Geren CIA

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO
SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA
FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS Y SOCIALES
MATERIA: GERENCIA PBLICA
LECTURA DE MARK H. MOORE (CASO DE DAVID SENCER EN NEW JERSEY ENFRENTANDO UNA EPIDEMIA)
PROFESOR: ALEJANDRO JAIDAR CERECEDO
ALUMNO: LARA LOZA ARMANDO
NO. DE CUENTA: 081409811
GRUPO: 9002
CARRERA: CIENCIA POLTICA.
LECTURA DE MARK H. MOORE (CASO DE DAVID SENCER EN NEW JERSEY ENFRENTANDO UNA EPIDEMIA) Moore analiza el caso del doctor David Sencer, director del Departamento de Sanidad, Educacin y Bienestar de New Jersey (CDC), que tena la responsabilidad de enfrentar una epidemia. El problema es estudiado como un caso en el cual las relaciones de los directivos pblicos con sus superiores polticos y con todo el entorno de intereses son cruciales. El diagnstico del contexto poltico y especialmente del "entorno autorizador" es vital para conseguir su apoyo, sin el cual no hay legitimidad en la accin. A veces se presenta la posibilidad de manipular el entorno, como en el caso de la amenaza de una epidemia y se adoptan soluciones heroicas que al final demuestran ser errneas si la epidemia no ocurre. En cualquier caso lo que debe primar es una actitud tica, lo que significa reunir informacin para adoptar la decisin ms correcta posible y ser capaz de abandonar posiciones si stas no son slidas. En 1976 el Presidente Gerald Ford, fue aconsejado por el mximo responsable del CDC (Centers for Disease Control and prevention), David Sencer, para lanzar una campaa de vacunacin masiva. Al igual que en la actualidad con el virus de la gripe porcina H1N1, Sencer tambin us la estrategia del pnico alegando que el virus podra llegar a convertirse en una pandemia al estilo de la de 1918 (la famosa gripe espaola). Algunos cientficos actuales, mantienen que las muertes acontecidas debido a la onda de la gripe espaola, 19181919, no vinieron en su mayor parte de la accin del virus sino de las campaas de vacunacin masivas emprendidas contra dicha Gripe. En Fort Dix, New Jersey, en 1976, muri un soldado de una supuesta gripe. Aquella muerte fue usada por Sencer para convencer a Ford sobre el lanzamiento de uno de los mayores fiascos del sistema de salud pblica en la historia de Estados Unidos. Funcionarios federales vacunaron a ms de 40 millones de americanos contra una pandemia que nunca se materializ. El escndalo posterior oblig a Sencer a presentar su dimisin como presidente del CDC. Miles de los inoculados presentaron reclamacin debido al desarrollo de una enfermedad paralizadora, una neuritis perifrica asociada a otras vacunas, como la de la gripe y el ttanos, llamada Sndrome de Guillain-Barre. 25 personas murieron tras tomar la vacuna, 500 desarrollaron el referido sndrome (una inflamacin del sistema nervioso el cual puede causar parlisis y ser fatal).
El gobierno de Estados Unidos fue forzado a pagar daos y perjuicios despus de que las vctimas hiciesen del asunto un escndalo nacional. El jueves 23 de abril de 2009 por la noche, los gobiernos federal y del Distrito Federal anunciaron, de modo repentino y sorpresivo, una serie de medidas para intentar frenar una grave epidemia de influenza. Esta situacin puede apreciarse por la magnitud de las medidas: se suspendieron las clases en las escuelas, se suspendieron actos y concentraciones pblicos, y se anunci una campaa de vacunacin dirigida especialmente al personal mdico y a las enfermeras de los hospitales. Con sus 20 millones de habitantes en la ciudad misma y en las reas conurbanas, hay pocos lugares en el mundo donde una epidemia con este nivel de peligrosidad pueda presentar una amenaza tan grande como en la ciudad de Mxico: los enormes hacinamientos en el transporte pblico, en los centros comerciales y en diversas actividades y reas de la ciudad facilitan el contagio y la rpida expansin de una enfermedad como la influenza. Adicionalmente, la ciudad de Mxico es un importante centro de operaciones econmicas y de comunicaciones a nivel mundial, y existe un enorme flujo de pasajeros que viaja hacia prcticamente todos los pases del mundo. Adems de la torpeza mdica y sanitaria mostrada por las autoridades ante el avance de la epidemia, cmo es posible que en Mxico no se cuente con la tecnologa necesaria para analizar las muestras, y detectar las caractersticas genticas de las cepas de virus de influenza? El hecho es que el anlisis tuvo que ser realizado en Estados unidos y en Canad. Esto significa que en varias ramas de la investigacin cientfica, al igual que sucede en tantos otros campos (como es el caso de varios productos agrcolas fundamentales y de la tecnologa petrolera) el gobierno mexicano ha abandonado la poltica de autosuficiencia, y se encuentra totalmente a merced de los Estados Unidos y de otros pases del llamado primer mundo. Hoy, la ciudad y el pas entero reclaman que a la brevedad se comiencen a dar los pasos hacia un modelo de desarrollo planificado, que es el nico que puedo resolver los ingentes problemas de la crisis urbana de la ciudad de Mxico.
LECTURA DE MARK H. MOORE (CASO DE MILES MAHONEY EN BOSTON ENFRENTANDO INVERSIONES URBANAS QUE AFECTAN A CIUDADANOS POBRES)
GRUPO: 9002
LECTURA DE MARK H. MOORE (CASO DE MILES MAHONEY EN BOSTON ENFRENTANDO INVERSIONES URBANAS QUE AFECTAN A CIUDADANOS POBRES) Moore presenta la experiencia de Miles Mahoney, nombrado consejero del departamento de asuntos sociales de Massachusetts (DCA) encargado especialmente de la planificacin urbana, vivienda, guarderas infantiles y otras ayudas sociales que debe enfrentar los grandes planes de inversin urbana que tienen finalidades exclusivamente lucrativas, sin considerar el efecto que provocan entre los habitantes pobres del sector que sea afectado. La razn por la cual el plan fue enviado al DCA fue que slo dicho organismo tena el poder para aprobar los planes de reurbanizacin en los cuales se usa el poder de dominio eminente del estado. El poder de dominio eminente permite al estado aduearse de propiedades con propsitos pblicos, en la medida que se pague a los dueos compensaciones razonables. La legislatura del estado le da la potestad a las agencias de reurbanizacin de una autoridad limitada para usar el poder de dominio eminente que permita sostener tasas ms altas de desarrollo econmico urbano. El funcionario pblico que, a nivel del estado, deba revisar y aprobar o rechazar el proyecto era precisamente Miles Mahoney. Un detalle importante: mientras Mahoney haba sido nombrado en su cargo por el gobernador, y poda tambin ser removido por l, el gobernador mismo no estaba autorizado para utilizar su poder para aprobar o rechazar directamente el proyecto. El plan financiero para emprender el proyecto estaba poco perfilado. Y, adems, parece que se daba poca atencin al problema de reubicar a las personas que estaban obligadas a moverse del rea. De esta manera, el plan pareca deficiente desde el punto de vista de casi todos los criterios requeridos para este tipo de proyecto. Ms importante aun, desde el punto de vista de Mahoney, pareca haber poco en el proyecto que l considerara valioso desde el punto de vista pblico. Su visin respecto a la misin de su agencia se focalizaba en asegurar que aquellos individuos pobres, que haban soportado la mayor carga antes de que se hiciera algn esfuerzo de reurbanizacin, deberan tener la posibilidad de participar tanto en la marcha como en los beneficios del proyecto de reurbanizacin que afectara su vecindario. Si bien el proyecto Park Plaza no
era un proyecto que pudiera daar a la comunidad de residentes pobres, tampoco Mahoney vea que en dicho proyecto hubiera mucho de lo que l consideraba beneficio pblico. Le pareca que, en el fondo, el privado le estaba pidiendo que le entregara el uso de la autoridad del estado para emprender un proyecto que obviamente lo beneficiara econmicamente a l y a sus socios y, quizs, tambin ayudara econmicamente a la ciudad; pero poco agregaba de valor pblico. Entonces, para l, el problema era en qu medida entrar a la asociacin pblico-privada poniendo sobre la mesa el poder de dominio eminente con el objeto de que fuera utilizado para los propsitos involucrados en el plan Park Plaza, o, por el contrario, negociar para obtener algo de mayor valor pblico pero con el riesgo de perder al inversionista privado. En el caso Park Plaza, digamos que el inversionista buscaba obtener de Mahoney el privilegio de usar el poder de dominio eminente del estado para ayudarlo a ejecutar su proyecto de reurbanizacin; y Mahoney buscaba extraer del inversionista la produccin de beneficios pblicamente deseados a cambio de cederle la autoridad del estado. La visin estratgica de la gestin operativa significa que los directivos son responsables del uso de la autoridad y el dinero y especialmente de la actuacin imparcial del gobierno. Tambin significa que el valor pblico se crea mediante el control de los supervisores as como la satisfaccin de los clientes. La gestin operativa exitosa requiere de una gestin poltica similar para generar valor a corto y largo plazo. En realidad lo crucial de este libro se refiere a la relacin del directivo de una institucin pblica con las autoridades que autorizan sus polticas y proyectos. Es una negociacin dirigida hacia arriba y con escasas referencias al rol que cumplen los funcionarios, los usuarios y la poblacin. El tema de creacin de valor se limita a como conseguir la autorizacin superior para llevar a cabo las acciones que generaran ese valor, sin centrarse, a veces, en el tema de qu es el valor pblico y como se generara. El concepto de valor pblico, en ltima instancia significa, pragmticamente, hacer mejor las cosas y lograr una mayor satisfaccin de los usuarios y de los directivos polticos.
TALLER DE TITULACIN (ARMANDO LARA LOZA) INDICE TENTATIVO. Introduccin CAPTULO 1: Surgimiento y actualidad del Programa Progresa-Oportunidades 1. Polticas sociales y globalizacin 2. Breve recuento del desarrollo de la poltica social en Mxico 2.1 El periodo revolucionario 2.2 De la dcada de los aos 40 a los 70 2.3 De 1970 a 1976 2.4 De 1976 a 1982 2.5 De 1982 a 1988 2.6 De 1988 a 1994 2.7 De 1994 a 2000 2.8 De 2000 a la actualidad CAPTULO 2: Estudios sobre el Programa Progresa-Oportunidades 1. Evaluaciones de impacto de Progresa-Oportunidades en una semblanza nacional 2. Estudios independientes sobre Progresa-Oportunidades 3. Tesis de licenciatura y posgrado sobre Progresa-Oportunidades CAPTULO 3: Una mirada externa al Programa Progresa-Oportunidades 1. Organismos internacionales y regionales 1.1 Banco Mundial 1.2 Banco Interamericano de Desarrollo 1.3 Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe 2. Organizaciones de la sociedad civil CAPTULO 4: Estudio sobre el Programa Progresa-Oportunidades en el municipio de Tepeji del Ro de Ocampo en el estado de Hidalgo 1. Evaluaciones de impacto de Progresa-Oportunidades en el municipio de Tepeji del Ro de Ocampo en el estado de Hidalgo 1.1 Evaluaciones de impacto 1998-2010 1.1.1Tema I: Educacin 1.1.2 Tema II: Salud 1.1.3 Tema III: Alimentacin
1.1.4 Tema IV: Impacto a nivel comunitario 1.1.5 Tema V: Impacto en el trabajo y las relaciones familiares 1.1.6 Tema VI: Identificacin de beneficiarios 1.1.7 Tema VII: Aspectos operativos de Progresa 1.1.8 Tema VIII: Aspectos metodolgicos 1.1.9 Tema IX: Anlisis social de costo-beneficio Referencias bibliohemerogrficas Comentarios finales Bibliografa general Anexos Abreviaturas y acrnimos
CRONOGRAMA. Las actividades a realizar se llevarn a cabo en el siguiente orden. 1.- 8 al 20 de julio: se realiza el sondeo. 2.- 21 al 30 de julio: se analiza la informacin obtenida en el sondeo. 3.- 1 al 10 de agosto: se plasman los primeros resultados de la investigacin de campo realizada. 4.- 11 al 20 de agosto: se iniciar a buscar lo que son las bibliografas y dems fuentes para dar inicio a la investigacin cientfica. 5.- 21 de agosto al 12 de septiembre: se analizarn todas y cada una de las bibliografas y dems fuentes, para ir estructurando el trabajo de investigacin a realizar. 6.- 13 al 22 de septiembre: cotejar los resultados bibliogrficos con los arrojados por la investigacin de campo, para que nos lleven a un solo resultado. 7.- 23 al 30 de septiembre: hacer conclusiones y propuestas para terminar la investigacin. 8.- 1 al 7 de octubre: se realizar la impresin del material objeto de la investigacin para poder terminar este proyecto con la tesis elaborada.
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RESEA SOBRE LA LECTURA DE MARK H. MOORE
GRUPO: 9002
RESEA SOBRE LA LECTURA DE MARK H. MOORE Mark Moore considera al directivo como un creador de valor pblico. Esta creacin de valor implica la actuacin en tres esferas interrelacionadas: La primera - la gestin estratgica - supone que el directivo reflexiona estratgicamente, produce ideas acerca de cmo la organizacin a su cargo puede crear el mximo valor; se plantea, si es el caso, transformar los presupuestos sobre los que vena actuando, reformular la misin, innovar cuando las circunstancias lo aconsejen. La segunda que Moore la llama political management (gestin del entorno poltico) hace referencia a la actuacin del directivo para desarrollar la estrategia, al objeto de obtener la legitimidad, las autorizaciones, el apoyo, la colaboracin y los recursos necesarios, gestionando para ello las relaciones con un grupo de actores, internos y externos, que constituyen su entorno autorizante. Este entorno incluye a sus superiores polticos, pero tambin a todos aquellos actores sobre los que el directivo no goza de autoridad formal: otros directivos, de su misma organizacin o de otras, grupos de inters, ciudadanos, medios de comunicacin, etc. La tercera esfera - la gestin operativa en cuyo mbito el directivo debe conseguir que la organizacin a su cargo, compuesta por el conjunto de medios y recursos situados bajo su autoridad formal, acte eficaz y eficientemente para lograr los objetivos perseguidos, y asumir adems la responsabilidad por los resultados alcanzados. Este ltimo sera el terreno ms conocido y convencionalmente aceptado del ejercicio de la direccin, pero la funcin de dirigir quedara, como subraya Moore, empobrecida, si nos limitamos a l, ignorando las esferas del management estratgico y poltico. Los "valores" y "temas" que configuran el modelo bsico de direccin pblica incluyen elementos como innovacin, creatividad, aprendizaje, mirada abierta al exterior, trabajo en alianzas o redes, junto a otros ms propios de la gestin operativa. Estas tres esferas de actuacin forman parte de los mbitos de responsabilidad de la funcin directiva pblica.
RESEA SOBRE LA LECTURA DE MARK H. MOORE
GRUPO: 9002
RESEA SOBRE LA LECTURA DE MARK H. MOORE Mark Moore considera al directivo como un creador de valor pblico. Esta creacin de valor implica la actuacin en tres esferas interrelacionadas: La primera - la gestin estratgica - supone que el directivo reflexiona estratgicamente, produce ideas acerca de cmo la organizacin a su cargo puede crear el mximo valor; se plantea, si es el caso, transformar los presupuestos sobre los que vena actuando, reformular la misin, innovar cuando las circunstancias lo aconsejen. La segunda que Moore la llama political management (gestin del entorno poltico) hace referencia a la actuacin del directivo para desarrollar la estrategia, al objeto de obtener la legitimidad, las autorizaciones, el apoyo, la colaboracin y los recursos necesarios, gestionando para ello las relaciones con un grupo de actores, internos y externos, que constituyen su entorno autorizante. Este entorno incluye a sus superiores polticos, pero tambin a todos aquellos actores sobre los que el directivo no goza de autoridad formal: otros directivos, de su misma organizacin o de otras, grupos de inters, ciudadanos, medios de comunicacin, etc. La tercera esfera - la gestin operativa en cuyo mbito el directivo debe conseguir que la organizacin a su cargo, compuesta por el conjunto de medios y recursos situados bajo su autoridad formal, acte eficaz y eficientemente para lograr los objetivos perseguidos, y asumir adems la responsabilidad por los resultados alcanzados. Este ltimo sera el terreno ms conocido y convencionalmente aceptado del ejercicio de la direccin, pero la funcin de dirigir quedara, como subraya Moore, empobrecida, si nos limitamos a l, ignorando las esferas del management estratgico y poltico. Los "valores" y "temas" que configuran el modelo bsico de direccin pblica incluyen elementos como innovacin, creatividad, aprendizaje, mirada abierta al exterior, trabajo en alianzas o redes, junto a otros ms propios de la gestin operativa. Estas tres esferas de actuacin forman parte de los mbitos de responsabilidad de la funcin directiva pblica.
ANLISIS DE LOS PROGRAMAS SOCIALES PROGRESA y OPORTUNIDADES. La poltica de desarrollo social tiene su origen en la propia Constitucin de 1917. El texto de la Carta Magna promueve un proyecto de nacin incluyente en el cual se proclama la igualdad jurdica, as como los derechos sociales de la poblacin mexicana, lase la educacin, salud y vivienda. En el periodo comprendido entre 1940 y 1982 germinaron las figuras centrales de la poltica social mexicana y se produjo la articulacin del orden sociopoltico autoritario y corporativo con la tentativa de industrializacin orientada al mercado interno. En esta etapa, la poltica social empez a concebirse como un complemento a la estrategia industrializadora impulsada estatalmente, por ello se reorient hacia el medio urbano y hacia los grupos sociales que apoyaban el proyecto econmico estatal. Este acoplamiento produjo tanto la exclusin sistemtica de los sectores ligados al medio rural como de los trabajadores informales urbanos y benefici a los trabajadores urbanos formales y organizados, los empleados pblicos y las clases medias. Durante los aos ochenta, no se dieron cambios significativos en la arquitectura de la poltica social, la estrategia fundamental fue hacer ms con menos y liquidar o fragmentar los programas orientados a reducir la pobreza en el medio rural, bajo el argumento de que no estaban respaldados fsicamente, a la par de que durante esa dcada se reconocieron nuevos derechos sociales como el derecho universal a la proteccin de la salud y el derecho a una vida digna y decorosa, lo cual nos indica que se trat de compensar el desgaste del rgimen de bienestar a travs de una prctica de garantizar discursivamente derechos que no se podan cumplir. En este escenario, y dado el contexto de crisis del momento, el grupo neoliberal comenz a aplicarse en nuestro pas las frmulas del Fondo Monetario Internacional (FMI), as como lo estipulado por el Banco Mundial (BM).
Estos organismos financieros al servicio del imperialismo norteamericano, aprovechando la situacin de crisis creada por ellos mismos al propiciar una poltica generalizadora de endeudamiento, ms all de las posibilidades reales de pases subdesarrollados, les impusieron su proyecto, como sucedi en la especie con las llamadas cartas de intencin, suscritas por el gobierno y el FMI, adquirindose de esta manera compromisos tales como la poltica de deshacerse de empresas pblicas, la de establecer topes salariales, entre otras de similares caractersticas, todas ellas contrarias a los intereses nacionales y populares. En 1989 la poltica social se retoma con el Programa Nacional de Solidaridad y en 1997 con Progresa, hoy Programa de Desarrollo Humano Oportunidades. La poltica de desarrollo social actual tiene como fuentes, en mayor o menor medida, una combinacin de los programas y estrategias que sobreviven del siglo XX, innovaciones propuestas en los sexenios recientes, as como mandatos legales diversos, de los cuales los ms importantes son: la Constitucin y la Ley General de Desarrollo Social. En un contexto de redefinicin de objetivos y estrategias de desarrollo, tambin se han modificado las visiones acerca de los roles asignados al Estado y al mercado en el mbito social. Los argumentos que atribuan tradicionalmente al Estado el rol de actor principal de la poltica social y garante del principio de justicia social redistributiva, igualitaria y universal, resultaron fuertemente cuestionados con el avance de posiciones neoliberales. Dichas posiciones defendan la idea de una intervencin estatal selectiva en el campo social que de manera focalizada intentara corregir las disparidades sociales. En el nuevo discurso social y poltico comenz a atribuirse crecientemente al mercado el rol de mecanismo de asignacin de servicios y beneficios sociales, con el argumento de una mayor eficiencia y equidad, lo cual en ltima instancia llevara una mayor igualacin de oportunidades. La nueva poltica social pas a ser definida como una tarea que atae a toda la sociedad, esto es, el ya mencionado cuestionamiento del rol del Estado
como nico o principal actor en la toma de decisiones en poltica social. En lugar de ello, comenz a favorecerse una estructura pluralista de actores estatales y privados que participan en las diferentes fases de formulacin y ejecucin de la poltica social. Frente al aumento de la pobreza despus de la crisis econmica de 1995, el gobierno mexicano cambi en forma progresiva su estrategia para reducir la pobreza: eliminando los subsidios universales a las tortillas y en su lugar financiando la inversin en capital humano a travs de PROGRESA (Programa de Educacin, Salud y Alimentacin). Progresa se puso en marcha en 1997 y se dirigi a familias en condiciones de pobreza extrema en las zonas rurales. Los apoyos fueron para educacin, salud y alimentacin y, a diferencia de los programas que le antecedieron, canaliz los beneficios directamente a las familias. Este programa fue focalizado a hogares especficos. Esto significa que fue diseado para beneficiar hogares que cumplieran con ciertos requisitos y slo a ellos. En su comienzo, el programa utiliz datos censales y de encuestas de hogares para identificar las reas rurales con los niveles ms altos de indigencia y peores condiciones de vida. Una vez identificadas las comunidades prioritarias, se efectuaron encuestas puerta a puerta para averiguar cules familias deban recibir ayuda primero. Para ello crearon un puntaje basado en factores concreto como ingreso y niveles de educacin, ocupacin, estado de vivienda, propiedad de tierras y ganado, acceso a servicios de agua potable y electricidad y posesin de electrodomsticos. El programa buscaba complementar el ingreso de familias que vivan en condiciones de muy alta marginacin, con el objeto de que en el largo plazo se rompiera con el crculo vicioso, transmitido de generacin en generacin, de desnutricin, morbilidad, alta mortalidad infantil, alta fecundidad, desercin escolar y condiciones de vida insalubres.
Los componentes del programa consistan en educacin, salud y alimentacin. El primero de ellos consista en proporcionar a la poblacin objetivo becas y tiles escolares que cumplieran con los siguientes requisitos: que fueran menores de dieciocho aos y que asistieran del tercer grado de primaria al tercero de secundaria, los apoyos de tiles consistan en una entrega en forma monetaria estableciendo un techo mximo de quinientos ochenta pesos al mes, y una asistencia a la escuela no menor al ochenta y cinco por ciento. Por cuanto hace al rubro de salud, ste contaba con tres subcomponentes, los cuales consistan en atencin a la salud, prevencin-desnutricin y educacin, otorgndoles a las familias objetivo paquete bsico de servicios de salud, as como un programa de vigilancia nutricional en visitas programadas en los centros de salud y la entrega gratuita de suplementos alimenticios para nios de entre cuatro y veinticuatro meses de edad y mujeres embarazadas y en lactancia. Por ltimo, el componente alimentario se conformaba por una ayuda monetaria mensual fija por familia beneficiada, condicionada a la asistencia a las visitas programadas y sesiones informativas de salud, pero no al gasto de esta transferencia en alimentos u otros bienes bsicos. Este programa entreg transferencias en efectivo a los hogares pobres rurales con la condicin de que sus hijos asistieran a la escuela y su familia acudiera con regularidad a los centros de salud locales. PROGRESA creci hasta cubrir a 2.6 millones de familias a fines de 1999, el equivalente al 40% de todas las familias rurales y a una de cada nueve familias en el mbito nacional. Oper en 31 de los 32 estado de la Repblica Mexicana, en 50,000 localidades y en 2,000 municipios y su presupuesto de 1999 fue el 0,2% del producto interno bruto de Mxico. Uno de los aspectos innovadores de dicho programa fue que las transferencias de recursos se entregaban a las mujeres, esto es, a las jefas de
cada hogar participante, situacin que en algunos casos pudo haber afectado la toma de decisiones al interior de dichas familias. En la operacin del programa participaron, a nivel federal, adems de la Secretara de Desarrollo Social, la Secretara de Educacin Pblica, la Secretara de Salud y el Instituto Mexicano de Seguridad Social, a travs del programa IMSS-Solidaridad. A nivel estatal, los gobiernos de las entidades federativas eran los responsables de los servicios de educacin bsica y atencin a la salud de la poblacin abierta. La participacin de PROGRESA en las entidades se formalizaba por medio de acuerdos de coordinacin entre los gobiernos estatales y el gobierno federal. A nivel municipal, las autoridades municipales nombraban una persona adscrita a la presidencia municipal como enlace entre el municipio y PROGRESA, y colaboraban en la revisin de las localidades a incorporar, la ampliacin de la cobertura de servicios de educacin y salud, el abasto de productos bsicos, apoyo en el levantamiento de la informacin socioeconmica para identificar a las familias beneficiarias, y facilitar la entrega de los apoyos del programa a estas familias. PROGRESA comenz durante la presidencia de Ernesto Zedillo; posteriormente y, en lugar de desmantelar el programa iniciado bajo un gobierno priista, Vicente Fox decidi ampliarlo con un nombre nuevo, OPORTUNIDADES. Este nuevo programa, a diferencia del anterior que se focalizaba en las reas rurales, comenz a dar cobertura a personas de extrema pobreza en zonas urbanas y semiurbanas, adems de ampliar los subsidios de educacin hasta la preparatoria. A partir de 2001, el programa tuvo adiciones y su cobertura fue ampliada. La transformacin incluy una redefinicin de la metodologa para seleccionar a las familias beneficiarias, la ampliacin de las zonas urbanas, y la extensin de las becas hasta la educacin media y superior. En esta ltima etapa se incluy un cuarto componente: el patrimonial. ste es un beneficio diferido que los becarios acumulan en forma individual a partir del tercer grado de secundaria, y
que se convierte en un fondo de ahorro si el becario concluye la educacin media superior antes de los 22 aos. Dicho fondo puede ser utilizado como beca en la educacin superior, un crdito productivo, como ahorro previo de una vivienda progresiva o para adquirir un seguro de salud. No cabe duda que PROGRESA fue el proyecto ms importante en materia de lucha contra la pobreza de la dcada pasada, ya que se convirti en el programa emblemtico para atender dicho problema. Ocup un lugar similar al que tuvo el Programa Nacional de Solidaridad en el gobierno de Salinas. Tanto PROGRESA como OPORTUNIDADES son programas focalizados a hogares especficos. Esto significa que fueron diseados para beneficiar a hogares que cumplan con ciertos requisitos. La focalizacin se encuentra efectuada en dos pasos principales, uno la seleccin de localidades y despus seleccin de hogares dentro de ellas como el nico procedimiento adecuado. En el desarrollo de estas polticas, las ventajas de la focalizacin se presentan como una verdad indiscutible. Partiendo del presupuesto bsico que se trata de programas focalizados, dirigidos solamente a los pobres extremos que habitan en localidades rurales de muy alta y alta marginacin en cuanto a PROGRESA, y en zonas semiurbanas y urbanas con OPORTUNIDADES, se desprende que el objetivo de los programas es romper la transmisin generacional de la pobreza, por lo cual es difcil evaluar en este momento la eficacia de dichos programas, mxime que en la actualidad crece a pasos agigantados el nmero de pobres, no solo en comunidades apartadas, sino tambin en zonas urbanas y semiurbanas. Los programas estn basados en la alimentacin, salud y educacin, que persigue que los nios y jvenes aumenten su nivel educativo y, por tanto, se dice, sean menos pobres en el futuro; para el caso de OPORTUNIDADES se agrega un cuarto elemento que es el de la vivienda.
Si el programa se hiciese permanente, un hogar conformado por una familia nuclear que permanecieran en l, terminara cuando sus hijos hubiesen concluido su instruccin, recibiendo slo el subsidio alimentario. Lo mismo pasa desde el principio con los hogares que no tienen hijos en edades adecuadas para tal asistencia. El subsidio alimentario mensual en efectivo, es una cantidad tan pequea que no altera en nada la situacin de pobreza de un hogar. Se hace evidente, que estos programas tienen sentido slo como un programa que busca romper la transmisin generacional de la pobreza, es decir, como una programa que se plantea abatir la pobreza de la prxima generacin, pero no de sta, y ah es donde precisamente radica la falla de estas polticas sociales, en que no es posible determinar a ciencia cierta, o mejor dicho, los gobiernos justifican la aplicacin de estas polticas al determinar que sern medibles a manera que sobrevenga la siguiente generacin, sin embargo es notable que hay ms pobres en el pas, a pesar de programas, polticas y dems intervenciones del gobierno, la pobreza se agudiza conforme la sociedad crece. Es por tanto imposible observar el impacto de un programa que fija su objetivo de abatimiento de la pobreza en la prxima generacin. Los nicos impactos observables son: el cambio en la asistencia escolar, el aumento del ingreso en el hogar, el aumento en la asistencia en las clnicas y la baja en la incidencia de la desnutricin. Despus de algunos aos, se podra observar el aumento del nivel medio de escolaridad de jvenes y nios. La elevacin de estos indicadores no garantiza que las familias que reciben los beneficios de estos programas tengan un nivel de vida que los posicione fuera de la pobreza. A mayor abundamiento, estos indicadores no determinan un aumento en el ndice de calidad de vida de las familias, ni mucho menos es factor que nos deje en claro la erradicacin de la pobreza, al contrario, se observa como una problemtica de la sociedad la desercin escolar por los altos ndices de delincuencia, o bien, el ingreso de las familias no se ver acrecentado por un simple apoyo econmico por parte del gobierno, no pasa de ser eso, un simple
extra a un ingreso nfimo, slo podremos decir que la mayor educacin se transformar en un mayor ingreso si y slo si las oportunidades econmicas crecen tambin. De otro modo, la educacin adquirida no se traducir en mayores ingresos. De esta manera, el impacto futuro de los programas depende de la idea del capital humano, que sostiene que es la baja preparacin de la poblacin la que explica su pobreza. Es decir, que atribuye la pobreza a fallas de los individuos y acta, por tanto, a este nivel para intentar superarlos. En general, las concepciones neoliberales atribuyen la pobreza a fallas individuales y no a fallas sociales, de tal manera que la accin correctiva debe hacerse a este nivel, educando a las personas, por citar un ejemplo. En este sentido, el diseo de los apoyos monetarios mensuales, de becas educativas y de apoyo alimentario, introduce un alto grado de desigualdad entre familias beneficiarias del programa, sin necesidad de considerar a las familias excluidas. Luego entonces, cabe hacer mencin que los programas PROGRESA y OPORTUNIDADES no han tenido un impacto considerable sobre el aumento de la educacin, ya que los ndices de inscripcin a la educacin primaria son de alrededor de un 93 por ciento. No obstante, entre los pobres de las zonas rurales las oportunidades de educacin terminan en el nivel primaria. A esto hay que agregarle que en las reas de mayor concentracin de pobreza en Mxico, la nias tienden a dejar la escuela antes que los nios. En resumen podemos mencionar que la sociedad de Mxico ha tenido generacin de ingresos, sin embargo no ha alcanzado el desarrollo humano. Los programas dirigidos a la sociedad nacional con el propsito de abatir la desigualdad no han sido exitosos en su propsito. Crecimiento lento, aguda desigualdad en la distribucin de los ingresos y el bienestar, incluida una creciente desigualdad de los salarios en las actividades no agrcolas, incremento de la expansin del sector informal y el declive de la
produccin agrcola se han conjugado para producir altos ndices de pobreza y un aumento del nmero de personas y de la proporcin de la poblacin que vive en la pobreza. Como conclusin podemos establecer que tras veinte aos de polticas de estabilizacin y ajuste econmico y despus de una dcada de intensas reformas sociales el rgimen de bienestar mexicano ha sufrido profundas alteraciones. Algo que es innegable es que a lo largo de todos estos aos la poltica social no ha sido diseada para hacer frente de manera estructural y coordinada con la poltica econmica a las consecuencias imprevistas de las operacin del nuevo modelo de bienestar social. La tendencia ha sido apostar el bienestar social al mercado y enfrentar los problemas de desigualdad o pobreza como asuntos individuales, no estructurales. Los ejes de la nueva poltica social no han sido ni la ciudadana ni los derechos sociales, sino el apoyo a los extremadamente pobres y a los ms vulnerables. En un documento publicado en abril de 200, la CEPAL dedica un espacio central al tema de la poltica social. Admite que una reorientacin bsica de la poltica social haba sido necesaria en su momento y sin negar la validez general de las tendencias de reforma sustentadas hasta la fecha, el documento critica, por un lado, el fuerte nfasis concedido por las reformas al rol del actor privado y a los criterios de mercado en la organizacin y provisin de servicios sociales, y por el otro, la debilidad intrnseca en la nocin de una poltica social compensatoria que acompaa con acciones asistencialistas las decisiones de poltica econmica mientras ocurre el esperado crecimiento econmico. Al respecto, me permito transcribir parte de dicho documento que reza: La experiencia ha demostrado el poco xito que ha tenido esta orientacin en alcanzar sociedades ms equitativas. En efecto () con las reformas se han logrado algunos avances en materia de eficiencia, al tiempo que mediante la recuperacin del gasto pblico se ha podido canalizar mayores recursos hacia sectores sociales, pero no se han obtenido progresos importantes en materia de cobertura y calidad ni en la reduccin de la pobreza. Ms an, en
algunos casos se han desarrollado esquemas que se alejan abiertamente del principio de solidaridad propio de la poltica social. (CEPAL, 2000B: 78). Por tanto, este tipo de constataciones, as como los procesos de aprendizaje de los ltimos aos ha llevado a propuestas de poltica social en el presente que recojan y combinen elementos de enfoques ya comprobados en reformas concretas. Todos los gobiernos modernos tienen algn tipo de poltica social, independientemente de las preferencias y tendencias ideolgicas o polticas de la mayora de la poblacin, sin embargo, para que la poltica social tenga xito se necesita un modelo de desarrollo y de poltica econmica que produzca efectos sociales positivos, es decir, son la coherencia entre la poltica econmica y la poltica social, el combate a la pobreza no ser posible. As, muchas veces los propsitos de la poltica social se traducen en beneficios para quienes no los requieren y, en cambio, los beneficios nunca llegan a los ms pobres. En pocas palabras, por un lado se combate la pobreza y por el otro se fabrican pobres, esto debido a la propia lgica del modelo econmico neoliberal y que de alguna forma es resultado de su propia inconsistencia interna, agravado por la desincronizacin entre la poltica social y la econmica, ya que la primera ha sido la encargada de atender a la poblacin en situacin de riesgo social y evitar de alguna forma un mayor empobrecimiento a travs de los sistemas de salud, educacin y vivienda, mientras que la poltica econmica se ha preocupado por el control salarial, para sofocar la demanda y frenar la inflacin. Finalmente se puede establecer que tanto PROGRESA, desarrollado durante la administracin de Ernesto Zedillo, as como OPORTUNIDADES, desarrollado por Vicente Fox han sido dos programas de corte neoliberal que no han resuelto la situacin de pobreza en el pas, concluyendo que ahora se cuenta con ms pobres y que la situacin seguir beneficiando al mercado ms que al desarrollo de la poblacin que se encuentra en esta situacin.
Es evidente que el Estado tiene ante s el reto y las exigencias de los grandes cambios que se producen en el mundo y los pases de la regin, existe la necesidad de un nuevo tipo de desarrollo integral antes los constantes avances en la integracin regional. Pero tambin ante los cambios en el escenario econmico mundial, en particular ante la generalizacin de la economa de mercado y ante la globalizacin del sistema capitalista monitoreado por la ideologa liberal. Es necesario abrir nuevas relaciones entre el Estado y la sociedad civil, sobre la base de potenciar completamente a esta ltima y garantizarle el mximo de autonoma y libertad de iniciativa y de accin. No es el mercado el medio suficiente para defender los intereses del bien comn. Se debe hacer efectiva la solidaridad a travs de la presencia activa del Estado en la elaboracin de un proyecto nacional que comprometa a todas las clases sociales en el pleno desarrollo nacional, en el marco de una economa humana y solidaria, en la superacin de la pobreza y de la exclusin social y asegure el bienestar de todos. La poltica social como instrumento de gobierno debe de realizarse en un marco de mayor discrecin y menor protagonismo gubernamental, lo que implica dejar de considerarla como un mecanismo de operacin poltica electoral o la caja chica o propiedad del Presidente de la Repblica en turno. GERENCIA PBLICA EN LOS PROGRAMAS SOCIALES San Cristbal, Febrero de 2010. Transcendencia de la gerencia publica en los programas sociales Gerencia pblica debe ser una poltica de Estado y no de gobierno que practique la neutralidad y que centre su funcin en el correcto funcionamiento del Estado, garantizando una eficiente administracin de la ley, bienes y servicios que este presta a los ciudadanos. Para que los funcionarios pblicos diseen programas sociales satisfactorios para la comunidad se debe utilizar tcticas claras a fin de
garantizar el xito de las mismas, las cuales pueden pasar por disear organizaciones ms transparentes, ms autnomas, reduciendo la injerencia de lo poltico en las organizaciones y su desempeo cotidiano adems de profesionalizar a los que participan en la toma de decisiones. A lo largo de las dcadas la gerencia publica a variado en su innovacin logrando facilitar el desenvolvimiento de los programas sociales, a raz de la nueva tecnologa, adems con la de integracin que orienta a explorar potencialidades; facilitar y resolver rpida y eficazmente los problemas de gestin que aparezcan; para de esta manera fortalecer la capacidad gerencial de los organismos de integracin nacionales y pensar en nuevas frmulas creativas y diseos organizacionales originales para los organismos subregionales y regionales. Todo ello requiere innovaciones sustanciales, entre otros aspectos, en la gerencia pblica. El reto est en que los funcionarios pblicos logren adecuar las organizaciones pblicas para lograr la excelencia. Para obtenerlo se requiere, junto a los avances tecnolgicos, rescatar la nocin de servicio pblico con sus consiguientes implicaciones en trminos de honestidad en la funcin. La actuacin del funcionario en los programas sociales va enfocado y dirigido en servir a la sociedad y tratar de contribuir al bienestar colectivo y en la conformacin de los modelos de desempeo y de implementacin que son variables esenciales, factores e interferencias condicionantes, aplicables al continuo seguimiento de decisiones y acciones en ejecucin, para elaborar estrategias correctivas y reparadoras en la bsqueda de resultados positivos dentro de los programas sociales que rodea la ejecucin e innovacin, que acepta la generacin de nuevas ideas, tecnologas, mtodos y tcnicas, flexibles en el contexto gerencial dentro del cual se desarrollan dichas polticas o programas sociales. En la conformacin de los modelos de desempeo y de implementacin se definen variables esenciales, factores e interferencias condicionantes, aplicables al continuo seguimiento de decisiones y acciones en ejecucin, para elaborar estrategias correctivas y reparadoras en la bsqueda de resultados positivos dentro de los programas sociales. Los creadores de estados favorables se vinculan, de acuerdo al desempeo de una poltica o programa para ser evaluarlos y as lograr una
aproximacin ms precisa a los elementos que intervienen en la ejecucin de un programa social. En la aproximacin al modelo de desempeo deben considerarse las interferencias condicionantes sobre los protagonistas en el desempeo, es decir, los funcionarios o empleados encargados de la ejecucin. Su disposicin de movilizarse en funcin de responder a las normas, acatar las rdenes, identificarse con el propsito primordial del programa al cual prestan sus servicios, todo esto es crucial para alcanzar un desempeo de forma eficiente. Los programas sociales tienen un alto grado de variedad exigiendo un estilo gerencial que estreche el contacto con la realidad, captando las seales de la misma, implicando un cambio de fondo en la tradicional separacin entre planeacin y accin. Su principal Objetivo es administrar, coordinar y supervisar la ejecucin de los programas sociales con la finalidad de mejorar la calidad de vida de las comunidades. Por otro lado las funciones a cumplir son las siguientes: Disea y ejecuta estrategias de atencin social que se adecuen a las demandas y necesidades de la poblacin del municipio. Disea, coordina y supervisa la ejecucin de los programas y proyectos preventivos, formativos y de atencin dirigidos a los distintos sectores del municipio. Coordina y adiestra al recurso humano, tcnico y comunitario que interviene en los programas y proyectos sociales. Ordena y fomenta en la comunidad espacios de discusin para el ejercicio de la corresponsabilidad a travs de los programas sociales. Disea y define los indicadores sociales de medicin de los programas y proyectos sociales efectuados en los municipios, con la finalidad de evaluar el impacto en la comunidad. Elabora estadsticas de los distintos programas y de las organizaciones que tienen convenios de contraprestacin de servicios en el rea social. Disea el contenido del material de apoyo y divulgativo requerido para el desarrollo de las actividades sociales programadas.
Para finalizar destacamos puntos concretos en cuanto a la transcendencia de la gerencia publica se enfoca bsicamente en la importancia de la funcionarios pblicos al ejercer programas sociales como por ejemplo; Misin Ciencia Se inici el 19 de febrero de 2006, dirigida a modelar una nueva cultura cientfica y tecnolgica con la finalidad de alcanzar mayores niveles de soberana. este programa cuenta con una gerencia publica encargada de coordinar controlar dirigir evaluar todos los aspectos de dicho programa; Misin Hbitat Misin, creada en el ao 2004, destinada a crear soluciones habitacionales recursos del fondo especial petrolero, y trabaja en Pro de la organizacin y la participacin ciudadana para el logro de la meta, el hbitat integral de igual forma se maneja la gerencia publica. Ya que estos programas se llevan a cabo con la innovacin de la tecnologa y el mejor desenvolvimiento y adiestramiento del personal para llevar a cabo dichos programas que benefician a la comunidad. Granica S.A. Licha, Isabel (2000) El enfoque de gerencia social. En diseo y gerencia de polticas y programas sociales. Washington DC:Banco Interamericano de... Kliksberg, Bernardo. Pobreza. El drama cotidiano. Clave para una nueva gerencia social eficiente. FLEURY, Sonia; Poltica social, exclusin y equidad en Amrica Latina;
Revista Nueva Sociedad; 1998. FLEURY, Sonia "Diseo y gerencia de polticas y programas sociales"; Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES), diciembre, 2000. Conclusin Recapitulando todo lo desarrollado con anterioridad, hemos observado que desde su surgimiento, el capitalismo, instaurado como sistema de dominacin predominante, ha establecido a lo largo de historia, diferentes vnculos entre Estado, Mercado y Sociedad, otorgando mayor predominio a uno u otro actor, en funcin de los diversos modos en que se articulan las relaciones sociales en cada momento histrico.
As observbamos una clara diferencia entre la era industrial sostenida en un Estado Benefactor de caractersticas intervencionistas y regulador del mercado, y la era pos industrial sostenida sobre la base de un Estado ms pequeo y ms eficaz, convencido que el propio mercado es el mejor autorregulador y distribuidor de recursos a travs de los mecanismos de oferta y demanda. Es importante resaltar que en esta concepcin, la intervencin del Estado en el Mercado no hace ms que dificultar esta distribucin de recursos volvindolo una estructura ineficaz. As como se han dado cambios profundos en el rol del Estado tambin observamos que los mismos se han extendido al conjunto de la Administracin Pblica. Ello ha implicado por lo tanto, cuestionamientos al paradigma burocrtico de organizacin tradicional. En este marco, analizbamos el surgimiento de nuevos bagajes tericos como el NPM y la CT, corrientes que vienen a proponer la implementacin de nuevas tcnicas y herramientas, a fin de lograr nuevos parmetros de eficiencia y eficacia en la gestin pblica. El presente trabajo intenta encontrar algunas respuestas a la persistencia y al predominio de un modelo de gestin burocrtico dentro del CONICET luego de infructuosos intentos por reformarlo. El caso CONICET resulta paradigmtico ya que a pesar de que su estructura interna, comprendida por diversas gerencias puede en parte asimilarse a una del mbito privado, presenta diversas caractersticas que lo alejan del mismo. No obstante, el CONICET que poda interpretarse a fines de los noventa como un organismo que fue incorporando cambios en la inclusin de un modelo de gestin posburocrtico descentralizado, conserva sin embargo premisas del modelo tradicional
Ejemplos de ellos son la aplicacin de tecnologas de gestin que incluyen tambin, por ejemplo, el pase de una estructura vertical, caractersticas de la cultura de nuestra funcin pblica, a un esquema horizontal de gerencias que sin embargo, conservan altos grados de jerarquizacin en la toma de decisiones. Por otra parte, a pesar de un alto grado de burocratizacin, esto es, de requerimientos formales para las diferentes instancias de formulacin, implementacin y anlisis de proyectos, los canales de comunicacin permiten la emisin circulacin y recepcin de informacin de manera clara y fluida, caracterstica de los sistemas privados. Es decir, que si bien predomina una estructura altamente jerarquizada, no han logrado implementarse en su totalidad los cambios postulados por el NMP y la CT, generndose la connivencia de dos corrientes supuestamente opuestas. Se viene observando que la ventaja del cumplimiento de metas a partir de proyectos concretos, con recursos propios y finito en el tiempo, puede verse beneficiada al contar con el apoyo de unidades organizativas propias de la estructura jerrquica. De esta manera la rigidez que acta muchas veces como desventaja del esquema vertical, se ve compensada con la incorporacin en algunas reas, de un modelo ms participativo y flexible. Asimismo se observa que estos cambios se ven acompaados por cierta expectativa de los propios empleados del organismo, ya que si bien entienden que el esquema tradicional aporta componentes de estabilidad laboral fundamentales para generar un buen clima de trabajo, por ejemplo en lo concerniente a la carrera administrativa del organismo, esperan tambin un tipo de organizacin ms flexible. En este sentido podemos afirmar que si bien se observan fuertes sesgos caractersticos del paradigma burocrtico tambin estamos ante la presencia de una organizacin abierta y flexible al cambio.
En este contexto, si bien consideramos acertados los diagnsticos que ponan en evidencia, que el Estado que haba sido pensado para una sociedad industrial, ya no se adecuaba en su totalidad a la situacin actual, producto de los cambios sociales, polticos y econmicos, creemos que las respuestas que han dado o intentan dar, los nuevos bagajes tericos, no se corresponden con el concepto de Estado, que entendemos, de caractersticas eminentemente polticas , sino con la preeminencia de categoras econmicas. Por estas razones, consideramos un reduccionismo de las nuevas teoras el nfasis puesto en la figura del cliente como sujeto haciendo perder de vista el concepto de ciudadano y de ciudadana, as como de su esencia como ser social que establece relaciones sociales con los diversos actores de la sociedad. Como sntesis, podramos decir que: es necesario repensar las lgicas a partir de las cuales se organiza la administracin publica, y si bien cada uno de los modelos parten de conceptos de gestin pblica significativamente diferenciados en lugar de pensarlas como excluyentes debiramos comenzar a plantearlas como complementarias, ya que pareciera ponerse en evidencia que la articulacin de ambos ( esquema de tipo matricial[8]) se obtienen resultados ms satisfactorios no debemos entender a los organismos pblicos como simples prestadores de servicios sino que es necesario devolverles la dimensin poltica que garantice el desarrollo de la funcin social para la que fueron creados. el impacto de las nuevas teoras puede ser positivo en cuanto a la dinamizacin del funcionamiento del Estado pero que en tanto pblico, la matriz que sostiene y determina la organizacin de la administracin publica, deber preservar caractersticas del paradigma burocrtico que permitan establecer reglas de juego claras para permitir que la estructura estatal acte en beneficio del inters pblico.
Consideramos entonces, que el CONICET, es un ejemplo emprico de que no es posible pensar una Administracin Pblica eficaz sostenida sobre un modelo u otro nicamente, sino que es necesario comenzar a reflexionar sobre la necesidad de trabajar en la construccin de una Administracin Pblica que sea capaz de incorporar herramientas que dinamicen la gestin, pero que al mismo tiempo no pierda de vista el objetivo fundamental de lo pblico como proyecto institucional. Bibliografa AUCOIN, Meter (1995) The New Public Management: Canad in comparative perspectives Ed. Institute de recherch en politique publiques, Montreal Canad BLUTMAN, Gustavo (1998) Aproximaciones a la Reforma del Estado: cambios en Argentina entre 1989-1992. Eudeba Buenos Aires, Argentina. BOYER, Robert; Les mots et les ralits; en AAVV ; Mondialisation ; Audela des mythes ; Pars ; La Dcouvert & Syros ; 1998 (traduccin Mariana Vsquez). BOZZO, C.; LOPEZ, B., y ZAPATA, A. (1999) La segunda Reforma del Estado, Crnica de un fracaso anunciado en serie de Investigaciones en Administracin Pblica Gustavo Blutman (comp.) CIAP - FCE - UBA. Buenos Aires, Argentina. BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos (1988) La Reforma del Estado de los aos noventa. Lgica y mecanismos de control. Desarrollo Econmico vol. 38 N 150. Buenos Aires, Argentina CAO, Horacio Antonio (2002) Las provincias pobres tesis doctoral UBA FCE. Buenos Aires, Argentina.
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uno horizontal, que permite armonizar interses y equilibrar el poder al interior de la organizacin. El curso de la poltica actual, por lo menos en la ltima dcada en varios de los pases latinoamericanos, ha dado seales cada vez ms claras sobre la intencin de implementar a nivel nacional sistemas profesionales de gestin pblica, incorporando el concepto de calidad en toda su cadena de valor. La fuerte orientacin al ciudadano en la que se sustentan los modernos esquemas de gestin establece la necesidad de profundos cambios. Para ello, existen ya marcos legales que definen pautas y lneas de accin concretas, promoviendo el modelo gerencial, la planificacin estratgica, la gestin para resultados, la direccin por objetivos y otros lineamientos de similar envergadura. Adems, desde los organismos nacionales encargados de llevar adelante los procesos de reforma pblica son cada vez ms las iniciativas que se impulsan por medio de apoyos tcnicos especficos y a travs de eventos de nivel nacional e internacional. Es ms fcil obtener logros en la gestin privada porque all se tiene una percepcin mucho ms clara de los resultados y de la relacin entre las acciones y sus consecuencias en cuanto a los resultados. En la administracin pblica no disponemos de estos medios de accin. Las relaciones entre los programas y los resultados son vagas. Las metas con frecuencia no son claras o son puramente retricas, lo cual conduce a una ampliacin de los procedimientos y el formalismo. An en las agencias pblicas que trabajan en negocios privados, tales como las aerolneas y la energa que se benefician de un cuasi monopolio, observamos la misma tendencia. Habr que desarrollar una forma estratgica nueva y sencilla. En lugar de trabajar con el esquema dual tradicional: fijar objetivos y luego determinar la mejor forma racional de lograrlos, se debe trabajar con un esquema triangular ms abierto: los fines -los recursos- las restricciones. El reformador naturalmente tendr en cuenta su fin general en la seleccin de sus objetivos, lo cual permitir que utilice sus recursos -especialmente
los recursos humanos- y reduzca al mnimo las restricciones, las cuales tambin suelen ser humanas. La anterior demanda, la creacin de programas de alto nivel en la "teora y la prctica del gobierno", para mejorar la competitividad de los sectores pblico y privado y la construccin de una "Sociedad Civil" ms participativa. Estos programas deben buscar la formacin de gerentes pblicos especializados que den cuenta adecuada de la realidad socio-poltica del pas y que sean capaces de gobernar eficazmente. Uno de estos espacios es una "ESPECIALIZACION EN GERENCIA PUBLICA" OBJETIVOS Proporcionar a profesionales vinculados al sector pblico, conceptos de gestin actuales, que los habiliten para participar activamente en el proceso de modernizacin y direccin del sector. Entregar herramientas y tcnicas especficas y actuales, orientadas a potenciar la capacidad de anlisis, formulacin de alternativas y adopcin de decisiones bajo un enfoque estratgico y una visin integral. Desarrollar destrezas y habilidades personales, a fin de incrementar sus competencias y trabajo en equipo. Objetivo General: Brindar a los profesionales de la regin una formacin avanzada en los aspectos administrativos de la Gerencia Pblica, que est a tono con los parmetros fundamentales trazados por la Constitucin Poltica de Colombia de 1991 y las leyes que la reglamentan, al igual que las competencias regionales que le confiere a los municipios nuevas funciones en el campo de la gobernabilidad, la administracin, las finanzas, el control y la planeacin. Objetivos Especficos: Evaluar e interpretar los fundamentos esenciales de las polticas
pblicas, as como las principales habilidades con que debern dotarse los gobernantes y su equipo de trabajo. Conocer y aplicar las metodologas actuales de las finanzas, del presupuesto del control fiscal e interno de los municipios. Evaluar y aplicar los elementos tericos necesarios para comprender los nuevos paradigmas polticos, gerenciales y de planeacin, inherentes al Desarrollo Social.

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