APUNTES DE LIDERAZGO Y DESARROLLO DIRECTIVO 7 Seme. L.I. (NUEVO PROGRAMA) (ILB) LIDERAZGO Y DESARROLLO DIRECTIVO UNIDAD I 1.1 1.1.

1 1.2 1.3 1.3.1 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO Y DIRECCIN EN LAS ORGANIZACIONES

Enfoques actuales de la administracin y direccin de las organizaciones Las habilidades de los directivos eficaces Liderazgo y administracin; dirigir y seguir Diversidad y diferencias individuales Gnero y liderazgo Modelos de liderazgo Rasgos, comportamiento y contingencias Teoras ruta-meta; miembro-lder Perspectiva contempornea Indagacin interior HABILIDADES PERSONALES

UNIDAD II 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2

Habilidades en el manejo de la vida en la funcin del liderazgo Desarrollo del autoconocimiento Contribucin de la inteligencia emocional al liderazgo Personalidad Manejo del estrs personal Elasticidad psicolgica Administracin del tiempo Como enfrentar los factores estresantes Solucin analtica y creativa de problemas Enfoque racional y creativo Fomento de la innovacin en los dems HABILIDADES INTERPERSONALES Y GRUPALES EN EL MANEJO DE EQUIPOS

UNIDAD III 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.4 3.4.1 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3

Comunicacin de apoyo Poder, clave del liderazgo Motivacin de los dems, satisfaccin y desempeo Enfoques gerencial y organizacional Manejo de conflictos Perspectiva de gnero Formacin y direccin de equipos eficaces de trabajo Facultamiento en la administracin moderna Competencia para la accin estratgica Liderar el cambio positivo CULTURA ORGANIZACIONAL Y DIVERSIDAD CULTURAL

UNIDAD IV 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4

Elementos de una cultura Comunicacin organizacional Estructuras de red, eficiencia y eficacia Tipos bsicos de cultura organizacional Diversidad cultural e inclusin El lder en la organizacin Cambio transformacional Alianzas estratgicas La oficina del futuro, B2B y IT Tendencia hacia la institucionalizacin

UNIDAD V 5.1 5.2 5.2.1 5.3 5.3.1 5.4 5.5 5.5.1

MODELO DE LIDERAZGO Y DESARROLLO DIRECTIVO

El sentido y rol del liderazgo Ventaja competitiva con ayuda de la TI Efectos de los adelantos en la TI Business on- Demand Valores y principios Diseo de la investigacin Estrategias de liderazgo para el desarrollo directivo de la organizacin Elaboracin de instrumentos, recopilacin, anlisis y presentacin de la informacin

BIBLIOGRAFIA 1. Bateman, S. y Snell. Administracin, liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo. 8 Ed. McGraw Hill 2. Chiavenato, I. Comportamiento Organizacional. 2 ed McGraw Hill 3. Fisher, P. El nuevo jefe: Cmo sobrevivir a los primeros 100 das. Grupo editorial Patria 4. Gower. Handbook of leadership and Managment 5. Huges, R, Ginnet. Liderazgo, 5a ed. McGraw Hill 6. Huerta, M. JF. Liderazgo. 5 Liderazgo en las organizaciones. Ed. Redes 7. Lussier, R. Liderazgo. Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades de Mxico: CENGAGE 8. Madrigal, B. Habilidades Directivas. 2 ed. Mxico: McGraw Hill 9. Rabouin, R. El sentido del liderazgo. Argentina: Pearson 10. Shriberg. A, Schilberg. Liderazgo Prctico: principios y aplicaciones. Mxico: CECSA 11. Whetten, D. y Cameron. Desarrollo de habilidades directivas. 8 ed Pearson 12. Yuky, G. Liderazgo en las organizaciones, 8 ed. Pearson

TAREAS Primer Departamental Unidades I y II 1. Elabora mapas conceptuales 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5 y 2.1, 2.2, 2.3, 2. Realiza investigacin sobre aspectos que considera para tener madera de lder 3. Realizar una mirada a su interior para descubrir los habilidades que necesita para ser lder 4. Asistencia y participacin 5. Examen Segundo Departamental Unidad III 1. Propondr un modelo de liderazgo y desarrollo directivo a partir de habilidades interpersonales y de comportamiento grupal 2. Elabora mapas conceptuales 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 3. Asistencia y participacin 4. Examen Tercer Departamental Unidad IV y V 1. De una empresa hipottica administra el cambio organizacional con base en la diversidad cultural y la inclusin 2. Elabora un modelo innovador de liderazgo y desarrollo directivo a partir de las habilidades directivas 3. Asistencia y participacin 4. Examen 20% 10% 10% 10% 50%

20% 20% 10% 50%

20% 20% 10% 50%

LIDERAZGO Y DESARROLLO DIRECTIVO UNIDAD I 1.1 FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO Y DIRECCIN EN LAS ORGANIZACIONES

Enfoques actuales de la administracin y direccin de las organizaciones

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS La Administracin Por Objetivos (APO), fue divulgada por Peter Drucker en la dcada de 1950, en su libro la Administracin de Empresas, donde plantea la necesidad de un establecimiento formal de metas y la evaluacin del desempeo. El aspecto principal de la APO, es la participacin de los directivos y empleados en la formulacin de los objetivos, lo que ayuda a romper algunas barreras de la planeacin. La APO define los resultados esperados y medibles de cada rea de gestin por medio de los cuales los encargados de cada departamento realizan la respectiva planeacin, y entre ellos y los superiores realizan el control del logro de los objetivos en forma peridica; llevando al logro de los objetivos generales de la organizacin ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL A continuacin se har una aproximacin a una definicin de Calidad Total, segn algunos de los autores ms connotados en el tema Armand Feigenbaum: Calidad Total es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una organizacin para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y la mejora de la calidad con el objetivo de hacer posibles marketing, ingeniera, produccin, y servicio a satisfaccin total del consumidor y al nivel ms econmico. Philip Crosby: Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevencin, el estndar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento. DESARROLLO ORGANIZACIONAL La base conceptual de Desarrollo Organizacional parte de la Teora de Sistemas, que se define como el enfoque multidisciplinario para entender los problemas, donde se parte del principio de que todo se relaciona, interacta y coexiste entre s. De manera tal que Desarrollo Organizacional es un prisma ampliado del enfoque tradicional de gestin de recursos humanos en las empresas. Este estudia y entiende tanto la dinmica humana como tambin los procesos que existen en la empresa, para que ambos elementos se complementen y logren conjuntamente los objetivos que la empresa requiere alcanzar. (Las personas entendiendo y sirvindose de los procesos) Por procesos se entiende como todos los sistemas y procedimientos que existen para realizar las tareas y actividades (La forma de hacerlos es tema de Gestin Humana.) Las responsabilidades estratgicas de Desarrollo Organizacional como rea de apoyo en la empresa, estn las de apoyar la concepcin, diseo, estructuracin y operacionalizacin de los procesos y formas de implementar las estrategias generales del negocio en todos sus mbitos. Se especializa en hacer simple y funcional la prctica de los planes de trabajo, conjuntamente combinado con el apoyo en el diseo de procesos simples y funcionales, que logren resultados y que hagan provocar sinergia de grupo. Justo A Tiempo Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin.

Componentes bsicos: Equilibrio, sincronizacin y flujo Calidad: Hacerlo bien la primera vez Participacin de los empleados Reingeniera Si las compaas no tienen xito en el negocio al que se dedican es porque su gente no est inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien como se debiera. No son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las empresas al xito a la larga. La reingeniera no es otra idea importada del Japn, no es un remedio rpido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones, no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto o servicio de la compaa o reducir determinado porcentaje de los costos. La reingeniera de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados, ni a motivar a los vendedores; no forzar a un viejo sistema computarizado a trabajar ms rpidamente. La reingeniera no es automatizacin, tampoco es reingeniera de software, aunque la reingeniera s puede producir una organizacin ms plana. La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad total, ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad; desde luego, los problemas de calidad y la reingeniera comparten ciertos temas comunes: ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ah hacia atrs. Benchmarking En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado Benchmarking Competitivo. El Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Estas primeras etapas de Benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, Benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de Benchmarking. Empowerment La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no slo a las organizaciones en revolucin sino a las personas implicadas en estas. Tendencias, tcnicas y nuevas filosofas apuntan a un futuro en el que las habilidades de las compaas deben responder de manera rpida y decisiva a los cambios, ya que de eso depender la permanencia de las mismas en el contexto actual. Para contribuir a sto, se han desarrollado un sin nmero de tcnicas, herramientas, estrategias y filosofas para mejorar el desempeo organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Crculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organizacin mientras que otras slo la utilizan mientras estos estn de moda. Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido lderes. Los primeros lderes sin duda eran los que organizaban caceras y otras expediciones buscando comida. Otros los podemos observar en las pginas de la

historia: Moiss, Jess, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco, Winston Churchill y George Washington, son algunos de los ms conocidos y los que se han encargado de darle forma a la historia. Sin embargo la importancia que se les ha dado al estudio de los lderes es de apenas 100 a 150 aos atrs. Anteriormente el liderazgo slo se relacionaba con contextos polticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolucin Industrial que el liderazgo se relacion con el mbito industrial. Pero ahora en la cspide del siglo XXI el liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que cada poca trae diferentes enfoques econmicos, polticos y geopolticos, el que est ocurriendo ahora es nico. Cinco fuerzas estn alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y las empresas que lo estn aplicando han alcanzado un gran xito. Otro punto importante a destacar es que las organizaciones estn creciendo de gran manera en tamao y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequea, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administracin: EMPOWERMENT. 1.1.1 Las habilidades de los directivos eficaces

La palabra habilidad por si misma remite a la capacidad, gracia y destreza para ejecutar algo. Habilidad es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el mximo de certeza, con el mnimo distendi de tiempo y economa y con el mximo de seguridad. Habilidades Cuando nos referimos a las habilidades en plural, encontramos que se vinculan a una tarea, implican un entorno, se demuestran en la realizacin de las tareas con regularidad y eficacia, y, sobre todo, se aprenden. Lo anterior implica que en pleno siglo xx vamos a romper paradigmas y a contradecir las teoras de Peter Drucker y de Einstein. El primero afirm: "Hay dos tipos de personas: las que nacieron para mandar y a las que les gusta que las manden." En cambio, Einstein deca: "De dos cosas estoy seguro: de la inmensidad del Universo y de la estupidez humana; del Universo no estoy seguro" (Madrigal, 2002). Drucker aport con sus habilidades grandes descubrimientos para la ciencia, en tanto que Einstein lo hizo a la gerencia y la administracin. Esto ha cambiado la enseanza y el aprendizaje de las habilidades directivas e interpersonales de tal forma que hoy en da las habilidades directivas se ensean y desarrollan mediante cursos, talleres, especialidades, maestras y doctorados en el rea. Las habilidades se cultivan y educan. Clasificacin de las habilidades en la direccin Hay diferentes clasificaciones de habilidades. Para que el directivo de cualquier empresa y organizacin logre un mejor desempeo se requiere entender, desarrollar y aplicar habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo. Las otras habilidades que se presentan son complementarias, lo cual llevar al directivo a contar con el perfil ideal para su desempeo. En la tabla 1 aparecen las principales habilidades que se requiere conocer y desarrollar para el mejor desempeo en la direccin. Todas y cada una de las habilidades citadas en la tabla anterior se pueden desarrollar y cultivar; para ello reforzamos este mensaje con lo que dice Jos Enebral cuando se refiere a las habilidades del pensamiento: se aprende a pensar! Este mismo enfoque se puede dar a todos los tipos de habilidades que deben desarrollarse para tener directivos y lderes preparados y eficientes. "Como pasa con las habilidades fsicas, nuestra capacidad de pensar y formular nuestros pensamientos mejora con el entrenamiento, y mejor si disponemos de un 'coach. Por el contrario, a medida que vamos dejando de pensar y se dice que cada vez, en general, pensamos menos, podemos propiciar una cierta atrofia. Convenimos en que debemos neutralizar la pereza ante la necesidad de pensar, y tratar de entender todo aquello que siendo de inters se nos escape. Como deca Cicern, tenemos la tentacin de condenar lo que no entendemos, y probablemente eso no es ms que una muestra de pereza ante el saludable ejercicio de pensar. Las organizaciones que no se aplican en el pensamiento carecen de defensas contra el panfilismo, la complacencia o el inmovilismo, pero al hablar de organizaciones nos referimos a sus miembros, en todos los niveles. Para ser ms eficientes, todos debemos mejorar la cantidad y calidad en el pensar."

Tabla 1 Habilidades Tcnicas Interpersonales

Clasificacin de las habilidades administrativas Alcance Desarrollar tareas especficas Se refiere a la habilidad para trabajar en grupo, con espritu de colaboracin, cortesa y cooperacin para resolver las necesidades de otras personas e incluso para obtener objetivos comunes. Son las acciones de uno con los dems y los dems con uno. Es donde se da el intercambio y la convivencia humana Capacidad y habilidad para hacer anlisis, comparacin, contratacin, evaluacin, juicio o crtica Invencin, descubrimiento, suposicin, formulacin de hiptesis y teorizacin Aplicacin, empleo e implementacin (hbito) Auto eficiencia, flexibilidad, salud Aprender a pensar y generar conocimiento Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo Guiar, impulsar, motivar al equipo hacia un bien comn. Emprender una nueva idea, proyecto, empresa o negocio

Sociales Acadmicas De innovacin Prcticas Fsicas De pensamiento Directivas De liderazgo Empresariales

Retomando el mensaje de Enebral, todos debemos mejorar las habilidades directivas y de liderazgo. A continuacin se describen las habilidades conceptuales, tcnicas, interpersonales y sociales necesarias en la funcin de direccin y del lder. Habilidades conceptuales en la organizacin stas se refieren a las habilidades para contemplar la organizacin como un todo. Incluyen la destreza para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las prcticas. Por consecuencia, analizar, predecir y planificar, as como tomar en cuenta el contexto general (tanto interno como externo) de la empresa o la institucin, son las habilidades con que se cuenta para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto y entender dnde en-grana su influencia personal dentro de la misma. Para ello el directivo debe conocer: 1. 2. 3. 4. Organizaciones. Administracin. Planeacin estratgica. Ciencias del comportamiento (como psicologa, sociologa y antropologa, entre otras) y su impacto en las organizaciones. 5. Aspectos culturales y regionales del medio. 6. Globalizacin y ambiente. Habilidades tcnicas y profesionales stas se relacionan con la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo los recursos y relaciones necesarios para desarrollar tareas especficas que le permitan afrontar los problemas que se presenten. Para ello requiere tener dominio de una carrera o una prctica profesional (ingeniera, administracin, medicina, etctera). Habilidades interpersonales Habilidades para trabajar en grupo, con espritu de colaboracin, cortesa y cooperacin para resolver las necesidades de otras personas, incluso para obtener objetivos comunes. La habilidad humana influye en las dems personas a partir de la motivacin y de una efectiva conduccin del grupo para lograr determinados propsitos: 1. 2. 3. 4. 5. Motivacin. Inteligencia emocional. Direccin y supervisin. Delegacin y facultamiento. Estilos de liderazgo.

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Manejo de estrs y calidad de vida. Actitud ante el cambio. Presentacin del directivo. Administracin estratgica. Maquiavelismo y liderazgo. Administracin del tiempo. Habilidades del pensamiento. Negociacin. Motivacin, entre otras.

Habilidades sociales Son las acciones de uno con los dems y de los dems con uno. Es el intercambio que se da con la convivencia humana. Al igual que las habilidades directivas y el liderazgo, las habilidades sociales tienen varias clasificaciones. J. Nelly las divide en seis grupos. Grupo I. Primeras habilidades sociales a} b) c) d) e) fl g) h} Escuchar. Iniciar una conversacin. Formular preguntas. Mantener una conversacin. Dar las gracias. Presentar a otras personas. Hacer cumplidos. Presentar a otras personas. Grupo II. Habilidades sociales avanzadas a} b) c) d) e) f) Pedir ayuda. Participar. Dar instrucciones. Seguir instrucciones. Disculparse. Convencer a los dems. Grupo III. Habilidades relacionadas con los sentimientos a} b) c) d) e) f) g} Conocer los propios sentimientos. Expresar los sentimientos. Comprender los sentimientos de los dems. Enfrentarse con el enfado del otro. Expresar afecto. Resolver el miedo. Autorrecompensarse. Grupo IV. Habilidades alternativas a la agresin a) b) c} d) e) f) Pedir permiso. Compartir algo. Ayudar a los dems. Negociar. Emplear el autocontrol. Defender los propios derechos.

g} h} /)

Responder a las bromas. Evitar los problemas con los dems. No entrar en peleas. Grupo V. Habilidades para hacer frente al estrs

a) b) c) d) e) f) g) h) i) j} k) l)

Formular una queja. Responder a una queja. Demostrar deportividad despus del juego. Resolver la vergenza. Arreglrselas cuando le dejan de lado, Defender a un amigo. Responder a la persuasin. Responder a I fracaso. Enfrentarse a los mensajes contradictorios. Responder a una acusacin. Prepararse para una conversacin difcil. Hacer frente a las presiones de grupo. Grupo VI. Habilidades de planificacin

a) b) c) d) e) f) g)

Tomar iniciativas, Discernir sobre la causa de un problema. Establecer un objetivo. Recoger informacin. Resolver los problemas segn su importancia. Tomar una decisin. Concentrarse en una tarea.

Cuando un directivo entiende y tiene habilidades sociales es capaz de ejecutar una conducta de intercambio con resultados favorables, tanto para l como para sus subordinados. Las habilidades sociales son consideradas un conjunto de comportamientos interpersonales complejos. stas no son un rasgo de la personalidad, sino ms bien un conjunto de comportamientos aprendidos y adquiridos (Emperatriz Torres Tasso). Todo directivo tiene que desarrollar sus habilidades de liderazgo. El liderazgo es una accin entre humanos. El lder social, empresarial e inclusive el lder innovador tienen interaccin con sus semejantes, por lo cual tienen que desarrollar sus habilidades sociales. Las habilidades sociales se aprenden y desarrollan desde la niez. El nio aprende a convivir, a superar problemas que le plantee su propio comportamiento, y sobre todo a relacionarse socialmente con los dems. Sin embargo, este aprendizaje se desarrolla ms de acuerdo con la personalidad del nio y su entorno; as, el cambio de un medio a otro le crea conflictos y da pie a la aparicin de personajes que socializan en forma inmediata y otros que no. 1.2 Liderazgo y administracin; dirigir y seguir

Construir equipos es un proceso que implica el compromiso de quienes tienen la responsabilidad de liderar las personas y los recursos hacia el logro de los objetivos propuestos por la organizacin. Son muchos los obstculos que deben superarse antes de construir una cultura de alto rendimiento en los equipos de trabajo. Quienes comienzan a participar de un equipo de trabajo traen estilos propios de gestin que en ocasiones difieren de los esperados por la organizacin, lo cual hace que los lderes asignados o reconocidos por los equipos deban desarrollar un modelo de trabajo que permita acompaar en este proceso a los integrantes del equipo.

Los lderes se convierten, en las primeras fases de la consolidacin del equipo, en punto de referencia para los integrantes, son el modelo a seguir y esperan que sean ellos quienes organicen, dirijan y acompaen cada una de las actividades que se realizan. De esta manera, el lder asume la responsabilidad de cmo fortalecer el desempeo de las personas, sea a travs de acciones de capacitacin o bien con procesos de coaching y acompaamiento que permitan identificar las competencias de cada uno de los integrantes y potenciarlas de acuerdo a las expectativas de la organizacin. En organizaciones que estn comenzando a fortalecer los equipos directivos se requiere que la alta direccin establezca el compromiso de asistir y apoyar las actividades que realiza el equipo como por ejemplo: Acompaar los procesos de planeacin de actividades y de objetivos. Reunirse con el grupo para hacer seguimiento de las tareas Evaluar los resultados obtenidos Desarrollar planes de mejoramiento con el equipo y las personas. Escuchar cada una de las inquietudes del equipo. Motivar y animar a los miembros del equipo. Felicitar por el trabajo bien hecho Ofrecer soluciones a las dificultades Cuando los equipos estn en sus primeras fases son como un nio que est aprendiendo a caminar, es preciso guiarlo, orientarlo, corregirlo, animarlo y acompaarlo. Si los grupos quedan a la deriva difcilmente entregarn los resultados esperados aunque tengan a la mano todos los recursos necesarios para hacer la tarea. El lder es un punto de referencia obligado para el equipo y por tanto si queremos que algn da caminen solos, tomen decisiones acertadas, sean buenos negociadores, acten asertivamente, lideren proyectos y se conviertan en ejecutivos adultos dentro de la organizacin. Es preciso que el lder est presentes en los momentos en que lo requieran y ofrezca espacios para crecer como personas y como equipo. Invito a los que tengan personas a cargo para que sean maestros, y en ese sentido no slo enseen a los dems lo que saben, sino que tambin aprendan a: Comprender lo que sucede con el equipo cuando no funciona. Reconocer los factores que obstaculizan su crecimiento. Identificar las personas que pueden favorecer los procesos de cambio. Apoyar a las personas y el equipo en su esfuerzo por hacer las cosas mejor. Acompaar los procesos que se viven en los equipos. Porque cada uno de estos verbos son una invitacin a dejar de lado la soberbia que, ocasionalmente acompaa a jefes y lderes, y les impide ser efectivos en sus labores. 1.3 Diversidad y diferencias individuales

Existen diferentes prototipos de lderes en las organizaciones. Estos prototipos de liderazgo, surgen de las normas y prcticas culturales y de la propia cultura organizacional donde est inserto el lder. Este lder es aceptado como tal si los atributos que muestra coinciden con las teoras implcitas de los seguidores, modeladas tanto por la cultura organizacional como por las prcticas culturales. Uno de los objetivos principales de este estudio consiste en establecer las teoras implcitas del liderazgo y su relacin con diferentes tipos de cultura organizacional percibida (transformacional, transaccional y alto contraste), tanto para personas con y sin capacidad de conduccin como para diferentes tipos de empresa (pequea, mediana y grande). Participaron del estudio 1003 adultos varones y mujeres (31% con personal a cargo y 69% sin personal a cargo). Se utilizaron como instrumentos un Listado de adjetivos de uso internacional para valorar las teoras implcitas del liderazgo, un Cuestionario para describir la cultura organizacional

(Bass y Avolio, 1992) y Escenarios construidos ad-hoc con diferentes estilos de liderar. Los resultados confirman que una persona es considerada lder si la percepcin de las acciones del jefe coincide con el prototipo de lder internalizado que tienen sus seguidores. Asimismo en las culturas organizacionales transaccionales predominaba un tipo de lder orientado hacia el cumplimiento de las normas con estilo ms directivo mientras que en las culturas transformacionales el prototipo de lder era el participativo, con alta preocupacin por el subalterno. Personalidad de los lderes La personalidad es la diferencia individual que constituye a cada persona y la distingue de otra. La personalidad de cada lder es diferente; en sta influyen factores propios de la personalidad individual del rea donde se desempea y del equipo de trabajo. Gene Lan-drun describe los estilos de liderazgo de lderes innovadores y visionarios, y habla de trece estilos de liderazgo y de nueve personalidades de los lderes, segn una investigacin realizada en Estados Unidos. En una investigacin realizada de 1996 a 1999 con lderes de la pequea empresa, se detectaron dos estilos de liderazgo predominantes y tres personalidades, las cuales se describen en seguida. Personalidad del lder resuelto Acta con decisin, firmeza y seguridad, sin detenerse ante los peligros o dificultades; es decidido, valiente, audaz, atrevido e intrpido. Las personas creadoras son independientes, autnomas y auto dirigidas. Estos rasgos impulsan a las personalidades triunfadoras a esperar la excelencia de sus colaboradores y de ellas mismas. Los lderes exitosos manifiestan tales elementos. Personalidad del lder persistente Es insistente, perseverante, firme, permanente y constante. Lo que principalmente lo lleva al xito. Personalidad del lder arriesgado Es aventurado, arriesgado y persistente. Su principal caracterstica es ser arriesgado en la toma de decisiones, al emprender una empresa o al cambiar una estrategia. 1.3.1 Gnero y liderazgo

Liderazgo femenino Actualmente la presencia de la mujer en puestos directivos es cada vez mayor. Da con da la mujer se prepara ms para ello. Un ejemplo es que en la poblacin estudiantil de la U de G la presencia femenina es de 60.5 por ciento. En el Centro Universitario de Ciencias Econmico-Administrativas la presencia femenina en cada una de las carreras es la siguiente: Esto implica que la mujer llegar a puestos directivos mejor preparada, con habilidades directivas y perfil de lder en su rea. Hay diferentes estudios del papel de la mujer como lder, de los cuales podemos mencionar lo que seala Stephen Robbins en relacin con el liderazgo de la mujer y el hombre. Las diferencias podran estar tamizadas por la eleccin que hacen hombres y mujeres de una carrera, pues deciden con base en un conjunto de conductas ideales para una profesin. Sin embargo, las mujeres adoptan estilos democrticos, estimulan ms la participacin, comparten el poder y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores. Las mujeres han sido siempre lderes en organizaciones comunitarias y no gubernamentales. Su incursin en puestos directivos en las empresas y en la administracin pblica ha sido notable. Segn Nora Sandoval (2000), las mujeres ocuparon 13 por ciento de los puestos parlamentarios de todo el mundo en el ao 2000, en comparacin con 7 por ciento que tenan en 1975.

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Carreras Administracin Negocios Internacionales Mercadotecnia Sistemas de informacin Recursos Humanos Administracin financiera y sistemas Turismo Economa Contabilidad Total por gnero

Hombres 697 453 423 264 75 169 299 313 2204 4 897

Mujeres 932 722 663 322 295 254 936 235 3290 7649

1.4

Modelos de liderazgo

Taylor, Mayo, MacGregor, LiKert Para hacer una historia completa habra que enumerar muchas teoras. Pero solo nos interesan las que han tenido ms impacto y ayudado a aclarar el asunto. Frederick Taylor: Al dirigente le corresponde satisfacer las necesidades de la organizacin y no las de los individuos. Su principal compromiso es el rendimiento del personal para alcanzar las metas de la organizacin. Los trabajadores son simples instrumentos, que deben adaptarse a la empresa, y no sta quien debe amoldarse a los trabajadores. A base de estudios de los "tiempos y movimientos" requeridos por cada puesto de trabajo, Taylor pretendi convertir a cada trabajador en una pequea mquina de eficiencia. Su teora se conoce como la Escuela de la Administracin Cientfica ". Elton Mayo: Sus estudios sobre el personal de la Western Electric de Hawthorne (1927 a 1938) demostraron la importancia de los factores psicolgicos y sociales y la consecuente necesidad de que los directivos se ocupen de los problemas humanos: necesidades, actitudes, sentimientos y aspiraciones del personal dentro de la empresa. La funcin del dirigente es facilitar el trabajo de sus subalternos y crearles oportunidades de crecimiento y desarrollo personal. El trabajador no es una mquina. Esta postura, que fue una reaccin opuesta a los intentos "cosificadores" de Taylor, se conoce como la "Escuela de las Relaciones Humanas". Douglas MacGregor: Para l, las conductas de los directivos, pueden clasificarse con base en una de dos "filosofas" llamadas en forma arbitraria: "teora X" y "teora Y" Segn la primera, al trabajador no le gusta trabajar; se le debe ordenar; el patrn contrata a los empleados para que ejecuten, no para que piensen; el motivador principal de la mayora es la retribucin econmica; hay que controlar y fiscalizar en forma minuciosa la conducta de todo el personal. Segn la "teora Y", al trabajador s le gusta trabajar y tornar responsabilidades; hay que darle libertad de movimiento, hay que dejarle planear y decidir; el trabajo mismo es un motivador magnfico.

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Observa MacGregor que no es necesario hacerse consciente de estas teoras para ponerlas en prctica. Y observamos nosotros que al lado de las teoras "X" y "Y", no poda faltar una "teora Z", la cual en efecto fue inventada en forma posterior y es un intento de "empaquetar" y "etiquetar" la administracin japonesa.* Rensis Likert: Elev a cuatro las teoras, dentro de un sistema anlogo al de MacGregor. Las llama "sistema 1", "sistema 2", etc. El sistema 1 es autoritario y altamente estructurado; el 4 es democrtico y flexible; los nmero 2 y 3 son concebidos como sistemas intermedios y de transicin hacia el sistema nmero 4. Pero ni Taylor, MacGregor y Likert ofrecieron un profundo anlisis una anatoma de la relacin de liderazgo. Por eso, aunque durante un tiempo tuvieron mucho crdito, ahora se ve que no fueron la ltima palabra. Tres parejas de norteamericanos sobresalen con teoras cientficas analticas de la relacin lder-seguidor:

Sistema 1
Actitud bsica del dirigente Motivadores de los empleados No confianza en los empleados. El temor; las amenazas; el dinero.

Sistema 2
Cierta condescendencia, algo paternalista. Las recompensas en general, ms que los castigos.

Sistema 3
Confianza, pero sin permitir decisiones importantes.

Sistema 4
Confianza.

Las recompen- La participasas y castigos, cin; el intepero tambin rs por el trala participacin bajo mismo. que implica el propio puesto. Moderada; intentos de mutua apertura por ambas partes. Intensa abierta. y

Interaccin de directivos y empleados

Muy escasa.

Escasa: clima de cautela por ambas partes.

Robert Tannenbaum y Warren Schmidt Estos autores distinguen en dos aspectos la actuacin del lder: la conducta de tarea y la de relacin.

CONDUCTA DE TAREA

CONDUCTA DE RELACIN

E1 E2 Es decir, las planeaciones, intereses, actividades y preocupaciones de un jefe, adems de dirigirse a una tarea comn, tienen por objeto a las personas del o de los equipos de trabajo, ya que no son mquinas, sino seres humanos con necesidades siempre cambiantes. La proporcin en que estos dos aspectos se combinan es variable, y se presta a ser ilustrada en forma grfica en un paralelogramo en el que los dos extremos corresponden al capataz de esclavos (E 1) y al jefe humano y democrtico (E 2).

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Es el dilogo, y principalmente la posibilidad del "sbdito" de formular la pregunta: "por qu?", lo que inicia el movimiento de E 1 hacia E 2. Robert Blake y Jane Mouton Observaron que, si bien es cierto que la conducta de liderazgo consta de los dos factores sealados por Tannenbaum y Schmidt, no necesariamente el aumento de un tipo de conducta implica la disminucin de la otra.

INTERES EN LA RELACIN

INTERES EN LA TAREA
Parece obvio que si la direccin implica el logro de objetivos (metas) por medio de personas, un dirigente debe interesarse por el trabajo (tareas) y por las relaciones humanas. Dicho de otro modo, los dos factores no constituyen dos variables dependientes, sino independientes. De acuerdo con esto, su representacin grfica no es el paralelogramo de la proporcionalidad inversa, sino las coordenadas cartesianas. La vertical registra el inters por las personas desde la perspectiva de las relaciones humanas y el proceso humano; la horizontal, el inters por la tarea, es decir por la eficiencia y productividad. Otra terminologa usual es "conducta orientada al empleado" y "conducta orientada a la produccin". Para ilustracin de la teora se presentan aqu cinco lderes tpicos:

E*

B*

Lder A (deficiente en la tarea y en las relaciones): No es lder ms que de nombre. Se ha marginado por incapacidad o incuria; casi ha abandonado su papel. Lder B (eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones): Es el capataz, explotador, que "cosifica" al personal, no viendo ms que los objetivos de la empresa. Lder C (eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea): Es el camarada sociable algunos le llaman "lder country club" tan interesado en que el personal se encuentre bien, que descuida la seriedad y eficiencia; subordina la tarea al "buen ambiente".

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 Lder D: Es el mediocre, que cumple con lo ms indispensable para no crear crisis, se desempea "sin pena ni gloria". Lder E (eficiente en la tarea y en las relaciones): Es el que imprime a sus equipos un sello de superacin personal, respeto mutuo y, al mismo tiempo, disciplina y trabajo. Paul Hersey y Kenneth Blanchard Cuando concluy la Segunda Guerra Mundial (1945) un grupo de estudiosos de la Universidad Estatal de Ohio propusieron adentrarse en esta cuestin: Qu es lo que hace que un lder sea efectivo? No deseaban corazonadas, ni estudios de escritorio, sino investigaciones de campo. Tomaron como punto de partida las coordenadas de Blake y Mouton, y dividieron el rea total en dos zonas, y luego otra vez en dos, resultando por ltimo cuatro zonas de estilos de liderazgo. Los investigadores estudiaron instituciones de diversos pases para establecer en cul de las cuatro zonas se ubican los mejores y peores lderes. Cul fue el resultado final? En forma sorprendente, result que los lderes eficientes se encontraban en los cuatro cuadrantes: unos en el 1, otros en el 2, otros en el 3 y otros en el 4. Entonces el liderazgo no poda explicarse en funcin de dos variables, sino de tres o ms. La tercera variable saltaba casi a la vista: eran las capacidades y actitudes de los seguidores (individuos o grupos). Hersey y Blanchard las denominaron: madurez. Para cierta madurez era adecuado el estilo del cuadrante 1, para otro grado el 2, y as sucesivamente. Los seguidores son muy importantes en cualquier situacin de liderazgo porque con sus reacciones determinan, en realidad, el poder que el lder tiene sobre ellos.

4 BAJA
ALTA RELACIN BAJA TAREA ALTA BAJA RELACIN
TAREA ALTA RELACIN 1 BAJA TAREA ALTA RELACIN

3 ALTA TAREA ALTA RELACIN 2 ALTA TAREA ALTA RELACIN

1.4.1

Rasgos, comportamiento y contingencias

En aspectos de liderazgo, es inminente que los rasgos personales influyen de manera determinante en la actuacin de una persona. Por lo que sus rasgos tendrn una influencia preponderante en el estilo de liderazgo de la persona en cuestin. Los rasgos los podemos definir como las cualidades relativamente permanentes y resistentes que muestra una persona en la mayor parte de las situaciones. Es de ah que distintos autores definen una serie de rasgos personales, que ayudan de cierta forma al liderazgo. Entre ellos podemos mencionar la confianza en s mismo, una buena capacidad de comunicacin, capacidad de negociacin, capacidad de trabajo en equipo. Vamos a revisar una serie de teoras o modelos que tratan de explicar el liderazgo en una organizacin, es muy importante que cuando revises cada uno de estos modelos, analices con detenimiento los rasgos personales del lder bajo cada uno de esos modelos. Tambin podrs identificar que el estilo de liderazgo no slo depende del lder, sino de la cultura organizacional as como de todos y cada uno de los miembros de la organizacin.

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El liderazgo, segn se ha estudiado, es una forma de relacin interpersonal, difcil y trascendental. No puede reducirse a una mera tcnica: involucra la personalidad del lder. Podra parecer que nos contradecimos, pues al hablar de las teoras modernas, hemos insistido en que el liderazgo puede convertirse en una especie de tcnica; no es verdad lo del carisma innato y elitista como base general de esta relacin. Sin embargo, el liderazgo nunca ser una mera tcnica, porque es una relacin interpersonal dinmica. Es posible sealar los principales rasgos que favorecen la conducta de liderazgo. En igualdad de circunstancias ser mejor lder el individuo que tiene las siguientes cualidades: Buen comunicador. Orientado a la realidad y a la accin. Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rgidos. Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los hechos. Buen colaborador; institucional ms que individualista, habituado a pensar en trminos de "nosotros". Ambicioso, estimulado por una alta necesidad de logro. Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse la culpa y afrontar las consecuencias. Intuitivo y comprensivo, capaz de captar los diversos fenmenos emocionales de los individuos. Respetuoso, dispuesto siempre, no slo a entender sino tambin a aceptar a sus colaboradores. Responsable, capaz de vivir su puesto como un compromiso ms que como un privilegio. Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en ellos; porque sabe que el mayor estmulo para un colaborador es que el jefe espera de l ms de lo que l mismo espera de s. Autocrtico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de los mecanismos de defensa. Creativo, orientado a la innovacin progresista y ambiciosa. Honesto y sincero, habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la cooperacin en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre liderazgo genuino y demagogia. Receptor, emptico, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones. Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la de sentirse seguros. Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones. Se pregunta, y en su caso, formula la pregunta a los interesados: Se trata de un hecho?, o de una opinin?, o slo de deducciones y conjeturas? Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del paternalismo que coarta e inhibe. 1.4.2 Teoras ruta-meta; miembro-lder

Teora del camino-meta La esencia de la teora del camino-meta es que el trabajo del lder consiste en facilitar a sus seguidores informacin, apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus metas. House identifico cuatro comportamientos de los lderes. El directivo hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo por hacer y proporciona guas especficas acerca de cmo cumplir las tareas. El lder apoyador es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El lder participativo consulta con sus seguidores y usa sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado al logro establece metas difciles y espera que sus seguidores se desempeen a su mximo nivel. Al contrario de Fiedler, House supone que los lderes son flexibles y que el lder muestra cualquiera de dichos comportamientos, o todos, en funcin de la situacin. La teora del intercambio lder-miembro plantea que debido a las presiones de tiempo los lderes establecen una relacin especial con un grupo pequeo de sus seguidores. Estos individuos constituyen un grupo interno: se confa en ellos, tienen una cantidad desproporcionada del lder y es probable que reciban privilegios especiales. No est clara la forma precisa en que el lder escoge quien queda dentro del grupo selecto, pero hay evidencias que indican que el lder tiende a escoger a los miembros del grupo interior debido a que tienen caractersticas de actitud y personalidad que son similares a las de l, o un nivel mayor de competencia que los miembros del grupo exterior. La mayor parte de las investigaciones de las teoras sobre liderazgo han sido realizadas en pases de habla inglesa, por lo que se sabe muy poco sobre la forma en que la cultura podra cuestionar su validez, en particular en el oriente.

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Esto quiere decir que este campo de investigacin aguarda a ser explorado por nosotros. 1.4.3 Perspectiva contempornea

La capacidad de un lder no viene solo, est cargado muchas veces de un estilo de gobierno y direccin dura, solo es superado esta situacin y pasado por alto cuando en los momentos cruciales desplegamos liderazgo emocional dando significado a los eventos que pueden estar en contra. Los entendidos manifiestan que todo liderazgo debe orientarse en la confianza de las personas sin embargo abriga la posibilidad de vulnerabilidad. Este es un concepto interesante de lo que es liderazgo que rene dos aspectos: la confianza y la vulnerabilidad, entendida que si sus dirigidos le dan confianza este grupo se encuentra expuesto a los designios del lder y como dice lo hace vulnerable. Si queremos un ejemplo tenemos a Hitler. Pero que es confianza; se dice que es la esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista; como vemos, tiene dos conceptos contradictorios, el de tener esperanza pero con la posibilidad de que acten negativamente contra el grupo; por eso dicen tambin que la confianza no es por si misma correr riesgos, sino una disposicin a correrlos. Cules son las dimensiones clave que constituyen el concepto de confianza? Integridad: asociado al carcter moral y la honestidad considerado base de otros aspectos. Competencia; habilidades y conocimiento tcnicos; tiene que mostrar capacidad para hacer las cosas. Congruencia: es el buen juicio en manejar la situacin, un ejemplo es la incongruencia entre palabras y actos que reduce la confianza. Lealtad; disposicin a defender y dar la cara por la otra persona. Franqueza; decir la verdad. Hay que destacar que la confianza va ms all del concepto de liderazgo y abarca a otros tipos de prctica modernas de la administracin, tenemos por ejemplo el faculta miento o empowerment y los equipos de trabajo, en estos dos casos tambin se exige confianza para ser eficaces. Tipos de Confianza Tenemos tres (03) tipos de confianza Por disuasin.- Es aquella que parte del miedo, los individuos hacen lo que le dicen porque temen las consecuencias de no cumplirla, es por consiguiente un liderazgo dbil pues solo hay vnculo de autoridad y castigo. Por conocimiento.- Esta depende de la informacin confiable que se tenga del lder. Una forma de crear confianza por conocimiento es dejar abiertas las lneas de comunicacin. Por identificacin.- eso significa que hay conexin emocional entre las partes. Los lderes y los significados En estos tiempos de modernidad en la cual hay exigencia de humanidad por lo mismo de un desarrollo cientfico tecnolgico que en muchos casos enajena al hombre, se hace necesario enfatizar los aspectos humanos, y por tanto los liderazgos se han de presentar como la administracin de los significados, que es lo que las personas dan valor a las cosas en un contexto determinado; al respecto existe un concepto de liderazgo como aquello en la cual los individuos definen la realidad de una organizacin mediante la articulacin de una visin. Cuando un lder despliega una visin nos est dando un significado que es contextualizado mediante el lenguaje. Qu es contextualizar? Diremos que es una forma de usar el lenguaje para manejar los significados. Es una manera en que los lderes influyen en cmo se ven y se entienden los acontecimientos; consiste en seleccionar y destacar uno o ms aspectos de un tema y excluir a los dems. As, la contextualizacin es una herramienta poderosa con la que los lderes influyen en la manera que los dems ven e interpretan la realidad.

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Bajo el concepto de contextualizacin y significado podemos mostrar tres tipos de liderazgo: Liderazgo Carismtico: Es aquel tipo de liderazgo que tiene 04 peculiaridades que la distinguen de los otros: Tienen una visin, estn dispuestos a correr riesgos para materializarla, son sensibles a restricciones del ambiente y muestran un comportamiento que sale de lo ordinario. Pasos para ser un lder carismtico: Perspectiva optimista Crea un vnculo que inspire seguirlo Materializa el potencial de los seguidores Liderazgo transformacional.- Es aquel que trata de infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no solo las opiniones establecidas, sino incluso la que estableci el mismo, eso significa ir mas all de las cosas y de sus propios intereses, a diferencia del lder transaccional que motiva y gua en funcin de metas establecidas. Liderazgo visionario.- Es la capacidad de crear y articular una visin realista atractiva y creble del futuro de la organizacin o la unidad organizacional. En trminos de percepcin se debe creer que la visin es alcanzable por tanto siendo un reto, debe ser factible. Funciones de Liderazgo Contemporneos Liderazgo de equipo.- Es el reto de aprender habilidades como la paciencia para compartir informacin, confiar en los dems, ceder autoridad y saber cundo intervenir. Una particularidad del trabajo en equipo es el mentor que sera algo as como el empleado mayor que patrocina y apoya un empleado con menos experiencia. Otra particularidad es el liderazgo de uno mismo que son aquellas personas que se fijan metas personales, se dirigen y se esfuerzan, a su vez hace que otros tambin cumplan sus metas, estimulan el hbito de recompensarse, se dota de pensamiento positivo, y alientan la autocrtica. Liderazgo Moral El liderazgo no necesariamente est ligado a la tica, Hitler era un lder pero no tena moral, lo fue tambin Martin Luther King, JF Kennedy y FD Roosevelt entre otros, al menos estos ltimos tenan insuficiencias morales. Sin embargo hay un detalle, no se puede ser lder transformacional que contribuya a una sociedad armnica y justa sino se tiene tica. Entonces definimos que los autnticos liderazgos van por esta va, de trascender en la historia de manera positiva. Para este caso el liderazgo no es ajeno a los valores. Antes de juzgar que un lder es eficaz, debemos considerar los medios que se vali para alcanzar sus metas y contenido moral de estas. Un lder no es solo a su tiempo sino tambin en su espacio donde se expresa la cultura: no escogen su estilo libremente, sino que estn constreidos por las condiciones culturales que esperan sus seguidores. 1.5 Indagacin interior

La introspeccin o inspeccin interna es el conocimiento que el sujeto tiene de sus propios estados mentales. Asimismo es la condicin previa para conseguir la interrupcin del automatismo, de la indignacin y hacer una nueva valoracin. La introspeccin o percepcin interna tiene como fundamento la capacidad reflexiva que la mente posee de referirse o ser consciente de forma inmediata de sus propios estados. Cuando esta capacidad reflexiva se ejerce en la forma del recuerdo sobre los estados mentales pasados, tenemos la llamada "introspeccin retrospectiva"; pero la introspeccin puede ser un conocimiento de las vivencias pasadas y tambin de las presentes, de las que se dan conjuntamente y en el presente del propio acto introspectivo. El mentalismo clsico -tanto el de la filosofa moderna como el cientfico- ha utilizado la introspeccin como el mtodo ms adecuado para acceder al mundo psquico. El psicoanlisis es la forma de introspeccin retrospectiva y la psicologa experimental de Wundt la introspeccin de las vivencias actuales. Titchener defini la introspeccin como la descripcin de la experiencia consciente desmenuzada en componentes sensoriales elementales sin referentes externos.

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Requisitos necesarios Que sea conocimiento en relacin a los estados mentales. Que los estados mentales conocidos sean los del propio individuo que realiza la introspeccin. Que dicho conocimiento no sea indirecto, sino inmediato. Crtica conductista La introspeccin fue descartada en psicologa por el conductismo metodolgico bsicamente como consecuencia de las siguientes crticas: La introspeccin no es un mtodo pblico; Presenta los resultados de los procesos psquicos pero no dichos procesos; Watson en la presentacin de la teora conductista propone que la introspeccin es un hablar hacia adentro intro=adentro, el hablar es hacer, por lo tanto es una conducta

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UNIDAD II 2.1

HABILIDADES PERSONALES

Habilidades en el manejo de la vida en la funcin del liderazgo

El liderazgo consiste en la capacidad y habilidad de motivar a las personas, de convencerlos y resaltar sus valores para llevarlos a un objetivo comn, cultivando pensamientos especficos que paulatinamente los lleven a la toma de decisiones para que puedan alcanzar el triunfo en el mejor de los sentidos de acuerdo a sus convicciones. Para ser un buen lder no slo se requiere tener talento personal y colectivo, ser una persona con un cierto nivel de coeficiente intelectual, conocimientos o un gran poder de conviccin, si no que implica ir mucho ms all de las habilidades que se desarrollan a medida que el individuo adquiere la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Ser un buen lder implica desarrollar un alto nivel de empata para poder entender los sentimientos ajenos e intentar intuir los pensamientos y reacciones de las personas que lo rodean, de tener la capacidad de ilusionar a otros y otorgarles el poder de modificar su entorno para bien grupal y social. Ser un buen lder significa un gran nivel de responsabilidad que conlleva a ayudar y saber entender a los dems resaltando sus habilidades e identificar sus potencialidades. Por todo esto la inteligencia emocional que posee un lder debe ser muy bien manejada para saber conducirse con moderacin en todas y cada una de sus expresiones y palabras, ya que si el lder llegase a tomar una decisin incorrecta podra sembrar una semilla con esos mismos resultados equivocados como fruto en las personas y todos sus seguidores que confan y que ven en l un modelo a seguir podran desatar resultados mal encaminados o de consideracin en la sociedad. Por ello, todo buen lder debe guardar mesura, tranquilidad, conocimiento en s mismo, confianza y debe adoptar la manera correcta de expresin y desenvolvimiento entre sus seguidores debido a que si l se expresa de una forma pero sus gestos y modos de comunicacin corporal se expresarn de otra muy distinta a lo que intenta decir, generar desconfianza, incertidumbre y confusin y el descontrol total en los grupos sobre los cuales ejerce liderazgo provocando que caigan en desilusin. Debemos entender que un lder es una persona con sentimientos y piensa como cualquier otro ser humano: con errores, defectos y virtudes, sin embargo el manejo de su vida personal y el control de las emociones son de suma consideracin porque todas las personas actuamos y tomamos elecciones de acuerdo a lo que sentimos y pensamos porque es una reaccin natural inconsciente en todo ser humano y esas reacciones son las que nos orillan a actuar la mayora de veces de alguna forma en particular. Por esta razn, todos nuestros actos deben ser hechos inteligentes, muy bien razonados y fundamentados para dirigirnos de la manera ms apropiada segn sea el caso y para que esa mezcla de emociones nos ayuden a realizar cosas constructivas siendo capaces de identificar los retos como oportunidades viendo el lado positivo a cada defecto o adversidad. Fortaleciendo nuestros puntos dbiles, actuando cada da de la mejor manera posible. La inteligencia emocional en todos los mbitos de accin para un lder debe ser de manera constante y permanente; es decir que todo buen lder debe ser congruente con lo que dice y hace, piensa y transmite para que pueda obtener los resultados esperados. Para que la gente crea, entienda y compruebe con acciones los resultados que tanto deseamos obtener en nuestra sociedad, para que logremos los avances no slo en los mbitos individuales sino hasta en nuestra forma de vivir como familia y como empresa porque siempre se ha comprobado que las personas que han logrado el xito en la sociedad son aquellas personas que ya han lograron el xito en su familia, trabajo, empresa, persona y en sus relaciones, y son aquellas que no slo buscaron el xito monetario tan anhelado por casi todas las personas; ms bien realizaron un trabajo introspectivo profundo que los ha llevado a sentirse felices en su entorno y que por ende los ha llevado a la satisfaccin en cualquier punto de su vida consiguiendo realmente la cima del xito. 2.1.1 Desarrollo del autoconocimiento

El desarrollo personal de s mismo, implica un autoconocimiento, autoestima, auto direccin y autoeficacia, que conlleva a una vida de bienestar personal, familiar, laboral y social, cuyo fin es lograr un camino de transformacin y excelencia personal para ser lderes del nuevo siglo. Triunfar o tener xito siempre ha sido lo que tiene el hombre en mente al iniciar cualquier proyecto o labor, es por esto que el desarrollo del individuo ha logrado obtener un puesto importante y trascendental en los las ltimas dcadas, apareciendo multitud de autores al respecto. Que hablan de cmo lograr un ser ntegro y completo para que el mismo pueda llevar a cabo con xito todo lo que emprenda. Se ha demostrado que si nos preocupamos por lograr la calidad todas las actividades que realizamos se llevarn a cabo en un clima de confianza y comunicacin interactuando con menos tensin; obteniendo resultados productivos y sanos.

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El objetivo primordial de investigacin es determinar lo importante que es el crecimiento personal en los seres humanos. Entre los puntos ms importantes a tratar se encuentran: el potencial humano que no es ms que la necesidad de auto valorizarse. Tambin se hablar del autoconocimiento, autoestima, el proceso de valorizacin, entre otros. El propsito de la investigacin es dar a conocer los pasos que se tienen que llevar a cabo para lograr un buen desarrollo personal y a su vez llegar a tener una vida de calidad y xitos! Se espera que en el transcurso del desarrollo del trabajo de investigacin se superen las perspectivas personales del lector, y que sea de mucha utilidad para el desarrollo integral de sus vidas. DESARROLLO DESARROLLO PERSONAL. DEFINICION DE DESARROLLO PERSONAL. El desarrollo personal... Es una experiencia de interaccin individual y grupal a travs de la cual los sujetos que participan en ellos, desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para la comunicacin abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones, permitindole conocer un poco ms de s mismo y de sus compaeros de grupo, para crecer y ser ms humano. (Brito Challa, Relaciones humanas 1992. Pg. 112) Cada individuo est llamado a desarrollarse; desde su nacimiento, ha sido dado a todos, como un germen, un conjunto de aptitudes y cualidades para hacerlas fructificar. Dotado de inteligencia y de libertad, el hombre es responsable de su desarrollo, ayudando, y a veces estorbo por lo que educan y lo rodean el hombre puede crecer, valer ms, ser ms humano: esta es la finalidad suprema del desarrollo personal. CORRIENTES Y ENFOQUES. LA PSICOLOGIA HUMANISTA O TERCERA FUERZA. Resulta de la integracin de varias teoras o enfoques, donde el centro de esta integridad es el hombre mismo. Toma el existencialismo como filosofa y la fenomenologa como una manera de interpretar la conducta, adems incorporar conceptos freudianos y mtodos conductistas. Es interrogativa y eclctica, ya que utiliza conceptos tericos y procedimientos prcticos en la medida que le sea necesario, toma en cuenta el contexto de la relacin donde la conducta se da, en virtud de que el hombre aprende de la interaccin con los dems, es decir, de la experiencia, no establece patrones rgidos, pues permite tomar en cuenta la variabilidad humana. EL EXISTENCIALISMO. Aparece a fines del siglo XIX y comienza en el siglo XX, integra conceptos de la teologa, filosofa, psiquiatra y psicologa, con el fin de comprender la conducta y las emociones humanas. Concibe al hombre como &un; la realidad misma LA FENOMENOLOGIA. Esta es una escuela de la filosofa y de la psicologa, de igual manera aparece a fines del siglo XIX y comienza en el siglo XX. Destaca la experiencia humana como punto de partida de toda bsqueda de la verdad; Que en la realidad existe segn sea percibida por el campo perceptual de cada persona y que el individuo tiene necesidades que representan las acciones necesarias para mantener o reforzar su propio yo fenomnico. El hombre es bsicamente bueno, y que puede desarrollar sus potenciales y lograr por s mismo una reorganizacin de sus percepciones del mundo que lo rodea. CARL ROGERS. Parte del existencialismo y de la fenomenologa, extiende sus conceptos a diversas clases de relaciones humanas, la educacin, la psicologa y la orientacin. En cuanto a la personalidad, Rogers se basa en la denominada " Se ef-theory " o teora de s mismo por que le da nfasis al auto concepto o concepto de s mismo, se separa del conductismo y del psicoanlisis ortodoxo, porque al primero solo le interesa la conducta observable y el segundo, no toma en cuenta las experiencias individuales sino que las interpreta y tiene una visin determinada y biolgica del hombre. Para uno llegar a " ser lo que uno verdaderamente es " se requiere de un aprendizaje, de un auto descubrimiento total que se da a nivel interno (subjetivo).

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ANALISIS TRANSACCIONAL. Es una teora de la conducta individual y grupal, se basa en el supuesto de que el individuo puede aprender a conocerse a s mismo, pensar y confiar en s mismo, tomar sus propias decisiones y expresar sus sentimientos autnticamente. Sostiene que las conductas inadecuadas (actuales), se pueden considerar como resultado de decisiones irracionales de la infancia. Que estas se pueden cambiar, re decidiendo sobre ellas, que las conductas inadecuadas (actuales), provienen de un aprendizaje inadecuado, el cual se puede corregir a travs de un aprendizaje (el A.T., es un modelo de aprendizaje). Asimismo el A.T, sostiene que cada individuo posee un plan de vida o argumento de la vida, trazado a travs de su infancia de manera inconsciente que afecta a negar su autonoma, sin embargo, esta se puede recuperar a travs de la re decisin y el aprendizaje. EL POTENCIAL HUMANO. "Cuando nuestras actitudes superan nuestras habilidades, aun lo imposible se hace posible". John C Maxwell En el pasado siglo uno de los psiclogos que comenz a darle importancia al potencial humano y lo hizo evidente en sus expresiones, fue Williams Lames, quien sealo: " El individuo promedio emplea nicamente una parte de la totalidad de su potencial. En comparacin con lo que deberamos ser, somos a medias; nuestra lea est hmeda, nuestro esquema, refrenado: estamos empleando slo una parte de nuestras reservas mentales y fsicas (Goble Frank, 1997) Si una persona se conoce y se comprende a s mismo, comprende sus propias necesidades bsicas y su verdadera motivacin de manera que pueda satisfacer esas necesidades, al mismo tiempo se capacita para comprender a los otros ms eficazmente y relacionarse con ellos. AUTOCONOCIMIENTO. CONCEPTO DE S MISMO (AUTOESTIMA) Muchos autores han denominado a la percepcin que tenemos de nosotros mismos de diferentes maneras, tales como: " Concepto de s mismo, yo, argumento de vida,self , autoimagen, autoestima , mundo interno , imagen de s mismo, etc. Sin embargo todos coinciden en que cada individuo posee un sistema de ideas, actitudes, valores y compromiso que van a influir, a regular y a normar su conducta y actitudes hacia la vida, el amor, la familia, la pareja y todas las acciones humanas. NECESIDAD DE AUTOESTIMA Y CARACTERSTICAS. La necesidad de autoestima se describe como una experiencia interior en la cual las personas sienten la necesidad de ser valiosos, dignos de respeto y admiracin; por lo tanto cuando las necesidades de autoestima estn satisfechas los sentimientos de confianza en s mismo, de auto valor, de fuerza, de capacidad y respeto aumentan de tal forma que es notorio el cambio de actitud. PROCESO DE VALORACIN PERSONAL. Es un proceso continuo de autoconocimiento, auto concepto, autoevaluacin, auto aceptacin y auto respeto con el fin de mejorar la comunicacin consigo mismo y con el entorno. Este proceso de valoracin personal se inicia antes del conocimiento de la persona debido a que los padres comienzan a formarse una idea del nio que tendrn y lo que este nuevo ser significa en sus vidas. Estos y muchos otros pensamientos empiezan a conformar el entorno donde la persona se desarrollar. 2.1.2 Contribucin de la inteligencia emocional al liderazgo

La inteligencia emocional es la demostracin de las buenas habilidades de liderazgo de lderes que estn en control de s mismos, auto motivado, empticos y cuentan con grandes habilidades sociales. Los mejores lderes son aquellos que poseen un alto grado de inteligencia emocional. Dado que la inteligencia emocional es una parte de las habilidades del liderazgo, estos lderes inspiran y conducen a aquellos que estn a su alrededor. Entremos en detalle un poco ms en cada componente de la inteligencia emocional, para que puedas practicarlo en tus interacciones del da a da con tus empleados y equipos.

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Ser consciente de uno mismo o en control de s mismos, tiene que ver con reconocer y comprender tus emociones, humores y valores. Estos aspectos tienen una gran influencia entre aquellos a tu alrededor. Un lder en control de s mismo, es confidente y realista sobre sus fortalezas y oportunidades y utiliza esto para inspirar a otros a su alrededor. Permite el lder que sus emociones y humores afecten a otros? No, aqu es donde la autorregulacin o el autocontrol cumplen su papel. Los lderes con un elevado nivel de inteligencia emocional, tienen la habilidad de controlar sus emociones y de pensar antes de actuar. No se ponen nerviosos fcilmente y se sienten cmodos en el cambio y la ambigedad. Esto es a menudo, un conjunto difcil de competencias para dominar, especialmente bajo elevados niveles de estrs. En estas situaciones, es crucial dar un paso atrs para evaluar la situacin en que estamos, recordarte a vos mismo tus objetivos, lo que le permite actuar de una manera calculada y precisa incluso en las situaciones ms difciles. Los lderes que demuestran inteligencia emocional estn motivados por valores intrnsecos y extrnsecos. Ellos estn decididos a alcanzar sus metas no se focalizan en el dinero y el prestigio. El lder es optimista especialmente en pocas duras. Esta motivacin le permite lograr grandes metas importantes y conducir a otros en forma positiva. Estos lderes no ignoran las emociones de otros. Este tipo de lder siempre muestra empata por los dems y sabe que en esta capacidad se basa su xito. Estos lderes tienen habilidades sociales por ello es que logran construir muchas relaciones interpersonales de calidad. 2.1.3 Personalidad

Todo lder debe saber resolver los conflictos ya que en su trabajo diario una quinta parte de su jornada est ocupada para solucionar los mismos. Lo anterior nos lleva a que todo lder debe saber resolverlos, de lo contrario, peligra su imagen, el logro de los objetivos de su unidad de trabajo o en las metas de la organizacin. Cada Lder, tiene una personalidad formada por todas las experiencias personales y profesionales y esta generada por dos factores principales. . El Temperamento El Carcter El temperamento es el componente gentico de la personalidad. Se estima que su influencia en la formacin de la personalidad es un 70%, aproximadamente, lo cual indicara que el lder tendr cierta similitud de temperamento con sus progenitores y es prcticamente imposible de modificar o corregir, ya que la influencia gentica, supera la posibilidad de cambios sociales. Con respecto al carcter o componente social, es mucho ms flexible, y esto lo vemos desde los primeros meses de vida donde comienzan a imponerse lmites. En la escuela donde los nuevos conocimientos y relaciones comienzan a socializar a la persona va forjndose la educacin de la persona y su don de gente. En base a lo anterior cada lder se destacar por su estilo de liderazgo ( que es la combinacin de rasgos, habilidades y tipos de comportamiento, que un lder ostenta), pudiendo ser: Autocrtico Democrtico El tipo autocrtico, toma las decisiones por s solo e informa a sus empleados lo que deben hacer. Para comprobar el cumplimiento de las tareas u objetivos asignados, supervisar muy de cerca. En el tipo democrtico, el lder propone la participacin en la toma de decisiones, al igual que para determinar lo que se debe hacer. La gran diferencia es que prcticamente no existe supervisin y si la hay, es mnima.

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En general todo lder debe desarrollar habilidades para manejar situaciones conflictivas. Slo de esta forma, aquellos que por su temperamento pueden generar malas relaciones sabrn cmo aplacar el liderazgo en los momentos ms tensos y no ser ellos mismos los detonantes de conflictos irrelevantes. Debemos recordar que un lder es respetado por lo que es como persona y por sus conocimientos profesionales. Si alguna de estas dos facetas falla, en el caso de la primera, se lo respetar slo por sus conocimientos, ya que su forma de relacionarse no ser buena y generar un concepto sobre su persona: sabe un montn, lstima que no sea buena persona. Si la segunda faceta falla, se lo respetar por lo que es como factor humano, y no por sus conocimientos, lo cual puede generar comentarios como: es un tipazo, pero sabe..., aunque en esta ltima parte de la frase, quiera expresar el mnimo nivel. La diferencia entre ambos casos es que: Un lder que tiene mal trato con sus seguidores (actuando con soberbia), pero buenos conocimientos, estar expuesto a que en la primera ocasin que cometa un error, sus seguidores lo harn saber a toda la organizacin, causando as un desprestigio a la imagen del Lder. Un lder que es un buen factor humano, aunque no posea grandes conocimientos, s comete errores tcnicos con sus seguidores, estos de seguro sern disimulados, e incluso subsanados por algunos de ellos. Incluso, estos tipos de lderes actan desde una posicin humilde, que provoca en sus seguidores un sentimiento de querer colaborar y ensearle todo aquello en lo cual falla. El lder y los conflictos Un conflicto es la dificultad que se genera cuando alguien no est de acuerdo y se opone a otra persona. Existen dos tipos: . Cuando ponen en peligro el logro de los objetivos de la organizacin, se llaman disfuncionales . Cuando el mismo conflicto favorece el logro de los objetivos, se llama funcional.

Cuando un lder enfrenta un conflicto, en la mayora de los casos, inconscientemente busca imponer su punto de vista. Es en este momento donde la tensin aumenta, y debera pensar que en un conflicto lo importante no es ganar o imponer su visin, sino solucionarlo a favor de los objetivos de la compaa (s es un conflicto interno de la organizacin). Adems debe actuar en forma tica, entendindose tica, a cmo alcanzar un acuerdo que favorezca a ambas partes del conflicto. 2.2 Manejo del estrs personal

En algunas ocasiones, el exceso de trabajo, las responsabilidades familiares y hasta la espera de algn acontecimiento importante, nos puede generar una situacin de estrs, sin embargo, qu significa este estado de fatiga? A continuacin te brindamos algunos conceptos claves para saber cmo manejar esta situacin desestabilizadora. Historia del estrs El origen del concepto fue descubierto, en la dcada de 1930, por un estudiante de medicina llamado Hugo Selye. A este joven de tan slo 20 aos le llam la atencin un aspecto muy particular. Todos los enfermos que examinaba presentaban los mismos sntomas: prdida de apetito, peso y cansancio generalizado. Luego de varios estudios, y despus de haberse graduado en la Universidad de Praga, sus experimentos demostraron que enfermedades como las cardacas, los trastornos mentales y la hipertensin arterial estaban directamente relacionadas con el estrs. Sntomas del estrs Entre algunos sntomas de alerta que sufre una persona con estrs, podemos mencionar: latidos ms rpidos del corazn, problemas para conciliar el sueo, alteracin del apetito, nerviosismo, falta de concentracin, fuertes dolores de cabeza, aumento de las perturbaciones, dolores musculares y mayor sensibilidad a cualquier situacin. Sin embargo, qu puede ocasionar el estrs?

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El estrs laboral Se puede decir que las responsabilidades y el propio lugar de trabajo son factores tpicos que originan el estrs de la persona. Es muy comn que aquellos empresarios que viven en una constante presin laboral y trabajan hasta altas horas de la noche, traten de aliviar ese estado de fatiga tomando varias dosis de cafena al da. Sin embargo, eso tampoco es sano. Es preferible ingerir varios litros de agua, e incluso jugos naturales, en sustitucin del caf. Por la misma presin y rpida dinmica de trabajo, algunas personas suelen obviar o saltarse las horas alimenticias (desayuno, almuerzo y cena). Por ende, es preferible aislarse unos minutos de la rutina y tomarse un tiempo para comer tranquilamente. Se recomienda tener a la mano bocadillos saludables para esos casos, tales como frutas y galletas sin sal. Al momento de vacacionar, aslese completamente de la rutina laboral y dedquese a descansar y disfrutar de otros hobbies. Aquellos empresarios mviles que no necesariamente dependan de un computador y un sitio de trabajo, traten de mantener un equilibrio rutinario lo mejor posible. Claves para manejar el estrs A continuacin, detallamos algunas recomendaciones para aquellas personas que se han sentido estresadas en algn momento de su vida: - Hacer ejercicio y escuchar msica - Meditar o asistir a sesiones de relajacin - Acudir a reuniones sociales y eventos culturales - Conversar con su pareja, familiares y personas allegadas - No escapar del problema a travs del alcohol o drogas 2.2.1 Elasticidad psicolgica

El estrs es una de esas situaciones en que es fundamental primero ayudarse a s mismo y vencer las condiciones internas sobre las que se puede tener ms control, puesto que se sabe que para que un estmulo provoque la reaccin de estrs, este debe ser percibido como una amenaza y esto depende de la estructuracin, experiencias, expectativas, valores y caractersticas de la personalidad. El trmino estrs originalmente surgi de la fsica y de la arquitectura, para referirse a la fuerza que se aplica a un objeto, la cual puede deformarlo o romperlo. Este concepto fue tomado en 1956 por el fisilogo canadiense Seyle para describir en la Psicologa aquellas situaciones que experimentan las personas cuando el medio (interno y/o externo) los somete a demandas fuertes y/o prolongadas que pueden agotar sus recursos de afrontamiento. En diversos autores ha sido entendido como reaccin o respuesta del individuo (cambios fisiolgicos, reacciones emocionales, cambios conductuales, etc.), como estmulo (que provoca una reaccin de estrs) y como interaccin entre las caractersticas del estmulo y los recursos del individuo. Ligado a los cambios radicales en los estilos de vida que han determinado la modernidad y la postmodernidad (industrializacin, urbanismo, aplicacin de la tecnologa de punta en todas las actividades humanas, crisis econmicas recurrentes, incremento de la violencia, individualismo, fractura de la familia y de otras instituciones tradicionales), el estrs se ha convertido en uno de los rasgos caractersticos de las organizaciones. Afecta tanto a los trabajadores (aumento del ausentismo y de los accidentes laborales, baja productividad, escasa motivacin en el trabajo, entre otros) como a los directivos (infartos, hipertensin, adicciones, obesidad, neurosis). El costo del estrs laboral para la economa de EEUU, se ha estimado en 500 mil millones de dlares. Adems el 90% de la consulta mdica sobre cuidados bsicos est relacionada al estrs. En Europa se estima que el costo estimado de sus efectos sobre la salud de su poblacin, alcanza los 20 mil millones de euros.

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La crisis econmica que envuelve al mundo, aderezada de terrorismo, cambio climtico y manejo catastrofista y dramtico que los medios hacen de todo lo malo que ocurre en el mundo, no puede ms que resultar en ms incertidumbre, miedo y estrs. Por lo tanto su prevencin y manejo se ha convertido, no slo en un asunto prioritario de salud pblica y de salud del trabajo, sino adems en un objetivo crucial para el desarrollo de las habilidades del directivo competente. Como el estrs es el resultado del juego entre fuerzas impulsoras (internas y externas) y restrictivas (patrones de conducta, caractersticas psicolgicas y relaciones sociales de apoyo), su manejo consiste en fortalecer o adquirir los recursos para restablecer el equilibrio y con ello la capacidad de enfrentar con efectividad las demandas del medio. A partir de la jerarquizacin de mtodos de manejo del estrs, las mejores estrategias son la de ejecucin que buscan eliminar o minimizar los factores que lo provocan para crear un nuevo entorno sin esos factores. No puede plantearse tampoco cero estrs porque este es necesario para impulsar la lucha por la vida, de otra manera seriamos un mundo de pasivos y apticos. La segunda opcin es la de estrategias proactivas que mejoren la capacidad de las personas para manejarlo incrementando su elasticidad personal. Y la tercera opcin es la de estrategias reactivas, que son necesarias cuando se requiere una respuesta inmediata. El primer grupo, de la Eliminacin del estrs, lleva ms tiem po, pero da efectos benficos permanentes, que es por ello lo ms deseable. Su propuesta es la de crear (ejecutar) el ambiente y no slo reaccionar ante l. Comprende la administracin eficaz del tiempo (previa distincin entre lo importante y lo urgente, hacer una declaracin de principios personales), la delegacin, la colaboracin, la competencia interpersonal, la inteligencia emocional, el rediseo del trabajo, la priorizacin, la fijacin de metas y pequeos triunfos. Para el manejo eficaz del tiempo se recomienda distinguir lo urgente de lo importante y sus posibles combinaciones (matriz del manejo del tiempo), basarse en los resultados y no en los mtodos y aprender a no sentirse culpable cuando decidamos decir no. El autor propone veinte reglas para que los directivos administren eficientemente su tiempo. El segundo grupo es el de Mejorar la elasticidad personal. Parte de establecer un balance equilibrado de las diversas actividades en nuestra vida (espirituales, familiares, sociales, intelectuales, laborales, culturales y fsicas). Comprende la elasticidad fisiolgica (acondicionamiento cardiovascular y mejorar la alimentacin), la elasticidad psicolgica (fortalecer locus interno, cambiar la personalidad tipo A, avanzar en pequeos triunfos, desarrollar inteligencia emocional y practicar relajacin profunda) y la elasticidad social (fomentar las relaciones sociales cercanas, apoyarse en la gua del mentor y propiciar el trabajo en equipo con compaeros). Este conjunto de medidas son muy eficaces y proporcionan beneficios a largo plazo, pero requieren tambin mucho tiempo para implementarlas. El tercer grupo es el de Enfrentamiento inmediato, cuando ya se est en estrs grave e intenso. Comprende tcnicas de relajacin muscular, respiracin profunda, de imaginera-visualizacin, de ensayo y de redefinicin, con las cuales se pueden aliviar temporalmente los sntomas y efectos del estrs. La condicin para que sean efectivas en el bloqueo o mitigacin del estrs, es que deben aplicarse de inmediato, repetirse y apoyarse con las tcnicas de los dos grupos anteriores. 2.2.2 Administracin del tiempo

La administracin del tiempo; es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible: Identificar metas, objetivos y prioridades. Conocer las prcticas habituales en cuanto a la organizacin y planificacin del tiempo. Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del tiempo. Seleccionar las estrategias ms idneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades. Lograr habilidades suficientes en la administracin del tiempo que sirvan tanto en la vida acadmica como en la vida profesional.

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En este trabajo necesitamos cumplir un objetivo que es ayudar a planificacin y saber administrar el tiempo; el rendimiento de cada persona es diferente y vara a lo largo del tiempo. Identificando los momentos de ms rendimiento, se puede planificar mejor el trabajo donde plantearemos pequeos ejercicios y dinmicas que nos lleven a reflexiones muy concreta y precisa permitiendo visualizar la deficiencia en algunos espacios de nuestra vida. DEFINICIN ADMINISTRACIN DEL TIEMPO La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores. ALGUNAS DE LAS CARACTERSTICAS DEL TIEMPO SON: Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar. Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias aun emprendedor. Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen. No se puede comprar. No se puede atrapar, detener o regresar. Es lo ms valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el mximo grado de efectividad. Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

PRINCIPIOS BSICOS PARA ADMINISTRAR CON EFICIENCIA EL TIEMPO: Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo. Est comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce mejores resultados. Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20 minutos de labores, en planear el da siguiente. El tiempo del emprendedor rara vez se utiliza exactamente como l lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos. Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, ms que por la pura casualidad. El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los emprendedores deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades. El establecer un determinado tiempo o fechas lmites para cumplir con los compromisos de los emprendedores, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza. Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada actividad. No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados. El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo. Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia Tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite establecidas. Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible. Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas. El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo. El registro de cmo se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como confiar en la memoria o establecer metas irreales.

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CARACTERSTICAS DE UN EMPRENDEDOR QUE ADMINISTRAN EFICIENTEMENTE EL TIEMPO: Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa de trabajo a los involucrados y expertos en la materia. Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado. Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen. Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos en el tiempo ms corto. Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y negativas. Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso. Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase que se estn logrando los resultados planeados. Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes. Es importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados. Administrar el tiempo eficazmente, es un "Don", que se puede desarrollar por la mayora de las personas que se lo propongan. LA ADMINISTRACIN DEL: ADMINISTRACIN DEL TIEMPO IMPACTO EN NUESTRA GESTIN. Ms all del tiempo, de lo que ms se habla en la actualidad es de cumplimiento. El tiempo, como es escaso se debe administrar adecuadamente. Dentro de las organizaciones, existen sistemas como el justo a tiempo, u otros modelos de gestin para cumplir con sus cronogramas. Respecto al trabajo, los expertos en gestin empresarial se han dado cuenta del estrs que supone para los trabajadores estar tanto tiempo en la oficina agobiados por plazos que hay que cumplir, informes que revisar o trabajos que rehacer. A la vista de la mala gestin del tiempo que se suele tener en los trabajos, han salido al paso tesis o ideas de gurs en recursos humanos que apuntan hacia la necesidad de aprovechar mejor el tiempo en los lugares de trabajo, con una planificacin adecuada para as poder disfrutar mejor del tiempo de ocio, que este sirva para cargar las pilas y volver el lunes a la tarea con el nimo renovado. 2.2.3 Como enfrentar los factores estresantes

Un gerente tiene una doble funcin en el manejo del estrs en el trabajo: primero, en el autocontrol del estrs personal, y segundo, en la administracin del estrs entre los integrantes del equipo. Para ayudar a otras personas a tratar de manera efectiva con el estrs, lo primero que usted tiene que hacer es obtener control de su propio estrs al considerar las herramientas de accin que se describen a continuacin: Considere los problemas como desafos positivos para el mejoramiento. Comprenda que aunque ciertos tipos de problemas no se manejan con facilidad, muchas situaciones de estrs son prevenibles o controlables con una planificacin apropiada, con valenta y perseverancia. Practique tcnicas de administracin del estrs tales como caminar, ejercicios fsicos, meditacin, pasatiempos y entretenimientos al aire libre. Trate de hablar sobre sus problemas personales con sus amigos y asesores confiables con el propsito de tener una perspectiva nueva. Participe en actividades sociales, espirituales y recreativas para ayudar a encender de nuevo su energa vital. Armado de una actitud positiva y una diversidad de tcnicas de administracin del estrs personal, estar preparado ahora para desempear su segunda funcin de administracin del estrs: la de ayudar a manejar el estrs entre los miembros de su equipo. Para ayudar a otras personas a tratar con el estrs, considere las siguientes herramientas de accin: Asigne tiempo para escuchar de forma genuina y para dar apoyo emocional.

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Lleve las situaciones llenas de estrs dentro del departamento a la atencin del equipo para solucionar el problema entre todos con honestidad y franqueza. Confronte problemas y resuelva conflictos entre los individuos que obstaculicen el trabajo en equipo y creen obstculos para el xito departamental. Comparta con sus empleados enfoques exitosos de administracin del estrs que le hayan ayudado a usted. 2.3 Solucin analtica y creativa de problemas

La creatividad y la innovacin estn a la base de la solucin de problemas, lo que incluye tambin la innovacin estratgica. La creatividad. Consiste en reconocer la relacin antes no vista entre cosas (conceptos) produciendo algo nuevo, dando solucin a un problema mediato o inmediato, explcito o latente. La creatividad es una caracterstica de la inteligencia humana y es una funcin de nuestras capacidades ms comunes, tales como la asociacin de ideas, la memoria (o los recuerdos), la percepcin, el pensamiento analgico, la bsqueda en el espacio de un problema estructurado y el pensamiento crtico. O la casualidad. La motivacin y la emocin son indispensables. El contexto cultural y algunos factores de la personalidad son tambin muy importantes. La innovacin. La creatividad es la base de la innovacin, son actividades complementarias. No existe la innovacin sin ideas creativas. El pensamiento creativo organizado (aunque la creatividad es un don personal), la innovacin, es el resultado de la creatividad en una cultura organizacional apropiada. Es esta cultura corporativa lo que estimula y acoge, a travs de las tcnicas creativas, las posibilidades para el desarrollo de las habilidades creativas personales y de grupo. Si la creatividad debe "innovar", el pensamiento creativo debe tener lugar ms all de los lmites conocidos (fuera-delcuadro). Es necesario despertar la curiosidad, alejarse de las ideas convencionales (consideradas a priori como "racionales y de los procedimientos formales, dependiendo slo de la imaginacin, de la divergencia, aceptar lo aleatorio y analizar mltiples soluciones y alternativas. Es el pensamiento creativo lo que permite mejorar la comprensin de situaciones problemticas, encontrar soluciones alternativas y de reserva. Existen metodologas para estimular las soluciones creativas Todos somos creativos aunque nuestra creatividad se haca ms evidente de pequeos; queda an el "misterio" de cmo y porqu nuestra creatividad ha dejado de manifestarse en algn momento de nuestra infancia. La creatividad puede ser aprendida, practicada y desarrollada utilizando tcnicas probadas y experimentadas, las cuales, estimulando las capacidades creativas y sus resultados, ayudan las personas a salir de sus estilos habituales de anlisis facilitndoles la consideracin de un amplio radio de alternativas, mejorando la productividad y calidad del trabajo. Al fin y al cabo, podemos mejorar nuestra creatividad entrenndonos en la construccin de nuevas relaciones entre conceptos o eventos que antes nos parecan inconexos y que resultan ser nuevas entidades de conocimiento. La creatividad es precisamente encontrar nuevas relaciones entre las cosas. Todo se relaciona con todo. El conocimiento y la informacin son las bases de la creatividad. Las tcnicas para el apoyo de la creatividad son los instrumentos informticos basados en la gestin del conocimiento: modelos de la inteligencia artificial, procesadores de ideas, extensores de ideas, sistemas de informacin, y otros. Estos instrumentos se utilizan con el objetivo de promover y generar la creatividad, romper esquemas prefijados, estimular la imaginacin y, en dependencia del mtodo, mejorar las condiciones en las cuales se produce la idea creativa. En una empresa (o en cualquier otra organizacin) es importante incorporar el potencial de creatividad de los empleados en la organizacin de procesos y estrategias. Las tcnicas analticas siguen un formato lineal de pensamiento o secuencia de pasos, como por ejemplo el CCCDQQP, tratando de precisar una situacin: {Cmo; Cuando; Cuanto; Donde; Quin; Qu; Porqu}; Y son especialmente tiles en asuntos muy especficos. El resultado es normalmente una organizacin muy precisa de la informacin y mltiples perspectivas del mismo objetivo.

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Las tcnicas intuitivas son menos estructuradas y tienden a ofrecer "la solucin completa" (ideal) de una vez y son ms tiles para los problemas o situaciones indefinidas o definidos en modo impreciso. Algunas de estas tcnicas pueden ser ms apropiadas para estimular la creatividad en grupos o en individuos. Las tcnicas individuales pueden estimular las capacidades del individuo, evitando el miedo o el temor de fallar. Al nivel de grupo, se requiere una cierta disciplina y organizacin. Algunas de estas tcnicas pueden lo mismo ser utilizadas por el grupo que por el individuo. Es cierto que la creatividad, como el aprendizaje, es un atributo (y construccin) del individuo, pero da sus mejores frutos cuando se desarrolla en un grupo especfico. Algunas observaciones para estimular la creatividad en una organizacin: Confiar en el grupo, hacerlo por diversin. Mantener la comunicacin. Utilizar fuentes externas de informacin. Cada miembro del grupo es independiente en la produccin de ideas. Apoyar la participacin de los empleados en la toma de decisiones y sus aportes al brainstorming. Experimentar con las nuevas ideas. Qu pueden ofrecer estos esfuerzos creativos? La creatividad es (y ha sido siempre) el recurso para la solucin de problemas, facilitar la adaptacin al cambio, optimizar la operacin de la organizacin y mejorar la actitud del personal. Las tcnicas de creatividad pueden ser usadas en cualquier rea funcional de la empresa: planificacin estratgica, estrategia de negocios, desarrollo de productos, optimizacin de servicios, estrategia funcional, finanzas, recursos humanos, marketing, gestin de la informacin, gestin de la calidad, que responden a las cuatro categoras de la creatividad identificadas para las organizaciones: 1) Orientada al cliente; 2) de Productos; 3) de Procesos; 4) Estratgica. Todo tipo de innovacin es importante. La innovacin estratgica puede no necesariamente venir de la ms alta dirigencia, pero los dirigentes visionarios son imprescindibles para implementar la innovacin estratgica en toda la empresa. Bloqueos Conceptuales Bloqueos conceptuales son obstculos mentales que limitan la forma en que un problema es definido y limita el nmero de alternativas. Clasificacin de bloqueos conceptuales: Bloqueo perceptual: permite captar cual es el problema y verlo en todas sus dimensiones. Dificultad para aislar problemas Poca atencin a todo lo que hay alrededor del problema. Rigidez perceptiva. Dificultad de distinguirse entre causa efecto. Bloqueo emocional: son inseguridades de uno mismo. Inseguridad psicolgica Temor a equivocarse Aferrarse a la primera idea que se ocurra Deseo de triunfar rpidamente Alteraciones emocionales y desconfianza Bloqueos socio-culturales: se relaciona con valores aprendidos o adquiridos Imposicin de normas Patrones sociales Referencias sociales y culturales

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Superacin de los Bloqueos Conceptuales Para la superacin de los bloqueos es necesario tomar consiente de ellos, hasta asumir un proceso teraputico. No existe una frmula mgica para resolver la situacin, depende fundamentalmente del tipo de bloqueo y de la manera como la persona aborda la solucin, a partir del conocimiento que tenga de s misma y de sus posibilidades internas. Un medio ambiente estimulante permite la recuperacin creativa, que es l el que lleva a una forma de vida creativa, arriesgada, original, innovadora y busca nuevos caminos y retos para desarrollar la capacidad creadora. Actitudes Para Superar Las Dificultades Que Producen Los Bloqueos Identificar bloqueos Tomar conciencia de su existencia. Buscar causas que los producen. Adquirir conciencia del potencial creativo. Creer en las propias capacidades. Evitar las presiones conformistas. Superar la inseguridad. Tcnicas para la solucin de problemas Recoleccin de datos. Lluvia de ideas. Diagrama de paretto. Diagrama de flujo. Diagrama de Ishikawa. Matriz de relacin. Motivacin para la innovacin La motivacin es un flujo interno en la persona, que se activa mediante un proceso elaborativo de tipo cognitivo como respuesta a una situacin y que impacta sobre su estructura emocional, demandando que ponga a disposicin de un objeto aceptando toda la energa y recursos del organismo de manera sostenida y en las distintas etapas de la accin. Hasta el logro y abandono del objetivo. Este flujo de energa se exterioriza y se pone en interaccin con el grupo de referencia para la consecucin socializada del objetivo. Algunas claves para mantener un buen grado de motivacin en la empresa: Valorar y reconocer los xitos. Disfrutar conjuntamente de los xitos . Reconocer y asumir los fracasos propios de cada responsabilida d. Aprobar nuevas ideas. Fomentar el trabajo en equipo. Disminuir la severidad ante innovaciones o cambios sin xito. Aceptar su grado de responsabilidad. Hacer sentir a todos los miembros de la organizacin parte bsica de la empresa. No apropiarse de las ideas de los dems. 2.3.1 Enfoque racional y creativo

Se puede definir de varias maneras. Halpern afirma que "se puede pensar de la creatividad como la habilidad de formar nuevas combinaciones de ideas para llenar una necesidad". Incorporando las nociones de pensamiento crtico y de pensamiento dialctico. Barrn nota que "el proceso creativo incluye una dialctica incesante entre integracin y expansin, convergencia y divergencia, tesis y anttesis". Perkins (1984) destaca una caracterstica importante del pensamiento creativo: El pensamiento creativo es pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos. El criterio ltimo de la creatividad es el resultado.

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Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados creativos, significados, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio en cuestin. Perkins implica que para ensear creatividad, el producto de los alumnos deber ser el criterio ltimo. Sin embargo, sin importar lo divergente del pensamiento de diferentes alumnos, ste da pocos frutos si no se traduce en alguna forma de accin. La accin puede ser interna (tomar una decisin, llegar a una conclusin, formular una hiptesis) o externa (pintar un cuadro, hacer una adivinanza o una analoga, sugerir una manera nueva de conducir un experimento). Pero el pensamiento creativo debe tener un resultado. Aspectos del pensamiento creativo. La creatividad tiene lugar en conjunto con intenso deseo y preparacin. Una falacia comn acerca de la creatividad es que sta no requiere trabajo y pensamiento intenso. Harman y Rheingold notan que las precondiciones usuales de la creatividad son un aferramiento prolongado e intenso con el tema. Citan al gran compositor Strauss diciendo: "Puedo decirte de mi propia experiencia que un deseo ardiente y un propsito fijo, combinado con una intensa resolucin traen resultados. El pensamiento concentrado y determinado es una fuerza tremenda" La creatividad incluye trabajar en el lmite y no en el centro de la propia capacidad. Dejando de lado el esfuerzo y el tiempo, los individuos creativos estn prestos a correr riesgos al perseguir sus objetivos y se mantienen rechazando alternativas obvias porque estn tratando de empujar los lmites de su conocimiento y habilidades. Los pensadores creativos no se satisfacen simplemente con "lo que salga". Ms bien, tienen la necesidad siempre presente de "encontrar algo que funcione un poco mejor, que sea ms eficiente, que ahorre un poco de tiempo." La creatividad requiere un locus interno de evaluacin en lugar de un locus externo. Subyacente a la habilidad de la gente creativa para correr riesgos se encuentra una confianza en sus propios estndares de evaluacin. Los individuos creativos buscan en s mismos y no en otros la validacin y el juicio de su trabajo. La persona creativa tolera y con frecuencia conscientemente busca trabajar solo, creando una zona de tope que mantiene al individuo en cierta manera aislado de las normas, las prcticas y las acciones. No es sorprendente entonces que muchas gentes creativas no sean bien recibidas de inicio por sus contemporneos. Relacionada estrechamente con el locus de evaluacin, est la cuestin de la motivacin, la creatividad incluye motivacin intrnseca ms que extrnseca. La motivacin intrnseca se manifiesta en muchas maneras: gran dedicacin, mucha inversin de tiempo, inters en la habilidad, involucramiento con ideas, y sobre todo resistencia a la distraccin por recompensas extrnsecas como un ingreso ms alto por un tipo de trabajo menos creativo. La creatividad incluye reformular ideas. Este aspecto de la creatividad es el que ms comnmente se enfatiza, aunque diferentes tericos lo describen en diferentes maneras. Para comprender cmo se reformula una idea, deberamos considerar cmo una idea se estructura. Interpretamos el mundo a travs de estructuras llamadas esquemas: estructuras de conocimiento en las cuales se junta informacin relacionada. La gente usa esquemas para encontrar sentido al mundo. Los esquemas son la base de toda nuestra percepcin y comprensin del mundo, la raz de nuestro aprendizaje, la fuente de todas las esperanzas y temores, motivos y expectativas. Caractersticamente, la persona creativa tiene la habilidad de mirar el problema de un marco de referencia o esquema y luego de manera consciente cambiar a otro marco de referencia, dndole una perspectiva completamente nueva. Este proceso contina hasta que la persona ha visto el problema desde muchas perspectivas diferentes. Cuando las tcticas analticas o inferenciales directas fallan en producir una solucin creativa, la persona creativa con frecuencia forja lazos con diferentes estructuras. En la medida que estas estructuras son elaboradas, pueden salir nuevas y poderosas soluciones. Los cientficos que trabajaban en la teora de la electricidad lograron un gran avance cuando vieron similitudes en la estructura entre la electricidad y los fluidos. La imaginera creativa de la poesa con

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frecuencia incluye el uso de la metfora y la analoga. Ensear pensamiento creativo requiere el uso de actividades que fomenten en los alumnos el ver las similitudes en eventos y entidades que comnmente no estn unidas. La creatividad algunas veces puede ser facilitada alejndose de la involucracin intensa por un tiempo para permitir un pensamiento que fluya con libertad. Algunos tericos han sealado varias maneras en que la gente creativa bloquea distracciones, permitiendo que los insights lleguen a la consciencia. Stein nota que bajaba las persianas durante el da para evitar la luz; a Proust le gustaba trabajar en un cuarto aislado con corcho; Ben Johnson escribi mejor mientras beba t y disfrutaba el olor de las cscaras de naranja. El principio de trabajo subyacente a todos estos esfuerzos era crear una atmsfera en la cual el pensamiento inconsciente pudiera llegar a la superficie. Los mayores descubrimientos cientficos que ocurrieron durante perodos de "pensamiento inconsciente". Despus de mucha preparacin, intensidad considerable, y muchos intentos de tener un insight en varias maneras, en algn punto la gente creativa parece "abandonarse" de su enfoque racional y crtico a los problemas de la invencin y la composicin y permiten que las ideas fluyan libremente, con poco control consciente. Las explicaciones a estos fenmenos son diversas. Harman y Rheingold afirman que la mente inconsciente procesa mucha ms informacin que lo que nos damos cuenta; tiene acceso a informacin imposible de obtener a travs del anlisis racional. Por implicacin entonces, la mente inconsciente se enfrasca en una manera mucho ms comprensiva y diferente de procesar que la mente consciente. Por lo tanto deberamos de tratar activamente de desarrollar tcnicas (como la meditacin) para tener acceso al inconsciente, ya que este es una fuente de informacin que de otra manera es inaccesible. Sin importar si la mente consciente realmente procesa informacin o si la mente consciente lo hace tan rpido que no nos damos cuenta, mucha gente creativa encuentra que cuando dejan de trabajar en un problema por un tiempo, algunas veces obtienen nuevas y tiles perspectivas. Caractersticas esenciales del pensamiento creativo Una situacin importante es considerar que desarrollar la creatividad no es slo emplear tcnicas atractivas o ingeniosas por s mismas; desarrollar la creatividad implica incidir sobre varios aspectos del pensamiento; las cuatro caractersticas ms importantes del pensamiento creativo son: La fluidez La flexibilidad La originalidad La elaboracin La primera caracterstica se refiere a la capacidad de generar una cantidad considerable de ideas o respuestas a planteamientos establecidos; en este caso se busca que el alumno pueda utilizar el pensamiento divergente, con la intencin de que tenga ms de una opcin a su problema, no siempre la primera respuesta es la mejor y nosotros estamos acostumbrados a quedarnos con la primera idea que se nos ocurre, sin ponernos a pensar si realmente ser la mejor, por ejemplo: pensar en todas las formas posibles de hacer el festejo a Benito Jurez, no slo las formas tradicionales de eventos que siempre hemos practicado. La segunda considera manejar nuestras alternativas en diferentes campos o categoras de respuesta, es voltear la cabeza para otro lado buscando una visin ms amplia, o diferente a la que siempre se ha visto, por ejemplo: pensar en cinco diferentes formas de combatir la contaminacin sin requerir dinero, es posible que todas las anteriores respuestas sean soluciones que tengan como eje compra de equipo o insumos para combatir la contaminacin y cuando se les hace esta pregunta los invitamos a ir a otra categora de respuesta que nos da alternativas diferentes para seleccionar la ms atractiva. En tercer lugar encontramos a la originalidad, que es el aspecto ms caracterstico de la creatividad y que implica pensar en ideas que nunca a nadie se le han ocurrido o visualizar los problemas de manera diferente; lo que trae como consecuencia poder encontrar respuestas innovadoras a los problemas, por ejemplo: encontrar la forma de resolver el problema de matemticas como a nadie se le ha ocurrido.

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Una caracterstica importante en el pensamiento creativo es la elaboracin, ya que a partir de su utilizacin es como ha avanzado ms la industria, la ciencia y las artes. Consiste en aadir elementos o detalles a ideas que ya existen, modificando alguno de sus atributos. Por ejemplo: el concepto inicial de silla data de muchos siglos, pero las sillas que se elaboran actualmente distan mucho del concepto original, aunque mantienen caractersticas esenciales que les permiten ser sillas. Existen otras caractersticas del pensamiento creativo, pero creo que estas cuatro son las que ms lo identifican, una produccin creativa tiene en su historia de existencia momentos en los que se pueden identificar las caractersticas antes descritas, aunque fsicamente en el producto slo podamos identificar algunas de ellas. Esto significa que la creatividad no es por generacin espontnea, existe un camino en la produccin creativa que podemos analizar a partir de revisar las etapas del proceso creativo. Las etapas del proceso creativo El proceso creativo ha sido revisado por varios autores, encontramos que los nombres y el nmero de las etapas pueden variar entre ellos, pero hacen referencia a la misma categorizacin del fenmeno. En este apartado tomaremos las etapas ms comunes, aquellas que en nuestro trabajo con nios hemos identificado plenamente: Preparacin. Se identifica como el momento en que se estn revisando y explorando las caractersticas de los problemas existentes en su entorno, se emplea la atencin para pensar sobre lo que quiere intervenir. Algunos autores llaman a esta etapa de cognicin, en la cual los pensadores creativos sondean los problemas. Incubacin. Se genera todo un movimiento cognoscitivo en donde se establecen relaciones de todo tipo entre los problemas seleccionados y las posibles vas y estrategias de solucin, se juega con las ideas desde el momento en que la solucin convencional no cubre con las expectativas del pensador creativo. Existe una aparente inactividad, pero en realidad es una de las etapas ms laboriosas ya que se visualiza la solucin desde puntos alternos a los convencionales. La dinmica existente en esta etapa nos lleva a alcanzar un porcentaje elevado en la consecucin del producto creativo y a ejercitar el pensamiento creativo, ya que se utilizan analogas, metforas, la misma imaginera, el empleo de imgenes y smbolos para encontrar la idea deseada. Algunos autores denominan a esta etapa como de combustin de las ideas. Perkins, citado en Gellatly, sugiere una visin alternativa de la incubacin, deja abierta la posibilidad de considerar un tipo especial de pensamiento inconsciente en esta etapa de la creatividad, que genera ideas nuevas a partir de procesos cognoscitivos comunes como el olvido fructfero, el refresco fsico y psquico, la observacin de nuevas pistas en experiencias no relacionadas, el reconocimiento contrario, entre otros. El objetivo fundamental de la combustin es aumentar las alternativas de solucin que se tiene y las personas creativas se caracterizan por la habilidad que tienen de generar fcilmente ideas alternativas. Iluminacin. Es el momento crucial de la creatividad, es lo que algunos autores denominan la concepcin, es el eureka de Arqumedes, en donde repentinamente se contempla la solucin creativa ms clara que el agua, es lo que mucha gente cree que es la creatividad: ese insight que sorprende incluso al propio pensador al momento de aparecer en escena, pero que es resultado de las etapas anteriores; es cuando se "acomodan" las diferentes partes del rompecabezas y resulta una idea nueva y comprensible. Verificacin. Es la estructuracin final del proceso en donde se pretende poner en accin la idea para ver si realmente cumple con el objetivo para el cual fue concebida, es el parmetro para confirmar si realmente la idea creativa es efectiva o slo fue un ejercicio mental. Es importante mencionar que este proceso ayuda a visualizar las fases de produccin de las ideas creativas, pero tambin nos permite pensar en las etapas que podemos trabajar en el aula para identificar si se est gestando alguna idea que pueda llegar a ser creativa, saber en qu momento del proceso se encuentra cada uno de nuestros alumnos, reconocer las necesidades de apoyo requerido para enriquecer el proceso y lograr que el pensamiento creativo en el aula sea cada vez ms cotidiano y efectivo. 2.3.2 Fomento de la innovacin en los dems

En administracin y gerencia, al igual que en otras disciplinas, hay nuevos desarrollos, tendencias e incluso modas. ltimamente se habla de outsourcing, coaching, benchmarking, adems de calidad total, reingeniera, etc. Incluso cabe

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hacer notar que se trata de prcticas que siempre se han realizado, con otros nombres, procesos o de forma intuitiva. Sin embargo hay un aspecto bsico y necesario que siempre est presente en cualquiera de estos enfoques: la creatividad del ejecutivo, ya que es esta en ltima instancia la que permite un mejor anlisis para la toma de decisiones, la bsqueda de alternativas y oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y en general el encuentro de ideas novedosas. Se ha dicho precisamente que la principal caracterstica de una buena administracin es la creatividad, que siempre habr algo qu innovar, no slo en productos, sino en sistemas, estructuras o mtodos de direccin George Terry, uno de los clsicos de la administracin, hace ms de treinta aos deca que la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas, agregando que un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y mtodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que est sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solucin a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplaza rlo con lo nuevo y lo mejor. La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en su libro Dinmica Gerencial, y Ernest Dichter afirma. La administracin moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada da algo nuevo, an si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma diferentes La gestin empresarial constituye un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinmicos como los actuales De ah que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar Todos somos creativos Pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, sino para hacerlas mejor. Sin embargo, nos hemos olvidado de ello o no nos hacemos el tiempo necesario, tanto a nivel personal, como en nuestras empresas. Cundo recuerda haber tenido su ltima idea innovadora? Qu la motivo? Con seguridad fue producto de una necesidad o problema, ya que enfrentados a una situacin que se vuelve problemtica y que requiere solucin, nos vemos obligados a darle alguna respuesta, medianamente aceptable. Pero rara vez somos creativos sin tener ese aparente apremio Se dice, precisamente, que la necesidad es la madre de la creatividad, y tal vez sea cierto, ya que en esos casos no nos queda ms remedio que buscar una solucin ms o menos creativa. El desafo sera adelantarnos, prever las situaciones antes de que ocurran, de manera que nuestras respuestas sean ms originales y adecuadas o tener ms alternativas donde escoger En una oportunidad un operario recibi una maquinaria nueva que deba armar, pero su jefe se dio cuenta despus de un par de horas que se haba olvidado entregarle el respectivo manual; rpidamente fue a la planta y con sorpresa se encontr con que ya estaba lista sorprendido le consult cmo o haba hecho y recibi la siguiente respuesta: Yo no s leer y como no se hacerlo, hace mucho tiempo aprend a pensar A veces gastamos mucho tiempo estudiando el pensamiento de los eruditos, en lugar de pensar por nosotros mismos decamos que la necesidad es la madre de la creatividad, pero Saben cul es el padre? El deseo, la actitud positiva y el tiempo! Infortunadamente, segn estudios realizados, no ocupamos ms all de un diez por ciento de nuestra capacidad creativa. Esto, que es lamentable a nivel personal, en las empresas resulta peligroso, puesto que una organizacin moderna que opera en mercados abiertos y competitivos, permanentemente requiere de ideas novedosas, de cambios, de innovaciones, de elaboracin de planes y decisiones originales, etc. Y todo ello precisamente tiene que ver con la creatividad Gracias a los avances logrados en el conocimiento del pensamiento creativo y sus procesos, hoy se est en condiciones de disear estrategias para superar los bloqueos originados tanto a nivel personal como organizacional, que estn

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frenando el desarrollo creativo y el fomentar habilidades a travs de las cuales personas e instituciones pueden lograr niveles ms altos de creatividad, capacidad que todos poseemos, pero que, por diversas circunstancias no explotamos en toda su magnitud, y por el contrario, consiente o inconscientemente, la ahogamos en nuestras empresas (le pago para trabajar, no para pensar ) Sin duda, ser creador no es una caracterstica de unos pocos grandes hombres o espritus sino una cualidad comn de muchos hombre y, en ltima instancia de todos los individuos y, como expresa Aznar, todo el mundo es creativo a su alrededor y usted tiene necesidad de ideas, entonces Por qu no crear? Obstculos a la creatividad Hay razones, motivos y circunstancias que, de una u otra forma, estn impidiendo el desarrollo de la creatividad, siendo tal vez los ms importantes los de tipo cultural, ya que en general nuestros sistemas educativos buscan ms contribuir al mejoramiento de la capacidad de memoria, que formar personas creativas capaces de resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar soluciones originales. Hay demasiada fe en la razn y la lgica, nos falta curiosidad, limitamos mucho la fantasa y el juego Pero tambin hay bloqueos que podemos llamar emocionales que se oponen a la creatividad. Existe un gran temor a equivocarse o a hacer el ridculo, nos aferramos a la primera idea que se nos ocurre, tenemos poca paciencia, prejuicios y desmotivacin. Otro tipo de obstculos, son los preceptales, es decir la incapacidad de ver relaciones remotas, de investigar primero lo obvio, de definir incluso adecuadamente los problemas y en general una falta de entrenamiento para mirar las cosas desde todos los ngulos y perspectivas En las empresas existen los que podemos denominar frenos organizacionales y entre ellos se pueden mencionar el precio de equivocarse, que no es meramente un temor, sino que los errores se sancionan muy duro y como la creatividad por definicin implica riesgo (estamos experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el cambio, manteniendo costumbres y procesos aun cuando estos sean evidentemente obsoletos, pero Para qu arriesgarse? Esto est muy relacionado con la falta de estmulo, que salvo en pocas empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el mrito es del jefe, si se fracasa la culpa es del empleado Tambin hay una presin para producir muy grande y como siempre se trabaja al corto plazo, hay informes, reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o mirar el fututo y se contina con las mismas rutinas Tan pronto como se propone algo nuevo en las organizaciones, surgen los pronsticos de frustracin, es decir aquellas frases matadoras como ya lo hemos intentado, no va a funcionar, eso requiere ms estudio, no est en el presupuesto, presntemelo por escrito, mejor esperar y ver, formemos una comisin etc. etc. Como alguien dijo, una nueva idea es delicada, se puede matar con una mofa o un bostezo, se puede matar de una pualada con un sarcasmo y lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso... Inclusive en nuestras organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que estamos trabajando... y el pensar no tiene manifestaciones exteriores... podramos pasar horas mirando por una ventana, tratando de resolver un asunto importante... pero, quin nos va a creer? Hasta en el trabajo intelectual hay que estar haciendo algo fsico (escribiendo o con el computador)... Y una parte fundamental del trabajo de cualquier gerente es simplemente pensar Superacin de obstculos Para superar estos obstculos hay que hacer en algunos casos cambios estructurales, pero hay otros que estn en nosotros mismos y que son fciles de desbloquear. Para ellos hay que tener la actitud adecuada, reconocer cuales son nuestros principales impedimentos, pensar cmo los podemos superar, practicar algunos mtodos y ejercicios que puedan ayudar. Por ejemplo, bsqueda de relaciones remotas, usos inusuales, participar en tcnicas para fomentar ideas, etc. y especialmente asistir a eventos o seminarios de creatividad, en los cuales se identifican los bloqueos y mediante prcticas individuales y grupales, se despejan obstculos logrndose niveles mayores de creatividad o de capacidad para resolver problemas

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En el caso de los frenos organizacionales, para superarlos se requiere crear el ambiente adecuado. Como dice Mc Person una corporacin exitosa es aquella que estimula la aparicin de un espritu creador, recompensa adecuadamente a los empleados que demuestran poseerlo y posteriormente le permite participar en la accin emprendida como consecuencia de su iniciativa. Lgicamente se trata de un cambio de mentalidad que estimule en lugar de desmotivar, desarrollando un sistema administrativo positivo. Peter Drucker ha llegado a decir que generalmente lo que escasea no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y bastante tiles, lo que falta es la voluntad de los administradores para dar la bienveni da a stas Simn Majaro, plantea tres niveles de cambios necesarios en la organizacin: * Cambios cosmticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo la opcin reclutarlo * Cambios en los sistemas: no se recompensan a las personas creativas y la aparente solucin sera que la creatividad forme parte de los criterios de evaluacin * Cambios en los valores los altos niveles de direccin no estn, en realidad, interesados en la creatividad, mientras el personal cumpla las rdenes Lo importante es llegar a las verdaderas causas del problema, ya que a menudo nos quedamos con las primeras, no profundizando en el tema. Se trata de una especie de iceberg, donde generalmente slo se ve la superficie, pensando por ejemplo que slo se trata de contratar personal ms creativo o de dar estmulos a la creatividad, pero las verdaderas dificultades podran ser ms profundas, y podra ser necesarios cambios en las actitudes y valores corporativos Una organizacin puede ser creativa e innovadora, aun si los individuos individualmente no son creativos, ya que son las condiciones y estmulos los determinantes. Vicari (10) da un interesante e ilustrativo ejemplo al respecto, al comentar que un pintor o filsofo, que trabaja en las academias artsticas o en las universidades, que son individuos creativos, no hacen a esas instituciones creativas Gerentes creativos Por ello, el problema estratgico para los gerentes, "es crear una infraestructura que sea conducente a la innovacin y aprendizaje organizacional respectivo". Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo desafa Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovacin, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los dems digan nosotros lo hicimos Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evala actividades, busca la eficiencia. Incluso John P. Kotter llega a decir que la administracin versa principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el saln de clases y en el campo laboral se concentraba en la administracin, es decir, que la gente aprenda a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la ltima dcada que se ha prestado atencin al desarrollo de lderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias (13) Un autntico gerente es por definicin un lder y el lder creativo presta atencin a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura organizacional Los gerentes creativos son personas que el Dr. Horna sintetiza como sigue:

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Saben ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a la capacidad para ser autnomo, asertivo y seguro de s mismo Saben hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Se trata de un saber eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo tico Saben conocer, capacidad para aprender por s mismo, aprovechando las anteriores capacidades, la informacin y los recursos del medio Saben convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los dems, as como respetuoso de las diferencias Saben emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa en el sentido ms amplio del concepto Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean lidere s creativos, ya que en las palabras de Mutis, Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto ms importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollamos al mximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes demandan cada da mejores y diferentes soluciones La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo econmico y social, al mejorar las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y productividad necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de mercado, en pocas de incertidumbre y globalizacin. Creatividad es el nico camino para que el maana sea mejor que hoy

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UNIDAD III 3.1

HABILIDADES INTERPERSONALES Y GRUPALES EN EL MANEJO DE EQUIPOS

Comunicacin de apoyo

La comunicacin es un acto de transmisin de premisas decisorias Herbert Simn. Si hablamos de comunicacin, hablamos tambin de informacin, y es fundamental establecer una comunicacin efectiva y asertiva, para evitar que la informacin que se quiere transmitir se distorsione en el camino. La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o, dicho de otra manera, la comunicacin en la empresa es un instrumento de gestin y de direccin. Estar atentos, ser claros al transmitir las ideas, no dar por entendido lo que no se ha dicho, no pretender que el otro adivine nuestras necesidades, son formas de evitar fugas innecesarias de energa, muchos malos entendidos, y en ltima instancia, el fracaso de la gestin empresarial. La comunicacin en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e integracin entre objetivos, los planes y las acciones de la direccin y la difusin y gestin de la imagen y de la informacin. El Coaching es el camino hacia una buena comunicacin, ayuda a establecer dilogos eficaces, a aprender a preguntar, a responder de manera asertiva, en suma, a poder transmitir y percibir con mayor claridad. Si percibes problemas de comunicacin en tu empresa, podemos ayudarte, obtn los beneficios que el coaching puede aportar. Contacta con nosotros, estamos para escucharte. Qu es la comunicacin de apoyo? La comunicacin de apoyo es una herramienta que se usa en manejo de recursos humanos para la resolucin de conflictos s que estos se hagan personales y se deterioren las relaciones interpersonales entre los colaboradores. No recuerdo todo pero si algunas muy importantes. Cuando voy a debatir algo con una persona x, la frase de inicio de la conversacin no puede aludir a la misma, por ejemplo " es que un", y cuando se hable debe de hacerse nfasis en el problema en la diferencia de opiniones y no en la persona, as que en vez de criticar a la persona por pensar de x manera, criticamos el hecho x as esta persona no se va a sentir atacada. Inclusive utilizando estos mtodos algunas personas se sentirn atacadas porque lo hacen personal, por eso cuando alguien critica una opinin no puedo tomarlo como una crtica a mi persona por opinar as. Siempre que se vaya a contradecir o a discutir, deben de sealarse primeros las cosas buenas, y en comn que se tienen, siempre hay es cuestin de analizarlo, esto hace que se cree un nimo amisto y receptor de dicha critica. La comunicacin debe procurarse en dos vas, y permitir que la persona se defienda o aclare sus posturas. En la medida de lo posible hable en un nivel de iguales, si no se es el jefe o se requiera recalcar autoridad. Evite los estereotipos no juzgue antes de escuchar la versin completa, si carece de informacin pregunte y aclare primero antes de emitir juicios de valor, nunca asuma nada, es preferible preguntar a formar ideas falsas de la persona o sus intenciones. Espero que podamos aplicarlo es una herramienta muy til solo que a veces cuesta, cuando miramos nuestra vida personal y la analizamos desde el punto de vista de la comunicacin de apoyo nos damos cuenta de todas las cosas que hacemos mal, y las corregimos, pero si no hay constancia les pasa las mas que al rato se le olvida. El Coaching. Concepto de Coaching: es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas.

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En el entorno empresarial y personal se conoce por Coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. Hay muchos mtodos y tipos de Coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas. La persona que realiza el proceso de Coaching recibe el nombre de coach entrenador, mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee. Objetivos del Coaching. Influenciado directa o indirectamente por la psicologa humanista y sus prcticas, en the Inner Gamer John whitmore plantea una metodologa de Coaching para el desarrollo del potencial, sintetizado en los siguientes objetivos: Elevar conciencia: trasporta al hombre al lugar donde realmente quiere llegar. Asumir responsabilidad: le da el valor y creencia suficiente para saber que puede hacerlo. Desarrollar confianza en uno mismo: le concede la suficiente voluntad y perseverancia para conseguirlo. Beneficios del Coaching. John Whitmore uno de los pioneros en la prctica del Coaching, plantea en su libro COACHING FOR PERFORMANCE, una lista de beneficios que pueden ayudar a aquellos que estn considerando adoptar una cultura que promueva el empleo de este estilo de desarrollo en sus respectivas organizaciones. Mejora del desempeo y la productividad: El Coaching no podra haber tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El Coaching favorece a aquellos individuos y equipos que pongan lo mejor de s en las tareas que realizan, algo que la capacitacin tradicional, en general, no consigue. Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no slo implica enviarlos a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por ao. El Coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar da a da el desarrollo del talento y retenerlo. Mejora del aprendizaje: El Coaching favorece el aprendizaje y cataliza dicho proceso, sin prdidas de tiempo, ya que permite lograrlo on line sin dejar las tareas habituales ni el lugar de trabajo. Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta poderosa, agrega valor. Si las preguntas se hacen con intencin de ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implcitamente un mensaje: me importas. Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El empleo efectivo por parte de los managers de tcnicas de Coaching para el desarrollo de su gente, requiere de ellos una mayor consciencia en las respuestas que dan a cada una de las circunstancias que se presentan en el mbito laboral. El respeto de valores tales como la humildad, la autenticidad, la responsabilidad, la colaboracin, la confianza, produce un impacto directo en el bienestar que las personas comienzan a experimentar al perseguir sus objetivos de trabajo. Ms creatividad: El ambiente de Coaching fomenta el aprendizaje y el descubrimiento de alternativas creativas para producir mayor efectividad. La actitud de aprendizaje y dilogo, posibilita una emocionalidad de entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridculo, a la burla o a la descalificacin. Mejor uso de habilidades y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a los que aspira una cultura que favorece el Coaching y el aprendizaje es la responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y valoran los comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando todos los recursos disponibles, poniendo en accin el mximo de sus habilidades, respetando sus valores. Respuestas ms rpidas y efectivas a situaciones de emergencia: En una atmsfera en la cual las personas son valoradas por su capacidad de aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un imprevisto o una emergencia la gente toma accin y riesgos incluso antes de que sus jefes, alejados del lugar donde ocurren dichas situaciones, les

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digan qu hacer. En una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el error, nadie se mueve sin la aprobacin o el pedido explcito de su jefe. Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: La esencia misma del Coaching est empapada del espritu de cambio y responsabilidad. Hacer lo mismo que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para mejorar. Cada vez es ms evidente que la flexibilidad y la resiliencia constituyen factores de supervivencia organizacional. Cmo implementar el Coaching? En primer lugar analizaremos qu requisitos debe tener el contexto donde vaya a implementarse el programa. Luego repasaremos las alternativas de diseo del programa, las distintas opciones que se presentan al directivo cuando est integrando las distintas piezas del programa de Coaching. En tercer lugar comentaremos los principales aspectos a considerar al momento de la implementacin del programa. Por ltimo, haremos una breve reflexin sobre lo que implica consolidar el Coaching ejecutivo como parte de la cultura directiva de una empresa. Consideraciones de Contexto En primer lugar, es necesario tener en cuenta que el Coaching, al igual que cualquier otra realidad organizacional, se da en un contexto especfico. As como sera una imprudencia disear un sistema de retribucin en abstracto, un programa de Coaching requiere ser ubicado en un preciso momento, lugar y circunstancias. Dicho contexto est compuesto, en primer lugar, por unos requerimientos del negocio en cuestin, y las presiones competitivas que la empresa est soportando. Este anlisis se enfoca primariamente a determinar el tiempo y los recursos econmicos que la empresa puede dedicar al programa de Coaching. Igual que debe prestar atencin al mercado competitivo a nivel general, hay que contemplar las caractersticas del mercado laboral. Hay en el mercado laboral relevantes profesionales con el talento que necesitamos, o debemos desarrollarlo internamente? Las empresas de la competencia siguen polticas agresivas de reclutamiento externo, y corremos riesgo que nos roben talento? Tenemos tiempo y dinero para desarrollar internamente el talento que nos interesa obtener? Qu polticas de gestin de talento estn utilizando los competidores? El efecto que tenga en la empresa la implementacin de un programa de Coaching, depender tambin, en gran medida, de la forma en que encaje en con el resto de las polticas de direccin de personal. La primera incgnita a despejar es la del objetivo final del coaching; la pregunta clave a responder es: Qu competencias nos interesa desarrollar? Desde los criterios para la seleccin del personal, hasta la integracin de equipos de trabajo o el diseo del sistema de incentivos, las decisiones que la empresa tome en el diseo de las polticas de direccin de personal tendrn un impacto en el crear un entorno ms frtil u hostil para la implementacin de un programa de coaching. Por ejemplo, una empresa donde el trabajo en equipo y la integracin entre departamentos juegue un role primordial en el sistema de incentivos normalmente enfrentar menores resistencias a la implementacin de un programa de coaching que una empresa donde los incentivos tienen un fuerte contenido individualista y de competitividad interna, como ser sistemas de promocin del estilo up or out, o fuertes comisiones ligadas a las ventas individuales. Consideraciones de diseo: En una segunda instancia, la empresa debe enfrentar el problema de disear el programa de coaching propiamente dicho. La primera incgnita a despejar es la del objetivo final del coaching. La pregunta clave a responder es: Qu competencias nos interesa desarrollar? Pese a parecer una pregunta sencilla, es crtica para el diseo del programa de coaching, y como se ver luego, para la eleccin del coach. El responder mal esta respuesta, o encarar mal la pregunta es una de las principales razones de

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fracaso de los programas de coaching. La respuesta debe ser el fruto de un cuidadoso anlisis interno y externo de la empresa, sus capacidades competitivas actuales y el futuro al que quiere dirigirse, y el rol que los distintos profesionales cumplirn en esa transicin. Un error muy frecuente a este respecto es que la empresa delega esta respo nsabilidad en fuentes externas como rankings de competencias, comparacin de empresas similares. Una vez identificadas las competencias relevantes hay que contar con una herramienta capaz de medir la evolucin de las mismas. Desarrollar un indicador del avance (o retroceso) del profesional en el Coaching es necesario tanto para quienes administran el programa, como para el propio profesional. El diseo de dicha herramienta es un tema delicado, porque la evaluacin de competencias necesariamente incorporar elementos subjetivos, que luego tendrn un fuerte impacto en la carrera de los profesionales a quienes se aplique. Al tiempo que se disea la herramienta de gestin de las competencias, habr que considerar el encaje de la misma con los sistemas de monitoreo de objetivos de negocio que la empresa tenga en vigor. Consideraciones de implementacin Al momento de iniciar la fase de implementacin del programa de coaching, es crtico considerar el nivel y el tipo de coaching que se aplicar. El nivel de coaching viene determinado por cules sean las competencias que se pretende desarrollar. De esta forma, si se trata de competencias de tipo estratgico, como ser la visin de negocio, capacidad de anlisis sectorial y pensamiento estratgico, el coaching deber enfocarse en conocimientos, el coach tendr una actuacin puntual y tendr un nfasis muy marcado en la capacidad de evaluar informacin. Si por el contrario se trata de desarrollar competencias de relacionamiento interpersonal, como ser el trabajo en equipo, la delegacin o la comunicacin, la actuacin del coach debe ser ms continuada, con nfasis en el entrenamiento. Por ltimo, si se debe trabajar a un nivel de eficacia personal, en competencias como la gestin del tiempo, la creatividad, el autocontrol o la gestin del estrs, el coach se debe centrar en la autorreflexin, y tener un ritmo ms continuo. A este respecto, Cardona y Garca-Lombarda han desarrollado un modelo de cmo debe adaptarse el nivel del coaching tomando en consideracin las distintas categoras de competencias. El tipo de coaching, por el contrario, est determinado por el grado de autoconocimiento del profesional a quien se har el coaching. De esta forma, la medida en que la persona conozca cules son sus verdaderas reas fuertes y reas de mejora, y estas coincidan con la evaluacin que realizan terceras personas de dichas competencias, el coaching deber tomar diferentes caractersticas.

Un punto crtico al momento de la implementacin del programa de coaching es la eleccin del coach. A este respecto es importante considerar el anlisis del tipo y nivel de coaching, ya que nada implica que quien pueda ser un buen coach al momento de ayudar a desarrollar competencias de trabajo en equipo sea bueno tambin al momento de desarrollar competencias estratgicas o viceversa. Un coach externo, por ejemplo, puede no tener los conocimientos necesarios sobre el negocio y la estrategia de la empresa, y por lo tanto resultar un mal coach para desarrollar competencias estratgicas. Tambin puede darse el caso que no haya en la empresa una persona capaz de entrenar eficazmente a sus colegas en el trabajo en equipo, o la gestin del estrs. La tecnologa que se emplee para apoyar al proceso de coaching es tambin de fundamental importancia. Con los sistemas de informacin actuales, el incorporar mecanismos de seguimiento y recordatorios es tcnicamente sencillo y brinda una ayuda sustancial al trabajo del coach, al posibilitar el seguimiento permanente, incluso de forma remota. Finalmente, el desarrollo del programa de coaching se centrar muy fuertemente en una sucesin de entrevistas personales entre el coach y el profesional. La correcta administracin de dichas entrevistas es de importancia vital para el programa de coaching, lo que determina que el coach deba tener un conocimiento muy profundo de las tcnicas de entrevistas individuales. De esta manera resulta muy til la implementacin del Coaching. Cmo optimizar el talento humano?

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Las antiguas definiciones acerca del trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano. El talento humano es la herramienta esencial para el buen funcionamiento de una empresa, pero cmo optimizar el talento humano? Para responder esta pregunta es necesario conocer el concepto optimizar, este con cepto significa buscar la mejor manera de ejecutar una actividad, en este caso buscar la mejor manera de que el talento humano dentro de una organizacin tenga un desarrollo ptimo, pero Cmo se logra esto? La respuesta es sencilla los gerentes necesitan encontrar que la parte humana de su organizacin cuente con los conocimientos y experiencias necesarias, habilidades creativas e innovadoras y tener una actitud positiva, ya que estos aspectos son la clave para el buen funcionamiento de una empresa, as mismo los gerentes necesitan cambiar la forma de dirigir y el modo por el cual se prepara y se forma al personal para que de esta manera puedan enfrentar las exigencias y desafos del entorno global y de su organizacin ya que la parte humana conforma lo que es el talento humano lo que a su vez genera un mayor desempeo a nivel organizacional. 3.2 Poder, clave del liderazgo

Aludiendo al poder en el contexto organizativo, una 0rganizacion es: Una fina trama de pautas de influencia por medio de las cuales un individuo o grupo pretenden conseguir que otros individuos o grupos piensen o se comporten de una forma determinada. Las organizaciones son sistemas polticos y las relaciones de poder dentro de la organizacin constituyen los principales mecanismos de vinculacin, lo que convierte a los conjuntos de individuos en conjuntos con metas. A partir de aqu tendremos en cuenta varias definiciones: Poltica: es el estudio de quien obtiene que, cuando y como. Influencia: proceso a travs del cual el actor A modifica el comportamiento o la actitud del actor B Poder: La habilidad potencial de una persona o grupo para ejercer influencia sobre otra persona o grupo. La naturaleza del Poder La definicin de Poder se expresa en capacidad potencial, ya que podemos decidir no usar dicha habilidad. Pero el hecho de poseerla puede ser suficiente para ejercer influencia sobre otros. El poder puede residir tanto en los individuos (directivos, lderes), como en los grupos (departamentos, comits). Tambin podemos tener en cuenta los conceptos de Poder y Autoridad, ya que esta surge cuando el poder se legitimiza. Tipos de Poder Poder Legitimo Emana del puesto jerrquico que un individuo ocupa en el seno de una organizacin. Un directivo posee un poder legtimo sobre sus subordinados. La organizacin declara que es legtimo que el individuo designado ejerza el poder sobre los dems. Poder Retributivo

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Si un individuo posee el poder total sobre las retribuciones, si pude decidir las promociones y tiene potestad sobre las tareas, posee entonces un elevado poder retributivo. Tambin puede usarse para el deseo de reconocimiento y aceptacin. Poder Coercitivo Existe cuando alguien posee la habilidad de castigar psquica o psicolgicamente a alguien, por ejemplo sancionar a un subordinado delante de todo el mundo. Poder del experto Es el poder sobre el conocimiento, cuando ms importante sea la informacin y cuanto ms limitadas sean las fuentes para obtenerla, tanto mayor ser el poder de la persona que lo posea. Este poder puede trascender puestos y posiciones. Poder Personal Como el poder experto no siempre se correlaciona con la autoridad formal. Se vehiculiza a travs de un proceso de identificacin, se asemeja al poder carismtico, implica confianza, aceptacin, afecto. Otra postura del tipo de poder es a travs de: El Poder del Puesto El cual reside en la posicin ms all de la persona que ocupa el puesto, tambin la capacidad retributiva y coercitiva pueden contribuir a incrementar el poder del puesto. Se da a travs de la autoridad. El Poder Personal Reside en la persona independientemente del puesto que la persona ocupe. Poder experto, coercitivo y de recompensa. Cualquier persona puede ejercerlo a travs de la persuasin racional. Un individuo con este poder puede inspirar gran lealtad y dedicacin a sus seguidores. El Poder y su utilizacin Un lder utiliza su poder legtimo cuando solicita formalmente a sus empleados que desempeen una tarea. En muchos casos el poder de la recompensa es el ms simple. Se puede usar el poder personal contratando personas que se parezcan a uno mismo contratndolas entre ex compaeros de estudio. Un directivo puede promover su imagen de experto haciendo que los dems se percaten en forma sutil de su educacin, experiencia y logros. El poder coercitivo resulta ms difcil de ejercer, pues genera resentimiento y deteriora el poder personal. Salvo que se hubiera explicado a los empleados acerca de las normas vigentes y de los castigos si estas se trasgreden. Pasar por alto la infraccin puede lesionar el poder legtimo del lder, pero aplicar la sancin puede ocasionar resentimiento hacia l. El comportamiento Poltico en las Organizaciones La poltica organizacional son las actividades que desarrollan las personas para adquirir, incrementar, y utilizar el Poder y otros recursos, para obtener los resultados que desean en una situacin en la que existe incertidumbre o desacuerdos. En otras palabras la Poltica es el estudio del Poder en Accin. En un estudio realizado a 428 directivos de los Estados Unidos, concluyen que el comportamiento poltico es indeseable pero inevitable como parte de la vida organizacional. Se produce por cinco razones :

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Metas ambiguas Recursos escasos Tecnologa y entorno Decisiones no programadas Cambios organizativos

La ambigedad de metas proporciona una oportunidad para el comportamiento poltico en la organizacin porque los individuos pueden visualizar una amplia de comportamientos como contribucin potencial para el logro de las metas fijadas. Siempre que los recursos sean escasos algunas personas no obtendrn todo lo que desean o necesitan, comprometindose as a un comportamiento poltico como estrategia para aumentar sus beneficios. El poder tambin puede aparecer asociado a la nueva utilizacin de tecnologas y a la influencia de entornos dinmicos y complejos. La toma de decisiones en situaciones imprevistas implica situaciones ambiguas, que posibilitan un amplio espacio a maniobras polticas. Tcnicas de comportamiento poltico en la organizacin Controlar la mayor cantidad de informacin posible, cuanto ms crtica sea y menos personas la conozcan, mayor poder. Controlar lneas de comunicacin, particularmente el acceso de otros a la organizacin. Por ejemplo los secretarios en el acceso a sus jefes. Contratando expertos Controlando tiempos Creando imgenes Construyendo coaliciones Controlando parmetros de decisin Ser consciente de las causas y tcnicas de comportamiento poltico en las organizaciones, puede hacer que el directivo limite sus efectos. Tcnicas Limitadoras Comunicacin abierta Reduccin de la incertidumbre Ser consciente Dado que los directivos no pueden eliminar el comportamiento poltico en las organizaciones, tienen que aprender a lidiar con l. Comprender como encausar estos comportamientos requiere comprender las razones de su aparicin y las tcnicas para limitar sus efectos. El Poder y el proceso de toma de decisiones Se presupone que la poltica que se adopte es el resultado de una eleccin realizada por una o varias personas que toman decisiones. Es imposible predecir polticas sin conocer los detalles del proceso precedente. La clave de la decisin la constituyen las oportunidades en las que se sugieren varios problemas y soluciones por parte de los participantes. Desde la perspectiva terica existen cuatro modelos de toma de decisiones: El modelo racional El modelo burocrtico

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 La anarqua organizada El poder poltico En el modelo racional las acciones de los actores son intencionadas., reflejan una accin o intencin. La racionalidad agrega el concepto de consistencia al modelo entre metas y objetivos relativos a una accin en particular. El modelo burocrtico sustituye la racionalidad en los procedimientos por una racionalidad sustantiva. Las elecciones se llevan a cabo de acuerdo a normas y procedimientos efectivos en el pasado. La anarqua organizada es menos racional que el burocrtico y ms azaroso en su funcionamiento. El Poder del Clan Profesional Es la elite del poder, constituida por empresas, militares y gobierno. Tiene dos rasgos distintivos: Inversiones personales y familiares de propietarios y altos directivos, que se dispersaron a lo largo de numerosas empresas. La aparicin de una extensa red de directores interconectados en las grandes corporaciones, indicativo que un nmero considerable de directivos se haba hecho responsable de mltiples corporaciones a travs de supuestos en el consejo de administracin. El poder de las conexiones entre corporaciones Las mltiples conexiones de poder proporcionan al crculo de allegados una posicin privilegiada con tres factores diferenciados: Su capacidad de movilizar recursos debido a sus vnculos polticos Su capacidad integradora de vincular empresas que han de enfrentar distintas circunstancias. El ser director de una red diversificada puede ser fuente til de informacin. Esto le da mayor facilidad al clan para entrar en los mbitos polticos. Al aludir al clan profesional no aludimos solo a los ejecutivos de las compaas sino tambin a las redes que configuran la estructura interna de su organizacin. 3.3 Motivacin de los dems, satisfaccin y desempeo

El ser humano se encuentra en constante movimiento en busca de su adaptacin, est rodeado de un cmulo de estmulos, que regulan y condicionan su vida. Estos estmulos son intrnsecos y extrnsecos, los cuales generan diferentes tipos de necesidades en su organismo y por ende en su comportamiento, por ello siempre buscara motivadores, en el desempeo laboral y con ello la satisfaccin de sus necesidades. MOTIVACION El ser humano a travs del tiempo siempre ha tratado de modificar la naturaleza para su propio beneficio, creando y transformando los elementos que estn a su alcance, con el fin de satisfacer sus necesidades y de ser feliz. Y cmo puede lograrlo? Como respuesta; encontramos que una de las formas en las que el ser humano est consciente de lograrlo, es a travs del "trabajo" que es una herramienta de cambio, y quien le proporciona los medios para satisfacer las necesidades, ya sean del tipo social o biolgico. Claro est que los medios para realizar las tareas, son diferentes para cada persona, por lo tanto se cuestiona: En qu estriban estas diferencias?.

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Existe en cada ser humano, motivos muy particulares que lo impulsan a actuar, estos motivos dependen de un conjunto de factores que determinan la conducta. Dichos factores son dependientes entre s, y por lo tanto siempre deben ser considerados en forma conjunta, ya que en gran medida su estudio permite entender la naturaleza del ser humano. DESEMPEO El desempeo laboral se refiere al cambio de conducta de las personas, es decir, la forma eficiente de cmo conseguir los objetivos organizacionales, mediante la mejor ejecucin de las tareas asignadas. Aqu se tienen expectativas del desempeo-resultado, los que realizan o contemplan cierto comportamiento esperan la obtencin de los satisfactores. Cada resultado esperado afectar a su decisin de continuar o abandonar el comportamiento contemplado. Adems se tienen expectativas de esfuerzo-desempeo, aqu depende del individuo, y si le es posible dar un buen resultado a la empresa lo dar, esto influye en su decisin de continuar o no esforzndose en sus tareas. Aqu se deben tomar en cuenta los resultados intrnsecos y extrnsecos. Los resultados intrnsecos los siente directamente el individuo como un resultado de la buena ejecucin de la tarea. Entre otras cosas incluyen sentimientos de logro, una mayor autoestima y la adquisicin de nuevas destrezas. Los resultados extrnsecos, son proporcionados por terceras personas, entre los cuales se cuentan los bonos, el elogio o una promocin, y corresponde su ejecucin a los jefes, al supervisor del grupo, a los gerentes o al director. SATISFACCION La satisfaccin se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. En el aspecto empresarial ser una vez que se ha cumplido eficazmente con las tareas. En otras palabras, es el resultado ya experimentado. As desde el punto de vista administrativo, una persona podra disfrutar de una alta satisfaccin en su trabajo, pero contar al mismo tiempo con un bajo nivel de motivacin por alguna carencia de su yo interno, y viceversa. Por esta razn es importante analizar los factores que activan y sostienen el comportamiento de los empleados. "MAS TODAS VUESTRAS COSAS, SEAN HECHAS CON AMOR" 3.3.1 Enfoques gerencial y organizacional

Segn Feldman (2005, p. 292) "los psiclogos que estudian la motivacin formulan preguntas similares a las siguientes: () cmo podemos motivar a las personas a adquirir formas part iculares de comportamiento?, ()". Aplicado al tema, este cuestionamiento es importante: Cmo podemos motivarnos a nosotros mismos a desempear mejor nuestro trabajo? No se pone en duda la importancia que tiene el trabajo para los seres humanos, pero entonces, por qu para muchas personas el trabajo es un castigo?, esto es, muchas personas con trabajos bien remunerados, no encuentran la forma de hacer mejor lo que hacen, no tienen motivos para progresar. Schwartz D. (1994, p. 130) al respecto de la automotivacin en el trabajo dice lo siguiente: "piense que su trabajo es importante () y recibir seales mentales sobre cmo hacer mejor su trabajo. Esto corresponde a un estado mental de automotivacin, cuando creemos que algo es importante, no podemos hacer menos que nuestro mejor esfuerzo.

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Al contrario si se piensa que el trabajo que se desempea no vale la pena, no se encontraran, interiormente, motivos para hacerlo mejor. Esto se relaciona con un estado de motivacin intrnseca que segn Lahey (1999, p. 427) se refiere a: "cuando la persona est motivada por la naturaleza inherente de la actividad, del placer de dominar algo nuevo o de las consecuencias naturales de la actividad." Para las personas que no disfrutan de su trabajo, este tipo de motivacin est bloqueado, y probablemente este sea la causa de un bajo desempeo, pero no necesariamente, el disfrute del trabajo oriente a un mejor resultado; ms que eso debe ser, el disfrute de lograr las metas propuestas, y asegurarse que estas generan un producto til para la sociedad. Lo que Schwartz D. (1994, p. 116), reafirma con la siguiente declaracin: "La manera en que usted piensa determina su forma de actuar" lo que puede interpretarse como: si el individuo encuentra los motiv os correctos, dentro de s mismo, puede encaminarse hacia un mejor desempeo en sus labores. La cuestin es entonces, qu motivos debe encontrar dentro de s, para desempear mejor sus labores? Y si no los hay, debe adquirirlos. En el mismo prrafo Lahey seala otro tipo de motivacin, la motivacin extrnseca que es la motivacin externa a la actividad o sea un resultado de esta. En este caso la motivacin extrnseca para desempear mejor un trabajo es la apertura de nuevas posibilidades, que permitan la satisfaccin de necesidades, a travs de mejores salarios, ascensos, capacitacin, viajes, etc. Schwartz D. (p. 130) "luzca importante, ello contribuye a que usted tenga la actitud de ser importante". Esta solo es una de las formas de proporcionarse incentivos que permiten cambiar la actitud. El desempeo es proporcional a la buena actitud hacia lo que se hace, esto lleva al tema de las emociones, se puede cambiar ciertos factores externos como la vestimenta, la corporalidad, la forma de hablar con el fin de proporcionar las emociones o estados de nimo adecuados que activan la conducta para un mejor desempeo. Schwartz D. (1994, p. 199) respecto de adquirir el "habito de la accin" dice: "Sea un activista. Sea alguien que hace cosas. Sea un hacedor no un no hacedor". Una forma de vencer el miedo de hacer algo, es hacindolo; por lo tanto una persona que quiere mejorar su desempeo laboral, estudiantil, etc. debe tomar acciones concretas y no postergarlas. As conquistar logros que le servirn de base para futuros retos. Schwartz D. (p. 166) recomienda adquirir el habito de "estar dispuesto", esto se logra, segn l, profundizando en el asunto, viviendo cada papel desempeado, difundiendo buenas noticias. De aqu que una de las formas de sentirse dispuesto y motivado por realizar una actividad, trabajo o estudio es profundizar en el. Mientras el individuo se somete a experiencias en un determinado campo de la vida la mayora de las veces resulta en un mayor entusiasmo hacia aquello. De igual forma, mientras menos conoce de algo menos motivado estar hacia eso. La importancia de tomar en cuenta estas acciones es que posibilitan la estimulacin de la motivacin intrnseca hacia la actividad, no son las nicas, pero ofrecen una base para iniciar. El procurar estar motivado hacia una actividad en particular nos posibilitar movernos con mayor facilidad y a no escatimar esfuerzos para lograr el fin que dicha actividad conlleva. Es entonces la motivacin una variable del desempeo laboral? En definitiva s, cuanto ms motivada se encuentre una persona hacia algo, mayores esfuerzos har para conseguirlo; mientras ms motivos se encuentren para desempear mejor un trabajo, se harn mayores esfuerzos para hacerlo. Adems de la satisfaccin de las necesidades bsicas, las metas, el deseo de logro y superacin as como la necesidad de autorrealizacin pueden constituirse en motivos poderosos para buscar un ptimo desempeo. En el camino a la realizacin de sus objetivos, los individuos crecen, las metas se constituyen en herramientas para el desarrollo de las personas; solo alguien que no tenga metas no llegar a ninguna parte. El desempeo optimo laboral como funcin de la motivacin Variables del desempeo laboral:

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las condiciones de trabajo grado de capacitacin experiencia y tecnificacin salud fsica y emocional grado de colaboracin entre compaeros, directivos, supervisores, etc. grado de motivacin hacia la actividad y/o los frutos que esta produce.

Del listado anterior, lo que compete al presente es la motivacin. Sin descartar ni disminuir la importancia de los otros factores, es la motivacin hacia el trabajo una variable de suma importancia y esta puede ser intrnseca y/o extrnseca hacia este; la relacin funcional puede describirse como directamente proporcional y pueden tomarse como constantes, las metas que se traza el individuo as como el disfrute que este tenga por la labor que desempea.

Las metas, la satisfaccin de necesidades y una mente positiva hacia la actividad laboral, se convierten en el combustible que activa la motivacin y esta proporciona la disposicin necesaria para un mejor desarrollo de las actividades laborales.

I.

RESULTADOS ESPERADOS EN EL AMBIENTE LABORAL

"Retcambio, un reto a las obvias realidades que bloquean o condicionan los resultados, un cambio que rompe con el sentido comn de las prcticas tradicionales () a travs de la adquisicin de nuevos ciclos de aprendizaje para la accin" (Santos,p. 6). El enfoque que ofrece el Retcambio toma como base o materia prima, las obvias realidades, como inicio de un ciclo de aprendizaje que capacita para la accin, todo quiebre representa un reto que de ser superado, preparar a la persona para enfrentar nuevos retos en el futuro. No se basa en las prcticas tradicionales de sentido comn, sino que ofrece, a travs del desarrollo de los temas, la adquisicin de competencias tiles para superar y llegar a resultados dramticos. La transformacin en el Retcambio parte de declararse conscientemente incompetente, con lo que se asume el papel de aprendiz; luego pasa al nivel de conscientemente competente, en el que se desarrollan prcticas con experticia para llegar al nivel se inconscientemente competente, es el nivel de dominio inconsciente Santos (2006, abril) La propuesta de cambio se hace por medio de un ciclo para la accin del que se parte de la obvia realidad, hasta llegar al resultado deseado, un mejor desempeo laboral. CICLO PARA LA ACCION MOTIVACIN-DESEMPEO

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I. II. III. IV. V. VI.

partimos de la obvia realidad: baja motivacin y desempeo laboral, desconocimiento de las motivaciones adecuadas; ideas errneas sobre el trabajo, mente cerrada y poco creativa. Conocimiento de los aspectos que rigen la motivacin y el porqu del trabajo. El por qu el individuo se siente motivado hacia algo y no hacia otra cosa en particular. Cambio de actitud, bsqueda de conocimientos con los que se pueda motivar hacia un mejor desempeo en el trabajo. Desarrollo de hbitos de pensamientos y acciones. Desarrollo de nuevos hbitos para mantener la motivacin. Estar dispuesto. Compromiso con la accin y practica de los hbitos aprendidos. Desempeo ptimo laboral, resultado til obtenido.

3.4

Manejo de conflictos

Definicin del conflicto. Un conflicto es el choque entre dos o ms posturas diferentes dentro de una persona (Contradiccin interna de motivos, deseos, afanes y valores ticos) o entre varias personas o entre grupos, estados y otras comunidades. Existen varias teoras sobre el surgimiento de conflictos: 1. La etologa con orientacin biolgica (K. Lorenz105) supone que el ser humano tiene pulsiones biolgicas invariables, acepta un potencial general de agresin y convierte as el conflicto en una situacin social natural. 2. Segn los enfoques psicosociales, el conflicto se origina por discrepancias entre las impulsiones y las motivaciones psquicas de las personas por un lado, y por las exigencias normativas de la sociedad por el otro. 3. Dahrendorf no cree que la sociedad se cimenta y se mantiene cohesionada mediante el consenso, sino mediante la coaccin; de la omnipresencia de la coaccin infiere la omnipresencia de conflictos, en todo lugar en que las personas establecen agrupaciones sociales. 4. El marxismo remite los conflictos a las relaciones de propiedad. Manejo de conflictos El manejo de conflictos comprende El sostenimiento, El procesamiento, La solucin y Los resultados.

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El objetivo del manejo de conflictos es reducir la discrepancia que los origina; es decir, el manejo de conflictos apunta, en lo posible, a sus causas. Hay dos estrategias fundamentales para el manejo de conflictos: la asociativa y la disociativa. La estrategia asociativa trata de inducir a las partes en conflicto a que se acerquen, que comprendan las pretensiones del otro y que lleguen a compromisos. La estrategia disociativa, en cambio, parte de la base de separar a las partes en conflicto y de impedir cualquier contacto entre ellas. Son instrumentos de la estrategia asociativa: La eliminacin de interferencias en la comunicacin La formacin de consensos Los compromisos mediante la mediacin Las estrategias de ganar-ganar (win-win) La transformacin de las posturas en necesidades La delegacin en rbitros (arbitrajes) La creacin de dependencias mutuas Son instrumentos de la estrategia disociativa: La votacin por mayora La no intervencin La separacin La separacin espacial La separacin de competencias La amenaza de violencia La lucha, la guerra El conflicto puede tener cuatro salidas: El caos La destruccin de la postura de una de las partes El acuerdo o La continuacin, sin cambios, del conflicto. Manejo individual de conflictos En realidad, esta forma de manejar conflictos es tarea de la psicologa y no tanto de la planificacin estratgica. Sin embargo, como los conflictos aparecen de mltiples maneras en la planificacin estratgica de las carreras de los polticos y pueden observarse en las conductas de stos, es importante que el asesor los conozca; su solucin, empero, es y sigue siendo la tarea de los psiclogos. Dentro de la psicologa hay diferentes conceptos para el manejo de conflictos y diferentes escuelas para explicarlos (sociologa del conflicto). Teora del conflicto del campo de fuerzas Segn esta teora, el estallido de conflictos implica un campo de fuerzas de diferentes deseos, objetivos y pretensiones en competencia (campos de conflicto). Pueden aparecer los siguientes tipos de campos de conflicto: Conflictos de aproximacin. Aqu se trata de una eleccin entre dos alternativas positivas. En ltima instancia quien es parte en el conflicto decide, por lo general, segn sus preferencias subjetivas.

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La eleccin entre aceptar un cargo en el gobierno o una posicin dirigencial en la economa. En general, se desea hacer carrera y este deseo es satisfecho por la oferta de un cargo en el gobierno o de una posicin en la economa. La persona afectada decide subjetivamente de acuerdo a lo que le resulta ms prometedor. La mayora de las veces se descuidan aqu el derecho a continuidad o responsabilidad frente a los electores. Conflictos de evitacin. Aqu se trata de elegir entre dos males. Primero, la persona afectada buscar evitar o eludir la eleccin; si eso no es posible, deber decidir: elegir el mal menor, segn su opinin (subjetiva). Para lograr cierto objetivo, un poltico debe cambiar de domicilio y separarse as de su familia o soportar considerables prdidas financieras. El poltico intentar primero lograr su objetivo sin recurrir a ninguna de las dos variantes; si eso no es posible, elegir aquella que, en su opinin, es el mal menor. Conflictos de aproximacin/evitacin. Aqu se trata de lograr un objetivo que tiene tanto ventajas como desventajas. En esta situacin se percibe el mayor grado de inseguridad en quienes deben decidir. La decisin tiene que ver con la posibilidad de asumir una funcin directriz superior en un gobierno. Las ventajas radican, por ejemplo, en la mayor cuota de poder; las desventajas pueden consistir, por ejemplo, en que tal posicin implica una mayor amenaza a la seguridad y puede causar tambin problemas familiares. Situaciones como esa causan atormentad 3.4.1 Perspectiva de gnero

La perspectiva de gnero en temas de preponderante importancia como el liderazgo y la equidad se ha venido impulsando tanto por compromisos signados en acuerdos internacionales, como por las necesidades propias del desarrollo econmico y social de Mxico, ya que persisten las condiciones que acentan la desigualdad de ingresos y oportunidades de liderazgos que limitan habilitar a las mujeres para que tengan poder y capacidades de decidir y actuar en igualdad de condiciones con los hombres, y con ello se pueda asegurar que la equidad de gnero no sea una objetivo y un compromiso incumplido. La trayectoria del actual modelo de desarrollo econmico y social seguido por nuestro pas no ha podido revertir la pobreza y ha continuado aumentando la desigualdad y la exclusin social de amplias capas de la poblacin. Es entre las nias y las mujeres donde se resienten con mayor dureza los efectos negativos de estas condiciones. De ah que ante un modelo excluyente e inequitativo sea necesario disear y aplicar con amplitud y profundidad polticas pblicas incluyentes, que abandonen su neutralidad ficticia, diferenciado sus considerandos y efectos con base en el gnero. El gnero es una perspectiva y una variable determinante para el funcionamiento de la sociedad y debe estar incluida en todas las cuestiones de poltica pblica e institucional, pues contribuye a superar las limitaciones de desarrollo e igualdad en todo el pas, ya que no slo beneficia a las mujeres sino que permite percibir impactos diferenciados para los gneros, de ah que sea requerido un enfoque plural y diverso que considere la multiplicidad de niveles de abstraccin y perspectivas para abordarlo. Como categora analtica, el enfoque de gnero plantea una perspectiva amplia y transversal para abordar y actuar en una realidad donde coexisten lo femenino y lo masculino. Sexo y gnero son conceptos distintos. Sexo se refiere a las diferencias biolgicas entre hombres y mujeres. La confusin entre sexo y gnero puede clarificarse si al hablar de hombres y mujeres utilizamos la palabra sexo y si se utiliza el concepto de gnero para referirse al conjunto de ideas, percepciones y valoraciones sociales sobre lo femenino y lo masculino. La perspectiva de gnero implica, entonces, analizar con ojos crticos los procesos de diferenciacin, dominacin y subordinacin entre los hombres y las mujeres; es decir, las relaciones sociales entre los sexos, partiendo del reconocimiento de que la desigualdad resulta de la construccin social de un hecho biolgico: la diferencia sexual y sta es socialmente desfavorable al liderazgo y la equidad para las mujeres. Cuando se habla de incorporar la perspectiva de gnero al diseo de polticas y programas, se hace referencia al proceso de evaluacin de las consecuencias de dichos programas para las mujeres y los hombres en todos los sectores y en todos los niveles. Es una estrategia destinada a hacer que las preocupaciones y las experiencias de las mujeres y los hombres sean un elemento integrante de la elaboracin, instrumentacin, supervisin y evaluacin de polticas y programas a fin de que ambos se beneficien por igual y se impida que la desigualdad se perpete.

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El gnero como representacin social organiza las relaciones sociales sobre la base del sexo de las personas, asignando roles, funciones y comportamientos personales, familiares, grupales y sociales, que derivan en una amplia y compleja trama de derechos y responsabilidades, pero tambin de prohibiciones diferenciadas sobre dicha base, produciendo muchas veces estereotipos ampliamente difundidos y con fuerte penetracin en los modelos histricoculturales, por lo que los Estados y las instituciones tienen la tarea sustantiva de transformar esos esquemas para garantizar una sociedad justa e igualitaria que ofrezca oportunidades equitativas para todos sus miembros, considerando todas las diferencias que entre ellos puedan existir. En Mxico, a dos aos de la existencia de la Ley General de Acceso de las Mujeres a una Vida Libre de Violencia, en la mayora de las 32 entidades federativas mexicanas la ley no ha tenido impacto. En dos estados, Guanajuato y Oaxaca, todava no la han aprobado y en las 30 entidades que han aprobado la ley, pocos han cumplido con algunas de sus principales normas: slo cinco han satisfecho la obligacin de establecer procedimientos reglamentarios esenciales para convertir la ley en ms que papel, y no hay an mecanismos gubernamentales y sociales para garantizar lo estipulado en el artculo 8 de la Ley que seala: En un marco de coordinacin, las Legislaturas de los Estados, promovern las reformas necesarias en la Legislacin Local [] dentro de un trmino de seis meses, contados a partir de la entrada en vigor de la presente Ley, y nicamente 20 tienen un sistema de coordinacin de agencias para la prevencin de violencia contra las mujeres, tal como lo establece la ley. Estos sistemas no han hecho pblico lo que han conseguido en concreto para erradicar la violencia contra las mujeres ni sus estrategias para lograrlo, seala la fuente de esta informacin. Lo anterior pone de manifiesto el rezago jurdico que se suma a los atrasos en las dems reas para hacer realidad la equidad de gnero en Mxico, y enfatiza el compromiso necesario para que el liderazgo de las mujeres se impulse e incluya en los esfuerzos para avanzar por las vas de la democracia sealada constitucionalmente. Sin duda, se debe enfrentar el enorme reto de mejorar la posicin de las mujeres y la equidad entre los gneros; pero los medios para enfrentar exitosamente este reto son complejos, entre otras cosas, porque la perspectiva de gnero exige articular, en el rea de la accin gubernamental concreta, dos campos que hasta hace poco fueron ajenos entre s: los estudios de gnero y las polticas pblicas; en especial la poltica fiscal, integrada por el gasto y los ingresos pblicos. De ah que la tarea de conjugar dos lenguajes, dos campos que se han construido con enfoques y metodologas distantes ofrece retos y exige apertura y creatividad. El mainstreaming es la estrategia que pretende incorporar una perspectiva de gnero en la agenda poltica principal y en todas las reas polticas, y por ello resulta compleja y desafiante. 3.5 Formacin y direccin de equipos eficaces de trabajo

Cuando una empresa se plantea la utilizacin de equipos de trabajo debe realizar un estudio previo para determinar si stos son el mtodo de direccin y organizacin del trabajo ms apropiado, dadas las caractersticas de la empresa y de las tareas que realiza. As, es conveniente elaborar un estudio de viabilidad considerando los siguientes factores: La tecnologa Sistemas organizativos Estilo de direccin: dialogante o autoritario?, abierto o celoso?... Perfil del personal: Nivel de formacin, pirmide de edades... Factores externos que resultan determinantes en la implantacin y desarrollo de los equipos: contexto del equipo. Entendemos por contexto de equipo el entorno, tanto dentro como fuera de la organizacin, con el que los integrantes interactan para alcanzar sus objetivos colectivos y las metas de la organizacin. Los factores que determinan el contexto de equipo deben ser utilizados de forma deliberada por la direccin de la empresa con la finalidad de crear la infraestructura que favorezca la eficacia del mismo. As, una direccin comprometida con la aplicacin de los equipos deber realizar acciones encaminadas a: a. Incrementar el grado de intensidad de las interrelaciones entre el equipo y el resto de miembros de la organizacin: necesidad de crear canales de comunicacin abiertos con la finalidad de impulsar flujos de informacin.

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b. Dotar al equipo de un determinado grado de autonoma dentro de la organizacin: se delegar capacidad de toma de decisiones. c. Mantener un determinado grado de intensidad del vnculo entre funciones, referido a las relaciones de los miembros del equipo con los miembros de las reas funcionales de las que proceden d. Disponibilidad de recursos e. Favorecer la internalizacin de la misin del equipo f. Disear y aplicar un sistema de recompensas adecuado Factores internos que resultan determinantes en la implantacin y desarrollo de equipos: Diseo y estructura. La direccin de la empresa con el diseo del contexto de equipo persigue acomodar el contexto de la organizacin para que sta pueda acoger al equipo dentro de su estructura, es decir, establecer la infraestructura necesaria para implantar y desarrollar equipos eficaces. A continuacin presentamos los factores determinantes del diseo y estructura interna de los equipos. stos han sido agrupados del siguiente modo: composicin, que incluye tamao y habilidades complementarias de los miembros; establecimiento de metas; liderazgo; compromiso comn; y proceso de trabajo que, incluye el contenido de la tarea y las normas, procesos y procedimientos que gobiernan su desarrollo. Vamos a examinar cada uno de ellos: 1. Composicin

En cuanto al tamao destacar que incide directamente en la responsabilidad de los miembros del equipo, ya que los grandes grupos tienden a establecer propsitos menos claros. En este sentido, los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. En cuanto a las habilidades complementarias necesarias para realizar el trabajo en equipo se distinguen tres: tcnicas funcionales (relacionadas con las tareas encomendadas al equipo), tcnicas de resolucin de problemas y toma de decisiones, y tcnicas interpersonales. Respecto a las ltimas, hay una necesidad de seleccin de los miembros del equipo segn sus habilidades sociales, en lugar de hacerlo segn compatibilidad personal o posicin formal en la organizacin. 2. Establecimiento de metas

stas se establecen como respuesta a una peticin propuesta por la direccin. Las metas deben ser concretas, mensurables y realistas. Las orientaciones y peticiones de la direccin deben concretarse en objetivos colectivos especficos, ya que alcanzarlos ayudan a reforzar el compromiso comn. 3. Liderazgo

En cuanto al liderazgo debe especificarse tanto dentro del equipo (liderazgo interno) como fuera del mismo (liderazgo externo). Generalmente existe un facilitador o coordinador que acta como enlace del quipo con el resto de la organizacin. 4. Compromiso comn

El compromiso comn es un aspecto social que incide en el rendimiento del equipo y para su desarrollo es necesario que algn miembro asuma las funciones de liderazgo tales como, retar, interpretar, apoyar, integrar, recordar y resumir con la finalidad de desarrollar la confianza mutua. 5. Procesos de trabajo

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Quedan determinados por los siguientes aspectos: Las tareas: el contenido del trabajo que debe realizar el equipo, lo que hacen y los resultados que debe generar. Los sistemas: los mecanismos, procesos, procedimientos y normas de que dispone el equipo para ejecutar las tareas asignadas y trabajar como una unidad autnoma. Las relaciones del equipo con el resto de equipos y/o miembros de la organizacin o agentes ajenos a ella. Formacin del personal para el trabajo en equipo La formacin generalizada y sostenida a lo largo del tiempo, tal y como hemos sealado en temas anteriores, resulta imprescindible para el desarrollo de la GCT y concretamente para impulsar el proceso de mejora continua en la organizacin. Se debe proveer a los empleados de un nivel de formacin tal que se asegure que todos tienen conocimiento de los conceptos de calidad y poseen las aptitudes (manejo de las herramientas y tcnicas de calidad) y actitudes (escucha activa, trabajo en equipo, etc.) necesarias para que puedan tomar parte activa en la mejora incremental de productos, servicios y procedimientos. Asimismo, los planes de formacin deben estar ajustados a las necesidades de cada trabajador y tener un carcter continuo, si se desea que estas actividades sirvan para fomentar un ambiente de trabajo en el que prime la colaboracin y la implicacin. En la actualidad las empresas disponen de una extensa variedad de modelos, enfoques, tcnicas e instrumentos conocidos como tcnicas de apoyo al trabajo en equipo, que se pueden agr upar en dos grandes conjuntos: 1. Tcnicas de resolucin de problema y toma de decisiones: se trata de un conjunto de herramientas que tienen como objetivo dotar a los equipos de un proceso formal de trabajo que les permita realizar la mejora de procesos con mayor eficacia y eficiencia. Las tcnicas de resolucin de problemas se agrupan en tres tipos: Tcnicas estadsticas: su finalidad es recoger datos sobre el comportamiento de los procesos en el que estn implicados y la deteccin de posibles reas de mejora. Tcnicas de gestin para la calidad: se utilizan para identificar todas las alternativas de solucin de un problema y orientar el proceso de seleccin de la alternativa ms adecuada. Son tcnicas cualitativas como: diagramas de afinidad, diagramas de relacin, diagramas de rbol, diagramas matriciales, matrices de priorizacin, diagrama de flechas y diagrama del proceso de decisin. Tcnicas de mejora de la calidad, dirigidas a equipos de niveles superiores. 2. Tcnicas creativas: estn formadas por un conjunto de herramientas que contribuyen a incrementar la creatividad y la capacidad de innovacin. El objetivo de estas tcnicas es ayudar a los miembros del equipo a generar la mayor cantidad de ideas con el fin de que dispongan de un gran nmero de alternativas. Estas son: brainstorming, anlisis de atributos, parrilla de ideas, sesiones de generacin individual, tcnicas de los cmo y porqu en secuencia y la interrelacin de dispares. Los dos grandes grupos de tcnicas se aplican de manera complementaria y se utilizan para lograr una mayor eficacia en la mejora de procesos, a travs de la implicacin de todos los miembros de la organizacin. Finalmente, cabe recordar que dichas tcnicas se aplican en el marco del proceso de mejora cont inua o ciclo de Deming (PDCA). Resultados del equipo Uno de los aspectos clave en la implantacin de equipos es el diseo de un sistema de indicadores que permita medir la eficacia de sus resultados. La direccin es la encargada de disear el mencionado sistema, que contendr indicadores de seguridad, productividad, calidad, reduccin de tiempos, etc. Los motivos por los que el sistema de indicadores es un elemento clave para el correcto funcionamiento de los equipos son los siguientes: ayuda a especificar y concretar la misin; constituye la base sobre la que se establece el sistema de recompensas; facilita la coordinacin interna y el control mutuo.

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3.5.1

Facultamiento en la administracin moderna

EMPOWERMENT Concepto: Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. Fundamento: Segn Koontz y Weichrich, funciona as: Poder = Responsabilidad (P=R) Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables. Caractersticas: Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes. Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir: Definir los elementos claves de cada trabajo. Establecer y revisar peridicamente los indicadores. Describir claramente los objetivos y resultados esperados. Potenciar, ensear, retro-alimentar.

Resultados: Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos. Incrementa la satisfaccin de los clientes. Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas. Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa. Favorece la rpida toma de decisiones. Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

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Desarrollando una actitud de Empowerment: De los errores se aprende. Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables. La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe. Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc..... Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce. Competencia para la accin estratgica

3.5.2

Identificacin de las competencias (Procedimiento paso a paso) a). Identificacin de las competencias distintivas de la organizacin El desarrollo de competencias a cualquier nivel, constituyen una va mediante la cual, la organizacin se vale para alcanzar diversos objetivos. Su definicin a nivel organizacional no es ms que el reconocimiento que de estas existen en la cultura de la propia empresa o son necesarias construir, para que los procesos sustantivos se alineen con la proyeccin estratgica, generando de esta manera ventajas competitivas. Mediante el desarrollo de tcnicas participativas se lograron identificar 17 competencias distintivas, las que analizadas y procesadas en sesiones grupales y con la participacin de expertos se llev a tan slo 9. Para aplicar la tcnica de reduccin de listado se parti de la consideracin de la magnitud del impacto de las competencias distintivas sobre la estrategia organizacional. Teniendo en cuenta la dependencia del grado de relacin que las competencias poseen con la visin de la empresa, se plantean 3 grupos de competencias distintivas de la organizacin, clasificando estas como:

Con el reconocimiento de los procesos fundamentales de la empresa se puede dar continuidad a la desagregacin de competencia a los niveles de procesos. En tal sentido el enfoque de la gestin por competencias penetr el diseo de los procesos buscando una mayor correspondencia entre las competencias organizacionales, las de procesos y las competencias laborales. b). Identificacin de las competencias de los procesos de las actividades principales. Como resultado del trabajo realizado en el marco de la consultora y sobre la base de la aplicacin de la Matriz de Objetivo Estratgico /Impacto de las Competencias de los Procesos Principales /Repercusin con el cliente/, Tiempo (I), Recursos(R),[2] se logr arribar a resultados no solo prcticos, asociados al diseo de las fichas documentadas de los macro-procesos, sino que se document por primera vez para esta empresa un procedimiento que permiti arribar a definiciones sobre las competencias de los procesos claves. En tal sentido, y para determinar las competencias de los procesos de las actividades principales se tuvo en cuenta los siguientes pasos metodolgicos: I. Tener claro el propsito de su organizacin: Misin, Visin, Valores. Objetivos y Competencias organizacionales.

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II. Analizar el contenido del proceso (Macro o micro) precisando en ellos su alcance, secuencia de actividades que lo conforman y descripcin operacional de cada etapa y/o actividad. III. Determinar la existencia de puntos crticos del proceso en las etapas y/o puestos principales; entendiendo por ellos el(los) momento(s), que genera(n) mayor tensin en el desarrollo adecuado del proceso e influye decisivamente en su xito. Los puntos crticos del proceso pueden estar asociados, fundamentalmente, con 3 razones: a. Relacin: carga capacidad; b. Nivel de complejidad (tecnolgica y humana) de la actividad y/o c. Relacin calidad costo incurridos en la actividad. IV. Analizar las funciones bsicas asociadas a dichas etapas y/o puestos en los que son necesarios. V. Determinar las actividades principales que comprendidas en el conjunto de funciones del puesto deben ser operadas por el personal, cuya competencias y habilidades frenan o aligeran la zona crtica (punto crtico) del proceso. VI. Identifique las competencias distintivas del proceso, valorando el impacto de las competencias asociadas a los puntos crticos sobre los resultados del proceso en su conjunto. Esta valoracin permite considerar la presencias de habilidades que no son propias de un puesto sino la resultante del flujo y la interaccin de las etapas del proceso. Con la aplicacin del procedimiento metodolgico anteriormente descrito, as como con el apoyo incuestionable de la herramienta: Matriz de Objetivo Estratgico /Impacto de las Competencias de los Procesos Principales /Repercusin con el cliente/, Tiempo (I)/, Recursos(R) se determin las competencias de los procesos principales en la organizacin. A cada proceso se le identific por los consultores internos un nmero determinado de competencias distintivas de los mismos.

La identificacin y anlisis de las competencias de los procesos principales dentro de la organizacin objeto de estudio nos permiti establecer el marco referencial y prctico que debe tenerse en cuenta para identificar las competencias laborales de los cargos en cada unidad organizativa a partir de un enfoque de proceso. Las competencias distintivas de los procesos de las actividades principales aqu identificadas, aceptadas y validadas por los grupos de trabajo y los comits de competencias laborales de la organizacin se orientaron en funcin de la estrategia general de la empresa. Una vez concluida esta etapa de trabajo, como parte del proceso de gestin de las competencias laborales de forma general, se inici el procedimiento vinculado a la identificacin de las competencias laborales de los cargos o puestos de trabajo, el cual se describe a continuacin en sus diferentes pasos. c). Procedimiento para la identificacin de las competencias laborales del cargo en la organizacin objeto de estudio. Como paso inicial en este procedimiento estuvo la conformacin de las familias de cargos y puestos de trabajo que seran objeto de estudio para la importancia de stos dentro de los procesos que ocurren en la organizacin (pueden

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estar presentes en varios procesos a la vez y en varias unidades organizativas). Se estableci adems el cronograma de intervencin segn la importancia estratgica de los cargos para la empresa (puestos de trabajo claves). Se conform el grupo de expertos que se encargara de la organizacin y ejecucin de todo el proceso y la implementacin de sus procedimientos correspondientes. Construccin del Perfil de Competencias Laborales de los puestos de trabajo claves Un grupo de expertos en conjunto con la Direccin de Capital Humano de la empresa han venido trabajando en la construccin de los perfiles de competencias de los cargos claves de la entidad. El perfil de competencias constituye la descripcin documentada del puesto de trabajo y es el resultado de todas las acciones y tcnicas aplicadas en el proceso de identificacin de las competencias laborales. En la Norma Cubana 3000: 2007 se define como el "Documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relacin de los objetivos estratgicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la organizacin. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados claves y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, slo se centra en aquellos elementos fundamentales." El enfoque de gestin por competencias viene a sustituir el anlisis funcional, que se caracteriza por un alto sentido operacional para describir los puestos de trabajo o cargos. Las diferencias que existen entre ambos enfoques nos permiten inferir sobre la necesidad de la implementacin de la gestin de competencias laborales como mtodo principal para el anlisis de los contextos laborales. En el proceso de construccin del perfil de competencias de los cargos se lleg a consenso de que se describiera inicialmente el objetivo fundamental o misin del cargo o puesto de trabajo analizado y posteriormente se trabajara 3 niveles en la descripcin de las competencias laborales: Competencias laborales genricas (primer nivel). Se utiliza el listado de competencias laborales genricas, instrumento elaborado por el Profesor McClellan de la Universidad de Harvard, revisado y perfeccionado por el trabajo de consultora de otros prestigiosos investigadores y consultores, durante ms de 30 aos. En el caso de las organizaciones, donde existe muy poca experiencia en el trabajo con las competencias laborales y adems no se cuenta con el personal especializado y cualificado, este instrumento puede servir de importante marco referencial y de gua en el trabajo a desarrollar. Por lo menos en el caso que nos ocupa lo fue. Del listado de competencias laborales genricas se seleccionan por el grupo de expertos aquellas que se consideran importantes y necesarias a tener en cuenta para la definicin de desempeo adecuado y desempeo superior en el cargo o puesto de trabajo analizado. Las competencias genricas son aquellas que, mejor que ninguna otra, describe el desempeo requerido para el cargo o puesto. Se recomiendan identificar entre 4 o 5 de dicho listado. A esta lista que se logra organizar, se le adicionan aquellas otras que no aparezcan en la relacin, pero que son consideradas por el grupo de expertos como importantes para la descripcin del perfil de competencias del puesto objeto de anlisis. Se puede hacer una reduccin de listado con el grupo implicado, e involucrar a otros especialistas de la Direccin de Capital Humano. Posteriormente el Grupo de Expertos realizan las entrevistas de incidentes crticos, teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones para el anlisis de cada puesto: Se conforman dos grupos (siempre que sea posible) a partir de seleccionar los trabajadores que han mostrado un desempeo adecuado en el puesto de trabajo y los que han logrado un desempeo superior. (Se recomienda una relacin de 5 DS / 3 DA). En el marco de la entrevista se le pide a cada entrevistado que describa con detalle varias situaciones importantes de su trabajo en que las cosas le salieron bien. En el proceso de entrevista se ha venido utilizando como base una batera de preguntas elaborada de forma conjunta por los consultores externos e internos. La experiencia ha demostrado que el entrevistador no se puede ajustar nicamente a las preguntas del instrumento sealado, tiene que buscar la forma de que le entrevistado de forma clara y libre le aporte la informacin que el necesita de la forma ms sencilla y concreta posible. Para esto es necesario crear un ambiente de confianza y mutuo respeto.

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Una vez concluido este proceso el grupo de expertos organizan e integran toda la informacin recibida para su trascripcin, como definiciones codificable objetivas. Teniendo en cuenta las competencias laborales genricas y la informacin recopilada como parte de las entrevistas realizadas y el trabajo de los grupos de expertos, stos definen los indicadores de competencias (segundo nivel) ordenados en una escala ascendente que permita orientar e interpretar los resultados del desempeo. Un nivel de escala describe el desempeo adecuado y el otro el desempeo superior. (El orden de los indicadores en cada nivel de escala est en funcin de: la intensidad de la accin, el impacto y el nivel de complejidad de la accin). Este constituye parte importante del proceso de operacionalizacin de las competencias genricas. La escala ascendente se construye en base a los datos e informacin recogida en las Entrevistas de Incidentes Crticos, realizadas a los ocupantes del puesto y por las opiniones del grupo de expertos (constituyen ideas, acciones e interacciones). Una vez definidos los indicadores de competencias laborales es necesario identificar las evidencias del desempeo (tercer nivel) para cada uno de los niveles de la escala. Evidencias del desempeo adecuado Evidencias del desempeo superior La evidencia del desempeo son los resultados tangibles derivados del desempeo (Pruebas concretas resultante del desempeo). Permite concretar en un nivel superior las competencias laborales y que su medicin sea posible no slo por los especialistas, sino tambin por los directivos, funcionarios y trabajadores en la base. Estas evidencias se integran al sistema de objetivos de trabajo del rea organizativa. Como parte del procedimiento de la gestin de las competencias laborales se defini adems el elemento de la Comunicacin. Es parte inseparable de todo este procedimiento las acciones para mejorar la comunicacin al respecto. Brindar informacin de manera planificada, compartir significados, construir objetivos comunes, relacionar a sus integrantes a fin de influir de manera directa o indirecta sobre el comportamiento de sus miembros para alcanzar los objetivos proyectados y facilitar las relaciones con los trabajadores basndose en el principio esencial que garantiza la participacin de los mismos en la toma de decisiones, el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin y en la bsqueda de soluciones a los problemas En el marco de este procedimiento, deber quedar claro a cada trabajador que la evaluacin del desempeo se realizar en funcin del Perfil de Competencias Laborales del puesto de trabajo que ocupa y no en funcin de criterios raros y no compartidos. 3.5.3 Liderar el cambio positivo

Durante el desarrollo de la especializacin hemos transitado por los conceptos del liderazgo. Comenzamos con el auto liderazgo o liderazgo personal, posteriormente estudiamos el liderazgo uno a uno o liderazgo interpersonal, en este mdulo hemos aprendido ya sobre el liderazgo de equipos, y ahora hablaremos del siguiente estadio en materia de liderazgo: el liderazgo organizacional. LA IMPORTANCIA DE MANEJAR EL CAMBIO El cambio es la constante de nuestro tiempo. Existi una poca cuando poda ponerse en prctica un cambio y regresar a un perodo de estabilidad a esperar las posibles consecuencias del cambio. De esa forma poda planificarse con tiempo y con esmero cualquier otro cambio que pudiera requerrsenos. Los cambios solan ser controlados y planeados. Hoy cambio es sinnimo de caos. Los cambios se suceden casi a diario: cambia la tecnologa, el entorno econmico, las motivaciones polticas, el clima, la realidad cotidiana y hasta nuestra vida familiar. Vivimos en una poca tumultuosa donde las nuevas ideas y las nuevas formas de ver el mundo estn an amoldndose, probablemente llegar un tiempo en que las aguas vuelvan a su cauce y todo vuelva a la normalidad, pero mientras eso sucede tendremos al cambio en nuestra puerta, en nuestras redes y en nuestras televisiones da a da. El cambio va a suceder, ya no es una probabilidad, es una certidumbre. Por eso es importante aprender a manejarlo e, incluso, saber promoverlo cuando las circunstancias as lo ameriten. Los gerentes lderes tienen que hacer uso intenso de estrategias para liderar el cambio de manera que apalanquen la

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creatividad y el compromiso firme de todos a trabajar en una organizacin con capacidad de recuperacin frente al cambio. EL CAMBIO Y LA TENDENCIA HACIA LA ESTABILIDAD Cuando se disea una organizacin se pretende crear en ella estabilidad, tranquilidad y condiciones predecibles. Se trata de restringir el cambio tanto como sea posible. Los directivos y lderes visibles de la organizacin tratan de asegurar que se fomenten condiciones de estabilidad. Por lo que podemos decir que liderar el cambio es contradictorio a los requerimientos bsicos de lograr una estabilidad. La habilidad de liderar el cambio va en contra de lo que las organizaciones estn diseadas para hacer. Algunas veces se requieren cambios porque las cosas no funcionan como se supone deben funcionar, pero otras veces el cambio se hace para estar mejor que como se est en un momento dado, es decir, que estando bien se busca estar mejor. Este cambio positivo es el ms difcil de lograr por su aparente falta de necesidad ante los miembros activos de la organizacin. Liderar un cambio positivo en una organizacin es inusual y difcil, y requiere un conjunto de actividades especiales. Para ejemplificar el concepto de las desviaciones de cambios positivo y negativo, recurriremos al ejemplo dado por Whetten and Cameron en su captulo 10:

Como puede verse en los cuadros anteriores, existe un estado normal de las cosas, donde todo tiende a la normalidad y para el que los individuos y las organizaciones trabajan para sentirse satisfechos. En el ejemplo del cambio individual podemos observar como la situacin normal es la salud fsica y psicolgica, y al tenerla nos sentimos tranquilos y vivimos la vida sin mayor alteracin. Si nos enfermamos nos enfrentamos a una situacin negativa e inmediatamente visitamos un mdico o un farmacutico para retornar a nuestro modo normal y seguir con nuestra vida. Pero pocas veces pensamos que pudiramos conscientemente hacer un giro hacia una desviacin positiva, es decir, que estando bien trabajamos para estar mucho mejor. Es cuando cuidando nuestro rgimen de alimentacin, el ejercicio fsico, el sueo reparador y la recreacin, buscamos un estado de salud ptimo que llamamos bienestar y que no permitir que tengamos ms desviaciones negativas. Igual puede afirmarse de la salud mental, logrando la plenitud y el flujo de energa positiva mental para vivir en un estado de tranquilidad constante. Este smil puede llevarse tambin a las organizaciones, quienes buscando la normalidad, administran el cambio para pasar de desviaciones negativas a un estado normal y mantenerse. El reto de los lderes es buscar un cambio, una desviacin positiva para su organizacin. Por ello, se hablar de unas finanzas generosas, resultados extraordinarios, cero errores en la produccin, gerentes virtuosos e interesados en su equipo de trabajo.

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Pasar de una desviacin negativa a una situacin normal es una obligacin para los gerentes lderes; pasar de una situacin normal a una desviacin positiva requiere proactividad, responsabilidad, creatividad y liderazgo al ms alto nivel. CUNDO SE NECESITA UN CAMBIO EN UNA ORGANIZACIN? Un cambio en una organizacin se hace necesario cuando existen desviaciones negativas que debemos corregir. Cuando existe una discrepancia entre un conjunto real de eventos y un conjunto deseado de eventos.

Si se encuentra difcil responder de forma afirmativa a estas preguntas, es porque su organizacin necesita un cambio con urgencia. Es importante indicar que la mayora de gerentes afirman que su punto fuerte no es administrar un cambio, por ello es que el 70% de los cambios organizacionales fracasan. Los fracasos responden con frecuencia a un liderazgo ineficaz. El cambio se descarrila por razones predecibles, ya que los encargados del mismo cometen los mismos errores una y otra vez. Los autores especifican que si los lderes pueden entender y superar las tres primeras razones por las cuales el cambio fracasa, estarn bien orientados a ser lderes eficientes en materia de cambio. Las personas al hacerle frente al cambio muestran una resistencia natural hacia lo nuevo, presentando preocupaciones predecibles y secuenciales: a. Preocupaciones de informacin b. Preocupaciones personales

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c. Preocupaciones de ejecucin d. Preocupaciones de impacto e. Preocupaciones de colaboracin f. Preocupaciones de refinamiento En la etapa de preocupaciones de informacin la personas se preguntan, qu es el cambio?, por qu se necesita?, por qu est mal lo que estamos haciendo ahora?, cundo y qu tan rpido debe cambiar la organizacin? Por ello, estas personas necesitan los mismos datos que utilizan los que tomaron la decisin de llevar adelante el cambio. En la etapa de preocupaciones personales las personas se preguntan, cul va a ser el impacto del cambio en mi persona?, voy a ganar o perder?, cmo voy a encontrar tiempo para llevar a cabo el cambio?, tendr que aprender nuevas habilidades?, lo podr hacer? Ellas desean saber cmo les va a afectar el cambio, se preguntan si tienen las habilidades y recursos para ejecutarlo. De alguna manera se sienten amenazados. Es importante sealar que las preocupaciones personales son las que ms se pasan por alto durante el proceso del cambio, incluso, conociendo que las personas estn en distintos niveles de preparacin para el cambio. En la etapa de preocupaciones de ejecucin las preguntas que las personas se hacen son: qu debo hacer en primero, segundo y tercer lugares?, cmo manejo todos los detalles?, qu pasa si las cosas no funcionan como estn planeadas?, adnde me dirijo en busca de ayuda?, cunto tiempo va a tomar esto? En la etapa de preocupaciones de impacto, las preguntas a responder son: vale la pena el esfuerzo?, el cambio va a significar alguna diferencia?, estamos avanzando?, estn mejorando las cosas? Estas personas se interesan en la pertinencia y las ventajas del cambio. En la etapa de preocupaciones de colaboracin se preguntan, quin ms debe participar?, cmo podemos trabajar con otros para hacer que participen en lo que estamos haciendo?, cmo difundimos el mensaje? Y en la etapa de preocupaciones de refinamiento se preguntan, cmo podemos mejorar respecto a nuestra idea original?, cmo podemos mejorar an ms el cambio? En esta etapa se centran en el mejoramiento continuo.
CMO LIDERAR EL CAMBIO POSITIVO? Liderar el cambio positivo es una habilidad directiva que se enfoca en desatar el potencial humano positivo. El cambio permite a los individuos experimentar la apreciacin, colaboracin, vitalidad y significado en su trabajo. Se enfoca en la creacin de la abundancia y el bienestar humano, fomenta la desviacin positiva, reconoce que el cambio positivo incluye el corazn y la mente.

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Como puede verse en el esquema anterior, las preocupaciones relacionadas con la informacin utilizan un estilo de liderazgo de direccin. Las preocupaciones personales utilizan un liderazgo de entrenamiento. Las preocupaciones relacionadas con la ejecucin utilizan tambin el estilo de liderazgo de entrenamiento. Las preocupaciones por el impacto utilizan un estilo de liderazgo de apoyo. Para las preocupaciones relacionadas con la colaboracin, el estilo de liderazgo es de apoyo. Para las preocupaciones de refinamiento se utiliza una combinacin de estilos: el apoyo y la delegacin. Lea, analice y responda segn corresponda. 1. Consiste en liderar el cambio dentro de las organizaciones: A: Liderazgo de equipos B: Liderazgo organizacional C: Manejo del cambio D: Liderazgo del cambio 2. El cambio positivo es: A: El pas de la normalidad a una desviacin negativa B: Cambiar para llegar a la meta C: El paso de la normalidad a una desviacin positiva D: El pas a la normalidad 3. Cuando la persona se preocupa por el cambio y se pregunta si podr manejarlo hablamos de una preocupacin: A: De informacin B: Personal C: De ejecucin D: De refinamiento 4. Las preocupaciones personales para ser atendidas necesitan un estilo de liderazgo: A: De direccin B: De entrenamiento C: De apoyo D: De delegacin

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UNIDAD IV 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4

CULTURA ORGANIZACIONAL Y DIVERSIDAD CULTURAL

Elementos de una cultura Comunicacin organizacional Estructuras de red, eficiencia y eficacia Tipos bsicos de cultura organizacional Diversidad cultural e inclusin El lder en la organizacin Cambio transformacional Alianzas estratgicas La oficina del futuro, B2B y IT Tendencia hacia la institucionalizacin MODELO DE LIDERAZGO Y DESARROLLO DIRECTIVO

UNIDAD V 5.1 5.2 5.2.1 5.3 5.3.1 5.4 5.5 5.5.1

El sentido y rol del liderazgo Ventaja competitiva con ayuda de la TI Efectos de los adelantos en la TI Business on- Demand Valores y principios Diseo de la investigacin Estrategias de liderazgo para el desarrollo directivo de la organizacin Elaboracin de instrumentos, recopilacin, anlisis y presentacin de la informacin

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