PLANEACION ESTRATEGICA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

La estrategia define el comportamiento de la organizacin en un mundo cambiante, dinmico y competitivo. La estrategia esta condicionada por la misin organizacional, por la visin del futuro y por los objetivos principales de la organizacin. El nico integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organizacin. La Planificacin Estratgica es esencialmente la creacin de un sistema dctil e integral de objetivos, as como el planteamiento de las alternativas que permitan a la empresa y sus ejecutivos lograrlos. La consecucin de los objetivos planteados, permite a la empresa cumplir con su misin y la visin de sta y sus negocios. La concentracin en un nmero reducido de objetivos especficos, conocidos ampliamente a lo largo y ancho de la empresa y ntidamente establecidos, aumenta la probabilidad de xito del plan y del desempeo de su equipo gerencial y del gobierno corporativo. La Planificacin Estratgica se concentra tambin en los objetivos de los negocios y cada empresa tiene y debe revisar permanentemente una teora propia de su negocio. Definir y clarificar los elementos esenciales del negocio, y el modelo a practicar, es fundamental tambin para el xito del Plan Estratgico y los planes de negocios derivados. La Planificacin Estratgica tambin debe incluir la innovacin, los cambios y aprovechar las oportunidades, principalmente enfocadas en las nuevas necesidades de los clientes y en los servicios adicionales o cruzados que mejoran el negocio. Estas innovaciones y cambios debern ser aprovechados por la participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en la constante de un mundo competitivo. La gestin del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de

acuerdo a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias. El talento del recurso humano de una empresa es la que permite el xito de las empresas y organizaciones en un mundo altamente competitivo y en ese sentido la capacitacin y en general la instruccin debe ser por competencias. Por otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente. En ese sentido es necesario que el trabajador este comprometido en esa tarea que realmente es titnica dada la diversidad de factores que conlleva. Cabe resaltar tambin, que una empresa que no conozca a sus empleados, fracasar en cualquier estrategia que desee implantar.

Misin
Todas las organizaciones tienen una misin que cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misin que representa la razn de existencia de la empresa, es la finalidad o motivo que condujo a la creacin de la organizacin, es la finalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin, y al que debe servir. Una definicin de la misin organizacional debe responder a tres preguntas bsicas: Quines somos? Por qu lo hacemos? La misin incluye los objetivos esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la atencin a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. En consecuencia, la misin debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, inspiradora. Muchas organizaciones exitosas actualizan y amplan su misin de manera permanente, debe actualizarse y redimensionarse al ritmo de los cambios producidos de los negocios. La misin debe traducir la filosofa en metas tangibles que orienten la organizacin hacia un desempeo excelente. La misin define la estrategia corporativa e indica el camino que debe exigir la organizacin. En la actualidad la misin de IBM no es fabricar computadoras ni microcomputadores, sino, proporcionar soluciones creativas de informacin que qggreguen valor a los clientes En la actualidad es imprescindible innovar. Por esta razn, la 3M estadounidense es una empresa que pone en el mercado

ms de un producto por semana: va de una necesidad percibida a una solucin innovadora. Los productos y servicios son medios y no fines, pues solo la misin agrega identidad y personalidad a la organizacin. De la misin se derivan los valores de la organizacin, que deben compartir todos los miembros. En el fondo, todos los miembros (y no solo algunos de ellos) requieren trabajar juntos para sustentar la misin de la organizacin. La misin facilita la identificacin de los valores que la organizacin debe cultivar. Cuando todos los empleados conocen la misin y los valores que orientan su trabajo, es ms fcil de comprender e incluso saber cual es su funcin y como contribuir con eficacia a la organizacin.

Visin
Imagen que la organizacin tiene de si misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. En general, la visin esta mas orientada hacia lo que la organizacin pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la visin como el proyecto que le gustara materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretende seguir para llegar all. El termino visin se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensin de las acciones necesarias para convertirlo en xito rpidamente. Tener una visin comn es la nica manera de superar la diversidad cultural, lingstica y geogrfica que caracteriza a las empresas globales. La visin no debe mantener el statuo quo, sino reflejar la inconformidad, la no aceptacin complaciente frente a los actuales resultados de la empresa. Este inconformismo permanente con el statu quo produce la visin organizacional: lo que la empresa pretende ser con la ayuda de las personas. Esta definicin de adonde se dirige la empresa debe ser clara y objetiva. Los lemas de muchas grandes empresas casi siempre traducen algunos aspectos de su visin. AT&T: todo a su alcance; Motorola: mas poder para quien trabaja; Chevron: smbolo de compaero; IBM: soluciones para un mundo pequeo. Objetivos organizacionales Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Los objetivos deben satisfacer simultneamente seis criterios:

1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad. 2. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y dems metas de la organizacin. 3. Ser especficos, es decir, estar circunscritos y bien definidos. 4. Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles. 5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (da, semana, mes, ao o quinquenio). 6. Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.

Existen tres tipos de objetivos: rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento. 1. Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeo diario. 2. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organizacin. 3. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de la organizacin, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe. La definicin de los objetivos globales de la organizacin conduce a la formulacin de la estrategia organizacional (corporativa). ESTRATEGIA CORPORATIVA La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relacin con el ambiente que la circunda. 1. Est definida por el nivel institucional de la organizacin, casi siempre a travs de ampla participacin de los dems niveles y de la negociacin en cuanto a los intereses y objetivos implicados.

2. Est proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organizacin. En este sentido, atiende a la misin, focaliza la visin organizacional y hace nfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo. 3. Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinrgicos. Esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados. 4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a travs del cual la empresa aprende con la retroalimentacin obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones globales. Obviamente, no es la organizacin la que aprende, sino las personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos. La estrategia parte de los objetivos estratgicos de la misin y la visin que se pretenden llevar a cabo, y est orientada por dos tipos de anlisis. Por un lado, el anlisis ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse. Se trata de una exploracin ambiental para averiguar que hay en el entorno. Por otro lado, el anlisis organizacional, para verificar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa. Se trata de un inventario de habilidades y capacidades de la empresa, que requieren aplicarse a plenitud, y de sus puntos neurlgicos, que deben corregirse o mejorarse; de un inventario interno, para saber cual es la vocacin de la empresa y en que puede tener mas xito.a estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas en un ambiente competitivo para aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas ambientales, al mismo tiempo que se aplican con mas intensidad las fortalezas internas y se corrigen las debilidades internas. La estrategia corporativa representa el camino elegido por la empresa para enfrentar las turbulencias externas y aprovechar sus recursos de la mejor manera posible. Cuanto mayor es el cambio ambiental, tanto mas necesaria es la accin estratgica gil y flexible para aglutinar y permitir la adopcin rpida de nuevos rumbos y nuevas salidas. A esto se debe el xito de las empresas que saben obtener provecho de las situaciones y circunstancias. Accin rpida y arrancada veloz.

Para implementarla de manera adecuada y alcanzar los fines propuestos, la estrategia corporativa debe ser entendida y comprendida por los miembros de la organizacin, para que conozcan el sentido de su esfuerzo y dedicacin personal. Aqu reside uno de los mayores desafos de la gestin con personas. Dado que algunas estrategias implcitas solo existen en la mente de los dirigentes y son ignoradas por las dems personas, no pueden movilizar ni dinamizar talento y competencias, y constituyen un factor de dispersin de energa y no un elemento de integracin y sinergia. ORIGENES DE LA EESTRATEGIA En 1934 el padre de la biologa matemtica, G. F. Gause, de la Universidad de Moscu, publico sus experiencias con colonias de animales muy pequeos (protozoarios) del mismo gnero, puestas en frascos con nutrientes. Observ que cuando las especies eran diferentes. Conseguan sobrevivir y continuar vivos en conjunto, pero cuando eran de la misma especie no conseguan sobrevivir. Basado en esto, Gause defini el principio de exclusin competitiva, segn el cual dos especies que consiguen su sustento de manera idntica no pueden coexistir en determinado ambiente. La moraleja de la historia se reduce a comprobar que la competencia existi mucho antes que la estrategia, pues comenz con el surgimiento de la vida misma. Como toda planeacin est subordinada a una filosofa de accin, Ackoff seala tres tipos de filosofa de planeacin estratgica: 1. Planeacin conservadora: orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la situacin existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no necesariamente los mejores posibles, pues difcilmente la planeacin tratar de impulsar cambios radicales en la organizacin, ya que su nfasis es conservar las prcticas vigentes. La planificacin conservadora o defensiva esta mas enfocada a identificar y subsanar las deficiencias y los problemas internos que a explorar nuevas oportunidades ambientales. Su base es retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia el futuro. 2. Planeacin optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovacin de la organizacin. Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles para

la organizacin, ya sea minimizando recursos para alcanzar determinado desempeo u objetivo o maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. Se basa en la preocupacin por mejorar las prcticas vigentes en la organizacin. Su base es incremental, para mejorar continuamente las operaciones perfeccionndolas cada da. 3. Planeacin prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro de la organizacin. Las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intereses involucrados a travs de una composicin capaz de obtener resultados para el desarrollo natural de la empresa y adaptarla a las contingencias que surgen en medio del camino. La planeacin prospectiva u ofensiva es opuesta a la planeacin retrospectiva, que busca la eliminacin de las deficiencias localizadas en el pasado de la organizacin; se basa en la apuesta al futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias ambientales y prepararse para las contingencias futuras. En todos los casos, la planeacin consiste en la toma anticipada de decisiones. Se trata de decidir qu hacer antes de aplicar la accin necesaria. No se trata de la previsin de las decisiones que debern tomarse en el futuro, sino de la toma de decisiones que producirn efectos y consecuencias futuras. Funciones de RH en la consecucin de objetivos organizacionales Estas empresas constituyen casos clsicos de adecuacin y compatibilidad de los objetivos de RH con los objetivos globales de la organizacin. La estrategia corporativa defensiva de Lincoln se apoya en una adecuada estrategia de RH. Su sistema de incentivos recompensa la produccin elevada y la calidad de los servicios con salarios y bonos. La estrategia de RH ayuda a la empresa a mantener una porcin estable de mercado con crecimiento moderado pero firme. Se basa en el desarrollo interno de recursos humanos. Los empleados se seleccionan, admiten y capacitan de manera cuidadosa, y se espera que permanezcan en la compaa a largo plazo y el nfasis en las promociones internas. El papel del rgano de RH esta orientado a servicios fundamentales como descripcin, seleccin, colocacin, evaluacin y capacitacin a largo plazo. As, el rgano de RH mantiene la adecuacin entre el diseo de cargos permanentes y el sistema de incentivos.

Modelos de planeacin de RH
Planeacin adaptativa de RH: consiste en que la planeacin de RH se elabora despus de la planeacin estratgica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecucin. Planeacin autnoma: consiste en que la planeacin estratgica de RH la elaboran aisladamente los especialistas del rea, sin preocupacin alguna y sin relacin con la planeacin estratgica de la organizacin, recibe el nombre de planeacin introvertida y aislada. Planeacin estratgica: consiste en que la planeacin de RH esta integrada a la planeacin estratgica de la organizacin. Bases de la planeacin estratgica de RH Condiciones y respuestas adecuadas 1. la demanda de trabajo excede la oferta de trabajo: Entrenamiento o reentrenamiento Planeacin de sucesiones internas Promociones dentro de la compaa Reclutamiento externo Subcontratacin de trabajadores independientes Utilizacin de personal temporal o de tiempo parcial Utilizacin de horas extras

2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo: Reduccin de salarios Reduccin de horarios de trabajo Trabajo compartido Dimisiones voluntarias

Desvinculaciones

3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo: Recontratacin de trabajadores desvinculados Transferencias internas o redeployment

Para alcanzar todo el potencial de realizaciones, la organizacin debe tener las personas adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. En la practica, esto significa que todos los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo su responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos de manera adecuada, lo cual requiere una cuidadosa planeacin estratgica de RH. Existen varios modelos de planeacin de RH. Algunos son genricos y abarcan toda la organizacin, mientras que otros son especficos para determinados niveles o unidades organizacionales, entre ellos tenemos: 1. Modelo basado en la bsqueda estimada del producto o servicio: basado en el concepto segn las necesidades de personal son una variable dependiente de la bsqueda estimada del producto (sector: servicios o industrial). La relacin entre las dos variables, numero de empleados o bsqueda del producto o servicio, esta influida por variaciones en la productividad, tecnologa, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organizacin, podran traer una reduccin de las necesidades de personal. Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos histricos y se orienta predominantemente hacia el nivel operacional de la organizacin, no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias de los competidores, situacin del mercado, clientes, huelgas, falta de materia prima, etc. 2. Modelo basado en segmentos de cargos: focaliza tambin el nivel operacional de la organizacin. El modelo consiste en:

a) Seleccionar un factor estratgico (por ejemplo, nivel de ventas, volumen de produccin, plan de expansin) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal. b) Establecer los niveles histricos (pasado) y futuros de cada sector estratgico. c) Determinar los niveles histricos de la fuerza laboral de cada unidad. d) Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlacin con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico correspondiente. 3. Modelo de sustitucin de cargos clave: es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitucin u organigramas de carrera para la planeacin de empleados, es la representacin visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una vacante futura en la organizacin. 4. Modelo basado en el flujo de personal: es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organizacin, durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse). La verificacin histrica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permite la prediccin a corto plazo de las necesidades de personal de la organizacin. 5. Modelo de planeacin integrada: es un modelo ms amplio. Desde el punto de vista de admisin de insumos humanos, la planeacin de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables: a) Volumen de produccin planeado por la organizacin. b) Cambios tecnolgicos en la organizacin, que modifican la productividad del personal. c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes. d) Planeacin de carreras dentro de la organizacin

Factores que intervienen en la planeacin de RH Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden das de trabajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales que solo pueden ser atendidos en el horario de servicios, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12 meses. Ausentismo Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo; el ausentismo es su principal consecuencia. ndice de ausentismo relativo al personal separado durante periodos prolongados, que incluye ausencias prologadas (vacaciones, enfermedades o ausencias justificadas en los ndices de ausentismo). Para calcular el costo total de las ausencias, se incluyen los das de trabajo perdidos por cualquier motivo (por ejemplo, das de vacaciones, enfermedades, maternidad, accidentes de trabajo y licencias de toda ndole). Tambin se pueden calcular las llamadas !"#$%$&'()%* ")#'()+$%,- que incluyen solo aquellas ausencias que los empleados pueden controlar personalmente (faltas o retrasos por motivos particulares, perfectamente evitables). El ndice de ausentismo puede ser mensual o anual. Por ejemplo, si el ndice de ausentismo mensual es 3%, la organizacin cuenta con 97% de su fuerza laboral en ese perodo. Causas del ausentismo: se ve afectado por la capacidad profesional de los empleados y por su motivacin (recompensas al cumplimiento de horarios y castigos al ausentismo) en el trabajo, as como por factores internos y externos al trabajo. Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y desestimulan las ausencias al trabajo privilegiando la participacin, desarrollan actitudes, valores y objetivos de los empleados favorables a la participacin. Rotacin de personal: la rotacin de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.

El flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones) debe compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de personas. 1. desvinculacin por iniciativa del empleado: ocurre cuando un empleado decide por motivos personales o profesionales terminar la relacin de trabajo con el empleador. Depende de dos percepciones: la primera es el nivel de insatisfaccin del empleado con el trabajo; la segunda, el nmero de alternativas atractivas que ve fuera de la organizacin, es decir, en el mercado laboral. 2. Desvinculacin por iniciativa de la organizacin (despidos): ocurre cuando la organizacin decide despedir empleados, sea para sustituirlos por otros mas adecuados a sus necesidades, para corregir problemas de seleccin inadecuada o para reducir la fuerza laboral. Los cambios efectuados en el diseo de los cargos producen transferencias, nuevos puestos, tareas compartidas, reduccin de horas de trabajo y despido de empleados. Para reducir el impacto de estos cambios organizacionales, el remedio ha sido el recorte de horas extras, congelacin de contrataciones, reduccin de la jornada de trabajo, el trabajo en casa (home office) y, sobre todo, el reciclaje profesional a travs del entrenamiento continuo e intensivo, si el despido es indispensable, las organizaciones utilizan criterios discutidos y negociados con los empleados o los sindicatos, para evitar problemas de reduccin de la moral y lealtad 9que afecten la productividad- minimizar posibles acciones judiciales y ayudar a los antiguos empleados en la busque de puestos semejantes en el mercado a travs del outplacement (reubicacin profesional). Entrevista de desvinculacin: la realiza un especialista en RH o el gerente de lnea, y cubre los siguientes aspectos: 1. motivo de la desvinculacin (por iniciativa de la organizacin o del empleado). 2. opinin del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas. 3. opinin respeto el cargo, el horario de trabajo y las condiciones de trabajo. 4. opinin sobre el salario, los beneficios sociales y las oportunidades de progreso.

5. opinin respecto a las relaciones humanas, la moral y la actitud de las personas. 6. opinin respecto a las oportunidades existentes en el mercado laboral

FUENTES:

http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20ADMINISTRATIVAS%20Y%20ECO N%C3%93MICAS/CARRERA%20DE%20ADMINISTRACI%C3%93N%20DE%20EMPRESAS/03/Gestion%20y%20 talento%20humano/libro-gestion-del-talento-humano-chiavenato.pdf http://prezi.com/t-rsfhptccfc/ideograma-planteamiento-del-proceso-de-la-planeacion-estrategica-en-eltalentohumano/?utm_source=website&utm_medium=prezi_landing_related&utm_campaign=prezi_landing_relat ed_author http://prezi.com/tqfpxl3yh501/planeacion-estrategica-de-la-gestion-del-talento-humano/