Marketing Conductaconsumidor

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR
Contenido
1 INTRODUCCIN AL MARKETING...............................................................................................4
1.1 Qu es el Marketing? .......................................................................................................................... 4 1.2 Conceptos y terminologa....................................................................................................................... 4 1.3 Desarrollo histrico................................................................................................................................. 7 1.4 Orientacin de la funcin de marketing.................................................................................................. 9 1.5 Definiciones de marketing.................................................................................................................... 11 1.6 Las tcnicas de marketing.................................................................................................................... 12
2 PLAN DE MARKETING ............................................................................................................. 13

2.1 Importancia del marketing dentro de la organizacin...........................................................................13 2.2 Rol del marketing en la estrategia empresarial....................................................................................13 2.3 El Plan de Marketing............................................................................................................................. 14 2.4 Resumen del proceso de Planificacin de marketing...........................................................................14
2.4.1 Anlisis de Situacin: Diagnstico estratgico............................................................................................................................... 17
2.5 Alcance y Contenido del Plan de Marketing......................................................................................... 27
3 ESTRATEGIA COMERCIAL Y POLTICAS DE VENTAS..........................................................29

3.1 La Funcin Comercial en la Empresa El Mercado............................................................................29
3.1.1 Definicin de Mercado.................................................................................................................................................................... 32 3.1.2 Tipos de Mercados......................................................................................................................................................................... 34
3.2 Investigacin y Planificacin Comercial............................................................................................... 35

3.2.1 Propsito de la investigacin de mercados.................................................................................................................................... 35 3.2.2 Fases de un estudio de mercado................................................................................................................................................... 35
3.3 FASES DE LA VENTA.......................................................................................................................... 41 3.4 Tcnicas de Ventas............................................................................................................................... 42

3.4.1 Tcnicas de prospeccin................................................................................................................................................................ 42 3.4.2 Deteccin de necesidades............................................................................................................................................................. 43 3.4.3 Presentacin del producto y servicio.............................................................................................................................................. 44 3.4.4 Manejo de objeciones.................................................................................................................................................................... 46 3.4.5 Tcnicas de cierre.......................................................................................................................................................................... 49
4 CONDUCTA DEL CONSUMIDOR..............................................................................................56

4.1 Comunicacin y Comportamiento del Consumidor..............................................................................56
4.1.1 El proceso de comunicacin.......................................................................................................................................................... 56 4.1.2 Elementos de la Comunicacin...................................................................................................................................................... 56 4.1.3 Etapas en el Proceso de Comunicacin......................................................................................................................................... 57 4.1.4 Objetivos de la Comunicacin........................................................................................................................................................ 58 4.1.5 Consideraciones para una buena comunicacin............................................................................................................................ 58 4.1.6 Comunicacin interna y externa..................................................................................................................................................... 60
4.2 Comportamiento de Compra y Venta: El vendedor..............................................................................61

4.2.1 Las personas como factor diferenciador de las organizaciones..................................................................................................... 61 4.2.2 El vendedor como parte del producto total de la organizacin....................................................................................................... 62 4.2.3 Habilidades Sociales...................................................................................................................................................................... 64
4.3 Comportamiento de Compra y Venta: El Comprador ..........................................................................72

4.3.1 Necesidades del cliente/comprador................................................................................................................................................ 72 4.3.2 El proceso de compra.................................................................................................................................................................... 74 4.3.3 Variables que influencian la decisin de compra............................................................................................................................ 77
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Objetivo General
Conocer los conceptos bsicos del marketing y adquirir las habilidades y estrategias necesarias para crear proyectos de negocio dirigidos a alcanzar y superar los objetivos de venta previstos.
Objetivos Especficos
Definir los conceptos bsicos en lo que se fundamente el marketing y crear diferentes relaciones entre ellos. Explicar el comportamiento del consumidor en los mercados y proponer criterios para la segmentacin de ste. Definir el concepto investigacin de mercado, distinguiendo entre los diferentes tipos de investigaciones, y proponer el mtodo ms adecuado para cada caso. Saber cmo se seleccionan las estrategias de marketing ms acertadas para un proyecto de negocio, en funcin de los objetivos propuestos. Establecer relaciones y nexos de unin entre los componentes de Marketing-Mix (producto, precio, distribucin, comunicacin) y los cambios en las estrategias de comercializacin.
-3-
1
1.1
INTRODUCCIN AL MARKETING
Qu es el Marketing?
El xito de una organizacin depende de que sus clientes actuales y potenciales sean estimulados de forma continua para comprar los bienes y servicios que sta produce. Para que ello ocurra, ser necesario suministrar al mercado los productos que mejor satisfagan los deseos y necesidades del consumidor. Este es propsito del marketing. No se trata de lograr la venta de un producto como resultado de un esfuerzo intenso en publicidad, se trata de satisfacer al consumidor. La venta y la publicidad siguen siendo importantes, pero se les encuadra en su justo lugar como herramientas para la gestin del marketing. Satisfacer al consumidor tiene muchas implicaciones, por ejemplo, habr que investigar sus necesidades, habr que desarrollar productos capaces de satisfacerlas mejor que los competidores, de modo que el consumidor muestre su preferencia mediante la compra. Esto obliga a adoptar un enfoque centrado en el consumidor como filosofa empresarial. De hecho el trmino marketing tiene dos concepciones fundamentales en la actualidad: a) Marketing como filosofa : concepto integrado que gua todas las actividades de la organizacin. b) Marketing como tcnica: se refiere a las funciones especficas de marketing que se ejecutan dentro de la organizacin. En su concepcin como filosofa se alude a lo que se conoce como el marketing estratgico, que parte del anlisis de la situacin (mercado, competencia, condiciones generales de la economa, etc.), establece objetivos, desarrolla las estrategias para alcanzarlos, se ocupa de la im plantacin de las estrategias y el control de los resultados para asegurar la consecucin de los objetivos. La direccin de marketing como responsable del marketing estratgico se apoya de manera especial en la investigacin de mercados como herramienta de trabajo. En su concepcin como tcnica se refiere al llamado marketing mix, tambin conocido como las cuatro Pes por las siglas de su denominacin en ingls, y que son los cuatro instrumentos bsicos del marketing. Existen ciertos autores de relevancia en el mundo del marketing como Lambin o Peeters que opinan que se puede hablar de una quinta "P" denominada Venta Personal (Personal Selling) al considerar su importancia en el xito de la organizacin. Producto (Product) Precio (Price) Distribucin (Place) Comunicacin (Pomotion) bienes, servicios y/o ideas ofertados. lo que pagar el cliente para obtener el producto. todas las actividades encaminadas a que el producto est disponible a los consumidores. todas las actividades encaminadas a comunicar las bondades del producto, incluye la publicidad, la venta personal, las relaciones pblicas, la promocin de ventas, etc.
1.2
Conceptos y terminologa
Intercambio
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Necesidades, deseos y demandas Productos y Beneficios
El proceso de Intercambio Los clientes esperan poder elegir cuando gastan su dinero en bienes y servicios, eventualmente la decisin podra ser no comprar; cuando se produce la compra estamos frente a un proceso de intercambio. Los clientes intercambian dinero por los productos/servicios elegidos y se espera que ambos, empresa y cliente estn satisfechos con su parte de la transaccin. Ahora bien, en ocasiones el proceso no slo implica dinero, sino tambin esfuerzo y tiempo, p.e. cuando es necesario estudiar el prospecto de un producto/servicio o el tiempo dedicado a visitar diferentes establecimientos o proveedores.
Algo de valor Bienes, servicios e ideas
Proveedor
Cliente
Dinero, intercambio de bienes Algo de valor
Figura 1. El Proceso de Intercambio
Adicionalmente, el proceso de intercambio puede extenderse a otros mbitos, por ejemplo, un candidato poltico a las elecciones autonmicas intercambia un programa de gobierno a cambio del voto del electorado. Puede pensarse tambin en el caso de organizaciones no lucrativas, como un museo o una asociacin benfica; en estos casos tambin se produce un proceso de intercambio, lo que hace posible la aplicacin del concepto de marketing tanto a organizaciones lucrativas como sin fines de lucro, no obstante la naturaleza, caractersticas del producto/servicio y unidad de transaccin son de una naturaleza diferente. En la Figura 1 se muestra grficamente el proceso de intercambio simple, en el cual intervienen dos partes que intercambian algo de valor, que como se indica puede tener distintas naturalezas. Para que un intercambio ocurra debern cumplirse un conjunto de condiciones 1: al menos dos partes deben estar involucradas y cada una debe poseer algo de valor para la otra. ambas partes deben querer participar en el intercambio y ser libres de aceptar o rechazar la oferta de la otra. ambas partes deben ser capaces de comunicarse.
Finalmente, sin ambas partes valoran positivamente el acuerdo, ocurrir una transaccin, ello implica que las partes han llegado a la conclusin que el intercambio les ser beneficioso, de otro modo, preferirn no aceptar. De aqu se concluye un aspecto fundamental del marketing: la creacin de
1
Philip Kotler y Gary Armstrong, Principles of Marketing , 6. ed., Prentice Hall International Inc., 1994, pgs. 8-10.
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intercambios beneficiosos para las partes involucradas; el cliente que satisface sus necesidades a travs del beneficio que le proporciona el producto y la empresa que logra as el cumplimiento de sus objetivos. Cuando se habla de transaccin, se piensa naturalmente en la transaccin monetaria, no obstante, como anteriormente se ha mencionado una transaccin puede ser monetaria o no monetaria, algunos ejemplos de transacciones monetarias y no monetarias se muestran en la Figura 2.
EJEMPLOS DE INTERCAMBIOS MONETARIOS ENTRE DOS PARTES
Alimentos, droguera
SUPERMERCADO ASEGURADOR TRABAJADOR
Dinero Pliza de seguros Importe primas Trabajo fsico o intelectual Salario
AMA DE CASA ASEGURADO EMPRESA
EJEMPLOS DE INTERCAMBIOS NO MONETARIOS ENTRE DOS PARTES

Asistencia social
CRITAS ESPAOLA
Estima/agradecimiento Informacin, consejos Atencin, molestias Programa, ideologa
DESVALIDO
PROGRAMA DE PREVENCIN DEL SIDA
ENFERMO POTENCIAL
POLTICO
voto
VOTANTE
Figura 2. Ejemplos de Intercambios
Necesidades, deseos y demandas Como se ha visto hasta el momento, el marketing trata de satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores a travs de la creacin de intercambios beneficiosos para las partes que participan. Ello obliga a examinar un conjunto de trminos particularmente importantes: Necesidades.Es un estado de privacin o carencia, lo que se traduce en un estado de insatisfaccin. Se puede hablar de necesidades fisiolgicas, como el hambre o la sed; necesidades sociales, como el afecto y la afiliacin, etc. Las necesidades son inherentes al ser humano independientemente de su raza, edad, cultura, etc., sin embargo dos personas diferentes podrn pensar en diferentes formas de satisfacer una misma necesidad, de lo que se deriva el concepto de deseo. Es la forma concreta en la que se traduce una necesidad, que estar influenciada por la cultura, personalidad, edad, etc. Una persona sedienta en EEUU puede desear una Coca-Cola, pero un indgena en pleno amazonas pensar simplemente en agua o quizs alguna otra bebida propia de su entorno cultural. Los deseos de los consumidores pueden ser ilimitados, pero no as los recursos disponibles para satisfacerlos, lo que conduce al concepto de demanda. Desear un producto no necesariamente se traducir en la demanda de ste; ello ocurre por distintas razones, o bien porque el producto no est disponible (recurso material no disponible) o bien porque no puede pagarlo (recursos econmicos
Deseo.-
Demanda.-
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insuficientes), o bien porque el consumidor no tiene claro cual es el producto que realmente desea y necesita probar el producto antes de ser capaz de valorar la capacidad que tenga para satisfacer sus necesidades.
Propsito del marketing

Factores culturales/sociales. Caractersticas personales Factores econmicos. Recursos disponibles.
Necesidades
Deseos
Orienta Canaliza
Demandas
Identifica
Marketing
Figura 3. Propsito del Marketing
Estimula
Lo cierto es, que slo la demanda de productos se traduce en intercambio beneficioso para las partes. El marketing no crea las necesidades, stas tienen que existir en forma expresa o en forma latente; toca pues al marketing identificarlas (incluso antes de que se manifiesten), orientarlas desarrollando los productos capaces de satisfacerlas y estimular la demanda de esos productos (ver Figura 3). Productos y beneficios Las necesidades y deseos de los consumidores se satisfacen con productos/servicios, de modo que al hablar de producto se hace referencia a cualquier cosa material o inmaterial que pueda ofrecerse y que es capaz de satisfacer una necesidad y/o deseo. Se trata de un trmino amplio que incluye bienes materiales duraderos o no duraderos (p.e. un coche o un yogurt), servicios (p.e. alojamiento en un hotel o un corte de pelo) o ideas (p.e. el programa de un partido poltico o un tema social como la donacin de crneas). Cuando un consumidor demanda un producto/servicio, lo hace basado en la capacidad de ese producto para satisfacer su necesidad, es decir en los beneficios que el producto le proporciona. Esto puede parecer un aspecto sutil, no obstante, es de gran importancia, si las empresas no quieren caer en la tentacin de poner su atencin en los medios y no en la finalidad. Una empresa no requiere un ordenador, requiere procesar informacin de la forma ms eficiente y efectiva posible.
1.3
Desarrollo histrico.
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Desarrollos tcnicos de las primeras dcadas
Produccin
Demanda >> oferta
Expansin de la produccin hasta mediados de los 20s (interrumpida en Europa por la 1 Guerra Mundial)
Evolucin del concepto de marketing
Oferta >> Demanda
Crash econmico de 1929 en EE.UU. y la gran depresin que le sigui
Recuperacin interrumpida por la II Guerra Mundial (1939 - 1945) Produccin
En la Figura 4 se resume en forma esquemtica como el concepto de marketing ha venido evolucionando hasta nuestros das. Esta evolucin se inicia con el concepto u orientacin a la produccin, a las ventas, al producto o al marketing. Ms recientemente se desarrollan el concepto de marketing social y el concepto de marketing integral. Como se desprende de la figura, cada concepto de marketing est asociado a un escenario diferente de la relacin oferta y demanda. Ello es lgico, en cuanto el marketing se ocupa de la demanda, de hecho, puede decirse que la gerencia del marketing es la gerencia de la demanda, lo cual puede implicar crear, desarrollar, modificar e incluso reducir la demanda (ver Tabla 1).
Ventas
Demanda >> oferta
Producto
Crecimiento hasta mediados de los 50s Balance Demanda/Oferta
Oferta > Demanda
Marketing
Actualidad
Figura 4. Desarrollo histrico Marketing
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Tabla 12.- La demanda y la accin de la direccin de marketing
TIPO DE DEMANDA
CARACTERSTICAS
El mercado rechaza el producto. (p.e. visitas al dentista, vacunas, donacin de sangre, etc.)
ACCIN DE LA DIRECCIN DE MARKETING

Investigar las causas del rechazo, y tomar acciones que pueden ser: rediseo del producto, bajada en los precios, publicidad y promocin positivas para contribuir a un cambio de actitud de los consumidores Encontrar las formas de conectar los beneficios del producto con las necesidades e intereses del mercado.
Demanda negativa
Ausencia de demanda
No existe inters en el producto (p.e. los agricultores pueden no estar interesados en nuevos mtodos para mejorar la productividad del campo) Existen deseos y necesidades insatisfechos simplemente porque no existen en el mercado los productos capaces de satisfacerlos (p.e. una vacuna contra el SIDA, carburantes no basados en el petrleo, etc.) La demanda se encuentra disminuyendo
Demanda latente
Cuantificar el mercado potencial y desarrollar productos y servicios que puedan satisfacer la demanda
Demanda decreciente
Encontrar las causas de la cada de la demanda y, o bien encontrar nuevos mercados, o bien modificar el producto o desarrollar mejores comunicaciones; todo ello con el fin de modificar la tendencia decreciente de la demanda. Encontrar formas de disminuir la estacionalidad, a travs de precios especiales, promociones u otros incentivos. Mantener el nivel actual de demanda. Mantener la calidad y medir continuamente el grado de satisfaccin del consumidor. Vigilar a la competencia. Encontrar formas de reducir temporal o permanentemente el nivel de la demanda (demarketing).
Demanda Irregular
Variaciones estacionales, diarias o incluso horarias (p.e. horas punta en el transporte ferroviario, productos vacacionales, etc.) Cuando una empresa tiene la demanda que es capaz de gestionar.
Demanda completa
Demanda sobresaturada
La demanda supera la capacidad de la empresa.
1.4
Orientacin de la funcin de marketing

Las actividades de intercambio dentro de una organizacin pueden seguir distintas orientaciones o conceptos de marketing, a saber: Concepto orientado a la produccin Concepto orientado al producto Concepto orientado a las Ventas Concepto orientado al Marketing
Fuente: Adaptado de Kotler, ob. ct., pg. 12.
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Concepto orientado al Marketing Social Concepto Integral del Marketing
Concepto orientado a la produccin .- Se fundamenta en la premisa de que los consumidores preferirn aquellos productos que estn disponibles y asequibles al consumidor, por tanto el nfasis de este enfoque est en la produccin y distribucin. Concepto orientado al producto .- Se basa en la premisa que los consumidores preferirn aquellos productos que ofrezcan la mayor calidad, prestaciones, o caractersticas innovadoras. Lograrlo supone un nfasis en la mejora del producto. No deben olvidarse los riesgos que supone centrarse en el producto y no en las necesidades del consumidor. Concepto orientado a la venta.- Este enfoque se basa en la creencia que para que los consumidores compren un producto es necesario un esfuerzo intenso de ventas y promocin. Este enfoque es ampliamente utilizado en situaciones de demanda negativa, ausencia de demanda o sobrecapacidad de produccin. Concepto orientado al marketing .- Bajo esta orientacin se sostiene que logro de los objetivos de una empresa se basa en su capacidad de identificar las necesidades y deseos de los consumidores y, desarrollar los productos y servicios que puedan satisfacer esas necesidades y deseos mejor que los competidores. Concepto orientado al marketing social .- Es una ampliacin del concepto anterior que plasma en forma inequvoca la responsabilidad que debe tener el ejercicio de la gestin del marketing con la sociedad en el largo plazo; el problema estriba en que el concepto de marketing no diferencia entre las necesidades y deseos de los consumidores en el corto plazo (p.e. confort, detergentes, etc.) y el bienestar del consumidor en el largo plazo (p.e. agua y aire no contaminado, conservacin de los recursos naturales, etc). Esta orientacin al marketing social aade a la anterior que, la satisfaccin de los deseos de los consumidores se har de manera tal que contribuya a mejorar o en todo caso a mantener el bienestar de la sociedad a largo plazo. Concepto de orientacin integral 3.- En ingls marketdriven. Postula que el marketing de la empresa debe estar enfocado en cinco dimensiones (ver Figura 5): orientacin al consumidor, orientacin al competidor, orientacin al distribuidor-proveedor, orientacin hacia el entorno y coordinacin interfuncional. Este enfoque plasma la necesidad de que toda la organizacin y no slo el departamento de marketing, Adcock4 plantea que los miembros de la organizacin que no trabajan directamente en el departamento de marketing deben ser part-time marketers (profesionales de marketing a tiempo parcial). En la Tabla 2 se muestra el nfasis de la Gerencia de Marketing en funcin del tipo de orientacin del concepto de marketing de la empresa.
R IDO M U NS CO
N ACI RDIN IONAL O O C NC RFU INTE
CO MP ET IDO R
Orientacin integral del mrketing (market-driven)
DIST RI PRO BUIDOR VEE DOR -
ENTORNO
Figura 5. Dimensiones del marketing integral
3 4
Agueda Esteban Talaya (1997), Principios de Mrketing, Esic Editorial. Denis Adcock, Ray Bradfield, Al Halborg y Caroline Rose, Marketing. Principles and Practice. Pitman Publishing, 1993, pgs. 20-21
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Tabla 2. Comparacin entre las diferentes orientaciones del concepto de marketing NFASIS PRINCIPAL DE LA DIRECCIN DE MARKETING SEGN EL CONCEPTO DE MARKETING
ORIENTACIONES DEL
CONCEPTO DE MARKETING
Produccin
Producto Ventas Marketing Marketing Social Marketing Integral
1.5
Definiciones de marketing.
A continuacin se exponen algunas definiciones de marketing propuestas por diferentes autores: Kotler5 Es el proceso social y gerencial por medio del cual los individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean, a travs de la creacin de procesos de intercambio de productos y valor con otros. Santemases6 Marketing es un modo de concebir y ejecutar la relacin de intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad, mediante el desarrollo, valoracin, distribucin y promocin, por una de las partes, de los bienes, servicios o ideas que la otra parte necesita. AMA7 Marketing es el proceso de planificacin y ejecucin del concepto, fijacin del precio, promocin y distribucin de ideas, productos y servicios para crear relaciones de intercambio que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones. Existen innumerables definiciones, casi tantas como autores han escrito sobre el tema, no obstante, al contrastar las diferentes definiciones, es posible detectar un conjunto de aspectos comunes, de modo
5 6
Kotler, ob. cit., pag.6. Santemases, ob. cit., pag. 48. 7 American Marketing Association: AMA Board Approves New Marketing Definition, Marketing News. vol. 19, nm. 5, 1 de marzo de 1985, pg. 1.
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Entorno interno y externo
Necesidades consumidor
Marketing Mix
Comunicacin Distribucin
Competidores
Producto
Sociedad
Precio
que puede decirse que una definicin prctica de marketing tendr los siguientes elementos principales: 1. Se centra en un proceso gerencial, lo que alude a un conjunto de actividades como el anlisis, planificacin, ejecucin y control. 2. Identifica las necesidades y deseos de los compradores actuales y potenciales en sus mercados, lo cual hace referencia a la funcin de investigacin comercial. 3. Satisface esas necesidades vendiendo el producto o servicio apropiado , lo que implica el diseo del producto, la fijacin de su precio, su distribucin y promocin. 4. Produce beneficios para las partes involucradas en el intercambio. 5. Desarrolla su actividad de manera responsable con la sociedad y su entor no
1.6
Las tcnicas de marketing.

Cuando se habla de tcnicas de marketing, se hace referencia al marketing-mix (Figura 6). A travs del marketing-mix la empresa desarrolla la perfecta mezcla de las 4 Ps de tal manera que formen un conjunto coordinado, que le permiten actuar en el mercado desarrollando el producto correcto, con el precio correcto, hacindolo llegar al cliente de la forma correcta y con la comunicacin correcto. En ocasiones al marketing mix se la asocia con hacer las cosas correctas para llegar al mercado. El marketing mix o las 4 Ps son tambin conocidas como las tcnicas de marketing, siendo las variables de marketing que estn bajo el control de la organizacin.
Figura 6. Marketing Mix
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2
2.1
PLAN DE MARKETING
Importancia del marketing dentro de la organizacin.
Tal como se desprende de cuanto hemos estudiado hasta el momento, la orientacin al marketing dentro de una organizacin implica un compromiso de sta con la satisfaccin de las necesidades y deseos de los clientes; sin embargo estos requerimientos estn en permanente cambio y evolucin, as como las condiciones del entorno que rodea a la empresa. De modo que, resulta imprescindible para una empresa analizar esas variables no controlables (externas) y que pueden afectar el logro sus objetivos, con el propsito de responder a esos cambios, tomando las decisiones adecuadas en aquellas variables controlables (internas), que le permitan adaptarse a los requerimientos del mercado. Se trata, pues, de una tarea permanente que obliga a las organizaciones a plantearse un proceso de planificacin a largo plazo que sea capaz de dibujar el futuro deseado de la empresa. Para que una empresa logre ese futuro deseado, est obligada a responder un conjunto de preguntas: dnde estamos?, dnde queremos ir?, cmo lo conseguiremos? y cmo sabremos que lo hemos conseguido?; preguntas de apariencia sencilla, pero de gran trascendencia para la organizacin, de hecho la conducen al proceso de planificacin gerencial de marketing (ver Figura 7).
PROCESO GERENCIAL Dnde estamos? SITUACIN ACTUAL OBJETIVOS
Dnde queremos estar?
Cmo lo conseguiremos? Cmo conoceremos que lo hemos logrado?
ESTRATEGIAS EVALUACIN Y CONTROL
Figura 7. Preguntas Claves que Conducen al Proceso Gerencial de Marketing
2.2
Rol del marketing en la estrategia empresarial

Al proceso de planificacin de largo plazo al que se ha hecho referencia anteriormente se le denomina proceso de planificacin estratgica, cuyo propsito es la formulacin e implantacin de la estrategia global que asegure la supervivencia y crecimiento futuro de la empresa (a largo plazo), para lo cual se hace indispensable un uso ptimo de los recursos y capacidades de la organizacin. Dentro de la planificacin estratgica de la empresa, el marketing tiene un rol importante, por cuanto, por una parte, proporciona a la empresa una orientacin para servir a las necesidades y deseos de sus consumidores, y por otra, identifica las oportunidades de mercado que ofrecen atractivo, evaluando su potencial y diseando e implantando las estrategias adecuadas para alcanzar los objetivos de la empresa. La planificacin de marketing es un proceso sistemtico, a travs del cual, una empresa intenta controlar su futuro, enunciando lo que espera lograr, cmo lo har y cundo. Este ejercicio sistemtico proporciona todo un conjunto de beneficios, entre los cuales citaremos los siguientes: 1. Estimula el pensamiento sistemtico sobre el futuro y sus posibilidades, por lo que proporciona un marco de referencia lgico para la toma de decisiones de marketing. 2. Proporciona una base para la planificacin de toda la actividad de la empresa, pues, el plan de marketing (resultante del proceso de planificacin de marketing) es la base sobre la cual se desarrollan todos los planes operativos. 3. Contribuye a la mejora de la coordinacin inter-funcional e integracin de los esfuerzos, puesto que todos en la organizacin tienen un sentido claro de direccin.
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4. Establece objetivos especficos a lograr. 5. Permite establecer indicadores de rendimiento que permiten medir el progreso y tomar las acciones correctoras oportunas en los casos de detectarse variaciones. 6. Permite identificar las reas ms prometedoras de negocios para la compaa. 7. Coloca a la empresa en una mejor posicin para afrontar los cambios.
2.3
El Plan de Marketing
En pocas palabras la planificacin estratgica de marketing brinda el marco de referencia para implantar una orientacin al mercado. Por otro lado, la finalidad del proceso de Misin y Metas Corporativas planificacin de marketing es el desarrollo de un plan de marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo. Este plan debe definir un curso de accin para las D ebilidades condiciones empresariales y de mercado Anlisis esperadas y debe tener en cuenta la A menazas interno relacin con todas las reas relevantes de la Anlisis F ortalezas organizacin. Este plan consiste en una externo formulacin de los objetivos y estrategias de O portunidades marketing, junto con la determinacin del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados. Diagnstico Estratgico La elaboracin del plan de marketing de la organizacin pone de manifiesto, en definitiva, las prioridades, supuestos, cambios, tendencias y ciclos a considerar por la organizacin y que deben constituir su gua de actuacin. Las cuatro herramientas de la estrategia de marketing (las 4 Pes) deben integrarse y coordinarse de forma tal que permitan alcanzar los objetivos de la organizacin, ello constituye la base del plan comercial o plan de marketing.
Alta Gerencia Estrategias Corporativas Direccin del crecimiento Consolidacin Diseo del Portafolio de Negocios/Productos Objetivos en cada negocio/producto Asignacin de recursos Estrategias y Polticas de Mrketing Pblico objetivo Desarrollo del mrketing mix: Estrategia de Producto Estrategia de Precios Estrategia de Comunicacin Estrategia de Distribucin
2.4
Resumen del proceso de Planificacin de marketing.

El proceso gerencial de marketing o planificacin estratgica de marketing se resume en la Figura 8. Vemos en la Figura 8 seis grandes bloques que conforman este proceso: 1. 2. 3. 4. Misin y metas corporativas. Diagnstico estratgico. Estrategias corporativas. Diseo del portafolio de negocios/productos.
Gerencia
Media
Implantacin Organizacin Control
Figura 8. Proceso Planificacin de Marketing
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5. Estrategias y polticas de marketing. 6. Implantacin y control. A continuacin se describen en forma breve: Misin y metas corporativas
Misin .- Es una declaracin concreta del futuro deseado empresarial. Responde a las preguntas Cul es nuestro negocio? y Cul debera ser?. Por tanto, especifica el rea de negocios en la cual la organizacin pretende operar, y, proporciona el marco de referencia para la seleccin y evaluacin de estrategias. As pues, la misin tiene que ver con el propsito global de una organizacin, su funcin y sus limitaciones. Una misin bien definida proporciona sentido de direccin a los empleados y contribuye al logro del mximo potencial de la empresa. Cuando la misin se define en trminos muy estrechos puede ser la causa de que se pierdan oportunidades de negocio. Sin embargo, si se define en trminos excesivamente amplios, puede generar dispersin de los esfuerzos y confusin. Se recomienda que la misin est orientada hacia el mercado (satisfaccin de necesidades) en lugar de definirse en trminos de un producto o tecnologa (ver Tabla 3). Tabla 3. Ejemplos de Definiciones del Negocio
Ejemplo de empresa Xerox Telefnica Renfe Laboratorio farmacutico
Definicin del Negocio

Visin estrecha Mquinas fotocopiadoras Telfonos Ferrocarriles Medicamentos Visin de mercado Incremento de la productividad en la oficina Comunicaciones Transporte Salud
Muchas empresas se inician con un propsito limitado y lo amplan en la medida que la empresa se expande y crece. Sin embargo, una vez una empresa define una misin, sta debera proporcionar visin y direccin para los siguientes 10 15 aos. Obviamente, cuando la misin ya no responde a su propsito, los cambios del entorno han sido muy dramticos o bien, ha perdido credibilidad, es hora de redefinir la misin. Metas y objetivos generales.- stos han de estar en lnea con la misin. En la mayora de las ocasiones suelen establecerse en trminos de: Volumen de ventas (p.e. vender 200.000 unidades, o incrementar las ventas en un 10%) Cuota de mercado o incremento en la misma (p.e. 20% del mercado o un incremento en la cuota del 5%) Posicin en el mercado (p.e. lderes en ventas) Uso de la capacidad productiva (p.e. uso del 100% de capacidad instalada) Rentabilidad (con respecto a las ventas, la inversin o el capital) Mejora de la imagen corporativa Modernizacin tecnolgica Mejora de la calidad de vida Innovacin: desarrollo de nuevos productos - 15 -
Etctera.
Cualquiera que sean los objetivos de una empresa, stos deben estar dentro del contexto de sus recursos y habilidades. Los objetivos no pueden ser rgidos, sino ms bien objetivos flexibles. Por otro lado el plan debe responder a diversos intereses, los cuales en ocasiones pueden estar en conflicto: El objetivo bsico es el inters de los dueos de valorizar sus activos, pero tambin estn los intereses legtimos de otros pblicos tales como los clientes, empleados, proveedores y comunidad en la cual la empresa opera. Por lo tanto los objetivos deben armonizar los diversos intereses en la compaa. Para ilustrar este conflicto consideremos lo siguiente: si una empresa se propone al mismo tiempo crecer las ventas y aumentar los beneficios a corto plazo, es posible que las acciones que realice para el logro del primer objetivo sean contraproducentes con respecto al otro; por ejemplo, las ventas se pueden incrementar bajando los precios o aumentando el gasto en promocin y publicidad, pero estas decisiones resultaran en una disminucin de los beneficios a corto plazo, por otra parte, un aumento de los beneficios a corto plazo se puede lograr recortando gastos en publicidad o aumentando los precios, pero estas decisiones una vez ms, es probable que resulten en una disminucin de las ventas. Para evitar estos posibles conflictos, la gerencia debe establecer un sistema de prioridades que garantice la coherencia entre los diferentes objetivos de la empresa. A modo de ejemplo se muestra la misin y metas de la empresa British Airways:
Misin M isin y metas de British Airways

M isin:
Ser la em presa m ejor y de mayor xito en el sector de las lneas areas
M etas et as y objetivos generales:

Asegurar una participacin lder en el negocio de los viajes areos a nivel m undial, con presencia significativa en los principales m ercados geogrficos Proporcionar un servicio integral superior y mejor valor por dinero en cada uno de los segmentos de mercado en que competimos Nuestro objetivo es m antener el crecimiento del negocio de British Airways y aprovechar la expansin general del sector... ...buscamos solucionar con ant elacin y responder rpidamente a las necesidades de nuestros clientes as com o a las actividades de los compet idores...
- 16 -
2.4.1
Anlisis de Situacin: Diagnstico estratgico
Se trata de describir la posicin actual de la empresa en sus mercados. La herramienta ms usada y difundida es el anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), principalmente por su simplicidad. Para realizar este anlisis, una organizacin deber realizar un anlisis del entorno externo, del cual se determinarn las amenazas y oportunidades; y un anlisis interno, del cual se derivarn las fortalezas y debilidades. Fortalezas.- Factores internos que es probables que contribuyan favorablemente en la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos. Debilidades.- Factores internos que es probables que incidan negativamente la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos. Oportunidades.- Factores del entorno externo que son favorables para la empresa. Amenazas.- Factores del entorno externo que colocan a la empresa en una posicin de desventaja, y por tanto afectan negativamente a la consecucin de los objetivos de la empresa. Un diagnstico no puede realizarse en el vaco; existe la necesidad de integrar tanto el anlisis externo como el interno. Por ejemplo, cuando una empresa identifica oportunidades en el mercado, se requiere, no slo que stas sean consistentes con la declaracin de su misin, sino tambin, que la empresa cuente con los recursos y capacidades necesarios para poder obtener una ventaja competitiva al aprovechar esa oportunidad. La Tabla 5 muestra una gua a modo de ejemplo de las y Oportunidades y Amenazas del entorno externo que pueden afectar el desempeo de una organizacin; y la Tabla 4 los factores claves de xito de donde se determinan (por comparacin con nuestros competidores) las Fortalezas y Debilidades. Estas listas, no son, de ninguna manera exhaustivas, ni todos los factores son aplicables a cada situacin. En cada anlisis particular han de considerarse aquellos factores que sean relevantes al caso bajo estudio.
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Tabla 4. Oportunidades y Amenazas en el Mercado 8 Magnitud AMENAZAS

Reacciones de los competidores existentes Nuevos competidores que puedan entrar en el mercado Competencia por integracin vertical Descenso de costes de entrada Guerras de precios/promocin Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores Incremento del poder de los compradores Incremento de la segmentacin de del mercado Cambios tecnolgicos Estancamiento econmico Inflacin Normativas legales cambios Fluctuacin de los tipos de cambio de las monedas Cambios Poltico/Sociales Contaminacin ambiental Adquisiciones/Fusiones Otros
Muy pequea
Pequea
Grande
Muy grande
Magnitud OPORTUNIDADES
Fusiones Cambio tecnolgico Tendencias polticas, econmicas y sociales Tamao del mercado Crecimiento del mercado Necesidades de los consumidores insatisfechas Vacos en las posiciones de los productos existentes Mercado no segmentado Altos mrgenes Competidores poco numerosos o dbiles Estructura de precios estable Bajos costes de ingreso Bajas barreras a la salida Alta respuesta al esfuerzo en ventas, publicidad y promocin Posibilidad de transferir la experiencia Baja inversin Bajo riesgo Compatibilidad con las fortalezas de la empresa Otros
Muy pequea
Pequea
Grande
Muy grande
Traducido de: Glen L. Urban y Steven H. Star, Advanced Marketing Strategy: phenomena, analysis, and decisin . Prentice Hall, 1991, pg. 12-13.
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Tabla 5. Fortalezas y debilidades Factores claves de xito 9
Comparacin vs. competidores

Mucho Peor Mucho Mejor Mejor Igual Peor
FACTOR ESTRATGICO DE XITO

Nivel del fenmeno
Sensibilidad a las cambiantes necesidades del mercado Comprensin de cmo y por qu compran los clientes Respuesta innovadora a las necesidades de los consumidores Lealtad del consumidor Enlace de la tecnologa a la demanda del mercado Enlace de mrketing y produccin Inversin en mercado en crecimiento Saber cuando cambiar los recursos de los viejos a los nuevos productos Visin de largo plazo del desarrollo de mercado y recursos Habilidad para seleccionar y alcanzar a los segmentos de mercado Identificar y explotar mercados globales Cobertura de la lnea de productos Corto Time-to-market para los nuevos productos Ausencia de solapamiento entre lneas de productos Identificacin y posicionamiento para satisfacer las necesidades de los consumidores Ventaja de posicionamiento nica Fuerte imagen y conocimiento de la marca Compresin de la capacidades y procesos de toma de decisin de los competidores Saber cuando cooperar Prevencin de guerras de precios Agresividad en el mercado cuando es requerida Disposicin a formar coaliciones entre empresas Maximizacin del retorno sobre la inversin en marketing
Variables de mrketing
Cobertura de la distribucin, rapidez de entrega Efectividad de presupuesto de publicidad Relaciones comerciales Magnitud e impacto de la promocin Tamao y productividad de la fuerza de ventas Servicio al cliente Calidad del producto Proteccin de patente Produccin de bajo coste Habilidad para proporcionar un alto valor al usuario Elevado presupuesto y recursos de marketing
Toma de Decisiones
Calidad de la Investigacin de mercados Capacidad y calidad del sistema de informacin Capacidad analtica Desarrollo de los recursos humanos Atraer a los mejores profesionales Experiencia y capacidades gerenciales Rapidez en la toma de decisiones y capacidad de accin Efectividad organizacional Aprendizaje sistemtico de las estrategias pasadas DEBILIDADES FORTALEZAS
Traducido de Urban y Star, ob. cit., pgs. 14-15.
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Estrategias de marketing corporativas
El marco conceptual sobre el cual se determina la direccin de la estrategia de marketing corporativa es el concepto de elecciones del binomio producto-mercado. Una empresa se plantea dos direcciones bsicas en la seleccin de una estrategia de marketing corporativo: Crecimiento o Consolidacin. Penetracin de mercado Crecimiento Desarrollo de producto Desarrollo de mercado Diversificacin Estrategias de marketing corporativas Optimizacin de recursos en productos y mercados actuales Consolidacin Reestructuracin de mercados Eliminacin de productos Retirada La mayora de las empresas se plantean el crecimiento como la estrategia fundamental para garantizar su supervivencia a largo plazo. Sin embargo, aunque esto pueda ser cierto en muchos casos, un crecimiento excesivo (p. e. a costa de un elevado endeudamiento) puede plantear un conjunto de problemas; o cuando estamos en un mercado en declive (disminucin del tamao del mercado), o en un mercado saturado muy estable, es probable que la empresa prefiera concentrarse en el desarrollo de sus habilidades bsicas o en la optimizacin del uso de sus recursos, o por qu no, en una retirada planificada del mercado. Tambin, es el caso de las empresas del sector pblico (servicios pblicos), para las que la direccin del desarrollo estratgico est en como optimizar el uso de recursos limitados para satisfacer la demanda. Estos son casos que plantean una eleccin de la estrategia corporativa limitada por la capacidad de recursos, y no por el crecimiento. Estrategias de Crecimiento Cuando una empresa se plantea el crecimiento como estrategia corporativa, debe tambin decidir la direccin del mismo. Para ello usaremos una de las tipologas de crecimiento ms conocidas y extendidas es la H. Igor Ansoff 10, la matriz de direccin de crecimiento producto mercado que muestra en la Figura 9 Esta matriz propone cuatro direcciones para el crecimiento de una empresa:
PRODUCTOS ACTUALES MERCADOS

Penetracin del mercado Desarrollo del Producto
NUEVOS
Desarrollo del Mercado
Diversificacin
ACTUALES
Formas de expansin
NUEVOS
a) Penetracin del mercado .Figura 9. Matriz de Ansoff: Estrategias de Crecimiento bsicamente la empresa logra Producto - Mercado una mayor presencia de sus productos actuales en sus mercados actuales. Esta Estrategia involucra incrementar las ventas a sus actuales clientes, por medio de grandes esfuerzos en publicidad y promocin; encontrar nuevos usos dentro los mercados actuales (p.e. champ suave ahora para uso diario); o quitar
10
H. Igor Ansoff. Corporate Strategy . McGraw Hill, Nueva York (1965), pg. 116. - 20 -
cuota de mercado a los competidores, lo que en el caso de mercados muy sensibles al precio, en los que no existen grandes diferencias entre los competidores, puede traducirse en una guerra de precios como resultado de la reaccin de los stos. En general, esta estrategia es ms til cuando los mercados estn creciendo. b) Desarrollo del mercado .- la empresa vende sus productos en nuevos mercados o segmentos. El caso de Johnson dirigiendo su champ para nios a las madres es un ejemplo de la bsqueda de nuevos segmentos. La expansin geogrfica, a nivel local, regional o internacional, es un ejemplo del desarrollo de nuevos mercados. En general esta estrategia es adecuada cuando los mercados se estn saturando, y, por tanto ya no existe espacio para mantener el ritmo de crecimiento en los mercados actuales. c) Desarrollo de producto .- la empresa busca el desarrollo de nuevos productos para los mercados actuales. Ejemplos van desde mejoras funcionales en los productos existentes, substitucin de productos obsoletos, expansin de la lnea con nuevas versiones y caractersticas, nuevos productos relacionados, etc. Bsicamente la empresa busca aprovechar sus fortalezas y conocimientos del mercado para ampliar su oferta de productos. d) Diversificacin.- la empresa se introduce en otras reas de negocio que impliquen nuevos productos y mercados a los actuales de la empresa. Dependiendo de cual sea la nueva actividad de la empresa, sta, pude involucrar grandes cambios en tecnologa asociada al nuevo producto, o en tcnicas de marketing para alcanzar a los nuevos mercados. Las tres primeras estrategias se conocen como estrategias de expansin del negocio, en todos los casos al menos uno de los dos elementos del binomio producto-mercado es conocido para la empresa (o ambos como en el caso de la penetracin), en contraposicin con la estrategia de diversificacin, que es la que supone el mayor nivel de riesgo, puesto que tanto el producto como el mercado son nuevos para la empresa. Los nuevos productos requieren por parte de la empresa un conocimiento tcnico en relacin con la forma de produccin, prestaciones, etc.; los nuevos mercados pueden implicar el conocimiento de nuevas tcnicas de marketing, canales de distribucin y/o comunicacin con los que la empresa no est familiarizada. Es por ello, que, como regla general, las empresas prefieran agotar las alternativas de expansin antes de acometer la diversificacin, en particular, las PYMES (Pequeas y medianas empresas). Estrategias de Consolidacin La Figura 10 muestra de manera resumida las principales alternativas que sigue una empresa que busca consolidarse. a) Optimizacin de recursos.plantea un freno a la estrategia de crecimiento en la que la empresa se mantiene en sus mercados con sus productos actuales, y dedica sus esfuerzos a fortalecer su posicin en imagen, rentabilidad, etc., a travs de un uso ms racional de sus recursos.
MANTENER
N PRODUCTOS
Optimizacin de Recursos Eliminacin de Productos
ELIMINAR
Reestructurar mercados
Diversificacin
MANTENER
ELIMINAR
Figura 10. Estrategias de consolidacin
b) Reestructuracin del mercado .- la empresa se limita a los productos existentes, retirndose de aquellos mercados en los que su posicin es ms dbil, por lo que sigue una direccin contraria a la estrategia de desarrollo de mercado. De este modo la empresa hace un mejor uso de sus recursos en aquellos mercados ms fuertes.
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N MERCADOS
c) Eliminacin de productos .- la empresa se mantiene en sus mercados, pero reduce el nmero de productos ofrecidos, sobre todo aquellos productos dbiles o aquellos que canibalizan la venta de su producto principal. Esta estrategia se mueve en una direccin opuesta al desarrollo de producto. d) Retirada.- en general esta estrategia responde a una diversificacin excesiva, que obliga a la empresa a plantearse la salida de parte de su negocio. En este caso la empresa retira productos y mercados a la vez. Por ejemplo, en 1966, la direccin de Renfe abandona el negocio de Paquexpress (paquetera urgente).
Diseo del Portafolio o Cartera de Negocios
Cuando hablamos de portafolio o cartera de negocios o productos de una empresa, nos referimos al conjunto de negocios y/o productos que abarca la empresa. Una empresa basada en su misin y metas generales, as como en la direccin de su estrategia corporativa, debe planificar su cartera de negocios, con el fin de lograr aquella combinacin que mejor encaje con su DAFO. Para realizar este anlisis se definen un conjunto de unidades, denominadas Unidades Estratgicas de Negocios (UEN). Una UEN, es pues, una parte de la empresa que puede planificada y gestionada de manera independiente de la dems. Una UEN puede ser una divisin, una lnea de productos, un producto individual, etc. Su principal aplicacin en marketing tiene que ver con el anlisis de la cartera de productos. Lo que se cumple, es que el tamao y caractersticas de las UEN son tales que permiten aislarla de las dems, de esta forma la empresa podr por una parte evaluar su cartera actual, y por la otra, decidir los objetivos y asignacin de recursos a cada UEN, encontrado la mejor manera de aprovechar las oportunidades de mercado ms atractivas. En general se busca una cartera equilibrada, para lo cual existe un conjunto de herramientas de anlisis conocido como las matrices estratgicas, que basadas en dos dimensiones (una relacionada con la fortaleza de la empresa en el mercado, y otra relacionada con el atractivo del mercado en el cual opera la empresa), permiten analizar que objetivos se pueden establecer para cada producto y/o negocio con objeto de asegurar el cumplimiento de las metas generales, as como plantear recomendaciones para asignar los recursos disponibles entre los diferentes productos y/o negocios. Las matrices ms conocidas y difundidas son: Matriz crecimiento participacin Matriz atractivo fortaleza
Matriz crecimiento participacin Esta matriz fue desarrollada por la Boston Consulting Group en 1970 (una empresa norteamericana dedicada a la consultora), de ah que sea ampliamente conocida como la matriz BCG. Fue la primera en ser ampliamente utilizada para el anlisis estratgico. Esta matriz considera dos dimensiones: la tasa de crecimiento del mercado (como dimensin asociada al atractivo del mercado) y la cuota o participacin de mercado relativa de la empresa (% de mercado que tiene una empresa comparado con su competidor o competidores ms importante). La Figura 11 muestra grficamente esta matriz. a) Los productos/negocios con una gran cuota de mercado relativa en mercados de alto crecimiento se denominan estrellas.
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b) Los productos/negocios con una alta cuota de mercado relativa en mercados estables o de bajas tasas de crecimiento se denominan vacas de efectivo. c) Los productos/negocios con baja cuota de mercado relativa en mercados de alto crecimiento se denominan interrogantes o nios problema. d) Los productos/negocios con baja cuota de mercado relativa en mercados estables o de bajo crecimiento se denomina perros (o tambin pesos muertos). Cada crculo dentro de la Figura 11 representa una UEN dentro de la cartera de productos de la empresa. El tamao (rea de los crculos) representa las ventas en pesetas de cada UEN. De modo que si sumamos todas las reas, el total representara el total de las ventas de la empresa, y, por tanto, los tamaos relativos de cada rea, la contribucin al total de las ventas.
TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO ALTO CUOTA RELATIVA DE MERCADO ALTO
ESTRELLAS
BAJO
NIO PROBLEMA O INTERROGANTE
20%
VACA DE EFECTIVO
10%
PERROS
BAJO
0% 4
Figura 11. Matriz BCG
0,5
La cuota relativa de mercado se define como el cociente entre las ventas en pesetas de la empresa y las de la mayor empresa competidora. El resultado se representa en una escala logartmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que representan una posicin fuerte o dbil en el negocio, segn sea este cociente mayor o menor que la unidad. La tasa de crecimiento del mercado puede considerarse como alta o baja, no obstante, la lnea divisoria entre estas dos zonas no es fija, y estar en funcin del sector industrial en el cual est la empresa, p.e. podran considerarse altas tasas de crecimiento aquellos negocios cuyo crecimiento sea mayor que el de la economa. Las UENs ubicadas en cada cuadrante de esta matriz tendrn diferentes requerimientos y necesidades financieras: Una tasa de crecimiento de mercado alta, supone la necesidad de absorber gran cantidad de recursos para financiar las inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento del mercado. A mayor tasa de crecimiento mayor requerimientos de recursos. La cuota de mercado, da una medida de la capacidad de la empresa para generar recursos. A mayor cuota de mercado, mayor generacin de recursos. Si valoramos de forma cualitativa la situacin financiera en cada cuadrante, y representamos por ejemplo la generacin de recursos con un signo + y los requerimientos con un signo , y para indicar la magnitud usamos uno o dos signos, y lo representamos en la matriz obtenemos lo que se muestra en la Figura 12. Los productos/negocios estrella combinan una cuota fuerte con una gran tasa de crecimiento, lo primero hace que generen recursos en gran magnitud, pero a la vez exigen fuertes inversiones. De modo que el resultado puede ser equilibrado, siendo por tanto autosuficientes, sin embargo, en ocasiones, tienden a usar ms efectivo del que generan, por lo que requieren recursos adicionales para mantenerse. El principal objetivo con las UENs estrellas es mantener sus posiciones en el mercado e incrementar su volumen de ventas. Las estrellas son las claves del futuro para muchas empresas, puesto que proporcionan crecimiento y liderazgo tecnolgico
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TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO
Los productos/negocios clasificados como vacas de efectivo combinan una cuota de mercado relativa alta en mercado de crecimiento lento, por tanto, son generadores netos de efectivo, puesto que generan ms recursos de los que consumen. El CUOTA RELATIVA DE MERCADO resultado, es que esos recursos adicionales pueden ALTO BAJO dirigirse hacia otras unidades en la matriz necesitadas ESTRELLAS NIO PROBLEMA de inversiones, p.e. las estrellas o las interrogantes. O INTERROGANTE Las vacas de efectivo proporcionan la base de recursos sobre la cual se sostiene toda la cartera de negocios. ALTO Generacin: Generacin: + ++
?
+ 0
Las interrogantes son unidades localizadas en mercados atractivos por su alta tasa de crecimiento, pero con una posicin dbil (baja cuota relativa de mercado), son, por tanto consumidores netos de recursos. Estas unidades pueden tener potencial para convertirse en estrellas en el futuro, o caer en el olvido, es por ello, que la empresa debe seleccionar aquellos productos/negocios con posibilidades de futuro, invertir en ellos y tratar de conseguir una mejor posicin competitiva para convertirlos en estrellas.
Requerimientos: Balance:
Requerimientos de Efectivo
Requerimientos: Balance:
VACA DE EFECTIVO
PERROS
BAJO
Generacin: Requerimientos: Balance:
++ +
Generacin: Requerimientos: Balance:
Generacin de Efectivo
Los productos/negocios denominados perros son Figura 12. Matriz BCG Valoracin negocios que no generan muchos recursos, pero financiera tampoco los requieren, por lo que pueden mantenerse en una situacin de equilibrio, sin embargo, en ocasiones pueden convertirse en una trampa y absorber ms recursos de los que generan cuando la empresa trata de revivir un negocio que ya no tiene potencial. El enfoque ms usual es que la empresa trate de deshacerse de estos productos/negocios, canalizando los recursos de la desinversin hacia otros productos ms prometedores. Los principales aportes de la matriz BCG fueron la posibilidad de distinguir a los lderes del mercado y determinar en forma grfica y sencilla si la cartera de productos/negocios est o no balanceada, ya que la base de este anlisis es que una empresa debe mantener una cartera equilibrada entre las unidades que requieren recursos para crecer y las que generan esos recursos. Matriz Atractivo Fortaleza Esta matriz, desarrollada por General Electric con la ayuda de McKinsey & Co. (firma de consultora) se muestra en la Figura 13. Como la matriz BCG es una matriz de dos dimensiones, la primera representado el atractivo del mercado (eje vertical) y la segunda representando la fortaleza de la empresa a travs de su posicin competitiva; y, a diferencia de la BCG, cada una de estas dimensiones son variables multicriterio. En la dimensin del atractivo de la industria, esta matriz considera muchos factores adems de la tasa de crecimiento de mercado, tales como: Tamao del mercado Rentabilidad Niveles de precios Estacionalidad Barreras a la entrada de nuevas empresas Barreras a la salida de las empresas establecidas en el mercado Tasa de crecimiento Diversidad del mercado Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los clientes Amenaza de productos sustitutivos Intensidad de la competencia Legislacin (favorable u obstculos) Etc.
En cuanto a la posicin competitiva, sta tambin es una dimensin multicriterio, en la que se consideran factores tales como:
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Tamao de la empresa Cuota de mercado Lealtad del cliente Mrgenes comerciales Posicin tecnolgica Rentabilidad de la empresa
Imagen Liderazgo y personal Canales de distribucin Habilidades de marketing Economas de escala Etc.
POSICIN COMPETITIVA Alto Alto ATRACTIVO Medio DEL MERCADO Bajo

Figura 13. Matriz Atractivo-Fuerza
Medio 2 3
Bajo
Inversin y crecimiento
Inversin y crecimiento Selectivo Mantener por medio de estrategias especficas de desarrollo
Cosecha y desinversin
Cada empresa incorporar en cada una de las dimensiones aquellos factores que sean relevantes en su caso, a estos factores se les asigna una valoracin y un peso especfico de modo de construir un ndice que permita ubicar la posicin de la UEN en la matriz. Por simplicidad el atractivo del mercado se clasifica en alto, medio y baja; y la posicin competitiva de manera similar en alta, media y baja. Ello da lugar a nueve cuadrantes que representan las diferentes combinaciones posibles. Los crculos representan a las diferentes UENs de la empresa, y con respecto a su tamao se aplica lo que anteriormente se explic para la BCG, sin embargo tambin suele indicarse la cuota de mercado que posee cada UEN mediante una seccin sombreada dentro de cada crculo. Como se observa en la Figura 13 , la matriz da lugar a cuatro tipos de recomendaciones estratgicas denominadas en la figura como zona 1, 2, 3 y 4. En la zona 1 la recomendacin es invertir para crecer, representa una posicin muy fuerte y de gran atractivo, lo que convierte a los productos/negocios que caen en esta posicin en los principales destinatarios de las inversiones de empresa. En la zona 2, tambin vemos posiciones favorables, lo que tambin las convierte en candidatas a recibir inversiones para potenciar su crecimiento pero de forma ms selectiva. La zona 3, por su parte, refleja una posicin ligeramente favorable, por lo que la empresa debe estudiar con ms cuidado, con objeto de mantener los negocios pero tratando de mejorar su posicin competitiva, por medio de estrategias especficas de desarrollo. Por ltimo, la zona 4 refleja posiciones desfavorables, dbiles o de muy poco atractivo, lo aconsejable es plantear una estrategia de cosecha (desinversin controlada) o de desinversin rpida. Una de las ventajas de esta matriz es el uso de mltiples factores, en lugar de slo uno, lo que la hace ms realista y aplicable, sin embargo, la forma como se determinan los ndices tanto del atractivo del mercado como de la posicin competitiva aade subjetividad (ya que es susceptible de manipulacin por parte de los directivos para promover sus puntos de vista) y dificultad para las comparaciones de los resultados. Su aplicacin, por otra parte, resulta ms complicada y requiere ms tiempo que la BCG.
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En realidad, aunque las matrices son herramientas ampliamente utilizadas, no estn carentes de crticas a causa de sus limitaciones. Es importante recordar que no son ms que eso, herramientas, que ayudan en el proceso de anlisis pero que en ningn momento sustituyen el trabajo de toma de decisiones del directivo de marketing. Estrategias y Polticas de Marketing
Las estrategias y polticas de marketing se localizan en el nivel de la gerencia media, constituyen un elemento esencial dentro del proceso de planificacin estratgica y su propsito es ayudar a cada una de la UENs a alcanzar sus objetivos. El eje central lo constituye el pblico objetivo, es decir, aquellos consumidores a los que la empresa se propone servir. Para ello ser pues necesario, identificar y conocer a esos consumidores a fin de desarrollar a travs del marketing mix, la oferta capaz de satisfacer sus necesidades. El proceso para desarrollar las estrategias y polticas de marketing puede resumirse de la siguiente forma: Identificacin del mercado de referencia Segmentacin del mercado Identificacin de los segmentos meta Posicionamiento y estrategia de marketing competitiva Desarrollo del Marketing mix A continuacin vamos a explicar de manera muy breve cada uno de estos elementos del proceso con objeto de lograr una visin global, luego, en temas que se vern ms adelante, ser necesario profundizar en cada uno de ellos Identificacin del mercado de referencia Difcilmente ser posible disear un marketing mix para un mercado que previamente no se haya definido. Una correcta definicin del mismo permitir: estimar su potencial, identificar sus necesidades, identificar a los competidores y desarrollar las ofertas adecuadas. Al definir un mercado, ello puede hacerse de forma estrecha o ms amplia, por ejemplo el mercado de refrescos de cola (slo incluira Coca-Cola, Pepsi-Cola, Casera-Cola, etc.), o bien el mercado de bebidas gaseosas (se incluyen tambin otros sabores), o el mercado de bebidas no alcohlicas (se incluyen tambin bebidas frutales, agua, etc.), o el mercado de bebidas en general (incluye tambin bebidas alcohlicas como la cerveza, el vino, etc.), o bien el mercado de comida y ocio (donde adems de la bebida, se incluyen otros tipos de productos). Queda evidente que la estimacin del potencial del mercado (demanda potencial) y todo el diseo de estrategias y polticas de marketing estar marcado en gran medida por la definicin del mercado de referencia. Segmentacin del mercado El mercado puede ser dividido en segmentos usando diferentes tipos de variables: socio-demogrficas, comportamiento de los consumidores, estilo de vida, etc. La segmentacin del mercado consiste en hacer esa subdivisin de modo que los segmentos individuales sean ms homogneos y permitan a la empresa disear una oferta ms adecuada. A la hora de decidir cul o cules variables se usarn para segmentar el mercado, se selecciona aquellas que se traduzcan en grupos de consumidores que respondan de manera ms o menos similar a los estmulos de mercado (el marketing mix de las diferentes empresas que ofrecen productos para satisfacer esas necesidades). No todas las forma de segmentacin son igualmente efectivas. La segmentacin del mercado tiene como propsito aumentar la eficacia y la eficiencia de los esfuerzos de marketing, por lo que, si una forma determinada de segmentacin no produce ese resultado, no es la adecuada, e incluso, en ocasionas puede que no convenga segmentar el mercado.
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Identificacin de los segmentos meta Una vez el mercado ha sido segmentado, la empresa debe decidir a cules segmentos va a dirigirse, la empresa puede entrar en slo uno de los segmentos, en unos pocos, o en todos. Esta decisin involucra determinar el atractivo de cada segmento y seleccionar aquellos que mejor encajen con sus recursos y capacidades Posicionamiento y estrategia competitiva Una vez hemos definido en cules mercados entrar, habr que determinar la posicin que la empresa desea ocupar en esos mercados. Se trata de posicionar el producto donde pueda competir con ventaja frente a los competidores. El concepto de posicionamiento se relaciona con el lugar que la oferta de una empresa ocupa en la mente de los consumidores en relacin con las ofertas de la competencia. As, pues, la estrategia de posicionamiento de una empresa, es el intento de lograr esa posicin deseada en la mente de sus consumidores. Una empresa basa su posicionamiento en aquellos elementos que constituyen su ventaja competitiva, es decir, aquello que la distingue de sus competidores, por ejemplo, una empresa del sector de transporte urgente como Seur, puede basar su ventaja competitiva en la rapidez en la entrega, una lnea area en la puntualidad y el servicio, una empresa de alimentos en su calidad (sin colorantes o conservantes), etc. Desarrollo del Marketing mix Una vez la empresa ha definido su estrategia de marketing competitiva est en capacidad de desarrollar la estrategia de marketing tctico, es decir, la empresa se concentrar en cuatro herramientas estratgicas bsicas: como las 4Ps o el marketing mix
2.5
Alcance y Contenido del Plan de Marketing
Para que una organizacin sea efectiva debe enfocar sus recursos para satisfacer las necesidades de sus consumidores eficientemente: 1- Implementando el marketing mix (4Ps) 2- Distribuyendo los recursos de inversin, p.e. coste de promocin. 3- Coordinando la funcin de marketing con el resto de las funciones de la organizacin La planificacin de marketing provee un marco de trabajo para estas tres actividades. El Plan de Marketing es un documento producido como resultado del proceso de planificacin de marketing, lo ms usual es que se realice anualmente, aunque en ocasiones puede abarcar un periodo ligeramente mayor. A grandes rasgos el contenido del plan de marketing es el que se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6. Contenido del Plan de Marketing Anual

SECCIN DESCRIPCIN
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Sumario ejecutivo
Presenta una visin general del propsito del plan. Esta parte del plan incluye la definicin del mercado as como sus caractersticas ms importantes, estimados de tamao, proyecciones de crecimiento. Del anlisis para la segmentacin del mercado se seleccionan los mercados objetivo o mercados meta. De anlisis de los competidores se identifican los competidores claves (actuales y potenciales), sus fortalezas y debilidades, y sus acciones previstas. Se destaca tambin la ventaja competitiva de la empresa en cada segmento del mercado. El sumario debe ser breve. La informacin que soporta lo planteado en esta parte puede aadirse al final de plan en forma de apndice. Se presenta de forma resumida el anlisis interno y externo, as como el anlisis DAFO resultante. Se incluye aqu una clara definicin de cada segmento, su tamao y ritmo de crecimiento, descripcin de los clientes y/o usuarios finales, lineamientos de la estrategia de posicionamiento y cualquier otra informacin relevante en el proceso de planificacin. Cuando se establezcan ms de un objetivo, debern establecerse tambin los criterios de prioridad. Define los objetivos para cada producto en cada mercado, en reas tales como ventas, cuota de mercado, rentabilidad y otros cuestiones estratgicas que puedan afectar la consecucin de los mismos. Presenta los lineamientos generales que guiarn la estrategia de marketing para alcanzar los objetivos del plan: nuevos productos, publicidad, promociones de ventas, precios, distribucin y ventas. Conviene especificar como cada estrategia responde al diagnstico estratgico previamente realizado (DAFO). Plantea el desarrollo de cada una de las estrategias de marketing en acciones especficas, responsabilidades, temporizacin, costes y resultados. Programas para la funcin de investigacin de mercados, la estrategia de producto, la estrategia de distribucin, la estrategia de promocin y la estrategia de precios; asimismo, especifica las responsabilidades y actividades de otros departamentos que puedan tener una influencia importante sobre la estrategia de marketing. Implica la previsin de ingresos y beneficios, as como un estimado de los costes de implantar el plan. Aqu se establecen los mecanismos de control, para ello, se establecen objetivos y metas intermedias, de manera que, se detecten oportunamente las desviaciones y se tomen las acciones correctoras que garanticen el cumplimiento de los objetivos del plan. Representan un conjunto de acciones previstas en caso de que los acontecimientos sean distintos a los asumidos en la elaboracin del plan.
Anlisis de situacin
Descripcin de los mercados objetivo
Objetivos para cada mercado meta
Estrategia de marketing
Programas de marketing
Previsiones y presupuestos
Controles
Planes de contingencia
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3
3.1
ESTRATEGIA COMERCIAL Y POLTICAS DE VENTAS

La Funcin Comercial en la Empresa El Mercado
La funcin comercial (dentro de la cual se enmarca la planificacin de marketing) es la que lleva a cabo la relacin de intercambio de la empresa con el mercado. Desde el punto de vista productivo, la funcin comercial constituye la ltima etapa del circuito real de bienes de la empresa (aprovisionamientoproduccin-venta). Si bien la funcin comercial suministra al mercado los productos de la empresa y aporta recursos econmicos a la misma, no es, sin embargo, slo la ltima etapa del proceso empresarial, puesto que esta manera de concebir la funcin comercial la limitara a una funcin exclusiva de venta. La funcin comercial es tambin la primera actividad a desarrollar en el proceso empresarial; es la que debe identificar las necesidades del mercado e informar a la empresa de las mismas, para que el proceso productivo se adapte a ellas. Desde el punto de vista de marketing, la funcin comercial debe entenderse como la que efectivamente conecta a la empresa con el mercado, tanto para conocer cules son sus necesidades y desarrollar la demanda para los productos deseados como para servir a la demanda y suministrarle lo que solicita. Y esto debe hacerlo la empresa mediante el diseo de los productos bienes, servicios o ideas que mejor se adapten a tales necesidades, compitiendo, a la vez, con otras empresas o entidades que tratan tambin con su oferta de atraer para s el mercado. Todo esto, adems, la empresa debe hacerlo obteniendo beneficios, para poder seguir subsistiendo, y de acuerdo con unos objetivos, ms o menos formalizados, cuyo cumplimiento debe controlarse. En el proceso de comercializacin se dan, por un lado, las demandas de los consumidores, reflejadas en un mercado, y, por otro, los productos o servicios que las empresas ponen a disposicin de este mercado, bien directamente o a travs de intermediarios. El marketing es, por tanto, el nexo de unin entre ambos lados de la relacin de intercambio, emparejando los recursos de las empresas bienes o servicios que ofrecen con las necesidades de los consumidores o usuarios. El marketing permite llevar a cabo del modo ms eficaz este proceso de comercializacin, identificando Entorno CU LTU Entorno IAL RA SOC necesidades y tratando de satisfacerlas. L Para analizar las necesidades, la empresa dispone de los mtodos y SUMINISTRADORES tcnicas de la investigacin comercial, que permitirn desarrollar un sistema de informacin que facilite la determinacin P P P P E E objetivos y la toma de decisiones. Para P P P P desarrollar estrategias, la empresa P P P P E E dispone de los instrumentos bsicos del EMPRESAS P P P P marketing, que combinar de forma que considere adecuada, con el fin de INTERMEDIARIOS conseguir los objetivos previstos. Esta combinacin constituir su marketingmix (las denominadas 4Ps del MERCADO marketing segn su denominacin inglesa: product. price, place and promotion); es decir, el producto que se Entorno ofrece al mercado, el precio fijado al Entorno producto, el sistema de distribucin utilizado para llegar al mercado y la promocin llevada a cabo para comunicar los mritos del producto y estimular su demanda.
DEM
ICO
OGR
ECO NM
de
O FIC
IOSO ELIG R ICO TN
POL TI C O -LE GA L
Adems de los cuatro instrumentos bsicos del marketing, que constituyen para la empresa las variables controlables, dentro de unos lmites, la organizacin:
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N TEC
G OL
ICO
ECO LG
ICO
Existen tambin un conjunto de variables que no son controlables por la organizacin pero que tienen influencia sobre la empresa y sobre su capacidad para poner en prctica el marketing mix. Nos referimos al entorno sobre el cual la empresa realiza su actividad, es decir, al conjunto de fuerzas que afectan a la empresa y a los mercados en los que opera. La influencia del entorno se materializa en las decisiones concernientes al marketing mix que adopte la organizacin, puesto que dependiendo del entorno as debemos actuar. Si bien el entorno es uno podemos clasificarlo se puede diferenciar en dos partes (ver Figura 14): Microentono Macroentorno
Figura 14. Entorno de Marketing
Anlisis del Microentorno.
Al hablar de microentorno se hace referencia a las fuerzas ms cercanas a la empresa y que afectan a su capacidad de cumplir el objetivo de satisfacer a sus clientes. Elementos del microentorno: La Propia Empresa. Se ha de tener en cuenta a todos los departamentos de la empresa y a quienes lo forman. Proveedores. Son una pieza clave ya que sin su colaboracin, el producto/servicio no se podra llevar a cabo. Intermediarios de Marketing . Incluye multitud de organizaciones que apoyan a la empresa como distribuidores, intermediarios, bancos, etc. Clientes Es una de las variantes ms importantes y en funcin de que tipo sean, sus repercusiones sern distintas. Competidores La empresa ha de tratar de obtener una ventaja competitiva frente a ellos.
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Anlisis del Macroentorno (Anlisis PESTE)
El macroentorno es el entorno que afecta a todas las empresas de un modo global, de hecho el macroentorno afecta tambin al microentorno. El macroentorno lo analizamos en dimensiones, as pues, hablamos de: Entorno Poltico-Legal, Entono Econmico, Entorno Socio-Cultural y Demogrfico, Entorno T ecnolgico y Enrono Ecolgico - Medioambiental. El estudio de estas variables del macroentorno se conoce como el anlisis.
Poltico-Legal
La dimensin poltico-legal integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar. Muchos de estos factores (impuestos, salarios mnimos, condiciones laborales, proteccin al consumidor, medio ambiente, etc.) pueden ser considerados como restrictivos hacia la empresa. Aunque tambin otros pueden ser considerados como favorables, como subvenciones, ayudas pblicas, proteccin legal, etc. La dimensin econmica afecta a la naturaleza y la direccin del sistema econmico donde se desenvuelve la empresa. Los principales indicadores econmicos sern las variables claves de esta dimensin. La dimensin socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean a la empresa como las condiciones culturales, ecolgicas, demogrficas, religiosas, educativas y tnicas del sistema social en su conjunto. El marco cientfico y tecnolgico que caracterice la situacin de un sistema es el contenido de la dimensin tecnolgica. Este aspecto puede ser muy importante para evitar la obsolescencia y promover la innovacin a travs de nuevos productos o tcnicas o por la mejora de los existentes. La preocupacin por el medio ambiente est en evolucin y auge, teniendo un impacto cada vez ms creciente en las actividades y decisiones de las organizaciones. . Dimensiones del Macroentorno
Econmico
S Socio-Cultural
Tecnolgico
Ecolgico
La respuesta de la empresa al entorno.
Nos encontramos en un medio muy dinmico y competitivo caracterizado por un cambio permanente, tanto en intensidad como en velocidad, basta con citar algunos ejemplos: el acelerado desarrollo de las nuevas tecnologas, la apertura de los mercados, la globalizacin de la economa, la mayor especializacin de los clientes, etc. Estamos inmersos en entorno globalizado, complejo e interconectado, que no es posible afrontar desde puntos de vistas parciales, se requiere un enfoque global, un enfoque sistmico, de conjunto, en el cual la empresa ha de responder a la pregunta:
Figura 15. Prevenir el Cambio
Cmo lograr ser una empresa de xito en un entorno tan competitivo y dinmico?
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El xito de cualquier empresa depende de que sus clientes actuales y futuros compren de manera continuada los productos y servicios que ella ofrece, y es aqu donde el marketing juega un papel preponderante. La empresa necesita lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Ello slo es posible si la empresa adopta un enfoque proactivo hacia al mercado. Este enfoque proactivo implica anticipacin, anticipacin a las necesidades del mercado e incluso descubrir tales necesidades antes que se manifiesten. Si se hace de esta forma, la empresa se anticipa al cambio y lo hace cambiando, en consecuencia provoca el cambio ( Figura 15).
Estamos tambin en un mercado en crisis; la actitud cmo la afrontamos es tanto o ms importante que la crisis en s. La cultura japonesa nos da una leccin a este respecto, la palabra crisis en japons se compone de dos ideogramas que significan peligro y oportunidad (Figura 16). Nos muestra una nueva perspectiva que difiere de la connotacin negativa que la misma palabra crisis tiene en nuestra cultura occidental. La crisis y el cambio imponen un nuevo enfoque en la organizacin, un enfoque abierto, que obliga a tomar decisiones. El enfoque tradicional de adaptacin a las circunstancias resulta insuficiente. Se trata de un cambio de actitud hacia dentro y hacia el mercado.
Figura 16. Crisis = Peligro + Oportunidad (japons)
3.1.1
Definicin de Mercado
Desde el punto de vista de marketing se define un mercado en funcin de las personas u organizaciones que necesidad de un producto o servicio, potencialmente lo pueden desear, si no lo desean en la actualidad, y adems disponen de los recursos y las capacidades de diferente ndole (legales, morales y operativas) necesario para adquirirlo. En la prctica, cada persona tiene una definicin de lo que es el mercado en funcin de lo que mejor le parece o le conviene, por ejemplo, para un accionista el mercado tiene relacin con los valores o el capital; para una ama de casa, el mercado es el lugar donde compra los productos que necesita; desde el punto de vista de la economa, el mercado es el lugar donde se renen oferentes y demandantes y es donde se determinan los precios de los bienes y servicios a travs del comportamiento de la oferta y la demanda. Distintos expertos de marketing han elaborado diversas definiciones: Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen el mercado (para propsitos de marketing) como "las personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo"
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Para Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad", el mercado es "donde confluyen la oferta y la demanda. En un sentido menos amplio, el mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Por ejemplo: El mercado de los autos est formado no solamente por aquellos que poseen un automvil sino tambin por quienes estaran dispuestos a comprarlo y disponen de los medios para pagar su precio". Allan L. Reid, autor del libro "Las Tcnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones", define el mercad Para Philip Kotler, Gary Armstrong, Dionisio Cmara e Ignacio Cruz, autores del libro "Marketing", un mercado es el "conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relacin de intercambio" . Desde la perspectiva del economista Gregory Mankiw, autor del libro "Principios de Economa", un mercado es "un grupo de compradores y vendedores de un determinado bien o servicio. Los compradores determinan conjuntamente la demanda del producto, y los vendedores, la oferta". Segn el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el mercado son "todos los consumidores potenciales que comparten una determinada necesidad o deseo y que pueden estar inclinados a ser capaces de participar en un intercambio, en orden a satisfacer esa necesidad o deseo" . Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones, menciona que el mercado es el "conjunto de consumidores capaces de comprar un producto o servicio".
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3.1.2
Tipos de Mercados
Las posibilidades de clasificacin de los mercados son prcticamente infinitas debido a la existencia de mltiples criterios en funcin de los objetivos perseguidos. En la siguiente tabla se presentan algunas clasificaciones frecuentes: Criterio Mercados de consumo Mercados de consumo inmediato Mercados de consumo duradero Mercados de servicios Mercados organizacionales Monopolio de la oferta Oligopolio Competencia perfecta Competencia monopolstica Local Regional Nacional Internacional Agropecuarios Materias primas Manufacturados Servicios Activos financieros Ideas Diferentes clasificaciones en funcin de los posibles beneficios buscados en cada tipo de producto. Diferentes clasificaciones en funcin de las variables a considerar del consumidor: Sociodemogrficas Econmicas Culturales Estilo de vida Consumo Mercado de compradores Mercado de vendedores Corto plazo Medio plazo Largo plazo Figura 17. Tipos de Mercados Tipos de mercados
Tipo de demanda
Nivel de competencia
mbito Geogrfico
Naturaleza de los productos
Beneficios buscados
Caractersticas del consumidor
Intensidad de la demanda y la oferta mbito temporal
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3.2
3.2.1
Investigacin y Planificacin Comercial

Propsito de la investigacin de mercados. El objetivo de la investigacin de mercados es proporcionar informacin til para la toma de decisiones. Para que la investigacin de mercados produzca resultados confiables para la toma de decisiones de marketing, se hace necesario seguir una serie de pasos lgicos: 1. 2. 3. 4. Planteamiento de la I. M. Diseo de la I. M. Implantacin de la I M. Seguimiento
PLANTEAMIENTO DE LA I. M.
Identificacin del problema u oportunidad. Investigacin preliminar Objetivos de investigacin: Desarrollo de hiptesis
DISEO DE LA I. M.
Estructura del diseo de la I. M.: Cualitativa, descriptiva o causal. Mtodo bsico de investigacin: Entrevista, encuesta, observacin o experimento. Plan de muestreo: Probabilstico o no probabilstico.
Este proceso se ilustra en la figura. 3.2.2 Fases de un estudio de mercado
IMPLANTACIN DE LA I.M.
Planteamiento de la investigacin
Recoleccin de la informacin. Anlisis e interpretacin de los datos. El proceso de investigacin parte del el reconocimiento de un problema o la identificacin Comunicacin de los hallazgos: Informe final. de una oportunidad de marketing. Este problema/oportunidad debe ser definido en trminos claros y precisos: un problema bien SEGUIMIENTO planteado es la mitad de la solucin, y, una vez identificado, es importante que el investigador comprenda exactamente que es lo que debe ser Figura 18. Proceso de Investigacin de analizado e investigado. Para ello suele ser necesamercados rio realizar una investigacin preliminar; se trata de una investigacin exploratoria que permite clarificar la naturaleza del problema/oportunidad a investigar.
De la investigacin preliminar resulta una lista de problemas y subproblemas o tpicos de investigacin, que es de enorme valor para la definicin de los objetivos de investigacin, sin embargo, no siempre se le dedica la atencin necesaria, principalmente por restricciones de tiempo. La culminacin de esta etapa es la formulacin de los objetivos de investigacin. Los objetivos deben establecerse en trminos de la informacin necesaria y deseada para resolver el problema/oportunidad planteado. Los objetivos deben guiar al investigador a desarrollar una buena investigacin y deben ayudar a la empresa a evaluar los resultados de la misma. Los objetivos deben ser especficos, por ejemplo, un objetivo establecido como: determinar si la campaa de publicidad ha sido efectiva, no sera adecuado, mejor sera definir que se entiende por efectivo. Es conveniente tambin limitar el nmero de objetivos, si el nmero de objetivos no es excesivo resultar ms fcil alcanzarlos y determinar la metodologa de investigacin ms adecuada. Los objetivos de investigacin deben estar ntimamente ligados a las decisiones que los directivos de marketing tomarn basados en los resultados de la investigacin. Una forma muy til y frecuente para establecer objetivos de investigacin es hacerlo en la forma de hiptesis. Una hiptesis es una respuesta posible a los objetivos de investigacin relacionando dos o ms variables que pueden ser probadas con datos empricos. Las fuentes para el desarrollo de - 35 -
hiptesis son, principalmente tres: 1) investigaciones anteriores, 2) teora (psicologa, economa, mrketing, etc.) y 3) la experiencia. Diseo de la investigacin Supone establecer la estructura del sobre la cual se desarrollar la I. M., definir el mtodo bsico de recoleccin de la informacin y el plan de muestreo. Estructura del diseo de la I.M. La estructura del diseo de la I. M. es el plan a seguir para responder a los objetivos de investigacin. El propsito de la investigacin suele ser un factor determinante en el diseo de la estructura. La investigacin de mercados puede ser Cualitativa, Descriptiva o Causal. Cualitativa. Es de naturaleza bsicamente exploratoria, se usa cuando se estn buscando informaciones acerca de la naturaleza general de un problema, las posibles alternativas de decisin y las variables relevantes que necesitan ser consideradas. Existen, por lo general, pocos conocimientos anteriores sobre los cuales edificar. Los mtodos presentes son altamente flexibles, no estructurados y cualitativos, para que el investigador empiece sin firmes preconcepciones respecto de lo que se descubrir. La ausencia de estructura permite una profunda bsqueda de ideas y claves interesantes acerca de la situacin del problema. La investigacin cualitativa consiste en entrevistas con muestras pequeas de personas que se realizan en una forma no estructurada.
Descriptiva. Abarca una gran proporcin de la investigacin de mercados. Su propsito consiste en proporcionar una fotografa exacta de algn aspecto del entorno del mercado. Causal. Cuando es necesario demostrar que una variable causa o determina los valores de otras variables.
Las tres estructuras del diseo de la investigacin tienen cada uno papel distinto y com plementario que desempear en muchos estudios de investigacin. Al definir la estructura del diseo de la investigacin se han de considerar si se van a utilizar datos secundarios (disponibles porque fueron recolectados para algn propsito distinto del problema actual) y/o primarios (recolectados especficamente para tratar el objetivo de investigacin especfico). Mtodo bsico de investigacin El siguiente paso es elegir el mtodo bsico de investigacin, es decir, el medio para la recoleccin de los datos. Los mtodos bsicos para la recoleccin de datos son: la entrevista, la encuesta, la observacin y el experimento. La entrevista es principalmente cualitativa; la encuesta (que puede entenderse como una entrevista estructurada) es con frecuencia de naturaleza descriptiva, pero puede ser causal. Los experimentos son casi siempre causales, mientras que la observacin es tpicamente descriptiva.
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Tabla 711. Ejemplo de las distintas estructuras del diseo de la I. M.

Propsito de la investigacin Investigacin exploratoria
1. Qu nuevo producto debera desarrollarse? 2. Qu caractersticas del producto ser efectiva en la publicidad? 3. Cmo puede nuestro producto ser mejorado? Qu formas alternativas hay para proporcionar desayunos a escolares? Qu beneficio busca la gente del producto? Cul es la naturaleza de cualquier falta de satisfaccin del cliente? Los cereales azucarados podran ser un desayuno adecuado para los escolares. La calidad es la cualidad que ms interesa a los consumidores. Se sospecha que una imagen de falta de personalidad es el problema.
Objetivo de la investigacin
Hiptesis
Investigacin descriptiva
4. Cmo debera distribuirse un nuevo producto? Dnde compra la gente productos similares? Los compradores de clase alta acuden a las tiendas especializadas y los compradores de clase media a tiendas por departamentos. La gente de mayor edad compra nuestra marca mientras que los recin casados jvenes son fuertes usuarios de las marcas de los competidores. Somos considerados como conservadores y atrasados en cuanto a la poca.
5. Cul debera ser el segmento seleccionado como meta?
Qu caractersticas tiene el consumidor?
6. Cmo debera cambiarse nuestro producto?
Cul es nuestra imagen actual?
Investigacin causal
7. Ser rentable un incremento en el personal de servicio? Cul es la relacin entre el tamao del personal de servicio y los ingresos? Qu hara que la gente dejara el coche y usara transportes pblicos? Generar el pasaje areo sin alimentos nuevos pasajeros para compensar la prdida de ingresos, proveniente de los pasajeros actuales que cambien de clase econmica? Para pequeas organizaciones un incremento del 50% o menos generar un ingreso marginal en exceso de los costes marginales. El programa de publicidad A generar ms nuevos pasajeros que el B. El nuevo pasaje areo atraer suficientes ingresos provenientes de los nuevos pasajeros.
8. Qu programa de publicidad para el transporte pblico debera llevarse? 9. Debera introducirse un nuevo tipo de presupuesto de tipo de pasaje areo sin alimentos?
Entrevista.
La entrevista es ampliamente utilizada es estudios exploratorios, en este caso, se trata de entrevistas abiertas destinadas a producir ideas e hiptesis. La entrevistas incluyen algunas preguntas previamente preparadas, no obstante la mejor informacin se obtiene cuando se deja fluir la entrevista de forma flexible. Se hacen entrevistas a expertos en el tpico de investigacin, entrevistas de profundidad (para descubrir motivos y actitudes sutiles y quizs subconscientes), y entrevistas a grupos de enfoque (se rene a un grupo para debatir sobre un tema relacionado con los objetivos de investigacin y dirigida por un monitor experto). Es un tipo de entrevista primordial en los estudios descriptivos. Involucra un entrevistador (excepto en las encuestas por correo, telfono o a travs de Internet) para obtener de los entrevistados hechos, opiniones y actitudes. La encuesta se realiza a una muestra relativamente grande mediante un plan formal
Encuesta.
Fuente: David Aaker y George S. Day, Investigacin de Mercados , Nueva Editorial Interamericana, S. A. de C. V., Mxico, 1983,
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de muestreo y con el uso de un cuestionario, que proporciona un enfoque estructurado y ordenado para la obtencin de la informacin. El panel es un tipo particular de encuesta, en la que se sigue un determina tipo de comportamiento a un grupo de persona a lo largo de un periodo de tiempo. Los miembros del panel son dotados de un diario en el cual, registran sus compras, actitudes y su exposicin a los medios de comunicacin. El estudio del comportamiento a travs del tiempo permite usar al panel en estudios causales, aun cuando tambin se usa en estudios descriptivos. Observacin. Es una investigacin descriptiva en la que se obtiene informacin sobre la gente observando su comportamiento. A diferencia de la encuesta en la que se hacen preguntas al entrevistado, en ste mtodo no existe interaccin directa con la persona investigada. La observacin puede ser informal o sistemtica, directa o apoyada en el uso de equipos de medicin, por ejemplo: el contador de trnsito, cmaras de vdeo, registradores de movimiento de los ojos, medidor de la pupila (para medir grado de inters), psicogalvanmetro (mide cambios en la perspiracin como gua de la reaccin emocional), etc.
Experimentos. En un experimento se pretende medir el grado de causalidad en la que una variable al ser modificada (variable independiente) incide en el cambio de otra variable (variable dependiente). Por ejemplo, si se produce una variacin en el precio, envase, diseo o la inversin en publicidad; se observa entonces como estas variaciones afectan a otra variable tal como las ventas. Los mejores experimentos sern aquellos en los cuales aquellos factores distintos a las variables que van a manipularse permanecen constantes, y, como es de esperar, ello es difcil, costoso y casi podra decirse que imposible. Factores externos a la empresa como las reacciones de los competidores, el entorno econmico, el clima, etc. estn fuera del control del investigador. Una forma de controlar los factores fuera del control del investigador y que puedan afectar a la variable dependiente es la realizacin del experimento en un laboratorio, es decir, un ambiente no natural. Para ello puede crearse un supermercado simulado, entregar a los consumidores dinero y pedirles que compren en la forma que lo haran normalmente; esta situacin se repite a lo largo de un periodo de tiempo, y se van modificando las variables de investigacin, por ejemplo el color, el diseo o el precio, etc., de modo de determinar como estos cambios afectan las preferencias del consumidor. Sin embargo ha de considerarse que el comportamiento de las personas en el laboratorio puede diferir de su comportamiento real de compra. Tambin pueden conducirse experimentos de campo, por ejemplo, se seleccionan dos mercados de prueba (dos localidades), y se introduce en ambos un producto nuevo con diferencias en el precio o en otra variable de inters; se estudian los comportamientos y diferencias. Los experimentos de campo son difciles de controlar, pero producen muy buenos resultados. Plan de muestreo La muestra es un parte importante del diseo de investigacin, se trata de un subconjunto de la poblacin de inters en la investigacin. La decisin del tipo y tamao de la muestra est relacionada con el coste de la investigacin y la aplicabilidad de los resultados obtenidos. En primer lugar, la poblacin de inters ha de definirse con precisin, puesto que es de ella de quien se extraer la muestra. Debe incluir a aquellas personas cuyas opiniones, comportamientos, preferencias, actitudes, etc. ayudarn a la toma de decisiones de mrketing. Una vez hemos definido quienes componen la poblacin de inters hay que decidir si se tomar una muestra probabilstica o no probabilstica. - 38 -
Una muestra probabilstica se caracteriza por que cada elemento de la poblacin tiene una probabilidad conocida y distinta de cero de formar parte de la muestra. De este modo se asegura la representatividad de la muestra y es posible determinar a travs de tcnicas estadsticas el grado de error de muestreo presente en un estudio. Los resultados obtenidos pueden extrapolarse al conjunto de la poblacin. Una muestra no probabilstica es aquella que no cumple las condiciones para considerarse como probabilstica, por tanto, no asegura la representatividad de la muestra. En consecuencia, no es posible calcular la confiabilidad de la muestra o determinar el grado de error en el muestreo. Por esta razn se prefieren evitar los muestreos no probabilsticos, sin embargo, se usan con frecuencia debido a su sencillez y menor coste. Lo cierto es que todo estudio incorpora errores, y es posible que con el procedimiento adecuado de muestreo, el error asociado al muestreo no probabilstico no sea tan grande como para desestimar el mtodo. En algunos casos, el muestreo probabilstico es tan costoso, que el muestreo no probabilstico se convierta en el nico mtodo factible.
Implantacin de la Investigacin La implantacin de la I. M. hace referencia a la recoleccin de la informacin, su anlisis e interpretacin y a la comunicacin de los hallazgos. La recoleccin de los datos es un aspecto importante dentro del proceso de investigacin de mercados. Independientemente de que la investigacin sea conducida por el departamento de marketing de la empresa o por una empresa especializada en la investigacin de mercados, lo cierto es que esta etapa debe ser cuidadosamente planificada y ejecutada, nada debe dejarse al azar o la casualidad. La informacin a utilizar en una investigacin de mercados puede ser de dos tipos: Secundaria Primaria Los datos secundarios son aquellos que estn a disposicin del investigador sin necesidad de realizar un estudio especfico (ad hoc) para obtenerlos. Los datos primarios, sin embargo, requieren de un estudio especfico que permitan su obtencin, involucran la aplicacin de la tcnica de recoleccin de datos antes mencionadas: entrevista, encuesta, observacin y experimentacin. En la figura se muestran ejemplos de diversas fuentes de informacin.
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Registros internos
Equipo de Ventas Contabilidad Otros Gobierno Asociaciones Comerciales Prensa, libros Bancos de datos Anuarios Estudios privados Auditoras de tiendas Paneles de compras Entrevistas Encuestas Observacin Experimentacin
Secundari
as Registros externos FUENTES DE DATOS Fuentes estandarizadas
Primarias
Datos especficos
Figura 19 . Ejemplos de Fuentes de Datos Un problema con las fuentes de informacin secundaria es que tal informacin y datos pueden ser muy generales para sus necesidades particulares. La investigacin de campo o primaria cubre el trabajo que se prepara y ejecuta con objeto de encontrar informacin y datos especficos que son requeridos: El cuestionario debe estar bien elaborado, el personal encargado de realizar las encuestas debidamente entrenado y supervisado. Las entrevistas a expertos, de profundidad o de grupos de enfoque deben ser realizadas por especialistas, y los experimentos deben realizarse con precisin.
Anlisis e interpretacin de los datos Para que la informacin de marketing sea til, sta debe ser: precisa, actual, suficiente y relevante. As pues, el objetivo de analizar los datos es asegurar que la informacin obtenida cumpla estos criterios. Es necesario enfatizar la investigacin de mercados debe proporcionar informacin, no presentar datos. Es por ello que la informacin debe analizarse e interpretarse, de modo que, sea posible extraer conclusiones que ayuden a la toma de decisiones. Existen un conjunto de tcnicas para el anlisis de los datos y su presentacin, que pueden apoyarse en el uso de software informtico; sin embargo, el mtodo elegido debe ser simple y producir los resultados de modo que sean fcilmente comprensibles por el usuario de la informacin sin un previo conocimiento. Comunicacin de los hallazgos: Informe Final. A menos que la informacin sea presentada en forma adecuada es poco probable que pueda satisfacer las necesidades de quienes tienen que usarla para tomar decisiones. Este es un paso clave en el proceso. En el proceso de preparacin del informe, el investigador ha de tener presente la naturaleza de quienes sern su audiencia. El Informe final debe indicar los objetivos del estudio, explicar como ha sido llevado a cabo, detallar cualquier limitacin en su realizacin o premisas establecidas en el estudio, presentar un sumario de los hallazgos principales y debe finalizar con una presentacin de las conclusiones y recomendaciones a la direccin. Seguimiento
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El seguimiento no siempre se considera como una etapa formal del proceso, no obstante llevarla a cabo con propiedad. Despus que una empresa ha invertido una cantidad importante de esfuerzo y dinero en realizar una investigacin de mercados parece importarte que sus hallazgos sean usados. La Direccin debe determinar si las recomendaciones han sido o no seguidas, y particularmente en el caso negativo, debe conocer las causas. No tiene sentido realizar una investigacin que nadie usar.
3.3
FASES DE LA VENTA
La venta no es una actividad aislada, es un conjunto de actividades diseadas para promover la compra de un producto o servicio. Por ese motivo, la venta requiere de un proceso que ordene la implementacin de sus diferentes actividades, caso contrario no podra satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni coadyuvar en el logro de los objetivos de la empresa. Los Pasos o Fases del Proceso de Venta:
1. Prospeccin:
La fase de prospeccin o exploracin es el primer paso del proceso de venta y consiste en la bsqueda de clientes prospecto; es decir, aquellos que an no son clientes de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo. La prospeccin involucra un proceso de tres etapas: Etapa 1.- Identificar a los clientes prospecto. Etapa 2.- Calificar a los candidatos en funcin a su potencial de compra. Etapa 3.- Elaborar una lista de de clientes prospectos.
2. Sondeo: El acercamiento previo o "prentrada":

Etapa 1.- Investigacin de las particularidades de cada cliente prospecto. Etapa 2.- Preparacin de la presentacin de ventas enfocada en el posible cliente. Etapa 3.- Obtencin de la cita o planificacin de las visitas en fro
3. La presentacin del mensaje de ventas (aplicando modelo AIDA - Figura 20)

La presentacin del mensaje de ventas debe ser adaptada a las necesidades y deseos de los clientes prospecto teniendo en cuenta las caractersticas del producto, sus ventajas y los beneficios que obtiene el cliente. Figura 20. Modelo AIDA
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4. Manejo de Objeciones
Cuando algo no nos interesa decimos claramente "no me interesa". Cuando un cliente se molesta en pensar y formular una objecin nos est diciendo implcitamente: "El producto me interesa. Aydeme a convencerme de que debo comprrselo". Es la gran oportunidad para el vendedor.
5. Cierre de Ventas
El cierre de una venta es el resultado natural del buen hacer de las etapas anteriores del proceso, es su conclusin natural. Cerrar una venta debera ser la etapa ms fcil del proceso, como consecuencia de una adecuada deteccin de necesidades, excelente presentacin y las respuestas adecuadas a las objeciones presentadas por el cliente.
6. Servicio Posventa y Mantenimiento de Cuenta

El servicio posventa y de mantenimiento de los clientes es una de las herramientas ms poderosas de la empresa, a menudo descuidada en la bsqueda de nuevos clientes, constituyendo un grave error. A travs del servicio fidelizamos a la clientela, que a su vez nos refieren a otros en virtud de su grado de satisfaccin. Es una actividad de vital importancia. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa
3.4
Tcnicas de Ventas
3.4.1 Tcnicas de prospeccin La bsqueda de nuevos clientes para incrementar nuestra cartera de ventas es una tarea a menudo importante. Hay que tener en consideracin que an cuando hagamos una excelente labor de ventas en nuestra cartera existente, siembre hay un pequeo porcentaje que se pierde por diversas razones.
Comenzaremos por definir que es un cliente prospecto. Un prospecto es una o persona u

organizacin cuya necesidad puede ser satisfecha con los productos/servicios de nuestra organizacin, la autoridad para comprarlos y la capacidad econmica necesaria para adquirirlos. Por otro lado un cliente potencial, es la persona u organizacin que puede convertirse en prospecto. Por tanto para convertir un potencial en prospecto es necesario calificarlo. De manera que necesitamos disponer de un abanico de potenciales sobre los cuales verificar si se cumplen las tres condiciones antes mencionadas, a fin de desarrollar un grupo de prospectos a los cuales presentar nuestro producto/servicio. Las fuentes de informacin pueden ser muy variadas: Figura 21. Prospeccin de Ventas Por recomendacin : Esta tcnica es una de las mas efectivas ya que a tu cliente o prospecto le pides que te recomiende 2 personas de su mismo nivel socioeconmico para
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hablarle de tu producto, y le pides de favor que si puedes decir que es de su parte. Te da un alto nmero de cierres. Tambin conocida como cadena interminable Ferias y exposiciones: Este tipo de prospeccin es muy poco apreciado por los vendedores, ya que la compaa les asigna un horario para que atienda su stand o local de ventas y el vendedor siente una obligacin de atender, pero, es una oportunidad de realizar nuevos prospectos e inclusive hacer cierres de venta, ya que las personas que asisten estn relacionadas directamente con nuestro producto o servicio, aprovchalo, y llmalos para una cita poco das despus de haberles tomado sus datos para que recuerden tu producto. Otros vendedores (no competidores) : Hay grupos de personas en clubes o grupos de inters con intercambio de informacin que nos pueden ayudar y que nosotros tambin les podemos ayudar, si no encuentras alguno rene tu propio grupo. Como ejemplo podemos decir que, un vendedor de seguros puede intercambiar prospectos con un vendedor de bienes races, ejecutivo de cuenta del banco, etc. Directorios telefnicos y especializados Mailings Actividades de promocin : por ejemplo la organizacin de eventos que sean atractivos para los clientes potenciales. Visita a puerta fra Recorridos por la zona de ventas
3.4.2
Deteccin de necesidades
Si bien el primer contacto con el cliente prospecto ser con el agente de compras, ser muy importante identificar a quienes toman decisiones Un vez establecida la presentacin y toma de contacto, es indispensable la puntualidad, esto demuestra que le estamos otorgando importancia a la entrevista, en los momentos de espera lo ideal es repasar lo preparado para la misma y observar el entorno en busca de indicios sobre la personalidad del que vamos a entrevistar, al ser recibido por el cliente sonra, no lo haga mecnicamente, sienta la necesidad de hacerlo sea sincero, una sonrisa falsa es detectable con facilidad y lo nico que lograr ser el enojo de su interlocutor. Hable con firmeza y claridad y mrelo a los ojos en forma directa, no hable mirando hacia abajo o hacia arriba, tampoco lo haga paseando su mirada por toda la estancia, cuando se siente hgalo en la forma mas cmoda posible para evitar moverse demasiado mientras conversa, rompa el hielo hablando de cosas que sean del agrado del cliente, indicios que usted ya detecto con anterioridad mientras esperaba que lo recibieran. Antes de abordar el producto debemos lograr que el cliente perciba que le vamos a ofrecer algo muy til para l o su negocio. As logramos despertar su atencin. Una vez lograda su atencin y su inters es el momento de destacar las cualidades del producto que estn ms acordes a su personalidad, gusto, inters, objetivos de vida o econmicos, etc. Cuando decimos que hemos despertado su atencin y hemos detectado su inters, etc. significa que hemos ledo a travs de sus diferentes mensajes verbales y no verbales tales manifestaciones y que estos van a ser el hilo conductor de la comunicacin con nuestro interlocutor. Lograda su atencin y despertado su inters, es conveniente aplicar la tcnica del silencio, esto en ventas significa guardar silencio para que el cliente nos manifieste sus necesidades respecto de nuestro producto. Puede darse que las necesidades surjan espontneamente, si no, deberemos indagar realizando preguntas puntuales sobre los negocios, sus proveedores, la produccin, la distribucin, sus depsitos etc. Siempre
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hagamos preguntas abiertas para no dar la sensacin de un interrogatorio. Preguntar puede parecer fcil pero no lo es siempre, se deben adaptar a la personalidad del cliente, los tipos de preguntas ms importantes para ser utilizadas por el vendedor son: Preguntas cerradas: son las que se pueden responder solo con un "si" o un "no". Preguntas abiertas: tienen el propsito de lograr mayor informacin. Preguntas neutras: son aquellas que no tienen influencia en la respuesta del cliente. Preguntas condicionantes: son aquellas que condicionan y orientan al cliente para que responda lo que nos interesa. Preguntas alternativas: pueden ser abiertas o cerradas se pueden contestar de dos maneras pero siempre en positivo ejemplo: lo llamo a su celular o al telfono de la oficina?, nos juntamos el martes o el mircoles a las 10? Preguntas de control: son aquellas que sirven tanto para ver si nos entendieron como para saber si hemos entendido ej. Usted me quiere decir que...? Le queda alguna duda sobre lo que le he expresado...? En resumen, ha de adoptarse una escucha activa tanto de las informaciones verbales que motivaremos con las preguntas, como de las seales no verbales que nos muestre nuestro interlocutor
Figura 22. Escucha Activa
3.4.3
Presentacin del producto y servicio
Segn el Prof. Philip Kotler "este paso consiste en contarle la historia del producto al consumidor, siguiendo la frmula AIDA de captar la Atencin, conservar el Inters, provocar un Deseo y obtener la Accin (compra)" (Figura 20) La presentacin del mensaje de ventas debe ser adaptado a las necesidades y deseos de los clientes (Figura 23). Hoy en da, ya no funcionan aquellas presentaciones "enlatadas" en las que el vendedor tena que memorizarlas para luego "recitarlas" ante el cliente (quin asuma una posicin pasiva). Los tiempos han cambiado, hoy se debe promover una participacin activa de los clientes para lograr algo ms importante que la venta misma, y es: su plena satisfaccin con el producto adquirido.
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CLIENTE
NECESIDADES
Investiga
VENDEDOR
EMPRESA VENDEDORA GAMA DE PRODUCTOS
Conocimiento
PRESENTA LA OFERTA MS ADECUADA A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Figura 23. Presentacin de Ventas

La presentacin del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares: Las caractersticas del producto: Lo que es el producto en si, sus atributos Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la competencia Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma consciente o inconsciente
En la presentacin y en todo contacto con el cliente prospecto habr que prestar atencin al lenguaje. A continuacin se presentan algunas recomendaciones:
Ejemplo de Expresiones a Evitar Expresiones Creo que Vacilantes Bastante... Puede que Tal vez
Quizs...
Diminutivos Alusiones a la Confianza Frases Hechas Personalizacin
Un minutn. Un momentito. Enseguidita. Entre nosotros, Para ser francos, En confianza,. Permtame que le diga Esto es lo mejor de lo mejor. No me diga. Mi empresa. Yo.
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Ejemplo de Expresiones a Evitar Superlativos Divino. Fantstico. Fenomenal. Brbaro. Fascinante. Apasionante. Frases Serviles Siento muchsimo molestarle. Por favor concdame unos segundos de su tiempo. A su servicio. Disculpe las muchas molestias que le he causado. Uso del Sera interesante Condicional Podramos Tendra usted que
3.4.4
Manejo de objeciones
Es factible confundir , objeciones con quejas, la primera es una expresin de desaprobacin o rechazo y la queja es una expresin de insatisfaccin o de protesta por supuesta injusticia. La aparicin de objeciones significa que el potencial comprador est concentrado pensando y considerando su propuesta y, dada la habilidad y eficiencia del vendedor para responderlas, se incrementarn an ms sus posibilidades de cierre con total satisfaccin de sus clientes. Las mayora de las veces el cliente expresara objeciones a la compra, precio del producto, calidad, desconocimiento de la empresa, son algunas de las mas comunes. En esta etapa, de producirse, el vendedor podr aprovechar las mismas para el cierre o simplemente rebatirlas y pasar a otras objeciones. Es muy comn, sobre todo en la venta de coches usar una objecin como cierre, un ejemplo de esto suele ser el color o el importe de entrega, entonces el vendedor suele decir Si le consigo tal color o tal descuento, cierra ahora la operacin? Aqu vemos que una objecin se convierte en causal de cierre y todo vendedor profesional tiene una carta de estas guardada en la manga. Recomendaciones: Objeciones: Escuche atentamente la objecin y oiga al cliente hasta que termine Haga preguntas para aclarar objeciones Corrija con tacto cualquier malentendido De ser necesario, haga mas preguntas a fin de descubrir su autntica objecin Establezca puntos de acuerdo Busque alternativas Intente llegar a un autentico acuerdo. Quejas: Escuche la queja con empata Asegrese de que ha comprendido la queja por completo Presente su posicin abiertamente. Intente alcanzar un acuerdo para una accin especfica en el futuro. Agradezca al cliente por haber formulado la queja Realice el seguimiento de la accin acordada. En ambos casos es necesario, aplicar tanto la empata como la psicolingstica, ya que de estas depender el resultado final, cuando trate una objecin o queja pueden emplearse las siguientes tcticas, que no por sencillas dejan de perder utilidad:
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Esperar las objeciones o quejas pero no adelantarse: Esto suele suceder muy a menudo, cuando una objecin es muy obvia el vendedor tiende a adelantarse a esta y corremos el riesgo de alertar al comprador o simplemente al cliente puede no interesarle, pese a lo cual este la tomara como una. Transformar la queja u objecin en argumento: Esto ya lo hemos planteado mas arriba y es una de las tcticas ms usadas. Si lo resuelvo, cierra la operacin ahora? Desviar el tema: Esta debe ser usada solo en casos excepcionales, pues el cliente puede tomarla como que no se la puede contestar, sin embargo sirve para ganar tiempo a fin de contestarla despus Aceptar la objecin y compartir los sentimientos con el cliente: Desde el punto de vista del cliente puede ser como lo ve, hagmosle ver el tema desde el punto de vista del vendedor. En este punto suele ser importante plantear el tema de la siguiente forma, SI, PERO COINCIDIR CONMIGO EN ..... Como vemos en este caso hemos empleado tanto la empata como la psicolingstica, en primera instancia al decir, Si, le demostramos a la otra persona que coincidimos con sus sentimientos, sin embargo al agregar ESTARA UD. DE ACUERDO EN ...., lo hacemos cmplices de nuestra forma de ver las cosas. Replantear la objecin o queja: Este mtodo es muy til al momento de planteamientos de quejas, pues con la repeticin reiterada los hechos comienzan a perder valor, sucede exactamente lo mismo que cuando se repite una palabra una cierta cantidad de veces con el transcurso del tiempo esta pierde el sentido.
Existe mayor variedad de tcnicas para el trato de estas, pero las anteriores son las ms usadas, siendo las otras slo un entrecruzamiento de las ya enumeradas. Veremos ahora como ejemplo el tratamiento de la objecin precio, pues suele ser la de mayor desconcierto para el vendedor: Normalmente el vendedor escuchara varias veces al da
ES CARO YO NO PENSE QUE COSTARA TANTO NO LE PARECE QUE ESTA FUERA DE PRECIO LA COMPETENCIA TIENE ALGO PARECIDO PERO MAS BARATO
Esto llevara al vendedor a sentir que lo que vende es mas caro que la competencia, y suele incurrir en el error de disculparse, en lugar de tratar la objecin:
Y UD. SABE COMO SON ESTAS COSAS..... YO NO PONGO EL PRECIO...
Y comienza a plantear a sus superiores la rebaja de los precios.
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Analicemos: Porqu el cliente siempre plantea esta objecin, pues porque si no lo hiciere no obtendra ningn descuento o bonificacin. A la mayora de nosotros nos gusta alardear de lo barato que compramos y como lo logramos. Solo el vendedor conoce los beneficios el producto para justificar la relacin valor/ precio, entonces no se debe permitir que sea el cliente la maneje si no el vendedor. Existen justificativos que tienen su valor: relacin precio / Servicio, garanta, respaldo, prestigio, seriedad, etc..
NO SE DISCULPE POR EL PRECIO, JUSTIFQUELO.

Causas de objeciones: El comprador no confa en la empresa. El comprador no confa en el Vendedor. El comprador no tiene la capacidad econmica (10% casos) El comprador otorga mayor Prioridad a otros Productos. El comprador no necesita el producto.
Tipos de objeciones: Estas pueden presentarse de variadas maneras, dependiendo de la predisposicin del Cliente y de la forma como se maneje la objecin. Objeciones generales Son predecibles, se repiten con frecuencia en distintas presentaciones. Objeciones triviales Son objeciones ajenas al producto, ajenas al proceso de ventas. Objeciones ocultas Son objeciones escondidas en la mente del Cliente y corresponden a objeciones honestas. Objeciones falsas Son objeciones creadas conciente e inconcientemente para encubrir una objecin honesta. Objeciones al precio. Es muy caro Voy a esperar ver que pasa con los problemas econmicos. No quiero gastar tanto. Objeciones al producto No me gusta el diseo. No me gusta para lo que quiero. Quiero ms calidad.
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Objeciones a la empresa La actuacin comercial no me gusta. Prefiero tratar con una empresa mas especializada. Su empresa es poco conocida. Objeciones al vendedor No le tengo confianza. No le comprar por presiones. No le comprar por referencias anteriores. Objeciones al servicio de instalacin Se demoran mucho tiempo en la instalacin. Tienen fama de ser malos y caros. No hay oficinas en la zona. Objecin a las demoras o retrasar decisiones Prefiero esperar y poder comprar al contado mas adelante. Necesito tiempo para pensar Voy conversarlo con mi socio. Objeciones que bloquean la decisin de compra No necesito ese producto. Estamos conformes con nuestros publicistas Es muy complicado instalar.
3.4.5
Tcnicas de cierre
El xito en las ventas depende de la habilidad para manejar las objeciones del cliente y de la calidad con que manejemos todo el proceso de la venta, lase como proceso todo lo que hacemos durante la entrevista, como comunicamos, como nos presentamos, etc, etc. El cierre de venta es una conclusin de todo el proceso de venta, slo un desenlace. Entendiendo que el vendedor ayuda al comprador a satisfacer sus necesidades, el cierre podra definirse como una ayuda para que la cliente tome decisiones que le ayudan a resolver sus problemas o necesidades. Lo que un excelente vendedor hace todo el tiempo es ayudar profesionalmente a otra gente a comprar. Y para ser ms estrictos, ni siquiera deberamos pensar en un cierre, pues es todo lo contrario, es una apertura de una relacin ganar-ganar con un cliente, que puede durar todo el tiempo que el vendedor decida. Cuando hablamos de tcnicas de cierre en este contexto nos referimos a actuaciones a desarrollar cuando el cliente nos enva la seal de compra. Seales de compra: Las seales de compra son todas aquellas que indican que el Cliente ya ha adquirido el producto en su mente. Son de gran importancia detectarla a tiempo, para evitar perder el momento psicolgico y no cerrar la venta. Vigile siempre las seales de compra: Lo que hace el Cliente y que sirve de aviso o seal: El se relaja y abre las manos. Si se inclina hacia usted, y adopta una expresin mas placida. Afirmaciones con la cabeza. Examina el producto y lo contempla.
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Escuche a Su Cliente: lo que dice el Cliente, sobre todo si son respuestas, ya que son seales voluntarias. Se estropea con facilidad. Puedo pagar a plazo. Tiene garanta. Donde puedo instalarlo, etc. "Despus de una seal de compra es el momento de iniciar el cierre"
Es muy importante el arte de saber preguntar. Por qu es tan importante hacer preguntas? Primeramente, porque toma el control, y una vez que toma control, el prospecto o potencial cliente le seguir sin oponerse. Otra razn es porque as descubre las reas de inters, con lo cual puede saber cundo usar un cierre y concluir la venta. Es decir, debe escuchar las necesidades de su prospecto y, por medio de preguntas, determinar exactamente qu es lo que quiere para luego usted como vendedor venderle lo que necesita para cumplir ese deseo. El vendedor debe escuchar dos veces ms de las que habla (recuerde, dos odos-una boca). Es muy importante no confundir presionar con cerrar. Existen varios vendedores que presionan al prospecto y lo hacen sin pensar. Por ejemplo: cuntas veces no nos hemos escuchado diciendo frases como: Este es el mejor producto del mercado; esto es lo que usted necesita ; aproveche ahora; ms vale que se apresure; los precios van a aumentar ; hay otra persona interesada; es la mejor compra, etc. En el momento en que hace esto, el cliente se da cuenta de que lo estn presionando, pierde la confianza y se habr perdido la venta. Y luego usted se pregunta: dnde fall? La respuesta a este problema es seguir estos pasos: De hoy en adelante no les dir, les preguntar; si les digo, dudarn, si les pregunto, creern; si yo lo digo, no es cierto, si ellos lo dicen, es cierto. Aunque parezca sorprendente, el 63% de las presentaciones son hechas sin la intencin de cerrar. Una de las mayores razones por la que esto sucede es el temor y el temor es un derivado de la ignorancia. Por eso, el vendedor profesional es aquel que constantemente se est entrenando y entrenando, aprendiendo nuevas tcnicas de cierre, porque sabe que es ms fcil vender con herramientas y tcnicas probadas que hacer las cosas slo por intuicin o improvisacin. Existen 1100 tcnicas de cierre, pero slo unas cuantas son efectivas. A continuacin exponemos algunas de ellas. 1. El cierre por conclusin : Consiste en concluir siempre que el prospecto s desea el producto o servicio y no, como muchas veces lo hacemos, concluir errneamente que no es as. La regla de oro de este cierre es: De aqu en adelante, no importa si el prospecto no me da retroalimentacin, si es serio, si es cara de piedra. Por dentro yo me dir una y otra vez: S le interesa, s le interesa. Esta primera tcnica se basa en que todo es psicolgico: sigue con la misma energa y entusiasmo, aunque tu interlocutor no demuestre emocin alguna. 2. El cierre puerco espn o de ngulo agudo : En este cierre se trata de contestar una pregunta con otra, con el propsito de convertir una pregunta en un cierre. Por ejemplo, en la compra de un automvil: Prospecto: Pues me gusta el automvil, pero no me gusta el rojo, no lo tiene en azul?... Si el vendedor contesta s, no lograr algo y est lejos del cierre. Usando la tcnica del puerco espn contestara: Lo quiere en color azul?... Si el cliente dice que s, qu pas? Ya compr! 3. El cierre amarre: consiste en incluir una pregunta al final de la frase de cierre para lograr un estmulo positivo. Las preguntas adecuadas para este tipo de propsito son las siguientes: verdad?, no cree?, no le parece?, no es cierto?, no es as?, s o no?, etc. Algunos ejemplos: Es importante hacer negocio con una compaa establecida, verdad?... . En la actualidad es necesario obtener mayor cantidad de beneficios por la menor inversin, no - 50 -
cree?. Qu puede responder el prospecto a esto? Como ve, este cierre slo tiene una respuesta. La clave est simplemente en cmo hacer la pregunta. 4. El cierre amarre invertido : Este cierre viene siendo como el amarre, pero se usa al comenzar la frase para darle mayor suavidad. Por ejemplo: Verdad que es necesario tratar con una empresa establecida y con buena reputacin?. Como puede observar, es una pregunta como la del amarre, pero al usarla al principio evita la monotona o que se oiga como tcnica, es decir, mantiene un dilogo con el prospecto de una manera coloquial, para que no se d cuenta del cierre. 5. El cierre envolvente: Esta tcnica implica hacer una pregunta con la que envolveremos al prospecto. Por ejemplo: Hablando de la venta de una furgoneta, antes de averiguar si la quiere o no, plantele: La furgoneta la va a conducir slo el gerente general o sus empleados tambin? Otro ejemplo sera el de una seora que se interesa en productos y servicios relacionados con la nutricin. La pregunta adecuada es: Este paquete de nutricin, le interesa nicamente para usted o tambin para sus hijos? Con la tcnica envolvente logramos que el cliente automticamente piense que s lo va a adquirir; interesante, no es as? 6. El cierre doble alternativa (o de eleccin alternativa) : La regla de oro de este cierre es: siempre ofrece dos opciones o ms. Este cierre debe ser usado en toda venta, ya que uno nunca debe esperar a que el cliente se decida, sino que, casi siempre, uno debe decidir por l y luego ofrecerle dos alternativas. Algunos ejemplos: En el caso de una venta de un seguro de vida: Incluimos a sus hijos tambin como beneficiarios primarios o solamente a su esposa? En la venta de una cita por telfono: Lo veo hoy por la tarde o maana por la maana? El lunes o el martes?por la maana o por la tarde?...lo va a querer con el diez por cierto de descuento o prefiere comprarlo en dos pagos?.... Si ofrece siempre dos opciones, al final no tendr que preguntarle lo quiere o no lo quiere? Este cierre debe usarse siempre y recuerde que nunca debe preguntar algo en lo cual no sepa qu le van a contestar. Al aprender este cierre debe olvidar preguntas como: Qu le parece? Cmo lo ve? Lo compra? 7. El cierre por equivocacin : Aqu la estrategia consiste en cometer una equivocacin intencional y si el prospecto te corrige, automticamente te est confirmando que va a comprar. Ejemplos: Vendedor: Deca que quera los muebles para el da 15? Cliente: No para el 30. Vendedor: Ah no hay problema...su direccin es calle Cerezo nmero?... Vendedor: Perdn, me dijo que quera venir por l o se lo enviamos a su casa? Prospecto: No, si me lo pueden enviar, mejor. Capta el poder indirecto que tiene este cierre? Si el vendedor le hubiera preguntado, qu da se lo entregamos? (en el caso de los muebles), el prospecto hubiera contestado todava no he dicho que lo quiero comprar..., o algo por el estilo. El cierre por equivocacin es sumamente efectivo, hay que identificar cundo el objetivo se ha logrado y aprovechar la oportunidad. 8. El cierre boomerang : Este cierre se usa cuando el prospecto dice algo que te ataca directamente y t puedes usar la intensidad con que te atac para devolverle sus propias palabras con la misma intensidad, como un boomerang. Por ejemplo: Cuando el cliente dice algo as como: El precio es ridculo!. Aqu el vendedor debe hacer una pausa, bajar drsticamente la voz y repetir exactamente las mismas palabras diciendo: El precio es ridculo? (Luego se calla). Aqu el silencio que guarde el vendedor despus de haber lanzado el boomerang har que el prospecto justifique lo que dijo. Otro ejemplo: Prospecto: Pues s, como usted lo plantea se escucha muy bonito pero, cmo s que es verdad? Todos dicen lo mismo. Cuando estn vendiendo siempre ofrecen mucho y a la hora de cumplir no lo hacen. Su reaccin como vendedor debe ser: baje la voz; mire al cliente directo a los ojos, sin sonrer, con expresin seria; hacindole ver que le molest el comentario y le respndale: Todos?. Si practica as el boomerang, el prospecto se ver
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obligado a justificar su comentario agresivo: Bueno, no todos, algunos s hablan con la verdad. As comprueba que la tcnica realmente surte efecto y al justificarse el prospecto le da la oportunidad de contraatacar. 9. El cierre rebote : En este caso usas una objecin fuerte para convertirla en cierre. Por ejemplo, si el cliente indica: El automvil s me gusta, pero el color no, me gustara en color rojo . El vendedor debe responder: Si se lo consigo en color rojo se lo lleva hoy mismo? . Lo importante en este cierre es saberlo aplicar en cuanto el prospecto termine de decir la frase. De esa manera usa la misma intensidad de su expresin para regresrsela. Al usar la misma fuerza, el comentario rebota de inmediato y algo que poda haber iniciado una discusin lo utiliza como una tcnica y lo aplica para usted. Si el prospecto le cuestiona: Sabe qu? La verdad, no le creo. Obsrvelo y conteste: Si puedo comprobarle a su entera satisfaccin que le estoy diciendo la verdad, le interesara el uno o el dos? . Esta tcnica le brinda gran control en la negociacin, ya que al entrar en juego sus emociones baja su razonamiento, y si usted como vendedor mantiene el control del suyo, lleva ventaja. Ante un comentario agresivo como: Si no me lo explica bien no se lo compro . Mire fijamente al prospecto y replique: Quiere decir que si se lo explico bien me lo compra ahora? 10. El cierre compromiso : En este cierre de lo que se trata es de comprometer al prospecto si comprueba que usted tiene la razn. Por ejemplo, el cliente afirma: Todo lo que hacen las compaas de seguros es mentirle al cliente diciendo que uno puede retirar dinero de su pliza y al tratar de hacerlo resulta que no se puede. Usted debe responder: Seor, si le puedo demostrar y comprobar que realmente puede retirar dinero de su pliza cuando usted guste, la comprara? 11. El cierre mxima calidad : ste es un fabuloso cierre para rebatir la objecin es muy caro, que suele ser muy frecuente. Es importante que al usar este cierre baje la voz y empiece a hablar en forma de narrador. Por ejemplo: Hace algunos aos (baje la voz) mi compaa tuvo que tomar una decisin muy importante; no saban si bajar el precio y la calidad o invertir ms para lograr la mxima calidad en el mercado aunque costara al consumidor un poco ms y, sabe por qu decidieron invertir ms en calidad? Porque de otra manera el consumidor tendra que hacer la inversin al doble. Por eso, la calidad es tan importante en nuestra empresa. Desea que se lo enviemos a domicilio o se lo lleva ahora? Algo que debe saber al usar los cierres es que los humanos tenemos dos tipos de voces, alta y baja, y que debe tener mucho cuidado al practicar alguna tcnica de cierre de no cambiar de tonalidad o intensidad, ya que esto dara a conocer al cliente que est usando una tcnica y a nadie le gusta que le vendan, pero a todos nos gusta comprar. 12. El cierre de comprobacin (o por demostracin) : Este cierre es recomendable aproximadamente en el medio de la presentacin (como un cierre prueba), una vez que el cliente ya ms o menos tenga una idea de lo que quiere. Lo fascinante de este cierre es que hace todo por s solo, todo lo que tiene que hacer es establecerlo apropiadamente. Su clave para empezar a usarlo es que ya tiene una idea de lo que el cliente desea y tambin sabe que tiene lo que busca. Veamos ahora un ejemplo con un vendedor de bateras de cocina: Seora, si le puedo mostrar una sartn que mantiene la gran mayora de los nutrientes en la comida, no requiere grasa, le ahorra combustible cocinando los alimentos en menos tiempo y adems es accesible a su presupuesto, la comprara? . Lo ms probable es que la respuesta sea: S claro!. Aqu se puede dar cuenta que usted como vendedor ya tiene un camino ms iluminado por el cual continuar. Todo lo que tiene que hacer es comprobar lo que ha ofrecido y sabe que tiene, teniendo bien preparada la manera como va a demostrarlo (testimonios, estadsticas, etc.). Con este cierre tiene el 50% de la venta hecha. Use esta tcnica desde el principio, mencionando las ventajas o beneficios de su producto o servicio. 13. El Cierre de Benjamn Franklin : ste se podra decir que es el padre de los cierres. Es una tcnica de negociacin sofisticada para usar cuando ya has hecho notar las ventajas y los beneficios de lo que propones; incluso ya has realizado algunas pruebas de tu producto / servicio y el prospecto las vio, pero al final dice una de las objeciones ms comunes que nos
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encontramos: Lo quiero pensar. El nombre de esta tcnica de cierre se debe a que Franklin la dise, siempre que deba tomar una decisin haca un anlisis de las razones por las cuales s deba hacerlo y de aquellas por las que no deba. Si aprendes este cierre, cada vez que oigas esa frase te dar gusto. Por ejemplo: Vendedor: Entonces, desea empezar con el plan A o con el B de una vez? Prospecto: Con ninguno todava; no me gusta tomar decisiones rpidas y lo quiero pensar. Con esto levanta l la guardia y espera que le rebata, cosa que no debe suceder, ms bien dgale: Vendedor: Muy bien, no hay problema. Entonces, con toda la calma del mundo, empiece a ordenar sus cosas, recoger sus documentos y preprese para marcharse. As el prospecto creer que ya es el final de la presentacin y mentalmente bajar la guardia diciendo tal vez: Yo me pongo en contacto con usted en cuanto decida. Cuando ya est a punto de levantarse o casi dndole la mano para despedirle dgale: Seor prospecto, me imagino que si quiere pensarlo es porque desea tomar una buena decisin, verdad? Ojo, termine de estrechar la mano...espere a que le responda que s (porque no hay otra opcin lgica, no?) y entonces agregue: Sin embargo, quiz mucho de lo que le coment no lo va a tener fresco en los siguientes das. Por qu no me permite un minuto ms solamente y le dejo por escrito las razones a favor y en contra de tomar esta decisin? . Y SIN ESPERAR respuesta trace una lnea vertical y una horizontal en forma de T en su libreta. Al lado izquierdo en la parte de arriba anote S y en el lado derecho NO. En S anotaremos las razones a favor (aqu anote rpidamente todas las ventajas y beneficios con preguntas directas y cortas que el prospecto vaya aprobando, ponga todas las que se le ocurran, mnimo 7 de preferencia) y ahora en NO anotaremos las razones en contra. ste es un punto muy importante y crtico, porque en el momento de poner las razones en contra le debe preguntar al prospecto qu le diga l cules son. No le ayude, pero tampoco le rebata, simplemente escriba lo que le dice, pregntele: Alguna otra? y djele que piense. El prospecto se sentir desconcertado y no sabr qu decir y usted podr ver que aqu lo que va a encontrar son objeciones que usted ya est preparado para rebatir, para volver a la venta. Cualquiera que sea la respuesta, ver que la lista de beneficios ser mucho mayor que la otra. Una vez que ya no tenga ms objeciones que decirle, ve rebatiendo una por una y tachndolas de la lista y al final trate de cerrar la venta con la nica que quede. 14. El cierre por poder de sugestin (o de las insinuaciones) : La manera de hacer trabajar este cierre es que desde el principio de su presentacin siembre semillas de imaginacin y sugestin en la mente del cliente. Ver como al final el solo cerrar, pues creer que las ideas que originalmente plant usted son suyas. Para usar este cierre desde el principio de su presentacin deber dejar caer algunas insinuaciones y algunas sugestiones positivas referentes al beneficio que el producto / servicio traer al prospecto. Por ejemplo: Vendedor: Seor Prospecto, se ha dado usted cuenta que al comprar este automvil tendra el mejor coche de todo el barrio? Despus de esto debe continuar con su presentacin y dejar que alguna de estas ideas penetren en su subconsciente. Al final sabe que alguna de las semillas que sembr ha florecido y est creciendo y ahora el prospecto cree que la idea originalmente fue de l. Al cerrar debe decirle: Vendedor: Yo s que a usted le gustara tener el mejor automvil de todo su barrio, cul se lleva, el azul o el rojo? . Es importante tener algunas de estas semillas listas para usarlas todo el tiempo. Tenga la plena certeza de que alguna dar en el clavo y le ayudar a cerrar la venta. 15. El cierre del avin : Este cierre es magnfico cuando se encuentra con la objecin no estoy seguro...ya que es una decisin difcil de tomar . En la mayora de las ocasiones, este cierre trabaja ms efectivamente en clientes de mayor edad, que suelen sentirse atemorizados al comprar un producto. Adems, de una manera gentil y lgica usted hace sentir al cliente cun ridcula es su objecin. Por ejemplo: Prospecto: Pues realmente no s...es una decisin difcil . Vendedor: Comprendo cmo se siente. S que a usted le gusta mi producto, verdad? Entonces slo le resulta difcil tomar la decisin. Tranquilcese, eso es muy normal, y la mayora todava despus de que toma la decisin se pregunta si fue la correcta o no, pero realmente es como subirse a un avin. Saba usted que todos los das, de todos los aviones que vuelan en el mundo un 3% sufre accidentes? Tenga en cuenta que le estoy hablando de todos los aviones de todos los pases del mundo. Se sabe que el 3% no llegan a su destino. As pues, dgame, sabiendo que un 3% se estrellan, va por eso a dejar de abordar un avin si tiene algo importante que hacer al llegar a su destino?Se va a subir a ese avin sin conocer a
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la tripulacin y pondr su vida a cargo del capitn sin conocerlo? Claro, miles de personas lo hacen a diario porque saben que estn en manos de personal altamente capacitado, aunque tal vez un poco inquietas, pero depositan su confianza en los profesionales, verdad? Es exactamente lo mismo al obtener mi producto. Tal vez se sienta un poco inquieto al tener que decidir, pero comprenda que est en manos de profesionales, que llevo aos con mi empresa y s lo que le conviene, as es que venga a bordo, cul le gusta ms el A o el B? . 16. El cierre por proceso de eliminacin (o de resumen) : Este cierre es magnfico cuando surge la objecin clsica tengo que pensarlo. Recuerde que cuando un cliente le mencione esta objecin, debe saber que su error estuvo realmente en la presentacin. No cometa el error de varios vendedores que sienten que por el hecho de que cuentan con buenos cierres, pierden el lustre en su presentacin y lo nico que hacen al final es presionar a un prospecto confuso. Con este cierre sabr exactamente dnde ha fallado en su presentacin o qu beneficios le falt mencionar. Ejemplo: Prospecto: Tengo que pensarlo! Vendedor: Para mi propia informacin, qu es lo que piensa acerca de mi producto? (y sin hacer pausa)... es la reputacin de mi compaa?. Si el prospecto responde que no, prosiga preguntando, es la calidad del producto?... y siga preguntando... Dgame, soy yo? (Esta pregunta hgala poniendo cara de vctima); Dije algo que no le pareciera bien? . Aqu l dir que no, e inmediatamente prosigues... Es la inversin inicial?. No! (Contesta el prospecto)... Entonces, es la inversin mensual?. Y aqu quiz encuentre el punto dbil que buscaba y lo ms probable es que nunca tenga que llegar hasta el final de las preguntas. Es importante que recuerde que al encontrar la objecin sabr cul es el problema. Antes de rebatir, deber hacer un breve resumen de los beneficios y luego volver a hacer la pregunta de cierre. Cuando haga las preguntas de eliminacin no deber ser lento o hacer pausas, pues perder el control. Pero tenga cuidado con resultar muy agresivo. 17. El cierre de la hoja de pedido : El propsito de este cierre es que pueda llenar el pedido de una manera tranquila, sencilla y sin que se note que est usando una tcnica, ya que si el prospecto se da cuenta de ello, no podr vender. La moraleja de este cierre es: si puede hacer que desde el principio de su presentacin, su pluma toque el pedido, lleva el 50% de la venta hecha. Por ejemplo: Vendedor: Entonces, le gusta ms el acabado en caoba? (y lo escribe en el pedido). Si en este momento l nota que escribe en la hoja del pedido y no le detiene, ya compr! Pero si le detiene y le dice: Pero, qu hace? Yo todava no le he dicho que vaya a comprar!. Aqu, con tranquilidad e inocencia le contesta: Lo s!, solamente tomo nota de los puntos de mayor importancia para usted y los anoto para no olvidarlos . Tal vez tendr que desperdiciar algunos pedidos, pero estoy seguro de que a su empresa no le importar, ya que sus ventas sern mayores. Usando este cierre al final tendr el pedido completo con toda la informacin y slo le puede preguntar al prospecto: Sera tan amable de verificar esta informacin?. 18. El cierre por referencia : Este cierre es ideal para el prospecto conservador o el que cree que no tiene dinero para comprar su producto. Recuerde que lo debe usar solamente despus de haber hecho algunos cierres prueba y notar que el prospecto tal vez tenga algn problema con el dinero. Ejemplo: Vendedor: Entonces, le gustara el uno o el dos? (Guarde silencio)...Prospecto: Ninguno, ahora no tengo dinero. Vendedor: Est bien, comprendo, pero s le gust el producto, verdad? Y est convencido de que lo necesita, cierto? Espere la reaccin. El problema solamente es el dinero, no es as? (Aqu l aceptar). Dgame, le gustara tener este producto pagando solamente la inversin inicial? (Mencione el precio). Aqu desconcertar al prospecto y le preguntar a qu se refiere. Entonces comience su pequea narracin: Nuestra empresa acaba de iniciar un nuevo programa que se llama la campaa de publicidad de boca en boca y le dir de qu manera trabaja: si usted nos recomienda una persona por mes y esa persona nos compra, nuestra empresa pagar la inversin mensual por usted, o sea que nuestra empresa prefiere que nuestros mismos clientes se lleven el dinero de la publicidad. 19. El cierre de propiedad : Esta tcnica es donde, con sencillas preguntas, hace que el prospecto se sienta ya o se imagine como propietario de su producto o servicio. Por ejemplo: Vendedor al mostrar una casa: Mire su chimenea con todas esas estanteras alrededor para que guarde
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sus libros...Mire su armario, por muy desordenado que parezca, hay espacio suficiente para todo...Aqu hay mucho espacio para su piscina en forma de flecha como me dijo que la quera hacer...Aqu cabra muy bien su oficina... . 20. El cierre econmico : Es un hecho absoluto que, en muchos casos, la expectativa del vendedor tiene una influencia directa en la decisin del prospecto. Espera una venta en cada entrevista. Con esta tcnica del cierre econmico, el objetivo es hacerle ver al prospecto que la inversin es mnima cuando se divide en perodos de tiempo ms cortos, como, por ejemplo, por semana o por da. Hgale ver que lo que hay que pagar es muy poco...aunque frecuente. Existen infinitas opciones para evitar perder el cierre de una venta, aunque en todas ellas hay un denominador comn: el manejo adecuado de las preguntas como la mejor arma de la que un
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CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

4.1 Comunicacin y Comportamiento del Consumidor
El proceso de comunicacin
4.1.1
En un primer momento, se entiende por comunicacin el hecho de transmitir un mensaje o informacin desde una fuente emisora a otra receptora. Pero a esta definicin hay que aadirle tambin una variable fundamental: la mutua influencia y es que, sin ninguna duda, se puede afirmar que el receptor con su respuesta influye en el emisor. Es un error muy extendido considerar que comunicacin e informacin son la misma cosa, cuando ambos son conceptos claramente diferenciados: La informacin acta en una sola direccin: alguien emite un mensaje y otra persona lo recibe y hace suyo el contenido de ese mensaje. La comunicacin acta tanto en direccin de ida como de vuelta: alguien emite un mensaje, otra persona lo recibe, lo hace suyo y reacciona transmitiendo al emisor inicial el resultado o las consecuencias provocadas por el mensaje.
La comunicacin es el acto mediante el cual se establece con una o varias personas un contacto que permite transmitir una informacin, con el fin de conseguir un objetivo determinado y una respuesta por parte del interlocutor. En el acto de la comunicacin, adems del contenido, tiene mucha importancia la forma, es decir el "cmo se dice". 4.1.2 Elementos de la Comunicacin
En el proceso de comunicacin intervienen diferentes elementos. Emisor Es la persona que transmite el mensaje, la informacin. Es quien debe establecer el objetivo de la comunicacin que se pretende alcanzar con el mensaje.
Figura 24. Elementos del Proceso de Comunicacin
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Mensaje Es el contenido de la comunicacin, donde reside la informacin que se transmite. Cdigo Es el sistema de seales, normas o smbolos relacionados entre s, que sirven para articular y transmitir el mensaje, y que sea comprensible tanto para el emisor como para el receptor. Canal Es el medio fsico a travs del cual se emite el mensaje desde el emisor al receptor. Soporte Es el elemento material que contiene la informacin. Ruidos Son aquellas perturbaciones que pueden alterar, deformar o impedir la transmisin o recepcin de la informacin. Filtros Son las interferencias o barreras inherentes al propio emisor o receptor, originadas a consecuencia de experiencias vividas, valores, o nivel cultural. Receptor Es la persona a la que va dirigido el mensaje enviado por el emisor, y se convierte por tanto en el destinatario de la informacin. Retroalimentacin o Feed-Back Constituye la respuesta al mensaje. Es el conjunto de informaciones que se obtienen sobre la propia comunicacin, bien como reflejo de ella o como reaccin de los receptores. 4.1.3 Etapas en el Proceso de Comunicacin
El proceso de comunicacin es el conjunto de sucesivas fases que recorre un mensaje desde que es transmitido por el emisor hasta que es recibido por el receptor, quien lo interpreta y devuelve en forma de respuesta. Una buena comunicacin es como un puzzle, en el que cada pieza debe encajar perfectamente en las dems, y cada pieza a su vez es absolutamente necesaria para completarlo. Las etapas de este proceso son las siguientes: Elaboracin del Mensaje El emisor, una vez definidos los objetivos de comunicacin elabora el mensaje con la informacin que va a transmitir, es decir, da forma a la idea que va a comunicar. Transmisin del Mensaje Es el acto a travs del cual el emisor hace llegar el mensaje al receptor. Hay que tener en cuenta que la transmisin comprende mucho ms que el lenguaje verbal. Se puede considerar que su contenido es doble, por una parte el contenido intelectual que es lo que el emisor tiene intencin de comunicar a travs del lenguaje. Es, en definitiva, el tema sobre el que versa la comunicacin; y por otra, el contenido emocional, que se considera actualmente como un elemento fundamental en toda comunicacin. As, cuando se habla con otra persona se le transmite no slo - 57 - Figura 25. Contenido de la Comunicacin
el mensaje explcito, sino tambin una actitud o estado de nimo hacia el asunto o la persona. Este componente afectivo se transmite a travs de: El tono de voz: es uno de los medios principales de expresin a travs del cual se manifiestan los sentimientos. La mirada: refleja los sentimientos. Las personas francas miran directamente a los ojos y no rehsan la mirada. Los gestos faciales y corporales: manifiestan tambin la afectividad. Entre dichos gestos puede haber sonrisas ms o menos profundas, caras crispadas, movimientos nerviosos de las manos o, incluso el modo de sentarse.
Comprensin del Mensaje El emisor debe comprobar que ningn ruido ni filtro distorsione o modifique el significado o contenido del mensaje. El receptor recibe el mensaje y a travs de un proceso interno, basado tambin en sus experiencias y conocimientos, lo interpreta, dndole un significado y produciendo un cambio de actitud. Este proceso se denomina descodificacin. Cuando el mensaje es recibido y comprendido por el receptor, se completa el proceso comunicativo de sentido nico, denominando a este tipo de comunicacin, unidireccional. Respuesta Si el receptor contesta al emisor envindole un mensaje como respuesta, el sentido de la comunicacin cambia, ya que este sujeto se convierte en emisor y el que transmiti en primer lugar, pasa a ser el nuevo receptor. Esta es una comunicacin de doble sentido o bidireccional. 4.1.4 Objetivos de la Comunicacin
Son tres los principales objetivos de la comunicacin: Que el receptor reciba el mensaje: para lo cual el emisor debe ser aceptado al establecer relacin con l. Que el receptor interprete correctamente el mensaje: para lo cual el emisor debe hacerse comprender a travs de hechos y sentimientos. Que el mensaje incite al receptor a la accin.
4.1.5
Consideraciones para una buena comunicacin
Una comunicacin eficaz se establece cuando se desarrolla una buena empata con el interlocutor, para lo que se necesitar recabar informacin acerca del mismo a travs de una escucha activa. Existen ciertos aspectos que todo el personal de la empresa debe cuidar a la hora de realizar su trabajo: Trato al Cliente Es importante que el trato al interlocutor sea de usted. As se conseguir crear un clima de respeto y cortesa. Por otro lado, hay que intentar que la conversacin se desarrolle en tono amable y cordial, con el fin de crear un clima distendido.
Lenguaje Positivo y Optimista Es conveniente utilizar en todo momento un lenguaje claramente positivo y optimista. - 58 -
Palabras Positivas Calidad Confianza Seguridad Resistente Eficacia Econmico Ganancia Agilidad Beneficio Rapidez Innovacin ()
Empata Es fundamental saber situarse en el lugar del interlocutor, comprender su posicin y necesidades. De lo contrario no ser posible llegar al cliente. Para ello es necesario: Realizar una escucha activa. No interrumpir. Percibir a travs de las palabras las intenciones del interlocutor.
Saber Escuchar Pensar en lo que dice, asentir con la cabeza. Ser objetivos. No interrumpir. Repetir lo entendido. Exposicin de la Informacin La informacin debe ser clara, concisa y precisa. Por tanto, hay que elegir las palabras adecuadas: Evitar tecnicismos y expresiones de uso local. Utilizar palabras sencillas. Usar frases claras y objetivas. Preguntar si el otro lo entiende. No hablar desde una posicin de autoridad. Centrarse en el tema actual, no en cuestiones accesorias. Mantenimiento de la Comunicacin Es importante en todo momento mantener la comunicacin con el interlocutor, resultando conveniente informarlo de todo lo que se hace. Por ejemplo, si es necesario interrumpir la conversacin para hacer alguna consulta, se debe comunicar al interlocutor lo que se est haciendo.
Mostrar los Componentes No Verbales Tono de voz audible. Mirar a los ojos del interlocutor. Postura incorporada y atenta. Sonrer.
- 59 -
4.1.6
Comunicacin interna y externa
En la comunicacin procedente de la empresa se pueden distinguir dos grandes vas: Comunicacin Externa. Canaliza el volumen de informacin que la organizacin genera hacia el exterior. Comunicacin Interna. Son comunicaciones que se realizan dentro de la propia empresa con el fin de conseguir un mejor funcionamiento y gestin.
Comunicacin interna La comunicacin interna permite que el trabajador tenga una visin global de la empresa. Permitiendo mejorar la identificacin, el compromiso con la empresa y el clima de trabajo. Los objetivos generales de la comunicacin interna sern: Establecer relaciones interpersonales entre los empleados de las organizaciones con el objetivo de satisfacer las necesidades e intereses de los mismos. Servir de medio formativo y canal de comunicacin para transmitir a los trabajadores unas ideas u objetivos determinados. La comunicacin interna no debe ser excesiva puesto que puede perder su eficacia, como sucede por ejemplo con un tabln de anuncios tan lleno de notas que hace imposible localizar mensajes urgentes.
Es importante que el trabajador conozca la empresa y su papel dentro de la misma, con el fin de que pueda conocer perfectamente su puesto de trabajo y las tareas que debe desempear. La comunicacin interna ha pasado a ser un objetivo prioritario dentro de las empresas. Las organizaciones identifican aquello que las diferencia porque saben hacerlo mejor, y por tanto juega un papel decisivo en el desarrollo y consolidacin de una organizacin. La estrategia de la comunicacin interna, sus objetivos, mensajes y contenidos deben estar alineados con la estrategia general de la organizacin. Una organizacin genera continuamente informacin y experiencias que se pueden convertir en activos importantes de la empresa. Una gestin adecuada del conocimiento permite rentabilizar la experiencia acumulada, formar al personal y ofrecer soluciones innovadoras y eficaces a los clientes. Inicialmente, en toda organizacin se puede hablar de dos tipos de comunicacin interna: Comunicacin Informativa. Orientada al conocimiento mutuo de las personas que trabajan en una empresa. Comunicacin Persuasiva. Sirve para convencer a los empleados para que se adhieran a unas determinadas ideas u objetivos.
Comunicacin Externa En muchas ocasiones, el fracaso de una venta, negociacin o un contacto con clientes se debe a una mala atencin que predispone negativamente a la persona que realiza la operacin. - 60 -
Una correcta comunicacin es imprescindible no slo en la recepcin sino en cualquier departamento de la empresa y para todos sus empleados. La imagen de la empresa que primero recibir la persona que realiza una operacin, ser el resultado de cmo haya sido atendida. La imagen de la empresa es la idea o impresin que se hace de ella y que de algn modo, transmite la confianza que se puede tener en sus productos y servicios. No siempre la imagen de una empresa corresponde a la realidad, pero es el concepto que tiene el mercado y que influir en sus decisiones. Se suele asociar la imagen de la organizacin al producto o servicio que presta. Por eso, se deber controlar que dicha imagen sea buena. El comercial ha de transmitir la imagen y valores de la organizacin Si la imagen de la organizacin es fuerte, y est apoyada por una imagen de cohesin interna, se mejorarn sus resultados econmicos, y se incrementar su prestigio. La imagen que se vende de una organizacin en su conjunto, se denomina comunicacin corporativa. Se transmite tanto a los clientes internos de la misma, sus trabajadores, como a los clientes externos.
4.2
4.2.1
Comportamiento de Compra y Venta: El vendedor

Las personas como factor diferenciador de las organizaciones
Las organizaciones de hoy requieren diferenciarse del resto, con frecuencia se habla de la propuesta nica de ventas, que no es otra cosa que definir claramente la razn por la cual el mercado ha de comprar nuestros productos y no los de la competencia. El parecido y/o posibilidad de adquirir y/o copiar recursos tecnolgicos, productos y financieros, hace que, hoy ms que nunca el diferencial entre las distintas empresas sea mnimo, de manera que el verdadero diferencial ese saber hacer (know how) que est en el comportamiento humano en las organizaciones. Los ciclos de vida de productos, procesos, tecnologa, cada vez son ms cortos, y, por tanto, es difcil que representen un diferencial duradero en el tiempo, de manera, que la ventaja competitiva que se obtiene no es sostenible. Slo las personas y la cultura pueden representar la identidad diferencial que se busca en un entorno altamente competitivo. Por otra parte, ante un entorno en permanente cambio con el que se precisa interactuar, se necesita que exista una identidad basada en valores que, aunque pueden evolucionar, sustente el sistema de la empresa en su entorno. De aqu que se requiere que las personas como seres inteligentes hagan uso de su libertad para actuar en beneficio propio y de la organizacin, con un nivel de madurez que le permita la auto-responsabilidad, la conciencia abierta y la bsqueda de la creatividad para la innovacin. Cules son las tendencias y los retos organizaciones de hoy? Aceleracin vs velocidad Acontecimientos inacabados Proceso vital discontinuo Segunda tecnologa Lo cualitativo como identidad diferencial de lo cuantitativo Lo pequeo dentro de lo grande Lo local en lo global. Anticipacin vs. Reaccin. La sencillez en lo complejo. - 61 -
La desregulacin y lo abierto. Innovacin y mejora continuas. Difuminacin de fronteras y lmites El cliente, tanto interno como externo, como base de actuacin. Recuperacin de la tica y de la confianza. Conocimiento, humanizacin y persona integral.
La visin del futuro tiene que ser ms integrada, se hace necesario visualizar el todo. Slo la personas pueden hacerlo. 4.2.2 El vendedor como parte del producto total de la organizacin
El vendedor es y transmite la imagen de la empresa. De ah que un vendedor que conoce profundamente el producto/servicio de su empresa, entusiasta, sincero, honesto, comprometido, que sabe escuchar, emptico y que asesora a su cliente de manera profesional, crear un ventaja diferencial frente a la competencia, enriqueciendo el producto en su nivel ms amplio: el producto aumentado. El vendedor como parte de la organizacin desarrolla permanentemente un conjunto de actitudes, habilidades y conocimientos: Actitudes La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas, situaciones, lugares y objetos. Por tanto, las acciones que manifiestan actitudes o respuestas positivas en todo momento, ante toda persona y en todo lugar, constituyen una de las ms importantes cualidades que el vendedor debe desarrollar. Sin embargo, cmo se pueden manifestar las actitudes positivas? Principalmente, demostrando lo siguiente: Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos por la empresa, de generar y cultivar buenas relaciones con los clientes, de coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la empresa, de colaborar a los compaeros de trabajo, etc... Determinacin: Que est relacionada con el valor o la audacia que es preciso tener para lograr los objetivos propuestos, adems de mantenerse firme para cumplir con los compromisos contrados con la empresa, los clientes y con sigo mismo. Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasin en las actividades que se realizan, por ejemplo, en las presentaciones de venta que se efectan ante los clientes, en los servicios que se les brinda para lograr su satisfaccin o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen de la empresa. Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia an en las situaciones ms difciles y complicadas, por ejemplo, cuando algn cliente presenta su reclamo de forma airada. Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y diligente en todas las actividades que se realizan. Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin engaos, hipocresas, ni mentiras. Responsabilidad: Que est relacionada con el acto de cumplir con las polticas y normas de la empresa, y tambin, con los compromisos contrados con los clientes. - 62 -
Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia an en medio de la oposicin (por ejemplo de la competencia) o los desaires (que a veces hacen algunos clientes); persistiendo hasta el final para lograr los objetivos propuestos. Honradez: Que implica ser una persona ntegra, recta, incorruptible y leal. Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior de la empresa como en el mercado.
Habilidades Otra de las cualidades que el vendedor ha de desarrollar est relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que necesita tener para desempear adecuadamente sus funciones. En ese sentido, existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer y desarrollar, las habilidades personales y las habilidades comerciales: Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo que es la persona. Entre las principales habilidades personales, se encuentran: Escucha Activa: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes adems de comprender lo que en realidad quieren expresar o manifestar. Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por ejemplo, las caractersticas, ventajas y beneficios de los productos que se representan, los nombres de los clientes, las instrucciones de los superiores, las polticas de venta de la empresa, etc. Creatividad: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los momentos en que se las necesita, por ejemplo, para abordar a un cliente potencial, cerrar una venta con un cliente difcil, etc. Espritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre dispuesto a colaborar con los dems. Autodisciplina: Tener la capacidad de realizar algo sin necesidad de ser controlado o supervisado por otras personas. Asertividad: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que es necesario sin ofender a la otra parte (por ejemplo, a los clientes), pero al mismo tiempo, sin dejar que ellos saquen ventaja de la situacin. Facilidad de Palabra: Consiste en saber cmo decir las cosas de forma apropiada y coherente. Empata: Implica tener la facilidad de sentir una situacin o sentimiento de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como si fuera propia. Dicho en otras palabras, consiste en ponerse en el lugar de otros.
Habilidades Comerciales: El desarrollo de estas habilidades es un proceso continuo con el apoyo de la empresa. Entre las principales habilidades para las ventas, se encuentran: Habilidad para encontrar clientes o Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes o Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes o Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces o Habilidad para cerrar la venta - 63 -
o o
Habilidad para brindar servicios posventa Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mercado
Conocimientos Otra de las cualidades indispensables que debe tener el vendedor est relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe, conoce y entiende) que son necesarios para que desempee apropiadamente sus funciones. En ese sentido, el vendedor necesita tener los siguientes conocimientos: Conocimiento de la empresa: Su historia, misin, normas y polticas de venta, productos que comercializa, servicios que presta, opciones de pago que brinda a sus clientes, tiempos de entrega, localizacin de sus oficinas y sucursales, etc. Conocimiento de los productos y servicios : Sus caractersticas (usos, aplicaciones, diseo, tamao, color, etc.), ventajas (fortalezas con relacin a otros similares de la competencia) y beneficios (lo que el cliente obtiene en realidad al poseer el producto). Conocimiento del mercado: Implica saber quines son los clientes actuales y potenciales, cules son los competidores, quin es el lder del mercado, cules son los precios promedios, qu ofertas (descuentos, bonificaciones u otros) son las que tienen mayor impacto o estn en vigencia, etc...
En resumen, un vendedor profesional que transmita la imagen de su organizacin de manera efectiva y con buenos resultados ha de tener y desarrollar permanentemente actitudes positivas, habilidades personales y comerciales y conocimientos profundos de la empresa que representa, as como de sus productos y servicios y de los mercados en los cuales opera. 4.2.3 4.2.3.1 Habilidades Sociales La escucha activa
La escucha activa consiste en una forma de comunicacin que demuestra al hablante que el oyente le ha entendido. Existen varios niveles de escucha que se pueden emplear dependiendo de que del nivel de entendimiento que se alcanza en cada caso: 1. Parafrasear, es decir, resumir lo que ha dicho. Si alguna parte nos ha llamado la atencin, podemos resaltar las palabras que ms nos han impactado. Es una forma de dirigir la conversacin, porque el hablante va a ampliar la informacin sobre lo que hemos subrayado. 2. Reflejar el estado emocional . Adems de que se le ha entendido, se le muestra que se sabe como se siente. Ayuda; pero no basta con decir: s como te sientes o te entiendo. 3. Validar: mostrar que se acepta lo que dice aunque no se est de acuerdo. Es aceptable lo que se dice, se entiende; aunque no se est totalmente de acuerdo. 4. Estar completamente de acuerdo . Hay gente que la nica forma que tiene de aceptar la empata del otro es a travs del acuerdo completo de la otra persona. 5. En cualquier caso se puede cualificar lo que se dice como una opinin propia y no como una afirmacin indiscutible. Se hace introduciendo un tono en la expresin que relativice lo que se dice o utilizando frases como: desde mi punto de vista, en mi opinin, etc. - 64 -
Hay que tener en cuenta que no se puede aceptar aquello con lo que no se est de acuerdo; pero se puede validar lo que se oye y mostrar la discrepancia como una opinin propia. Hay veces en las que la opinin de uno no puede ser de ninguna forma aceptada, aunque s oda. Los ejercicios para comunicarse activamente dan resultado si los que hablan tienen algn punto en comn en el que estn de acuerdo. Si no es as, hacer ejercicios de comunicacin puede llevar a un distanciamiento entre los que lo hagan en lugar de acercarlos. Para una mejor comunicacin es necesario tambin: Tener habilidades expresivas Encontrar formas no defensivas de expresarse
Qu no hacer en la escucha activa A continuacin enunciamos algunos fallos en los que puedes caer cuando pretendes realizar una escucha activa. 1. No rechazar las emociones que el otro manifiesta. Las emociones son reacciones automticas que frecuentemente se dan en determinadas circunstancias; pero que no son obligatorias y no las controlamos. Por eso, decir a una persona que no debera sentir lo que siente implica un reproche sobre una conducta sobre la que la persona no tiene control. Hay que tener en cuenta que no est en su mano modificar ese sentimiento. 2. No juzgar. Recuerda el dicho bblico: no juzgues y no sers juzgado. 3. No solucionar el problema. Quien te lo est planteando quiere compartirlo contigo, pero l (ella) es la responsable de solucionarlo. T solamente puedes escuchar y dar tu opinin. 4. No interrumpir. Espera a que la otra persona te d paso, aunque no ests de acuerdo con lo que dice. 5. No cuentes tu propia historia. Recuerda que nadie escarmienta en cabeza ajena. Adems, si te est contando algo es para que entiendas su problema y, si cuentas tu historia estaris centrndoos en la tuya. 6. No des un consejo que no te hayan pedido. 7. No descalifiques cuando des tus opiniones. El lenguaje corporal El proceso de escucha activa implica tambin observar e interpretar las seales no verbales que nos proporciona nuestro interlocutor. Hablamos del lenguaje corporal. Existen muchas tcnicas para estudiar y analizar el lenguaje corporal, aunque no hay que olvidar que un determinado gesto, en el 99% de las veces, significa lo que pensamos. Por ello no debemos tomar estas conclusiones en el sentido ms estricto, aunque conviene saber qu significan para evitar caer en un error. Las expresiones faciales son aquellos movimientos y gestos que realizamos con el rostro. Los movimientos corporales son los de nuestro cuerpo, complementando los anteriores. A la comunicacin que podemos realizar a travs de nuestro cuerpo y un objeto se le llama tctil; mientras que si establecemos contacto con los ojos, hablaremos de comunicacin visual. - 65 -
Aquellos aspectos que analizaremos, para una mejor comprensin del lenguaje corporal, son los siguientes: a) expresin facial b) contacto visual c) postura del cuerpo d) gestos y movimientos e) distancias f) lenguaje de las manos. Expresin facial o de la cara Para su anlisis, tendremos en cuenta cualquier elemento localizado en ella, como la mirada, los ojos, la sonrisa, Los elementos que intervienen en las expresiones faciales, son los que mostramos a continuacin: OJOS cejas BOCA CABEZA CARA Posiciones Inclinacin Movimientos Rasgos peculiares Detalles aadidos Expresin conjunta Movimiento Expresin Mirada Movimientos de
Respecto a los rasgos peculiares, nos referimos a la nariz, ojos, boca,. mientras que los rasgos aadidos son el peinado, maquillaje, afeitado,.. A la hora de hablar con una persona, ya sea de manera formal o informal, cada uno de estos aspectos nos ayudar a analizar el transcurso de la conversacin. Adems, nos guiar para logar la eficacia en las relaciones interpersonales, ya que nos ayuda a conseguir una mayor comprensin del comportamiento del interlocutor. No es sinnimo de dominar al oponente, slo nos ayuda a conocerlo. Contacto visual La mirada y, sobre todo, el cmo la dirijamos constituyen uno de los elementos ms importantes de la comunicacin no verbal. Aunque supone un lenguaje ms sincero, es el que menos podemos controlar. Con ella podemos intimidar, persuadir, etc. incluso desvelar si estamos diciendo o no, la verdad. Relajados Nos interesa Nerviosos - 66 -
PUPILAS DILATADAS PUPILAS SIN DILATAR
No nos interesa El tamao de nuestra pupilas puede indicar lo siguiente: si conseguimos tener en cuenta el lenguaje de nuestros ojos, podremos dominar la comunicacin de una forma ms efectiva, al contar con informacin adicional que nos facilitan estas pequeas reacciones producidas de forma inconsciente. Postura del cuerpo Segn nos encontremos de pie, inclinados, sentados, acostados, etc. indicaremos una cosa distinta. Por ejemplo, si estamos realizando una exposicin y podemos escoger tres posturas: 1. De pi totalmente rgido 2. De pi apoyado en la mesa o sentado. 3. De pi ms relajados incluso desplazarnos sin excedernos Cul sera la ms correcta? Sin duda la tercera, debido a que la primera supone un bloqueo por el miedo y nerviosismo, poniendo de manifiesto nuestra inseguridad. La segunda intenta disimular nuestra falta de sta, al igual que si hablamos sosteniendo algo con las manos. Por ello, la tercera es la ms acertada, siempre y cuando no mareemos al personal, puesto que impedira su atencin y podramos causar nerviosismo. Hay personas que sostienen en las manos, papeles o un pequeo guin. El consejo es evitarlo si se ha preparado bien el tema. Si no podemos evitarlo, al menos si evitaremos su lectura y a ser posible, no olvidar que es slo un guin. Gestos y Movimientos Nos referimos tanto a un movimiento individual, como al conjunto formado por varias partes de nuestro cuerpo. Nos ayudan a reforzar nuestro mensaje, como cuando sealamos algn objeto al que nos estamos refiriendo. El problema es que dentro de este tipo de gestos, estn los tics. Tendremos que controlarlos, como el morderse las uas, jugar con el pelo, etc. ya que indican nerviosismo. Los efectos negativos que pueden producirse son tanto la distraccin del resto de personas, como el contagio de los nervios. Distancias Cada persona tiene un crculo propio de accin que se ampliar o reducir, segn la confianza existente con las personas con las que interactan, adems de su cultura. Por ejemplo, nosotros podemos guardar la distancia de medio metro cuando hablamos con un conocido, pero en otros lugares, puede llegar a ser de metro y medio. Esto es importante conocerlo puesto que si una persona traspasa ese crculo, conseguir que la otra se sienta incmoda, causando un efecto negativo. La diferencia a la hora de tomar un tipo de distancia u otra, depender del objetivo que tengamos. Por ejemplo, a medida que vayamos ganando la confianza con la otra persona en una negociacin, podemos acercarnos hasta cerrar el trato. En este caso, es recomendable emplear la distancia personal cercana, ya que si es menos podemos poner en peligro lo conseguido.
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Zona NTIMA
Subzona Privada Lejana Cercana Alejada
Distancia 0 15 cm 15 45 cm 45 cm 1 m 1 1,5 m 1,5 3,5 m ms de 3,5 m
PERSONAL SOCIAL PBLICA
Un ejemplo del efecto de estas distancias es cuando vamos en el autobs, si hay un asiento libre solo y uno donde hay sentada otra persona al lado, dnde nos situamos? Por regla general, nos sentaremos donde no hay nadie y esto es porque nos sentimos ms cmodos, ya que nadie desconocido entra en nuestro crculo de confianza. Cando hablamos con alguien, nos sentiremos ms cmodos si nos mira a los ojos mientras nos habla. Es cierto, que si no existe este clima de confianza puede resultar incmodo. Un truco es mover los ojos al tringulo formado entre stos y la nariz. La otra persona no lo notar y conseguiremos, el mismo efecto de confianza. Lenguaje de las manos Esta parte de nuestro cuerpo tiene mucha importancia puesto que a travs de ellas, podemos enfatizar, dar ritmo, indicar, etc., expresando mejor el mensaje que estamos transmitiendo. Aunque nos ayuden a expresar lo que queremos decir, no debemos abusar, puesto que es sinnimo de nerviosismo. Cuando empleemos el dedo ndice para sealar, debemos evitar que sea hacia una persona, puesto que crea mala impresin. Hay otros movimientos que todos conocemos cuando decimos que algo est bien, que se detengan, o cedernos el paso. Cuando una persona se tapa la boca con la mano, debemos estar en alerta, puesto que tiene dos significados diferentes:
TIEMPO Mucho Poco
POSICIN Dedos que tapan los labios. Dedos delante de los labios.
SIGNIFICADO Inters Aguanta su respuesta.
Por ltimo, a la hora de dar la mano, sta no debe mostrarse lnguida, aunque tampoco demasiado fuerte. Si le sudan las manos normalmente, lleve consigo un pauelo para limpiarse antes de dar la mano a la otra persona. Tenga en cuenta que si la mano se muestra blanda, el otro tomar que una persona pasiva y que se dejar influir, mientras que la fuerza excesiva es sinnimo de brutalidad o de querer abusar de los dems. Nunca la d con la palma hacia abajo porque es sinnimo de prepotencia. Si quiere dominar la situacin pero a la vez expresar cordialidad, una vez que da la mano y la est estrechando, toque ligeramente el antebrazo de la otra persona, sonriendo y saludando, sin olvidar establecer un contacto visual directo. Nunca utilice esto en un primer encuentro. - 68 -
La sonrisa - Nuestra imagen La sonrisa Existen persona que piensan que a travs de una sonrisa pueden alcanza el triunfo, ya que gracias a sta obtenemos energa positiva. Esto ocurre porque al sonrer relajamos todos los msculos. Por otro lado, conseguimos encontrarnos mejor si la sonrisa la hacemos de una forma natural, sincera y relajada. Un aspecto de inters es que la sonrisa tiene aspectos curativos como son los siguientes: Cuando tomamos una actitud muy seria, creemos que produce que los dems nos respeten y obedezcan, cosa que no es cierta y adems, provoca que nuestro organismo se resienta. Es una forma de crear problemas y barreras, a la vez que la gente de alrededor adopta una actitud de miedo y desconfianza. Un consejo es que se ensaye una sonrisa cada da, al igual que se lava los dientes despus de comer, as no slo se encontrar mejor, sino que tendr ms energa durante el da. Se sabe que muchas lceras de estmago son consecuencia de un estado de malhumor o tristeza constante. Esto no quiere decir que tenga que estar sonriendo en cualquier momento, ya que habr circunstancias, que requieran una postura ms seria, pero deber huir siempre del malhumor. Recuerde que con una sonrisa natural y agradable se abren muchas puertas, por lo que debe formar parte de nuestra imagen. Ser un factor de gran importancia en la atencin al cliente. Nuestra imagen Una forma de comunicar es mediante nuestra imagen personal, por eso dicen que la primera impresin es la que cuenta. La imagen puede imponer un carcter o expresar una nueva idea, ya que es el reflejo que las personas conservaran de nosotros siempre, otro aspecto importante en esta parte es que la primera imagen es la que se va a conservar, las personas pueden crear un concepto de nosotros a travs de la imagen que dejemos, pero hemos de recordar que la imagen no es slo la ropa, sino nuestra expresin y nuestro vocabulario, la forma en que tratamos a las personas hace parte de un cdigo que se comprende fcilmente, debemos tener cuidado para conservar un equilibrio en donde no seamos "rudos" y obstinados mandones, pero tampoco "melosos", ya que los dos extremos ocasionan problemas. Entonces, la imagen, debe contemplar varios aspectos: a) b) c) d) Atuendo acorde a nuestra labor. Limpieza Orden en nuestros documentos, textos o actividades Una sonrisa en el momento adecuado inspira confianza en el personal con el cual se trabaja o ante los clientes. e) Si tienes personal a cargo tuyo explica las actividades, por favor no des rdenes. f) Recordemos, quien llega saluda y quien se va se despide. g) La cortesa es una regla de oro, pedir el favor y dar las gracias. Obstculos Para La Escucha Escuchar activamente no es fcil. Existen numerosos impedimentos que dificultan el ejercicio de una escucha activa. La resistencia a la escucha, en el fondo, es una forma confusa de saber los peligros que se presentan si nos abrimos de verdad, porque la verdadera escucha reside ms en el corazn del hombre que en las circunstancias. - 69 -
Pero existen numerosos obstculos ms concretos a la escucha: El obstculo de la ansiedad, que tiene lugar siempre que el ayudante est preocupado por s mismo, por cmo es recibido y por cmo tiene que responder y quiz tambin por el miedo a que otro despierte en l alguna de sus zonas capaces de "sangrar" porque estn heridas. El obstculo de la superficialidad, manifestado sobre todo en la dificultad a pararse en los sentimientos de los dems. Se tiende a generalizar o a huir de los temas ms comprometidos a nivel emotivo. No se personaliza la conversacin. La tendencia a juzgar, a imponer inmediatamente las propias ideas y decir lo que es justo y lo que no lo es. Es propio de quien dirige su mirada inmediatamente a normas o esquemas personales, a sus ideas religiosas, polticas, ticas, etc., en lugar de centrase en cuanto la otra persona expone. La impaciencia, la impulsividad que lleva a algunos a no permitir que el otro se exprese, termine a su ritmo sus frases. El obstculo de la pasividad, experimentado por aquellos que tienden a dar siempre la razn al enfermo por el hecho de serlo y faltos por tanto de una capacidad de intervencin activa y confrontadora en el momento oportuno. La tendencia a predicar, a proponer en seguida pequeos "sermones" que deberan dar razn de lo que el otro est experimentando, segn el propio criterio.
La escucha, como destreza interpersonal, deja de pertenecer a la vida privada del oyente y es observable, evaluable, puede ensearse y aprenderse. 4.2.3.2 La empata
La empata es el conjunto de capacidades que permiten reconocer y entender las emociones de los dems, sus motivaciones y las razones que explican su comportamiento. Cuando se entiende al otro, su manera de pensar, sus motivaciones y sus sentimientos se puede elegir la manera ms adecuada de presentar nuestro mensaje. Una misma cosa se puede decir de muchas maneras. Saber elegir la manera adecuada y el momento justo es la marca del gran comunicador. Dentro de la empata existe cinco subaptitudes: Comprende a los dems: percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse activamente en su preocupacin. Ayudar a los dems a desarrollarse: es percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes. Orientacin hacia el servicio : es prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades a travs de diferentes tipos de personas. Conciencia poltica: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.
La empata es esencial en la atencin al cliente. - 70 -
4.2.3.3
La asertividad
La asertividad se deriva del latn asserere, assertum, que significa afirmar. As pues, asertividad significa afirmacin de la propia personalidad, confianza en uno mismo, autoestima, aplomo, comunicacin segura y eficiente. La asertividad como tal no es ms que la presentacin de manera respetuosa y justa de nuestros, derechos sentimientos e ideas ante los dems, dejando clara nuestra posicin de manera concisa y no olvidando el papel que nos corresponde dentro del esquema laboral "La asertividad se basa en el respeto y por tanto comporta la libertad para expresarnos respetando a los dems y asumiendo la responsabilidad de nuestros actos". "Expresin directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems y sin violar los derechos de esas personas". Definitivamente, la asertividad esta ampliamente ligada a la personalidad de cada individuo, pero no se nace siendo asertivo, como tampoco se nace con cierto tipo de carcter, sino que ambos se desarrollan a lo largo de nuestra vida. La asertividad no es simplemente saber decir si o no, es algo ms profundo que tiene que ver con el estado de nimo de la persona, su fortaleza, y sus necesidades, adems la decisin depende de a quien o a que tipo de situacin se este enfrentado, le conviene decir si o no?, preguntara ahora o despus?, cmo?, por qu? y dnde? debe o tal vez no, hacer una o otra cosa. Conducta asertiva La conducta asertiva es una forma de expresar nuestros derechos antes los dems: El derecho a expresar nuestras ideas y emociones El derecho a usar nuestro tiempo, cuerpo y dinero como queramos El derecho a decidir cuando si podemos o no ayudar a alguien El derecho a preguntar y pedir ayuda cuando lo consideremos necesario Derecho a cambiar de ideas, pensamientos y formas de actuar Derecho a dejar de sentirnos inferiores y comenzar a lograr el xito
Ser asertivo no implica ni pasividad ni agresividad, ya que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes beneficios. Incrementa el auto-respeto y la satisfaccin de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza y seguridad en uno mismo. Mejora la posicin social, la aceptacin y el respeto de los dems, en el sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos personales. De ah, que la ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los dems los propios mensajes expresando opiniones y mostrando consideracin. Se consiguen sentimientos de seguridad y el reconocimiento social. Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima. Consideremos que en la prctica, una persona asertiva: a) Se siente con libertad para poder expresarse de la manera ms apropiada y segn la situacin. Esto nos remite a los estilos de liderazgo situacional que aprendimos: no son buenos ni malos, son funcionales o disfuncionales en relacin con la situacin, el contexto y la persona. Cuando uno se - 71 -
expresa libremente, puede hacerle entender al otro aquello que quiere transmitir de la forma ms efectiva. b) La comunicacin se hace efectiva, clara y con un buen feedback. c) La persona asertiva tiene metas claras. Sabe a dnde va y aquello que quiere conseguir. Esto se llama congruencia. Est alineado con aquello que se quiere, y se implementan los recursos necesarios para establecer un lineamiento claro hacia esas metas propuestas. d) Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por llegar a sus objetivos. Si no es as, se toma el tiempo para reformular el camino y dirigir nuevamente nuevas estrategias para seguir. No se desalienta ante un fracaso, reformula, resignifica y sigue adelante. e) Establece una comunicacin con un estilo delicado de discurso, cuidndose, sin ofender al interlocutor. Estas caractersticas pueden desarrollarse en los mdulos de Negociacin y Resolucin de Conflictos, que practicamos con casos concretos y actuales. Es muy importante que la empresa se involucre ms con el manejo de los principios asertivos, los ponga en prctica y conlleve a travs de su liderazgo, acciones a dar paso una atmsfera en donde todos los miembros de la organizacin hagan uso de ella, la pongan en prctica, en donde se manifieste claramente el crecimiento, desarrollo personal y profesional
4.3
Comportamiento de Compra y Venta: El Comprador

4.3.1 Necesidades del cliente/comprador
La mejor forma de satisfacer las necesidades de nuestros clientes es conocer su comportamiento, as como sus motivaciones. El estudio del comportamiento del consumidor y el conocimiento de sus necesidades es una cuestin bsica y un punto de partida inicial para poder implementar con eficacia las acciones de marketing por parte de las empresas. Existen una serie de cuestiones que los directores de marketing deben plantearse a la hora de estudiar al consumidor: Qu compra? Supone analizar el tipo de producto que el consumidor selecciona de entre todos los productos que quiere. Quin compra? Determinar quin es el sujeto que verdaderamente toma la decisin de adquirir el producto, si es bien el consumidor, o bien quien influya en l.
Figura 26. Comportamiento consumidor Por qu compra? Analizar cules son los motivos por los que se adquiere un producto basndose en los beneficios o satisfaccin de necesidades que produce al consumidor mediante su adquisicin. Cmo lo compra? Tiene relacin con el proceso de compra. Si la decisin de compra la hace de una forma racional o bien emocional. Si la paga con dinero o con tarjeta. Cundo compra? Se debe conocer el momento de compra y la frecuencia de la compra con relacin a sus necesidades, las cuales son cambiantes a lo largo de su vida.
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Dnde compra? Los lugares donde el consumidor compra se ven influidos por los canales de distribucin y adems por otros aspectos relacionados con el servicio, trato, imagen del punto de venta, etc. Cunto compra? La cantidad fsica que adquiere del producto, o bien para satisfacer sus deseos o bien sus necesidades. Ello indica si la compra es repetitiva o no. Cmo lo utiliza? Con relacin a la forma en que el consumidor utilice el producto se crear un determinado envase o presentacin del producto.
De manera que la gran pregunta que toda empresa necesita responder es: QU BUSCAN LOS CLIENTES? La respuesta: Satisfacer necesidades o resolver problemas. Cada producto o servicio se compra para satisfacer una o ms de estas necesidades. En la medida que la gente satisface un nivel de necesidades, nuevas aparecen de un nivel de jerarqua superior. A modo de ejemplo, cuando al presidente de una importante firma de cosmticos se le pregunt que haca su empresa, contest: En las fbricas hacemos perfumes y en las tiendas vendemos sueos. Esta misma filosofa es verdadera cara cada producto o servicio. Maslow, un eminente psiclogo americano que desarroll una de las teoras mas usadas en el estudio del comportamiento del consumidor, deca todos los consumidores son buscadores de metas quienes gratifican sus necesidades por medio de la compra o el consumo. l clasific las necesidades en cinco categoras en orden de urgencia y magnitud para el consumidor; sta clasificacin que se representa en forma piramidal, es conocida como la Jerarqua de las Necesidades. La primera y mas urgente categora de necesidades es las Fisiolgicas (hambre, sed, etc.), seguidas por Seguridad, Sociales o de Aceptacin, Estima, y en la cima de la pirmide, la Auto-realizacin. Los clientes compran porque tienen necesidades y esto no es una obviedad; hasta las compras ms suntuarias o de apariencia caprichosa, ocultan en rigor algn tipo de necesidad. En cul nivel de necesidades estn nuestros clientes, y en qu forma nuestro producto o servicio podra ayudarles a alcanzar sus metas? No importa si el estadio de necesidades en el que se halle nuestro cliente es alto o bajo. Lo que s importa al vendedor, es saber en cual Figura 27. Jerarqua de Necesidades de Maslow escaln est y tratar de satisfacer sus demandas en la medida en que se relacione su calificacin con nuestros productos y servicios.
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Es importante saber que el vendedor paga por las caractersticas (se traducen en coste), y que el consumidor compra el producto por los beneficios. En algunos casos, los beneficios tienen un valor al consumidor mayor que el coste de proveer las caractersticas. Debemos comunicar a nuestro cliente ambos, caractersticas y beneficios. POR QU LOS CLIENTES COMPRARN SU PRODUCTO O SERVICIO EN LUGAR DEL OFRECIDO POR LOS COMPETIDORES? Cmo hacer que nuestra empresa sea diferente? Tiene que existir algo nico en nosotros. o en nuestro producto que nos haga destacar de nuestros competidores. Puede tratarse de algo tan obvio como estar abierto al pblico hasta ms tarde o durante ms horas. O puede ser una poltica, tal como la que se indica en el mensaje de Toys Us el sitio donde los juguetes no se acaban nunca. En el caso de un producto, podra ser capaz de producirlo con mejor calidad que sus competidores. En el caso de un servicio, puede ser el tiempo de respuesta. Cualquiera que sea nuestra propuesta nica de ventas, es importante identificarla y comunicarla efectivamente a nuestros clientes.
4.3.2 El proceso de compra Con anterioridad se han introducido los conceptos bsicos del proceso de compra tanto del usuario final como del cliente-empresa, as como el modelo bsico del proceso de compras de los consumidores finales. Ya se mencionado que los clientes compran para satisfacer necesidades o resolver problemas. Un problema es la carencia del cliente (un algo que no posee) pero percibida por l como problema, esa falta de un algo no tiene apuro por ser resuelta; es decir, no ve urgencia en satisfacer esa carencia. Una necesidad, tambin es una carencia pero cuando el cliente la percibe como tal, le urge resolverla; es decir, satisfacer en trminos de adquisicin inmediata aquello que hasta el momento no posee. Una venta exitosa es aquella que realiza a travs de la satisfaccin de las necesidades. De manera que un producto posee unas caractersticas, ventajas (la finalidad de las caractersticas) y proporciona unos beneficios que son las caractersticas de los productos vinculadas con las necesidades expresadas por los clientes. Los clientes slo compran beneficios. Mercados de consumidores Cuando un consumidor compra, existe una serie de personas que han influenciado o determinado esta compra, como empresa es necesario conocerlas para poder desarrollar un marketing mix adecuado. En un proceso de compra es identificar al comprador que puede o no ser el cliente o consumidor final, as como el proceso. Identificacin 1. 2. 3. 4. 5. del comprador (Roles) Iniciador: Aquella persona que despierta en ti el inters a consumir algo (te recomienda) Influenciador: Persona cuya opinin en ese momento es muy importante para la decisin. Decisor: Persona que decide la compra. Comprador: Persona que compra el producto (a veces una persona decide y otra compra). Usuario: Recibe el producto: los nios no deciden la compra de ropa, simplemente la reciben. Ejemplo: "Compra de un mvil" Iniciador: Amigo Influenciador: Amigo, familia Decisor: La persona misma Comprador: La persona misma Usuario: La persona misma
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Proceso de decisin de compra Todo lo que se compra sigue una etapa consciente o inconsciente: 1. Identificacin de un deseo o necesidad: Por los estmulos creados surgen necesidades y deseos. Este proceso puede durar segundos, minutos, horas, das, meses, etc. 2. Bsqueda de informacin: Puede ser consciente (si se analiza todas las ofertas) o inconsciente (si el producto ya est posicionado en nuestra mente). Puede ser mediante fuentes internas (fase psicolgica) fuentes externas. 3. Evaluacin de alternativas: influyen las ofertas (precio, cantidad, promociones, descuentos) 4. Decisin de compra: Comprar el producto como tal, elegir una de todas las posibilidades. 5. Sentimiento de post-compra: Satisfaccin del producto y decisin de una futura compra del mismo. Mercados Organizaciones Los consumidores son empresas, organizaciones y no familias. Proceso de decisin de compra organizacional Proceso de toma de decisiones mediante el cual las organizaciones formales establecen la necesidad para la compra de productos y servicios e identifican, evalan y seleccionan entre marcas y proveedores alternativos. Para comprender mejor al comprador hay que analizar las siguientes preguntas: Qu tipo de decisiones de compra toman los compradores organizacionales? Cmo escogen estas industrias a sus proveedores? Quin toma la decisin de compra en esa empresa? Cul es el proceso que siguen para realizar sus compras? Qu factores influirn en sus decisiones de compra?
Las organizaciones suelen tener un centro o departamento de compras que est formado por todos aquellos individuos o grupos que participan en el proceso de toma de decisiones de compra y que comparten los objetivos comunes y los riesgos que pudieran derivarse de las decisiones. Las decisiones que toman los compradores de organizaciones dependern del tipo de situacin de compras: 1. Recompra directa: consiste en una decisin de adquisicin en la que el departamento competente repite una orden de compra sobre una base rutinaria. El comprador escoge los proveedores a partir de una "lista aprobada" ponderando la situacin y satisfaccin en la compra anterior suministrada por los distintos proveedores, stos a su vez hacen un esfuerzo por mantener la buena calidad del producto y del servicio "dentro de la lista de proveedores". Hay sistema de pedido automtico para que el departamento de compras ahorren tiempo "los proveedores fuera de lista" tratan de ganarse al comprador para obtener un pequeo pedido al fin de ampliar con el tiempo su cuota de compra. 2. Recompra modificada: el comprador quiere modificar las especificaciones del producto, precios, requerimientos de entrega u otros trminos. Implica personas adicionales que participan en la decisin tanto del comprador como del vendedor. Hay una opcin para "el proveedor no considerado" la oportunidad de una oferta mejor. 3. Nueva compra: es la situacin en la que se compra un producto por primera vez. Cuanto mayor sea el costo y/o riego, mayor ser el nmero de agentes participantes en la decisin cuantas ms opciones hay, ms tiempo demoran en tomar una decisin, esto constituye - 75 -
para el vendedor el mayor reto y la oportunidad de tratar de conseguir el mayor nmero de influencias, clave de compra y proveerse de consejo y ayuda til. Participantes en el proceso de compra organizacional 1. Control de compra: Todos aquellos individuos y grupos que participan en el proceso de toma de decisiones de compra, que comparten algunas metas comunes y los riesgos que se deriven de la decisin 2. Usuarios: aquellos que utilizaran el bien o servicio. Los usuarios inician la propuesta de compra y ayudan a definir especificaciones del producto. (Dpto. de produccin) 3. Influenciadores: aquellos que influenciaran la decisin de compra, aportan informacin para evaluar, alternativas. El personal tcnico es importante. (Dpto. de comercializacin, marketing o ventas) 4. Compradores: son personas con autoridad formal para seleccionar al proveedor y marca los trminos de compra ayudan a perfilar las especificaciones del producto, pero juegan un papel importante en la seleccin de vendedores en la negociacin. En compras complejas los compradores pueden iniciar a ciertas personas de alto nivel para participar en negociaciones. Encargado de adquisiciones, gerente de compras) 5. Decisores: Poder formal o informal para aprobar o seleccionar a los proveedores finales. Son los que deciden los requerimientos y/o proveedores de un producto. 6. Aprobadores: autorizan las acciones propuestas por decisores o compradores. 7. Gate keepers (Porteros): son personas que tienen el poder de impedir que los vendedores o la informacin, lleguen hasta mimbres del centro de compra. Por ejemplo: los agentes de compra, los recepcionistas, pueden impedir a los vendedores que contacten con los usuarios o los decisores
Principales influencias sobre los comportamientos de compra organizacional Adems de la economa y el rendimiento, hay que tomar en cuenta otros factores tales como: Factores ambientales Factores organizacionales Factores interpersonales Factores individuales
Etapas del proceso 1. Reconocimiento del problema: El proceso de compra se inicia con el reconocimiento por parte de alguno de la organizacin de una necesidad que puede ser satisfecha con la adquisicin de un producto o un servicio. El reconocimiento o aparicin del problema puede venir dado por factores internos, como el lanzamiento de un nuevo producto que requiera la necesidad de compra de nuevas instalaciones, o por factores externos como los requerimientos de los clientes de mejorar la calidad del producto final que puede llevar a la necesidad de mejorar los componentes o las instalaciones, tambin esta necesidad puede ser impulsada por otra empresa proveedora. 2. Descripcin general de las necesidades: Especificar la necesidad exacta. Cmo debera ser el producto, qu cantidad, etc. 3. Especificacin del producto: Una vez que se conocen las caractersticas de los productos que necesitamos, hemos de realizar la especificacin tcnica de los mismos. Este proceso lo suelen realizar los tcnicos a travs de instrumentos como el "anlisis de valor". Esta - 76 -
especificacin se utilizar en todo el proceso de compra de modo que aquellos productos que no cumplan las especificaciones sern rechazados inmediatamente. 4. Bsqueda de proveedores: Una vez definido el producto que suple nuestras necesidades, hemos de buscar al proveedor ms cualificado. La bsqueda de proveedores depender del tipo de compra que realicemos, cuanto mayor sea la importancia de la misma, mayor ser el tiempo que dediquemos a esta fase. Los responsables de marketing de los proveedores han de estar atentos para asegurar que estn en la lista de proveedores buscados. "debemos adelantarnos a las necesidades" 5. Seleccin del proveedor: los compradores requieren a los proveedores ms cualificado que presentes sus propuestas para ser analizadas. Los proveedores han de orientar sus esfuerzos a presentar propuestas atractivas, que pongan de manifiesto sus capacidades y recursos. "crear el mejor estmulo" 6. Especificacin del pedido: establecer las especificaciones tcnicas, cantidad, condiciones de pago, condiciones de entrega, procedimiento de devolucin. garanta,
7. Evaluacin del rendimiento: Retroalimentacin mediante aquellos que van a utilizar el producto. En el caso de que la evaluacin sea positiva se mantiene la relacin con el proveedor para una prxima necesidad o ampliacin del pedido, sin embargo, en caso negativo puede plantearse la necesidad de sustituirlo.
4.3.3 Variables que influencian la decisin de compra. El comportamiento del consumidor est influenciado por una serie de variables que se distribuyen en dos grandes grupos: Variables externas, que proceden del campo econmico, tecnolgico, cultural, medioambiental, clase social, grupos sociales, familia e influencias personales. Variables internas, que son principalmente de carcter psicolgico, y podran ser, la motivacin, la percepcin, la experiencia, caractersticas personales y las actitudes.
Variables Externas a) Entorno econmico: situacin de la economa b) Entorno tecnolgico: innovaciones en toda la categora de productos c) Entorno cultural: conjunto de valores, ideas, comportamientos, creencias, normas y costumbres propio de cada sociedad d) Medio ambiente: utilizacin de productos reciclados... e) Clase social: es una influencia muy importante, puesto que existen una serie de variables que inducen a orientar el consumo con relacin a las posibilidades econmicas o, en algunos casos, por encima de ellas. f) Grupos de referencia: colectivos con los que el individuo se relaciona. g) La familia: importante en la toma de decisiones. h) Influencias personales: que son ejercidas por los prescriptores (mdico, profesor...) Variables Internas. a) Motivaciones: expresin psicolgica de las necesidades, al dar cuenta de las razones por las que necesita algo b) Actitudes: predisposicin a actuar o no actuar de una determinada manera frente a un determinado objeto o bien. - 77 -
c) Comportamiento: manera de actuar del individuo en la sociedad d) Aprendizaje: cambio en la conducta o comportamiento del individuo como resultado de la experiencia. e) Estilos de vida: conjunto de ideas y actitudes que diferencian un grupo social de otro y caracterizan las relaciones de los individuos que lo componen con su entorno.
Figura 28. Influencias en el proceso de compra
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Figura 29. Etapa bsqueda de informacin
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Figura 30. Etapa evaluacin de alternativas
Figura 31. Etapa decisin de compra
Figura 32. Etapa comportamiento poscompra
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MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

2 PLAN DE MARKETING ............................................................................................................. 13

2.5 Alcance y Contenido del Plan de Marketing......................................................................................... 27

3 ESTRATEGIA COMERCIAL Y POLTICAS DE VENTAS..........................................................29

3.2 Investigacin y Planificacin Comercial............................................................................................... 35

3.3 FASES DE LA VENTA.......................................................................................................................... 41 3.4 Tcnicas de Ventas............................................................................................................................... 42

4 CONDUCTA DEL CONSUMIDOR..............................................................................................56

4.2 Comportamiento de Compra y Venta: El vendedor..............................................................................61

4.3 Comportamiento de Compra y Venta: El Comprador ..........................................................................72

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

Necesidades, deseos y demandas Productos y Beneficios

Dinero, intercambio de bienes Algo de valor

Figura 1. El Proceso de Intercambio

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

SUPERMERCADO ASEGURADOR TRABAJADOR

Dinero Pliza de seguros Importe primas Trabajo fsico o intelectual Salario

AMA DE CASA ASEGURADO EMPRESA

EJEMPLOS DE INTERCAMBIOS NO MONETARIOS ENTRE DOS PARTES

Estima/agradecimiento Informacin, consejos Atencin, molestias Programa, ideologa

PROGRAMA DE PREVENCIN DEL SIDA

Figura 2. Ejemplos de Intercambios

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

Propsito del marketing

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

Desarrollos tcnicos de las primeras dcadas

Demanda >> oferta

Evolucin del concepto de marketing

Oferta >> Demanda

Crash econmico de 1929 en EE.UU. y la gran depresin que le sigui

Recuperacin interrumpida por la II Guerra Mundial (1939 - 1945) Produccin

Demanda >> oferta

Crecimiento hasta mediados de los 50s Balance Demanda/Oferta

Oferta > Demanda

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

Tabla 12.- La demanda y la accin de la direccin de marketing

ACCIN DE LA DIRECCIN DE MARKETING

La demanda supera la capacidad de la empresa.

Orientacin de la funcin de marketing

Fuente: Adaptado de Kotler, ob. ct., pg. 12.

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

Concepto orientado al Marketing Social Concepto Integral del Marketing

Orientacin integral del mrketing (market-driven)

DIST RI PRO BUIDOR VEE DOR -

Figura 5. Dimensiones del marketing integral

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

Producto Ventas Marketing Marketing Social Marketing Integral

Entorno interno y externo

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

Las tcnicas de marketing.

Figura 6. Marketing Mix

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

Dnde queremos estar?

Cmo lo conseguiremos? Cmo conoceremos que lo hemos logrado?

ESTRATEGIAS EVALUACIN Y CONTROL

Figura 7. Preguntas Claves que Conducen al Proceso Gerencial de Marketing

Rol del marketing en la estrategia empresarial

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

Resumen del proceso de Planificacin de marketing.

Implantacin Organizacin Control

Figura 8. Proceso Planificacin de Marketing

MARKETING CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

Ejemplo de empresa Xerox Telefnica Renfe Laboratorio farmacutico