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BPM - Sem Processos, Sem Nada!

Mrcio Teschima

email: marcio@teschima.com

Cientista da Informao, Ps Graduado em Qualidade, Processos e Projetos e com MBA em Gesto Empresarial, busco a oportunidade de executar a gesto em empresas assumindo com ela a responsabilidade das entregas necessrias para o crescimento de seu negcio.

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ndice
A Necessidade 3 Pro+Cedere 6 Tipos de Processos 7

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A necessidade.
Ao longo dos ltimos anos a competio entre as organizaes tem sido cada vez mais acirrada e os clientes mais conscientes das suas escolhas e exigentes por um tratamento individualizado, o que ocasionou, juntamente com as evolues tecnolgicas, a mudana no foco principal das organizaes, que agora passaram a se preocupar prioritariamente com esses clientes. No mbito da administrao de grandes empresas (pblicas e privadas), os novos sistemas e leis de controle dos gastos, bem como a prpria demanda da sociedade por uma maior transparncia nas aes da gesto, fazem com que haja uma preocupao cada vez maior em dar uma viso da melhor aplicao de seus recursos, seja racionalizando os gastos ou agilizando a prestao dos servios para a populao. Esses objetivos podem ser atingidos atravs da gesto eficiente dos processos de negcios da organizao. O BPM (do ingls, Business Process Management) se caracteriza pelo desenvolvimento e manuteno de uma arquitetura de processos de negcios, que se utiliza de tcnicas, metodologias e gerenciamento humano para garantir que estes processos sejam continuamente monitorados e melhorados. Vive-se hoje em um mundo de mudanas cada vez mais rpidas. O que parecia ser a soluo ideal para um problema de ontem pode no funcionar mais hoje ou amanh e o avano do desenvolvimento tecnolgico nos ltimos anos tem produzido mudanas significativas que afetam todo o mundo, o tempo inteiro. As exigncias do mercado foram se somando a esses fatores, aumentando a complexidade da gesto. Neste cenrio, um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial, exigindo das empresas um posicionamento definido e reconhecido pelo mercado. O ambiente empresarial cada vez mais

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complexo, impondo uma melhor compreenso e um efetivo gerenciamento das atividades de planejamento e controle. Empresas de sucesso so conhecidas por suas capacidades de resposta e evoluo durante esses perodos de transformao. As principais foras que contribuem para essa mudana, aumentando a presso sobre as organizaes, so: a transformao tecnolgica acelerada, que vem permitindo s empresas o desenvolvimento contnuo de competncias essenciais baseadas na capacidade de desenvolver e comercializar produtos e servios mais rapidamente; a competio cada vez mais acirrada, que tem levado as empresas a buscar incessantemente a criao e manuteno de vantagem competitiva atravs de custos mais baixos e diferenciao na oferta de produtos e servios; o excesso de oferta em bases mundiais, que faz com que haja mais fornecedores do que consumidores dispostos a comprar; a globalizao, que se tornou rapidamente uma realidade e afetou a todas as empresas de praticamente todos os segmentos: a competio econmica, que se tornou a dinmica mundial, forando os governos a se envolver com o sucesso de suas prprias indstrias nacionais; as crescentes expectativas dos clientes, os quais, em decorrncia das foras anteriores, tm mais opes de escolha, esperando, portanto, maior valor, qualidade e nvel de servio.

Fatores de sucesso
Os preparativos para a implantao de BPM vo alm das necessidades tangveis, devemos ter em mente que uma ruptura abrupta no processo, causar desconforto nas pessoas, parte mais importante dessa mudana.

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Todas essas foras contribuem para que as empresas estejam sempre repensando a melhor forma de trabalhar. No entanto, destaca-se a acelerao da inovao tecnolgica, a crescente expectativa dos clientes e a concorrncia. Essas mesmas foras so tambm defendidas como fatores motivacionais para a anlise contnua dos processos empresariais.

A gesto das empresas deve possuir mecanismos que constantemente questionem os processos e as atividades existentes, avaliando como eles podem ser conduzidos mais eficientemente e de forma a atingir quatro objetivos principais: reduzir custos; diminuir o tempo do ciclo de processo: melhorar a qualidade do produto final; agregar valor ao cliente em termos de servio, flexibilidade, etc. Tais mecanismos devem permitir que constantemente se verifique de que forma pessoas, materiais, tecnologias, energias e mtodos podem ser combinados visando executar atividades que gerem valor para os clientes e para a empresa. Pensar em processos e lev-los ao aprimoramento contnuo tambm pensar na reputao da empresa. As empresas precisam saber trabalhar em unssono com os seus clientes, parceiros e fornecedores, em ambientes onde as funes se entrelaam e esvaecem para dar prioridade aos processos para serem bem sucedidas em um mercado de alta segmentao, onde a inovao, a rapidez e a qualidade so primordiais. As empresas que mantiverem suas estruturas hierrquicas tradicionais e sistemas burocrticos no sero capazes de competir com as empresas orientadas para processos. A anlise e o redesenho de processos esto relacionados com

os objetivos e estratgias da organizao, considerando as solues tecnolgicas disponveis para auxiliar tais processos. Para que uma empresa esteja preparada para a mudana, preciso, antes de tudo, que ela conhea como sua estrutura est organizada e qual o fluxo de atividades que seus processos seguem, de forma a atender s necessidades especficas de seus clientes. Assim resumimos os principais ganhos de uma empresa que possui uma gesto eletiva sobre seus processos da seguinte forma: 1. menor tempo de resposta; 2. menores custos; 3. aumento da confiabilidade dos processos; 4. reduo de estoques; 5. melhoria da capacidade de produo; 6. aumento da participao no mercado; 7. melhora no moral do pessoal; 8. reduo da burocracia; 9. aumento dos lucros; 10. aumento da satisfao do cliente

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Pro + cedere
A palavra processo tem diversos significados de acordo com a rea de conhecimento para a qual seja empregada. Apesar de parecidos, um processo na Administrao trata de assuntos totalmente diferentes do que os processos na Psicologia, na Biologia, na Engenharia, na Sociologia ou mesmo no Direito. No entanto, a utilizao do conceito de processo na modernizao das empresas talvez se origine na tentativa de aplicao das tcnicas de aperfeioamento do trabalho desenvolvidas para o ambiente industrial ao ambiente de escritrio. Processo provm do verbo latim procedem, que indica a ao de avanar, ir para frente (pro+cedere). E um conjunto sequencial e peculiar de aes que objetivam atingir determinada meta. E usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. Dentro das cincias da computao, pode ser referenciado, na Engenharia de Software, como o conjunto de passos parcialmente ordenados cujo objetivo entregar um produto de software de maneira eficiente, previsvel e que atinja as necessidades de negcio. Tambm pode ser apresentado como mdulo executvel nico que avana, concorrentemente com outros mdulos executveis, para a rea de Sistemas Operacionais, ou mesmo, dentro da rea de Banco de Dados, como um conjunto de operaes lgicas e matemticas feitas em dados, de acordo com instrues programadas, com o objetivo de adquirir a informao desejada.

Na definio simples e direta dada pelo autor Rummler e Brache, trata-se de uma srie de etapas criada para produzir um produto ou servio. Outros autores vo alm para explicar que processo tambm pode ser visto como uma cadeia de agregao de valores, uma vez que cada etapa dele deve acrescentar valor s etapas precedentes.

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Processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que recebe como entrada um conjunto de dados aos quais adiciona valor, transformando os em informao para um cliente especfico.

Tipos de Processos
Diversos tericos se referem aos processos que produzem bens ou servios aos clientes da empresa como processos principais e fazem distino destes com os demais, que normalmente produzem sadas para os principais, por exemplo, processos de recursos humanos ou administrativos em uma empresa de Tecnologia de Informao. Esses, conhecidos como processos de apoio, dependendo do tipo de negcio da empresa, podem transformar-se em processos principais. Esse apenas um dos exemplos de diviso dos tipos de processos, porm outras definies se vem a seguir. Definimos trs tipos de processos distintos dentro de sua viso de cadeia de agregao de valores, em que cada etapa de um processo deve acrescentar valor s etapas precedentes: 1. processos de clientes: aqueles que resultam em produto ou servio recebido por um cliente externo da organizao; 2. processos administrativos: aqueles que geram produtos invisveis para os clientes externos, porm so essenciais ao gerenciamento efetivo dos negcios; 3. processos de gerenciamento: aqueles que incluem as decises que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negcio - incluem o estabelecimento de objetivos, o planejamento do dia-a-dia, o feedback do desempenho, as recompensas e a alocao de recursos. Neste White-paper, estamos referenciando os processos que geram alguma sada para os clientes externos da empresa, organizao ou departamento como processos de negcio, enquanto os processos administrativos ou que produzem sadas internas como processos de apoio. Para exemplificar, um processo de compras pode ser considerado como apoio para uma empresa de recursos humanos, enquanto o mesmo processo pode ser de negcio para uma empresa contratada para gerir as aquisies de outra. Assim se sugere uma abordagem mais completa de caracterizao de um processo por meio de 15 (quinze) elementos principais. Ele apresenta um diagrama chamado Macrofluxo do Processo, no qual possvel conhecer qualquer processo re-

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sumidamente, por meio desses seus principais elementos. So eles: objetivo do processo: identifica o que este produz ou deveria produzir quando foi concebido; clientes do processo: identifica quem so, onde esto e como interagem com o processo os clientes que recebem o resultado final dele; entradas fsicas: h dois tipos - insumos e mdias. Insumos tudo que se pode introduzir num processo para ser modificado, enquanto mdias so papis, formulrios, disquetes. CDs/DVDs etc., que tm funo de introduzir nele dados e ou informaes; entradas lgicas: toda manifestao eletrnica que tenha por funo introduzir dados ou informaes no processo; sadas fsicas: da mesma forma que as entradas fsicas, h dois tipos mdias e produtos. Os diversos tipos de mdia j foram referenciados anteriormente. O produto o bem ou

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Para poder entender e caracterizar um processo convm conhecer suas caractersticas essenciais e os elementos que o compem. Todo o processo se constitui de alguns elementos que, combinados, o caracterizam.

servio a ser entregue aos clientes do processo como resultado das operaes aplicadas aos insumos, sob a orientao dos dados e das informaes contidos nas mdias, lgicas e ou fsicas; sadas lgicas: todos os dados ou informaes que acompanham ou no as sadas fsicas e que registram como, quando e de que forma os resultados do processo foram obtidos; diretrizes: conjunto de normas corporativas que regulam a existncia e a operacionalizao do processo; programa de melhoria contnua (PMC): o PMC o aperfeioamento constante de como o processo deve ser realizado e como os recursos usados para realiz-lo. Pode ser realizado por meio de

diversas metodologias, como a ISO 9001:2000, CMM, TQM etc.

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benchmarking: a prtica da melhoria contnua sistematizada por meio da absoro de conhecimentos proporcionados por modelos de excelncia que devem ser copiados e aperfeioados para serem empregados no processo; metas: o que se espera atingir como resultado da execuo do processo; alocao de recursos: suporte material que o processo precisa, para ser executado e poder cumprir as metas preestabelecidas; mo-de-obra: recursos humanos necessrios operao do processo; medio de desempenho: conjunto de tcnicas, instrumentos e normas que possibilitam manter o processo com a qualidade esperada e permitir-lhe contnua melhoria; tecnologia da informao: o conjunto de ferramentas, softwares e hardwares que sustentam a operao do processo; gerente do processo: o responsvel absoluto por todo o processo. Entre outras atribuies, deve atuar como facilitador na resoluo de pendncias, litgios, aglutinando as pessoas que compem o processo, sempre zelando para a qualidade ser constantemente atingida, melhorada e se possvel, superada. Diversas notaes foram desenvolvidas com o objetivo de representar uma organizao. A maior parte dessas metodologias
traz em sua essncia a integrao e visualizao dos processos e fazem uso da Tecnologia da Informao de modo a representar da

melhor forma possvel toda a complexidade inerente aos processos de negcios. As diferentes tcnicas de modelagem de processos de negcios podem ser apresentadas e no s tm caractersticas distintas, mas tambm proporcionam perspectivas diferentes da viso dos negcios. Uma tcnica de modelagem deve atender aos objetivos de um projeto, pois assim, possvel limitar-se o modo pelos quais os processos podem ser descritos e analisados.

Dificilmente uma organizao, nos dias atuais, consegue executar algum servio sem que este passe por diversos departamentos. Ao lado disso, a organizao orientada por processos est surgindo como a forma organizacional dominante para o sculo XXI.

Processos so utilizados em todos os tipos de empresas e para todos os tipos de finalidades, inclusive para Tecnologia da Informao

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Em uma estrutura funcional, os departamentos ou funes se assemelham com silos ou chamins: estruturas altas e sem janelas, isoladas umas das outras. Nessa estrutura, os espaos em branco dentro de um organograma so os pontos em que o basto passado de um silo para outro, e essas interfaces crticas de comunicao normalmente no so administradas. No entanto, ao longo dos ltimos anos cada vez mais as empresas vm fugindo de tal abordagem, de modo a fazerem os processos quebrarem barreiras e atravessarem esses silos funcionais. Embora a existncia de relacionamentos hierrquicos claros permanea essencial do ponto de vista administrativo, a obteno de produtos e servios para os clientes exige estrutura organizacional focada na natureza e no fluxo do trabalho ou processo de negcio. A Gesto por processos pode trazer grande eficincia para a organizao por meio da integrao e do aperfeioamento de seus processos, alinhando os com as estratgias e metas da corporao. O gerenciamento de seus processos permite vincular as atividades das diferentes funes internas aos fatores competitivos da organizao, facilitando aos funcionrios a visualizao do encadeamento de suas atividades com o processo a que esto relacionadas, dentro do mapa do negcio da empresa. Muitos autores utilizam o termo business process management, ou BPM, para referenciar os esforos de automao de processo, o qual, uma vez automatizado, pode ser gerenciado por meio de ferramentas de software. Os executivos de negcios, no entanto, utilizam o mesmo termo em sentido mais genrico, ou seja, referem-se aos esforos de organizar e melhorar o gerenciamento humano dos processos de negcios. Dessa forma esperamos que futuros projetos utilizem dos modelos sugeridos e que possam auxiliar no desenvolvimento e uso da metodologia, fornecendo solues para problemas no abordados neste White Paper e que podem ser encontrados em outras documentaes com as mesmas caractersticas.

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