor forma de desarrollar la destreza o capacidad para redactar y evaluar la formulacin de la misin institucional consiste en estudiar misiones reales de diferentes organizaciones pblicas como privadas12. ESTUDIO DE CASOS
PROYECTO DE APRENDIZAJE:
Identifique las diferentes respuestas que se dan a las preguntas clave en la Misin del IFE: Qu hacemos?(1) Para qu lo hacemos?(2) Para quin lo hacemos? (3) A travs de qu lo hacemos? (principal medio)(4)
Misin del IFE: 12 Fred R. David, La Gerencia Estratgica Serie Empresarial Edit. Legis, Colombia ,1998 pg. 85
Contribuir al desarrollo de la vida democrtica garantizando el ejercicio de los derechos poltico-electorales de la sociedad a travs de la promocin de la cultura democrtica y la organizacin de comicios federales en un marco de certeza, legalidad, independencia, imparcialidad y objetividad. UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN
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LIBRO DIDCTICO
EVALUACIN DE LA MISIN INSTITUCIONAL Definida la misin institucional, se procede a su evaluacin con la finalidad de verificar que se hayan cumplido los requisitos que se establecen para su construccin:
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Realice la evaluacin de la misin institucional del IFE, de acuerdo a los requisitos establecidos: Delimita el quehacer de la organizacin? Determina para que lo hace? Define a su poblacin objetivo? Define las principales funciones que utiliza la organizacin para cumplir su quehacer? Captura la esencia y razn de ser de la organizacin? Est alineada con el marco normativo? (COFIPE) Es representativa y concisa? Genera compromiso y motivacin? Despus de este anlisis conteste a la pregunta: Se valida la misin de la organizacin?
Con base en los elementos para definir la misin, formular la misin del rea donde labora actualmente, a partir del proceso estudiado: 1.- Anlisis del marco normativo: 2.- Identificacin de las atribuciones y competencias asignadas a la institucin:
3.- Respuesta a las preguntas clave para formular la misin:
4.- Determinacin de la misin institucional:
5.- Evaluacin de definicin de la misin institucional:
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2.1.3.- DEFINIR LA VISIN O IMAGEN OBJETIVO

En este caso, se debe plantear una situacin ideal de la institucin para el ao que comprende el periodo de la planeacin, el cual en el caso del IFE, se considera al 2015; el ejercicio propone tratar de imaginarnos una institucin que ya alcanz las condiciones de alta efectividad y competitividad a travs de la ejecucin del Plan Estratgico 2012 - 2015. El proceso para construir la visin se inicia respondiendo a las preguntas clave, seguidamente, se debe tener en cuenta la transversalidad entre los ejes temticos de la visin y las variables del entorno. Qu y cmo queremos ser? Qu deseamos lograr? Cmo queremos que nos describan? Cules son nuestros valores prioritarios? Qu valores queremos que nos distingan? Hacia dnde queremos cambiar?
El camino metodolgico para la construccin de la visin, recoge el sueo, la idea de la transformacin institucional, la percepcin, los valores y propsitos de quien la formula, de aqu que el pensamiento estratgico a utilizar debe contemplar: a.- Ver hacia adelante b.- Ver hacia atrs c.- Ver hacia arriba d.- Ver hacia abajo e.- Ver al costado
ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL f.- Ver ms all g.- Ver a travs de
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Visin del IFE:
El Instituto Federal Electoral se consolida como un organismo pblico autnomo moderno, innovador, transparente y eficiente en el que la sociedad cree y deposita plenamente su confianza, que se distingue por proporcionar servicios cada vez ms confiables y de mayor calidad a la ciudadana y ser el principal promotor de la cultura democrtica en el pas.
EVALUAR LA DEFINICIN DE LA VISIN INSTITUCIONAL Ya definida la visin institucional, se procede a su evaluacin con la finalidad de verificar que se hayan cumplido los requisitos que se establecen para su construccin:
Es conveniente recordar que la visin en su redaccin final debe ser:
LIBRO DIDCTICO
Concisa Incluir todas las respuestas para su construccin Consistente y congruente con la misin Verificable Alcanzable l
Ya que representa: La Imagen del futuro deseado
Del siguiente caso de visin, identifique las diferentes respuestas que se dan a las preguntas clave: Qu y cmo queremos ser?(1) Qu deseamos lograr?(2) ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE Cmo queremos que nos describan?(3) Cules son nuestros valores prioritarios? (4) Qu valores queremos que nos distingan?(5) Hacia dnde queremos cambiar?(6)
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Visin del IFE:
El Instituto Federal Electoral se consolida como un organismo pblico autnomo moderno, innovador, transparente y eficiente en el que la sociedad cree y deposita plenamente su confianza, que se distingue por proporcionar servicios cada vez ms confiables y de mayor calidad a la ciudadana y ser el principal promotor de la cultura democrtica en el pas. UNIDAD TCNICA DE PLANEACIN
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LIBRO DIDCTICO
Seleccione el caso del IFE y realice la evaluacin de la visin institucional, de acuerdo a los requisitos establecidos: La visin representa el escenario deseado por la organizacin en el largo plazo? La visin expresa los valores por los que se deber distinguir la organizacin? La visin muestra la direccin hacia la cual quiere enfocarse la organizacin en el largo plazo? La visin delimita en forma detallada el alcance de los esfuerzos que debe realizar la organizacin? Se valida la visin de la organizacin?
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Formular la visin de la institucin donde labora actualmente, a partir del proceso estudiado: 1.- Analizar el medio ambiente interno y externo conforme a la matriz FODA (ESCENARIOS) y la matriz FODA (ESTRATEGIAS): 2.- Determinar la visin respondiendo a las preguntas clave: 3.- Definir la visin institucional 4.- Evaluar la visin institucional conforme a los requisitos establecidos:
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN:
Cules son las caractersticas de la misin? En qu consiste el proceso para construir la misin? Cules son las preguntas clave que se deben considerar para construir la misin? Cules son los factores para evaluar la construccin de la misin? De un ejemplo de la misin de la institucin donde labora Qu es la visin? Cul es la utilidad de la visin? Cules son las preguntas para definir la visin institucional? Cules es el procedimiento para construir la visin? Cules son los requisitos para evala la definicin de la visin institucional?
2.2.- DIAGNSTICO FODA

El diagnstico estratgico consiste en la identificacin y anlisis de las amenazas y oportunidades externas as como de las fortalezas y debilidades internas de la institucin. Para realizar el diagnstico, se utiliza la Matriz FODA, la cual permite relacionar entre si cada una de estas condiciones, mostrando con ello una visin integral del diagnstico institucional. Fortalezas (Factores Internos).- Son las condiciones o situaciones internas que caracterizan a la entidad o dependencia gubernamental y que contribuyen y apoyan al logro de los objetivos y cumplimiento de los programas de trabajo.
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Debilidades (Factores Internos).- Son las condiciones o situaciones internas de la institucin que inhiben o dificultan el logro de sus objetivos y el cumplimiento de sus programas de trabajo. Oportunidades (Factores Externos).- Son los eventos, hechos o tendencias que se dan en los escenarios o entorno econmico , poltico, social y tecnolgico que inciden en la institucin y que podran facilitar o beneficiar su desarrollo, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Amenazas (Factores Externos).- Son los eventos, condiciones, hechos o tendencias en los escenarios o entorno econmico, poltico, social y tecnolgico que inciden en la institucin inhibiendo, limitando o dificultando su desarrollo.
FODA Op or za tu a n en es idad m s A
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO De a z bi e l lid ta ad r o s s e F
IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE CONDICIONES EXTERNAS Con la participacin del personal de nivel estratgico de la institucin y apoyados con informacin cuantitativa y cualitativa sobre los escenarios econmico, poltico, social y tecnolgico, se procede a identificar cada una de las diferentes condiciones que prevalecen, a fin de estar en posibilidades de identificar el perfil de oportunidades y amenazas del medio, como se muestra en el ejemplo: INSTITUCIN: SAT
ESCENARIO OPORTUNIDADES AMENAZAS
ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL POLTICO

P Conciencia generalizada (contribuyentes / agrupaciones diversas / congreso / ejecutivo) sobre la necesidad de cambio profundo en la Institucin. Respaldo poltico para la transformacin del SAT. 30% 2 60% 2 Deformacin y/o cancelacin de la iniciativa de Reforma Fiscal. Histrica falta de compromiso con la continuidad entre administraciones. Complejidad de la legislacin. Presin de los tiempos polticos vs. tiempos de ejecucin. Expectativa de una Reforma Fiscal Integral que simplifique y facilite la Administracin Tributaria. Consenso inicial para la realizacin de un Programa Nacional de Verificacin. Existe respaldo financiero externo para la transformacin 50% 4 60% 2 40% 4 Criterios adversos plasmados en cierta jurisprudencia de la Corte / Poder Judicial. Prdida del equilibrio del balance entre la actividad de control y la defensa del contribuyente, por agentes externos. Deterioro de la economa interna Un nmero importante de empresas tiene problemas econmicos Acuerdo entre los contribuyentes de ampliar la base. 10% 2 Falta de cultura contributiva (cultura de no pago). Imagen deteriorada.
LIBRO DIDCTICO
P 70% 4 60% 2 50% 4 60% 2 50% 2
ECONOMICO
40% 2 80% 4 90% 4 70% 4 40% 4
SOCIAL
TECNOLGICO
Avance tecnolgico habilitador en materia de cmputo y telecomunicaciones.
20% 4
Tendencia a incrementarse los costos del equipo de T.I por el incremento del dlar
30% 2
PESO PONDERADO P.- Ponderacin
2860 = 100%
680 24%
2180 76%
IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE CONDICIONES INTERNAS Una vez agotada la identificacin de las condiciones externas que repercuten en la institucin, se procede a la identificacin de las condiciones internas en relacin con aquellos factores que se consideran importantes en el funcionamiento de la misma, como son: recurso humanos, recursos materiales, tecnologa informtica, recursos presupuestales, procesos, estrategias, sistemas entre otros, como se puede observar en el ejemplo:
CONDICIONES INTERNAS FORTALEZAS DEBILIDADES
ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL RECURSOS HUMANOS

Se cuenta con servidores pblicos con experiencia y capacidad tcnica. Voluntad de cambio del grupo directivo. Conocimiento fiscal profundo del Presidente de la Junta de Gobierno del SAT. Existencia de diversidad de competencias internas. La creacin del rea de transformacin como catalizador de la importancia del cambio. Capacidad de reaccin P 90% 4 90% 4 60% 4 Corrupcin. Desalineacin del perfil del personal y sus competencias laborales con las funciones.
LIBRO DIDCTICO
P 80% 4 70% 2 70% 4
Insuficiencia de RRHH calificados en 70% reas sustantivas. 2 90% 4 60 % 4 80% 4 90% 2 90% 4
RECURSOS MATERIALES PRESUPUESTO
Cantidad suficiente para la operacin Infraestructura adecuada
Existencia de recursos financieros especficos para la transformacin.
TECNOLGICO ESTRUCTURA SISTEMAS Y PROCESOS
Soporte tecnolgico adecuado
70% 4
Diversidad de sistemas informticos y bases de datos desintegrados. Procesos desintegrados y no homologados. Trabajo orientado a funciones y no a procesos. Inadecuada distribucin de las cargas de trabajo y de recursos. Excesivos tramos de control.
80% 2 80 % 2 80% 4 60% 4 80% 2 60% 2 70% 2 80% 4 70% 4 2500 46%
Alta percepcin de impunidad de evasores.
ESTRATEGIA
Falta de canales y medios de comunicacin interna eficientes y de alcance a toda la organizacin. Normatividad compleja y contra riesgo en decisiones. Falta de enfoque al contribuyente y conocimiento acerca del mismo.
PESO PONDERADO
5400 = 100%
2900 54%
2.3.- ESTRATGIAS
CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA (ESCENARIOS) Con la informacin identificada de los aspectos externos como internos, se estar en condiciones de elaborar la Matriz FODA (ESCENARIOS), para lo cual se enlistarn las condiciones ms importantes que tienen una mayor repercusin en la institucin, de conformidad con los valores ponderados.
LIBRO DIDCTICO
Agrupadas las diferentes condiciones internas como externas, estaremos en posibilidades de responder a las siguientes preguntas. Fortalezas: De qu debemos valernos? Debilidades: Cuales Cuales son nuestros retos? Oportunidades: Qu debemos aprovechar? Amenazas: (Qu debemos tomar en cuenta? ) MATRIZ FODA (ESCENARIOS)
Fortalezas: De qu debemos valernos?

Lista de fortalezas importantes
Se cuenta con servidores pblicos con experiencia y capacidad tcnica. Voluntad de cambio del grupo directivo. Cantidad suficiente para la operacin Infraestructura adecuada Existencia de recursos financieros especficos para la transformacin
Debilidades:

Cuales Cuales son nuestros retos?
Lista de debilidades importantes
Corrupcin. Desalineacin del perfil del personal y sus competencias laborales con las funciones. Insuficiencia de RRHH calificados en reas sustantivas. Procesos desintegrados y no homologados. Trabajo orientado a funciones y no por procesos. Falta de canales y medios de comunicacin interna eficientes y de alcance a toda la organizacin. Normatividad compleja y contra riesgo en decisiones.
Aplicar la metodologa para construir la Matriz FODA (ESCENARIOS) Estratgico de su rea de trabajo.
como parte del Plan
Oportunidades: Qu debemos aprovechar?

Etapa 1.Identificacin y anlisis de condiciones externas Lista de oportunidades importantes

Expectativa de una Reforma Fiscal Integral que simplifique y facilite la Administracin Tributaria. Consenso inicial para la realizacin de un Programa Nacional de Verificacin. Existe respaldo financiero externo para la transformacin Respaldo poltico para la transformacin del SAT.
Amenazas: Qu debemos tomar en cuenta?

Lista de amenazas importantes
Deformacin y/o cancelacin de la iniciativa de Reforma Fiscal. Deterioro de la economa interna Un nmero importante de empresas tiene problemas econmicos Falta de cultura contributiva (cultura de no pago).
Etapa 2.- Identificacin y anlisis de condiciones internas
Etapa 3.- Ponderacin de condiciones
Etapa 4.- Elaboracin de la Matriz FODA (ESCENARIOS)
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De conformidad con los objetivos inciales de aprendizaje y con base en el Perfil de Referencia para Evaluar Competencias, revise el grado de cumplimiento y seale los aprendizajes logrados as como sus avances en trminos de competencias adquiridas:
1.- NUEVOS CONOCIMIENTOS (Comprensin y aplicacin adecuada de informacin).
2.- NUEVAS HABILIDADES O CAPACIDADES (Saber hacer y Ser).
3.- ACTITUDES Y VALORES (Nuevos principios y valores que permitan asumir el compromiso y las responsabilidades como servidor pblico).
LIBRO DIDCTICO
Qu son las oportunidades? Qu son las amenazas? Qu factores se consideran en el estudio de escenarios externos? Qu son las fuerzas? Qu son las debilidades? Qu factores internos son los que se consideran para el anlisis de las condiciones internas? Cul es el procedimiento para construir la Matriz FODA (ESCENARIOS)?
2.4.- DEFINICIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

Son enunciados concisos que identifican y expresan cualitativamente las finalidades hacia las cuales deben dirigirse los recursos y esfuerzos de la organizacin para dar cumplimiento a su misin y visin.
LIBRO DIDCTICO
Los objetivos estratgicos definen especficamente qu se quiere lograr en funcin de la misin y visin de la institucin, con base en las necesidades de la poblacin usuaria, las polticas pblicas y el marco normativo correspondiente. Los objetivos estratgicos se refieren a los resultados finales, que se deben obtener en el mbito especfico de la institucin; es importante no confundirlos con los propsitos intermedios de las acciones que deben cumplirse para llegar al resultado final. Son una descripcin cualitativa, clara y concreta, que no incluye las metas cuantitativas en el enunciado mismo. Los objetivos no son estticos, pues estn en continua evolucin, modificando la relacin de la Institucin con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la Institucin. 2.4.1 UTILIDAD Los objetivos estratgicos permiten a la institucin los siguientes alcances:
Direccionamiento hacia el cumplimiento de la visin y misin. Asignacin de prioridades Elementos para realizar la evaluacin Crean sinergia y apoyan la integracin Facilitan la coordinacin de esfuerzos Expresan cualitativamente el compromiso que se quiere alcanzar en todo el mbito de la institucin.
2.4.2 DEBEN SER: Medibles Claros y precisos Realistas Estimulantes Coherentes Conocidos por toda la institucin
2.4.3 CMO SE CONSTRUYEN?
ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL A. RESPONDER A LA PREGUNTAS CLAVE Los objetivos estratgicos se construyen respondiendo a las siguientes preguntas: Qu debe lograr la organizacin para cumplir con su misin y visin?
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Qu debe lograr la organizacin para asegurar su contribucin a los compromisos sociales? B. IDENTIFICAR COMPROMISOS Adems de responder a estas preguntas, se debe considerar los compromisos del IFE, la demanda ciudadana y las presiones coyunturales que se presenten en el medio ambiente donde est inmersa la institucin, para lo cual se recomienda revisar la matriz DOFA (ESCENARIOS) y la matriz DOFA (ESTRATEGIAS)
Compromisos IFE
ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL EVALUACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
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Una vez definidos los objetivos estratgicos, se procede a su evaluacin con la finalidad de verificar que se hayan cumplido los requisitos que se establecen para su construccin:
Seleccione tres objetivos estratgicos del IFE y realice la evaluacin de acuerdo a los requisitos establecidos: 1. Estn orientados al cumplimiento de la visin y misin de la organizacin? 2. Responde a la pregunta Qu se desea lograr a travs del quehacer de la institucin? 3. Son permanentes en el mediano plazo? 4. Se refieren a los resultados finales que se deben obtener, en el mbito especifico de la organizacin? 5. Son una descripcin cuantitativa clara y concreta, que no incluyen las metas cuantitativas en el enunciado mismo? Se validan los objetivos estratgicos de la organizacin?
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Definir los objetivos estratgicos para el rea donde labora actualmente, a partir del proceso estudiado, haciendo referencia a lo siguiente: 1 Anlisis del Plan Estratgico Institucional 2012-1015 del IFE y otras fuentes documentales que apoyen la definicin de los objetivos estratgicos.
2.- Propuesta de objetivos estratgicos
3.- Evaluacin de definicin de objetivos estratgicos, de acuerdo a los criterios establecidos:
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Qu es un objetivo estratgico? Cul es la utilidad de los objetivos estratgicos? Cules son las preguntas clave para su construccin? Cul es el proceso para definir los objetivos estratgicos? Presentar una propuesta de dos objetivos estratgicos del rea donde labora, fundamentando su definicin. Aplicar la evaluacin de dos objetivos estratgicos de acuerdo a los criterios que se utilizan para su construccin.
2.5.- VALOR PBLICO DEL GOBIERNO
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Producir valor pblico tanto en el gobierno como en la Administracin pblica es una tarea impostergable. En este caso, el valor pblico alude al modo en que se satisfacen las necesidades sociales y comunitarias ms all de la economa y la eficiencia. Comprende una situacin de vida que compromete al Estado con la sociedad. De este modo, el valor pblico necesita de capacidades pblicas producidas desde los gobiernos, sin desconectarse de la sociedad. Las capacidades pblicas aunque no son monopolio de nadie, obligan a los gobiernos y administraciones pblicas a ser ms calificados para que los resultados de la gestin sean ptimos, reconocidos y validados por la vida comunitaria. El valor pblico se relaciona con la naturaleza intangible de la confianza, la cual es producto de capacidades demostradas por parte de la autoridad.
CAPACIDAD PBLICA: LEYES ESTRATEGIAS POLTICAS ESTRUCTURA PROCESOS TECNOLOGA SISTEMAS RECURSOS PERSONAL CULTURA 2. OTORGA 2. VALOR OTORGA UN UN VALOR PBLICO O PBLICO VALOR O VALOR AGRAGADO AGRAGADO
1. LA AP. PROPORCIONA BIENES Y SERVICIOS PBLICOS
5. NIVEL DE CONFIANZ A
4. EVALUA 4. EVALUADE CALIDAD CALIDAD DE LOS BIENES LOS BIENES Y SERVICIOS Y SERVICIOS 3.-RESPONDEN A 3.-RESPONDEN A LAS LAS NECESIDADES NECESIDADES SOCIALES Y SOCIALES Y COMUNITARIAS COMUNITARIAS
VALOR PBLICO DEL GOBIERNO
2.5.1.- VALOR PBLICO DE LA ADMINISTRACIN PBLICA Despus de los procesos gerenciales que desvalorizan a la Administracin Pblica (AP), sta tiene que recuperar su valor social y pblico, teniendo como objetivo que su desempeo en la sociedad civil, la economa de mercado y el bienestar social, son compromisos de magnitud en escala creciente. El valor pblico de la Administracin pblica es el valor agregado que logra con el concurso de sus agencias , polticas pblicas, personal y recursos que consiguen aumentar el bienestar individual y colectivo para que sea un autntico modo de vida.
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De conformidad con los documentos que integran el Marco Estratgicos del IFE , realice la identificacin de las acciones y estrategias para genera valor pblico, (Ver Plan Estratgico Institucional 2012-2015)
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BALANCED SCORECARD UN
TEMAS Y SUBTEMAS:
DAD
3.1- Antecedentes y definicin 3.2- Las cuatro perspectivas 3.3.- Integracin de perspectivas 3.4.- Terminologa utilizada en el Balanced Scorcard 3.5.- El Mapa Estratgico
OBJETIVOS:
Al finalizar la unidad el servidor pblico o participante estar en posibilidad de: Sealar y describir las caractersticas y principios del Balanced Scorcard, as como las cuatro perspectivas que se aplican en su construccin. Definir y elaborar el mapa estratgico de conformidad a los objetivos estratgicos de su mbito de responsabilidad.

Balanced Scorcard Las cuatro perspectivas Objetivos estratgicos Indicadores Mapa Estratgico
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3.1- ANTECEDENTES Y DEFINICIN

En el nmero de Enero-Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, el profesor de la Universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial de Boston, David P. Norton publicaron un artculo denominado The Balanced Scorecard (literalmente El anotador equilibrado) que concretaba los anteriores trabajos del profesor Kaplan sobre la medida del rendimiento de las organizaciones y que ha sido traducido a la literatura hispnica por el sonoro apelativo de: Cuadro de Mando Integral. El modelo de David Norton y Robert Kaplan, Balanced Scorecard, ayuda a las organizaciones a trasladar la visin y las metas estratgicas en acciones concretas que produzcan los comportamientos y el desempeo esperado. Traduce la estrategia y misin de la organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin. Los cuadros de mando utilizados hasta el momento, indicaban el nivel alcanzado en la consecucin de los objetivos, preferentemente econmico-financieros, reflejo del modelo de gestin imperante y han permanecido inalterables a pesar, incluso, de que la gestin de las organizaciones ha modificado considerablemente su visin estratgica en estos ltimos aos. Con ste modelo podemos planear, coordinar y medir la actuacin de la organizacin desde 4 perspectivas de negocio: Finanzas (Resultados) Clientes (Usuarios) Procesos internos, Aprendizaje y crecimiento (Aprendizaje) Los primeros trabajos de Robert Kaplan desarrollaban el Cuadro de Mando Integral como un conjunto de indicadores que abarcaba todos los parmetros que pudieran medir el xito de una empresa, diseado en forma consensuada con los responsables de su gestin. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta estratgica y puede ser utilizada para definir con mayor precisin los objetivos que conducen al desarrollo y crecimiento de las organizaciones, ya sea pblicas o privadas. En los crculos empresariales se ha considerando al Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestin de mxima actualidad, ya que tiene la ventaja de ser compatible con otros modelos o paradigmas que se hayan implantado con anterioridad. Todas las organizaciones se guan por su despliegue de objetivos y de los indicadores correspondientes; el CMI sencillamente reorganiza la eleccin de dichos objetivos, los integra de forma equilibrada para alcanzar la excelencia de la organizacin y promueve acciones para alcanzarlos de manera eficaz y coherente. La informacin aportada por el CMI, permite enfocar y alinear a los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organizacin.
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3.2.- LAS CUATRO PERSPECTIVAS

Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse la gestin de una empresa, el Balanced Scorcard o Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro perspectivas fundamentales: - Perspectiva financiera (Resultados) - Perspectiva del cliente (Usuarios) - Perspectiva del proceso interno - Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (Aprendizaje)
FINANCIERA (RESULTADOS)
CLIENTES (USUARIOS)
Como podemos aparecer ante las diferentes instancias, para tener resultados sobresalientes?
PROCESOS INTERNOS
Cmo deberamos aparecer ante nuestros usuarios para alcanzar nuestra visin?
Visin y Estrategia
En qu procesos debemos ser excelentes para lograr valor pblico?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (APRENDIZAJE)
Cmo mantendremos nuestras capacidades de cambiar y mejorar para conseguir la visin?
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3.2.1.- PERSPECTIVA FINANCIERA (RESULTADOS)

Se puede considerar que el establecimiento de objetivos financieros resulta una labor sencilla, ya que tradicionalmente se han utilizando este tipo de indicadores en la mayora de las organizaciones. En efecto, se encuentran ya definidos suficientes ndices econmicos, de rentabilidad, solvencia y liquidez, que pueden ser aplicados a todo tipo de empresas o institucin. Para elaborar este tipo de indicadores, es necesario tener en cuenta dos aspectos fundamentales El primero de ellos se refiere a la correcta adecuacin de los indicadores a la unidad de negocio de que se trate o tipo de empresa o institucin ya sea pblica o privada, y el segundo, a la fase de desarrollo en que se encuentra la organizacin, dentro de su ciclo de vida. Tambin hay que tener presente que los objetivos que se definan, deben estar integrados y equilibrados y por ello cada objetivo parcial o especifico, debe contribuir en la medida necesaria a la consecucin de los objetivos generales. Tambin ha de considerarse la situacin de la organizacin dentro del ciclo de vida del producto o servicio, el cual est sometido a una sucesin de fases entre las que tradicionalmente se consideran las siguientes: Introduccin > Desarrollo > Madurez > Declive En la fase de Introduccin, la estrategia pasa por la aplicacin de elevados recursos con relacin a los resultados obtenidos, los cuales aunque se encuentran en periodo de intenso crecimiento, parten an de un nivel de desempeo reducido. El costo de operacin de cada unidad o rea, es alto y, a veces, el rendimiento puede ser en algunos casos negativo. Cuando la organizacin se encuentra en la fase de Desarrollo, se requieren an de grandes inversiones, no tanto en desarrollo como en logstica y publicidad, ya que las ventas y aceptacin de los productos o servicios comienzan a ser elevadas, aportando mayor cantidad de recursos. Cuando un producto o servicio se encuentra en la fase de Madurez, se puede decir que ha conquistado un mercado y los costos de operacin se han reducido, por lo que se encuentra en la fase de mayor rentabilidad. La aceptacin del producto o servicio se estabiliza y tras un periodo determinado por la posibilidad de especializacin, se puede haber llegado la hora de ir pensando en una renovacin del producto o servicio. Las circunstancias cambiantes del mercado y la posible saturacin, hacen caer al producto o servicio en una situacin de Declive. La aceptacin disminuye pero se mantienen los beneficios, ya que no es necesaria ninguna inversin. En este sentido, podemos concluir que para cada una de estas fases de desarrollo de la organizacin, los objetivos econmicos o financieros, son diferentes, y su definicin tendr que ser congruente con su grado de madurez.
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3.2.2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (USUARIOS)

Con frecuencia frases similares a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o incrementar la cobertura de usuarios figuran entre las intenciones expuestas en la poltica de calidad de una empresa o en los principios incluidos en la misin de la misma, pero no resulta tan frecuente que dichos propsitos se traduzcan en acciones concretas. La satisfaccin del cliente es un concepto que, en la actualidad, se encuentra suficientemente desarrollado como para que resulte sencillo establecer objetivos estratgicos para alcanzar su cumplimiento. Para la definicin de los objetivos relacionados con la perspectiva del cliente o usuario, se debe tener en cuenta la siguiente secuencia de actividades. Inicialmente debemos conocer quien o quienes son en realidad nuestros clientes o usuarios, dado el proceso de distribucin o entrega de nuestro producto o servicio. Una vez conocido e identificado nuestro cliente o usuario, nos interesa determinar sus preferencias y necesidades y como se pueden satisfacer. Tendremos en cuenta tambin, el cumplimiento de los aspectos legales y reglamentarios y el respeto por las normas del medio ambiente. Una vez conocidos los requisitos que debe cumplir nuestro producto o servicio, determinaremos si hemos podido satisfacerlos, teniendo en cuenta, no solamente la calidad de nuestro suministro, sino tambin si hemos logrado cumplir las condiciones de uso, entrega, orientacin y atencin al usuario as como los requisitos documentales para su entrega. Posteriormente a la entrega, an debemos satisfacer condiciones que afectan a la satisfaccin del usuario, como puede ser la duracin, condiciones de funcionamiento, degradacin o compensaciones por fallas ocultas, que, con frecuencia, suelen alargar el ciclo de cumplimiento de las caractersticas de nuestro producto o servicio a las necesidades del usuario. Todas las condiciones descritas anteriormente forman parte de la percepcin de calidad experimentada por el cliente o usuario y cada una de ellas debe dar lugar a un objetivo controlable mediante un indicador. En cada caso debern ser considerados aqullos ms adecuados para su inclusin en esta perspectiva, con el fin de poder disear un Cuadro de Mando Integral coherente y equilibrado.
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3.2.3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Los objetivos incluidos en esta perspectiva debern estar relacionados con la calidad de los procesos, lo que implica, en primer lugar la calidad del producto o servicio, es decir, la situacin que da lugar a una completa satisfaccin del cliente. Para cumplir con esta perspectiva, hay que tener en cuenta la perfeccin de todas las operaciones de transformacin, el suministro de las materias primas, la eleccin de los proveedores, la manipulacin correcta de los insumos, su almacenamiento en condiciones apropiadas y la utilizacin de los procedimientos de operacin y control ms favorables para la impecable expedicin del producto o servicio. En esta perspectiva, hay que considerar los conceptos de investigacin e innovacin, la utilizacin de tecnologa, la mejora de los procesos y el manejo y control de la informacin, as como la utilizacin de sistemas de control de la documentacin justificante. En el costo del proceso de generacin del producto o servicio, influyen de forma destacada los reprocesos y rechazos causados por los errores de operacin, averas en las mquinas y desajustes en la instalacin producidos por un incorrecto mantenimiento, manipulaciones y almacenamientos innecesarios, prdidas de tiempo del personal, tiempos de espera como diferencial entre el tiempo de proceso y el tiempo efectivo de produccin, falta de orden y limpieza entre otros factores que incidan en el proceso. Al igual que en perspectivas anteriores, habrn de establecerse objetivos representativos de los conceptos enunciados y elegir posteriormente los que hayan de integrar el Cuadro de Mando Integral.
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3.2.4.- PERSPECTIVA (APRENDIZAJE)
DE
APRENDIZAJE
CRECIMIENTO
En esta cuarta perspectiva, ha de considerarse el aprendizaje que proporciona a la organizacin, el poder contar con empleados suficientemente preparados y el crecimiento, que se consigue al propiciar su desarrollo como personas y como profesionales. El aprendizaje incluye, en primer lugar, la seleccin de los individuos mejor preparados para las misiones a desempear, lo que exige una adecuada adaptacin del empleado al puesto y del puesto al empleado. La capacitacin del personal enfocada al desarrollo de competencias, permitir asegurar niveles de desempeo sobresalientes, ya que el capital humano es el ms importante de la organizacin. En este sentido, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento deber contemplar objetivos que se enfoque al crecimiento y desarrollo del capital humano de la organizacin. as como que lo requieran y el reciclaje continuo de todos ellos, al objeto de asimilar las tecnologas emergentes y los cambios que resulten obligados como consecuencia de la variabilidad de los gustos y del mercado.
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3.3.- INTEGRACIN DE PERSPECTIVAS

El Cuadro de Mando Integral ha sido considerado como una herramienta para alcanzar el xito en la gestin. Esto no sera as si se tratase simplemente de un acertado conjunto de objetivos e indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas diferentes, por lo que resulta totalmente necesario integrarlos en un conjunto razonable y equilibrado. Incluso las organizaciones que han definido de forma eficaz y coherente su poltica y estrategia empresariales, con frecuencia no las trasladan con fidelidad y rigor a los indicadores operacionales.
Todas las mediciones deben estar ligadas a la estrategia y eso se debe revisar en reuniones
Visin y misi n
Debemos Debemos contar contar con con indicadores que indicadores que sirvan sirvan de de seales, seales, que que nos nos requieran requieran una accin una accin inmediata inmediata
Temas Estratgicos Objetivos

Scorecard: Objetivos -Indicadores
Metas medibles y mensurables

Perspect Perspect iva iva Financie Financie ra ra
Indicadores de Indicadores de desempeo desempeo financieros financieros y y no no financieros nos financieros nos deben deben proveer proveer una una vista vista balanceada balanceada
Perspect Perspect iva iva Clientes Clientes
Perspect Perspect iva iva Aprendi Aprendi zaje zaje
Perspect Perspect iva iva Proceso Proceso s s Internos Internos
Proyectos Acciones
Conexin hacia el da a da y las acciones futuras
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La integracin de las cuatro perspectivas se da mediante la elaboracin del Mapa Estratgico, donde se van vinculando los diferentes objetivos en una relacin de causa y efecto.
Y se produzcan resultados y economas
No puedes administ rar lo que no puedes

La formulacin se hace de arriba hacia abajo
Qu sean bien valoradas por los usuarios La implementacin de abajo hacia arriba.
Para desarrollar capacidades estratgicas
No puedes medir lo que no puedes describir
Qu debe saber la gente
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3.4.- TERMINOLOGA UTILIZADA EN EL BALANCED SCORCARD

Mapa Estratgico: Relacin causa- efecto Entre los diversos objetivos estratgicos
Narrativa subyacente a la estrategia Declaracin de lo que se entiende cuando se habla de X estrategia Planes de accin necesarios y clave para orientar la energa y esfuerzo organizacional
TEMA ESTRATEGICO
OBJETIVOS
INDICADORES METAS
PROYECTOS
R E S U L T A D O S U S U A R I O S P R O C E S O S A P R E N D I Z A J E
Perspectivas
Indicadores: Como sabemos si estamos logrando o no los objetivos
Las metas, marcan un estndar de nivel de desempeo esperado. Importante ver de dnde parto

Objetivos estratgico
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3.5.- EL MAPA ESTRATEGICO

Cuando una institucin como el IFE que ha desarrollado su Plan Estratgico y quiere implementarlo con el fin de lograr sus objetivos de una manera eficiente y eficaz, se recomienda elaborar su Mapa Estratgico. El Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite alinear los objetivos estratgicos de la institucin, hacia la consecucin de su Plan Estratgico. Para qu sirve un Mapa Estratgico? Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, le va a permitir a cada una de las reas que la integran a concentrar en un solo documento, a manera de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratgico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus integrantes y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible. Cmo es un Mapa Estratgico? El Mapa Estratgico representa la cadena lgica entre los objetivos estratgicos de la organizacin, y a modo de ejemplo podemos ilustrar el que corresponde al IFE, donde se identifica la relacin causa efecto entre los diferentes objetivos, en relacin a las cuatro perspectivas: resultados, usuarios, procesos internos y aprendizaje. Cmo se elabora un Mapa Estratgico? El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles: 1) El primer nivel es la Perspectiva de Financiera (Resultados): cuyo fin es identificar los objetivos que se pretenden obtener en relacin a los aspectos presupuestales o financieros de la empresa para el perodo que comprende el plan estratgico. 2) El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente (Usuario): cuyo propsito es identificar qu tenemos que hacer para conseguir los objetivos presupuestales, teniendo en cuenta la satisfaccin de nuestros usuarios; es decir, lograr satisfacer las necesidades de los usuarios
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con la entrega de productos y/o prestacin de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva resultados (objetivos financieros). 3) El tercer nivel es la Perspectiva de Procesos Internos: cuyo objetivo es definir qu tenemos que hacer en nuestros procesos internos para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva de resultados. 4) El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (Aprendizaje): con el fin de definir cules son las competencias y/o capacidades que se requiere desarrollar para cumplir la Perspectiva de Procesos Internos.
MAPA ESTRATGICO DEL IFE
7.5.- EL MAPA ESTRATEGICO
El concepto de Mapa Estratgico est relacionado con la metodologa de Balanced Scorecard5 (cuadro de mando integral), que busca traducir la estrategia a trminos operativos mediante la representacin grfica de los objetivos.
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El mapa es una fotografa de la estrategia de la Institucin, estructurada de una forma lgica, a travs de las cuatro perspectivas, con un diagrama de relacin causa-efecto 6 que resulte entendible para los responsables de ejecutarla. El cuadro de mando integral es un modelo de gestin que administra la estrategia, objetivos e iniciativas (proyectos), y que proporciona informacin sobre el avance en su cumplimiento. En el caso del Instituto Federal Electoral, las perspectivas del Mapa Estratgico estn relacionadas con los temas estratgicos y son: Valor Pblico, Sociedad, Materia Electoral e Innovacin y Transformacin Institucional. Al Mapa Estratgico se le incorporan los Indicadores clave de desempeo que medirn los objetivos, de los cuales se desprendern y se alinearn las iniciativas (proyectos) necesarias para su logro. . A este ltimo proceso se le conoce como despliegue de la estrategia, que implicar que en el corto plazo se diseen y construyan mapas estratgicos para las reas del Instituto, que estarn alineados al mapa institucional.
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Elaborar el Mapa Estratgico de su rea de responsabilidad y presentar en plenaria, utilizando el siguiente formato y describa los objetivos estratgicos.
Mapa Estratgico: Relacin causa- efecto Entre los diversos objetivos estratgicos
Narrativa subyacente a la estrategia Declaracin de lo que se entiende cuando se habla de X estrategia
TEMA ESTRATEGICO
OBJETIVOS
R E Fortalecer la confianza S deU la ciudadana en la L CPVF T Ser un referente en la A emisin de instrumentos D electorales O S U S U Incrementar la confianza Mejorar el servicio A la CPVF, como medio de credencializacin en R de identificacin I O S P R Distribucin de O la C CPVF E S O S A P R E N D I Z A
Comunicacin y coordinacin
Perspectivas

J E
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Objetivos estratgico
De conformidad con los objetivos inciales de aprendizaje y con base en el Perfil de Referencia para Evaluar Competencias, revise el grado de cumplimiento y seale los aprendizajes logrados as como sus avances en trminos de competencias adquiridas).
2.- NUEVAS HABILIDADES (Saber hacer).
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN
1. 2. 3. 4. 5. Qu es el Balanced Scorecard? Cules son las perspectivas del BSC? Qu es el mapa estratgico? Cmo se construye el mapa estratgico? Cules son las perspectivas que se utilizan en el IFE?
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6. A qu se refiere cada una de las perspectivas en el mapa estratgico del IFE?
ELABORACIN DE INDICADORES DE RESULTADOS UN

TEMAS Y SUBTEMAS:
DAD
4.1- Tipo de indicadores 4.2- Cmo se construyen? 4.3.- Establecimiento de metas 4.4.- Definicin de iniciativas
OBJETIVOS:
Al finalizar la unidad el participante estar en posibilidad de: Sealar y describir los elementos para definir los indicadores y metas de su rea de trabajo. Definir y determinar los indicadores y metas, a partir de los principios y elementos bsicos y al anlisis de diferentes casos.
Indicadores reas de resultados Construccin de indicadores
ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL Iniciativas
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4.1.-TIPO DE INDICADORES
CONCEPTO Los indicadores son los parmetros de medicin utilizados para evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos, as como para medir el nivel de desempeo institucional o personal. Los indicadores, con sus respectivas metas, corresponden a un ndice, medida, cociente o formula que permite establecer un parmetro de medicin, expresado en trminos de cobertura, eficiencia, impacto econmico y social, calidad, equidad, etc. Los indicadores permitir medir los resultados reflejados en la calidad y cantidad de los bienes y servicios provistos, la eficiencia de las actividades desempeadas por la institucin, la consistencia de procesos, el impacto social y econmico de los programas de trabajo. En los sistemas de medicin del desempeo, se identifican tres tipos de indicadores: 1.- Estratgicos.- Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las polticas pblicas y de los programas sustantivos, y contribuyen a corregir o fortalecer las estrategias y la orientacin de los recursos; y 2.- De gestin.-Miden el avance y logro en procesos y actividades, es decir, sobre la forma en que los bienes y servicios pblicos son generados. 3.- De servicio.- Mide el grado de satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios en relacin a los bienes y servicios recibidos. 4.- De desempeo.- Miden el nivel de resultados que se logran mediante la aplicacin de los programas operativos.
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6.1.1. UTILIDAD La visin es fuente de inspiracin para el direccionamiento de la organizacin. Expresa claramente el compromiso que se quiere alcanzar en todo el mbito de accin de la institucin. Es realista y posible, porque una visin sin accin es una utopa y una accin sin visin es un esfuerzo intil. Apoya a la identidad de la organizacin al proporcionar las pautas de comportamiento y complementar la direccin requerida en un horizonte de tiempo previamente limitado, adems su utilidad se refleja en:
4.2.- CMO SE CONSTRUYEN?

El procedimiento que se recomienda para construir los indicadores estratgicos de la institucin comprende las siguientes actividades: 4.2.1.- DETERMINAR ELEMENTOS CRTICOS DE XITO Teniendo como insumos a los objetivos estratgicos, se procede a determinar los criterios de xito o elementos crticos de xito, los cuales son la descripcin cualitativa de los resultados y acciones que describen el logro de los objetivos estratgicos, como se observa en el siguiente esquema:
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Para determinar los ELEMENTOS CRITICOS de xito, se deben contestar las siguientes preguntas: 1.- Qu debe ocurrir como resultado, para considerar que se ha tenido xito en el logro del objetivo? (Componentes). 2.- Qu acciones vitales debe realizar la institucin / entidad para obtener los resultados esperados? (Factores). Al contestar estas preguntas estaremos en posibilidades de contar con los elementos crticos de xito. 4.2.2.- DIMENSIONES DE LOS INDICADORES Para facilitar y entender la especificidad de los indicadores estos se vinculan siguientes dimensiones: con las
Impacto.- Evala el alcance en el cumplimiento de los objetivos. Cobertura.- Evala el volumen de atencin de la poblacin objetivo. Eficiencia.- Evala el aprovechamiento de los recursos. Calidad.Evala la pertinencia en que recibe el usuario el producto o servicio; y la satisfaccin del usuario respecto a su expectativa. Alineacin de recursos.- Evala la congruencia de los recursos suministrados con respecto a los recursos aprobados, as como la equidad en su distribucin. Est dirigido a las
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reas que asignan los recursos presupuestales, principalmente para la SHCP y DGPOPs u homlogo. 4.2.3.- DETERMINAR INDICADORES El proceso para determinar los indicadores se da a partir de las siguientes actividades 1.- Definir que variables conforman la frmula para la obtencin del indicador, el cual nos servir de referencia para el establecimiento de la meta. 2.- Determinar para cada elemento crtico de xito, la mejor manera de medir su cumplimiento. 3.- Verificar que se hayan contemplado implcita o explcitamente todas las dimensiones. 4.- Agotar las frmulas posibles para medir cada elemento crtico de xito. 4.2.4 CARACTERSTICAS Cada uno de los indicadores, una vez definidos, tienen las siguientes caractersticas: Representativo: Permite medir la esencia del elemento crtico a travs de la relacin de variables que conforman el indicador.
Confiable: Garantiza que la informacin sea objetiva. Deben de arrojar la misma conclusin sin importar quien, cuando o bajo que condiciones se evala. Reproducible: Permite aplicar la misma frmula a contextos diferentes en donde se busca lograr el mismo fin y posibilita la realizacin de anlisis comparativos entre estos. Discriminante: Permite detectar variaciones a lo largo del tiempo y la influencia de eventos y estrategias. Direccional: Permite sin margen de ambigedad, saber si el incremento o decremento del indicador nos acerca o aleja a la consecucin del objetivo.
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4.3.- ESTABLECIMIENTO DE METAS

El establecimiento de metas se refiere a la determinacin cuantitativa de cuanto se pretende lograr y en que periodo de tiempo, es decir, a travs de las metas se determina la magnitud y temporalidad de los compromisos adquiridos por las dependencias y entidades con relacin a los objetivos planteados. Para definir las metas vinculadas a los indicadores, se propone el proceso siguiente: 1. Se debe hacer un anlisis del contexto y situacin real de la institucin para la determinacin de dichas metas, las cuales deben ser retadoras y alcanzables. 2. Se deben considerar diferentes escenarios (optimista, neutral y pesimista) y en funcin de ellos fijar las metas; es necesario determinar los factores internos y externos que tendrn mayor incidencia en el logro de las mismas 3. Se debe establecer una meta por cada indicador; para determinarla se puede hacer uso de referencias equiparables o series histricas. 4. Tomar en cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios. 5. Identificar la meta ideal o estndar a travs de una investigacin referencial para fijar el valor numrico mximo por alcanzar y asegurar que cada elemento crtico de xito sea logrado. 6. Cuando no existe informacin disponible, la meta ideal o estndar puede establecerse mediante un anlisis sobre el nivel del logro requerido para satisfacer cabalmente las necesidades de los usuarios.
ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL 7. Las metas deben establecerse para cumplirse. 4.3.1 CONDICIONES BSICAS DE LAS METAS Las metas deben ser:
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RETADORAS. En este aspecto deben comprender factores de mejora y mayor satisfaccin de los usuarios. ALCANZABLES. Las dependencias y entidades deben realizar un anlisis del desempeo histrico del factor en cuestin, las necesidades de los beneficiarios, la capacidad de respuesta actual y el potencial de mejora estimado, para fijar con esas bases metas realistas. MEDIBLES. Las metas deben tener una especificacin cuantitativa (numrica) de lo que se desea lograr y para cundo. CONOCIDAS.- Estas metas deben ser comunicadas al equipo de trabajo y fijar un responsable para su seguimiento y medicin.
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4.4.- DEFINICIN DE INICIATIVAS
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Para asegurar confiabilidad y certeza de los indicadores, mismos que se traducen en iniciativas institucionales o proyectos, se deben vincular con los elementos estratgicos de la institucin, como son: la misin, los objetivos estratgicos, las estrategias, y procesos as como los servicios que se proporcionan, como se observa en el esquema siguiente:
Otro elemento importante del sistema de medicin son los diferentes reportes e informes de evaluacin mensual, trimestral y anual que se generan, los cuales contemplan a toda la estructura de la institucin, para atender las necesidades de informacin de acuerdo al tipo de planeacin que se trate.
Planeacin Estratgica Planeacin Tctica Planeacin Operativa
4.4.1 ESTUDIO DE CASOS
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Determinar los indicadores y metas de acuerdo a los objetivos estratgicos de su rea de responsabilidad y presentar en plenaria, utilizando el siguiente formato.
TEMA ESTRATEGICO
OBJETIVOS
INDICADORES METAS
PROYECTOS
R E S U L T A D O S U S U A R I O S P R O C E S O S A P R E N D I Z A J E
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Qu es un indicador estratgico? Qu miden los indicadores estratgicos? Qu miden los indicadores de gestin? Qu miden los indicadores de servicio? Qu miden los indicadores de desempeo? Cul es el procedimiento para determinar indicadores? Cules son las dimensiones de los indicadores? Cul es el procedimiento para definir las metas? Cules son las caractersticas de las metas una vez definidas?
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN
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Cules son los elementos del SIPSE del IFE? Dentro de la visin estratgica del SIPSE, cules son los factores que se contemplan? Con que reas del conocimiento se relaciona el SIPSE? Cul es el objetivo principal del SIPSE? Cules es el marco de referencia del SIPSE del IFE? Cul es el objetivo del componente de planeacin institucional? Cul es el objetivo del componente de administracin de proyectos? Cul es el objetivo del componente de administracin por procesos? Cul es el objetivo del componente de desarrollo organizacional? Cul es el objetivo del componente de presupuesto orientado a la planeacin? Cul es el objetivo del componente de seguimiento, medicin y evaluacin? De cada componente, cual es la estructura que se contempla para su descripcin? Qu se entiende por valor pblico en la esfera gubernamental? Cmo se define a la planeacin en el IFE? Cules son los compromisos que ha asumido el IFE ante la sociedad? Cul es el objetivo del Modelo Institucional de Planeacin? Seale algunos de los resultados o productos logrados entre el 2010 y el 2012 Seale tres de las reas de oportunidad que motivan al cambio Seale tres de las acciones de mejora Cules son los alcances del Modelo Institucional de Planeacin? Cules son elementos de la planeacin estratgica? Qu es la planeacin tctica? Qu es la planeacin operativa? Cules son los elementos del MIP? Qu se entiende por revitalizacin del espacio pblico? Seale tres aspectos relevantes del entorno institucional Cul es la problemtica que se identifica en la estructura de organizacin del IFE? A qu se refiere el FODA? Cmo se define al valor pblico en el IFE? Cules son los factores que determinan el rumbo estratgico del IFE? Qu es el mapa estratgico? Qu es el cuadro de mando? Seale tres factores de xito para el plan estratgico Qu se entiende por cambio? Cules son los objetivos de la gestin del cambio en el IFE?
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BIBLIOGRAFA
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Fred R. David, La Gerencia Estratgica Serie Empresarial Edit. Legis, Colombia ,1998 Boris Yavitz, Estrategia en Accin, Edit. CECSA, Mxico, 1997. Norton y Robert Kaplan, Balanced Scorecard 1999, Edit. Gestin 2000. Kenichi Ohmae,La Mente del Estratega; Mc Graw Hill,Mxico, 1989. Russell L. Ackoff, y otros.Gua para Controlar el Futuro de la Empresa,Edit. Limusa, Mxico, 1989. Charles W. Hofer, Planeacin Estratgica: Conceptos AnalticosEdit. Norma, Mxico, 2000. A. Prez Garca y otros,La Planificacin del Desarrollo Agropecuario Texto del ILPES, Edit. Siglo XXI,Mxico 1989. Jos Medina E. La planeacin en las formas de racionalidad, ILPES, Santiago de Chile, 1981. SHCP, Sistema de Evaluacin del Desempeo, Mxico, 2008. SFP, Programa Mejora de la Gestin Mxico, 2008. Sistema Integral de Planeacin, Evaluacin y Seguimiento Institucional del IFE Plan Estratgico 2012 2015 del IFE Modelo del Sistema de Planeacin Institucional del IFE
ANEXOS
Ejercicio 1.- PORQU PLANEAR?
MIS ESCENARIOS Y CIRCUNSTANCIAS

E
P O L I T I C O E C O N O M I C O S O C I A L
LIBRO DIDCTICO
PROB. IMPTO.
RIESGOS
CAUSA - EFECTO
A M B I E N T A L I N T E R N A C I O N A L T E C N O L O G I C O
LIBRO DIDCTICO
MAPA DE RIESGOS
Ejercicio 1.- PARA QU PLANEAR?

MI PLAN PERSONAL
ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL E

P O L I T I C O E C O N O M I C O S O C I A L A M B I E N T A L I N T E R N A C I O N A L T E C N O L O G I C O
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OBJETIVOS Qu quiero?
INICIATIVAS Con que cuento?
RESULTADO ESPERADO
RESPONSABLES
Ejercicio.- PLAN DE MEDIANO O DE CORTO PLAZO?
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E
P O L I T I C O E C O N O M I C O S O C I A L A M B I E N T A L I N T E R N A C I O N A L T E C N O L O G I C O
OBJETIVOS Qu queremos?
INICIATIVAS Cmo lo vamos a lograr?
RESULTADO ESPERADO Cmo lo voy a medir?
RESPONSABLES Quines participan?
Qu presupuesto se requiere?

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INSTITUTO FEDERAL ELECTORAL

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ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

MODELO DE CAPACITACIN BASADO EN COMPETENCIAS

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ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN DE LA ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

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2.- PERFIL DE COMPETENCIAS

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ESPECIALIDAD EN PLANEACIN INSTITUCIONAL

NIVEL DE EVALUACIN COMPETENCIAS BSICAS

1. Formular la visin y misin de su rea de trabajo,

3.- Identificar y describir las caractersticas del Balanced

3.- MODELO CONCEPTUAL

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1.2 Planeacin estratgica

1.3 Estrategia 1.3 Estrategia

2.1 Definicin 2.1 Definicin de visin y de visin y misin misin

2. ELEMENTOS DE LA 2. ELEMENTOS PLANEACINDE LA PLANEACIN ESTRATGICA ESTRATGICA

2.4 Definicin 2.4 Definicin de objetivos de objetivos estratgicos estratgicos

2.2 2.2 Diagnstico Diagnstico FODA FODA

2.3 Definicin 2.3 Definicin de de estrategias estrategias

Antecedentes y Antecedentes y definicin definicin

3.2 Las cuatro 3.2perspectivas Las cuatro perspectivas

4.1 Tipo de 4.1 Tipo de indicadores indicadores

4. ELABORACIN 4.DE ELABORACIN INDICADORES DE INDICADORES DE RESULTADOS DE RESULTADOS

4.4 Definicin 4.4 Definicin de iniciativas de iniciativas

4.2 Cmo se 4.2 construyen Cmo se construyen

4.3 Establecimiento 4.3 Establecimiento de metas de metas

4.- TRMINOS PARA RECORDAR

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5.- METODOLOGA DE TRABAJO

6.- CRITERIOS DE EVALUACIN

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7.- EVALUACIN DIAGNSTICA

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8.- CONTENIDO TEMTICO

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MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANEACIN UN

TRMINOS PARA RECORDAR:

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1.1.- CONCEPTO DE PLANEACIN

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