Sie sind auf Seite 1von 67

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

O CARGO A forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s necessidades que a compem em um conjunto mais ou menos formal constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de cargo. As pessoas esto habituadas e at socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do cargo que ocupam: Eu sou o chefe de Contabilidade, Fulano analista de Sistemas etc. s vezes, o cargo substitudo por uma forma mais genrica que a profisso. Fulano Contador, Cicrano Engenheiro etc. Dentro do sistema tradicional de remunerao, tudo est centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razo desse procedimento, a definio condensada da real necessidade de existir o cargo e tambm de seu alcance, responsabilidade, autoridade etc., so de fundamental importncia. Ainda dentro dessa linha, os requisitos (escolaridade, experincia, conhecimentos especializados, domnio de idiomas etc.) so voltados para o cargo e devem estar equilibrados com as responsabilidades, complexidades etc., deste. A titulao adequada do cargo importante, tanto para refletir, em poucas palavras, o alcance do cargo como tambm para o ego do ocupante. Uma denominao com conotao pejorativa, estranha ou longa demais, faz com que a pessoa se sinta constrangida em anunci-la. s vezes, temos que buscar um meio termo entre refletir a natureza do cargo e atender ao ego do ocupante. o caso de Faxineiro que pode ser chamado de Auxiliar de Servios Gerais, por exemplo.

O SALRIO O salrio tem sido sempre a principal questo entre empresas e empregados, especialmente em economias instveis, onde o salrio est constantemente sob ameaa. Nos pases de economia estvel e padro de vida elevado, falta mo-de-obra menos qualificada e sobra a mais qualificada. Este fato faz com que as distancias entre os salrios mais altos e os 3

mais baixos sejam bastante reduzidas, o que torna menos acentuada a discusso sobre o valor relativo dos cargos e, por conseqncia, dos seus salrios. Para uma grande parte dos trabalhadores, o salrio significa a prpria subsistncia e para muitas organizaes a folha de pagamento representa o item mais importante dos seus custos. Este um dos vrios motivos para se acreditar que a questo salarial deva ser bem equacionada e administrada.

O SIGNIFICADO DO SALRIO PARA A ORGANIZAO razoavelmente comum encontrar organizaes nas quais a folha de pagamento representa 30% ou at mais nos custos dos produtos ou servios. Esse relevo todo do salrio no deve levar apenas preocupao quanto sua posio no mercado ou ao seu poder aquisitivo (valor absoluto), mas tambm e muito fortemente quanto sua equidade interna, isto , se as diferenas salariais entre empregados so criteriosas e bem fundamentadas.

O SIGNIFICADO DO SALRIO PARA AS PESSOAS Alm das questes intrnsecas ao salrio para quem o recebe, como seu poder de compra, por exemplo, ele tem um significado psicolgico importante, que no devemos ignorar, sob pena de falharmos em sua administrao. sabido que o salrio no o nico condicionante do comportamento das pessoas no trabalho. Outros fatores esto presentes e o salrio deve ser analisado nesse contexto para que no tendamos a tratar como salrio questes no salariais ou, pelo menos, no exclusivamente salariais. Alguns dos estudos mais conhecidos sobre os fatores condicionantes do comportamento humano do trabalho foram feitos pelos cientistas Frederick Herzberg e Abraham Maslow.

A TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG Herzberg pesquisou os fatores relacionados com a satisfao no trabalho e desenvolveu uma teoria da motivao pela quais tais fatores se dividem em dois grupos distintos: os fatores Higinicos e os fatores Motivacionais. Os fatores Higinicos so aqueles relacionados com as necessidades bsicas no trabalho, tais como a necessidade de alimentao, proteo, assistncia mdica etc. Segundo Herzberg, o fato de tais fatores estar satisfeitos no significa que haja motivao, porm o seu no-atendimento leva necessariamente desmotivao. Uma caracterstica importante do fator Higinico a efemeridade de sua satisfao. De fato, como est ligado subsistncia, a necessidade sempre volta aps algum tempo, como a fome, a sede, etc. Os fatores Motivacionais esto ligados mais aos aspectos psicolgicos de reconhecimento, auto-estima, auto-realizao, entre outros. O fato de tais necessidades no estarem satisfeitas no leva necessariamente desmotivao, mas a ocorrncia do reconhecimento, por exemplo, sempre gera um estado de motivao positiva.

Fatores Higinicos Fatores Motivacionais


Boas Condies de Trabalho Pagamento do salrio em dia Justia na remunerao Realizao profissional Reconhecimento das

Padres claros e estveis de realizaes superviso e organizao Operaes bem coordenadas Suficincia de informaes Comunicao adequada

Trabalhos desafiantes Status Definio precisa de

responsabilidades Participao nas decises

Herzberg e outros estudiosos entendem que o salrio o fator higinico, uma vez que tratado corretamente no gera motivao, mas qualquer incoerncia, mesmo que aparente, causa desmotivao. Aqui devemos fazer uma distino entre o salrio propriamente dito e a 5

ocorrncia de um aumento salarial. Este ultimo, por significar perspectivas de realizar desejos e por trazer implcito o reconhecimento da chefia e da organizao, causa uma certa euforia e motivao. Entretanto, a realidade no deixa dvidas: este sentimento efmero e o estado de esprito do empregado logo volta ao ponto anterior. Por outro lado, a desmotivao causada por outros fatores higinicos costuma aparecer sob a mascara da questo salarial. Por isso, se no examinarmos bem as condies, poderemos ser levados a ceder a presses salariais alem da conta e a no resolver o problema porque outros condicionantes permanecem causando desmotivao. So comuns os casos de empregados insatisfeitos com seus superiores e com organizao, por exemplo, tentarem compensar esse aspecto com maior salrio, passando a pressionar a chefia nesse sentido. Infelizmente, esto na mesma proporo os casos de chefes desesperados que no percebem esse estado de coisas e tentam resolver a situao pela via mais fcil: o aumento salarial.

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow desenvolveu uma teoria, que chamou de Hierarquia das Necessidades, e por meio dela procurou demonstrar que as necessidades humanas aparecem numa certa ordem de prioridades:fisiolgicas, de segurana, de associao, de auto-estima e de autorealizao. As necessidades fisiologias esto ligadas subsistncia e compreendem tudo que mantm a pessoa viva: Alimentao, Repouso, Abrigo, etc. Por segurana, entende-se a proteo contra todo tipo de ameaas s condies de subsistncia conseguidas: a violncia, a provao das condies de subsistncia, instabilidade no emprego, etc. Por Associao, entende-se compartilhar com outras pessoas, ter amigos, poder conviver com outras pessoas. Por Auto-Estima, entende-se a necessidade de que nossas aes sejam aceitas, validadas e elogiadas pelas outras pessoas, a ponto de nos vermos capazes, recobrarmos ou fortalecermos o amor-prprio. 6

Por Auto-Realizao, entende-se a necessidade que temos de que estamos fazendo o que gostamos, que estamos vencendo desafios, que estamos construindo algo a partir da nossa capacidade.

Entre outras coisas, essa teoria nos mostra que no adianta tentar satisfazer necessidades superiores, atravs de programas e aes no contexto de Recursos Humanos, se as necessidades bsicas no estiverem resolvidas. E o salrio est entre as necessidades bsicas.

SALRIO ABSOLUTO E SALRIO RELATIVO O salrio tem significados diferentes segundo o enfoque que lhe damos. Se o examinamos quanto sua capacidade de adquirir as coisas de que precisamos e fazer reservas para necessidades futuras, estamos pensando no seu valor absoluto. Se o analisamos tendo em mente a sua compatibilidade com o trabalho que realizamos, fatalmente tomaremos outros trabalhadores por comparao, na mesma organizao ou em outros. Nesse caso, estamos preocupados com seu valor relativo. Tanto um sentido como o outro devem merecer a ateno das organizaes. Especialmente quando se convive com processos inflacionrios, as organizaes devem se preocupar em manter o poder de compra dos salrios ao longo do tempo. O valor relativo, porm, o que costuma gerar mais desgastes, pois a sensao de que est sendo discriminado

e injustiado produz no empregado um efeito emocional muito mais forte do que o sentimento de que o seu salrio j no lhe permite adquirir as coisas que permitiu no passado. O valor relativo dos salrios a parte mais complexa da questo. dele que a Administrao Salarial se ocupa na maior parte do tempo e que tem neste livro a instrumentalizao necessria.

O CARGO, O HOMEM E O SALRIO O salrio se origina basicamente do valor do cargo e, dentro dele, as eventuais variaes tm origem, de um lado, nas qualificaes e, de outro, na performance dos seus ocupantes, de acordo com a poltica salarial da organizao. O valor do cargo determinado basicamente pelos seus requisitos, os quais por sua vez so determinados pelas suas responsabilidades, complexidades etc. O salrio correto de um cargo deve corresponder a esses requisitos e, supondo que se trabalhe com um nico valor salarial para cada cargo, o ocupante, para fazer jus ao salrio, deve preencher tais requisitos. Nesse caso, deve haver equilbrio entre cargo, homem e salrio: CARGO = HOMEM = SALRIO

A cada cargo deve corresponder, inicialmente, um valor salarial rigorosamente equilibrado com ele e, a partir desse valor, deve ser estabelecido uma faixa de valores, com uma tolerncia para cima e para baixo, para contemplar diferentes condies dos ocupantes. Muitas so as possibilidades desses trs elementos estarem em desequilbrio. Por exemplo, o cargo pode estar equilibrado com o homem, mas no com o salrio; o cargo pode estar equilibrado com o salrio e o homem estar acima ou abaixo etc. qualquer desses desequilbrios causam problemas, tanto para a organizao quanto para o empregado. Assim, ao analisarmos qualquer problema salarial ou de cargo, devemos examinar se h desequilbrio entre os trs elementos e atacarmos diretamente a origem do problema. Melhor ainda adotarmos procedimentos que previnam tais desequilbrios e seus problemas.

A ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS A administrao de Cargos e Salrios (ACS) uma especializao dentro da funo Recursos Humanos que, por sua vez, uma especializao dentro da Administrao. Alis, a ACS, como atividade, existe em toda organizao de qualquer tamanho, que mantenha vinculo remunerado com mo-de-obra. Porm, sob a forma de funo organizada, estruturada, formalizada e, sobretudo, instrumentalizada que existe nas mdias e grandes organizaes. As principais atividades usualmente desempenhadas pela rea so: avaliao. Levantamento de salrios, benefcios e polticas de remunerao praticadas pelo mercado; anlise e comparao com a situao da organizao. Estabelecimento e atualizao das faixas salariais e outros parmetros de Desenvolvimento, implementao, operacionalizao e controle da poltica Identificao, levantamento, descrio, anlise e titulao dos cargos. Hierarquizao dos cargos em classes ou nveis, mediante algum processo de

remunerao. salarial da organizao. Controle de custo de pessoal e estatstica de movimentaes salariais.

A LEGISLAO TRABALHISTA EM CARGOS E SALRIOS A legislao incidente nas aes de Cargos e Salrios e as demais normas oficiais tm diferentes origens: CLT, constituio, Convenes Coletivas etc. Logicamente, essa legislao condiciona a poltica e as prticas internas da organizao. Logo, esses dispositivos devem ser sempre considerados na Administrao de Cargos e Salrios.

CONSTITUIAO Artigo 7: So direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, alm de outros que visem melhoria de sua condio social: Piso Salarial proporcional extenso e a complexidade do trabalho. Reconhecimento das convenes e acordos coletivos de trabalho Participao nos lucros ou resultados desvinculados da remunerao e,

excepcionalmente, participao na gesto da empresa. CONSOLIDAO DAS LEIS DO TRABALHO CLT Artigo 461: Sendo idntica a funo, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponder a igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade.

SISTEMA DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS SACS Para compreendermos bem a misso que temos pela frente, quando falamos em administrar salrios, devemos, antes de mais nada, refletir sobre o significado de administrar. Sabemos que, no sentido geral, administrar significa governar, gerir etc. Particularizando, podemos dizer que administrar ou gerir um recurso fazer com que esse recurso seja eficaz, cumpra a sua finalidade, seja dispendido na dose certa, no momento certo, de forma a propiciar o resultado almejado. Como o salrio um custo para quem o paga, administrar salrio significa dosa-lo na medida certa para que atinja seus objetivos. E quais objetivos so esses? Como salrio um recurso que une duas partes, ele deve atender a essas duas partes. Para a organizao, ele deve ser suficiente para atrair e manter as pessoas de que ela necessita, dentro de suas possibilidades econmicas.

10

Em suma, o salrio deve ser: Justo internamente Competitivo externamente Compatvel com as condies econmicas da organizao

Supondo que o funcionrio esteja de acordo rigorosamente com o cargo, ele deve perceber o salrio central da faixa. Nessa condio, o equilbrio referido anteriormente deve ser observado: CARGO = HOMEM = SALRIO Quando este trinmio apresenta desequilbrio, os problemas so inevitveis. Podemos encontrar, pelo menos, 12 situaes de desequilbrio, cada qual com suas conseqncias.

Imagine-se, por exemplo, um motorista na situao 4: a organizao esta gastando mais do que deve. Agora imagine-se na situao 11: a organizao esta gastando mais do que deve e o ocupante no esta habilitado para o cargo.

DESCRIO DOS CARGOS


A forma mais usual de se reunir as informaes necessrias sobre os cargos atravs da Descrio de Cargo, onde se costuma especificar as tarefas, as responsabilidades, os requisitos, as condies de trabalho e outros detalhes das ocupaes existentes na organizao. As descries variam em sua configurao de uma organizao para outra, segundo o modelo que for adotado. Em geral, as descries contm, como mnimo, a identificao do cargo, um sumrio das suas funes e uma descrio mais detalhada das funes.

11

A parte chamada de analise, onde so especificados os requisitos, os contatos, as condies de trabalho, a complexidade e outros por-menores do cargo, nem sempre encontrada na Descrio.

TPICOS DA DESCRIO DE CARGO O formato mnimo da descrio de cargo deve conter um cabealho, com a identificao do cargo, uma descrio sumria ou uma introduo ao cargo e a descrio das tarefas ou funes que competem ao cargo. Algumas informaes aplicam-se somente a cargos operacionais (condies ambientais, por exemplo) enquanto que outras so pertinentes apenas a cargos de chefia (subordinados, cargos pares). Podem ainda ser includas outras informaes para atender a necessidade especificas, tais como sexo, idade, aptido numrica, raciocnio abstrato, comunicao verbal, etc. Tpicos 1. Denominao do Cargo 2. Cdigo do Cargo 3. Localizao departamental 4. Posio na estrutura - Superior imediato - Subordinados - Cargos pares 5. Objetivo/Sumario do Cargo 6. Escopo da rea 7. Funes principais 8. Funes do titular 9. Contatos 10. Dimenses (pessoas na Equipe, valores, etc.) Tpicos 11. Requisitos - Escolaridade Bsica - Formao complementar - Conhecimentos especiais - Experincia - Idiomas 12. Responsabilidades por: - Mquinas - Produtos - Ferramentas - Materiais - Outros bens patrimoniais - Erros - Dinheiro - Dados Sigilosos Tpicos 13. Complexidade 14. Liberdade de ao 15. Condies de trabalho - Esforo Fsico - Riscos de Acidentes - Condies ambientais

Agora algumas das explicaes acima: DENOMINAO A denominao deve refletir a essncia do cargo, sua atividade ou misso principal. Os ttulos devem ser os mais sucintos possveis e, ao mesmo tempo, obedecer a um

12

padro existente na organizao. No devem ter conotao depreciativa (Faxineiro, p. ex), nem atribuir um status que o cargo no possui. CDIGO DO CARGO Trata-se da identificao numrica ou alfanumrica do cargo. muito til para evitar confuso de descries e, sobretudo, no processamento eletrnico. Podemos ainda ter dois cdigos: um para o cargo e outro para a descrio ou ocupao. Ex.: Cdigo descrio: AT21 (Categoria Adm./Tec., numero 21); Cdigo do Cargo : AT0511(Categoria Adm./Tec., classe 5, numero 11). LOCALIZAO DEPARTAMENTAL Trata-se da identificao da rea, setor, unidade geogrfica etc., onde esta lotado o cargo. Exemplo: Cargo: Auxiliar Administrativo rea: Administrativa-Financeira Setor: Contabilidade Unidade: Matriz

OBJETIVO, SUMRIO OU CONCEITUAO DO CARGO Deve ser a sntese da sntese. Geralmente comea com um verbo. Analista de Custos Levantar, organizar e analisar os custos de fabricao dos produtos da linha metalrgica. REQUISITOS Neste tpico devem ser especificadas as qualificaes requeridas pelo cargo, suficientes para que o ocupante consiga desempenhar com sucesso as funes nele previstas. Na Escolaridade Bsica, deve-se dizer o nvel de instruo formal requerido: primeiro grau, segundo grau, universitrio, etc. Na Formao Complementar, deve-se especificar os cursos extras exigidos quando a Escolaridade Bsica no basta para fornecer os conhecimentos demandados pelo cargo. RESPONSABILIDADES

13

Aqui deve-se especificar a responsabilidade pela guarda, manuseio, danos, etc., de ordem material, prejuzos em geral, transtornos, possibilidades de causar danos imagem da organizao e outros, a que o ocupante est sujeito. COMPLEXIDADES Neste tpico descrevemos as partes do trabalho ou assuntos que constituem os maiores desafios a serem vencidos para chegar aos resultados. CONDIES DE TRABALHO Neste tpico devem ser descritas as condies do ambiente, os riscos de acidentes e os desgastes fsicos a que o cargo expe o ocupante.

14

LEVANTAMENTO DE CARGOS O levantamento cuidadoso das ocupaes fundamental para se elaborar uma boa descrio. Esse trabalho pode ser feito de diferentes maneiras, cada qual com suas aplicaes, vantagens e restries. As mais usadas so por OBSERVAO, QUESTIONARIO E ENTREVISTA. Algumas recomendaes para uma boa entrevista: 1. 2. vontade 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Procurar ganhar a confiana do entrevistado Deixar bem claro o motivo da entrevista sem, contudo, despertar expectativas de Ser bom ouvinte; falar pouco, ouvir muito. Demonstrar interesse, energia e entusiasmo. Fazer perguntas compreensveis ao entrevistado; reformular e repetir a pergunta Deixar o entrevistado responder na seqncia que lhe for mais fcil, no Vestir-se de maneira adequada ao nvel do entrevistado. Procurar saber o porqu de cada trabalho Verificar quais os trabalhos nos quais o dispndio de tempo maior. Preparar um roteiro para seguir durante a entrevista Fazer a entrevista no local do trabalho do entrevistado para que ele fique mais

melhorias salariais ou promoes.

se notou que no se fez entender. demonstrar pressa nem ansiedade.

AVALIAO DE CARGOS posio ou nvel ocupacional de um funcionrio em uma empresa chama-se cargo. A este esto associadas responsabilidades que definem o nvel de impacto, interno ou externo empresa, das atividades desempenhadas por um profissional naquele cargo. Para que uma empresa mantenha seus empregados motivados, requisito importante para o cumprimento de metas de crescimento, fundamental que seu sistema de remunerao esteja de acordo com algum critrio de classificao de cargos. Para isso, existem diversos tipos de mtodos de avaliao, entre eles: Globais, Analticos e Sistmicos.

Os mtodos Globais so assim chamados por enfocarem os cargos de forma total e no em cada aspecto isoladamente, ou seja, cada cargo analisado segundo uma descrio geral de suas responsabilidades, requisitos e outros aspectos. So exemplos desse tipo de mtodo: Escalonamento, Escalonamento a partir do Mercado, Graus Predeterminados e Grade de Comparao. O primeiro mtodo consiste em agrupar os cargos em classes (1 a 10, 1 a 15, 1 a 20 etc.) segundo sua importncia por meio de critrios em sua maioria subjetivos tais como: complexidade, responsabilidade e valor implcito. Devido ao seu critrio simplrio de anlise, mais adequado para empresas com poucos cargos. O segundo mtodo usa informaes dos salrios mdios de mercado visando criar faixas de valores semelhantes para cargos equivalentes e, para cargos no equivalentes, novas faixas obtidas por comparao entre aquelas de cargos prximos na hierarquia de classes. Assim como o anterior, esse mtodo se vale de critrios subjetivos, logo, no adequado para mdias e grandes empresas. O terceiro mtodo procura enquadrar os cargos em graus previamente caracterizados em termos de qualificao, complexidade, responsabilidade etc, para assim agrupa-los em casses, como ilustrado abaixo: Clas se Grau 1 1= 2 1+ 3 24 2= 5 2+ 6 37 3= 8 3+ 9 410 4= 11 4+ 12 513 5=

Os smbolos -, + e = significam ligeiramente abaixo do grau, plenamente no grau e ligeiramente acima do grau, respectivamente. Para o quarto mtodo feita uma comparao entre os cargos por meio de uma tabela levando-se em conta os requisitos, complexidades, responsabilidades etc, de cada cargo. Novamente os smbolos -, + e = so usados para classificar a importncia de um cargo em relao a outro na tabela. Aos smbolos so associados pesos que, quando somados para um determinado cargo, definem a classe qual este pertence. Os mtodos Analticos avaliam os cargos sob diferentes aspectos chamados fatores (escolaridade, experincia, responsabilidade etc) para assim determinar o seu valor global. Dentre os mtodos desse tipo podem-se citar: Pontos e Comparao de Fatores. Para o mtodo de Pontos, os cargos so avaliados em cada um de uma srie de fatores como escolaridade, experincia, complexidade etc, previamente definidos e subdivididos em graus. A cada um destes atribudo um certo nmero de pontos que, somados, sero usados para classificar o cargo. Exemplo:

Grau A B C D

Definio Cargos que exigem 1 grau completo Cargos que exigem 2 grau completo Cargos que exigem formao universitria Cargos que exigem ps-graduao

Pontos 20 40 60 80

A avaliao feita por meio de um manual cuja elaborao constituda de cinco etapas: Determinao das Categorias, Escolha dos Fatores, Teste dos Fatores, Graduao dos Fatores e Pontuao do Manual. Na primeira etapa, so definidas as categorias s quais iro pertencer os cargos, tendo em vista que cada uma delas requer a elaborao de um manual prprio. Como exemplo, podem-se citar as seguintes categorias: Administrativo, Tcnico e Chefia. Na segunda etapa, so explicitados os fatores para avaliao dos cargos. Alguns exemplos de fatores so: escolaridade, experincia, complexidade, responsabilidade, relacionamento, confidencialidade, esforo mental e visual e condies ambientais. Essa etapa pode ser subdivida em trs passos: Amostra de Cargos, Inventrio de Fatores e Escolha dos Fatores. No primeiro, so selecionados os cargos-chave da categoria e descritos com o mximo de informao possvel. No segundo, h uma estimativa de um certo nmero de fatores primeira vista aplicveis aos cargos-chave, sendo em seguida especificado com clareza o que se quer avaliar com cada um desses fatores. No ltimo, escolhido um certo nmero de fatores daqueles determinados pelo segundo passo. Na terceira etapa, os fatores so testados segundo alguns cargos-chave e, havendo dificuldades para escalonar esses cargos, os fatores problemticos so previamente eliminados. Na quarta etapa, os fatores so graduados em escalas com a finalidade de mensurar o impacto daquele fator sobre o cargo. Na ltima etapa, a Pontuao do Manual, uma vez que os graus dos fatores j foram definidos, faz-se necessrio estabelecer uma correspondente pontuao para esses fatores. Primeiramente, aos fatores atribudo um peso em uma escala percentual cujo valor depende da importncia daquele fator para determinao do salrio pago pelo mercado. Em seguida, multiplicando-se o valor do peso do fator por uma constante, 10 por exemplo, tem-se a pontuao mxima para a escala de graduao daquele fator. Dispondo-se dos valores mximo e mnimo da escala de graduao, obtm-se os outros por meio de uma progresso geomtrica.

O segundo mtodo Analtico, o mtodo de Comparao de Fatores, por sua vez, substitui o critrio de pontos por valores monetrios, j correspondendo a parcelas do futuro salrio que ser definido diretamente pela avaliao. Exemplo: Cargos Lubrifi cador Opera Soldad 2 3 116 155 4 1 62 42 2 3 174 211 2 3 174 211 2 1 70 63 582 684 596 582 1 105 3 Escalonamento e partes salariais 56 1 158 1 158 3 84 Total Merc . 522 561

No exemplo acima, a cada coluna corresponde um percentual de um valor mdio, que est associado a um fator. Os mtodos Sistmicos so processos desenvolvidos fora das empresas e fornecidos s organizaes j prontos, sendo comum a todas as que os utilizem. A avaliao dos cargos , assim como os mtodos Analticos, expressa em pontos. Mtodo Hay e Mtodo Hoyler so os mtodos Sistmicos mais conhecidos. O mtodo Hay utiliza os fatores de avaliao Know-How, Soluo de Problemas e Acontabilidade (impacto), cada um subdividido em 2 ou 3 subfatores. O mtodo Hoyler utiliza os fatores Habilitao, Aplicao, Resultados e Atuao, tambm subdivididos em dois subfatores. Esses mtodos so propriedades das respectivas consultorias que levam o seu nome e somente elas podem utiliza-los. importante salientar que o processo de avaliao de cargos depende sobremaneira da experincia do profissional, podendo no seguir estritamente um dos mtodos acima, mas outro mais adequado instituio analisada. No entanto, fundamental que qualquer critrio de avaliao seja balizado em grupo durante a sua aplicao para minimizar os efeitos da subjetividade no resultado final desse processo. ORDENAMENTO DE CARGOS O referencial de Pontos fornece uma escala que sozinha no informa diretamente o valor do salrio de um determinado cargo. Para isso, necessrio fixar-se um salrio para

cada cargo ou para cada pontuao diferente, tornado o processo um tanto quanto inconveniente. Uma outra abordagem para contornar aquele problema seria agrupar cargos de pontuao prxima em uma classe ou nvel e estabelecer um salrio ou faixa salarial para cada classe. No entanto, faz-se necessrio um ordenamento dos cargos em nveis ou classes. Classes, nesse caso, correspondero a faixas de pontos definidas previamente. A amplitude do intervalo de uma classe ser calculada por meio de uma progresso geomtrica, para a qual o termo inicial a menor pontuao e o final, a maior pontuao. Os valores encontrados sero os pontos mdios dos intervalos, fazendo-se necessrio calcular os valores mnimo e mximo para cada classe. seguinte: Mnimo 140 162 186 213 Mdio 150 172 198 227 Mximo 161 185 212 244 Cargos Copeira Digitador Almoxarife Auxiliar de Pessoal Pontos 150 180 210 235 Classe 1 2 3 4 Dispondo-se dos intervalos de pontos para cada classe, pode-se enquadrar cada cargo em sua respectiva classe e assim tem-se uma tabela nos moldes da

O nmero de classes no deve ser fixado arbitrariamente, como no exemplo acima. Podem-se usar alguns mecanismos tcnicos para estipular uma valor relativamente razovel para essa varivel. Sabe-se que o nmero de classes est diretamente relacionado amplitude do intervalo entre as faixas de pontos. Logo, pode-se calcular um valor para essa amplitude que seja suficientemente pequeno para no agrupar classes com avaliaes significativamente diferentes e nem to pequenos, que resultem em um nmero muito grande de classes. Pesquisas psicomtricas justificam o uso de uma amplitude de 15% como a ideal na maioria dos casos. Fixando-se a amplitude do intervalo da progresso geomtrica em 15%, pode-se calcular o nmero de classes por meio da frmula: n = ( log(an/a1) / log q ) + 1. Onde an, a1 e q representam o ltimo termo, o primeiro termo e a razo da progresso, respectivamente. Existe a possibilidade de que o nmero de classes calculado seja maior que o nmero de cargos, resultando em algumas classes vazias. No entanto, o segundo valor , em geral, relativamente grande, o que implica uma equivalncia entre valor calculado e valor real.

Estrutura Salarial

At aqui temos os cargos descritos, avaliados e ordenados em classes. Est preparado o terreno, portanto, para definirmos os nveis salariais.Vamos agora, efetivamente,tratar da construo das matrizes que determinaro os valores a pagar. Tecnicamente,numa situao real, para construirmos a estrutura social precisamos de ter j mo resultados da pesquisa salarial e definir a Poltica Salarial ou, pelo menos, alguns dos seus pontos bsicos, como o formato das faixas salariais e a posio de mercado, pois esses so os pontos de partida para a construo da Estrutura Salarial.Contudo, para fins didticos,visando principalmente facilitar a compreenso das explicaes sobre a Poltica Salarial, vamos inverter essa ordem e tratar primeiro da Estrutura.

Assim, a Poltica Salarial determina o formato da Estrutura Salarial e os seus parmetros bsicos, restando-nos calcular a Estrutura, estabelecendo os padres salariais para as diversas classes dos cargos.

A cada classe corresponder uma faixa salarial com os seus degraus definidos pela Poltica. As faixas podero ter valores intermedirios(nveis,steps,passos,graus,como se queira chamar) e esses valores funcionaro como padres salariais, isto , nenhum salrio poder ser pago fora desses padres.outras polticas podero prever valores intermedirios para funcionarem apenas como limites, deixando os valores salariais livres, dentro desses limites. Outras ainda podero estabelecer somente os limites mnimo, mdio e mximo ou simplesmente mnimo e mximo. Algumas polticas combinam os nveis da faixa com alguns marcos do mercado: mnimo, 1 quartil, 2 quartil, 3 quartil e mximo. Essa forma torna fcil visualizar a posio no mercado: abaixo do 1 quartil, os salrios so baixos; entre o 1 e o 2 quartis, so

mdio inferiores; entre o 2 e o 3 quartis, so mdios superiores; e entre o 3 quartil e o mximo, so altos. Para examinarmos o calculo da estrutura, vamos examinar um modelo mais comumente usado pelas organizaes, que o de classes com faixas salariais subdivididas em nveis. CLCULO DA ESTRUTURA SALARIAL O primeiro elemento de que precisamos para construir a Estrutura a curva ou linha de tendncia mdia de mercado, cujo clculo examinaremos no captulo da Pesquisa Salarial e que tambm explicado em detalhes na parte estatstica. Essa srie de valores constitui a posio de mercado e a espinha dorsal da estrutura. Se a poltica prev que a linha de mercado coincidir com o ponto mdio das faixas (nvel C, caso da faixa com cinco nveis), podemos ter o seguinte exemplo, utilizando os mesmos valores da curva calculada no captulo da Pesquisa Salarial:

CLASSES

NVEIS C Valores da

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

curva de mercado 244,87 288,45 339,8 400,28 471,53 555,47 654,34 770,82 908,02 1.069,65

Para completarmos a tabela, falta apenas definirmos o percentual entre os passos das faixas. Os percentuais mais praticados nas organizaes variam entre 4% e 7%. Os critrios para estabelece-lo esto ligados cultura da organizao e s prticas do mercado.

Constitui tambm prtica comum fazer a coincidncia de valores de uma classe com os valores de outras classes. Exemplo: nvel C da classe 1 igual a nvel A da classe 2. A organizao pode, portanto,preferir fazer coincidirem boa parte dos valores, a fim de evitar uma grande proliferao de salrios diferentes. Outro aspecto da Estrutura Salarial o da sobreposio de faixas assunto que ser abordado mais adiante. A sobreposio decorre do fato de as faixas no serem, salvo raras execees, contguas, isto , uma no comea quando termina a anterior. Esse fato interfere na definio do percentual entre nveis. No exemplo visto, podemos fazer o valor 1C ser igual ao 2, isto , o ponto mdio de cada classe ser igual ao mnimo da classe seguinte. Neste caso, temos uma acentuada sobreposio. Se optarmos por 1D=2A ou 1E=2, a sobreposio vai diminuindo. No presente exemplo vamos trabalhar com a hiptese da coincidncia de valores e com a sobreposio 1D=2. Como o percentual entre classes obtido na curva salarial de 17,8% (valor de b na Exponencial =1,17800138), o percentual entre nveis ser de 5,6125%(raiz cbica de b). Vejamos o exemplo: CLASSE 1: NVEL C= 244,87 NVEL B = 244,87/1,056125 NVEL A = 231,85/1,056125 = 231,85 = 219,53

NVEL D = 244,87 x 1,056125 = 258,61 NVEL E = 258,61 x 1,056125 = 273,12 Procedendo o mesmo clculo para as demais classes, a estrutura deve ficar assim:

NVEIS

CLASSES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A 219,53 258,61 304,64 358,87 422,75 498,00 586,64 691,07 814,08 958,99

B 231,85 273,12 321,74 379,01 446,48 525,95 619,57 729,85 859,77 1.012,81

C 244,87 288,45 339,8 400,28 471,53 555,47 654,34 770,82 908,02 1.069,65

D 258,61 304,64 358,87 422,75 498,00 586,64 691,07 814,08 958,99 1.129,69

E 273,12 321,74 379,01 446,48 525,95 619,57 729,85 859,77 1.012,81 1.193,09

Veja que nesta tabela o valor do nvel D de cada classe igual ao nvel A da classe seguinte. Isto coincidncia de valores. O percentual entre nveis de 5,61%. Se quisermos percentual prefixado como 5%, pro exemplo, no haver coincidncia de valores. Note que os valores A e B de cada classe so iguais aos valores D e E da classe anterior. Isto sobreposio. Em qualquer hiptese de clculo (percentuais prefixados ou coincidncia de valores), a sobreposio entre faixas basicamente inevitvel. Para contorna-la, isto , fazer o mximo de cada classe inferior ao mnimo da classe seguinte, teramos trs alternativas: manter o numero de nveis e reduzir o percentual entre nveis drasticamente (de 5,6% para 3,33%, no presente exemplo); manter o percentual (5,6%, no exemplo) entre nveis e reduzir o numero de nveis para 3; ou manter o numero de nveis e o percentual entre nveis e aumentar o percentual entre classes. As duas primeiras alternativas dependem de sua assimilao pela poltica salarial da organizao, com algumas dificuldades prticas. A terceira opo, sob o ponto de vista tcnico, deve ser descartada, pois mudaria totalmente os valores da curva de mercado.

Pesquisa De Salrios

Definir os nveis salariais a partir de parmetros internos das organizaes, mas , dentro do Sistema de Remunerao, uma ferramenta imprescindvel a informao sobre o mercado. No sem motivo que constitui uma preocupao constante para a maioria das organizaes saber como seus salrios esto em relao queles praticados no mercado. Alm da preocupao com a posio geral da organizao em face do mercado, isto , da sua estrutura salarial em face do mercado, frequentemente h a necessidade de levantar informaes especificamente sobre determinado cargo ou grupo de cargos, tendo em vista dificuldades de contratao ou de reteno de mo-de-obra. A forma usada para se ter informaes do mercado a Pesquisa Salarial, que pode ser realizada pela prpria organizao, encomendada a consultorias ou obtida mediante a participao em pesquisas realizadas por outras organizaes. A pesquisa destinada a verificar a posio geral da organizao completada, isto , levanta informaes para uma amostra de toda a estrutura de cargos da organizao. Outros tipos so especficos e emergenciais e , por isso, enfocam s determinados cargos. PROCESSO DE REALIZAO DE UMA PESQUISA SALARIAL COMPLETA Atualmente no se concebe mais processar pesquisas salariais manualmente ou mesmo utilizando ferramentas como planilhas de clculo, pois os recursos disponveis j permitem informatizar desde a coleta at a gerao dos relatrios finais. Contudo, para podermos explicar todos os passos, vamos examinar os procedimentos como se a pesquisa fosse toda processada manualmente. O processo bsico de realizao de uma pesquisa completa envolve as seguintes etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Seleo dos Cargos a Pesquisar. Seleo das Organizaes Participantes. Contatos com as Organizaes para Fazer o Convite. Preparao do Caderno de Coleta. Visita s Organizaes. Anlise dos Dados Coletados.

7. 8. 9.

Tabulao dos Dados. Elaborao do Relatrio com os Resultados. Fornecimento dos Resultados aos Participantes.

1.Seleo dos Cargos a Pesquisar Logicamente, no possvel pesquisar todos os cargos que existem na estrutura da organizao, pois alguns deles simplesmente no existem no mercado e muitos no so comparveis. Alm disso, as organizaes participantes dificilmente se dispem a colaborar quando o volume da pesquisa muito grande. Logo, torna necessrio escolher quais cargos devero fazer parte da pesquisa. Eis alguns critrios: a. Cargos de todos os nveis devem fazer parte da amostra, desde os do primeiro

patamar salarial at os de maior remunerao. As organizaes, que tm os cargos ordenados em classes, devem escolher cargos de todas as classes ou, pelo menos, da maioria delas. b. ocupantes. c. pesquisa. 2.Seleo das Organizaes Participantes As organizaes convidadas a participar da pesquisa devem, de preferncia, ser do mesmo ramo e de porte semelhante ao da organizao pesquisadora. Se a organizao no tem similares na regio ento os cargos escolhidos devem se restringir queles mais universais, das reas mais comuns a todo tipo de organizao. Quando localizao das organizaes, o raio de alcance varia de acordo com a categoria dos cargos: Cargos comuns no mercado, que podero ser encontrados nas organizaes escolhidas, em condies bastante comparveis com os da organizao empreendedora da Cargos tidos como importantes na organizao, por serem tpicos do ramo, serem crticos em termos de concorrncia no mercado e/ou por terem grande contingente de

Mercados Mercado Local Categorias de cargos Cargos Operacionais e Administrativos de 1 e 2 graus Cargos Tcnicos, de nvel universitrio e 1 nvel de Chefia Chefias de 2 nvel em diante e Gerncias

Mercado Regional

Mercado de Grandes Centros

Alm daquelas organizaes que temos na ponta da lngua, conveniente verificarmos se no existiro outras que podem interessar. Para isso, pode-se consultar outras pesquisas disponveis, catlogos de organizaes, organizaes concorrentes, sugestes da rea de Recrutamento e das diversas reas. Uma vez escolhidos os cargos e organizaes, conveniente obter a sua validao junto direo ou junto ao Comit de Cargos e Salrios. 3.Contatos com as Organizaes para Fazer o Convite Na Seqncia, este o momento de entrar em contato com as organizaes selecionadas e solicitar a sua participao. As pessoas contatadas habitualmente querem saber, antes de dar a resposta, quais so as outras organizaes convidadas, qual a abrangncia da pesquisa(quais as categorias de cargos), a quantidade de cargos, o perodo das visitas e o prazo que tero para a coleta de dados. preciso j ter tais definies para poder dar as informaes pedidas. Se a pesquisa inclui organizaes pouco habituadas a pesquisas desse tipo, deve-se dar mais esclarecimentos a respeito, sobretudo sobre o sigilo no trato das informaes e sobre a contrapartida da sua participao, isto , o fornecimento dos resultados. 4.Preparao do Caderno de Coleta Esta etapa consiste na montagem de um caderno de coleta a ser fornecido s organizaes participantes contendo basicamente o seguinte:

a. b. c. d. e.

Instrues para resposta. Rol de cargos. Rol de organizaes convidadas. Planilha para fornecer informaes gerais e benefcios. Planilhas de informaes sobre os cargos pesquisados com sua descrio e seus

requisitos e campo para as informaes salariais. As descries que sero utilizadas na comparao dos cargos so mais sucintas do que aquelas em uso na organizao, mas devem conter as principais atribuies dos cargos especificadas de maneira bem clara e precisa. Para cargos de chefia, as descries devem incluir informaes sobre a posio na estrutura: a quem o cargo se reporta, cargos pares, cargos subordinados, nmero de pessoas na equipe subordinada etc. O ideal, mesmo, seria adotar algum processo de pontuao que permitisse ajustar o tamanho do cargo na organizao pesquisada para o tamanho do cargo na organizao analisada. 5.Visita s Organizaes A visita s organizaes participantes dever ocorrer mesmo que seja apenas para entregar o caderno de coleta e dar as instrues gerais para o preenchimento. A visita, logicamente, deve ser agendada com o informante por ocasio do convite. O ideal na coleta de dados faz-la pessoalmente, isto , procedendo junto com o informante da organizao a comparao dos cargos coletando os dados salariais, pensando e colhendo outras informaes. Contudo, nem sempre as circunstncias o permitem, restandonos preparar um caderno de coleta o mais auto-explicativo possvel para que o informante possa responder sozinho, se for necessrio, e com um mnimo de confiabilidade aceitvel. 6. Anlise dos Dados Coletados Antes de iniciar o trabalho de tabulao dos dados, devemos observar as respostas contidas nos cadernos com o objetivo de detectar eventuais erros de comparao de cargos e outros, verificando os ttulos informados para os cargos, observaes feitas pelos informantes,

salrios muito estranhos etc. Os dados no confiveis devem ser esclarecidos junto ao informante ou eliminados j neste momento. 7.Tabulao dos Dados Neste momento j podemos organizar os dados coletados por cargos, depurar os dados destoantes e fazer clculos estatsticos. Devemos, aqui, relembrar o que alertamos antes, isto , que se torna impraticvel a explicao dos clculos estatsticos toda vez que eles aparecem e que, por isso, contamos com a disposio do leitor em buscar esclarecimentos para suas eventuais dvidas nos captulos que tratam da Estatstica Aplicada. Veremos, na seqncia, os passos do procedimento padro na tabulao dos dados da Pesquisa. a.Clculo dos ndices de equalizao monetria dos salrios.Se existe a prtica de corrigir os salrios periodicamente em razo de processos inflacionrios, os salrios coletados no podem ser comparados antes de equalizados, pois esto em bases nem sempre iguais quanto inflao. Podemos ter na pesquisa organizaes com diferentes situaes em face da inflao, e o trabalho aqui consiste em trazer todas para uma em relao inflao acumulada desde o ltimo acordo(data-base). b.Aplicao dos ndices de equalizao.No exemplo visto, deve-se multiplicar todos os salrios da organizao X por ndice de ajuste de data-base. Na situao real, apura-se os ndices de equalizao para todas as organizaes participantes e depois aplica-se os ndices sobre os salrios informados. c.Agrupamento dos salrios de cada cargos. At aqui temos os salrios por cargos, mas em casa organizao separadamente. Para podermos efetuar os clculos por cargo, devemos juntar todos os salrios de um mesmo cargo nas diferentes organizaes, em ordem crescente. d.Corte dos salrios destoantes. Apesar de todos os clculos na coleta dos dados e da triagem inicial, sempre acabamos encontrando, na tabulao, salrios exageradamente distanciados entre si. Sabemos, pela experincia e pela teoria, que dados muito distanciados no formam um conjunto, isto , podem no ter relao entre si. Assim, os salrios que se distanciam de um conjunto lgico devem ser eliminados dos clculos para no distorcerem os resultados.

Se tivermos salrios a cortar dos clculos, eles esto nos extremos, mas no necessariamente nas duas pontas, podendo ser de apenas uma delas e envolver mais de um valor. No basta, portando, o valor estar no extremo para ficar sob suspeita, temos que determinar matematicamente se existem valores a eliminar e quais. Para isso possvel usar mais de um processo. Um dos mtodos mais comuns consiste em calcular-se uma primeira mdia e utiliza-la como ponto de partida para determinar uma faixa em torno dela, de modo que os valores que se situem fora dessa faixa devem ser cortados. Essa faixa pode ser determinada por um percentual ou pela soma e subtrao de um ou mais Desvios Padres. e.Clculo das medidas estatsticas. Uma vez identificados e eliminados os valores destoantes, parte-se para os clculos definitivos das medidas estatsticas com os dados que restaram, tomando apenas o conjunto final e excluindo os dados cortados. As medidas estatsticas usuais nas pesquisas salariais so o desvio padro, o coeficiente de variao, 1, 2 e 3 quartis e mdia aritmtica ponderada(MAP). Outros indicadores importantes merecem ser apurados: nmero de empresas que informaram salrio para o cargo, freqncia total original, freqncia total aps os cortes, menor e maior salrios, media da organizao, desvio percentual entre a media do mercado e da organizao. Note-se que novamente estamos calculando o desvio padro e o coeficiente de variao. A finalidade agora apenas de demonstrar que os resultados so confiveis do ponto de vista estatstico, pois uma vez feitos os cortes segundo os procedimentos explicados, no resta duvida de que o desvio padro e o coeficiente estaro dentro do aceitvel. f.Tabulao dos benefcios. Normalmente, a pesquisa de benefcios inserida numa pesquisa salarial meramente subsidiria e visa conhecer o pacote padro de benefcios praticado no mercado para comparar com o que a organizao oferece e no entrar em detalhes sobre cada benefcio. Caso se queira conhecer esses detalhes, deve-se realizar uma pesquisa especfica para esse fim.

Assim,a tabulao consiste em apurar-se o nmero e o percentual de organizaes que praticam cada benefcio identificado na pesquisa. 8.Elaborao do Relatrio com os Resultados Uma vez concluda a tabulao da Pesquisa, deve-se preparar um relatrio para a Direo da organizao, contendo todos os esclarecimentos sobre o trabalho e os resultados obtidos. O relatrio da pesquisa deve ter, basicamente, o seguinte: a. Relatrio de esclarecimentos, informado o tratamento dado na

tabulao: remuneraes extras, equalizao monetria, eliminao de dados destoantes, explicao sobre os relatrios gerados pela tabulao, conceitos estatsticos usados. b. informantes. c. d. Tabulao dos benefcios. Resumo dos clculos: nmero de organizaes que informaram salrio Rol de organizaes participantes, com nome e telefone dos

para o cargo, freqncia total, freqncia total aps os cortes, menor e maior salrios, desvio padro, coeficiente de variao, 1, 2 e 3 quartis, media aritmtica ponderada, mdia da organizao, desvio percentual entre a mdia do mercado e da organizao. e. Listagem dos dados: cargo, cdigos das organizaes, salrio real, salrio corrigido pela equalizao monetria, freqncia e indicao dos dados cortados. 9.Fornecimento dos Resultados aos Participantes A praxe de toda pesquisa salarial do tipo convencional, isto , empreendida por uma organizao e com a colaborao das organizaes escolhidas, de fornecer a cada uma delas, de modo to personalizado quanto possvel, os resultados apurados. O material fornecido usualmente contm: a.Carta de agradecimento e informao do cdigo de sigilos da organizao pesquisadora e da organizao qual est sendo dirigida a carta. b.Relatrio idntico ao fornecido Direo da organizao e explicado no item 8.

Poltica Salarial da Organizao


Depois de se falar do sistema de remunerao e da descrio e avaliao dos cargos e seus respectivos salrios, preciso falar das regras do jogo. Para se praticar uma adequada administrao de cargos e salrios, necessrio que a empresa defina as diretrizes e os critrios sobre os diversos pontos da questo, tais como sua posio no mercado, enquadramento dos empregados nos cargos, atribuio de salrios, progressos, etc. As polticas salariais praticadas pelas organizaes usualmente definem suas posturas em relao aos seguintes pontos: Faixa Salarial (formato das faixas: com degraus ou s mnimo e mximo;

quantos degraus em cada faixa; percentuais; salrio de contratao; critrios para progresses horizontais na faixa) Promoes (condies e critrios; enquadramento na faixa salarial no momento da promoo; tratamento do aumento salarial decorrente da promoo) Posio no Mercado (ponto da faixa que deve coincidir com a curva de mercado; Estrutura de Cargos ( avaliao e reavaliao de cargos; criao de novos

pocas de revises da estrutura; condies e critrios para ajustes individuais ao mercado) cargos; padres para a nomenclatura dos cargos) Salrio Varivel ( onde se aplica e suas condies) Reajustes Coletivos de Salrios ( condies de aplicao)

A Direo da organizao que deve definir qual poltica assumir e deve dar toda a cobertura necessria, j que no so raras as presses fora das regras para tratamentos especiais. Para que o desenvolvimento dessa poltica seja eficaz preciso um desenvolvimento de proposta para os pontos bsicos da poltica e uma discusso e consenso com a direo sobre esses pontos. necessria tambm a elaborao de minuta da poltica propriamente, com a redao de suas regras e critrios, a validao da poltica junto a direo e o treinamento das chefias para a correta compreenso e aplicao da Poltica. Quando tiver finalmente definida essa Poltica Salarial, ela deve ser divulgada dentro da organizao. Para facilitar a poltica, conveniente fazer uma cartilha, deixando as informaes de uma maneira mais informal para o entendimento geral dos empregados. Um questionrio pode ser feito para ver se realmente houve uma boa assimilao, com as

respostas do questionrio poder ser visto os pontos onde houve mais erros para que haja um reforo nessas reas. Alguns aspectos mais importantes da poltica costumam ser polmicos, entre eles: 1) Progresso Horizontal Um critrio bastante usual consiste em facilitar a progresso at o ponto mdio da faixa, que corresponde ao salrio do pleno exerccio do cargo. A partir da, as progresses devem ser condicionadas a contribuies extras do empregado, pois este passa a custar acima do que se pode considerar normal. Portanto, aumentos acima do ponto mdio devem ser vinculados a algum tipo de avaliao do empregado. Convm lembrar que no se deve associar a Avaliao do Desempenho exclusivamente Poltica Salarial, pois isso costuma contamina-la. A avaliao de desempenho deve ter um sentido muito mais amplo e ser ligada ao desenvolvimento do pessoal. Devemos lembrar que o aumento por mrito tem um inconveniente srio: o mrito que hoje motiva um aumento pode deixar de existir amanh e o aumento se incorpora ao salrio e no pode mais ser retirado. Outro problema o risco de equiparao. A Justia do Trabalho no costuma reconhecer critrios internos de mrito para diferencias salrios. Uma forma de contornar essas restries e contemplar a contribuio extra do empregado, consiste em pagar gratificaes anuais ou semestrais, baseadas nos resultados da organizao e em algum tipo de avaliao dos empregados. Por outro lado, a nodiferenciao salarial, isto , ter um salrio nico para cada classe ou nvel, implica em equiparar por baixo ou por cima.. Numa hiptese, paga-se abaixo do mercado e corre-se o risco de perder os bons profissionais e, na outra, paga-se mais que o necessrio para determinados casos. Alm desses aspectos, a progresso horizontal est bastante arraigada na cultura brasileira e tem tambm uma forte associao com reconhecimento. bastante comum encontrarmos casos de pessoas descontentes com a organizao porque no recebem qualquer aumento individual periodicamente, mesmo quando conscientes de que seu salrio superior ao mercado. Por outro lado, pessoas com salrios inferiores ao mercado mas que recebem aumentos com alguma habitualidade se mostram felizes com a organizao.

Em vista de tais fatos ser difcil deixar de prever a prtica da progresso horizontal na poltica salarial. O tempo de casa no deve ser considerado como um determinante para avanos na faixa, mos como um limitador associado a outros critrios. Assim, para avanar precisa satisfazer a todas as condies. 2) Posio no Mercado

Como j foi visto a organizao que tem um Plano de Cargos e Salrios tem uma condio segura de conhecer e estabelecer sua posio geral no mercado e, por conseguinte, fixar uma poltica de competitividade nessa rea e que ir determinar a formao da sua estrutura salarial. De fato, os valores da curva de mercado geralmente so tomados para definir um dos steps de casa uma das faixas salariais. Neste ponto impo0rtante esclarecer que a competitividade da estrutura salarial to, mais alta quanto mais baixo na faixa salarial situam-se a curva de mercado. A competitividade mxima ocorre quando a curva de mercado coincide com o mnimo da faixa e a competitividade mais baixa se da quando a curva de mercado coincide com o mximo da faixa. Pode parecer estranho mas assim mesmo. Para tornar mais claro, basta considerar que,sendo uma prtica muito usual fazer o salrio de admisso igual ao mnimo de faixa e sendo o mnimo igual curva mdia de mercado, o salrio de contratao ser igual mdia do mercado. No outro extremo, isto , a curva de mercado igual ao mximo de faixa, supondo que a amplitude da faixa seja de 30%, o mnimo de faixa, supondo que a amplitude da faixa seja de 30%, o mnimo de faixa situar-se- 30% abaixo do mximo e o salrio de contratao ficar, portanto, 30% abaixo da mdia de mercado. Como poltica de competitividade, muito comum as organizaes fazerem coincidirem os valores da curva de mercado com o step mdio das faixas salariais. Isto equivale a estabelecer salrios de admisso 10 a 15% abaixo da mdia de mercado. Se a organizao quer ter uma posio mais agressiva e competitiva, deve posicionar a mdia de mercado abaixo do ponto mdio da faixa. A tomada de posio em face do mercado comea com a anlise do posicionamento dos salrios praticados pela organizao em relao curva de mercado, no momento da implantao e das revises do Plano. Se os salrios esto bastante abaixo da mdia de mercado e a organizao no pretende, por qualquer motivo, acompanhar o mercado, a linha mdia de mercado certamente

dever coincidir com algum ponto a partir do nvel mdio da faixa em direo ao mximo. Se j vem pagando salrios acima do mercado e quer continuar nessa poltica, a linha de mercado pode coincidir com algum ponto a partir do nvel mdio da faixa em direo ao mnimo. Ensaios com algumas alternativas mostraro o impacto sobre a folha de pagamento e auxiliaro a deciso. Ao fixar as regras para o salrio de admisso, convm lembrar que a posio adotada em relao ao mercado deve ser considerada para efeito de maior ou menor flexibilidade. Se a linha de mercado coincide com o ponto mdio da faixa, a flexibilidade com o salrio de admisso deve ser maior, pois caso contrrio ter dificuldades para contratar profissionais j experientes. Se a linha de mercado coincide com o mnimo da faixa, a flexibilidade pode ser bem menor. Ao divulgar a poltica internamente, convm tomar cautela quando tratar da questo da posio do mercado. Quando se especifica essa posio, o pessoal no hesita em cobrar da organizao a comprovao dessa posio e, convenhamos, a inteno da organizao no pode ser a de firmar um compromisso nesse sentido, pois ela mesma tem todo interesse em se resguardar, dentro de suas possibilidades econmicas, de perder os bons profissionais para o mercado. 3) Poltica Salarial Versus Conveno Coletiva

Cada vez mais as prticas da organizao em relao aos empregados deixaro de ser unilaterais para serem negociadas, especialmente nas convenes coletivas. Portanto, a poltica salarial da organizao tem que se ajustar a essas convenes, considerando que, unilateralmente, a organizao pode adotar prticas mais vantajosas para o empregado do que foi negociado, mas nunca menos vantajosas. 4) Executivos

As prticas de converter parte da remunerao em pacotes de benefcios, como seguro sade, carro, etc. para aliviar a tributao nos salrios mais altos, tm seus riscos. Acontece que sobre a parte convertida no incidem direitos como FGTS, frias, 13 salrio e outros, e, no eventual desligamento dos empregados, estes podem exigir compensaes. A melhor prtica ainda a de a organizao definir o patamar salarial e, em paralelo, os benefcios que ela vai praticar espontaneamente. Fica mais simptico e evita esses riscos.

Caso a prtica de converter salrio em beneficio seja adotada, alguns controles sero necessrios, pois comum se esquecer a parcela convertida ao fazer os enquadramentos salariais e, uma vez registrado o salrio, no se pode mais retroceder.

5)

Prmio de Produo e Outros Tipos de Salrio Varivel

Nos cargos remunerados com fixo e prmio de produo, por exemplo, para a organizao no perder o controle, a parte fica pode ser obtida atravs da seguinte operao: parte fixa = (salrio de tabela) (valor do prmio a uma produtividade considerada normal)

Manuteno do Sistema
Todos os elementos que compem o Sistema de Administrao de Cargos e Salrios esto em constante movimento: os cargos mudam,os empregados mudam, o mercado muda etc. fcil concluir, portanto, que, se alguns cuidados no forem tomados, em pouco tempo o Sistema estar desatualizado e comprometido. Alm disso, a vitalidade e a credibilidade do Sistema exigem que os procedimentos sejam uniformes, os tratamentos sejam equnimes, as aes sejam corretas, independentemente das mudanas nas pessoas que cuidam de operar e administrar o Sistema. Assim, faz-se necessrio um conjunto de aes, controles e procedimentos tcnicos e administrativos, que visem: Garantir a continuidade do padro inicial do Sistema. Manter o Sistema sempre atualizado e em funcionamento. Garantir a correta aplicao de todos os pontos da Poltica

Os procedimentos tcnicos e administrativos devem estabelecer como fazer e o que controlar nos assuntos a seguir, entre outros: Contratao e promoo de empregados. Ajuste salarial no vencimento do perodo experimental Demais progresses por presso de mercado Avaliao de empregado

Atualizao de tabelas Codificao, descrio, avaliao, criao e alterao de cargos. Pesquisas salariais Clculo das curvas de mercado.

As aes para manter o sistema vivo e em funcionamento pleno, devem ter os seguintes pontos: empregados Pesquisar periodicamente o mercado e comparar as curvas salariais para verificar se a posio definida pela organizao se mantm. S alterar a posio do cargo no ordenamento mediante avaliao e s Cumprir sempre a rotina: elaborao da descrio do cargo, validao da Manter as descries de cargo sempre atualizadas, passando-as para as reas revisarem a cada seis meses. Verificar sistematicamente o correto enquadramento funcional dos

fazer avaliaes de cargos por intermdio de comit e com a descrio descrio, avaliao de cargo e incluso no ordenamento Controlar as promoes e transferncias,, verificando a real ocupao Controlar a sistemtica aplicao da poltica salarial: no deixar, por

dos empregados promovidos/transferidos. exemplo, empregados esquecidos, com o salrio abaixo do que devido. Controlar o pessoal abaixo do mnimo e acima do mximo de faixa, para

tomar medidas corretivas. Alguns cuidados e posturas adotados pelos responsveis pelo Sistema na organizao completaro o elenco de medidas para o sucesso: Conhecer bem os cargos da organizao, suas condies de trabalho e exigncias e a situao de mercado para esses cargos. Conhecer muito bem, interpretar e saber os porqus da Poltica Salarial Ter sempre mo o mximo de informaes sobre os salrios, os

da organizao para poder assessorar bem as chefias. ocupantes dos cargos, a situao de mercado etc.

resposta.

Processar no tempo certo as propostas das chefias e nunca deixa-las sem

Finalmente, o mais importante: atuar junto e em parceria com as chefias

e no na defensiva. Assessorar a chefia na melhor soluo ( que nem sempre significa aumento salarial). Enfim, adotar sempre a postura do tcnico preocupado com os negcios da organizao e no do burocrata de salrios.

Presses Internas Versus Validade o Sistema


A demanda mais comum que a rea de Cargos e Salrios sofre no sentido de aprovar aumentos salariais por presso de mercado( ou pelo menos alegados como sendo presso de mercado). Se, por um lado, a inflexibilidade no seja absolutamente recomendvel, a aprovao sem uma anlise apurada pode desmoralizar e condenar todo o Sistema. Diante de uma situao dessas, o profissional deve levantar e interpretar as informaes que permitam avaliar a situao. Se o argumento de que um determinado empregado deixar a organizao se no receber um aumento, devemos verificar se no existiriam outros fatores que o levariam a sair ( se, por hiptese, quer sair porque no se relaciona bem com o superior hierrquico, um aumento no vai resolver); para onde vai e para que posio ( se vai sair para ocupar posio mais alta e no h como aproveita-lo na organizao, no se pode fazer nada); verificar a situao de outros empregados do mesmo cargo ou similares; verificar se o cargo est bem avaliado e se as qualificaes do empregado em questo so compatveis com o cargo que ocupa ( podem estar acima do cargo e, nesse caso, deve-se estudar um melhor aproveitamento para ele). Na ocasio da contratao de certos funcionrios pode ocorrer uma presso semelhante. Nesse caso, a mesma preocupao de anlise deve existir, e basicamente sobre os mesmos pontos.

AVALIAO DE DESEMPENHO E SALRIOS


A polmica sobre a associao da Avaliao de Desempenho poltica salarial antiga. De fato, sempre que a AD foi colocada a servio da poltica salarial ela no sobreviveu. Isso ocorre porque as pessoas a usam pensando na questo salarial e no no seu objetivo mais relevante: o treinamento e o desenvolvimento O fato que difcil no levar em conta a performance na definio da remunerao, especialmente para enquadrar o funcionrio em algum nvel a partir do ponto mdio da faixa salarial. Pode-se tambm aplicar instrumentos mais simples e paralelos AD, mas a proliferao de processos de avaliao no conveniente. basicamente inevitvel alguma associao da AD com a questo remunerao, mas se a Avaliao de Desempenho for concebida como instrumento de um sistema de gesto de RH, com objetivos bastante amplos que incluam planos individuais de melhoria de desempenho, plano de carreira e outros, pode-se assegurar que o instrumento estar a salvo.

REMUNERAO DE EXECUTIVOS
Os executivos tem uma remunerao diferenciada devido h peculiaridades como: maior flexibilidade, menos riscos de reclamaes trabalhistas, relao direta com os resultados da organizao e maior necessidade de aliviar a carga tributria por intermdio da troca de salrio por benefcios. Tais caractersticas implicam em tratamentos diferenciados na administrao dos salrios. Ex: - A pesquisa salarial deve levantar os benefcios do mercado para cada cargo. -As faixas salariais devem ser mais flexveis e o vnculo do desempenho com a remunerao mais forte -Os benefcios podem ser dados como um cardpio para que o executivo escolha o seu com suas necessidades.

IMPLANTAO DE PLANOS DE CARGOS E SALRIOS

A implantao de um plano de cargos e salrios um trabalho de grande envergadura, demandando muito planejamento e muito cuidado com muitos aspectos tcnicos, outros tantos aspectos polticos e aspectos relacionados cultura da organizao. Por tudo isso, a Direo da organizao precisa ter muita clareza sobre o significado do trabalho, seus objetivos e suas conseqncias, para que d seu imprescindvel aval e legitimidade. Etapas do desenvolvimento do plano 1. Levantamento e Planejamento Antes de qualquer medida necesrio conhecer a realidade da organizao nos aspectos relacionados com o assunto: tipos e quantidades de ocupaes, organograma real (estrutura organizacional vigente de fato e no necessariamente aquela projetada pela organizao), locais de trabalho, polticas e prticas e problemas existentes, etc. Feito e analisado esse primeiro mapeamento, j se tem condies de prever os trabalhos que tero que ser desenvolvidose quais metodologias usar. Podemos ento partir para a definio das etapas, tempos estimados pra cada etapa e a interdependncia das etapas entre si. Essa relao de dependncia entre as etapas muito importante para que se possa prever o que vem aps o que e quais atividades podem ser desenvolvidas em paralelo e, com isso, agilizar o processo. Com esses dados se pode preparar o cronograma do Plano, no qual se vai colocar as atividades com suas duraes e pocas de realizao.

2. "Venda" do Plano Direo da Organizao O legtimo envolvimento e interesse da direo da organizao no Plano vai determinar a cobertura q esta dar ao trabalho e isto ser definitivo para o seu sucesso. Para isso ele tem que ser muito bem explicitado direo, de forma que fiquem claros os objetivos, seu funcionamento, resultados esperados, tempo de durao, envolvimento das chefias e funcionrios, cursos necessrios e custos. 3. Divulgao do Plano Uma vez decidida e assumida pela direo a implantao do plano, ela deve ser divulgada aos demais nveis de chefia. Isto necessrio porque as chefias sero envolvidas em algumas fases e na administrao final do plano. Alm disso, se a organizao adota uma gesto participativa, isso j seria uma forte razo para comunicar o fato s chefias. Nessa divulgao devemos dar uma idia do trabalho que ser feito, sua importancia na administrao dos cargos e salrios da organizao, as etapas e datas e o envolvimento das chefias no processo. importante que fique claro que o plano significa um novo tratamento tcnico e organizado da questo salarial e que o trabalho que se inicia no trar necessariamente aumentos de salrios a todos os funcionrios. Se as expectativas no forem contidas em nveis realistas, certo que teremos, ao final do trabalho, repercusses negativas, pois a tendncia todos acharem q merecem ser beneficiados com melhorias salariais. 4. Levantamento e descrio dos cargos O levantamento, descrio e anlise devero ser feitos comeando pelos cargos-chave para permitir a antecipao das etapas que dependem desses cargos, ou seja, elaborao dos manuais de avaliao de cargos e pesquisa salarial. 5. Elaborao dos Manuais de Avaliao de Cargos O primeiro passo consiste em escolher o mtodo de avaliao, conforme o tamanho da organizao. Se a escolha recair sobre os mtodos mais simples, como escalonamento,

graus predeterminados ou grade de comparao, o instrumento a elaborar no constitui propriamente um 'manual', mas algumas tabelas e instrues. O termo 'manual' mais empregado para os mtodos mais complexos como o de pontos e os sistmicos. importante lembrar que, em qualquer hiptese, obrigatrio ter em mos as descries dos cargos-chave. Portanto, antes de iniciar a etapa da descrio dos cargos, convm escolher os cargos-chaves, tendo em vista os dois trabalhos que dependero deles: elaborao dos manuais de avaliao e pesquisa salarial. 6. Ordenamento de Cargos A avaliao dos cargos deve comear pelos cargos-chave, primeiro para validar os manuais de avaliao e, depois, para que essas avaliaes funcionem como guias para as demais avaliaes, quase redundante dizer que elas devem ser bastante seguras, o que se consegue com decises e revises exaustivas. Um recurso que facilita essa anlise o ordenamento dos cargos em cada fator de avaliao como escolaridade, complexidade, etc., isso se o mtodo escolhido for dos tipos que trabalham com fatores. Se o mtodo escolhido for do tipo dos 'globais', os mais simples, o ordenamento ser decorrncia automtica da avaliao. A busca do consenso um pressuposto bsico no processo de avaliao de cargos, mas quando se trata dos cargos-chaves essa premissa se torna ainda mais enftica. Se for adotado o mtodo de avaliao por pontos, uma vez feita a avaliao dos cargos-chaves e tendo em mos os salrios de mercado, deve-se partir para a pontuao dos manuais e das avaliaes de todos os cargos, essas avaliaes devem ser pontuadas e, em seguida, deve ser feito o ordenamento dos cargos. Uma vez montado o ordenamento dos cargos, deve ser feito um trabalho de racionalizao da nomenclatura dos cargos visando reduzir o nmero de ttulos a um mnimo absolutamente necessrio e, assim, preparar o Plano de Cargos: um documento oficial contendo os cargos, com sua denominao oficial, seus cdigos e as funes abrangidas. 7. Pesquisa Salarial Como estamos tratando da implantao do plano, uma etapa a ser cumprida ser a implantao da estrutura salarial. Sendo assim, a pesquisa a ser feita, logicamente, ser a completa. Os cargos a pesquisar devem ser os cargos-chave usados nas avaliaes.

8. Poltica Salarial No momento da implantao, a organizao pode ter ou no normas que regem as suas prticas salariais. Se a organizao j tem, deve adapt-las s novas condies. Se no as tem, ento o momento de defini-las. Implementao do Plano O Trabalho de desenvolvimento do Plano pode ser considerado concludo aps apresentados os seus resultados direo da organizao e esta ter liberado a sua implementao. Esta apresentao deve ser sucinta, sem entrar em detalhes tcnicos, a menos que sejam solicitados. Os documentos do Plano devem estar disposio para consulta e para fornecer detalhes solicitados. Assim a apresentao das concluses deve ocorrer numa reunio com a direo, com o seguinte roteiro bsico: 1. Comentrio sobre as principais etapas do trabalho. 2. Exposio sobre a pesquisa salarial: Organizaes participantes, cargos, comparao dos salrios. 3. Exposio sobre a curva salarial e construo da estrutura salarial. 4. Apresentao de alguns exemplos de enquadramento, explicando todos os critrios utilizados, passo a passo. 5. Apresentao dos nmeros do enquadramento: administrativo/tcnico, chefia, operacional, geral. 6. Abertura da planilha geral de enquadramento, impressa ou na tela, para a direo verificar outros casos especficos de seu interesse. 7. Apresentao dos prximos passos do trabalho. Terminada a reunio, deve-se fazer o registro das observaes e diretrizes definidas pela direo para os proximos passos do Projeto. A apresentao verbal feita direo certamente no ser suficiente para que seus membros discutam, reflitam e tomem as decises necessrias. Ser necessrio oferecer-lhe as concluses por escrito, mais ou menos com o contedo da apresentao verbal, atravs de um relatrio sucinto e claro, explicando todo o trabalho e tecendo recomendaes. Esse relatrio deve conter, basicamente, os seguintes tens:

A. Esclarecimentos preliminares: objetivos perseguidos pelo plano em implementao. B. Detalhamento das principais etapas do projeto: explicar os procedimentos seguidos nas etapas no totalmente auto explicativas. C. Exposio dos critrios, listagem e nmeros do enquadramento pessoal. D. Prximos passos: relao das etapas necessrias para a concluso final do projeto e as recomendaes de procedimentos. Sendo liberada pela direo a implementao do plano, um aspecto que deve ser discutido e definido o processo de implementao dos ajustes salariais. Geralmente se estabelece um programa de mdio prazo (seis meses a um ano) para realizar todos os ajustes. Passo 1. Validao da titulao de cargos sempre vantajoso que os cargos tenham ttulos mais abrangentes, de modo a facilitar a movimentao interna. Com a questo da polivalncia e da multifuncionalidade, essa flexibilidade se torna ainda mais necessria. Recomenda-se tomar o cuidado de envolver as chefias nessa questo a fim de se detectar eventuais problemas na definio dos nomes dos cargos. Passo 2. Alterao na nomenclatura dos cargos nos registros dos funcionrios As implementaes de novos planos ou de reformulaes/atualizaes costumam implicar em mudanas nos ttulos dos cargos. Recomenda-se qe a implementao desses ttulos respeite a expectativa dos atuais ocupantes dos cargos e, caso a mudana possa causar insatisfaes, ser melhor aguardar que o cargo fique vago e se aproveite ento para regularizar sua nomenclatura. Passo 3. Divulgao da poltica salarial Uma vez aprovada pela direo, recomenda-se que a poltica seja divulgada s chefias em geral. Caso a organizao no tenha condies de implantar os resultados do projeto de imediato, necessrio definir o programa de enquadramento do pessoal antes de divulgar a poltica, pois, se no ocorrer o enquadramento no haver condies de colocar a

poltica em prtica e no haver motivo para divulg-la. Passo 4. Treinamento das chefias em administrao salarial A divulgao da nova poltica salarial junto a todo o pessoal de comando dever ser acompanhada de um treinamento sobre toda a nova sistemtica, de maneira que as pessoas tenham toda clareza dos critrios e procedimentos a ponto de poder defend-los e pratic-los com convico. Estando implantado o plano, a estrutura salarial passa a valer para as novas admisses. No incio, deve-se tomar cuidado para evitar a contratao de empregados com salrio superior ao dos empregados mais antigos, enquanto os ajustes no estiverem todos implementados. Para finalizar o processo, tal como deve ocorrer no desenvolvimento e implantao de qualquer sistema na organizao, deve-se documentar o processo. Administrao e Manuteno do Plano Uma vez implementado o plano, a rea de cargos e salrios dever cuidar para que ele seja mantido sempre atualizado e para que seja sistemtico e corretamente praticado. Para isso, alm da poltica e dos procedimentos administrativos dever ser preparada uma memria do plano, registrando e documentando todo o seu desenvolvimento. Alem disso, dever ser preparado tambm um manual de procedimentos tcnicos visando manter os mesmos critrios e tratamentos usados na construo do plano. Os fatos que condicionam a validade do plano de cargos e salrios obedecem s dinmicas da organizao, das pessoas e do mercado. Assim, a falta de atualizao sistemtica do plano segundo tais dinmicas condena-o fatalmente obsolescncia e ao descrdito. Para evitar esse risco, algumas aes devem ser tomadas em carter sistemtico e rotineiro: A. Tomar pronto conhecimento das alteraes ocorridas nos cargos e das mudanas das pessoas nos cargos e atualizar as descries e os registros. B. Revisar as descries semestralmente junto com as chefias, seja por ocasio das

avaliaes do pessoal ou fora dela. C. Submeter as descries novas e as alteradas discusso do comit. D. Alterar o 'Ranking' dos cargos exclusivamente mediante consenso do comit. E. Realizar uma pesquisa salarial por ano e apurar a curva salarial. F. Confrontar a curva de mercado com o 'ponto de mercado' da tabela salarial de cada pesquisa, verificar a necessidade de ajustes, apurar os seus custos e apresentar direo. Mensalmente, o relatrio deve ser analisado para que os casos do ms sejam tratados. Todo ajuste deve ter a concordncia da chefia imediata do funcionrio e, pelo menos, um nvel acima. A direo deve receber um relatrio dos ajustes do ms, com seus motivos e custos sobre a folha. A comunicao dos ajustes aos funcionrios beneficiados deve ser feita pela respectiva chefia imediata e por escrito.

NOVOS CAMINHOS NA ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS As organizaes esto mudando sua forma de administrar e isso uma resposta a uma grande transformao em curso no meio empresarial no mundo todo, um mundo que aos poucos vai perdendo fronteiras e se transformando, sob o ponto de vista da economia, num nico pas. a 'Aldeia Global' que os estudiosos da comunicao identificaram h algum tempo. As mudanas que esto acontecendo so uma condio de sobrevivncia para as organizaes devido grande competio. Essas mudanas devem ocorrer em todas as direes, das vendas produo, passando pelas atividades-meio. Partindo do fato incontestvel de que so as pessoas que do vida s organizaes, foroso concluir que as mudanas tm que comear pelas prprias pessoas e no seria razovel pensar-se em mudar tantos aspectos sem mudar uma questo to importante como a remunerao. Nota-se que as mudanas nas questes da remunerao buscam basicamente duas coisas: um maior comprometimento do pessoal com os destinos e o desempenho das organizaes e a substituio do 'cargo' tradicional como forma de organizao pela flexibilidade total na alocao da mo-de-obra. Acrescente-se a tudo isto a onda do enxugamento das estruturas, na terceirizao e na futura mudana total no prprio conceito de emprego e relaes capital-trabalho.

Para buscar mais comprometimento, as organizaes esto partindo para os planos de remunerao varivel e participao nos lucros. ou resultados. Para conseguir a flexibilidade, as organizaes esto mudando sua organizao e adotando a polivalncia e a multifuncionalidade e passando a remunerar pelas habilidades e competncias. Remunerao Varivel Um dos princpios mais arraigados da legislao trabalhista o da irredutibilidade dos salrios. Uma vez estabelecido o salrio, este no pode ser reduzido, a no ser em casos excepcionais e temporrios, mediante reduo da jornada de trabalho. Por outro lado, a reduo de custos hoje uma condio de sobrevivncia para as organizaes. O fato de os aumentos salariais por merecimento, por mais legtimos que sejam, se tornarem irreversveis enquanto que o seu fato gerador, o mrito, pode deixar de existir a qualquer momento, representa um potencial de custo que as organizaes tendem a temer cada vez mais. A ordem aproveitar todas as oportunidades de transformar custos fixos em custos variveis de maneira que os custos ocorram, tanto quanto possvel, na mesma proporo e no mesmo ritmo das receitas. A entra a questo da remunerao varivel e da participao nos lucros. Como a luta dos funcionrios por maiores ganhos uma energia permanente, ela pode constituir-se numa importante forma de alavancar resultados para as organizaes. Sob essa perspectiva, oferecer, no lugar de aumentos salariais, uma parte dos lucros como recompensa por cumprimento e/ou superao de metas torna-se um grande negcio. preciso fazer-se aqui uma distino importante entre remunerao varivel e participao nos lucros. No caso da remunerao varivel, a organizao se prope a pagar parcelas adicionais remunerao bsico do seu pessoal mediante o cumprimento e/ou superao de metas especficas. Estas parcelas no costumam estar, necessariamente, subordinadas ocorrncia de lucros, mas sendo, obrigatoriamente, uma forma de busc-los. Esses programas em geral no abrangem todo o pessoal, mas aquele mais ligado s atividades-fins da organizao e para o qual mais fcil estabelecer metas. Em muitas empresas, o programa se restringe aos executivos. Os programas de participao nos lucros ou resultados, na sua quase totalidade, so decorrentes de legislao baixada pelo governo federal com base na constituio federal de 1988. Abrangem todos os funcionrios e so estabelecidos mediante acordo entre a empresa e uma comisso de funcionrios com alguma participao do sindicato predominante da

categoria. A tendncia nas empresas a de, sempre que possvel, estabelecer a remunerao fixa abaixo da mdia de mercado e complementar com a remunerao varivel. A soma da parte fixa mais a parte varivel pode superar a mdia de mercado, desde que as metas sejam tambm superadas. Os indicadores e metas para compor a remunerao devem abranger quatro nveis: individual, equipe, setor e empresa. Isto importante para se poder distinguir desempenhos individuais sem perder de vista o sentido de equipe, abrangendo a todo o grupo, o setor e a empresa. Para se alcanar esse esprito necessrio treinar exaustivamente o comportamento dos participantes com a viso de 'um socorrendo o outro para objetivos serem alcanados'. A parte varivel pode estar vinculada ao lucro ou a indicadores de resultados ou ainda uma combinao dos dois. A parte varivel pode ser totalmente proporcional ao salrio ou pode ser mista: uma parte linear e uma parte proporcional ao salrio. O ideal q a empresa tenha, antes de iniciar o programa, boa parte dos indicadores j identificados e testados. Contudo, no se deve ficar tentando acertar cem por cento logo de incio, assim como seria pouco razovel esperar que todos os semforos ficassem verdes antes de sair de casa. mais realista iniciar, fazer o bsico e aprimorar com o uso.

REMUNERAO POR HABILIDADE E COMPETNCIA

MULTIFUNCIONALIDADE
O conceito do cargo a que estamos acostumados aquele pelo qual o mercado, os usos e costumes e organizao interna das empresas vinham delimitando a rea de ao das pessoas, geralmente restrito a um campo bastante especializado. Dentro desse entendimento, tudo o mais que no se encaixa nesse restrito conjunto de atividades deixava de ser obrigao do ocupante do cargo. Assim, o Analista de Sistema, o Comprador ,o Projetista etc., tinham a suas funes tpicas e aceitas como naturais no seu campo de atuao e qualquer tentativa de aumentar a sua abrangncia era considerada uma heresia organizacional.

Nesse contexto era comum alguns empregados se sobrecarregarem nos picos de um trabalho enquanto outros ficavam ociosos. Como a multifuncionalidade no fazia parte da

cultura do trabalho, restava empresa aumentar o contingente de mo-de-obra naquela ocupao de Maier volume de tarefas e assim, o quadro ia inchando ao mesmo tempo que uma parte ficava ociosa. Nem se precisa dizer como isto onerava a folha de pagamento e que s era possvel nos tempos em que o mercado ainda no globalizado aceitava qualquer preo nos produtos. Os tempos mudaram e as empresa no podem se dar mais ao luxo desse tipo de mode-obra, nos servios no terceirizados, deveria estar plenamente ocupada e em atividade essenciais. Evidentemente, s se consegue esse pleno emprego da mo-de-obra quando se tem flexibilidade de coloca-la em qualquer trabalho e isso sse torna vivel abandonando o conceito tradicional de cargo e adotando-se uma forma bastante mais aberta de atribuio de atividades. Isto tudo implica tornar os cargos multifuncionais. Dentro desse conceito, um departamento de contabilidade, por exemplo, onde existiam vrios cargos passam a existir um ou, no Maximo, dois. Como esses Argos acabaram ficando muito abrangentes e existe a possibilidade de as pessoas, em algum momento de suas carreiras, no dominarem todas as atividades, torna-se subgraduar o cargo em mais de um nvel. Como auxiliar de contabilidade I, II etc., para poder contemplar a situao particular de cada funcionrio. Assim,, a multifuncionalidade no s permite maior flexibilidade, agilidade e reduo de custos, como tambm leva ao enriquecimento do trabalho das pessoas, ao seu desenvolvimento e a quebra da monotonia. Hoje essa abrangncia ainda esta restrita ao mbito de departamentos, mas a tendncia se alargar mais e mais, de maneira que chegaremos a um conceito que ainda no to inusitado, isto , as pessoas serem alocadas nas diversas reas de uma maneira, segundo as suas habilidade. HABILIDADES E COMPETENCIAS As mudanas organizacionais que esto levando a multifuncionalidade esto tambm, como seria supor, implicando em buscar pessoas habilitadas ou desenvolver aes para habilitar as pessoas para realizar uma gama bem mais variedade trabalhos do que tem sido

costumeiro. Hoje a informao e o conhecimento so tidos como fatores crticos de sucesso pra qualquer organizao. Como de Waldez Ludwig, o cara sai da universidade e a empresa leva dois anos para coloc-lo em dia. O que as organizaes esto fazendo? Criando as sua prpria universidade. Na nova era, toda instituio devera ser um ambiente a educacional. O momento de maior produtividade de uma pessoa quando ela esta aprendendo algo relevante. A multifuncionalidade implicam as pessoas dominarem mais assuntos profissionais dentro das organizaes, assuntos estes geralmente ligados a uma rea de atuao como produtos, comercial, controladoria, finanas, recursos humanos etc. h, ainda, uma outra dimenso de conhecimento a que a nova realidade empresarial esta levando as pessoas, geralmente provocadas pelos sistemas Garantia de Qualidade, a reengenharia que trouxe mudanas radicais no modelo organizacional, estruturas com menos nvel hierrquicos, a transformao de grupos chefiados em equipes autnomas, maior amplitude de responsabilidades, exigncia de aperfeioamento continuo etc., que implicam no domnio de uma vasta gama de ferramentas gerenciais, procedimentos e atitudes, antes no esperados dos colaboradores e que esta situada no campo das suas competncias. Tudo isto comeou nas reas produtivas, onde, em muitas empresas, o trabalho do Operador de Produo esta sendo ampliado com o objetivo de torn-lo cada vez mais auto-suficiente, cabendo-lhe realizar o CEP (controle Estatstico do Processo), o set-up (troca de ferramental e ajustes nas maquinas e dispositivos na troca de sries de produtos), autocontrole de qualidade, TPM (procedimento de manuteno preventiva e corretiva e outros mais). Assim, podemos dizer que as tendncias do trabalho, aqui enfocadas no campo

especificam das ocupaes humanas nas organizaes, ser a de atribuir tarefas s pessoas de uma maneira muito mais flexvel aberta variedade do que vinha ocorrendo tradicionalmente.

HABILIDADES E COMPETENCIA E REMUNERAAO


Os mtodos tradicionais empregados para determinar a remunerao do pessoal so voltados para as formas tambm tradicional da estruturao dos cargos (funes bem definidas e estveis) e, conseqentemente, demanda uma drstica adaptao para poder ser aplicadas as situaes onde se buscam estimular as habilidades e competncias.

Hoje se busca novas formas de remunerao harmonizadas com as mudanas e vinculadas a alavancagem de negcios reduo de custos fixos. A remunerao por habilidades e competncias (RHC) vinculada capacitao das pessoas para responder ao ambiente mais complexo dos negcios. Profissionais que adquirem habilidades relacionadas diferentes funes e viso global de negcios tornam-se mais valiosos pra empresas. Primeiro, necessrio mudar a forma de conceber a aplicar os cargos. Em segundo lugar, foroso adotar sistema ds de avaliao do pessoal, sem os quais se torna muito precria a determinao do nvel de competncia em que cada colaborador se encontra. Os sistemas tradicionais tm o foco enquanto que a RHC tem o foco na pessoa, atravs da capacitao. Para que os termos sejam bem compreendidos, preciso estabelecer que se entende

por habilidade a capacitao para dominar e realizar um determinado trabalho como, por exemplo: operar o torno tal, fazer analise da matria-prima recebida, fazer analise e liberao de credito. Por outro lado, entende-se por competncia a capacitao de dominar e aplicar as ferramentas gerencias e de produtividade adotadas pela empresa, como TPM, CEP, PDCA, matemtica financeira, analise de balano, multiplicao de treinamento etc. CARACTERISTICAS / FUNCIONAMENTO DO SISTEMA RHC O sistema RHC se caracteriza pelos seguintes aspectos especiais: Certificao dos funcionrios nas habilidades e competncias que dominam. Remunerao: diretamente em salrio ou atravs de um sistema de pontos, depois convertidos em salrio, de maneira a contempla as habilidades, competncias, produtividade, resultados atitudes e apresentados pelo funcionrio. Treinamento / certificao: segundo planejamento, considerando o mapeamento das certificaes j conferidas x necessidades da organizao, com margem de segurana, limitados pela verba destinada ao treinamento incremento na folha.

Certificao: como nas normas ISSO, o elemento-chave na demonstrao de capacidade de exercer determinada habilidade / competncia com resultados esperados(qualidade, prazo, produtividade etc. ). Cargos: o mais genrico possvel, em carreira refletindo estgios de desenvolvimento. Evoluo na carreira: via certificao nas habilidades / competncias requeridas pela organizao. GRANDES FASES DA INTRODUAO DO SISTEMA NA ORGANIZAAO 1. Definio do projeto conceitual. 2. Construo do sistema 3. Implantao do sistema 4. Gerenciamento do sistema

CONSTRUAO DO SISTEMA
1. Divulgao interna 2. Mapeamento dos processos. 3. Identificao de habilidades e competncias requeridas. 4. Descrio / especificao das habilidades e competncias e sua hierarquizao. 5. definio dos atributos para certificao e as formas de certificao. 6. Pesquisa de remunerao no mercado. 7. Determinao do valor de cada habilidade / competncia em dinheiro ou em pontos. 8. Estabelecimento de poltica de remunerao baseada nas habilidades / competncias. 9. Certificao inicial dos funcionrios. 10. 11. Desenvolvimento dos estudos de implementao. Definio dos procedimentos para funcionamento do sistema.

CUSTO DO SISTEMA
O sistema onera a empresa no inicio com investimentos em treinamento e ajustes, mas depois compensa pela maior eficcia do quadro pessoal. Pode-se visualizar trs momentos de custos:

Implementao /Enquadramento - custos ascendentes. Consolidao custos declinantes. Estabilizao custos estabilizados abaixo do primeiro momento.

VANTAGENS DO SISTEMA
So numerosas as vantagens do sistema. Eis algumas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. transparncias / objetividade, sentimentos de justia por parte dos funcionrios. Investimento em TD mais direcionados para necessidades de negcios. D sustentao dos objetivos da organizao. Flexibilidade na alocao da mo de obra. Adaptabilidade a novos processos. Quadros mais enxutos. Queda de turn-over e absentesmo. Aumento da tendncia para viso sistmica do negocio. Ambiente mais propicio para inovao. Maior comprometimento do pessoal. Condies para maior delegao / rapidez e segurana nas decises e aes. Melhoria no clima organizacional. Preservao dos talentos da organizao.

CUIDADOS
Toda vez que se implanta um sistema na empresa so necessrios alguns cuidados. Neste caso, ento, por envolver os funcionrios, por interferir na cultura e organizao da empresa e, sobretudo, por um sistema ainda muito pouco validado na pratica, alguns cuidados so indispensveis: 1. Definir claramente os objetivos a alcanar com o sistema, com indicadores 2. Considerar outros fatores que interferem no atendimento dos objetivos definidos. 3. Definir premissas claras para direcionar o projeto. 4. Direcionar a dosagem de capacitao para as reais necessidades da empresa. 5. Exercer viso critica em relao capacitao (viabilidade utilizao no dia-a-dia).

6. Deixar claro para o funcionrio o instrumento / critrio de avaliao e quais resultados o funcionrio deve apresentar para ser considerado certificado e como pode aumentar sua renda. 7. Assegurar que todo gasto do sistema tenha sua contrapartida em resultados para a empresa. 8. Adaptar os procedimentos de recrutamento, seleo e treinamento para o sistema.

CONDIOES ORGANIZACIONAIS PARA ACOLHER O SISTEMA


Um sistema como RHC mexe com a fisiologia da organizao e ser necessrio preparar o ambiente para a sua implantao. Eis algumas condies que devero ser criadas: 1. Projetos organizacional avanado (equipes autnomas / alta delegao). 2. Poucos nveis hierrquicos. 3. Estilo gerencial aberto para a co-gesto. 4. Identificao clara dos nveis /setores onde condies objetivas de certificao.

CASOS DE APLICAO
Hoje se fala muito sobre o tema, observa-se nas empresas um certo fascnio pelo sistema, mais muitas empresa esto na fase da cogitao, analise, estudos etc., e pouqussimas so de fato aplicado. Temos noticia de apenas quatro organizaes que j colocaram em pratica um sistema RHC: Copesul Triunfo (RS). DuPont Paulnia (SP). Datasul - Joinvile (SC). Ceman Salvador (BA). As empresas esto primeiro partindo para uma forma de gesto onde o capital intelectual seja um diferencial competitivo e, em decorrncia disso passam a ter a necessidade de contar com um sistema de remunerao que no coloque barreira para se atingir esse objetivo. Elas esto tambm preocupadas em buscar multifuncionalidade e disseminar o

conhecimento , visando acabar com o vicio do dono do conhecimento (para no dependerem de um grupo de funcionrios que detenham o know how). As empresas entendem ser conveniente comear primeiro com um sistema de trabalho por habilidade e competncias (disseminao do conceito, divulgao das habilidades necessrias, certificao do domnio, utilizao das habilidades na distribuio das tarefas) e, s depois de tudo consolidado, entrar com o sistema de remunerao baseado nas habilidades e competncias. UMA NOVA METODOLOGIA: SIGMA sigma uma letra da matemtica para representar soma, integrao. Foi optado por batizar a nova metodologia com esse nome pelo fato de ser a nica disponvel a trazer um sistema integral, que expe o modus operandi da administrao de cargos e salrios como um todo e de maneira integrada. Vejamos alguns pontos das vantagens apresentadas pela metodologia SIGMA: 1. Trabalhar com descries de cargos simplificadas. 2. Contemplar a multifuncionalidade, a polivalncia e a avaliao do conhecimento. 3. Leva a uma reviso da estrutura da organizao. 4. Define o ordenamento dos cargos de forma objetiva e rpida. 5. baseia a avaliao do pessoal no contedo dos cargos. 6. Trabalhar com pontuao dos cargos na pesquisa salarial. 7. Assegura enquadramento salarial mais objetivo e transparente. 8. Permite maior rapidez e menor custo na implantao do plano. 9. Facilita a manuteno do plano. 10. universal: aplica-se a organizaes de todos tipos e portes.

OS NOVOS CAMINHOS DA ADMINISTRAAO DE CARGOS E SALARIOS E A METODOLOGIA SIGMA

MUDANAS: As organizaes vivem dias de grande instabilidade e a agilidade para se adaptar a novas situaes o diferencial que pode salvar ou ordenar uma organizao.

Neste aspecto , temos tido satisfao de constatar que mesmo mudanas drsticas na estrutura das organizaes foram assimiladas pela metodologia com pouco trabalho de ajuste no plano de cargos e salrios. REMUNERAAO VARIAVEL: no substitui mas completa a remunerao normal, posto que a maioria dos modelos oferece o ganho extra calculado em nmeros de salrios anuais. Assim sendo, a remunerao varivel no s no conflita com a remunerao fixa, objeto desta metodologia, como ainda depende de um sistema que garanta uma remunerao bsica adequada. POLIVAELNCIA E MULTIFUNCIONALIDADE: estes dois aspectos setores e tipos de trabalhos em que elas ocorrem, , sim

implicam em adaptaes importantes nos sistema s tradicionais de cargos e salrio. Nos foroso ampliar-se abrangncia dos cargos ou ate substituir-se esse conceito por outro, onde se considera os tipos de trabalho e as habilidades pra executa-los. Para se contemplar a polivalencia e a multifuncionalidade, tornase necessrio criar-se instrumentos de avaliao dos conhecimentos e habilidades, para poder remunera-los de forma adequada.

METODOLOGIA SIGMA, PASSO A PASSO


1. Preparao e discusso das descries dos cargos. 2. Ordenamento dos cargos. Avaliao dos funcionrios. Pesquisa salarial. 3. Determinao de curavas salariais de mercado. 4. Definio da poltica salarial e elaborao das tabelas de salrios. 5. Estudos de enquadramento inicial dos funcionrios no plano.

DESCRIO DOS CARGOS


1. Identificao 2. Definio 3. reas de responsabilidade(chefia) 4. Atividades do titular(chefia)

5. Atividades (no-chefia) 6. Qualificaes: escolaridade bsica, cursos complementares, experincia e idiomas. A elaborao das descries delegada a prpria chefias, mediante o fornecimento de modelos e instrues.. o padro das descries estabelece que a definio comea sempre com este cargo existe para... a ser completado de maneira bem sucinta; as reas de responsabilidade so descritas como substantivos; as funes so iniciadas sempre por um verbo no infinitivo e outros aspectos so auto-explicativos.

DESCRIAO DE CARGOS ESPECIALISTAS


Tradicionalmente se tem procurado, nas ocupaes de longa maturao, descrever os cargos refletindo estgios desse caminho. o caso por exemplo , do analista de sistemas que comumente prev os nveis Trainee, Jnior, pleno e Senior, em que as descries procuram definir as funes que cabem a cada nvel. A pratica tem mostrado, porem, que, razo da dinmica nos trabalhos, essas descries no correspondem realidade j no momento em que so elaboradas e menos ainda com o passar do tempo. Alem disso, considerando as necessidades de polivalncia, no seria conveniente estabelecer de modo estanque o que cabe a cada nvel realizar.

LEVANTAMENTO E DESCRIO DOS PONTOS DE TRABALHO NA AREA OPERACIONAL

A metodologia tradicional, utiliza na rea operacional, isto nas atividades de fabricao, manuteno e servios braais em geral, a mesma descrio de cargo empregada nas reas administrativas e tcnicas, apenas com alguns detalhes especficos diferenciados. esse tipo de descrio, entretanto, no estabelece muito bem a premissa das polivalncia. Essa descrio especifica as principais operaes de que se compe cada posto, os treinamentos necessrios para operar o posto, o grau de escolaridade e o tempo de aprendizado e /ou de experincia . essa especificidade permite avaliaes de polivalencia e enquadramentos mais precisos.

Para melhor entendimento deve-se considerar como posto de trabalho, podemos dizer que se trata de um conjunto de operaes, interligadas ou no , mas sempre executadas por uma mesma pessoa . obviamente, podem existir muitos postos de trabalho idnticos em um ou mias setores. Neste caso, para fins a que nos propomos , basta descrever um posto de levantamento e descrio dos postos ocorre em trs etapas: 1. Na primeira, percorre-se cada setor junto com respectivo responsvel, identifica-se cada posto de trabalho existente, anota-se o seu nome (identificando 2. na segunda, a atividade ali desenvolvida ou a maquina que configura o posto) e observa rapidamente o trabalho. desenvolve-se , junto com o responsvel pelo setor, a descrio das opes de cada posto, os conhecimentos necessrios, grau de escolaridade e tempo de aprendizado e/ou experincia. 3. na terceira, passa-se a limpo o que foi levantado, envia-se chefia para revisar e fazer o ultimo ajuste antes de submeter descrio ao exame do comit.

EXAME, DISCUSSAO E VALIDAAO DAS DESRIOES DE CARGOS E POSTOS


Nas metodologias tradicionais, antes de iniciar a avaliao dos cargos, o comit faz uma rpida leitura e discusso das descries. Esse procedimento visa harmonizar os entendimentos dos membros do comit e aclarar eventuais pontos obscuros da descrio. Na metodologia SIGMA, porem, esta uma etapa fundamental na qual se discute criticamente o cargo ou posto, isto ,se ele deve existir na estrutura, se as atividades nele previstas esto corretas, a titulao, a subordinao, os cargos subordinados a qualificao etc. ao ser elaborada a descrio, prevaleceu a viso do titular da rea, a qual pode no coincidir com a viso da direo da organizao. Neste segundo estagio do processo de configurao dos cargos, eles sero submetidos a viso da direo e/ou do comit, como estar presente o titular da rea, haver ento a oportunidade de troca de impresses e de ajustes nas vises acerca dos cargos e, o que crucial, da prpria misso das pessoas dentro da organizao. Nessa ocasio, visando a multifuncionalidade dos cargos, discute-se a convenincia de juntar diferentes descries e se define quantos nveis o novo cargo ter de acordo com a complexidade do domnio de todas as funes agrupadas. Pode-se fundir, por exemplo, as

descries de comprador de diferentes segmentos numa s , e instituir trs nveis do comprador: I, II, III. Nas organizaes mdias e grandes, as discusses dos cargos e dos postos so realizadas por comits distintos. Para a discusso dos cargos administrativos, tcnicos e de chefia , o comit deve ser composto pela prpria direo da organizao, j que haver a necessidade de se tomar decises quanto aos cargos e a estrutura.. O comit de v ser composto por 5 ou 6 pessoas, se a organizao possui rea de recursos humanos ou equivalente, o seu stimo titular deve estar entre elas. Esses so os membros permanentes do comit. As reunies do comit devem ter aproximadamente a seguinte pauta: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Esclarecimento ao convidado sobre os objetivos e procedimentos do trabalho. Explicao dos conceitos e critrios que esto sendo empregados nas discusses. Apresentao comentada do organograma da rea. Distribuio de copias de cada descrio a todos os participantes da reunio. Leitura das descries em voz alta. Debate sobre titulo0 do cargo, subordinao, equipe, propriedade na alocao das Definio das qualidades adequadas para o cargo e dos cursos e treinamentos

atividades. complementares necessrios a cada cargo em face dos padres e objetivos da organizao. PLANO DE CARGOS E SALRIOS ESTRUTURA DA DESCRIO DE CARGO IDENTIFICAO: Denominao, localizao departamental, a quem se reporta, cargos subordinados, quantitativo da equipe subordinada. DEFINIO: Breve justificativa para a existncia do cargo na organizao. REAS DE RESPONSABILIDADE (chefia): Principais assuntos pelos quais o cargo responsvel, sejam eles tratados pelo titular do cargo e l ou pelos subordinados. ATIVIDADES DO TITULAR (chefia): Principais funes desempenhadas diretamente pelo ocupante do cargo. ATIVIDADES (no-chefia):

Principais funes desempenhadas pelo ocupante do cargo.

QUALIFICAES: (Perfil bsico adequado para o cargo)

Escolaridade Bsica:

Nvel mnimo de instruo formal que o cargo exige: primrio, primeiro grau, segundo grau, universitrio etc.

Cursos

Cursos que o ocupante deve ter para adquirir conhecimentos

Complementares: tcnicos/tericos especficos exigidos pelas atividades do cargo e que no so fornecidos pela Escolaridade Bsica. So divididos em cursos que a pessoa deve ter antes de ocupar o cargo (Pr-requisitos) e os que pode receber durante o exerccio do cargo (Aperfeioamento).

Experincia:

Tempo mnimo de vivncia anterior, exigido para que a pessoa

domine os trabalhos principais do cargo.

Idiomas: Bsico: Intermedirio:

Conhecimento de lnguas estrangeiras demandado pelas atividades Conhecimento de termos coloquiais e/ou tcnicos usados Conhecimento mnimo da estrutura do idioma e razovel vocabulrio, que permita pessoa entender-se com outros e ler textos. .

previstas no cargo. So trs os nveis considerados: no dia-a-dia, sem necessidade de utilizar elementos estruturais do idioma.

Avanado:

Domnio geral do idioma, quase como se fosse a sua lngua original.

PLANO DE CARGOS E SALRIOS ESTRUTURA DA DESCRIAO DE CARGO (PARA FORNECER S CHEFIAS)

INTRODUO Deve ter ficado claro para voc, durante a explanao sobro o Projeto, que a Descrio de Cargo uma pea fundamental na construo do Plano de Cargos e Salrios. Conseqentemente, deve ter ficado evidente: que a qualidade e a pontualidade das respostas exercero grande influncia no sucesso do trabalho. Leia, ento, estas instrues por completo antes de comear.

INSTRUES As descries de cargo que voc est sendo solicitado a preparar para a sua rea de atuao seguem modelos definidos para o Plano de Cargos e Salrios cuja implantao est sendo iniciada. Ao realizar este trabalho, voc deve observar com rigor o estilo e o padro do modelo adotado e seguir as recomendaes sobre os tpicos da descrio: SUPERIOR HIERRQUICO: escrever o nome do cargo da pessoa qual o cargo em questo est subordinado. Veja que no se trata do nome da pessoa, mas do cargo. SUBORDINADOS DIRETOS (s para cargos de chefia): escrever os nomes dos cargos das pessoas que esto subordinadas diretamente ao cargo em questo. Veja que nos referimos aos subordinados diretos e, portanto, no devem constar os eventuais cargos subordinados a estes. Ao lado dos cargos subordinados, devem ser indicadas as quantidades de ocupantes.

EQUIPE: Subordinados diretos: indicar a soma das quantidades de ocupantes indicados ao lado dos cargos.

Subordinados indiretos: indicar o total de pessoas que se reportam aos subordinados. Total: indicar a soma de diretos + indiretos. DEFINIO: Neste item, deve-se responder pergunta: "Para que existe esse cargo na Empresa?" A definio deve ser sucinta, clara e completa e comear sempre com a frase "Este cargo existe para..." REAS DE RESPONSABILIDADE (s para cargos de chefia): Neste item devem ser especificados os principais assuntos pelos quais o cargo responsvel, sejam eles tratados diretamente pelo titular do cargo ou pelos subordinados. Atividades(no chefia) e ATIVIDADES DO TITULAR (CHEFIA): Especificar de maneira curta e clara, as principais funes atribudas ao ocupante do cargo. QUALIFICAES: Definir o perfil bsico adequado para o cargo. ESCOLARIDADE BSICA: Informar o nvel mnimo que o cargo exige. CURSOS COMPLEMENTARES: Informar os cursos que o cargo requer para que o ocupante
aquira os conhecimentos tcnicos/tericos especficos exigidos pelas atividades e que no so obtidos atravs da Escolaridade Bsica.

EXPERINCIA: Trata-se do tempo mnimo de vivncia necessrio para que a pessoa conhea as funes principais do cargo. IDIOMAS: Se as atividades do cargo exigem que ocupante conhea as lnguas estrangeiras, indique quais idiomas e o nvel de Domnio (BSICO, INTERMEDIRIO OU AVANADO)

AVALIAO DE PESSOAL
PESSOAL OPERACIONAL INSTRUES INTRODUO

A Avaliao de Pessoal, em razo de constituir um procedimento sistemtico de "exame e correo de rota", uma ferramenta de grande importncia para a administrao da

Organizao, para as chefias e para os funcionrios. Tal como na trajetria dos foguetes, um pequeno desvio inicial no corrigido no desempenho tender a se tornar um desvio irremedivel depois de algum tempo. A Avaliao de Pessoal objetiva, portanto, em primeiro lugar, promover a competncia profissional, atravs de um mecanismo de exame e ajustes sistemticos de "rota" entre o funcionrio, sua funo, sua chefia e a Organizao. Muitos outros benefcios sero gerados, tais como o fornecimento de informaes para os programas de treinamento e desenvolvimento, planos de carreira, recrutamento interno e para o enquadramento funcional e salarial do pessoal. Alm dessas vantagens diretas, como esta metodologia trabalha com as descries dos cargos, a avaliao promove uma reviso e atualizao sistemticos das descries, o que essencial para manter o Plano de Cargos e Salrios atualizado. PROCEDIMENTOS 1. Passe a ficha ao funcionrio para ele tomar conhecimento, explique a sistemtica e seus objetivos e procure tranqiliza-lo, explicando que a avaliao no representa nenhuma ameaa. Mostre que, ao contrrio de qualquer ameaa, ela permite determinar com mais preciso e justia o nvel em que esto os funcionrios para poder reconhece' as qualidades e ajudar a corrigir eventuais desvantagens. Marque o dia e a hora da avaliao com o funcionrio. 2. Faa a sua avaliao do funcionrio observando os procedimentos vistos no treinamento que recebeu e mais os seguintes pontos: A) Utilize as descries dos postos de trabalho. B) Ao avaliar funcionrio em relao a postos de outros setores, considere somente postos onde ele tenha trabalhado de fato, em algum momento. Se tiver dvidas sobre o conhecimento do funcionrio em relao a tais postos, recorra aos responsveis por aqueles setores. C) Avalie a Produtividade somente em relao ao posto-base do funcionrio. 3. Faa a avaliao final junto com o funcionrio, no dia e hora marcados e em local

tranqilo. Pergunte ao funcionrio que nota de domnio e de produtividade ele se d em relao a cada operao do posto-base e que nota ele se d em cada item de comportamento. Se discordar da nota dialogue com o funcionrio, procurando saber suas razes e pedindo para ele demonstrar o conhecimento quando achar necessrio. Procure sempre o consenso e nunca imponha sua deciso sem convencer o funcionrio. Procure fazer uma entrevista tranqila, sempre buscando o consenso e sem gerar atritos. Lembre-se' esta avaliao deve ajudar no dilogo chefe-subordinado e nunca prejudicar o entendimento. Se o funcionrio alegar que no conhece tal posto porque no teve oportunidade de aprender, lembre-se dos seguintes fatos importantes: * Que esta avaliao no objetiva julgar nem punir ningum por um passado no qual no vigoravam os procedimentos que esto sendo implantados. * Que ate este momento a Poli valncia no era sistemtica e formal 4. Pegue a assinatura do funcionrio na ficha. 5. Date e assine a ficha e entregue ao seu superior hierrquico o mais breve que puder.

AVALIAO DE PESSOAL ADMINISTRATIVO, TCNICO E CHEFIA


INSTRUES

INTRODUO

A Avaliao de Pessoal, em razo de constituir um procedimento sistemtico de "exame e correo de rota", uma ferramenta de grande importncia para a administrao da Organizao, para as chefias e para os funcionrios. Tal como na trajetria dos foguetes, um pequeno desvio inicial no corrigido no desempenho tender a se tornar um desvio irremedivel depois de algum tempo. A Avaliao de Pessoal objetiva, portanto, em primeiro lugar. promover a competncia

profissional, atravs de um mecanismo de exame e ajustes sistemticos de "rota" entre o funcionrio, sua funo, sua chefia e a Organizao. Muitos outros benefcios sero gerados, tais como o fornecimento de informaes para os programas de treinamento e desenvolvimento, planos de carreira, recrutamento interno e para o enquadramento funcional e salarial do pessoal. PROCEDIMENTOS Passe a ficha ao funcionrio para ele tomar conhecimento, explique a sistemtica e seus objetivos como viu no treinamento que recebeu e procure tranqiliz-lo, explicando que a avaliao no representa nenhuma ameaa. Mostre que, ao contrrio de qualquer ameaa, ela permite determinar com mais preciso e justia o estgio em que o funcionrio est, reconhecer suas qualidades e ajud-lo a corrigir eventuais desvantagens. Marque um dia e horrio com o funcionrio para fazer a avaliao com ele Observe os procedimentos vistos no treinamento que recebeu e mais os seguintes pontos: 1. Faa a sua avaliao do funcionrio, observando o seguinte: A. Utilize a descrio do cargo. B. Em relao ao pessoal Administrativo e Tcnico (pessoal que no tem subordinado), avalie o Domnio e o desempenho do funcionrio em cada item de atividade que consta na descrio do cargo e avalie o Comportamento nos itens que constam na ficha de avaliao. C. Em relao ao pessoal de chefia, avalie o Desempenho do funcionrio em cada item de atividade, e os Resultados em cada rea de responsabilidade que constam na descrio do cargo e avalie os Padres de Gesto nos itens que constam na ficha de avaliao. 2. Faa a avaliao junto com o funcionrio, no dia e hora marcados e em local tranqilo: A. Pergunte ao funcionrio que nota de domnio e de desempenho ele se d em relao a cada atividade, que nota de resultados ele se d em relao a cada rea de responsabilidade e que nota ele se d em cada item de comportamento/padres de

gesto. Se discordar da nota, dialogue com o funcionrio, procurando saber suas razes e pedindo para ele demonstrar o conhecimento quando achar necessrio. Procure sempre o consenso e nunca imponha sua deciso sem convencer o funcionrio. B. Procure fazer uma entrevista tranqila, sempre buscando o consenso e sem gerar atritos. Lembre-se: esta avaliao deve ajudar dar no dilogo chefe-subordinado e nunca prejudicar o entendimento. C. Pegue a assinatura do funcionrio na ficha. D. Date e assine a ficha e entregue ao seu superior hierrquico o mais breve que puder.

PLANO DE CARGOS E SALRIOS


POLTICA SALARIAL OBJETIVO Esta Poltica tem a finalidade de estabelecer os critrios e parmetros que regem a fixao do cargo e de salrio para todos os funcionrios da Organizao. SISTEMA DE DEFINIO DE CARGOS E SALRIOS O cargo e o salrio dos funcionrios sero sempre estabelecidos em funo dos seguintes condicionantes: A. B. C. D. Classe do cargo Faixa salarial Critrios de enquadramento no cargo. Critrios de enquadramento salarial.

CLASSE DO CARGO: A existncia de qualquer cargo na estrutura da organizao ser sempre condicionada ao seguinte conjunto de procedimentos :

1. Descrio do cargo segundo os padres em uso na Organizao . 2.Discusso e validao da descrio do cargo pelo Comit nomeado pela diretoria , com a participao do titular da rea onde est lotado o cargo. 3. Discusso e validao, pelo Comit e titular da rea, da classe atribuda ao cargo atravs dos Critrios de pontuao em uso na Organizao. FAIXAS SALARIAIS: As faixas salariais sero determinadas atravs das tabelas salariais aprovadas pela Diretoria, sendo que a cada classe do Plano de Cargos corresponder uma faixa salarial. CRITRIOS DE ENQUADRAMENTO NO CARGO Para o pessoal de fbrica, a definio do cargo no qual o funcionrio dever ser enquadrado ser feita conforme Plano de Cargos Operacionais e em razo do seu posto-base, indicado na avaliao ou na contratao. Entende-se por posto-base aquele onde o funcionrio permanece a maior parte da sua jornada. Se o funcionrio obtiver 50% ou mais dos pontos possveis na avaliao do domnio nos demais postos, ser enquadrado na classe imediatamente acima daquela correspondente ao seu posto-base. A definio do cargo para os funcionrios administrativos, tcnicos e de chefia ser feita em razo da descrio de cargo que corresponda s funes que o funcionrio efetivamente exerce. Nos casos em que o cargo tenha mais de um nvel (I e II ou I, II e III) e uma s descrio, a definio do cargo depender, inicialmente, do resultado da Avaliao do funcionrio e, finalmente, da deciso da chefia em conjunto com a Diretoria.

CRITRIOS SALARIAIS
CONTRATAO O salrio normal de contratao corresponder ao nvel A, podendo, excepcionalmente, ser maior, desde que o candidato apresente condies muito vantajosas tal que o nvel A se mostre inconveniente ou invivel. Em nenhum caso, porm, o salrio inicial poder

ultrapassar o nvel D. PROGRESSO NA FAIXA PROGRESSO PARA O NVEL B O funcionrio aprovado no perodo experimental de trs meses aps a contratao, passar automaticamente para o nvel a, independentemente de avaliao. Se o funcionrio foi contratado no nvel B ou acima permanecer com o mesmo salrio at o prximo estudo de enquadramento. Se, na promoo, o funcionrio foi enquadrado no nvel A tambm passar para o nvel B aps trs meses. Se houver parcelamento no ajuste salarial decorrente da promoo, o enquadramento no nvel B ocorrer aps trs meses da concluso desse parcelamento.

PROGRESSO SALARIAL PARA OS DEMAIS NVEIS O progresso salarial para os nveis C e acima ser estudado a cada seis meses, aps avaliaes dos funcionrios, e obedecer aos critrios a seguir. PESSOAL MENSALISTA EM GERAL Os funcionrios ocupantes de cargos administrativos e tcnicos ascendero aos nveis C em diante de acordo com as notas obtidas no processo de avaliao adotado na Organizao. O tempo em casa e as notas em Comportamento/ Padres de Gesto so limitadores e no determinantes do enquadramento, sendo, portanto, considerada a situao menor para efeito de enquadramento salarial. Nos casos de cargos com mais de um nvel (I e I ou I, II e III) e uma s descrio, as notas mdias de Domnio sofrero um ajuste, j que as mesmas notas so empregadas tanto para definir o nvel do cargo como para determinar a posio na faixa.

2.4.2.2.2 PESSOAL HORISTA EM GERAL Os funcionrios da rea operacional tambm ascendero aos nveis C em diante de acordo com as notas obtidas no processo de avaliao adotado na Organizao. PROMOO Entende-se por promoo, a ascenso do funcionrio a cargo de Classe superior classe do cargo atual. A promoo poder ocorrer por carreira ou por mudana de atividade.

Bibliografia
PONTES, Benedito Rodrigues, Administrao de Cargos e Salrios, 11 Ed., 2005;