La Escuela de Relaciones Humanas en Administracin surgi al final de la dcada de 192 0 en Estados Unidos, formalizada a partir de los estudios Hawthorne

de Elton May o. El presente texto tiene como objetivo identificar y documentar los antecedent es de la Escuela de Relaciones Humanas en Administracin hasta finales de la dcada de 1920 que constituyen anticipaciones a los planteamientos de Elton Mayo. La bsq ueda se centra en los aspectos humanistas en el trabajo en diferentes pocas histri cas: edad antigua, edad media, renacimiento, ilustracin, e industrializacin, hasta la segunda dcada de los aos XX. En primer lugar se realiza una resea del movimient o humanista para contextualizar acerca de este movimiento desde la edad antigua hasta la ilustracin. Ms adelante se exponen teoras contemporneas del humanismo que h an sido resultado de los anlisis de los conceptos humanistas de diversas pocas. Po steriormente se exponen las dimensiones que se han considerado como caracterstica s de la gestin humana y de la Escuela de las Relaciones Humanas en Administracin. Una vez identificadas las dimensiones, se han analizado las diferentes pocas histr icas y se han determinado los acontecimientos o personajes que se consideraron a ntecedentes de la Escuela de Relaciones Humanas en Administracin, comenzando desd e la edad antigua, hasta la industrializacin, incluyendo informacin del contexto d e Estados Unidos, de algunas teoras administrativas durante la industrializacin y movimientos que influyeron como los sindicatos. En este documento se reconstruye n los antecedentes del humanismo en administracin, abriendo las puertas a conside rar investigaciones ms profundas en diferentes pocas histricas que impulsaron la cr eacin de la Escuela de Relaciones Humanas en Administracin - See more at: http://w ww.bdigital.unal.edu.co/3838/#sthash.T8zP83Fu.dpuf El experimento de Hawthorne En 1923, Elton Mayo se desempe como lder de un proyecto de investigacin, en una fbric a de textiles ubicada en Filadelfia. La fbrica en cuestin presentaba problemas en los procesos productivos y una rotacin , movimiento o retiro de personal aproximadamente del 250%. La gerencia de la fbr ica haba aplicado sin xito varios programas de incentivos y motivadores, pero no l ograba el xito que se buscaba. Mayo inicia su experimento, introduciendo un perodo de descando de 15 minutos, de jando a los trabajadores en libertad de escoger el momento, de parar las maquina s, para tomarlo. Paralelamente, contrat los servicios de una enfermera para atender directamente a los trabajadores, cuando sufran accidentes de trabajo o para atenderlos, cuando presentaban molestias corporales como consecuencia de una enfermedad, dando, ali vio inmediato a los trabajadores. Estas medidas sirvieron como motivadores y aglutinadores, y generaron en todos l os trabajadores un alto espritu de solidaridad, que tuvo como consecuencia un aum ento en la produccin y la rotacin se disminuy. Como consecuencia de este experimento, el Consejo Nacional de Investigacin, en 19 27,inici un experimento en la Wester Electric Company, ubicada en Chicago, en un barrio de Hawthorne. Este experimento tena como objetivo principal, verificar y m edir la relacin existente entre el grado de intensidad lumnica y la eficiencia de los trabajadores en el proceso productivo. Este experimento, se hara famoso y sirvi de referente a muchos otros experimentos psicologicos en diferentes empresas, hasta hoy que se recuerda en todos los libro s y en las aulas de clase, para hacer significativo como un estmulo externo al se r humano, se convierte en un motivador que lo impulsa a realizar con ms eficienci a su trabajo. Este experimento, obviamente tambin fue dirigido por Elton Mayo, y lo lanz a la fama.

Luego se realizaron ms experiencias, con relacin a la fatiga, la accidentalidad la boral, la rotacin del personal y en general, experimentos, donde se relacionaban las condiciones fsicas del lugar de trabajo, frente a la productividad de la labo r de los empleados. Esto hace referencia, a lo que varios autores, denominan el nicho ecolgico, 1 es decir, el lugar donde desempea el trabajo una persona y la funcin que desempea el t rabajador en ese espacio y la reaccin psicolgica del mismo trabajador, frente al c argo, al grupo empresarial y a la comunidad. De ah, la importancia que tiene una empresa frente a su intorno y a su entorno. La empresa est definitivamente vincul ada a la comunidad. Frente a la globalizacin comercial, las empresas deben estar en funcin de la comunidad mundial. Los investigadores de Hawthorne, pudieron comprobar que los resultados del esper imento, se vieron afectados por variables psicolgicas y sociolgicas. Cuando se tom an medidas disciplinarias, por ejemplo, en una empresa, un grupo de personas pue den estar a favor de las mismas y las aceptan, otro grupo, estar en contra y otro grupo, estar en una posicin oscilante, entre los que las aceptan y los que no las aceptan. Intentaron eliminar o neutralizar estos factores y prolongaron la inve stigacin, por cinco aos, pero fue suspendida, por la crisis econmica de 1929, que c onocemos comola gran depresin. "Los sistemas, los agentes, las fuerzas, los sujetos de cualquier accin/juego ocu pan tres posiciones y forman tres subgrupos rotativos, reversibles o en turnos: OFICIAL (regente, manipulador, buscador de poder y riqueza); ANTI-OFICIAL (diver gente, competidor, buscador de informacin); OSCILANTE (convergente, iluso, buscad or de salvacin), que unas veces se quedan aislados, unas veces cooperan, y unas v eces compiten - dos contra el tercero. 2 La fbrica en mencin se dedicaba a la elaboracin de equipo y componentes telefnicos, tena como poltica proporcionar bienestar a los trabajadores, tener unos salarios r emunerativos y brindar una condiciones ptimas de trabajo. Organizacionalmente, exista una departamento de montaje de rels de telfono, donde l aboraban jvenes empleadas que realizaban tareas repetitivas, simples, que exigan g ran rapidez. En esos momentos de la historia, las empleadas montaban cinco rels c ada ses minutos. Para la West Electric, era ms importante conocer cada vez ms a su s empleados, que incrementar a la produccin. 3 Fases del Experimento de Hawtorne Fase Primera. Se seleccionan dos grupos de empleadas que realizan exactamente la misma labor, en condiciones indnticas. El grupo A operaba con una intensidad lumnica que variab a; el Grupo B realizaba su trabajo, con una iluminacin cosntante. Los investigadores pretendan averiguar el efecto que produca la iluminacin, en el r endimiento, eficiencia y productividad de los trabajadores. La administracin y los investigadores no pudieron obtener concluciones directas e ntrelas variables. Pero, como se afirmba anteriormente, encontraron variables psi colgicas difciles de aislar. Las trabajadoras, reaccionaban a la luminosidad del l ugar de trabajo -de su nicho laboral - de acuerdo con sus propias ideas. As, crean que cuando tenan muy buena iluminacin, estaban obligadas a producir ms. Y por el c ontrario, si bajaba la lunimosidad, deberan producir menos. Se pudo comprobar est e fenmeno psicolgico, porque los investigadores hicieron creer a uno de los grupos que cambiaban la luminosisdad, retirando las lmparas del lugar y cambindolas por otras, supuestamente de menor intensidad lumnica, pero la luminosidad era igual. Resultado: El rendimiento laboral baj.

Se pudo comprobar que la primaca que el aspecto psicolgico de las personas, unido al nicho ecolgico y a su formacin cultural, est por encima de los factores hergonomt ricos. Los investigadores al observar los efectos negativos obtenidos, proyectaron la i nvestigacin hacia la fatiga laboral, por cambio en los horarios, y por introducir perodos de descanso. 1. En ecologa, un nicho es un trmino que describe la posicin relacional de una espe cie o poblacin en un ecosistema o el espacio concreto que ocupa en el ecosistema. En otras palabras, cuando hablamos de nicho ecolgico, nos referimos al "trabajo" o a la funcin que desempea cierto individuo dentro de una comunidad. Es el hbitat compartido por varias especies. Ver en http://es.wikipedia.org/wiki/Nicho_ecol%C 3%B3gico. Tomado para fines netamente acadmicos. 2. Tomado de: http://www.globaltriunity.net/espanhol/forma/libros/01-Leyes_Siste micas.pdf Organizacin Mundial de Ciberntica Socialo para el Proporcionalismo. Ver http://www.globaltriunity.net/espanhol/index.htm 3. El estudiante recordar el caso de Carulla S. A. y el pensamiento actual de alg unas empresas frente al talento humano. Fase Segunda. Esta fase se inicia en abril de 1927. Se conforman dos grupos de trabajadoras pa ra el montajes de rels. Grupo A. (Grupo de Observacin). Conformado por seis trabajadoras jvenes con un niv el medio de experiencia. Cinco de ellas, tenan la responsabilidad de montar los r els; la sexta, tenan la responsbilidad de ir colocando en cada puesto de las traba jadoras encargadas del montaje, las piezas necesarias, con el fin de mantener un trabajo continuo y eficiente. El lugar de trabajo de la operarias, estaba separ ada del resto de los trabajdores del departamento. Lo que pretenda comprobar este experimento era el ndice de produccin, comparndolo con el del Grupo B. El Grupo A, estara sujeto a cambios fsicos y ambientales, en las condiciones de tr abajo. El Grupo B, mantendra las condiciones de trabajo inalterables. Al Grupo A y B, se les asign un supervisor comn. El Grupo A, adems, tena un observad or, cuyas funciones eran: Ordenar el trabajo, mantener la moral de trabajo, y ma ntener la cooperacin y el espritu de mutua ayuda entre el grupo. El observador tena asistentes, a medida que se complicaba el experimento. A ambos grupos se les aclararon los objetivos a lograr: 1. Comprobar el efecto de algunos cambios en las condicines del trabajo, tale co mo, perodos de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo y similare s. 2. Estar permanentemente informadas de los resultados. 3. Aprobar las modificaciones que se introdujeran. 4. Constantemente, se les motivaba para que trabajaran con normalidad. Face Tercera En esta fase del experimento los investigadores se dieron cuenta, de que las jven es tanto del Grupo A, como del Grupo B, perdieron todo inters y tomaron diferente s actitudes; por lo tanto, los investigadores fueron apartndose del inters inicial de encontrar mejores condiciones fsicas de trabajo y orientaron toda la activida d experimental al tema de las relacioneshumanas en el trabajo. En este proceso inicialmente constataron que las jvenes se sentan humilladas al te

ner una supervicin policiva y un control represivo. Y algo que no esperaban, es q ue constataron que apesar de la poltica humanstica abierta de la empresa, no se ha ba detenido a analizar "qu factores eran los determinantes de la toma de actitudes de las empleadas frente a las normas disciplinarias del supervisor. Es por ello , que en 1928 se inicia un programa dirigido a las jvenes, de entrevistas orienta das, para conocer individualmente las actitudes y sentimientos; se vi necesario d ejar expresar libremente las opiniones de su labor, sus conceptosy sugerencias y conocer directamente de las trabajadoras lo que sentan por el tratamiento dado p or la supervisin. Tambin se conoci su concepto respecto a los grupos y su apreciacin de la propa empresa. En este momento del experimento, se inicia el "interviewing program". Este progr ama estaba estructurado por entrevistas dirigidass a cada una de las emleadas, p ara conocer sus actitudes y sentimientos. Este actividad de los investigadores, fue acogido muy bien entre obreros y super visores y los resultados fueron muy alentadoros, por esta razn la empresa cre la D ivisin de Investigaciones Industriales en el ao 1929. La funcin principal de esta D ivisin fue la de continuar y ampliar el programa de entrevistas y aplicarla a tod os los empleados. En el ao 1931, luego de los resultados obtenidos, el programa de entrevistas, se adopt la tcnica de entrevistas no dirigida, para permitir la expresin libre, sin qu e el entrevistador oriente la entrevista a sus propias pautas y parmetros. Se pudo derivar de este programa, que en la empresa exista una "organizacin inform al" de los trabajadores; un "supra-grupo", no estructurado, ni concientemente or ganizado por cada uno de los operarios. Se comprov que surge este tipo de organiz acin supra-individual, para protegerse de cualquier amenaza en contra de los inte reses y bienestar por parte de los dirigentes de la empresa. Esta "organizacin supra-individual" se manifiesta as: 1. Se establecen parmetros o estndares de produccin, establecidos por los propios e mpleados y no son sobrepasados individualmente. 2. Se crean cdigos o normas no formales, donde se penaliza a los trabajadores que sobrepasen esos estndares, y se consideraban como obstaculizadores, de los propsi tos comunes. 3. Se generan expresiones especficas, para manifestar el inconformismo por el sis tema salarial y por los incentivos por produccin. 4. Sugen lderes, no nombrados ofiacialmente dentro del grupo de trabajadores, qui enes aglutinan a los miembros al "grupo supra-individual" y mantienen la aceptac in y el respeto a las reglas de honor de los trabajadores. 5. Se presentan manifestaciones de satisfaccin o de inconformismo, en contra de l as expresiones exageradas e irnicas, por parte de los dirigentes de la empresa, p or el comportamiento de algunos trabajadores. 6. La "organizacin informal" genera vinculos de lealtad y unidad entre los trabaj adores. 7. Tambin, el "grupo supra individual", tambin genera sentimientos de lealtad haci a la empresa, entre algunos trabajadores. 8. Esta lealtad del grupo de leales a la empresa, la inconformidad de otro grupo y la actitud oscilante de otros tantos, genera ocacionalmente, conflictos alint erior del "grupo supra-individual", que pueden generar luchas, presin, insatisfac

cin e inquietud generalizada. Estas conclusiones del grupo de investigadores, generaron la Cuarta Fase del exp erimento de Hawthorne. Fase Cuarta Para esta fase del experimento se escogi un grupo de referencia de nueve trabajad ores, nueve soldadores y dos inspectores. Este grupo fue instalado en un lugar e specialmente dispuesto para desarrollar su labor. Pero las condiciones fsicas de este saln eran idnticas al lugar de la planta, donde se estaban desempeando. En la sala del experimento, haba un observador y fuera de ella, un entrevistador para realizar entrevistas expordicas a los trabajadores. Esta experiencia dur seis meses, tiempo en el cual, los observadores una vez fami liarizado con los miembros del grupo, pudieron constatar, que los trabajadores, utilizan argucias o engaos: para evitar que el grupo produjera ms all de la producc in que ellos juzgaban como normal. Cuando ocurra una produccin superior a la normal, manipulaban los informes de tal forma que el excedente de produccin se registraba para otro da en el cual la produ ccin fue deficitaria. Se comprob, que el grupo gener sentimientos y solidaridad grupal. Esto gener una es pecie de "cdigo" para juzgar las acciones de los miembros del grupo. As, por ejemp lo: se consideraba difamador, cuando algn trabajador perjudicaba con sus comentar ios a algn compaero. Se "castigaba" simblicamente al trabajador que realizaba ms rpid amente la labor, de llo establecido como "normal". Esta experiencia, estructur una estructura salarial. Exista un salario por hora-ho mbre laborada, con varios factores condicionantes y un salario mnimo por hora en el caso de interrupciones en la produccin, por causas independientes a los trabaj adores. Estos salarios solo se podan aumentar si los niveles de produccin se incre mentaban. Esta fase del experimento Hawthorne, pudo inferir como son las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la empresa. Es te experimento, permiti generar una teora administrativa, para cuestionar los prin cipios bsicos de la teora de la Escuela Clsica. Conclusiones Generales del Experimento Hawthorne 1. Delimit los principios de la nueva Escuela de las Relaciones Humanas. 2. El nivel de productivo de un grupo empresarial, depende de la integracin socia l del mismo. 3. El comportamiento social individual del trabajador, se va a ver condicionado por el "grupo supra-individual" informal. 4. El trabajdor se opondr al cambio, si ste, est encontra de los parmetros del "grup o supra-individual". 5. La administracin de la empresa no podr tratar a los trabajadores individualment e, si no como miembros del "grupo supra-individual". 6. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del tra bajador, al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la conc epcin atomstica del hombre. 7. La bonificaciones, recompensas salariales y sanciones sociales de los trabaja dores, segn Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Por ello, se escucha la famosa f rase "all en la empresa no se gana mucho, pero se pasa muy bueno". 8. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares s

ociales. Se es buen o mal compaero se ajusta a las "normas sociales" determinadas por el grupo. 9. Las recompensas sociales, motivacionales y morales aunque simblicas y no mater iales, ni monetarias, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad d el trabajador.