INGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS

TEMA

REINGENIERA
GRUPO

INTEGRANTES
- JOAQUIN ROBLES, ROMEL LENIN - COCHACHI CHIUYARI, JOAN OMAR - PEREIRA LANAZCA, JUAN CARLOS

2013

REINGENIERIA
La reingeniera puede definirse como un cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drstica, siendo estos procesos los factores a partir de los cuales una organizacin puede integrar todos sus componentes humanos y tecnolgicos para as funcionar como un sistema coherente y rentable.

1. PLANIFICACION DE LAS ACCIONES:

1.1. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS ACTUALES DE LA EMPRESA El primer paso para la reingeniera de procesos es el anlisis de la situacin inicial de la empresa. Lo recomendable seria identificar cada uno de los procesos de la empresa. DEFINICION 1: DE PROCESO El proceso se caracteriza por tener unas entradas de informacin y materiales (inputs) y unas salidas (outputs). Ahora dependiendo de la actividad de la empresa habr unos procesos que resulten ser los principales y otros sern los complementarios. Ya que no es lo mismo en una empresa de fabricacin que en una empresa comercial. a) Identificacin: Se identifican los proceso que existen en una empresa y tengan una entidad suficiente como para ser considerados (que impliquen a mas de una persona). b) Priorizacin: Una vez identificados los procesos presente en la empresa, existe la necesidad de realizar una priorizacin de estudio, es decir, decidir cuales son los procesos con mayor necesidad de ser redefinidos por razones de coste, calidad, capacidad de fabricacin, etc. Es recomendable estudiar con mayor detenimiento aquellos procesos que requieren de mayores recursos. DEFINICION 2: CUELLO DE BOTELLA Son aquellas actividades o procesos que limitan la expansin. Pueden ser debido a la capacidad, calidad, tiempo de ciclo u otras. 1.2. ANALISIS DEL RESPONSABLES ALCANCE. GRADO DE FORMALIZACION.

Para iniciar el trabajo sobre un proceso, es de gran utilidad tenerlo descrito de forma clara y precisa. Una descripcin adecuada incluir los siguientes puntos: Inputs (entradas) de materiales, servicios e informacin. Outputs (salidas) de materiales, servicios e informacin. Alcance del proceso: descripcin de cuando el proceso es de aplicacin y cuando no. Responsable del proceso: cada proceso tiene una persona responsable de su desarrollo. Independientemente de que cada una se sus partes pueda ser dejada en manos de otras Clientes: de cada uno de los outputs, que se pueden considerar. Clientes internos, en caso de ser parte de la misma empresa o clientes externos cuando son ajenos a ella. Proveedores: de los inputs proceso. En caso de ser de la propia organizacin, se consideran proveedores internos: Actividades que se incluyen en cada proceso esquemticamente y de forma secuencial.

a) Ficha de Anlisis del Proceso: Se recomienda documentar cada uno de los procesos en estudio. 1.3. ANALISIS DEL PROCESO. INTERACION ENTRE PROCESOS DE LA EMPRESA Es recomendable hacer el estudio del proceso de forma simplificada para hacer su estudio, pero con suficiente detalle para no dejar en el aire cuestiones significativas. a) ELABORACION DEL DIAGRAMA DE FLUJO Existen mltiples sistemas para realizar el anlisis de un proceso. Uno de los ms grficos y de gran difusin es la realizacin de un diagrama de flujo, en los que se representa grficamente cada una de las actividades de un proceso y se dibujan las relaciones entre ellas.

b) MEDICIN DEL PROCESO (INDICADORES) Toda accin de mejora necesita partir de una cuantificacin de sus parmetros representativos con los siguientes objetivos: El uso de indicadores numricos elimina la subjetividad en la evaluacin del estado previo y de los resultados. Para conocer los puntos dbiles del proceso (excesos) de inventario, cuellos de botella, baja productividad, mala calidad, etc.)

Para realizar cualquier tipo de mejora es ms que recomendable partir elementos medibles. En cuanto a la cantidad de indicadores y su precisin, se recomienda que sean los indispensables, de forma que el esfuerzo realizado en las medidas compense con los resultados obtenidos: un exceso de informacin tiene el efecto de dificultar el anlisis por saturacin. 1.4 HERRAMIENTAS DE ANALISIS PARA MEJORA Existen mltiples tcnicas para la generacin de ideas y para enfocar el anlisis de las dificultades. Alguno de los usos mas extendidos son: a) CICLO DE DEMING El esquema bsico de la mejora de procesos puede explicarse con el conocido como Ciclo de Deming que describe la operativa para la mejora de calidad, pero que es de aplicacin a mltiples campos por ser unos sistemas generalista. Las etapas del sistema son las siguientes: Planificar: Establecimiento de los objetivos y tareas necesarias para llegar
b) BRAINDSTORMING tormenta de ideas

Se trata de una tcnica grupal que permite la obtencin de una gran cantidad de ideas sobre un determinado tema documentndose todas, el siguiente paso es el anlisis. e) DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (Ishikawa) Es un diagrama grafico donde se plasman las causas y efectos que pueden tener posibles efectos una vez realizado este grfico, se pasa al anlisis y se obtiene conclusiones

1.5 DISEO DEL PROCESO IDEAL: DESCRIPCIN, COMPARACIN CON EL PROCESO ACTUAL, Y EVALUACIN DE LAS DIFERENCIAS Con las herramientas vistas, realiza el anlisis, algunos de los principios de mejoras que pueden utilizarse a) ELIMINACIN DE DESVIACIONES.- se examina el proceso y se elimina desviaciones que pueden subsanarse, las razones de su aparicin pueden ser: -diferencias entre el diseo terico y la realidad, despus del anlisis se pueden hacer realizar pequeas variaciones. b) ELIMINACIN DE PASOS INNECESARIOS.- Al realizarse el anlisis se detectan pasos innecesarios que retrasan el proceso, para eliminar una actividad pueden ser entre otras: - eliminacin de controles y eliminacin de actividades ya que son irrelevantes por carecer de valor para los clientes c) REDUCCIN DE LA VARIABILIDAD.- esto ocurre sus procesos sufren variaciones como: - caractersticas fsicas (exigen controles de calidad). - tiempos de servicio (cuando dificultan la planificacin). - productividad (dificultan el control de costes). d) ATAQUE DE LOS CUELLOS DE BOTELLA.- Al realizarse un proceso, siempre se observa que una de las actividades es ms lenta a esto se les llama cuello de botella, la forma ms directa de aumentar la capacidad de un proceso es buscar los cuellos de botella y buscar suplir las carencias de la actividad

e) DEFINICIN DE INDICADORES CLAVE DE LOS PROCESOS.- es necesario realizar una medicin de los parmetros representativos del proceso para tenerlo bajo control, teniendo en cuenta los recursos en el control y el rendimiento en el trabajo.

f) PLANIFICACIN DE LA MEJORA CONTINUA.- una vez terminada la reingeniera del proceso, se debe implantar un sistema de mejora continua que facilite el desempeo del proceso, manteniendo un grupo de trabajo dedicado a los procesos crticos (cuellos de botella, mala calidad, reducido rendimiento, etc.).

2. IMPLANTACIN DEL NUEVO PROCESOS

Una vez que el proceso ha sido finalizado, se realizan las pruebas piloto para confirmar las hiptesis realizadas, despus llega a la etapa de implantacin.

3. CONTROL DEL RESULTADO OBTENIDO

Una vez implantado el nuevo proceso, se realiza el control de los resultados obtenidos, resulta conveniente repasar si ha cumplido con las hiptesis que se plasmaron

4. ACTUACIN EN CASO DE DESVIACIN

Esto caso se da cuando los resultados esperados y obtenidos se ve una desviacin, es necesario una actuacin necesaria para que llegue alcanzar los objetivos previstos inicialmente