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Objektorientierte BPMN und UML

Geschftsprozessmodellierung mit

Patrick Heydorn

399067 Informatik Medien-Informatik Prof. Dr. Lang Prof. Dr. Exner 10.01.2011 08.03.2011

zessmodellierung mit BPMN und UML


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Einleitung ................................................................................................................ 3 Definitionen ............................................................................................................. 4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 Prozess ........................................................................................................... 4 Geschftsprozess ............................................................................................ 5 Workflow ......................................................................................................... 6 Prozess-Management....................................................................................... 7 Anstze der Geschftsprozessmodellierung ......................................................13 Prozessobjekt .................................................................................................19 Subprozessbildung ..........................................................................................21 Geschftsprozessmodellierung ........................................................................21 Objektorientierung ...........................................................................................22

Phasen der Geschftsprozessmodellierung ..............................................................23 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Projekt vorbereitung .........................................................................................23 Ist-Aufnahme ..................................................................................................24 Modellierung des Ist-Zustandes ........................................................................28 Potentialanalyse..............................................................................................29 Soll-Konz eption ...............................................................................................32

Darstellung / Notation..............................................................................................34 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Ereignisgesteuerte Prozesskette ......................................................................34 Fluss Diagramm ..............................................................................................41 Petri-Netz .......................................................................................................42 Unified Modeling Language..............................................................................43 Business Process Modeling Notation ................................................................47

Dokumentation .......................................................................................................52 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Projekt vorbereitung .........................................................................................52 Ist-Aufnahme ..................................................................................................54 Modellierung des Ist-Zustandes ........................................................................55 Potentialanalyse..............................................................................................69 Soll-Konz eption ...............................................................................................70

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Fazit ......................................................................................................................81 Literaturverz eichnis .................................................................................................82 Glossar ..................................................................................................................83


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1 Einleitung
Heutzutage mssen Unternehmen mit einem stetig steigenden Wettbewerbsdruck umgehen. Entwicklungszyklen von Produkten werden immer krzer. Unternehmen mssen sich heute schnell auf neue Marktsituationen ausrichten knnen. Das traditionelle funktionale Denken bietet nicht gengend Flexibilitt, um die hohe Umweltdynamik verarbeiten zu knnen. Durch die Erstellung von Geschftsprozessmodellen haben Unternehmen die Mglichkeit, ihre Arbeitsablufe sehr schnell an neue Gegebenheiten anzupassen. So kann beispielsweise die Verwendung neuer Technologien schneller eingefhrt werden. Durch die Definition eines Prozessmodells wird nicht nur das Verstndnis der Mitarbeiter fr funktionsbergreifende Zusammenhnge erhht, sie stellt auch die Grundlage fr die technische Implementierung der Prozesse als Workflows dar. In dieser Arbeit soll die Geschftsprozessmodellierung anhand des

Einstellungsprozesses werden.

bei der

Stadtwerke-Flensburg GmbH veranschaulicht

Die Stadtwerke-Flensburg GmbH verfgt in der Ausgangssituation ber keinen klar definierten Einstellungsprozess. Durch die Tatsache, dass es sich bei der Organisationsstruktur des Unternehmens um eine funktionale Organisation handelt, knnen Prozessschwachstellen, die sich ber mehrere Organisationseinheiten erstrecken, nur schwer erkannt werden. Die Verantwortlichen der Subprozesse betrachten also neben ihrem eigenen Prozess lediglich den vorgelagerten und den nachgelagerten Subprozess. Die Ausfhrung des nchsten Subprozesses bzw. der nchsten Aktivitt wird von dem Prozessmitarbeiter selbst angestoen. Durch nicht definierte Vertretungsregeln bzw. die Nichteinhaltung von bestehenden Vertretungsregeln kommt es demnach zu einer Pausierung des Gesamtprozesses. Das hat zur Folge, dass neue Mitarbeiter bei Arbeitsantritt teilweise nicht ber die fr ihre Ttigkeit bentigten Arbeitsmittel verfgen. Dadurch entsteht dem Unternehmen ein finanzieller Schaden, den es zu vermeiden gilt. In dieser Arbeit wird mit Hilfe der Prozessverantwortlichen zunchst ein Modell des Ist-Zustandes erstellt. In einer Potentialanalyse werden daraufhin Schwachstellen im Einstellungsprozess identifiziert.

In einem Soll-Konzept werden anschlieend Lsungsanstze fr die Behebung dieser Schwachstellen modelliert und bewertet. Es zeigt sich, dass durch eine Implementierung der Soll-Prozesse teilweise eine erhebliche Reduzierung der Zeitkomplexitt erreicht werden kann.

2 Definitionen
In diesem Abschnitt sollen zunchst einige themenrelevante Begrifflichkeiten erlutert werden. Der Zweck ist hierbei die Einordnung der Geschftsprozessmodellierung in ihren wissenschaftlichen Kontext. Es werden hier verschiedene Anstze der Prozessmodellierung und des Prozess-Managements vorgestellt.

2.1 Prozess
Ein Prozess kann als eine Menge von Einzelvorgngen verstanden werden, die zur Erreichung eines Ziels sequenzielle, parallele oder alternative Ausfhrungspfade durchlaufen. Die Elemente dieser Menge knnen wiederum Prozesse sein, man spricht hier auch von Subprozessen. Subprozesse knnen wiederum aus Subprozessen bestehen. Betrachtet man diese hierarchische Struktur als Baumdiagramm so sind die Bltter des Baumes Aktivitten, seine Wurzel stellt den Gesamtprozess dar und alle brigen Knoten sind Subprozesse. Siehe Abbildung 2-A

Gesamtprozess

Subprozess 1

Subprozess 2

Subprozess 3

Aktivitt 1.1

Aktivitt 1.2

Aktivitt 2.1

Aktivitt 2.2

Aktivitt 3.1

Aktivitt 3.2

Abbildung 2-A

Man

unterscheidet

weiter

zwischen

deterministischen und stochastischen

Prozessen.

Bei einem deterministischen Prozess ist die Ausfhrung eines

Einzelvorgangs kausal von dem vorherigen abhngig. Es ist also vorhersehbar, welcher Vorgang als nchstes ausgefhrt wird. Bei einem stochastischen Prozess

gibt es mindestens einen bergang zwischen Einzelvorgngen der nicht vorhersehbar ist, es wird also zufllig der nchste Vorgang gewhlt. Es wird weiterhin zwischen Typ- und Instanz Begriff unterschieden. Der Instanz Begriff beschreibt hierbei die Ausfhrung eines bestimmten Prozesses (einer Instanz), wobei der Typ Begriff eine Definition eines Prozesses darstellt.

2.2 Geschftsprozess
Ein Geschftsprozess ist ein spezieller Fall eines Prozesses, er beschreibt eine Menge von Einzelttigkeiten, die sukzessiv ausgefhrt werden um ein geschftliches Ziel zu erreichen. Er erlutert den Fluss von Informationen, Operationen und Entscheidungen. Ein Geschftsprozess ist die Gruppierung und Strukturierung von

funktionsbergreifenden Aktivitten mit klar definierten Inputs und Outputs. Er besitzt ein Anfang und ein Ende (vgl. Osterloh, 2003). Grundstzlich lassen sich Geschftsprozesse manuell, teilautomatisiert oder vollautomatisiert ausfhren. Manuelle Prozesse bentigen personelle Ressourcen, in Form von Aufgabentrgern, fr ihre Ausfhrung. Teilautomatisierte Prozesse bentigen zustzlich maschinelle Aufgabentrger. Die Aktivitt wird hier IT-gesttzt ausgefhrt. Vollautomatisierte Prozesse bentigen ausschlielich maschinelle Aufgabentrger. Im Gegensatz zur funktionsorientierten bietet die prozessorientierte Betrachtung von Unternehmen die Mglichkeit, Wirkungszusammenhnge ber mehrere Organisationseinheiten hinweg zu erfassen. Eine prozessorientierte Sichtweise gibt Unternehmen die Mglichkeit, sich auf wettbewerbskritische Erfolgsfaktoren hin auszurichten. Aufgrund einer hohen Umweltdynamik sollte ein Unternehmen eine grtmgliche Flexibilitt aufweisen, diese wirkt sich dann auch auf Leistungsfhigkeit und Kosteneffizienz aus. Hier existieren verschiedene Anstze Fr die Realisierung wie z.B. Business Process Reengineering siehe Abschnitt 2.5.1, oder Geschftsprozessoptimierung siehe Abschnitt 2.5.2.

2.3 Workflow
Bei einem Workflow handelt es sich um einen Arbeitsablauf. Hier steht die technisch-operative Sicht auf Prozesse im Vordergrund. Technische Implementierungen von Geschftsprozessen werden auch als Workflow bezeichnet. Workflows stellen eine Verbindung zwischen den Geschftsprozessen und den entsprechenden Kommunikations- bzw. Informations-Systemen her.

2.4 Prozess-Management
2.4.1 Konzeption

Das Prozess-Management ist Hauptbestandteil eines integrierten Konzepts fr das Prozessund Workflow-Management. der mit den Zweck ist hier der Abgleich und der ihrer bzw. Unternehmensstrategie, technischen Umsetzung Informations-Systemen. organisatorischen Prozessgestaltung

entsprechenden

Kommunikations-

Strategieentwicklung

Strategische Ebene

Prozess-Management
Abgrenzung Modellierung Fhrung

Konzeptionelle Ebene

Workflow-Management
Modellierung Ausfhrung Monitoring

Operative Ebene

Anwendungssystemgestaltung

Organisationsgestaltung

Abbildung 2-B Integriertes Geschftsprozess- und Workflow-Management (vgl. Gadatsch, 2008) S.2

Das in Abbildung 2-B dargestellte Konzept bietet eine Einordnung des Prozess- und Workflow-Managements auf mehreren Ebenen. Es gliedert den Gestaltungsrahmen in strategische, konzeptionelle und operative Ebenen, sowie Anwendungssystemund Organisations-Gestaltung. Auf der strategischen Ebene werden Geschftsfelder mit den hier wirksamen Erfolgsfaktoren abgebildet. Weiter findet auf der konzeptionellen Ebene die Ableitung der Prozesse aus der Unternehmensstrategie statt. Auf der operativen Ebene findet durch das Workflow-Management eine Anbindung der Anwendungssystem- und Organisationsgestaltung statt.
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Dabei wird das Prozess-Management in die Phasen der Prozessabgrenzung, Prozessmodellierung und Prozessfhrung untergliedert. Die Prozessabgrenzung definiert einen Prozess durch Abgrenzung zu seiner Umwelt. Es werden hier schrittweise Prozesskandidaten fr jedes Geschftsfeld selektiert und bewertet. Anschlieend findet eine Auswahl der zu modellierenden bzw. implementierenden Prozesse statt. Die Prozessmodellierung erzeugt eine konzeptionelle Abbildung der in den entsprechenden Geschftsfeldern existierenden Prozesse. Abhngig von der verfolgten werden. Die Prozessdurchfhrung bezieht sich auf die Prozessfhrung. Sie soll die Prozesse an vorgegebenen Messgren fr den Prozesserfolg ausrichten. Diese Messgren sind von den entsprechenden Erfolgsfaktoren der jeweiligen Geschftsfelder abzuleiten. Je nach Schwere der identifizierten Prozessschwachstellen ist eine erneute Modellierung der Prozesse erforderlich. Das Workflow-Management wird in die Phasen Modellierung, Ausfhrung und Monitoring untergliedert. Der modellierte Prozess wird hierbei um bestimmte Spezifikationen, welche fr die Automatisierung erforderlich sind, erweitert. Die Phase der Workflowausfhrung beinhaltet die Erzeugung von Prozessobjekten, die fr die Kommunikation der einzelnen Subprozesse verwendet werden. Das Prozess Monitoring dient der berwachung des jeweiligen Prozessverhaltens. Die Auswertung von Prozessfhrungsgren liefert dabei Informationen, durch die Rckschlsse auf die Korrektheit der Prozesskonfiguration geschlossen werden knnen. (vgl. Gadatsch, 2008) Strategie kann hier eine Automatisierung der bestehenden Geschftsprozesse, sowie eine komplette Neugestaltung von Ablufen angestrebt

2.4.2 Das

Rollen und Beteiligte Prozess-Management ist von einer Vielzahl Beteiligter und deren

Zusammenspiel auf mehreren Ebenen geprgt. Abbildung 2-C ordnet die wesentlichen Beteiligten in das vorgestellte Konzept des Prozess- und WorkflowManagement ein.
Prozessausfhrung
(Tagesgeschft)

Prozessvernderung
(Projekte)

Strategieentwicklung

CPO

+ + +

Strategieberater

Prozess-Management
Abgrenzung Modellierung Fhrung

Process Owner
(Prozessverantwortliche, Prozessmanager)

Projektleiter Prozessberater Prozessmodellierer

Workflow-Management
Modellierung Ausfhrung Monitoring

Prozessmitarbeiter
(Prozessexperten)

Workflowmodellierer Softwareentwickler

Abbildung 2-C (vgl. Gadatsch, 2008) S.4

Abbildung 2-C zeigt die verschiedenen Ausprgungen des Prozess-Managements. Prozessvernderungsprojekte haben das Ziel, einen verbesserten Ist-Zustand der Prozesse herbeizufhren. Durch Analyse des Ist-Zustandes werden hier Schwachstellen identifiziert (siehe Abschnitt 3.4), und ber einen Soll-Zustand in den auszufhrenden Prozess berfhrt. Im Tagesgeschft steht hierbei die Prozessausfhrung im Vordergrund. So fallen die Aufgabenbereiche der beteiligten Personen dementsprechend unterschiedlich aus. Durch die Tatsache, dass sich das Prozess-Management in modernen

Unternehmen immer mehr etabliert hat, wird auch die Forderung nach spezifischen Rollen wie z.B. dem CPO (Chief Process Officer) deutlich. Seine Hauptaufgabe besteht in der Ausrichtung des Prozess-Managements an der Unternehmensstrategie, sowie in der Einfhrung von Methoden und Werkzeugen. Die Aufgaben des CPO ergeben sich direkt aus dem in Abbildung 2-C vorgestellten Konzept des Prozess-Managements: Dokumentation: Identifikation und Beschreibung relevanter Prozesse
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Analyse: Simulation und Schwachstellenanalyse der Prozesse Optimierung: Identifikation, Definition, Einleitung und berwachung von Prozessverbesserungen Monitoring: Laufende Analyse der Prozesskennzahlen in Bezug auf die Erreichung der Prozessziele Entwurf und Implementierung bertragung einer von prozessorientierten Verantwortung an Unternehmensorganisation.

Prozesseigentmer (Process Owner) Sicherstellung prozessorientierter IT-Systeme durch Zusammenarbeit mit dem CIO (Chief Information Officer) Die Prozessverantwortlichen (Process Owner) spielen ebenfalls eine wichtige Rolle. Sie sind fr die laufende Steuerung und Optimierung der Prozesse verantwortlich. Ihre Aufgaben sind: Prozessziele festlegen und Erfllung berwachen Prozess-Mitarbeiter fhren und steuern Vertretung von Geschftsprozessen gegenber Dritten. (In Projekten)

Prozessmitarbeiter sind Experten fr Subprozesse oder Prozessketten. Sie sind hauptschlich fr die Aufgabenerfllung im Tagesgeschft verantwortlich. Die Aufgaben hngen hierbei vom Ttigkeitsfeld ab. Fr die Vernderung der Unternehmensorganisation sind auerdem noch weitere Beteiligte notwendig: Projektleiter, Prozessberater, Modellierer und IT-Experten. Der Projektleiter ist hierbei fr die initiale Implementierung des ProzessManagements und dessen Weiterentwicklung verantwortlich. Er verfolgt folgende Aufgaben: Die Leitung des Projektes Prozess -Management Abstimmung der Projektziele mit der Unternehmensfhrung und Sicherstellung ihrer Erfllung. Fhrung der Projektmitarbeiter Prozessberater sind fr die Ausfhrung von konzeptionellen

Projektarbeitspaketen verantwortlich. Beispiele hierfr sind: Wissenstransfer von Best-Practices fr Prozesse, Empfehlung von Methoden und Werkzeugen, Durchfhrung von Workshops und Schulungen.

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Prozess und Workflow-Modellierer bilden die entsprechenden Arbeitsablufe in geeigneten Softwaresystemen ab. Sie spezifizieren die genaue technische Umsetzung der Prozesse. Sogenannte die Prozessauditoren werden fr und die berprfung von laufenden das Bereitstellen von

Prozessen, aber auch fr Vernderungsprojekte beschftigt. Hauptaufgabe ist hier Schwachstellenidentifikation Verbesserungsmglichkeiten. (vgl. Gadatsch, 2008) 2.4.3 Organisatorische Einbindung

Die organisatorische Einbindung des Prozess-Managements wird durch eine der folgenden Organisationsarten realisiert: Prozessorganisation Stabstelle in Funktionalorganisation Matrixorganisation mit Mehrfachunterstellung

Bei der traditionellen Prozessorganisation werden die Aktivitten so angeordnet, dass sie mglichst an den Anforderungen des Kunden ausgerichtet sind. Das betrifft selbstverstndlich nur diejenigen Prozesse, die kundenrelevante Aktivitten enthalten. Des Weiteren soll der reibungslose Ablauf der Prozesse gewhrleistet sein, deshalb mssen disjunkte Prozesse organisatorisch voneinander getrennt sein. bergreifende Prozesse haben den Nachteil, dass hier keine funktionale Verantwortung Abbildung 2-D zugewiesen ist. Eine isolierte Betrachtung von einzelnen Geschftsprozessen ist bei dieser Organisationsart vergleichsweise einfach. Siehe

Abbildung 2-D (vgl. Gadatsch, 2008) S.7

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Die Stabsstelle ist innerhalb einer funktionalen Organisation fr die Koordination der Geschftsprozesse des Unternehmens verantwortlich. Aufgrund der Tatsache, dass die Organisation hier an Funktionen ausgerichtet ist, ist der Wirkungsgrad in Bezug auf das Prozess-Management nicht sehr hoch. Durch geeignete Fhrungskompetenz kann diese Organisationsart dennoch als Alternative zur traditionellen Prozessorganisation gesehen werden. Siehe Abbildung 2-E

Fhrung
CPO

Abteilung 1

Abteilung 2

Abteilung 3

Abbildung 2-E (vgl. Gadatsch, 2008) S.7

In der Matrixorganisation werden Aktivitten nach zwei Prinzipien gegliedert: Aktivitt/Funktion und Objekt/Prozess. Prozessmanager sollen hier Geschftsprozesse entlang der funktionalen Organisation ausrichten und so eine reibungslose Prozessausfhrung gewhrleisten. Sie konkurrieren hierbei mit den Fhrungskrften der funktionalen Abteilungen um Ressourcen, was permanente Abstimmungskonflikte zur Folge hat. Die Qualitt des Prozess-Managements hngt hier stark von den Fhrungsqualitten der Prozess-Manager ab. (vgl. Gadatsch, 2008) Siehe Abbildung 2-F

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Fhrung
CPO

Abteilung 1 Process Officer 1

Abteilung 2

Abteilung 3

Process Officer 2

Process Officer 3

Abbildung 2-F (vgl. Gadatsch, 2008) S.7

2.5 Anstze der Geschftsprozessmodellierung


In diesem Abschnitt werden zwei Anstze der Geschftsprozessmodellierung erlutert: Business Process Reengineering siehe Abschnitt siehe Abschnitt 2.5.1, und Geschftsprozessoptimierung 2.5.2. Aufgrund des hohen

wirtschaftlichen Risikos, welches durch Modifikation der Aufbauorganisation des betrachteten Unternehmens bei dem Business Process Reengineering entsteht, soll dieser Ansatz der Geschftsprozessmodellierung lediglich zu Vergleichszwecken errtert werden. 2.5.1 Business Process Reengineering

Das Business Process Reengineering hat eine vollstndige Reorganisation des Unternehmens zur Folge und ist deshalb mit einem hohen Risiko behaftet. Bei diesem Verfahren wird aufgrund von umfangreichen Prozessanalysen unter Bercksichtigung moderner Informationstechnologien eine neue Unternehmensstruktur modelliert. Nach Hammer und Champy (vgl. Hammer & Champy, 1994) ist das Business Process Reengineering als eine Art Radikalkur fr Unternehmen zu verstehen. Hierbei sollen Unternehmensstrukturen und Geschftsprozesse vollkommen neu berdacht werden, um die Effizienz in Bezug auf Kosten, Qualitt und Zeit zu
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erhhen. Nach Ihnen ist das Business Process Reengineering nicht als Optimierung, sondern als grundstzliche Umstrukturierung gedacht. Business Process Reengineering ist die Beantwortung der Frage: Was wrden sie tun, wenn Sie nochmal ganz von vorne anfangen knnten?. Herkmmliche Unternehmen verfgen ber eine hierarchisch funktionale

Organisation siehe Abbildung 2-G. In kleinen Unternehmen stellt dies kein Problem dar, da die Mitarbeiter die Geschftsprozesse ihrer Kollegen und deren wechselseitiges Zusammenspiel kennen. Ein steigendes Wachstum des Unternehmens fhrt hufig dazu, dass die Verantwortlichen nur noch ihren eigenen Aufgabenbereich betrachten.

Abbildung 2-G Traditionelle funktionale Organisation (vgl. Osterloh, 2003) S.28

Bei der traditionellen funktionalen Organisation wachsen die Abteilungen hufig so schnell, dass eine Kommunikation nur noch ber das Berichtswesen stattfindet. Osterloh und Frost sprechen hier von Informationssilos. Bereichsbergreifende Probleme werden zur nchst hheren Hierarchieebene delegiert. Osterloh und Frost bezeichnen diesen Effekt als Kamineffekt (vgl. Osterloh, 2003). Siehe Abbildung 2-H

Abbildung 2-H Kamineffekt (vgl. Osterloh, 2003) S.29

Business Process Reengineering beschftigt sich mit der Modellierung von Arbeitsablufen im Unternehmen. Die traditionelle hierarchische Organisation soll
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Kamineffekt

dabei berwunden werden. Die Prozesse sollen hier konsequent auf die Anforderungen der Umwelt und nicht auf die der Organisation ausgerichtet werden. Die beschriebenen Anstze wurden von diversen Autoren weiterentwickelt. In diesem Zusammenhang w erden auch die Synonyme Business Engineering und Business Process Redisign verwendet. sterle definiert das Business Process Reengineering als dekonstruktivistischen Ansatz (Top-Down) von der Definition der Geschftsstrategie bis hin zur Ebene der Informationssysteme (vgl. sterle, 1995) . sterle verwendet den Begriff Business Engineering und definiert ih n als Neugestaltung der informatorischen Wirtschaft. Demnach transformiert Business Engineering die Industriegesellschaft in eine Informationsgesellschaft. Weiter untergliedert er Business Engineering in drei Bereiche.

Organisation GeschftsStrategie
Geschftsfelder

Daten
Datenbanken

Funktionen
Applikationen

Personal
Karriereplan

Prozess

Aufgaben

Entittstypen

Transaktionen

Teambildung

Informations- Verantwortlichke iten System

Attribute

Dialogflsse

MitarbeiterBewertungen

Abbildung 2-I Business Engineering (vgl. sterle, 1995) S.30

Abbildung 2-I veranschaulicht das Business Engineering nach sterle. Demnach bestimmt die Geschftsstrategie die unternehmensweiten Rahmenbedingungen wie z.B. die Unternehmensstruktur und die Geschftsfelder. Auf der Prozessebene werden die organisatorischen Einheiten und Prozesse festgelegt. Auerdem werden hier bereits grob die Entitten fr die Informationssysteme vorgegeben. Auf der Informationsebene werden diese nun detailliert angegeben. Als Erweiterung des Ebenenmodells wird auerdem ein Sichtenkonzept eingefhrt. sterle

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untergliedert hier zwischen Organisations-, Daten-, Funktions- und Personalsicht lsst allerdings noch Platz fr weitere Sichten. 2.5.2 Geschftsprozessoptimierung

Geschftsprozessoptimierung und Business Process Reengineering werden zwar hufig synonym verwendet, verfolgen aber grundstzlich andere Anstze zur Neugestaltung von Geschftsprozessen eines Unternehmens. Geschftsprozessoptimierung hat eine Verbesserung der Wettbewerbsfhigkeit durch Ausrichtung aller relevanten Arbeitsablufe an Umweltanforderungen zum Ziel. Im Fokus stehen hier insbesondere jene Prozesse, welche direkt durch eine Kundenaktion ausgelst werden. 2.5.3 Gestaltungsmglichkeiten

Subprozess Entfernen Es muss geprft werden, ob wirklich jeder Subprozess zur Funktionserfllung des Gesamtprozesses erforderlich ist. Subprozesse bzw. Aktivitten, die nicht zur Funktionserfllung erforderlich sind, mssen entfernt werden. Medienbrche sind zu vermeiden. Ein Beispiel fr einen Medienbruch ist beispielsweise das manuelle bertragen von Daten von einem Medium zum anderen, z.B. von einer EDV-Liste in eine SQLDatenbank. Um Dateninkonsistenz zu vermeiden mssen solche Aktivitten aus dem Prozess entfernt werden. Siehe Abbildung 2-J

1
Abbildung 2-J (vgl. Bleicher, 1991) S.196

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Subprozess auslagern Es ist zu prfen, ob bestimmte Subprozesse bzw. Aktivitten durch Auslagerung in andere Abteilungen bzw. Firmen effektiver erledigt werden knnen. Beispiel hierfr ist eine schnellere oder kostengnstigere Bearbeitung. Siehe Abbildung 2-K

1
Abbildung 2-K (vgl. Bleicher, 1991) S.196

Subprozesse zusammenfassen Wenn mehrere Subprozesse die gleiche Funktion erfllen und sich lediglich durch ihre Input-Parameter unterscheiden, knnen diese zusammengefasst werden. Siehe Abbildung 2-L

2+3

1
Abbildung 2-L (vgl. Bleicher, 1991) S.196

Subprozesse parallelisieren Wenn mehrere Subprozesse dieselben Input-Parameter bentigen und ansonsten nicht voneinander abhngen, knnen sie parallel ausgefhrt werden. Durch eine erhhte Arbeitsteilung kann so die Bearbeitungsdauer des Gesamtprozesses verringert werden. Siehe Abbildung 2-M

17

4
Abbildung 2-M (vgl. Bleicher, 1991) S.196

Subprozesse verlagern In Abbildung 2-N wurde der Subprozess 15 vom Prozessende entfernt und zwischen den Subprozessen 4 und 5 eingefgt. Die Ausfhrung findet also parallel zur Ausfhrung des Subprozesses 3 statt. Auf diese Weise lsst sich die Bearbeitungsdauer des Gesamtprozesses verringern.

3 5 15

15

Abbildung 2-N (vgl. Bleicher, 1991) S.196

Subprozesse beschleunigen Es wird grundstzlich eine geringe Zeitkomplexitt der einzelnen Subprozesse angestrebt. Dies kann beispielsweise durch die Bereitstellung von Arbeitsmitteln zur effizienten Aufgabenerledigung oder durch Verringerung von Liegezeiten erreicht werden. Siehe Abbildung 2-O

1
Dauer
Abbildung 2-O (vgl. Bleicher, 1991) S.196

1
Dauer

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Subprozesse ergnzen Manchmal ist es notwendig Subprozesse zu ergnzen. Beispielsweise zur Qualittsoder Ergebnissicherung. Siehe Abbildung 2-P

Abbildung 2-P (vgl. Bleicher, 1991) S.196

2.6 Prozessobjekt
Der Input bzw. Output von Aktivitten in Geschftsprozessen wird durch das sogenannte Prozessobjekt abgebildet. Prozessobjekte sind Datenstrukturen, welche fr die Kommunikation zwischen Aktivitten bzw. Subprozessen verwendet werden. Es wird weiter zwischen elementaren und komplexen Prozessobjekten unterschieden, wobei elementare zu komplexen Prozessobjekten aggregiert werden knnen (vgl. Mevius, 2006). Als Inputprozessobjekt wird die Instanz einer Datenstruktur bezeichnet, welche einer Aktivitt als Parameter bergeben wird. Das Outputprozessobjekt ist wiederum die Instanz einer Datenstruktur, welche sozusagen den Rckgabewert einer Aktivitt darstellt. Das Outputprozessobjekt kann demnach als Inputprozessobjekt an die nachfolgende Aktivitt bergeben werden.

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Prozessbeginn
Input Input

Prozessende

Geschftsprozess

Output Output

Input Input

Subprozess 1

KP

Subprozess 2

Output Output

Input Input

Subprozess 2.1

KP

Subprozess 2.2

Output Output

Input Input

Aktivitt 2.2.1

KP

Aktivitt 2.2.2
KP

Output Output

Kontrollpunkt

Abbildung 2-Q Geschftsprozessmodell mit Detaillierung

Geschftsprozesse lassen sich in Subprozesse unterteilen, welche wiederum aus Subprozessen bestehen knnen. Auf der tiefsten Ebene des Detailierungsgrades befinden sich die eigentlichen Aktivitten. Abbildung 2-Q veranschaulicht diesen Zusammenhang. So kann hier der Subprozess 2 in die Subprozesse 2.1 und 2.2 unterteilt werden. Der Subprozess 2.2 besteht wiederum aus den Aktivitten 2.2.1 und 2.2.2. Das Outputprozessobjekt der Aktivitt 2.2.2 ist ebenfalls Outputprozessobjekt des gesamten Geschftsprozesses. Geschftsprozessmodelle sind Abbildungen von realen Geschftsprozessen und werden zur Lenkung und Planung verwendet. Durch Vernderungen des Modells und anschlieender Simulation knnen so Rckschlsse auf das Verhalten des Originals bei Vernderung gezogen werden. Bei der Prozessmodellbildung wird meist der dekonstruktivistische (Top Down) Ansatz verfolgt. So werden Prozesse hherer Ordnung in Subprozesse niedrigerer Ordnung unterteilt. Dieser Vorgang wird solange wiederholt, bis auf unterster Ebene die eigentlichen Aktivitten stehen. Die in Abbildung 2-Q dargestellten Kontrollpunkte (KP) dienen nicht nur der Erfassung der fr die Kommunikation verwendeten Datenstrukturen, sondern dienen auch der zeitlichen Erfassung. So kann nachvollzogen werden, wann bestimmte Daten erhoben wurden.

Detailierungsgrad

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2.7 Subprozessbildung
Hiermit ist das Zusammenfassen von Aktivitten oder Subprozessen zu

Subprozessen gemeint. Dadurch entsteht eine hierarchische Struktur, die eine Reduzierung der Komplexitt zur Folge hat. Es wird zwischen konstruktivistischer und dekonstruktivistischer Subprozessbildung unterschieden. Konstruktivistisch Bei der konstruktivistischen niedrigerer der Subprozessbildung zu werden Aktivitten hherer oder

Subprozesse Subprozess

Ordnung

Subprozessen alle

Ordnung Elemente

zusammengefasst. Dieser Vorgang kann nun solange wiederholt werden, bis der hchsten Ordnung darunterliegenden zusammenfasst. Dieser Vorgang wird auch als Bottom-Up Ansatz bezeichnet. Dekonstruktivistisch Hier werden, im Gegensatz zur konstruktivistischen Subprozessbildung,

Subprozesse hherer Ordnung Schrittweise in Subprozesse niedrigerer Ordnung zerlegt. Dieser Vorgang wird nun solange wiederholt, bis auf unterster Ebene nur noch Aktivitten stehen. Dieser Vorgang wird auch als Top-Down Ansatz bezeichnet.

2.8 Geschftsprozessmodellierung
Ein Modell eines vorhandenen Prozesses wird durch sukzessive Selektion von Subprozessen und Aktivitten erstellt. Die Selektion findet hier aufgrund eines Bestimmten Modellierungsfokus (Siehe Abschnitt 3.1.3 und Abschnitt 3.1.4) statt. Die initiale Erstellung eines Prozessmodells wird auch als Ist-Analyse bezeichnet. Die Ist-Analyse beschftigt sich zunchst mit der Analyse der Geschftsaktivitten, welche die elementaren Elemente eines Prozesses darstellen. Hier wird mit Hilfe der Mitarbeiter, welche fr die Funktionen dieser Aktivitten verantwortlich sind, ein Modell des betrachteten Geschftsprozesses erstellt. In einer Potentialanalyse werden nun Schwachstellen in dem Modell des Geschftsprozesses identifiziert. Anschlieend wird ein Sollkonzept erstellt, welches die entsprechenden Schwachstellen behebt. Nun wird der Soll-Prozess unter Verwendung einer ausgewhlten Notation modelliert. Anschlieend kann der SollProzess in den Ist-Prozess berfhrt werden.

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2.9 Objektorientierung
Bis zu den 90er Jahren war in der Softwareentwicklung die sogenannte prozedurale Sichtweise vorherrschend. Sie fordert eine strikte Trennung von Daten und Prozeduren, welche die Daten Manipulieren. Um die 70er Jahre entwickelte sich ein neues Paradigma in der

Softwareentwicklung. Die sogenannte objektorientierte Sichtweise setzte sich zu Beginn der 90er Jahre durch. Hierbei handelt es sich um einen ganzheitlichen Ansatz der Daten und Operationen fachlich in logische Einheiten, sogenannte Objekte, gruppiert werden (vgl. Oestereich, 2004) . Die objektorientierte Softwareentwicklung ermglicht durch das Konzept des Objekts, bzw. der Klasse eine durchgngige Modellierung. Fr die Phasen Analyse, Design und Test kann hier die gleiche Sichtweise verwendet werden, es kommt demnach zu keinem methodischen Bruch. Die Geschftsprozessmodellierung hat zunchst nichts mit Objektorientierung oder Softwareentwicklung im Allgemeinen zu tun. Erst durch die Implementierung von Geschftsprozessen in IT-Systeme bekommt die Geschftsprozessmodellierung einen starken Bezug zur Softwareentwicklung. Aus Sicht der Geschftsprozessorganisation ist es egal, ob die Software prozedural oder objektorientiert entwickelt wurde, oder welche technischen Systeme verwendet wurden. Hier kommt es lediglich auf den reibungslosen Ablauf der Prozesse an. Bei der technischen Implementierung spielt die Kommunikation zwischen Prozessen bzw. Aktivitten allerdings eine wichtige Rolle. Fr die Abbildung der Prozessobjekte (Siehe Abschnitt 2.6) bietet sich eine objektorientierte Herangehensweise an. So knnen die Prozessobjekte durch Klassendiagramme der UML (Siehe Abschnitt 4.4.1) ideal abgebildet werden. Um Geschftsprozesse ber Organisationeinheiten hinweg abzubilden bietet die Business Process Modeling Notation (BPMN) (siehe Abschnitt 4.5) eine standardisierte Darstellung, die heute in vielen Unternehmen Verwendung findet.

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3 Phasen der Geschftsprozessmodellierung


Geschftsprozessmodellierungsprojekte Schritte: Vorbereitung, Ist-Analyse, Umsetzung. Siehe Abbildung 3-A
Projektvorbereitung
Teambildung

durchlaufen

typischerweise

folgende und

Prozessanalyse,

Sollkonzeption

Ist-Aufnahme
Daten erheben
(Organisation, Funktionen, Daten, Prozesse)

Potentialanalyse
Erkennen von Schwachstellen

Soll-Konzeption
Modellierung eines | mehrerer Sollprozesse

Konzeptionelle Projektplanung

Prozessmodellierung

Kennzahlenanalyse mit Auswertungen

Prozessbewertungen

Prozessauswahl

Verifikation

Diskussion / Verifikation

Vergleich Soll / Ist


(Manahmen, Investitionen und Realisierungsdauer)

Projektziele definieren

Kennzahlen (Kosten, Zeiten)

Verbesserungsanstze

Aufbauorganisatorisc he Konsequenzen

Aufgaben- /Zeitplan

Abbildung 3-A (vgl. Seidlmeier, 2006) S.164

3.1 Projektvorbereitung
Durch Abteilungsgrenzen und funktionales Denken wird die Prozessmodellierung oft schon in der Definitionsphase behindert. So wird bei der Betrachtung eines Prozesses an den Grenzen von Abteilung oder Organisationseinheit Halt gemacht, obwohl der Prozess eigentlich noch weiter geht, bzw. wichtige Informationen von nicht betrachteten Unternehmensteilen geliefert werden. Es sollte hier darauf geachtet werden, dass mglichst abgeschlossene Prozesse von Anfang bis Ende inklusive aller relevanten Gren betrachtet werden. Eine zustzliche Betrachtung der Prozessschnittstellen kann hier weitere relevante Gren liefern. 3.1.1 Bei Teambildung der Bildung des Prozess-Teams ist darauf zu achten, welche

Organisationseinheiten von den ausgewhlten Prozessen betroffen sind. Es wird nun jeweils ein Stellvertreter aus jeder relevanten Organisationseinheit in das Projektteam aufgenommen. Des Weiteren wird ein Projektleiter definiert.
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3.1.2

Projektplanung

Zur Steuerung des Prozessmodellierungsprojektes wird ein Projektplan erstellt. Meilensteine bieten hier eine gute Orientierungshilfe fr alle Projektbeteiligten und ermglichen regulierende Eingriffe in den Projektverlauf. 3.1.3 Prozessauswahl

Fr die erfolgreiche Umsetzung des Projekts ist eine klare Abgrenzung der betrachteten Prozesse notwendig. Die Prozessauswahl bildet zusammen mit den Projektzielen den Modellierungsfokus. 3.1.4 Projektziele

Eine klare Definition der Projektziele ermglicht schon in der Phase der IstAufnahme die Identifizierung von Verbesserungspotential. So knnen einbezogene Mitarbeiter, whrend der Erhebung Daten nach Verbesserungsvorschlgen gefragt werden. Projektziele sind in der Regel Steigerung von Qualitt, Rentabilitt oder Effektivitt.

3.2 Ist-Aufnahme
Die Ist-Aufnahme umfasst die quantitative und qualitative Erfassung des IstZustandes eines abgegrenzten Systems unter Bercksichtigung des Untersuchungszwecks (vgl. Dr.Prli, 1972). 3.2.1 Daten erheben

Die wichtigsten Methoden der Datenerhebung sollen im Folgenden besprochen werden. Grundstzlich wird bei der Datenerhebung zwischen Primr- und SekundrErhebung unterschieden. Die Primrerhebung erhebt Daten erstmalig fr den Erhebungszweck.

Demgegenber greift die Sekundrerhebung auf bereits vorhandene Dokumente und Quellen zurck (vgl. Grochla, 1982). Fr die Erhebung des Ist-Zustandes wird in dieser Arbeit aufgrund eines geringen wirtschaftlichen Schadens durch Arbeitsausflle und eine erhhte Verifizierbarkeit

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der erhobenen Daten die Interview-Methode verwendet. Die Inventur-Methode kann hier aufgrund unzureichender Daten nicht verwendet werden. Fr die Potentialanalyse (siehe 3.4), sowie fr die Verifikation der Ist-Prozesse (siehe 3.5) wird die Workshop-Methode verwendet, da diese aufgrund des Fachwissens der Prozessmitarbeiter eine optimale Verifikations-Methode darstellt. Auf die Inventur-, Fragebogen- und Berichtsmethode soll hier nicht weiter eingegangen werden. Interview Methode Die Interviewmethode basiert auf persnlichen Gesprchen mit den

Verantwortlichen der Geschftsaktivitten. Man unterscheidet hier zum einen zwischen standardisiertem und nicht-standardisiertem Interview und andererseits zwischen verdecktem und nicht-verdecktem Interview. Bei dem standardisierten Interview wird vor der Befragung ein Fragen-Katalog erstellt, welcher im Interview sequentiell abgearbeitet wird. Dabei ist neben Verwendung des genauen Wortlautes ebenso die Reihenfolge der Fragen einzuhalten. Zusatzfragen sind bei dieser Methode nicht vorgesehen. Im Gegensatz dazu kann bei einem nicht-standardisierten Interview die Reihenfolge der gestellten Fragen frei gewhlt werden. Zu beachten ist, dass trotzdem ein roter Faden vorhanden sein sollte. Sollte die Notwendigkeit bestehen Zusatzfragen zu stellen, so knnen diese jederzeit gestellt werden. Bei einem verdeckten Interview soll der Befragte nicht wahrnehmen, dass er befragt wird, was ihm beim nicht-verdeckten Interview bewusst ist. Grundstzlich ist die Verwendung von verdeckten Interviews abzulehnen. Weiter kann zwischen Einzelbefragung, Gruppenbefragung, Workshop und

Konferenz unterschieden werden. Bei der Einzelbefragung werden die zu erhebenden Informationen im

Einzelgesprch ermittelt. Die Befragung von Mitarbeitern mit gleicher Funktion kann zu Redundanzen in den gesammelten Daten fhren, bietet aber Kontrollmglichkeit mit denen die Korrektheit der Daten verifiziert werden kann. Bei Gruppenbefragungen werden verschiedene Mitarbeiter aus dem gleichen Arbeitsgebiet gleichzeitig befragt. Dabei sollte aufgrund der Gruppendynamik darauf

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geachtet werden, dass die Mitarbeiter alle aus der gleichen Hierarchieebene stammen, da sonst Verflschungen der vermittelten Informationen zu erwarten sind. Verflschungen knnen allerdings auch durch Solidaritt der Mitarbeiter entstehen. (Man kann doch seinem Kollegen nicht in den Rcken fallen.) Bei der Konferenz-Methode werden Mitarbeiter aus verschiedenen Arbeitsbereichen gleichzeitig befragt. Hier steht die Diskussion im Vordergrund. Die Workshop-Methode weist hnlichkeiten mit der Gruppenbefragung und der Konferenz auf. Mitarbeiter verschiedener Arbeitsbereiche setzten sich hier mit einem bestimmten Thema auseinander. Hier findet nun ein Erfahrungsaustausch zwischen den Mitarbeitern statt, der dann vom Interviewer modelliert wird. Durch Verwendung bestimmter Methoden wie z.B. Metaplan-Methode oder der Visualisierung an einer Pinnwand kann teilweise die Anonymitt gewahrt werden, so knnen auch Mitarbeiter verschiedener Hierarchiestufen gemeinsam befragt werden. Idealer Weise sollte die Reihenfolge der Interviews dem Arbeitsablauf entsprechen, da so Aussagen des gleichen Arbeitsgebiets aufgrund des zeitlichen Zusammenhangs besser verifiziert werden knnen. Des Weiteren sollten folgende Punkte beachtet werden: Die Fragestellungen sollten sachlich zu beantworten sein. Es ist zu entscheiden ob Fragen offen oder geschlossen gestellt werden. Geschlossene Fragen enthalten bereits ihre mglichen Antworten. Bei offenen Fragen kann der Befragte auch Antworten geben, an die der Interviewer nicht gedacht hat. Die Reihenfolge der Fragen sollte sinnvoll gewhlt sein, auerdem sollten Gefhlsmomente, Werturteile und Tabus eine geringe Rolle spielen. Sollten mehrere Fragen den gleichen Gegenstand behandeln, kann es aus Kontrollgrnden besser sein, diese ber das Gesprch zu verteilen. Suggestivfragen sollten vermieden werden. Gefhlsuerungen und Kommentare sollten vermieden werden. Ansonsten knnten Informationen zurckgehalten oder emotional verfrbt werden. Bei ungenauen Antworten sollte nachgefragt werden. Die Befragung sollte nicht zu hektisch gefhrt werden. Ein Schweigen des Interviewers kann nach einer Frage den Befragten zum Nachdenken ber seine Antwort bewegen und so evtl. zu weiteren Bemerkungen fhren.
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Die Fragen sollten dem Niveau des Befragten entsprechen. So knnen zu einfache oder zu schwere Fragen zu Missverstndnissen fhren.

Des Weiteren ist zu beachten, dass eine Verlagerung des Gesprchs in den Persnlichkeitsbereich des Interviewers bzw. des Befragten mglich ist. Ebenso knnen Vorurteile bei den Gesprchspartnern entstehen oder vorhanden sein. Die dadurch entstehenden Wechselwirkungen werden in Abbildung 3-B veranschaulicht.

Interviewer
Persnlichkeit Information Erfahrung

Befragter
Persnlichkeit Information Erfahrung

Einstellungen Erwartungen Motive Wahrnehmungen

Einstellungen Erwartungen Motive Wahrnehmungen

Verhalten

Verhalten

Interviewergebnis

Abbildung 3-B (vgl. Grochla, 1982) S. 362

Die Dokumentation spielt bei der Interview-Methode eine beraus wichtige und schwierige Rolle. So besteht die Mglichkeit, das Interview auf einem Tondatentrger aufzuzeichnen, Notizen zu machen oder nur zuzuhren und im

Anschluss zu dokumentieren. Von der Aufzeichnung des Gesprchs ist in den meisten Fllen abzuraten, da der Befragte in diesem Fall noch befangener ist. Auerdem ist eine Auswertung der Aufzeichnung sehr zeitaufwndig. Eine Zustimmung des Betriebsrats ist hier ebenfalls notwendig. Grundstzlich ist es zu empfehlen, whrend des Gesprchs Notizen zu machen. Bei komplizierten Sachverhalten kann es allerdings schwierig sein, sich gleichzeitig auf das Zuhren und das Schreiben zu konzentrieren. In diesem Fall ist es sinnvoll das Interview zu zweit zu fhren, so kann der Eine die Befragung und der Andere die Dokumentation durchfhren.

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In seltenen Fllen sollte der Interviewer whrend des Gesprchs nur zuhren. In diesem Fall ist es ratsam direkt im Anschluss ein Gesprchsprotokoll zu erstellen. Die Anwendung der Interview Methode bringt folgende Vor- und Nachteile mit sich: Da der Befragte whrend der Befragung nicht seiner Arbeit nachgehen kann, wird der Betriebsablauf gestrt. Evtl. werden auch Mitarbeiter im selben Raum beeintrchtigt Faktoren wie dienstliche Termine, Krankheit und Urlaub haben einen erhhten Zeitaufwand zur Folge. Durch die persnliche Befragung knnen qualitative Faktoren gut erfasst werden. Arbeitsablufe knnen mit ihren Problemen und Gren gut erfasst werden. Der Datenfluss kann teilweise erfasst werden, ebenso wie die einzelnen Verarbeitungsschritte der Daten. Meinungsuerungen der Befragten lassen Rckschlsse auf zuknftige Entwicklungen zu. Whrend des Gesprchs hat der Befragte die Mglichkeit eigene Wnsche und Ideen zu uern. Neben der Tatsache, dass sich hieraus Anregungen fr konzeptionelle Verbesserungen ableiten lassen, hat der Mitarbeiter das Gefhl an der konzeptionellen Gestaltung mitzuwirken. Es ist leichter, im Interview eine ehrliche Antwort auf Fragen zu bekommen, als im Fragebogen. Es kann leicht festgestellt werden, ob der Mitarbeiter ein Befrworter oder ein Gegner der geplanten konzeptionellen nderungen ist. Widerstnde aus Unwissenheit knnen im Gesprch geklrt werden. Missverstndnisse werden so vermieden. Eine Einschtzung der Relevanz von Tatbestnden wird ermglicht. Die Erfassung des Mengengersts der Daten ist aufgrund der subjektiven Betrachtungsweise nur bedingt mglich. (vgl. Dr.Prli, 1972)

3.3 Modellierung des Ist-Zustandes


Unter Verwendung einer formalen Dokumentationssprache wird nun eine erste Darstellung des Ist-Zustandes erstellt. Die an der Erfassung des Ist-Zustandes beteiligten Mitarbeiter berprfen den Ist-Zustand auf Richtigkeit und Vollstndigkeit. Daraufhin werden die so ermittelten Defizite und Unkorrektheiten in
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dem Modell ausgebessert. Sollten die Mitarbeiter an dieser Stelle nicht in die Analyse einbezogen werden, so kann es leicht passieren, dass wichtige Details oder Rahmenbedingungen nicht korrekt erfasst werden. Wodurch eine Potenzialanalyse und die anschlieende Soll-Konzeption falsche oder unzureichende Ergebnisse liefern knnte. Dieser Vorgang wird so oft wiederholt, bis eine zufriedenstellende Darstellung des Ist-Zustandes erreicht ist.

3.4 Potentialanalyse
Die Phase der Potentialanalyse hat die kritische Analyse im Rahmen der Zielsetzung zur Ermittlung von Schwachstellen zur Aufgabe. Wie auch bei der Ist-Aufnahme spielt die Partizipation bei der Potentialanalyse eine wichtige Rolle. So bekommen die Mitarbeiter, deren Prozesse modelliert werden, das Gefhl aktiv an der Gestaltung ihres Arbeitsumfeldes mitzuwirken. Was neben einem Abbau von Missverstndnissen, auch ein besseres Verstndnis fr die geplanten Gestaltungsmanamen frdert. Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass die betrachteten Arbeitsbereiche von ihren zustndigen Mitarbeitern am besten verstanden werden. Das Projektteam sollte also in der Phase der Potentialanalyse auf das Fachwissen der entsprechenden Mitarbeiter zurckgreifen. So kann beispielsweise eine Fragerunde mit den Mitarbeitern zum Thema: Welche Optimierungsmglichkeiten sehen Sie in ihrem Arbeitsbereich durchgefhrt werden. Dadurch wird nicht nur das Interesse an den Entwicklungsergebnissen beim Mitarbeiter gesteigert, es gibt ihm auch die Mglichkeit seine Schwchen selbst zu erkennen. 3.4.1 Erkennen von Schwachstellen

Weiter ist es nun Aufgabe des Projektteams, die in der Ist-Aufnahme erhobenen Daten grndlich aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und vorhandene Potentiale und Schwachstellen zu erkennen. Nach der Potentialanalyse ist es empfehlenswert, die Ergebnisse mit den entsprechenden Mitarbeitern zu besprechen, so knnen Fehler vermieden werden. Neben der Ableitung von Verbesserungsvorschlgen aus den erkannten Schwachstellen mssen diese auch begrndet werden knnen.

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Weiter muss nun eine Einordnung der ermittelten Potentiale stattfinden. Potentiale die auf Schwachstellen beruhen, werden nicht weiter betrachtet, wenn sie im Rahmen der Entwicklungsarbeit nicht behoben werden knnen. Fr die Analyse des erhobenen Ist-Zustands in Bezug auf Schwachstellen und Optimierungsmglichkeiten kann Tabelle 3-1betrachtet werden. Personalprobleme Organisationsprobleme Terminprobleme Informationsprobleme Organisationsniveau Fhrungsstil und
Tabelle 3-1 (vgl. Grupp, 1987) S.89

Hufiger Personalausfall. Personalberlastung. Unzureichende Ausbildung und Erfahrung. Starke Personalabhngigkeit. Mehrfache Erfassung. Hohe Fehleranzahl. Hohe Verfahrenskosten. Hufige Arbeitsrckstnde. Warteschlangen, Stobelastungen. Zu wenige Informationen. Zu spte Informationen. Benutzerunfreundliche Informationen. Leistungshemmender Fhrungsstil. Schlechtes Betriebsklima. Niedriges Organisationsniveau. Koordinationsmngel.

Es bietet sich an, die ermittelten Schwachstellen nach folgenden Kriterien zu gliedern: Schwachstellen, die sich aus aufbau- oder ablauforganisatorischen Regeln oder deren Fehlen ergeben. Ein Beispiel hierfr wre eine fehlende Regelung fr Urlaubsvertretungen. Schwachstellen, die sich aus einem mangelhaften Informationsfluss ergeben. Beispiele hierfr sind z.B. das mehrfache Erfassen von Daten. Schwachstellen, die sich aus Unzulnglichkeiten der verwendeten Technik im betrachteten Unternehmensbereich ergeben. Ein hufig ausfallender Drcker wre ein Beispiel hierfr. Schwachstellen bei denen eine Zuordnung zu den genannten Kategorien schwer fllt, werden als sonstige Schwachstellen dokumentiert. Hierzu gehren auch
30

Schwachstellen, die vom Projektteam ermittelt wurden, aber auerhalb des durch die Projektziele definierten Auftrags liegen. Die ermittelten Schwachstellen sollten aufsteigend nach ihrer Wichtigkeit sortiert und dokumentiert werden. Dabei ist eine Quantifizierung der Schwachstellen, etwa durch Zeiten, Mengen oder Personalangaben notwendig. Die durch fehlende Vertretungsregeln erzeugte Schwachstelle lsst sich

beispielsweise dahingehend quantifizieren, dass nun statt der benannten Vertretung mehrere beteiligte Personen nach Ausknften oder Entscheidungen gefragt werden mssen. Ein Medienbruch (Siehe Abschnitt 2.5.3) kann ebenfalls leicht quantifiziert werden, so dauert beispielsweise die manuelle Eingabe eines Dokuments ca.20 Minuten bei einer bestimmten Hufigkeit und einem bestimmten Stundenlohn lsst sich diese Schwachstelle leicht monetr bewerten. Besonders bei Informations- bzw. Kommunikationssystemen werden hufig Schwachstellen ermittelt, die nur schwer zu quantifizieren sind. Beispiele hierfr sind. 3.4.2 Unvollstndigkeit, Inkonsistenz und Redundanz von Datenbestnden. Fehlerhafte Interpretation von Datenbestnden. Unzureichende Aktualitt von Datenbestnden. Kennzahlen

Unberlegt gewhlte Kennzahlen knnen mit entsprechender Interpretation jede gewnschte Aussage ber den betrachteten Gegenstand treffen. Um diese Willkrlichkeit zu vermeiden sollten Kennzahlen unbedingt ber folgende Eigenschaften verfgen. Quantifizierbarkeit Erhebbarkeit Vergleichbarkeit Relevanz Aktualitt

Kennzahlen, die nicht ber genannte Eigenschaften verfgen, sollten demnach nicht fr die Prozessbewertung verwendet werden. Die sogenannten Schein-Kennzahlen knnen zu diversen Fehlern in dem Gestaltungsprozess fhren. Kennzahlen spielen
31

eine elementare Rolle bei der Bewertung von Prozessen und sind somit unbedingt fr die Geschftsprozessmodellierung erforderlich (vgl. Jankulik & Piff, 2009).

3.5 Soll-Konzeption
Im Abschnitt 3.4 sind die Anforderungen fr ein Soll-Konzept ermittelt worden. Auf dieser Basis wird in Workshops zusammen mit den Prozessverantwortlichen ein Sollkonzept entworfen. Hier werden alle ermittelten Schwachstellen und Potentiale festgehalten und noch einmal verifiziert. Hierbei soll ein gemeinsames Bild entstehen, das wiederum die Grundlage fr die Modellierung von Sollprozessen ist. 3.5.1 Modellierung von Sollprozessen

In Workshops werden nun, unter Bercksichtigung von Schwachstellen und Potentialen, Sollprozesse modelliert. Hierbei wird wieder auf das Fachwissen der Prozessverantwortlichen zurckgegriffen. Weiter werden die in Abschnitt 2.5.3 genannten Gestaltungsmglichkeiten fr die Optimierung der Prozesse verwendet. 3.5.2 Prozessbewertungen

Anhand der in Abschnitt 3.4.2 beschriebenen Kennzahlen findet nun eine Bewertung der Sollprozesse statt. Bei unzureichenden Ergebnissen muss festgestellt werden, ob die Ursache hierfr in der Potentialanalyse oder der SollKonzeption zu finden ist. Ist die Ursache in der Potentialanalyse begrndet, so kann die Potentialanalyse gefolgt von der Soll-Konzeption erneut durchgefhrt werden. Ist die Ursache in der Soll-Konzeption zu finden, kann diese erneut ausgefhrt werden. 3.5.3 Vergleich von Soll- und Ist-Zustand

Es muss nun durch eine Betrachtung von Ist- und Soll-Zustand ermittelt werden, welche Manahmen und Investitionen ntig sind, um den Ist-Zustand in den Sollzustand zu berfhren. Fr eine Einschtzung der Realisierungsdauer ist auerdem wichtig, ob fr die Realisierung Modifikationen an der Aufbauorganisation vorgenommen werden mssen.

32

3.5.4

Aufbauorganisatorische Konsequenzen

Die Aufbauorganisation eines Unternehmens wird mit Hilfe von Organigrammen beschrieben. Sie stellen die Struktur und Beziehungen der Organisationseinheiten dar. In der Phase der Soll-Konzeption kann nun die Notwendigkeit einer Modifikation der Aufbauorganisation, also der fachlich disziplinarischen Hierarchiestruktur, deutlich werden. Da hier der Verantwortungsbereich des Prozessmodellierungsprojektes berschritten wird, mssen solche Modifikationen mit der Unternehmensfhrung abgestimmt werden.

33

4 Darstellung / Notation
In der Phase der Ist-Analyse und der Soll-Konzeption werden Modelle bentigt, um den gegenwrtigen Zustand und die mglichen nderungen zu dokumentieren. Die Eigenschaften eines Modells implizieren, dass es nicht das richtige Modell eines Systems gibt. Vielmehr dem ist die Wahl des und Modells der von dem jeweiligen Anwendungsfall, Modellierungszweck gewhlten Perspektive

bestimmt. In diesem

Abschnitt werden einige Modellierungssprachen und

Diagrammtypen besprochen, um eine Auswahl von Modellen aufzuzeigen, die zur Geschftsprozessmodellierung verwendet werden knnen. In dieser Arbeit findet die Business Process Modeling Notation fr die Darstellung funktionsbergreifender Prozessablufe Verwendung. Grund hierfr ist die Tatsache, dass sie eine Schnittstelle zwischen Geschftsprozessmodellierung und Geschftsprozessimplementierung darstellt. So kann diese Arbeit spter im betrachteten Unternehmen (Stadtwerke-Flensburg GmbH) als Grundlage fr die technische Implementierung des betrachteten Geschftsprozess es Mitarbeiter Einstellung verwendet werden. Die Abbildung der entsprechenden Prozessobjekte erfolgt hierbei durch die Unified Modeling Language, insbes ondere durch ihre Klassendiagramme. Grund hierfr ist ihre sehr gute Eignung fr die Darstellung objektorientierter Datenstrukturen. Die Errterung der brigen Notationsarten soll hierbei eine Einordnung dieser beiden Notationssprachen (BPMN und UML) ermglichen.

4.1 Ereignisgesteuerte Prozesskette


Die ereignisgesteuerte Prozesskette stellt eine gelufige Methode fr die Modellierung von Ist- und Soll-Prozessen dar. Sie wrde 1992 von Scheer an der Universitt des Saarlandes zusammen mit der SAP AG entwickelt. Einsatzgebiete sind hier beispielsweise die Prozessorientierte Reorganisation, die Definition und Kontrolle von Workflows und die Softwareentwicklung (vgl. Scheer, 1994). Die Vorgehensweise hngt in der Regel von der Art der Datenerhebung ab. Beim dekonstruktivistischen Ansatz (siehe 2.7) wird, ausgehend von einem Wertschpfungskettendiagramm, in dem die Abfolge der Prozesse definiert ist, mit der Grobmodellierung der Geschftsprozesse begonnen. Bei einer Wertschpfungskette handelt es sich um eine sequenzielle,

gegebenenfalls parallele Abfolge von Prozessschritten. Je nach Abstraktionsgrad


34

knnen hierbei Hauptprozesse und Subprozesse unterschieden werden. Die Subprozesse knnen wiederum aus Subprozessen bestehen. Der Ablauf der Prozessschritte wird dabei solange verfeinert, bis am Ende auf der Ebene der detaillierten Subprozesse modelliert wird. Im Gegensatz dazu wird bei dem konstruktivistischen Ansatz (siehe 2.7) bei der Detailebene begonnen. Die Subprozesse werden dann zu Geschftsprozessen akkumuliert. Tatschlich werden diese Anstze hufig kombiniert. Abbildung 4-A zeigt die Vorgehensweise bei der Prozessmodellierung unter Verwendung der ereignisgesteuerten Prozesskette auf verschiedenen Hierarchieebenen.
berblicksmodell (WKD)

Prozess Prozess 1 1

Prozess Prozess 2 2

Prozess Prozess 3 3

1 1
E1
Dekonstruktivistisch Top-down

E2

2
F1 F2

Dekonstruktivistisch Top-down

V
E2 E3 F2.1 F3

3
E3.1

Dekonstruktivistisch Top-down

Prozess 1

E4

F2.2 E3.1

Konstruktivistisch Bottom-up

F2.3

F2.2.1

E3

E3.2.1

F2.2.3

Konstruktivistisch Bottom-up

E3.2

Abbildung 4-A (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.97

Die ereignisgesteuerte Prozesskette ist eine Sequenz von Ereignissen und Funktionen, die grundstzlich mit einem Ereignis beginnt und endet. Parallelitt von Funktionen und Funktionsketten, sowie bedingte Verzweigungen, lassen sich durch die logischen Operatoren (AND ( 4-B
35

, OR (

, XOR (x)) abbilden. Siehe Abbildung

V
F2.2.2

E3.2

Prozess F2

Prozess F2.2

Kredit beantragt

Kundendaten prfen

Schufaauskunft einholen

XOR

Kunde nicht vorhanden

Auskunft eingeholt Kunde vorhanden

Kundendaten erfassen

Kunde erfasst

XOR

Sicherheiten prfen

XOR
Sicherheit ausreichend Sicherheit nicht ausreichend

Kreditantrag bewilligen

XOR

Antrag bearbeitet

Abbildung 4-B (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.98

Auf der Subprozessebene lassen sich weiter die Grundstrukturen des Ablaufs (Ereignisse, Funktionen und Regeln) durch konkrete Informationen erweitern. Diese Informationen treffen Aussagen darber wer, bzw. welche Organisationseinheit die Funktion ausfhrt, welche Inputdaten die Funktion fordert, welche Outputdaten von der Funktion erzeugt werden, auf welchen Datentrgern diese Informationen liegen, welche Sachmittel und Techniken fr die Ausfhrung der Funktion verwendet werden oder ob die Funktion softwaregesttzt ausgefhrt wird. Ereignisgesteuerte
36

V
Kreditantrag ablehnen

Prozessketten, die solche Zusatzinformationen enthalten, werden als erweiterte ereignisgesteuerte Prozessketten bezeichnet. Abbildung 4-C zeigt die Elemente der ereignisgesteuerten Prozesskette und die Elemente ihrer Erweiterung.

Ereignis

Funktion

Prozess

OrgEinheit

Stelle

Organisation

System System

Modul Modul

Anwendung
Business Object

Entitytyp

Daten

Liste

Informationstrger

Datei

Telefon Telefon Ordner Fax Kartei Kartei

Sachmittel

Abbildung 4-C (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.99

Auslser
Kunde

Funktion

Antrag

Ereignis
Formular K-Stamm

Abbildung 4-D (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.100

Abbildung 4-D zeigt einen Ausschnitt der Abbildung 4-B. Der Hier veranschaulichte Ausschnitt Kundendaten erfassen wurde um die Elemente Stelle, Dv-Anwendung, beteiligte Informationsobjekte und Sachmittel ergnzt.

XOR

Ereignisgesteuerte Prozesskette

Person

DvFunktion
Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette

Attribut Attribut

Formular

Stelle

System System

Telefon Telefon

37

Einer Funktion knnen je nach Anwendungsfall Daten und Informationstrger auf drei verschiedene Arten
Informationstrger

Zugeordnet werden.
Auslser
OrgEinheit

Abbildung 4-E verbindet Input- und Output-Daten Kanten sind mit durch der gerichtete Die Funktion.

Inputdaten

Funktion
Outputdaten Informationstrger

Anwendungssystem

entsprechenden Informationstrger hierbei durch ungerichtete Kanten mit den Daten verbunden.

Ereignis

Technik / Sachmittel

Abbildung 4-E (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.100

Abbildung

4-F

verbindet

Die

Informationstrger nicht mit den Daten, sondern durch gerichtete Kanten mit der Funktion.

Informationstrger Inputdaten

Auslser

OrgEinheit

Funktion
Outputdaten Informationstrger

Anwendungssystem

Ereignis

Technik / Sachmittel

Abbildung 4-G erweitert Abbildung 4-F dieser um Attribute Wobei auch der bei eine Informationstrger. Abbildung

Abbildung 4-F (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.100


Attribut Attribut 1 1

...

Attribut n

Informationstrger Inputdaten

Auslser

OrgEinheit

Verbindung der Informationstrger mit den Input- und Output-Daten mglich wre.
Outputdaten Informationstrger

Funktion

Anwendungssystem

Ereignis

Technik / Sachmittel

Attribut Attribut 1 1

...

Attribut n

Abbildung 4-G (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.100

38

Ereignis 1

... Ereignis n

Ereignis 1

... Ereignis n

Ereignis 1

... Ereignis n

Funktion

Abbildung 4-H (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.101


Funktion 1 ... Funktion n Funktion 1 ... Funktion n Funktion 1 ... Funktion n

XOR

Ereignis

Ereignis

Ereignis

Abbildung 4-I (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.101

Abbildung 4-H und Abbildung 4-I veranschaulichen die Zusammenfhrung von Prozesspfaden durch logische Operatoren. Diese Operatoren knnen allerdings auch fr die Verteilung von Prozesspfaden verwendet werden. Abbildung 4-J und Abbildung 4-K veranschaulichen dies.
1 2 3

Funktion 1

Funktion 1

Funktion 1

V
Ereignis n Ereignis 1

XOR

Ereignis 1

...

...

Ereignis n

Ereignis 1

...

Abbildung 4-J (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.101

V 2

V
Funktion

XOR

Funktion

Ereignis n

39

Ereignis

Ereignis

Ereignis

Falsch
V
XOR

Funktion 1

...

Funktion n

Funktion 1

...

Funktion n

Funktion 1

...

Ereignisse beinhalten keine Entscheidungen

Abbildung 4-K (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.101

Bei Zusammenfhrung von Ereignissen bzw. Funktionen gibt es keinerlei Einschrnkung bezglich der Verwendung der logischen Operatoren. Im Gegensatz dazu muss bei der Verteilung von Prozesspfaden darauf geachtet werden, dass Ereignisse keine Entscheidungen treffen. So drfen die Operatoren OR ( Siehe Abbildung 4-K Die Zusammenfhrung bzw. Verteilung von Prozesspfaden kann auch durch eine Kombination von logischen Operatoren realisiert werden. Siehe Abbildung 4-L und XOR (x) nicht verwendet werden, wenn auf ein Ereignis mehrere Funktionen folgen.

Ereignis 1

Ereignis 2

Ereignis 3

Ereignis 4

Ereignis 1

XOR

Funktion 1 Funktion 1

Abbildung 4-L (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.102

Funktion n

Ereignis 2

Funktion 2

40

4.2 Fluss Diagramm


Das Flussdiagramm stellt eine normierte grafische Darstellungsart dar, mit der Arbeitsablufe und Funktionen dargestellt und analysiert werden knnen. Logische Entscheidungen knnen hierbei Verzweigungen und Rcksprnge herbeifhren. Verzweigungen sind allerdings auf ein exklusives Oder beschrnkt, so kann im Gegensatz zu Aktivittsdiagrammen und Petri-Netzen keine Nebenlufigkeit abgebildet werden. Siehe Abbildung 4-M

Start

Kredit beantragen

Ja

Neuer Kunde?

Nein Kundendaten erfassen Schufaauskunft einholen

Sicherheiten prfen

Nein

Schufaeintrag?

Sicherheit ausreichend Ja

Nein

Ja

Kredit bewilligen

Kredit ablehnen

Ende

Abbildung 4-M (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.117

41

4.3 Petri-Netz
Petri Netzte wurden 1962 von Petri fr die Darstellung von nebenlufigen kommunizierenden Prozessen entwickelt. Bei Petri-Netzen handelt es sich um gerichtete Graphen, die aus Knoten und Kanten bestehen. Kreise stellen bei dieser Notation Zustnde (Stellen) dar, whrend Rechtecke (Transitionen) Vernderungen des aktuellen Zustandes herbeifhren. Stellen und Transitionen werden durch Kanten miteinander verbunden. In der ereignisgesteuerten Prozesskette lassen sich hier Entsprechungen finden. Stellen entsprechen Ereignissen den in der ereignisgesteuerten Prozesskette, whrend Transitionen Funktionen

entsprechen. Wie bei der

ereignisgesteuerten Prozesskette mssen sich

Transitionen und Stellen in einem Petri-Netz abwechseln. So darf auf eine Stelle keine weitere Stelle und auf eine Transition keine weitere Transition folgen. Der aktuelle Systemzustand wird hier durch ein sogenanntes Token gekennzeichnet. In der Abbildung 4-N ist die Stelle neuer Kreditantrag durch einen schwarzen Kreis als aktueller Systemzustand gekennzeichnet. Eine Transition kann den Systemzustand nur verndern, wenn die vorherige Stelle mit einem Token belegt ist. Anschlieend wird der Token an die nchste Stelle bergeben. Bei parallelen Pfaden verfgt jeder Pfad ber ein Token. Eine Zusammenfhrung von parallelen Pfaden kann eine Transition erst dann herbeifhren, wenn alle vorherigen Stellen ber ein Token verfgen. Petri-Netzte sind fr die Modellierung von Geschftsprozessen nur bedingt geeignet.
Neuer Kreditantrag

Kundendaten prfen Schufaauskunft einholen Kunde nicht vorhanden Kunde vorhanden Auskunft eingeholt

Kundendaten erfassen

Kunde erfasst

Sicherheiten prfen Sicherheiten ausreichen Antrag bewilligen Sicherheiten nicht ausreichen Antrag ablehenen

Kreditantrag bearbeitet

Abbildung 4-N (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.118 42

4.4 Unified Modeling Language


Die Unified Modelling Language ist eine formale Sprache zur Spezifikation, Visualisierung, Konstruktion und Dokumentation von objektorientierten Softwaresystemen. Sie wurde von Booch, Jacobsen und Rumbough entwickelt und von der Object Management Group standardisiert und weiterentwickelt. Sie stellt diverse Diagramme fr die Modellierung eines Modellierungsgegenstandes aus verschiedenen Sichtweisen wie z.B. bereit. das Strukturdiagramme, wie oder das das Klassendiagramm, eignen sich fr die Darstellung statischer Strukturen, whrend Verhaltensdiagramme Anwendungsfalldiagramm Aktivittsdiagramm sich fr die Darstellung von dynamischen Strukturen eignen. Nachfolgend werden die wichtigsten Diagrammtypen der Unified Modeling Language erlutert.

43

4.4.1

Klassendiagramm

Klassen Diagramme ermglichen die Modellierung von Datenstrukturen. Das Hauptelement ist hierbei die Klasse, sie wird durch ihren Namen identifiziert und kann mit ihren Attributen und Methoden dargestellt werden. Beziehungen zwischen Klassen werden mit Assoziationen dargestellt. Die einfachste Assoziation ist hierbei die benannte Verbindungslinie, welche durch einen Pfeil die Leserichtung der Beziehung angibt. Die Zahlen an den Linienenden werden hierbei als Multiplizitten bezeichnet, sie beschreiben, wie viele Objekte der einen Klasse mit wie vielen Objekten der anderen Klasse in Beziehung stehen. Weiter kann eine Aggregation zwischen Klassen durch eine Verbindung mit einer ungefllten Raute am Linienende modelliert werden. Das bedeutet, dass die Klasse am Linienende ohne Raute ein Teil der anderen Klasse ist (siehe Abbildung 4-O). Eine noch strkere Verbindung stellt die Komposition dar. Diese wird durch eine gefllte Raute an einem Linienende dargestellt. Die Komposition ist eine Aggregation bei der die Existenz der Teile durch die des Ganzen bedingt ist. Wird die Instanz des Ganzen gelscht, so verschwinden auch die Instanzen seiner Teile. Des Weiteren darf die Instanz eines Teils genau einer Instanz des Ganzen zugehrig sein. Mit Pfeilbeziehungen lassen sich ebenfalls Vererbungsstrukturen modellieren.
Prfer 1

prft
1..*

Sicherheit

0..* 0..* Kunde 1 1..* -Nr : int -Adresse : string beantragt +datenAendern() Kreditantrag

bearbeitet Sachbearbeiter
1

1..*

Privatekunde -Name : string

Firmenkunde -Name : string

Abbildung 4-O (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.107

44

4.4.2

Anwendungsfalldiagramm

Ein Anwendungsfalldiagramm bildet Interaktionen der Objekte eines Systems miteinander und den Benutzern anhand von konkreten Nutzungsszenarien bzw. Anwendungsfllen ab. Verschiedene Rollen werden durch einzelne Akteure dargestellt und knnen von den Benutzern eingenommen werden. Hat ein Benutzer besondere Interessen am System, so knnen diese durch Akteure vertreten werden. An einem Anwendungsfall knnen mehrere Akteure beteiligt sein. Akteure mssen nicht zwingend natrliche Personen sein. Durch eine include-Beziehung kann ein Anwendungsfall durch weitere

Anwendungsflle konkretisiert werden. Durch eine extend-Beziehung wird die Funktionalitt eines Anwendungsfalls erweitert. Sowohl fr die Anwendungsflle, als auch fr die Akteure knnen Vererbungsbeziehungen abgebildet werden. Siehe Abbildung 4-P
Kreditbewilligung
Kredit beantragen Kunde <<include>> Kreditantrag bearbeiten SCHUFA-Auskunft einholen <<include>> Sicherheit prfen <<include>> Prfer

<<include>> Firmenkunde Firmenkunde erfassen Kundendaten erfassen Privatkunde erfassen Kreditantrag erfassen Neuer Kunde <<extend>>

Sachbearbeiter

Privatkunde

Abbildung 4-P (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.108

45

4.4.3

Aktivittsdiagramm

Ein Aktivittsdiagramm ist eine Kombination aus Flussdiagramm und Petri-Netzt (siehe 4.3 und 4.2). Es bildet den chronologischen und logischen Ablauf von Aktivitten in sequenziellen, parallelen und alternativen Pfaden ab. Weiter lassen sich Kontrollflsse, Datenflsse und Objektflsse darstellen. Jedes Aktivittsdiagramm verfgt ber mindestens ein Start- und Endknoten. Aktivitten werden durch ein abgerundetes Rechteck dargestellt, hierbei wird der Kontrollfluss durch Pfeile zu einem Pfad verbunden. Es lassen sich auerdem Daten- und Objektflsse abbilden. Hierzu wird zwischen Aktivitten ein Rechteck mit entsprechendem Objektnamen eingefgt und durch einen Kontrollfluss verbunden. In Abbildung 4-Q ist lediglich der Kontrollfluss zwischen den Aktivitten dargestellt. Alternative Pfade werden durch eine bedingte Verzweigung erzeugt. Die bedingte Verzweigung wird durch eine Raute dargestellt. Parallele Pfade werden durch einen Parallelisierungsknoten erzeugt. Diese Pfade knnen durch einen Synchronisationsknoten wieder zusammengefhrt werden. Beide Knoten werden hierbei durch einen horizontalen Balken dargestellt. Wenn mehrere Pfade durch einen Synchronisationsknoten zusammengefhrt werden, wird die Ausfhrung gestoppt bis die Flsse aller Pfade eingetroffen sind. Des Weiteren knnen Pfade ebenfalls durch eine Raute zusammengefhrt werden, hierbei findet allerdings keine Synchronisation statt. Abbildung 4-Q ist in die Aktivittsbereiche Kunde, Sachbearbeiter und Prfer unterteilt, so werden die einzelnen Aktivitten den entsprechenden Verantwortlichen zugeteilt. Diese Darstellung von organisatorischen Zustndigkeiten und Schnittstellen wird auch als Swimlane bezeichnet.

46

Kunde

Sachbearbeiter

Prfer

Kredit beantragen

Neuer Kunde

Kunde vorhanden Schufaauskunft einholen

Kundendaten erfassen

Kein Eintrag

Eintrag

Sicherheiten ausreichend

Sicherheiten nicht ausreichend

Sicherheiten prfen

Antrag bewilligen

Antrag ablehnen

Abbildung 4-Q (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.109

4.5 Business Process Modeling Notation


Die Business Modeling Notation (BPMN) ist eine grafische Notationssprache, mit der Geschftsprozesse modelliert werden knnen. Sie wurde 2004 von der Business Process Management Initiative (BPMI) publiziert und wird seit 2005 von der Object Management Group (OMG) standardisiert und weiterentwickelt (vgl. Object Management Group, 2006). Sie stellt eine fr alle Beteiligten (Analysten, Entwickler und Anwender) verstndliche Darstellungsart dar. In den Business Process Modeling Notation Standard sind verschiedene Elemente anderer Modellierungssprachen eingeflossen wie z.B. Elemente der ereignisgesteuerten Prozesskette. Weiter bietet er die Mglichkeit einer berfhrung in XML-basierte Prozessausfhrungssprachen, wie z.B. die Business Process Execution Language for Web Services (BPEL4WS). BPMN stellt so eine Schnittstelle zwischen Geschftsprozessmodellierung und Geschftsprozessimplementierung dar. Die grafische Darstellung findet hier durch ein Business Process Diagramm (BPD) statt (vgl. Object Management Group, 2006). Ihre Elemente sind in folgende Kategorien zu unterteilen: Flow Objects Connecting Object Swimlanes Artifacts

47

Die Grundelemente von Geschftsprozess Diagrammen sind die sogenannten Flow Objects . Diese werden wiederum in Events, Activities und Gateways unterteilt. Siehe Tabelle 4-1 Ein Event tritt innerhalb eines Geschftsprozesses Event ein und
Start Intermediate End

beeinflusst seinen Ablauf. Es hat einen Auslser und / oder ein Ergebnis. Eine Activity stellt eine Ttigkeit in Unternehmen dar. Sie kann ein
Task Sub-Process (Colapsed)

Activity

Task sein, oder ein Sub-Process der sich aus Tasks


Sub-Process (Expanded)

zusammensetzt. Ein Gateway Gateway kann ein bzw. des


Unspecified Gateway

Entscheidungspunkt sein, oder zur Aufspaltung Zusammenfhrung

+ O X
AND OR XOR

Prozesspfades verwendet werden.


Tabelle 4-1 (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.112

48

Fr das Verbinden von Flow Objects werden die sogenannten Connecting Objects verwendet. Weiter wird hier zwischen Sequence Flow, Message Flow und Associations unterschieden. Siehe Tabelle 4-2 Sequence Sequence Flow Reihenfolge Objects fest. Message Message Flow Flows stellen dar. In den der Nachrichtenaustausch Prozessbeteiligten zwischen Flows legen die Flow

zwischen

Swimlane Darstellung ist jeder Pool ein Prozessbeteiligter. Associations Zuordnung Association Data von werden oder fr die wie Text Artifacts

Objects

Annotations zu "Flow Objects verwendet. Sie stellen den Input oder Output einer Activity dar.

Tabelle 4-2 (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.113

Fr die Zuordnung von Activities und ihren Verantwortlichkeitsbereichen werden die sogenannten Swimlanes verwendet. Hier werden die Elemente Swimlane und Pool verwendet. Siehe Tabelle 4-3 Ein Pool bildet einen Prozessbeteiligten Pool Activities und ihren
Pool
Pool Lane Lane

ab

und

dient

der

Zuordnung

von

Verantwortlichkeitsbereichen.

Swimlanes sind Unterteilungen eines Swimlane Pools . Durch Swimlanes lassen sich Activities kategorisieren. organisieren und

Tabelle 4-3 (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.113

49

Fr die kontextabhngige Erweiterung von Notationselementen werden sogenannte Artifacts verwendet. Hier wird zwischen den Elementen Data Object, Group und Annotation unterschieden. Siehe Tabelle 4-4 Data Data Object Objects werden durch

Associations mit Activities verbunden. Dabei stellen sie die Art der Input- bzw. Output-Daten der Activity dar. Die Group ermglicht es mehrere Elemente einer Gruppe zuzuordnen. Der Sequence Flow wird hiervon nicht beeinflusst. Annotations werden fr die
Text

Name
Group

Group

Annotation

Bereitstellung von Zusatzinformationen in einem Diagramm verwendet.

Tabelle 4-4 (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.113

Die beschriebenen Elemente stellen hierbei die Grundelemente eines Business Process Diagramms dar. Fr Modellierer, die ein hheres Ma an Przision fr die Darstellung von Geschftsprozessen bentigen, stellt der BPMN Standard weitere Elemente zur Verfgung (vgl. Object Management Group, 2006).

Kunde

Kredit beantragen

Daten bermitteln

Entscheidung erhalten

Kreditantrag bearbeiten
Antrag bewilligen Kunden benachrichtigen Antrag ablehnen

Sachbearbeiter

Kreditantrag annehmen

Kundendat Kundendaten en erfassen erfassen


Antrag prfen

Bank

Schufaauskunft einholen

Ja

Sicherheiten prfen Sicherheitenprfung

Prfer

Nein

Aktivitten knnen parallel ausgefhrt werden

Abbildung 4-R (vgl. Krallmann, Schnherr, & Trier, 2007) S.114 50

In Abbildung 4-R ist das Beispiel Kreditantrag als Business Process Diagramm dargestellt. In diesem Beispiel sind zwei Subprozesse dargestellt. Der Subprozess Kundendaten erfassen ist hierbei als Colapsed Sub-Process und der Subprozess Kreditantrag als Expanded Sub-Process dargestellt. Durch eine Annotation ist die Gruppe mit den Elementen Kundendaten erfassen und Schufaauskunft einholen nher beschrieben. In der Regel wird hier bei der Modellierung dekonstruktivistisch verfahren, so wird auf einem hohen Aggregationsniveau begonnen. Anschlieend wird mit Hilfe dieser bersicht eine Verfeinerung durchgefhrt. Unter Verwendung der BPMN knnen die Vorteile verschiedener von Modellierungssprachen wie z.B. Unified Modelling Je nach Language und ereignisgesteuerte Prozesskette vereint werden und so fr die Modellierung Geschftsprozessen verwendet werden. Modellierungszweck kann hier ein entsprechender Abstraktionsgrad gewhlt werden. Eine Skalierbarkeit des Detaillierungsgrades ist hierbei nicht nur durch die Gestaltung der Prozessschritte, sondern auch durch die Verwendung weiterer Sprachelemente, realisierbar. So knnen beispielsweise Zeitverzgerungen und Rekursion von Subprozessen abgebildet werden.

51

5 Dokumentation
In diesem Abschnitt soll nun die Geschftsprozessmodellierung anhand des Beispiels Mitarbeiter einstellen bei der Stadtwerke-Flensburg GmbH veranschaulicht werden.

5.1 Projektvorbereitung
5.1.1 Teambildung

Eine wie in Abschnitt 3.1.1 beschriebene Teambildung aus Stellvertretern aller betrachteten Organisationseinheiten ist aufgrund des begrenzten finanziellen Rahmens nicht mglich. So wird hier das Team aus einem Stellvertreter der Personalentwicklung und einem Stellvertreter der Softwareentwicklung gebildet. Die Projektleitung bernimmt die Vertretung der Softwareentwicklung. 5.1.2 Projektplanung

Um eine gute Verifikationsmglichkeit fr den Projektverlauf zu erzeugen, wird der in Abbildung 5-A dargestellte Projektplan verwendet. Er beinhaltet drei Meilensteine: Abschluss der Ist-Aufnahme am 24.01.11 Abschluss des theoretischen Teils der Bachelor Thesis am 14.02.11 Abschluss des Dokumentationsteils der Bachelor Thesis am 28.02.11

Bis zum 24.01.11 werden hier die Interviews fr die Erfassung des Ist-Zustandes mit anschlieender Auswertung durchgefhrt. Paralell dazu wird der theoretische Teil der Bachelor Thesis angefertigt. Dieser ist laut Projektplan bis zum 14.02.11 fertigzustellen. Anschlieend erfolgt die Modellierung der Ist-Prozesse, die daraufhin in einem Prozess-Workshop verifiziert werden. Nach einer Potentialanalyse werden erkannte Potentiale in einem Soll-Konzept dargestellt. Dabei stehen die in Abschnitt 2.5.3 beschriebenen Gestaltungsmglichkeit zur Verfgung. Nach einer Verifikation der Soll-Prozesse wird der Ist- mit dem Soll-Zustand verglichen. Hierbei werden alle konzeptionellen und aufbauorganisatorischen Modifikationen, die fr eine berfhrung des Soll52

Zustandes

in

den

Ist-Zustand

notwendig

sind,

zu

einem

Handlungsempfehlungskatalog aggregiert.

Abbildung 5-A

5.1.3

Prozessauswahl

Eine wichtige Voraussetzung fr die Umsetzung des Prozessmodellierungsprojektes ist eine klare Abgrenzung des betrachteten Modellierungsgegenstandes. Betrachtungsgegenstand in dieser Arbeit ist der Geschftsprozess Mitarbeiter einstellen bei der Stadtwerke-Flensburg GmbH, welcher bis zur Ebene der Aktivitten modelliert wird. Es wird also der Geschftsprozess mit allen Subprozessen und ihren Aktivitten betrachtet. Dieser Prozess wird von Anfang bis Ende und ber alle betroffenen Organisationseinheiten hinweg nachvollzogen.

53

5.1.4

Projektziele

Im Vorfeld ist dem Unternehmen der Prozess Mitarbeiter einstellen durch sehr lange Durchlaufzeiten aufgefallen. An vielen Stellen fehlen ablauforganisatorische Regeln, welche fr die Prozessausfhrung notwendig sind. Hauptziel der Geschftsprozessmodellierung ist in diesem Fall die Sicherstellung einer reibungslosen und rechtskonformen Prozessausfhrung. Weiter wird eine Optimierung der Durchlaufzeiten angestrebt.

5.2 Ist-Aufnahme
Es wird nun eine quantitative und qualitative Erfassung des Ist-Zustandes herbeigefhrt. Dabei stehen die in Abschnitt 3.2.1 besprochenen Methoden der Datenerhebung zur Verfgung. 5.2.1 Da Daten erheben es unter den Mitarbeitern durchaus auch Gegner des

Prozessmodellierungsprojektes gibt, wird fr die Datenerhebung das nichtstandardisierte Interview verwendet. So knnen Vorurteile und Missverstndnisse im persnlichen Gesprch abgebaut und gleichzeitig Verbesserungspotentiale erkannt werden. Die Erfassung redundanter Daten bietet zudem Verifikationsmglichkeiten der erhobenen Daten. Zur initialen Identifikation der Aktivitten des Geschftsprozesses wurden von dem Projektteam in einem Workshop Ideen gesammelt. Dabei standen folgende Fragen im Vordergrund: Welche Aktivitten sind fr die Ausfhrung des Geschftsprozesses erforderlich? Welche Organisationeinheiten sind an diesen Aktivitten beteiligt? Welche Mitarbeiter fhren die Aktivitten aus?

Anschlieend wurden Interview-Termine mit allen prozessrelevanten Mitarbeitern vereinbart. Folgender Fragenkatalog wurde in den Interviews abgearbeitet: Wie ist der Name der Aktivitt? Wie wrden sie die Aktivitt beschreiben? Wodurch wird die Aktivitt ausgelst? Welche Vorbedingungen hat die Aktivitt?
54

Welche Nachbedingungen hat die Aktivitt? Welche Ergebnisse hat die Aktivitt? Welche Abbruchkriterien hat die Aktivitt? Gibt es weitere Geschftsanwendungsflle fr die Aktivitt? Welche externen Partner hat die Aktivitt? Welche internen Rollen hat die Aktivitt? Wer ist fr die Aktivitt verantwortlich? Wie luft die Aktivitt ab?

Neben der Beantwortung dieser Fragen wurden ebenfalls Verbesserungsvorschlge gesammelt.

5.3 Modellierung des Ist-Zustandes


Bei der Modellierung des Ist-Zustandes wurden sowohl Anstze

dekonstruktivistischer als auch konstruktivistischer Subprozessbildung verwendet. Demnach wurde der Geschftsprozess Mitarbeiter einstellen in folgende Subprozesse unterteilt: Betriebsratsmeldung vornehmen Mitarbeiterdaten erheben Mitarbeiter organisatorisch zuordnen Arbeitsmittel bereitstellen ttigkeitsspezifische Berechtigungen vergeben Gesundheitsuntersuchung durchfhren Sicherheitsunterweisung durchfhren jhrliche Sicherheitsunterweisung durchfhren

Siehe Abbildung 5-B Anschlieend wurden auf der Ebene der Aktivitten logisch zusammenhngende Aktivitten zu Subprozessen aggregiert. Siehe Abbildung 5-M

55

Neuer Mitarbeiter

Anforderung bearbeiten Daten senden Daten erhalten

Mitarbeiterausweis und Zugangsdaten erhalten

Anforderung erhalten

Betriebsrat

Meldung prfen

Anforderung senden Daten erhalten

Personalentwicklung

Betriebsratsmeldu ng vornehmen

Mitarbeiter Daten erheben

Mitarbeiter organisatorisch zuordnen

Arbeitsmittel bereitstellen

ttigkeitsspezifisch e Berechtigungen vergeben

GesundheitsUntersuchung durchfhren

SicherheitsUnterweisung durchfhren

Paten zuweisen

Stadtwerke-Flensburg

ja

nein

Zustimmung

Personalbetreuung

Jhrliche SicherheitsUnterweisung durchfhren

Serverdienste

Telefonanlagedaten fr Servicefunktionen exportieren

Abbildung 5-B Prozess Mitarbeiter einstellen

Abbildung 5-B veranschaulicht den gesamten Geschftsprozess Mitarbeiter einstellen. Im ersten Schritt wird eine Meldung beim Betriebsrat eingereicht. Wenn dieser die Einstellung ablehnt endet der Gesamtprozess erfolglos. Anderenfalls wird der Subprozess Mitarbeiterdaten erheben gestartet. Nachdem die erhobenen Daten in der Abteilung Personalentwicklung eingetroffen sind, startet der Subprozess Mitarbeiter organisatorisch zuordnen. Ergebnis dieses Subprozesses sind unter anderem der Mitarbeiterausweis und die Zugangsdaten fr die Servicefunktionen (z.B. Telefon, Intranet-Anwendungen). Diese werden dem neuen Mitarbeiter zugestellt. Der Subprozess Arbeitsmittel bereitstellen veranlasst die Bereitstellung von ttigkeitsspezifischen Arbeitsmitteln, wie z.B. Notebook oder Broschlssel. Im Subprozess ttigkeitsspezifische Berechtigungen vergeben werden unter bestimmten Umstnden erweiterte Berechtigungen fr den neuen Mitarbeiter erstellt. Daraufhin werden die Subprozesse Gesundheitsuntersuchung durchfhren und Sicherheitsunterweisung durchfhren ausgefhrt. Anschlieend wird dem neuen Mitarbeiter ein Pate zugewiesen.

56

Parallel

zu

diesem

Prozesspfad

werden und

die

Subprozesse

jhrliche fr

Sicherheitsunterweisung

durchfhren

Telefonanlagedaten

Servicefunktionen exportieren ausgefhrt.

Arbeitsvertrag prfen

Daten bereitstellen Anfrage erhalten

Funktionsname

Daten erhalten

ok nein

ja Vertrag versenden

ok

ja Daten versenden

nein

Absage versenden

Absage versenden

Stadtwerke-Flensburg

Personalentwicklung

Daten versenden

Absage erhalten

Anfrage versenden

Absage erhalten

Daten erhalten

Zusageschreiben und Vertrag ausgeben Vertrag erhalten

Personalfragebogen ausgeben

Abbildung 5-C Subprozess Mitarbeiterdaten erheben

Abbildung 5-C stellt die Erhebung der mitarbeiterspezifischen Daten dar. Dieser Subprozess lsst sich in zwei Schritte unterteilen: 1. Unterschrift des Arbeitsvertrages anfordern 2. Ausfllen des Personalfragebogens anfordern Bei diesen zwei Schritten hat der neue Mitarbeiter jeweils die Mglichkeit, eine Absage zu erteilen. In diesem Fall endet der Gesamtprozess erfolglos. Stellt der neue Mitarbeiter jedoch die angeforderten Daten bereit, endet der Subprozess und die Ausfhrung des Gesamtprozesses wird fortgesetzt.

57

Personalentwicklung

Personalakte anlegen

Mitarbeiterausweis bereitstellen

Zutrittsberechtigung erstellen

Personalbetreuung

Personalakte

SAP Stammnummer

Stadtwerke-Flensburg

Benutzer im HR anlegen

Sozialversicherung und Krankenkasse anmelden

VBL anmelden

ELB anmelden

Technischer Support

Eintrag in Telefonanlage vornehemn

Benutzer im active directory anlegen

Serverdienste

Eintrag fr Servicefunktionen erstellen

Abbildung 5-D Subprozess Mitarbeiter organisatorisch zuordnen

In Abbildung 5-D findet nun die organisatorische Zuordnung des neuen Mitarbeiters im Unternehmen statt. Anfangs wird in der Personalentwicklung eine Personalakte erstellt und an die Personalbetreuung bermittelt. Diese legt einen neuen Stammdatensatz im HR (Human Resources) an. Ergebnis ist eine Stammnummer, die als Personalnummer zurck an die Personalentwicklung gesendet und dort in die Personalakte eingetragen wird. Anschlieend werden die Subprozesse Mitarbeiterausweis bereitstellen und Zutrittsberechtigung erstellen ausgefhrt. Anschlieend werden in der Personalbetreuung die Subprozesse Sozialversicherung und Krankenkasse anmelden, VBL anmelden und ELB anmelden sequenziell abgearbeitet. Nach dem Anlegen des Stammdatensatzes in der Personalbetreuung wird der Subprozess Eintrag in Telefonanlage vornehmen in der Abteilung Technischer Support ausgelst. Daraufhin wird ein neuer Benutzer im active directory, welches eine

Benutzerverwaltung fr E-Mail- und Verzeichnis-berechtigungen darstellt, angelegt. Parallel wird in der Abteilung Serverdienste ein Eintrag in eine MySQL -Datenbank vorgenommen, wodurch dem neuen Mitarbeiter Servicefunktionen wie z.B. Essen buchen zur Verfgung gestellt werden.

58

Neuer Mitarbeiter

Mitarbeiter-Ausweis erhalten Ausweis erhalten

Personalentwicklung

Mitarbeiter Ausweis erstellen Ausweis versenden

Stadtwerke-Flensburg

Personalbetreuung

AusweisNr

AusweisNr im HR nachpflegen

Abbildung 5-E Subprozess Mitarbeiterausweis erstellen

Abbildung 5-E veranschaulicht den Subprozess Mitarbeiterausweis erstellen. Hier wird in der Personalentwicklung ein Mitarbeiterausweis erstellt, welcher dem neuen Mitarbeiter anschlieend zugestellt wird. In der Personalbetreuung muss nun noch die Ausweisnummer im HR (Human Resources) eingepflegt werden.
Abteilungsleitung

Stadtwerke-Flensburg

Antrag bearbeiten

Antrag genehmigt

nein

ja

Abteilung

Zutrittsberechtigung beantragen

Zutrittsberechtigung erstelln

Abbildung 5-F Subprozess Zutritts -Berechtigungen erstellen

In Abbildung 5-F wird das Verfahren zur Erstellung von Zugangsberechtigungen veranschaulicht. Diese werden zunchst bei der Abteilungsleitung beantragt. Wird dieser Antrag abgelehnt, endet der Subprozess. Anderenfalls werden die neuen Zutrittsberechtigungen erstellt.

Personalbetreuung

Krankenkasse prfen

Krankenkasse vorhanden

ja

Sozialversicherung prfen

SozialVersicherung vorhanden

ja

Versicherungen im HR eintragen

nein

nein

Bei beliebiger Krankenkasse anmelden

Bei beliebiger Sozialversicherung anmelden

Abbildung 5-G Subprozess bei Sozialversicherung und Krankenkasse melden

59

Die das

Abbildung 5-G stellt die Anmeldung der Sozialversicherung und der Unternehmen bei einer Versicherung an. Anschlieend werden die

Krankenkasse dar. Sollte der neue Arbeitnehmer nicht versichert sein, meldet ihn entsprechenden Versicherungsverhltnisse im HR eingetragen.
Versicherung des Bundes und der Lnder

Anmeldung verarbeiten Anmeldung erhalten Laufende VLB-Nummer versenden Laufende Laufende VBL-Nummer

Personalbetreuung

Mitarbeiter bei VBL anmelden Anmeldung versenden Laufende VLB-Nummer erhalten

VBL-Nummer im HR eintragen

Abbildung 5-H Subprozess bei VBL melden

Abbildung 5-H zeigt den Subprozess bei VBL anmelden . Die Personalbetreuung schickt eine Anmeldung zur VBL (Versicherung des Bundes und der Lnder). Die VBL prft nun diese Anmeldung und bermittelt eine Identifikationsnummer an die Personalbetreuung, welche hier im HR eingetragen wird.

Personalbetreuung

Prfen ob Mitarbeiter gwerblich

gewerblich

nein

Arbeitsbereich prfen

Erzeugung

nein

Netzte

nein

ja ja ja

Mitarbeiter im ELB anlegen

Abbildung 5-I Subprozess Benutzer im ELB anlegen

In Abbildung 5-I wird der Subprozess Benutzer im ELB anlegen abgebildet. An dieser Stelle werden drei Bedingungen geprft: Handelt es sich um einen gewerblichen Mitarbeiter? Ist der neue Mitarbeiter im Bereich Erzeugung ttig? Ist der neue Mitarbeiter im Bereich Netze ttig?

Trifft eine dieser Bedingungen zu, wird der neue Mitarbeiter im ELB (elektronisches Lohnbuch) eingetragen.
60

Standwerke Flensburg Neuer Mitarbeiter

Daten erhalten Zugangsdaten erhalten

Technischer Support

Eintrag in der Telefonanlage erstellen Zugangsdaten versenden

Abbildung 5-J Subprozess Eintrag in Telefonanlage vornehmen

Abbildung

5-J

veranschaulicht den Subprozess

Eintrag in Telefonanlage

vornehmen. Zunchst wird die Aktivitt Eintrag in der Telefonanlage vornehmen ausgefhrt, als Inputdatum wird hier die Personalnummer verwendet. Outputdaten sind dabei die Zugangsdaten fr Servicefunktionen, diese werden dem neuen Mitarbeiter anschlieend zugestellt. Daraufhin wird der Subprozess Datenstze transportieren angestoen.

Technischer Support

Datensatz n aus Telefonanlage lesen

DatensatzMenge < n

ja

Mapping Intranet Datenbank

Mapping erfolgreich

Datenstze vergleichen

Datenstze unterschiedlich

Stadtwerke-Flensburg

nein n++ nein ja

nein

Serverdienste

Datensatz eintragen

Abbildung 5-K Subprozess Datenstze transportieren

Der in Abbildung 5-K abgebildete Subprozess Datenstze transportieren trgt nun , die im Subprozess Eintrag in Telefonanlage vornehmen entstandenen Zugangsdaten, in eine My-SQL Datenbank ein. Hier wird die Aktivitt Eintrag fr Servicefunktionen erstellen aus Abbildung 5-D fr alle Mitarbeiter ausgefhrt. Der einzige Unterschied ist hierbei das vorhandene Datenstze aktualisiert werden. So werden nderungen in der Telefonanlage in die Datenbank fr die Servicefunktionen eingetragen.

61

Neuer Mitarbeiter

Dokumente bearbeiten Daten erhalten Daten senden

Stadtwerke-Flensburg

Personalentwicklung

Daten senden Pc-Regeln und Verpflichtungserklr ung nach Bundesdatenschutz gesetzt anfordern

Daten erhalten

nein

Dokumente prfen

Dokumente unterschrieben

ja

Personalakte anlegen

Abbildung 5-L Subprozess Personalakte anlegen

In dem Subprozess Personalakte anlegen (siehe Abbildung 5-L) wird zunchst die Unterschrift der PC-Regeln und der Verpflichtungserklrung nach dem Datenschutzgesetz vom neuen Mitarbeiter angefordert. Erst wenn er diese unterschrieben an die Personalentwicklung zurcksendet, wird eine Personalakte erstellt. Unterschreibt er die genannten Dokumente nicht, endet der Gesamtprozess erfolglos.

Abteilung

Arbeitsbekleidung bereitstellen

Notebook bereitstellen

Schlssel bereitstellen

Abbildung 5-M Subprozess Arbeitsmittel bereitstellen

Im

Subprozess

Arbeitsmittel bereitstellen,

bereitstellen Notebook

werden bereitstellen

die und

Subprozesse Schlssel

Arbeitsbekleidung

bereitstellen sequenziell ausgefhrt. (siehe Abbildung 5-M)

Ttigkeit prfen

Ttigkeit erfordert Bekleidung

nein

Abteilung

ja

Arbeitsbekleidung beantragen

Stadtwerke-Flensburg

Abteilungsleitung

Antrag prfen

genehmigt

nein

ja

Lagerhaltung

Arbeitsbekleidung ausgeben

Abbildung 5-N Subprozess Arbeitsbekleidung bereitstellen 62

In dem Subprozess Arbeitsbekleidung bereitstellen wird anfangs geprft, o b die Ttigkeit des neuen Mitarbeiters spezielle Arbeitsbekleidung erfordert. Ist dies nicht der Fall, so endet der Subprozess. Anderenfalls wird die Bekleidung bei der Abteilungsleitung beantragt. Nach Genehmigung dieses Antrags wird die Arbeitsbekleidung ausgegeben. (Siehe Abbildung 5-N)

Ttigkeit prfen

TeleArbeitsplatz

nein

Ttigkeit erfordert Notebook

nein

Abteilung

ja

ja

Stadtwerke-Flensburg

Notebook beantragen

Abteilungsleitung

Antrag prfen

genehmigt

nein

ja

Technischer Support

Notbook ausgeben

Abbildung 5-O Subprozess Notebook bereitstellen

Bei dem in Abbildung 5-O dargestellten Subprozess Notebook bereitstellen wird zunchst geprft, ob die Ttigkeit des neuen Mitarbeiters ein Notebook erfordert. Ist dies der Fall, so wird dies bei der Abteilungsleitung beantragt und nach einer Genehmigung ausgegeben.

Ttigkeit prfen

Ttigkeit erfordert Schlssel

nein

Abteilung

ja

Schlssel beantragen

Stadtwerke-Flensburg

Abteilungsleitung

Antrag prfen

genehmigt

nein

ja

Netzdienstleistungen

Schlssel ausgeben

Abbildung 5-P Subprozess Schlssel bereitstellen

63

In Abbildung 5-P wird der Subprozess Schlssel bereitstellen abgebildet. Hier wird zunchst geprft, ob die Ttigkeit des neuen Mitarbeiters einen Schlssel erfordert. Falls ein Schlssel erforderlich ist, wird dieser bei der Abteilungsleitung beantragt und nach einer Genehmigung ausgegeben.

Stadtwerke-Flensburg

Ttigkeit erfordert SAPZugang

ja

SAP Benutzer anlegen

SAP Berechtigungen vergeben

Arbeitsplatz ermitteln

nein nein Ttigkeit erfordert Zugangsberechti gung

ja

Erweiterte Zutrittsberechtigung erstellen

Abbildung 5-Q Subprozess ttigkeitsspezifische Berechtigungen vergeben

In dem Subprozess ttigkeitsspezifische Berechtigungen vergeben ( Abbildung 5-Q) wird geprft, ob die Ttigkeit des neuen Mitarbeiters spezielle SAP Berechtigungen erfordert. Ist dies der Fall wird der Subprozess SAPBerechtigungen vergeben ausgefhrt. Parallel dazu wird geprft, ob die Ttigkeit erweiterte Zugangsberechtigungen erfordert. Trifft dies zu, wird der Subprozess erweiterte Zutrittsberechtigung vergeben ausgefhrt.

Betriebsrat

Genehmigung prfen

Modulverantwortlicher

Stadtwerke-Flensburg

Berechtigungen ermitteln

Berechtigung fr HR

ja

Genehmigung einholen

genehmigt

nein

nein

Berechtigung beantragen

ja

Berechtigungen erstellen

Abteilungsleitung

ja

Antrag prfen

genehmigt

nein

Abbildung 5-R Subprozess SAP Berechtigungen vergeben

64

In Abbildung 5-R wird die Vergabe von SAP-Berechtigungen veranschaulicht. Die Berechtigungen mssen hier von der Abteilungsleitung genehmigt werden. Geht es hier um Berechtigungen fr das HR (Human Resources), muss zustzlich eine Genehmigung beim Betriebsrat eingeholt werden. Lehnt der Betriebsrat oder der Abteilungsleiter die Vergabe ab, endet der Subprozess erfolglos.
Abteilungsleitung

Stadtwerke-Flensburg

Antrag bearbeiten

Antrag genehmigt

nein

ja

Abteilung

Zutrittsberechtigung beantragen

Zutrittsberechtigung erstelln

Abbildung 5-S Subprozess Zutrittsberechtigungen vergeben

Die Vergabe von Zutrittsberechtigungen wird in Abbildung 5-S veranschaulicht. Zutrittsberechtigungen mssen zunchst bei der Abteilungsleitung beantragt werden. Wenn die Abteilungsleitung den Antrag genehmigt, werden die Zutrittsberechtigungen erstellt.

Neuer Mitarbeiter

Termin prfen Termin erhalten

zustimmung

ja Besttigung versandt

An Gesundheitsuntersu chung teilnehmen

Ablehnung versandt

Termin versenden

nein

Betriebsartzt

Stadtwerke-Flensburg

Termin vorschlagen Ablehnung erhalten Besttigung erhalten

Gesundheitsuntersu chung durchfhren

Krankheit verbietet Ttigkeit

ja

Abbildung 5-T Subprozess Gesundheitsuntersuchung durchfhren

Der Subprozess Gesundheitsuntersuchung durchfhren wird in Abbildung 5-T dargestellt. Hier veranlasst die Personalentwicklung zunchst die Abstimmung eines Termins zwischen dem Betriebsarzt und dem neuen Mitarbeiter. Nach erfolgreicher Abstimmung findet die Gesundheitsuntersuchung am vereinbarten Termin statt. Anschlieend prft der Betriebsarzt ob eine Krankheit vorliegt, welche die Ttigkeit

Personalentwicklung

65

des neuen Mitarbeiters verbietet. Ist dies der Fall endet der Gesamtprozess erfolglos. Anderenfalls wird die Prozessausfhrung fortgesetzt.
Neuer Mitarbeiter

Termin prfen Termin erhalten

Termin ok

ja

An SicherheitsUnterweisung teilnehmen

nein Ablehnung senden

Arbeitssicherheit

Termin versenden Besttigung empfangen Termin vorschlagen Ablehnung erhalten

SicherheitsUnterweisung durchfhren

Stadtwerke-Flensburg

ja Wartschlane leeren ja

Personalentwicklung

Gefhrlichkeit des Arbitsplatzes ermitteln

Arbeitsplatz gefhrlich

nein

Mitarbeiter zur Warteschlange hinzufgen

Gre der Warteschlange ermitteln

Warteschlange > 9

Teilnahmebescheini gungen verarbeiten

nein

Abbildung 5-U Subprozess Sicherheitsunterweisung durchfhren

In
Neuer Mitarbeiter
Termin prfen Termin erhalten nein Ablehnung senden Termin ok ja An SicherheitsUnterweisung teilnehmen

Arbeitssicherheit

Termin versenden Besttigung empfangen Termin vorschlagen Ablehnung erhalten

SicherheitsUnterweisung durchfhren

Stadtwerke-Flensburg

ja Wartschlane leeren ja

Personalentwicklung

Gefhrlichkeit des Arbitsplatzes ermitteln

Arbeitsplatz gefhrlich

nein

Mitarbeiter zur Warteschlange hinzufgen

Gre der Warteschlange ermitteln

Warteschlange > 9

Teilnahmebescheini gungen verarbeiten

nein

Abbildung 5-U wird der Subprozess Sicherheitsunterweisung durchfhren veranschaulicht. Hier wird zunchst geprft, ob es sich um einen gefhrlichen Arbeitsplatz handelt. Ein Beispiel hierfr wre eine Ttigkeit im Kohlekraftwerk. Ist dies der Fall, so wird umgehend ein Termin mit der Arbeitssicherheit fr die Sicherheitsunterweisung durchgefhrt. Mitarbeiter deren Arbeitsplatz nicht gefhrlich ist, werden zu einer Warteliste hinzugefgt. Wenn diese Liste zehn neue Arbeitnehmer enthlt, wird ein
66

gemeinsamer Termin fr die Sicherheitsunterweisung vereinbart. Nach der Sicherheitsunterweisung muss jeder Teilnehmer die Teilnahme durch eine Unterschrift besttigen. Diese Unterschriften werden anschlieend der Personalentwicklung bermittelt.

Sicherheitsunterwei sung durchfhren

ja

Personalentwicklung

Mitarbeiter n ermitteln

Letze Sicherheitsunterwei sung prfen

> 1 Jahr

nein

ja

Anzahl Mitarbeiter >= n

n++

nein

Abbildung 5-V Subprozess jhrliche Sicherheitsunterweisung durchfhren

Der Subprozess jhrliche Sicherheitsunterweisung durchfhren wird tglich ausgefhrt. Hier wird ber die Menge der Mitarbeiter iteriert. Es wird nun fr jeden Mitarbeiter berprft, ob die Teilnahme der letzten Sicherheitsunterweisung mehr als ein Jahr in der Vergangenheit liegt. Ist dies der Fall, so wird der Subprozess Sicherheitsunterweisung durchfhren fr den entsprechenden Mitarbeiter ausgefhrt. Siehe Abbildung 5-V

67

5.3.1

Modellierung der Prozessobjekte

Um die Prozessobjekte korrekt abbilden zu knnen, mssen nun die Input- und Output-Daten der gesammelten Prozess-Aktivitten analysiert werden. Zunchst wird hierbei nach elementaren Prozessobjekten gesucht, diese knnen anschlieend zu komplexen Prozessobjekten aggregiert werden. Es wird eine Klassenstruktur modelliert, welche alle Prozessobjekte abbilden kann.

Personalakte Personalfragebogen -Personalnummer -Beginn der Beschftigung -Organisation -Geschlecht -Name -Vorname -Familienstand -Adresse -Benkverbindung -Beschftigungszeit -Lohnsteuer -Sozialversicherung -Krankenkasse -VBL-Nummer -weitere Beschftigungsverhltnisse 1 -Anschreiben -Lebenslauf -Zeugnisse -Zertifikate -Betriebsratsmeldung -Verpfichtungserklrung nach Bundesdatenschutzgesetz

Mitarbeiter -Personalnummer -Pin -Kostenstelle -Abteilung -Telefonnummer -Letzte Sicherheitsunterweisung : Date -Schlssel erhalten -SAP-Berechtigungen -Zutrittsberechtigung

1 1

Pate 0..1 -Tufling

Gewerblicher Mitarbeiter

Mitarbeiter Erzeugung

Mitarbeiter Netze

Mitarbeiter Andere

Elektronisches Lohnbuch

1 0..* ELB-Eintrag -Start -Ende -Wochentag -Feiertag : bool -Kostenstelle

Abbildung 5-W Klassendiagramm der Prozessobjekte

Abbildung 5-W zeigt ein Klassendiagramm (siehe Abschnitt 4.4.1) welches die Prozessobjekte des Geschftsprozesses Mitarbeiter einstellen abbildet. Die Klasse
68

Mitarbeiter stellt hier einen abstrakten Datentypen dar. Jedem Mitarbeiter werden eine Personalakte und ein Personalfragebogen zugeordnet. Einem Mitarbeiter kann ein Pate zugewiesen werden, welcher wiederum ein Mitarbeiter ist. Jeder Pate hat genau einen Tufling. Da die Klasse Mitarbeiter abstrakt ist, muss sie spezialisiert also abgeleitet werden. Die Klassen Gewerblicher Mitarbeiter, Mitarbeiter Erzeugung, Mitarbeiter Netze und Mitarbeiter Andere spezialisieren die Klasse Mitarbeiter. Gewerbliche Mitarbeiter und Mitarbeiter aus den Bereichen Netze und Erzeugung verfgen ber ein elektronisches Lohnbuch in dem sie ihre Stunden verschreiben.

5.4 Potentialanalyse
Nun werden die Ergebnisse der Ist-Analyse kritisch betrachtet. Im Vordergrund steht hierbei die Erfllung der Projektziele. Neben einer Reduzierung der Zeitkomplexitt, wird hier auerdem eine reibungslose Prozessausfhrung gefordert. Weiter soll hier eine rechtskonforme Ausfhrung gewhrleistet sein. Weiter wird geprft, ob durch die Anwendung der in Abschnitt 2.5.3 beschriebenen Gestaltungsmglichkeit eine Optimierung der jeweiligen Subprozesse erreicht werden kann. 5.4.1 Erkennen von Schwachstellen

Folgende Schwachstellen wurden in der Potentialanalyse identifiziert: 1. Subprozess Arbeitsmittel bereitstellen parallelisieren. 2. Kommunikation aus Personalakte anlegen nach Mitarbeiterdaten erfassen verlagern. 3. Kommunikation aus Mitarbeiterdaten erheben zusammenfassen. 4. Subprozesse im Hauptprozess parallelisieren. 5. Subprozesse im Subprozess Mitarbeiter organisatorisch zuordnen parallelisieren. 6. Elemente im Subprozess Sozialversicherung und Krankenkasse anmelden parallelisieren. 7. Sicherheitsunterweisung rechtswidrig. 8. Fehlende Vertretungsregeln.

69

5.5 Soll-Konzeption
5.5.1 Modellierung von Sollprozessen

In diesem Abschnitt werden die modellierten Soll-Prozesse beschrieben, welche anschlieend in Abschnitt 5.5.2 bewertet werden. Subprozess Arbeitsmittel bereitstellen parallelisieren Durch eine erhhte Arbeitsteilung kann die Zeitkomplexitt des Subprozesses Arbeitsmittel bereitstellen optimiert werden.

Schlssel bereitstellen

Abteilung

Notebook bereitstellen

Arbeitsbekleidung bereitstellen

Abbildung 5-X Subprozess Arbeitsmittel bereitstellen Kommunikation aus Personalakte anlegen nach Mitarbeiterdaten erfassen verlagern Durch die Verlagerung der Kommunikation von dem Subprozess Personalakte anlegen in den Subprozess Mitarbeiterdaten erheben. Kann der Subprozess Personalakte anlegen zu einer Aktivitt vereinfacht werden.

70

Mitarbeiterdatenerheben zusammenfassen Durch eine Vereinfachung der Kommunikation in dem Subprozess Mitarbeiterdaten erheben kann die Ausfhrungszeit der Kommunikation auf 50% reduziert werden. Durch eine Verlagerung der Kommunikation aus Personalakte anlegen nach Mitarbeiterdaten erfassen kann zustzlich eine Zeitersparnis realisiert werden.

Neuer Mitarbeiter

Arbeitsvertrag prfen Daten erhalten

ok

ja

Personalfragebogen prfen

ok nein

ja

Pc-Regeln und Verpflichtungserklr ja ung prfen

ok Daten versenden

nein

nein

Absage versenden

Zusageschreiben und Vertrag ausgeben

Stadtwerke-Flensburg

Personalentwicklung

Personalfragebogen ausgeben Daten versenden Absage erhalten Daten erhalten

Pc-Regeln und Verpflichtungserklr ung nach Bundesdatenschutz gesetzt anfordern

Abbildung 5-Y Subprozess Mitarbeiterdaten erheben

71

Subprozesse im Hauptprozess parallelisieren Durch die Parallelisierung der Elemente ttigkeitsspezifische Berechtigungen vergeben, Gesundheitsuntersuchung durchfhren, Sicherheitsunterweisung durchfhren und Paten zuweisen kann die Ausfhrungszeit des Gesamtprozesses reduziert werden. Siehe Abbildung 5-Z.
Neuer Mitarbeiter
Mitarbeiterausweis und Zugangsdaten erhalten Daten senden Daten erhalten

Anforderung bearbeiten

Anforderung erhalten

Betriebsrat

Meldung prfen

ttigkeitsspezifisch e Berechtigungen vergeben

Personalentwicklung

Anforderung senden Daten erhalten

GesundheitsUntersuchung durchfhren Arbeitsmittel bereitstellen SicherheitsUnterweisung durchfhren

Stadtwerke-Flensburg

Betriebsratsmeldu ng vornehmen ja

Mitarbeiter Daten erheben

Organisatorisch zuordnen

nein

Zustimmung Paten zuweisen

Personalbetreuung

Jhrliche SicherheitsUnterweisung durchfhren

Serverdienste

Telefonanlagedaten fr Servicefunktionen exportieren

Abbildung 5-Z Prozess Mitarbeiter einstellen

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Subprozesse parallelisieren

im Subprozess

Mitarbeiter

organisatorisch

zuordnen

Durch eine Parallelisierung der Subprozesse Mitarbeiterausweis bereitstellen und Zutrittsberechtigung vergeben sowie Sozialversicherung und Krankenkasse melden, VBL anmelden und ELB anmelden im Subprozess Mitarbeiter organisatorisch zuordnen kann die Ausfhrungszeit verringert werden. Siehe Abbildung 5-AA

Personalentwicklung

Mitarbeiterausweis bereitstellen Personalakte anlegen Zutrittsberechtigung erstellen

Sozialversicherung und Krankenkasse anmelden

Stadtwerke-Flensburg

Personalbetreuung

SAP Stammnummer

Benutzer im HR anlegen

VBL anmelden

Benutzer im ELB anlegen

Technischer Support

Eintrag in Telefonanlage vornehemn

Benutzer im Domnencontroller anlegen

Serverdienste

Eintrag fr Servicefunktionen erstellen

Abbildung 5-AA Subprozess Mitarbeiter organisatorisch zuordnen Sicherheitsunterweisung rechtswidrig Das Unternehmen ist verpflichtet, jedem neuen Mitarbeiter vor Arbeitsantritt eine Sicherheitsunterweisung zu erteilen. Der Subprozess Sicherheitsunterweisung durchfhren (siehe

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Neuer Mitarbeiter

Termin prfen Termin erhalten

Termin ok

ja

An SicherheitsUnterweisung teilnehmen

nein Ablehnung senden

Arbeitssicherheit

Termin versenden Besttigung empfangen Termin vorschlagen Ablehnung erhalten

SicherheitsUnterweisung durchfhren

Stadtwerke-Flensburg

ja Wartschlane leeren ja

Personalentwicklung

Gefhrlichkeit des Arbitsplatzes ermitteln

Arbeitsplatz gefhrlich

nein

Mitarbeiter zur Warteschlange hinzufgen

Gre der Warteschlange ermitteln

Warteschlange > 9

Teilnahmebescheini gungen verarbeiten

nein

Abbildung 5-U) fhrt im Ist-Zustand unter gewissen Umstnden dazu, dass ein neuer Mitarbeiter seine erste Sicherheitsunterweisung nach Arbeitsantritt erhlt. Da dies nicht rechtskonform ist, muss der Prozess Sicherheitsunterweisung durchfhren (siehe Abbildung 5-BB) um einen Subprozess erweitert werden. Dieser Subprozess Fristen prfen wird alle sieben Tage ausgefhrt. Hier wird ber die in Abbildung 5-BB gezeigte Warteschlange iteriert. Befindet sich mindestens ein neuer Mitarbeiter in der Warteschlange der in weniger als acht Tagen seinen ersten Arbeitstag hat, so wird die Terminierung der Sicherheitsunterweisung ausgelst.
Neuer Mitarbeiter
An SicherheitsUnterweisung teilnehmen

Termin prfen Termin erhalten

Termin ok

ja

nein Ablehnung senden

Arbeitssicherheit

Termin versenden Besttigung empfangen Termin vorschlagen Ablehnung erhalten

SicherheitsUnterweisung durchfhren

Stadtwerke-Flensburg

ja Wartschlane leeren

Fristen prfen ja Mitarbeiter n Tage bis erster Arbeitstag prfen nein n=0

Personalentwicklung

ja

<= 7 Teilnahmebescheini gungen verarbeiten

Gefhrlichkeit des Arbitsplatzes ermitteln

Arbeitsplatz gefhrlich

nein

Mitarbeiter zur Warteschlange hinzufgen

Gre der Warteschlange ermitteln

Warteschlange >9

ja

nein

nein 7 Tage warten

Warteschlange <n

n++

Abbildung 5-BB Subprozess Sicherheitsunterweisung durchfhren

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5.5.2

Prozessbewertungen

Subprozess Arbeitsmittel bereitstellen parallelisieren Eine Best- / Worst-Case Analyse zeigt, dass hier eine maximale Verbesserung von 0,001% zu erwarten ist. Der Subprozess Arbeitsmittel bereitstellen sollte also weiterhin sequenziell ausgefhrt werden. Siehe Abbildung 5-X Aktivitt / Subprozess Schlssel bereitstellen Notebook bereitstellen Arbeitsbekleidung bereitstellen Dauer min 0 Minuten 0 Tage 0 Minuten Dauer max 5 Minuten 16 Tage 10 Minuten

Sequenzielle Ausfhrung Best-Case Worst-Case 0min + 0min + 0min 5 min + 16 Tage + 10 min = 0 min //keine Arbeitsmittel bentigt = 16 Tage 15 min

Parallele Ausfhrung Best-Case Worst-Case Max(0min + 0min + 0min) Max(5 min, 16 Tage, 10 min) = 0 min = 16 Tage

Verbesserung Best-Case Worst-Case

75

Kommunikation aus Mitarbeiterdaten erheben und Personalakte anlegen zusammenfassen Fr die Anforderung eines Datensatzes werden vier Kommunikationsschritte bentigt: senden der Anforderung, erhalten der Anforderung, senden der Antwort und erhalten der Antwort. Es mssen fr die sequenzielle Abarbeitung der drei Anforderungen also 3 4 = 12 Kommunikationsschritte ausgefhrt werden. Werden allerdings alle Dokumente gleichzeitig versendet, so werden lediglich vier Schritte bentigt. Die Zeitersparnis fr die Kommunikation liegt hier also bei: Verbesserung

Siehe Abbildung 5-Y Die Umsetzung dieses Soll-Prozesses ist daher empfehlenswert.

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Subprozesse im Hauptprozess parallelisieren Im Hauptprozess ist ebenfalls eine Parallelisierung von Elementen mglich. Hier kann eine Reduzierung der Zeitkomplexitt um 28,5 90% durch erhhte Arbeitsteilung realisiert werden. Die Umsetzung dieses Soll-Prozesses ist also zu empfehlen. Aktivitt / Subprozess Ttigkeitsspezifische Berechtigungen vergeben Gesundheitsuntersuchung durchfhren Sicherheitsunterweisung durchfhren Paten zuweisen Dauer min 1 Tag 1 Woche 1 Tag 1 Tag Dauer max 2 Wochen 2 Wochen 4 Wochen 1 Tag

Sequenzielle Ausfhrung Best-Case Worst-Case 0 min + 1 Woche + 1 Tag + 1 Tag 2 Wochen + 2 Wochen + 4 Wochen + 1 Tag = 1 Woche 2 Tage = 8 Wochen 1 Tag

Parallele Ausfhrung Best-Case Worst-Case Max(0 min, 1 Woche, 1 Tag, 1 Tag) Max(2 Wochen, 2 Wochen, 4 Wochen, 1 Tag) = 1Woche = 4 Wochen

Verbesserung Best-Case Worst-Case

77

Subprozesse parallelisieren

im Subprozess

Mitarbeiter

organisatorisch

zuordnen

In diesem Subprozess knnen Elemente aus zwei verschiedenen Prozesspfaden parallelisiert werden. Diese werden wie folgt bewertet. Erster Prozesspfad (Personalentwicklung) Aktivitt / Subprozess Mitarbeiterausweis bereitstellen Zutrittsberechtigungen erstellen Dauer min 10 min 10 min Dauer max 15 min 15 min

Sequenzielle Ausfhrung Best-Case Worst-Case 10 min + 10 min 15 min + 15 min = 20 min = 30 min

Parallele Ausfhrung Best-Case Worst-Case Max(10 min + 10 min) Max(15 min + 15 min) = 10 min = 15 min

Verbesserung Best-Case Worst-Case

Hier kann zwar eine Reduzierung der Ausfhrungszeit von 50% erreicht werden, jedoch handelt es sich bei den betrachteten Aktivitten um schnell zu erledigende Aufgaben. Es ist davon auszugehen, dass jeder Mitarbeiter fr die Vorbereitung dieser Aktivitt bereits mehr als 15 Minuten bentigt. Die Realisierung dieser Optimierung bringt also keinen Vorteil mit sich.

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Zweiter Prozesspfad (Personalbetreuung)

Aktivitt / Subprozess Sozialversicherung und Krankenkasse anmelden VBL anmelden ELB anmelden

Dauer min 1 min 5 min 5 min

Dauer max 5 Tage 5 min 5 min

Sequenzielle Ausfhrung Best-Case Worst-Case 1 min + 5 min + 5 min 5 Tage + 5 min + 5 min = 11 min = 5 Tage 10 min

Parallele Ausfhrung Best-Case Worst-Case Max(1 min + 5 min + 5 min) Max(5 Tage + 5 min + 5 min) = 5 min = 5 Tage

Verbesserung Best-Case Worst-Case

Auch

die

Optimierung

im

zweiten

Prozesspfad

bringt

aufgrund

einer

Vorbereitungszeit fr Aktivitten keine Vorteile. Somit sollte dieser Soll-Prozess nicht umgesetzt werden.

79

Fehlende Vertretungsregeln Die Hauptursache fr Verzgerungen im Prozess Mitarbeiter einstellen ist in der Tatsache begrndet, dass entsprechende Vertretungsregeln fehlen bzw. nicht eingehalten werden. Dadurch Prozessmitarbeiter entsprechender krank kommt es zu Verzgerung, wenn einer der Durch kann Einfhrung der bzw. Durchsetzung Ablauf des reibungslose wird.

Vertretungsregeln,

Gesamtprozesses ermglicht werden.

80

5.5.3

Vergleich von Soll- und Ist-Zustand

Anhand der in 5.5.2 vorgestellten Prozessbewertungen des Soll-Zustands wird nun entschieden, welche Soll-Prozesse umgesetzt werden sollen. Empfohlen wird eine Umsetzung folgender Prozessverbesserungen: Durchsetzung der Vertretungsregeln. Rechtkonformitt im Subprozess Sicherheitsunterweisung durchfhren herstellen. Siehe Abbildung 5-BB Kommunikation aus Mitarbeiterdaten erheben und Personalakte anlegen zusammenfassen. Siehe Abbildung 5-Y Subprozesse im Hauptprozess parallelisieren. Siehe Abbildung 5-Z

6 Fazit
Durch die in Abschnitt 5.5.3 empfohlenen Verbesserung am Ist-Zustand kann die Zeitkomplexitt des Einstellungsprozesses reduziert werden. Weiter ist die Herstellung der Rechtkonformitt (siehe Abbildung 5-BB) ein wichtiger Aspekt. So kann sichergestellt werden, dass jeder Mitarbeiter vor seinem ersten Arbeitstag eine Sicherheitsunterweisung erhlt. Die Tatsache, dass neue Mitarbeiter bei Arbeitsantritt teilweise ihrer Ttigkeit aufgrund von z.B. fehlenden Arbeitsmitteln nicht nachkommen knnen, in dem Fehlen bzw. der Nichteinhaltung von ablauforganisatorischen Regeln begrndet. Jedem Prozessmitarbeiter muss in diesem Zusammenhang ein klar definierter Stellvertreter zugewiesen werden. Dieser vertritt ihn dann im Krankheits- bzw. Urlaubsfall. Weiter muss sichergestellt werden, dass der Stellvertreter die vom Prozessmitarbeiter durchzufhrenden Aktivitten ausfhren kann. Der Stellvertreter muss also in den Arbeitsbereich des zu vertretenden Mitarbeiters eingearbeitet werden. Er sollte sich auerdem whrend der Vertretungszeit ausschlielich auf die entsprechenden Aufgaben konzentrieren knnen. Wenn der Vertreter whrend dieser Zeit zustzlich seinen normalen Aufgaben nachkommen muss, fhrt dies in der Regel zu einer berbelastung, welche wiederum zu einer mangelhaften Erledigung beider Aufgabenbereiche fhrt.

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7 Literaturverzeichnis
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Geschftsprozesse 2. Auflage. Berlin / Heidelberg / New York: Springer Verlag. Seidlmeier, H. (2006). Prozessmodellierung mit Aris: Eine beispielorientierte Einfhrung fr Studium und Praxis. Wiesbaden: Vieweg.

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8 Glossar
A aggregiert vereinigt akkumuliert angehuft D deterministisch voherbestimmt disjunkt Zwei Mengen A und B sind disjunkt, wenn ihre Schnittmenge leer ist E Entitt Ein eindeutig zu bestimmendes Objekt, dem Informationen zugeordnet werden Erhebbarkeit Die Mglichkeit erfasst zu werden K kausal urschlich M Metaplan-Methode Eine Moderationsmethode fr die Arbeit mit Gruppen Monitoring berwachung N Nebenlufigkeit Parallelitt P parallel gleichlaufend Partizipation Teilhabe R Redundanz Ein Zustand von berschneidung oder berfluss S SAP Software zur Abwicklung smtlicher Geschftsprozesse eines Unternehmens sequenziell aufeinander folgend stochastisch zufallsabhngig sukzessiv hintereinander T Tufling Ein Pate trgt den Tufling bei der Taufe

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Ich versichere, dass ich die vorliegende Thesis ohne fremde Hilfe selbststndig verfasst und nur die angegebenen Quellen benutzt habe. Unterschrift des Verfassers

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