Maria da Graa Piti Barreto Eduardo Fausto Barreto Joo Marcelo Piti Barreto

O Mapa Estratgico de um Curso de Administrao

Maria da Graa Piti Barreto1 Eduardo Fausto Barreto2 Joo Marcelo Piti Barreto3

Resumo
Parece comum a problemtica de planejar um Curso de Administrao, elaborar seu projeto pedaggico e implant-lo com a adequada participao da totalidade do corpo docente. A pergunta norteadora deste estudo a seguinte: Como fazer a comunidade acadmica participar da elaborao do projeto pedaggico e compreender-se no contexto institucional da busca do profissional pretendido? O objetivo que se pretende alcanar com o desenvolvimento deste estudo, discutir uma metodologia de como se pode promover a discusso do projeto pedaggico de um curso de graduao, integrando toda a comunidade acadmica, fazendo com que cada docente perceba sua participao na construo do profissional que se pretende formar. Foi realizado um estudo exploratrio, descritivo da realidade de uma unidade de uma universidade pblica. A estratgia de pesquisa foi um estudo de caso com dados primrios da Escola de Administrao estudada, em que se buscou adaptar a metodologia da elaborao dos mapas estratgicos desenvolvidos por Kaplan e Norton, s discusses e implantao do projeto pedaggico do Curso de Administrao ministrado por essa unidade. Palavras-chave: Mapa Estratgico. Projeto Pedaggico. Perfil do Profissional pretendido.

1 Doutora e Mestre em Administrao pela Universidade Federal da Bahia. Professora-Associada II da Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia, Vice-Diretora da Escola de Administrao da UFBA, Vice-Presidenta Cientfica da ANGRAD, Diretora de Formao Profissional do CRA-Ba. Endereo: Universidade Federal da Bahia, Escola de Administrao, Departamento de Finanas e Polticas Pblicas. Av. Reitor Miguel Calmon, S/N 2. Andar Graa. Salvador, BA. CEP: 40110-100. E-mail: grapitia@ufba.br. 2 Doutor e Mestre em Administrao. Professor-Associado II da UFBA. Professor do Programa de Mestrado em Cincias Contbeis da UFBA., Presidente da Cmara de PosGraduao da UFBA. Endereo: Universidade Federal da Bahia, Escola de Administrao. Av. Reitor Miguel Calmon Canela - Salvador, BA. CEP: 40100-903 E-mail: eduardofausto@hotmail.com. 3 Mestre em Contabilidade pela Faculdade de Cincias Contbeis da UFBA., Auditor da PriceWatherhouse. Professor tutor de Curso de Ps-Graduao em Administrao Financeira oferecido pela Universidade Federal da Bahia. Endereo: Universidade Federal da Bahia, Escola de Administrao, Departamento de Finanas e Polticas Pblicas. Av. Reitor Miguel Calmon, S/N 2. Andar Graa. Salvador, BA. CEP: 40110-100. E-mail: jmpitiab@hotmail.com. Artigo recebido em: 03/09/2008. Aceito em: 26/12/2008. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo editorial: Joo Nilo Linhares.

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1 Introduo
Recentemente, as Instituies de Ensino Superior (IES) que ministram cursos de Administrao tiveram que ajustar os projetos pedaggicos de seus cursos, seguindo a Resoluo CNE/CES n 4, de 13/07/2005, publicada no Dirio Oficial da Unio de 19/07/2005, que institui as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduao em Administrao, bacharelado, e d outras providncias. O esforo institucional em ajustar o Curso de Administrao, no s s exigncias regulamentares, como tambm s mudanas conjunturais, esbarra numa grande dificuldade: fazer todo o corpo docente sentir-se parte integrante do projeto pedaggico elaborado e ter conscincia da importncia da sua disciplina, ou da atividade coordenada pelo professor, no perfil do profissional projetado. Quem atua como Diretor Acadmico de uma Instituio de Ensino ou exerce a funo de Coordenao de um Curso conhece a dificuldade de integrao de todo o corpo docente no s na elaborao do Projeto Pedaggico, como e principalmente na sua implantao. Quando os avaliadores ad hoc do Ministrio da Educao e Cultura (MEC) visitam as IES, no exerccio de seu papel por ocasio do processo de autorizao, reconhecimento, etc., encontram diferenas entre o que est estabelecido no Projeto Pedaggico e o modo como se pronunciam os professores por ocasio das entrevistas realizadas. Esse testemunho frequentemente dado em eventos onde se encontram professores que atuam como avaliadores do MEC. Portanto, parece comum a problemtica de planejar um Curso de Administrao, elaborar seu projeto pedaggico e implant-lo com a adequada participao da totalidade do corpo docente. Toda mudana feita sem o debate institucional com todos os integrantes da comunidade acadmica, pode ter seus resultados comprometidos. Outro aspecto a ser destacado a necessidade de buscar a integrao de toda a comunidade em torno do projeto pedaggico, como uma equipe cujos componentes trabalhem juntos em busca dos objetivos almejados. Vergara (2000, p. 149) destaca que, para que um grupo de pessoas
[...] se torne uma equipe, preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simblica que una as pessoas, estando elas fisicamente prximas, ou no.

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Esse elemento de identidade pode ser o perfil do profissional que se deseja formar. importante que cada integrante da equipe se reconhea comprometido nessa busca. A pergunta norteadora deste estudo a seguinte: como fazer a comunidade acadmica participar da elaborao do projeto pedaggico e entenderse no contexto institucional na busca do profissional pretendido? Sabe-se que as IES so produtoras do conhecimento, ou melhor, refletem o conhecimento que vai evoluindo na sociedade. Atravs da pesquisa, as Instituies observam o paradigma estabelecido, comparam com a realidade observada e, a partir da, promovem a evoluo da cincia. Khun (1970) destaca que a cincia avana por rupturas de paradigmas. Segundo esse autor, a partir do paradigma estabelecido, cria-se determinada cincia. Em decorrncia da observncia de anomalias ou de fatos que no sejam justificados ou explicados pela cincia, realizado o que o autor denomina de revoluo da cincia, atravs da qual novos paradigmas so testados e aceitos, promovendo a atualizao do conhecimento. A Figura 1 destaca a participao das IES na produo do conhecimento e, tambm, como usurias desse conhecimento produzido. Essas instituies precisam ser geridas aplicando o conhecimento produzido, de forma que, com a aplicao dos conhecimentos necessrios para uma gesto eficiente, lhes possa ser garantida sua existncia.

Figura 1: IES como produtoras e usurias do conhecimento. Fonte: Elaborada pelos autores.

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O objetivo que se pretende alcanar com o desenvolvimento deste estudo debater uma metodologia de como se pode promover a discusso do projeto pedaggico de um curso de graduao, integrando toda a comunidade acadmica, fazendo com que cada docente perceba sua participao na construo do profissional que se pretende formar. A principal justificativa para a realizao deste estudo o fato de que dois de seus autores participaram de trs reformas curriculares realizadas no Curso de Administrao ministrado pela Universidade a que esto vinculados. Observaram que vrios debates so realizados por ocasio da discusso do projeto pedaggico, mas, na poca da implantao, o corpo docente parece perder a noo do todo planejado para o curso. Assim, esquecem o perfil de profissional que se pretende atingir e, ainda pior, perdem a conexo de sua disciplina com as demais, passando a impresso de que o Curso esteja sendo ministrado sem uma concatenao entre elas. Os autores acreditam que, partindo do testemunho do esforo institucional na busca de uma participao e maior integrao de todos em torno do entendimento e implantao do projeto pedaggico do Curso de Administrao, possam oferecer comunidade acadmica uma ferramenta que auxilie nessa problemtica comum a todo gestor de IES. No item 2 deste artigo, destacam-se aspectos de aprendizado organizacional e de motivao que envolvam mudana curricular numa Instituio de Ensino. importante que se saliente o papel do coordenador do curso no desenvolver do processo. No item 3, ser apresentado o referencial terico que fundamentar o estudo, destacando, no item 4, sua metodologia. No item 5, est a proposta do estudo e, no 6, as consideraes finais.

2 O Processo de Aprendizado Organizacional num Processo de Mudana Curricular

Um processo de mudana curricular exige anlise dos paradigmas estabelecidos internamente nas organizaes. Toda instituio tem seus paradigmas cristalizados e, para haver alguma alterao, principalmente no tocante a contedos a serem ministrados, preciso um preparo muito paciente e perseverante para que o objetivo buscado seja alcanado.

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Destaca Senge (1997) que

[...] as principais instituies de nossa sociedade so orientadas para o controle e, no para a aprendizagem, recompensando os indivduos por fazerem coisas ditadas por outros e no por cultivar sua curiosidade e impulso natural por aprender.

Essa afirmativa de Senge importante porque destaca o esforo gerencial em manter a organizao sob controle, impedindo a manifestao da criatividade. Em se tratando de Instituies de Ensino, essa afirmativa pode-se constituir numa faca de dois gumes, como popularmente se usa falar quando uma atitude pode provocar duas consequncias. Ora, uma IES precisa ter certo controle sobre o que se est ministrando em sala de aula para conhecer se o contedo programtico est sendo seguido. O risco desse controle pode ser a acomodao do professor, que no encontrar tempo para inovar e atualizar o contedo a ser ministrado. H necessidade, contudo, de que seja incentivado no seio das IES a curiosidade e o impulso natural por aprender, destacado por Senge. importante que uma organizao produtora de conhecimento, como o uma Instituio de Ensino, motive sua comunidade acadmica a repensar seus paradigmas. Quando se prope a preparar novos profissionais, seu perfil precisa refletir as necessidades da sociedade. Do que adianta formar novos profissionais com atributos defasados? A realidade atual a base de estruturao do curso que se pretende organizar para ser oferecido aos alunos. Logicamente, at pelas dificuldades que se enfrenta ao reestruturar um curso, conveniente que o projeto pedaggico do curso busque preparar o estudante para o momento atual que o profissional ir enfrentar, mas j abranja as perspectivas de evoluo da realidade, dentro da viso estabelecida pela Instituio. Assim, os diretores acadmicos ou os coordenadores de curso liderariam o processo de discusso e atualizao do curso dentro do princpio da tenso criativa, como defendido e denominado por Senge (1997). Esse princpio est ilustrado na Figura 2, onde se apresentam mos tensionando um elstico. O significado dessa ilustrao que a liderana institucional buscar motivar a comunidade na busca da viso almejada, par-

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Figura 2: O princpio da tenso criativa. Fonte: Starkey (1997, p. 346)

tindo da realidade atual, estruturando-se internamente para deixar eclodir ideias que conduzam ao estabelecimento do processo de aprendizado contnuo. Esse processo de aprendizado incentiva a Instituio a adaptar-se evoluo da cincia observada. Ento, no desenvolvimento da adequao de um curso e para que se consiga a participao, o entendimento e a contribuio de cada integrante organizacional, a utilizao de ferramentas gerenciais, j desenvolvidas e divulgadas no mbito da cincia da administrao, fundamental para a consecuo do objetivo pretendido. No prximo item, ser discutido o resultado das pesquisas de Kaplan e Norton desenvolvidas durante o perodo de 1990 a 1996 que serviram de base para a elaborao de suas trs obras referendadas neste estudo, base para a anlise e proposio de aes sugeridas neste artigo.

3 Fundamentao Terica
Em 1990, Kaplan e Norton, preocupados em medir o desempenho organizacional, iniciaram uma pesquisa envolvendo vrias empresas. Observaram com o desenvolvimento desse estudo que os relatrios financeiros tradicionais no forneciam fundamentos para a mensurao e gesto do valor criado pelo aumento das habilidades dos ativos intangveis da organizao (KAPLAN; NORTON, 2004, p. VII).
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Desse projeto de pesquisa, emergiu o conceito do Balanced Scorecard, buscando, alm de preservar os indicadores financeiros que expunham os resultados das iniciativas j adotadas, levar em considerao indicadores nofinanceiros, sob as perspectivas: (1) clientes; (2) processos internos; e (3) aprendizado e crescimento. Esses indicadores mostravam-se de grande importncia porque representavam o sustentculo da organizao no futuro. Sua visualizao em grupos de perspectivas til na identificao dos fatores bsicos que vo sendo construdos para que se consiga atingir o fim almejado. Nos quatro anos seguintes, os pesquisadores continuaram acompanhando o desempenho das primeiras empresas adeptas do sistema, e se admiravam com o desempenho extraordinrio que as organizaes vinham atingindo em to pouco tempo. Ao buscarem as razes dessa evoluo, os pesquisadores constataram, junto aos executivos, que dois aspectos foram os responsveis: alinhamento e foco (KAPLAN; NORTON, 2004, p. IX). Com a continuidade de seus estudos, Kaplan e Norton descobriram que, ao iniciar um projeto, antes mesmo de decidir o que medir, os executivos precisavam definir quais eram seus objetivos. Precisavam declarar expressamente suas intenes nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Os gestores foram estimulados a expor seus objetivos e declarar como mediriam o alcance de suas metas. Dessa forma, a seleo dos indicadores tornou-se mais simples. Com o foco nos objetivos, os pesquisadores conseguiram outro avano: interligar os objetivos com relaes de causa e efeito. Ao relacionarem os objetivos com as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, os executivos comearam a uni-los com setas. A rede de relaes de causa e efeito explcita entre os objetivos deu origem ao diagrama que se chamou Mapa Estratgico. O Mapa Estratgico mostrou-se to importante para as organizaes como se tinha mostrado o Balanced Scorecard. Ento, os autores criaram um Mapa Estratgico genrico que pudesse ser til a qualquer tipo de organizao, possibilitando-lhes a adaptao a sua realidade. Surgiu, dessa forma, o terceiro livro dos autores que eles intitularam de Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis lanado em 1996. O que os autores procuram expor que os executivos precisam ter clareza dos objetivos que pretendem atingir e de como podero medir o sucesso de sua empreitada, para construrem sua rede de relaes de causa e efeito. Apesar do raciocnio desses autores ter sido construdo na tentativa de

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auxiliar as organizaes no alcance das metas empresariais, avaliadas pelo lucro projetado, e pela satisfao do acionista, motivado pelo incremento de valor proporcionado, a metodologia criada por Kaplan e Norton pode ser adaptada a qualquer objetivo institucional. Na continuidade de seus estudos e analisando casos de sucesso e de fracasso de organizaes, Kaplan e Norton entrevistaram gerentes que citaram a implementao da estratgia como o fator mais importante na avaliao da gerncia e da corporao. A forma de implementao da estratgia passou a ser um indicador importante do desempenho da empresa e de seus gestores. Passou-se a valorizar a capacidade de executar a estratgia, mais do que a elaborao da estratgia em si. Surge, ento, o questionamento: ser que o maior problema das empresas uma m estratgia ou uma m gesto da estratgia? Kaplan e Norton perceberam, com ndices de fracasso na faixa de 70% a 90%, que investidores sofisticados chegaram concluso de que a execuo mais importante do que a viso (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 11). Nesse ponto, merecem destaque os papis fundamentais da liderana realados por Senge (1997, p. 347) para uma organizao voltada para o aprendizado continuo: projetista, professor e regente. Dentro dessa terminologia: a) O lder projetista estaria coordenando o processo de elaborao da estratgia. O segredo no est em obter a estratgia certa, mas sim em promover o pensamento estratgico (MINTZBERG apud SENGE, 1997, p. 349). b) Como professor, o lder no estaria incentivando o exerccio de seu autoritarismo, mas estaria ajudando as pessoas a adquirirem vises da realidade que sejam mais precisas e, assim, verem novas possibilidades para influenciar o futuro. c) O papel de regente mais sutil que os anteriores. Envolve a operao em dois nveis: regncias das pessoas que lidera e regncia do propsito ou misso maior que sustenta o empreendimento. Ento, a implantao de uma estratgia requer uma coordenao e adequao organizacional com esse fim. No intuito de ajudar a consecuo de uma gesto eficaz e eficiente da estratgia, Kaplan e Norton criaram os cinco princpios de uma organizao focali-

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zada na estratgia, os quais, se forem seguidos, ajudaro as empresas a atingirem resultados extraordinrios. A Figura 3 destaca esses cinco princpios. Os princpios surgiram da ideia de fazer a empresa ter alinhamento e foco. Buscaram identificar de que maneira o foco propicia o desempenho notvel. Chegaram concluso de que uma estratgia bem elaborada e bem compreendida capaz de produzir avanos extraordinrios no-lineares no desempenho, por meio da convergncia e da consistncia dos recursos limitados da organizao (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 18). Na Figura 3, podem-se ver os princpios norteadores como pilares que sustentam a organizao orientada para a estratgia. Sem eles, a empresa e seus objetivos ruiriam, desalinhando o alcance dos resultados almejados.

Figura 3: Princpios das Organizaes focalizadas na Estratgia. Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2005).

Observa-se, nessa figura, que os princpios esto sedimentados na misso, na viso e nos valores defendidos pela organizao. A empresa analisar sua misso e, junto com seus valores, criar uma viso. Eles sero a base

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para os cinco pilares ou os cinco princpios que sero seguidos por uma organizao alinhada estratgia. A estratgia elaborada para ser bem implementada estar alicerada nessas dimenses na busca dos objetivos pretendidos. 1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais. Antes de construir o Mapa Estratgico preciso analisar qual o tipo de negcio (organizao privada, pblica ou uma ONG), pois para cada uma existiro particularidades que devem ser analisadas corretamente. Uma vez definida a estratgia, busca-se criar um referencial geral para a sua descrio e implementao, que Kaplan e Norton julgaram to teis quanto os referenciais utilizados pelos gerentes financeiros demonstrao de resultado, balano patrimonial, demonstrao do fluxo de caixa para fins de planejamento financeiro e de elaborao de relatrios de desempenho. Esse novo referencial passou a ser chamado Mapa Estratgico. 2 passo: alinhar a organizao estratgia. Na implementao do 2 princpio, surge um componente novo: a sinergia. A sinergia a meta mais abrangente do projeto organizacional. As organizaes se compem de numerosos setores, unidades de negcio e departamentos especializados, cada um com sua prpria estratgia. Para que o desempenho organizacional seja superior soma das partes, as estratgias individuais devem ser conectadas e integradas. A corporao define as conexes esperadas para a criao da sinergia e assegura a efetiva ocorrncia dessas conexes. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 22). 3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos. Kaplan e Norton, no desenvolvimento dos seus estudos, observaram que os executivos, ao adotarem o Balanced Scorecard, no tinham condies de implementar a estratgia sozinhos e, para tal, precisavam da contribuio de todos na organizao. Perceberam, ento, que esses lderes se deparavam com uma nova problemtica: como difundir a estratgia a partir da sala dos conselhos para as bases operacionais e, assim, para as linhas de frente das atividades cotidianas e dos servios aos clientes?

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4 passo: converter a estratgia em processo contnuo. Para a maioria das organizaes, o processo gerencial se desenvolve em torno do oramento e do plano operacional. A integrao do Balanced Scorecard com os processos de planejamento e oramento mostrou-se crtica para a organizao focalizada na estratgia. Com os oramentos funcionando como principal ferramenta de controle das organizaes, a ateno gerencial se concentra na consecuo das metas financeiras de curto prazo (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 291). Ento, apresenta-se uma dicotomia: a preocupao com a estratgia (longo prazo) com o controle oramentrio de curto prazo. Com o decorrer do tempo, a partir da implementao do Balanced Scorecard, as relaes de causa e efeito passam a ser mais bem compreendidas e pode ser desenvolvido um processo de aprendizado e adaptao da estratgia. Todo esse processo vai exigir a implementao do 5. princpio basilar para uma organizao orientada para a estratgia que a atuao vibrante de uma liderana executiva. 5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva. A implementao de novas estratgias exige mudanas em grande escala. Aps a deflagrao da mudana, os executivos estabelecem um processo de governana para orientar a transio. Nessa etapa, importante a criao de equipes estratgicas, a realizao de reunies coletivas e a promoo da comunicao aberta com toda a organizao. A converso da estratgia em processo contnuo vai exigir o estabelecimento da rede de relaes de causa e efeito evidenciada no Mapa Estratgico. Para entender o conceito e a importncia dos Mapas Estratgicos para o alcance dos resultados estratgicos esperados, considera-se conceituao de Herrero Filho (2005, p. 201): Um instrumento para dar forma, narrar, visualizar, comunicar, alinhar os participantes da organizao em torno da estratgia competitiva. O Mapa Estratgico foi criado buscando atender alguns aspectos que foram observados nas pesquisas desenvolvidas por Kaplan e Norton (2005, p. 35), tais como: a) No existia uma maneira consistente de apresentar a estratgia. b) No se dispunha de mtodo amplamente aceito para descrever a estratgia.

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c) No se podia representar e visualizar as relaes de causa e efeito entre os componentes da estratgia de uma organizao. A estruturao de um Mapa Estratgico, como se pode observar na Figura 4, uma evoluo das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, acrescentando uma segunda camada de detalhes que ilustra a dinmica temporal da estratgia, alm de adicionar um nvel de detalhe que melhora a clareza e o foco.

Figura 4: Mapa Estratgico Genrico. Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 11).

Esse modelo genrico como o nome mesmo diz geral e pode ser adaptado em diferentes organizaes. Assim, esse modelo modifica-se, a depender da necessidade ou do ramo de atuao da empresa, e podem ser acrescentadas ou retiradas perspectivas. Por exemplo, empresas que lidam diretamente com a natureza estariam acrescentando uma perspectiva ambiental. Empresas sem fins lucrativos podem colocar a perspectiva financeira na parte de baixo do Mapa Estratgico, pois no o objetivo principal da organiza-

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o gerar ganhos financeiros, mas dispor de recursos para o desenvolvimento das aes organizacionais. Ento, na construo do Mapa Estratgico, necessrio analisar as particularidades de cada tipo de negcio (organizao privada, pblica ou uma ONG), pois cada uma tem caractersticas que devem ser refletidas para o xito de uma implantao de um Mapa Estratgico eficiente e eficaz. esta orientao que se pretende adotar neste trabalho: adaptar-se a metodologia do mapa estratgico construo e implantao de um projeto pedaggico de um Curso de Administrao.

4 Metodologia
Este estudo, dentro dos fins a que se prope, pode ser classificado: (1) como um estudo exploratrio, porque parece no haver estudos que se proponham a adaptar os mapas estratgicos criados por Kaplan e Norton a uma gesto de um curso de graduao; e (2) como estudo descritivo, porque apresenta a realidade de uma unidade de uma universidade pblica. Em relao aos meios, foi feito um estudo de caso de um curso de graduao em administrao dessa universidade. Os procedimentos descritos neste estudo refletem as discusses que esto sendo travadas no interior da unidade responsvel pela oferta do curso sociedade. Os dados primrios utilizados so reais, extrados da universidade foco do estudo, e sero trabalhados a partir de dados secundrios produzidos com a consulta a sites e referencial terico. A Escola de Administrao dessa universidade j passou por duas reformas curriculares e, atualmente, est adaptando o Curso de Administrao s exigncias das Diretrizes Curriculares do MEC. Observou-se, nas outras iniciativas, que (1) o corpo docente e o discente participaram das discusses da estruturao dos projetos pedaggicos anteriores, mas pareceram perder, no processo de implantao, a noo do todo; (2) os professores pareceram no entender a importncia de sua disciplina no contexto de formao do profissional pretendido.

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5 Proposio do Estudo
Objetivando criar uma sinergia em torno da construo do futuro profissional com a participao e entendimento da comunidade acadmica da unidade estudada, neste item, esto expostas as adaptaes da metodologia de Kaplan e Norton que esto sendo realizadas nas discusses e implantao do Curso de Administrao da Escola estudada. Neste artigo, admite-se a possibilidade de ajustamento do modelo s vrias realidades e objetivos organizacionais. Os seguintes aspectos destacados por Kaplan e Norton foram a motivao para elaborar-se um Mapa Estratgico do Curso de Administrao: a) No existia uma maneira consistente de apresentar a estratgia em decorrncia dos problemas identificados nas experincias curriculares anteriores, observou-se que uma visualizao da estruturao do curso num Mapa Estratgico poderia auxiliar na compreenso do todo e na contribuio de cada disciplina ou atividade planejada na formao do profissional pretendido. b) No se dispunha de mtodo amplamente aceito para descrever a estratgia a comunidade acadmica estava acostumada a visualizar o curso em semestres de formao. Os semestres relacionavam, de forma estanque, todas as disciplinas com seus prerrequisitos. c) No se podia representar e visualizar as relaes de causa e efeito entre os componentes da estratgia de uma organizao com a mesma justificativa do item anterior, a semestralidade expe aos alunos e professores a distribuio das disciplinas ao longo do curso, mas no se pode visualizar qual o efeito que cada uma poderia provocar na formao do estudante. Buscou-se, dessa forma, traduzir os princpios estabelecidos por Kaplan e Norton (2000) realidade de uma instituio de ensino:

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1 passo: transformar a estratgia em termos operacionais. importante que toda a comunidade acadmica tenha familiaridade com alguns termos essenciais no desenvolvimento de um curso de graduao, tais como: a) Diretrizes Curriculares referncias para elaborao, reviso, implementao, monitorao e avaliao permanente do Projeto Pedaggico do Curso, o qual deve ser de construo coletiva, envolvendo todos os agentes que participam do processo educativo, sendo respeitado por todas as Instituies de Ensino Superior; b) Projeto pedaggico plano que visa assegurar a flexibilidade, a diversidade, a autonomia, a interdisciplinaridade, a contextualizao e a identidade do Curso; c) Perfil do profissional caractersticas do profissional que se quer formar; d) Competncias se constituem num conjunto de conhecimentos, atitudes, capacidades e aptides que habilitam algum para o desempenho da profisso; e) Habilidades se ligam a atributos relacionados no apenas ao saber-conhecer, mas ao saber-fazer, saber-conviver e ao saber-ser; f) Disciplinas conjunto de atividades relacionadas a uma rea de interesse importante em todo o projeto; g) Atividades so aes que so desenvolvidas durante o curso e que produzem um resultado significativo no contexto do projeto pedaggico; e h) Atividades complementares so componentes curriculares que possibilitam o reconhecimento, por avaliao, de habilidades, conhecimentos e competncias do aluno, inclusive adquiridas fora do ambiente escolar, incluindo a prtica de estudos e atividades independentes, transversais, opcionais, de interdisciplinaridade, especialmente nas relaes com o mundo do trabalho e com as aes de extenso junto comunidade.

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Todos os integrantes da comunidade precisam ter claros esses conceitos. Como, coloquialmente, se diz, precisam falar a mesma lngua para que se possa discutir a forma de conseguir inclu-los na estruturao do curso. 2 passo: alinhar a organizao estratgia. Exige um comportamento sinrgico na instituio. A sinergia a meta mais abrangente do projeto organizacional. Todos os membros da comunidade precisam entender o que a Instituio pretende com seu projeto pedaggico e, compreendendo sua importncia e responsabilidade no alcance do pretendido, atuar de forma a contribuir para o clima de integrao institucional. 3 passo: transformar a estratgia em tarefa de todos. Esse princpio pode ser considerado uma consequncia do anterior. Na medida em que se consegue uma sinergia organizacional, percebe-se que o gestor acadmico e o coordenador do curso no tm condies de implementar, sozinhos, o projeto pedaggico e, para isso, precisavam da contribuio de todos na organizao. 4 passo: converter a estratgia em processo contnuo. Uma adaptao desse passo a uma discusso e implantao curricular, envolve a discusso departamental dos contedos programticos no esforo de que, com o decorrer do tempo e a partir da implementao das modificaes estruturadas, as relaes de causa e efeito passem a ser mais bem compreendidas, e se possa conduzir um processo contnuo de aprendizado em busca do perfil do profissional pretendido. 5 passo: mobilizar a mudana por meio de liderana executiva. A implementao de um novo currculo exige mudanas em grande escala. Nessa etapa, as equipes estratgicas sugeridas por Kaplan e Norton (2000) podem ser interpretadas como: os departamentos em que esto vinculadas as disciplinas, atravs dos quais se poder discutir o contedo necessrio para transformar as ementas em contedos programticos e, tambm, poder ser observada a implantao dos ajustes sugeridos. A realizao de reunies coletivas promovidas junto a toda a comunidade acadmica

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poder abrir um processo de comunicao com toda a instituio, e as dificuldades e entraves implementao das mudanas sugeridas podero ser entendidos e sanados. A apresentao do Mapa Estratgico do Curso tem integrado todo o processo de discusso curricular na Escola de Administrao estudada, facilitando a visualizao das perspectivas de formao do estudante e a contribuio de cada disciplina para o alcance do profissional pretendido. A Figura 5 expe o Mapa Estratgico do Curso de Administrao utilizado nesses debates.

Figura 5: Mapa Estratgico do Curso de Administrao. Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2004).

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Com a utilizao da ferramenta do Word do Hiperlink, se pode clicar em cada elipse ou retngulo integrante do diagrama e, com isso, visualizar a ementa e o contedo programtico que, atualmente, esto sendo ministrados. Com essa ao, possvel: (1) analisar se esse contedo adequado, ou se precisa ser modificado; (2) se as disciplinas atuais atendem ou se precisam ser criadas outras para atender ao perfil profissiogrfico definido; e (3) se esse contedo vinha integrando o conjunto de disciplinas existentes. No topo da Figura 5, est explcito o perfil do profissional que se quer formar: administrador generalista com os atributos: viso internacional e longo prazo, empreendedor, gestor de organizaes de qualquer tamanho e que possua equilbrio emocional e raciocnio crtico. Para que esse perfil seja alcanado, h as disciplinas de formao geral, as de formao profissional e as de formao complementar. Na perspectiva de base, esto as disciplinas que transmitem os conhecimentos de formao geral, necessrios para que o aluno se fundamente para apreender os conhecimentos de formao profissional, que integram a perspectiva imediatamente superior. Essas duas perspectivas so compostas de disciplinas obrigatrias, pois a perspectiva de formao complementar est composta por disciplinas optativas, pela disciplina ADM 221 (Estgio Curricular) e por aquelas planejadas para despertar no aluno o interesse pela pesquisa acadmica ( o caso das disciplinas ADM 204 Pesquisa aplicada Administrao e ADM 224 Monografia). Essa Escola tem condies de proporcionar uma formao complementar com duas nfases: gesto de empresa e gesto pblica e social e, portanto, os alunos podero escolher em complementar a sua formao com disciplinas optativas que ofeream esses contedos. Exemplificando-se a utilizao do hiperlink na anlise dos contedos versus disciplinas e/ou atividades, expe-se na Figura 6 um retngulo no qual se pode analisar o contedo de algumas disciplinas da rea financeira e verificar sua adequao na perspectiva do profissional que est sendo formado:

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Figura 6: Exemplo de anlise do contedo de processos de gesto financeira com o auxlio do hiperlink. Fonte: Dados do estudo.

A utilizao do Mapa Estratgico pode ser til, tambm, para esclarecer comunidade acadmica as habilidades que se pretende estimular nos futuros profissionais. A Figura 7 apresenta grandes setas que perpassam as vrias perspectivas, significando as habilidades buscadas e que sero desenvolvidas ao longo de todo o curso. A Pesquisa Nacional 2006, realizada pelo Conselho Federal de Administrao, evidenciou que a sociedade espera um profissional com a habilidade de enxergar a organizao como um sistema composto por partes que precisam interagir para o alcance dos objetivos defendidos. Por isso, inseriuse a seta identificada como viso sistmica da organizao. Nessa pesquisa,
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foi identificada outra habilidade do administrador que a capacidade de articular no s as suas ideias como aes entre componentes do contexto organizacional e ambiental onde a instituio atua. No se pode conceber formar um administrador que no tenha liderana para atuar, conduzindo os integrantes organizacionais na busca das metas estabelecidas. Outra habilidade que precisa ser estimulada a do aprendizado contnuo. Se, no futuro, o administrador precisar buscar continuamente seu aperfeioamento, importante que ele seja motivado nessa busca. As atividades complementares tm um papel fundamental nesse incentivo. A valorizao de parcerias, a prtica de aes ticas e o respeito s diferenas so outras habilidades que, para serem desenvolvidas, no pertencem a um componente curricular especfico, mas representam atitudes que precisam ser cobradas e praticadas no meio acadmico.

Figura 7: Mapa Estratgico de um Curso de Administrao habilidades pretendidas. Fonte: Dados do estudo.

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Essas habilidades, como todo o contedo programtico, podem ser criticadas, modificadas, acrescentadas, enfim, ser submetidas apreciao e compreenso de todos os integrantes da instituio.

6 Consideraes Finais
Este artigo vem comprovar como importante a interao dos dois eixos estruturadores do conhecimento nas Universidades. A integrao da experincia da graduao com os avanos na pesquisa motivados pelos estudos de ps-graduao a origem deste estudo. Essas reflexes foram desenvolvidas a partir da experincia de dois professores que vm presenciando reformas curriculares desenvolvidas na Escola de Administrao onde atuam, e testemunhando a dificuldade de transmitir aos docentes o perfil do profissional que se quer formar e, mais ainda, faz-los entender a sua contribuio no alcance desse perfil. Um jovem mestre, que discutiu os estudos estratgicos no seu Curso de Mestrado, motivou a adequao das teorias de Kaplan e Norton s discusses curriculares que, sempre, so travadas no interior das IES. Acreditando que a Universidade produtora do conhecimento e, tambm, usuria do saber produzido, buscou-se, com este artigo, adaptar a metodologia da elaborao do Mapa Estratgico, criado por Kaplan e Norton, para facilitar as discusses e implantao das modificaes curriculares necessrias. As discusses realizadas no interior da organizao estudada foram facilitadas pelo Mapa Estratgico do Curso de Administrao, provocando um entendimento claro do perfil buscado e a interrelao das disciplinas e atividades desenvolvidas na estrutura do curso. Diante da facilidade de anlise do curso estudado, recomenda-se a outros cursos que repitam a experincia, para que possam comprovar essa facilidade de dilogo com a comunidade acadmica no entendimento e sugestes de melhoria para o curso dentro do perfil do profissional pretendido.

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The strategic map of a course of administration Abstract

It seems the common problem is to plan a course of Administration, to create its educational project and implement it with the appropriate participation of the entire faculty. The question guiding this study is: How does the academic community participate in the drafting of the educational project and believe in the institutional context in search of work you want? The goal is to achieve with the development of this study, is to discuss a methodology of how to promote the discussion of the educational project of a course for graduation, integrating the entire academic community, so that each teacher understand their participation in the construction of professional to be formed. It was done a study exploratory, descriptive of the reality of a unit of a public university. The search strategy was to do a case study with primary data studied at the School of Management, where he sought to adapt the methodology of preparing strategic maps developed by Kaplan and Norton, the discussion and implementation of educational project in the Course of Administration taught by that unit.

Key-words : Strategic Map. Educational Project. Profile of Desired Professional.

REFERNCIAS
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