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Construo de Estratgias; Um Estudo de Caso na Indstria Avcola.

Ricardo Csar Alves (PUC MINAS) rialves@pucminas.br Mcio Tosta Gonalves (FEAD MINAS) mucio@twi.com.br Leonardo Lemos da Silveira Santos (UFLA MG) Leonardo.lemos@uol.com.br

Resumo Este estudo buscou identificar na indstria avcola brasileira, especificamente no estado de Minas Gerais, como as empresas do segmento constroem suas estratgias se de forma deliberada, apoiando-se na concepo clssica de estratgia ou de forma emergente, como resposta s movimentaes do ambiente. Palavras-chave: Estratgia, indstria avcola, construo de estratgias; 1. Introduo A proposta deste trabalho de identificar e analisar a construo de estratgias de uma grande empresa do setor avcola, produtora de carne de frango em Minas Gerais. A pesquisa buscou obter informaes que pudessem apresentar, de maneira emprica, a forma de atuao de uma empresa na construo de estratgias, verificando se tais estratgias so formadas segundo um planejamento formal ou uma inovao adotada informalmente. Assim, a pesquisa responde a uma indagao que se refere ao processo de construo de estratgias nas empresas do setor avcola, especificamente produtora de carne de frango. Ou seja, como ocorre o processo de construo de estratgias numa grande empresa do setor? Essas questes, quando aprofundadas do ponto de vista terico-emprico, encontram um grande nmero de indefinies, inclusive j verificadas nas teorias e escolas da estratgia. Os estudos sobre a estratgia referem-se a um grande nmero de teorias, escolas de pensamento, modelos de estratgia e pode-se afirmar que hoje existem mais desacordos do que acordos sobre o que so ou devem ser os processos de formao de estratgias (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). O segmento especfico de estudo a avicultura de corte, responsvel pelo mercado de carne de frango e componente importante da indstria alimentcia brasileira. De acordo com a Unio Brasileira da Avicultura (UBA, 2006), houve aumentos significativos na produo de carne de frango no Brasil, saindo de uma produo de 2.055.287 toneladas em 1989, para 9.297.151 toneladas em 2005, um aumento acima dos 350%. Esse aumento ainda mais significativo quando se considera a evoluo do consumo per capita brasileiro da carne de frango, que fechou o ano de 2005 com uma mdia anual de 35,48 Kg contra 12,73 Kg no ano de 1989, o que demonstra um crescimento superior a 170%. Enquanto isso a carne bovina (a carne bovina o tipo de carne mais consumido pela populao brasileira, segundo a UBA) teve seu consumo per capita ampliado pouco mais de 5% no mesmo perodo, passando de 33,8 Kg/ano em 1989 para 35,9 kg/ano em 2005. Esses dados demonstram a evoluo do segmento, o que influencia diretamente as empresas que compem o setor. Nas ltimas dcadas, as empresas do setor avcola brasileiro tm realizado constantes investimentos em tecnologia (visando a maior produtividade) e na expanso da capacidade produtiva (buscando economias de escala) para se adequarem s necessidades do mercado. Tais investimentos esto relacionados com as estratgias de

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competio adotadas pelas empresas avcolas (MATIAS, MEIRELLES E CALDEIRA, 2002). 2. Estratgias nas organizaes Ao analisar as orientaes tericas que abordam o conceito de estratgia, encontram-se vrias lacunas e contradies entre as vises dos diversos autores. Contradies que se encontram nas vises que envolvem racionalidade e deciso, fora do ambiente, evoluo do mercado, competncias essenciais etc. Mas encontra-se tambm uma relativa convergncia na afirmativa de que o campo da estratgia na administrao envolve o estudo dos processos de escolha e deciso nos nveis macro-organizacionais, ou seja, as decises e aes que impactam o conjunto da organizao; a formao de padres de conduta; a adequao da organizao e seus processos internos ao seu ambiente de atuao e o posicionamento competitivo de uma empresa, dentre outros (PORTER, 1989; ANSOFF & MCDONELL, 1993; MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000; MEIRELLES, 2003). Estratgia diz respeito a decises e aes que impactam o conjunto da organizao, lidam com a adequao entre esta e o ambiente de atuao, de natureza complexa e envolve aspectos de contedo e processo (MEIRELLES, 2003). Nesse sentido, fazer estratgia diz respeito ao conhecimento de onde e quando essa interao ocorre no tempo e espao. A estratgia reuniu o que eram as caractersticas bsicas de outras reas da administrao para formar os administradores estratgicos (WILSON E JARZABKOWSKI, 2004). Para se analisar o processo estratgico de uma organizao necessrio conhecer os atores e as dinmicas envolvidas nas escolhas e definies dos rumos organizacionais, os papis e funes de executivos, gerentes, reas funcionais, diretorias, conselhos e mesmo alguns outros grupos de interessados, tais como supridores de recursos financeiros, outros fornecedores, clientes, governo etc. (MEIRELLES, 2003: 44). Whittington (2004b) define ainda o caminho dos estudos em estratgia nas organizaes. O autor entende que no se deve procurar nas empresas, os conceitos de estratgia e sim como ela formada e trabalhada. Deve-se pesquisar onde e como a atividade de criao e administrao de estratgia realmente feita. Quem realiza essa atividade? Quais as competncias necessrias a esta atividade e como so adquiridas? Quais as ferramentas comuns e as tcnicas de criao e administrao de estratgias? Como os resultados so divulgados, utilizados e monitorados? Portanto, compreender a estratgia na organizao no significa, necessariamente, conceituar ou criar definies e sim entender o processo interativo entre pessoas, ambiente, organizao e estratgia. A pesquisa deve compreender a estratgia como um amplo campo de atividade social, cujas prticas so importantes para a sociedade como um todo (WHITTINGTON, 2004a). Whittington (2002) apresenta ainda, a estratgia dividida sob quatro abordagens distintas: Abordagem Clssica, Abordagem Evolucionista, Abordagem Processualista e Abordagem Sistmica. A escola clssica formada pelo direcionamento de processos planejados e uma busca constante pela maximizao do lucro. J a escola sistmica utiliza os processos deliberados, mas buscando resultados plurais e no apenas a maximizao do lucro.Dentro das perspectivas de processos emergentes, a escola evolucionria distingue-se da processualista por orientar sempre o mximo lucro, enquanto os processualistas utilizam as estratgias de forma emergente, mas so orientados a resultados plurais, ou seja, no apenas o lucro, mas melhorias estruturais, processos, imagem e outros.

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Mintzberg e Waters (1985) ressaltam a formao da estratgia no mbito da organizao. Eles afirmam que a formao das estratgias ocorre em duas direes: uma deliberada e outra emergente. A diferena fundamental entre a estratgia deliberada e a emergente que, enquanto a primeira enfatiza o planejamento, a direo e o controle, fazendo com que intenes sejam realizadas, a ltima permite a noo de aprendizado estratgico, ou seja, as empresas se desenvolvem medida que o ambiente competitivo gera novos cenrios de atuao. Uma estratgia pode emergir como resposta a uma situao em evoluo ou pode ser introduzida deliberadamente, por meio de um processo de formulao seguido de implementao. As estratgias emergentes so aes praticadas na dinmica das organizaes sem terem sido planejadas. Posteriormente, uma vez bem sucedidas, passam a se integrar ao esforo de planejamento da instituio (MINTZBERG, 1998). Para Saraiva (2004), a estratgia seria originada a partir do contexto, entendendo-se o contexto como o conjunto de variveis formado pelo tempo, cultura organizacional, seu ambiente e o nvel de estabilidade do mesmo, atividades, estrutura e aparato tecnolgico da organizao e, ainda, sua liderana e sistema poltico interno. (SARAIVA, 2004: 32) Mintzberg (1998) defende, ento, a criao artesanal da estratgia em contrapartida ao desenvolvimento racional e deliberado de planos e padres de aes. O autor entende que a imagem de uma criao artesanal da estratgia a que melhor representa o processo de elaborao de uma estratgia eficaz. As estratgias podem combinar claramente a deliberao e controle com flexibilidade e aprendizagem organizacional. Sentimento, comprometimento e experincia so mais importantes do que a razo no processo de formulao da estratgia: os processos de formulao e implementao transformam-se em um processo contnuo de aprendizagem atravs do qual surgem estratgias criativas (MINTZBERG, 1998: 419). Os planejadores clssicos, muitas vezes, desconhecem o que esto planejando, desconhecem a sua prpria organizao e, por isso, tendem ao fracasso. O conceito mais bsico da formulao estratgica est na conexo ntima entre pensamento e ao. Isso inevitvel, diz o autor citado. Segundo Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000: 267), nenhuma estratgia do mundo real pode ser puramente deliberada ou emergente, uma vez que uma impede o aprendizado enquanto a outra impede o controle. Assim, a pergunta passa a ser: que grau de cada uma adequado, onde e quando?. Portanto, passa-se a buscar compreender a importncia de cada uma das formas de construo da estratgia, seja por planejamento, intuio, feeling, cognio e outros. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000) novamente destacam a multiplicidade caracterstica da estratgia e de sua construo quando comentam a escola da configurao.
a construo de estratgia pode ser feita a partir da concepo conceitual ou do planejamento formal; da anlise sistemtica ou da viso estratgica; do aprendizado cooperativo ou da politicagem competitiva; de cognio individual ou de socializao coletiva ou ainda, simplesmente reativa ao ambiente. (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000: 224)

A formao de estratgias nas organizaes depende, portanto, da corrente terica de maior influncia nos gestores e da natureza, complexidade, competio e outros fatores que influenciam o ambiente de negcios. A formulao e implementao de estratgia devem considerar aspectos internos da organizao e externos, localizados no ambiente, e recomenda-se buscar um compatibilizao entre esses dois conjuntos de elementos (MEIRELLES, 2003:50). A percepo das pessoas envolvidas e a comunicao da empresa em relao estratgia sobre as foras competitivas podero definir os rumos que a organizao ir tomar no curto,

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no mdio e no longo prazo. Em relao aos aspectos externos, o ambiente ser sempre o ponto de equilbrio para a orientao estratgica que a organizao ir assumir e, portanto, procurase, na presente pesquisa, ater-se a essa discusso, trabalhando as informaes especficas do caso proposto. Assim, a contribuio do trabalho se torna ainda maior por oferecer a outros pesquisadores uma oportunidade de identificar os fatores macroambientais que tm poder direto sobre a construo estratgica de uma empresa. 3. Metodologia Este trabalho caracterizado, principalmente, pela utilizao da metodologia qualitativa de pesquisa. Conforme definem Vieira e Zouain (2004: 17), a pesquisa qualitativa pode ser definida como a que se fundamenta principalmente em anlises qualitativas, caracterizandose em princpio, pela no utilizao de instrumental estatstico na anlise dos dados. Quanto aos fins, segundo a classificao de Gil (2002), esta pesquisa pode ser considerada descritiva. A partir dos prvios conhecimentos do tema de estudo, partiu-se para um estudo descritivo, em que o objetivo do pesquisador descrever atitudes que so tomadas como estratgias por um grupo de empresas pertencentes ao segmento foco de estudo. No entanto, o mtodo predominante e caracterstico do trabalho foi o estudo de caso, pois possibilitou um levantamento mais completo de informaes e um aprofundamento da investigao. O estudo de caso apresentado por Vergara (2003) como metodologia direcionada para o conhecimento em profundidade de uma determinada problemtica e tem como maior limitao a impossibilidade de generalizao dos resultados para outras empresas. O presente estudo teve como foco de investigao as grandes empresas produtoras de carne de frango localizadas no estado de Minas Gerais. Levando-se em conta o elevado nmero de empresas que atendem ao requisito inicial e as conseqentes dificuldades para o pesquisador investigar todas as grandes empresas, definiu-se a empresa Alfa como caso especfico de estudo. A empresa Alfa preenche os requisitos bsicos do caso a ser estudado porque uma grande empresa produtora e distribuidora de carne de frango, que se encontra em desenvolvimento no mercado interno e externo, passa por um perodo de ampliao de sua estrutura fsica e humana, possui notoriedade em seu mercado de atuao, demonstrou interesse por esta pesquisa e possui uma administrao profissional (levando-se em conta que vem compondo suas gerncias com tcnicos dotados de aptides especficas para o exerccio das atividades a serem desempenhadas nos departamentos e, ainda, que no fazem parte da famlia proprietria da organizao). As unidades de observao pesquisadas foram as pessoas que ocupam cargos classificados como pertencentes alta gerncia na empresa. A empresa Alfa possui uma estrutura gerencial e de direo relativamente enxuta. So dois diretores (proprietrios da empresa Alfa) e oito gerentes que tm participao direta nas decises estratgicas. Esse grupo de diretores e gerentes so os atores mais adequados para responder s questes referentes s mudanas e decises estratgicas que norteiam o desenvolvimento organizacional. Nesse caso, oito pessoas foram entrevistadas, sendo sete gerentes e um diretor. Os dados foram coletados atravs de entrevista semi-estruturada. A escolha da entrevista como tcnica explicada por possibilitar uma interao maior entre o pesquisador e os pesquisados. As entrevistas tiveram uma durao mdia de cinqenta minutos e foram realizadas entre os meses de novembro e dezembro de 2005. Um pr-teste dos roteiros de

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entrevista foi realizado com o gerente de projetos da empresa, que foi ento, excludo do grupo final. O tratamento dos dados consistiu, basicamente, de uma anlise do contedo das entrevistas realizadas. O mtodo de anlise de contedo constitudo por um conjunto de tcnicas (classificao de conceitos, codificao e categorizao) que permite estudar as comunicaes entre os homens, enfatizando o contedo das mensagens (BARDIN, 1977). As anlises esto identificadas por cdigos que representam o cargo e departamento dos entrevistados. Assim, os oitos entrevistados so caracterizados da seguinte forma: gerncia contbil / financeira (G1), gerncia de recursos humanos (G2), gerncia de segurana (G3), gerncia de qualidade (G4), gerncia de produo (G5), gerncia Administrativa (G6), Gerncia comercial (G7) e Diretoria (D8). 4. Anlise dos dados A construo da estratgia de uma organizao pode seguir processos distintos e, s vezes, antagnicos. Alguns autores defendem que a construo da estratgia de uma empresa segue o seu padro gerencial para todas as outras decises (WHITTINGTON, 2002), enquanto outros autores entendem que a formao da estratgia depender de fatores externos, como o prprio ambiente (MINTZBERG, 2001). O que se pode afirmar que a formao ou construo da estratgia organizacional algo ntimo da empresa, que depender das decises internas e do posicionamento da diretoria e dos gestores. A primeira impresso nos levou a um conhecimento maior da empresa. Foi constatado que esta tem uma formao familiar, centralizada e que passa por um rpido processo de crescimento. Isso aponta para uma empresa ainda no estruturada para a estratgia, mas que j compreende a importncia de se utilizar tais processos para alavancar seu desenvolvimento. Os depoimentos colhidos sustentam essa impresso:
Ns ainda no planejamos muito e eu acho que a estratgia depende do planejamento. Mas ns temos objetivos a serem executados. E isso leva todos para o mesmo lugar. Alm disso, acho que a grande virtude da empresa o conhecimento, a viso que temos do nosso negcio. Essa a nossa grande estratgia por enquanto...(G1) Desde que entrei na empresa, os setores e at mesmo a diretoria vm sofrendo modificaes importantes. A empresa iniciou seu processo de forma artesanal e as mudanas no podem ser muito abruptas. Mas nos ltimos anos eles (donos) vem profissionalizando a empresa e eles mesmos. Esto passando de donos para diretores. (G5) A gente percebe a estratgia de duas formas: primeira como forma de sobrevivncia a curtssimo prazo pensamos na estratgia como questo de sobrevivncia. E numa segunda etapa, como forma de crescimento. (D8)

Essas anlises preliminares demonstram uma preocupao da empresa em utilizar a estratgia como suporte para o crescimento, o desenvolvimento e at mesmo a sobrevivncia. Alm da compreenso do padro estratgico da empresa, as anlises apontam para a principal discusso deste trabalho: a formao da estratgia. Vrios gerentes entendem que a estratgia possui uma dependncia do planejamento. A estratgia seria ento baseada em planejamento e com objetivo direto de maior lucratividade. Essa viso clssica (conforme a classificao de Whittington, 2002) se apresenta nos discursos dos gerentes. Porm, quando se buscou identificar como, de fato, a estratgia

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acontece, o planejamento perdeu um pouco sua fora e as respostas remeteram a um processo mais emergente e que busca resultados plurais no apenas uma maior lucratividade, mas tambm sobrevivncia, desenvolvimento tecnolgico, imagem social e outros (o que condizente com a escola processual definida por Whittington, 2002). A estratgia da empresa Alfa pode ser tambm definida como emergente dentro da abordagem de Mintzberg (2001). O autor procura identificar se a estratgia baseada em planos (deliberada) ou se acontece em resposta ao ambiente (emergente). Nesse caso, fica claro que a maioria das estratgias da empresa Alfa acontece como resposta aos fatores e influncias ambientais, apesar de que essa caracterstica sempre relacionada com a improvisao, com pouca profissionalizao da organizao ou com ambientes turbulentos. Os depoimentos de trs dos entrevistados so claros a esse respeito:
A nossa estratgia formada assim: a maior parte em resposta ao ambiente. Eu acho que a primeira reao nossa isso. O Ambiente est te pedindo, algum est te cobrando alguma coisa e voc tem que agir para corrigir aquilo ou pra atender exigncia. E com o tempo a gente vai aprimorando as nossas atitudes para facilitar o nosso trabalho. A sim, iremos desenvolver algo para atender as empresas clientes e a nossa tambm. (G4) Hoje, ainda, eu acho que at pode ser modificado nas cadeias, mas hoje ainda ns temos setenta por cento das estratgias como resposta do ambiente e trinta por cento como planejamento. Dentro dessa mudana, at mesmo de viso dos diretores da empresa, ns temos planejado trinta por cento das nossas aes. Como exemplo, a busca da empresa pelo mercado europeu. Essa busca de ampliao do mercado est dentro de uma estratgia que a empresa quer executar sem ter resposta ainda do ambiente, sem ter cobrana de nada. Mas, como a cadeia da avicultura varia muito durante o ano, temos que dar um passo a frente e nos adiantar. Ento, a maior parte das estratgias requer resposta de imediato. Se fosse com um ano, com um ano e meio, que nem so os outros trinta por cento que a gente j planeja, no estaramos trabalhando com tanta resposta do ambiente. (G5) Percebo que a estratgia era uma necessidade do ambiente. Necessidades externas empresa. E a as coisas iam acontecendo. E de um tempo pra c, a partir da conquistas, principalmente de mercados externos, ampliao da empresa, eu acho que est surgindo mais esta demanda de se planejar pra se atingir alguns objetivos especficos. Mas isto eu acho que vem assim, de uns dois, no mximo trs anos pra c. Eu acho que isto que tem alavancado tanto o crescimento. Hoje existe uma gerncia de produo que tem engenheiros de alimentos, veterinrios. Outras reas tambm possuem pessoas tcnicas. De uma maneira geral, est acontecendo uma profissionalizao da empresa, que eu acho que o resultado dessa mudana e desse planejamento pra atingir melhorias. (G2)

A construo da estratgia na empresa Alfa se mostra ainda muito mais como uma resposta aos movimentos do ambiente do que algo devidamente deliberado. Deve-se compreender o que leva a empresa a ter tal posicionamento em relao ao seu processo de formao de estratgias. Esse posicionamento , muitas vezes, conseqncia de seu processo gerencial ou influenciado diretamente pelo perfil de seus criadores. A criao da estratgia, naturalmente, responsabilidade do executivo principal e o processo tende a ser altamente intuitivo, com freqncia orientada para a busca agressiva de oportunidades. No de surpreender, portanto, que a estratgia resultante tenda a refletir a viso implcita de que o executivo principal tem do mundo, muitas vezes, uma extrapolao de sua personalidade, conforme sustenta Mintzberg (2001). Dois outros depoimentos apontam para tal concluso:
Ento a alta direo fala o seguinte: ns queremos chegar onde houver consumo de frango no planeta. Ento essa a estratgia da diretoria. Ns queremos ser os melhores. Ou sermos os maiores! Ento o restante da empresa e todos os departamentos juntos, concentraro seus esforos para atender aos objetivos estabelecidos pela diretoria. Portanto, a estratgia vem da direo e, no nvel micro, cada departamento desenvolve suas aes para atender aos anseios da direo. Enfim, entendo que a estratgia muito mais emergente surge de uma presso do ambiente e que rapidamente percebida

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pelos diretores do que deliberada. Entendo que o planejamento ocorre no nvel micro, ou de cada setor. (G7) Alm de outros fatores que nos foram a desenvolver nossas estratgias de forma no-planejada, temos uma presso forte que o poder central de decises. Os diretores so os pontos centrais nas decises e, portanto, trabalhamos para atender aos pedidos dos executivos. No que isso seja ruim, mas um limitador de nossas aes de mdio e longo prazo que poderiam ser executadas por meio de um plano estruturado. (G4)

Cabe aos administradores definirem o momento em que deve ser adotada cada uma das possibilidades de construo e desenvolvimento de estratgias. Essa postura explicada, muitas vezes, por um ambiente instvel e de mudanas extremamente rpidas, com um mix de fatores que influenciam diretamente nos resultados organizacionais. o que sugerem os depoimentos dos seguintes entrevistados:
As estratgias acontecem de duas formas. s vezes ela emerge, s vezes ela planejada. Ela planejada quando o tempo de retorno maior, ou seja, de longo prazo. E ela emergente quando temos que responder alguma coisa em curto prazo. Como o nosso negcio est inserido em um ambiente muito dinmico, grande parte de nossas aes estratgicas tem que ser de forma emergente, sem tempo para um plano formalizado. Se fizermos um plano longo demais, quando terminarmos, talvez as aes j no teriam nenhum valor. Temos que acompanhar o que o mercado pede.(G6) Na verdade, eu acho que ela emerge do ambiente. Talvez no seja o modelo ideal. Talvez fosse importante a empresa estar um passo a frente, trabalhar com planejamento. Mas entendo que hoje, dentro de nossa organizao e dentro do segmento que atuamos, a nossa estratgia emerge. O que o meu concorrente est fazendo? O que o meu cliente est fazendo? Ento, vamos analisando o ambiente e ele nos empurra para as respostas rpidas e sem planos formais... (D8)

Ento, o que se pode concluir, neste ponto da anlise, que a estratgia na empresa Alfa construda a partir de respostas s necessidades do ambiente e, em determinados momentos, quando possvel, ela baseada em planejamento estruturado ou na adoo de procedimentos mais claros e racionais e com mecanismos de controle e avaliao. Mais uma vez pode-se remeter ao argumento de que claro que a combinao das tcnicas de construo de estratgias emergente quando necessrio e deliberada quando possvel se torna o modelo ideal para as organizaes. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), nenhuma estratgia do mundo real pode ser puramente deliberada ou emergente, uma vez que uma impede o aprendizado, enquanto a outra impede o controle. Assim, a pergunta passa a ser: que grau de cada uma adequado, onde e quando? 5. Concluses Pode-se concluir com o trabalho, que a estratgia , ainda, para a empresa alfa, uma funo ocasional, reativa ao ambiente, emergente de acordo com as necessidades mercadolgicas. No que as pessoas no valorizem a estratgia, mas no existe uma filosofia prpria de criao estratgica planejada e deliberada. Essa prtica se confunde com o discurso das pessoas envolvidas nesta pesquisa. A maioria dos gerentes entrevistados relata sua percepo clssica (processo racional, baseado em planos e com objetivos de maximizao de lucro) sobre a estratgia e destacam a importncia da consecuo e dos processos de estratgias para o desenvolvimento da empresa. Porm, na prtica, observa-se outra realidade. A estratgia continua sendo importante para a empresa, mas de maneira processual (baseada em rpidas respostas reativas s oscilaes e demandas ambientais, buscando objetivos variados), emergente, sem um planejamento formal e estruturado. H na verdade uma tentativa de se

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construrem estratgias deliberadas, mas que so minoria de acordo com os gerentes participantes da pesquisa. A principal justificativa pela pouca utilizao de processos planejados o dinamismo do segmento e a evoluo da empresa, visto que ela saiu de um ciclo de pequenos crescimentos e aponta para uma participao cada vez maior no mercado nacional e internacional. Portanto, ela busca mesclar sua construo estratgica entre as formas deliberada e emergente, sendo a ltima preponderante no seu dia-a-dia. Os resultados operacionais continuam sendo os principais pontos de referncia para a avaliao e a idia de uma estratgia formal, planejada, continua sendo uma meta da organizao. Na verdade, a empresa se adapta ao seu ambiente e constri sua estratgia a partir do que o ambiente lhe proporciona: planejado apenas quando h tempo e estrutura para isso e emergente, quando o ambiente obrigar. importante ressaltar, que o resultado encontrado nessa pesquisa pode sim, ser um indicador da realidade de muitas empresas do segmento, colocando em dvida, a funcionalidade de inmeros sistema e programas de gesto, que oferecem melhores resultados por meio de processo longos e complexos de planejamento. No inteno atacar nenhum programa ou projeto, mas sim, levantar a partir destes resultados, uma discusso sobre a usabilidade de programas que exijam das organizaes aquilo que elas no podem ou no esto preparadas a executar. Referncias
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