Estilos de liderazgo

Universidad de Deusto Instituto de Ciencias de la Educacin

Diagnosticar la propia capacidad de liderazgo y de su aplicacin en la prctica Diferenciar distintos Estilos de Liderazgos que exige la gestin hoy en da Autoanlisis de las personas como miembros de un equipo y de sus relaciones

Las TRES VARIABLES en funcin de

las cuales entendemos los diferentes estilos de liderazgo son:

ACTIVIDAD EFICACIA

Es un continuo que va desde la total inactividad a la total actividad Es un continuo que va desde la ineficacia a la eficacia Esta variable nos va a marcar la intensidad e insistencia con que se adopta cada estilo

FRECUENCIA

CONTINUO DE ESTILOS DE LIDERAZGO

EFICAZ

C E FR
PASIVO

I C N UE

TR

TRAN

ACTIVO

NL

INEFICAZ

TRES ESTILOS DE LIDERAZGO

NO LIDERAZGO

El lder evita tomar cualquier iniciativa y decisin. El lder busca la aceptacin mediante acuerdos o transacciones. El lder busca aumentar la conciencia, madurez y motivacin de su equipo, animndolo a ir ms all de sus propios intereses, en bien del grupo, el centro y la sociedad.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

NO LIDERAZGO
"No importa si lo haces o no lo haces"

CONTINUO DE ESTILOS DE LIDERAZGO

EFICAZ

PASIVO

CI N UE C E FR

ACTIVO

NL

INEFICAZ

Laissez-Faire: CONCEPTO
Indeciso, no se compromete, se inhibe cuando le necesitan, se muestra reacio a asumir responsabilidad. Considera que la mejor forma de liderazgo es el mnimo liderazgo posible. Su presencia apenas surte efecto sobre sus colaboradores.

No Liderazgo, Dejar Hacer

comportamientos
Evita comprometerse en temas. No pone ningn inters en la consecucin de resultados. Se abstiene de intervenir. No sigue el curso de la accin. Evita tomar decisiones. Abdica de sus responsabilidades. Desva su atencin de las opciones difciles.

No Liderazgo, Dejar Hacer

comportamientos
Evita tomar posiciones en una disputa. Deja que los dems hagan lo que quieran. Demuestra falta de inters por lo que ocurre. Es desorganizado en cuanto al orden de prioridades. Habla continuamente de ponerse a trabajar, pero raramente lo hace.

No Liderazgo, Dejar Hacer

reacciones que provoca
Los colaboradores entran en conflicto con el lder sobre sus responsabilidades. No se considera al lder como una fuente de influencia. Uno de los colaboradores puede adoptar la funcin del lder. La responsabilidad por el trabajo y la direccin ha de venir de otras fuentes (organizaciones burocrticas). Afecta negativamente a la satisfaccin, cohesin, rendimiento.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Clarifico lo que tienes que hacer y premio su cumplimiento"

CONTINUO DE ESTILOS DE LIDERAZGO

EFICAZ

PASIVO

CI N UE C E FR

DC
ACTIVO

DE NL

INEFICAZ

DIRECCIN POR EXCEPCIN

Direccin por Excepcin: CONCEPTO

Interviene nicamente si no se satisfacen los estndares establecidos o si algo no marcha bien. Concentra su atencin en las irregularidades, errores y desviaciones. No interviene a menos que no haya remedio.

Direccin por Excepcin: DOS TIPOS Excepcin pasiva: "Si algo no est
roto, no lo arregles"

Excepcin activa: Estoy vigilando

por si tu no .....

Direccin por Excepcin Pasiva: CARACTERSTICAS

Amplio margen de aceptacin. Control ineficaz. Pasivo porque acta en base al resultado.

Direccin por Excepcin Pasiva

comportamientos
Emplea su energa en mantener el status quo. Espera a que ocurran los problemas. Interviene a desgana. Est atento a las equivocaciones. Vigila con cuidado las infracciones contra las reglas. Ensea a su equipo cmo corregir las equivocaciones slo en caso de necesidad. Evita cambios innecesarios. Solucionado el problema, vuelve a su trabajo normal.

Direccin por Excepcin Pasiva

reacciones que provoca Se mantiene el status quo. Lleva a rendimientos medios.

Direccin por Excepcin Activa: CARACTERSTICAS

Atencin dirigida hacia las desviaciones. Correccin de problemas cuando se descubren. Activa porque acta durante el proceso, no slo en el resultado.

Direccin por Excepcin Activa

comportamientos
Fija estndares. Vigila hasta que ocurren las desviaciones, luego corrige. Insiste en el cumplimiento de las reglas. Est atento a las equivocaciones. Controla activamente las reas problemticas en busca de problemas que estn a punto de ocurrir o que ya hayan ocurrido. Vigila con cuidado las infracciones contra las reglas. Ensea a sus colaboradores cmo corregir las equivocaciones.

Direccin por Excepcin Activa

reacciones que provoca
Los colaboradores evitan tomar iniciativas y correr riesgos. Los colaboradores slo buscan mantener el equilibrio, mantenerse dentro de los mrgenes (estndares) Lleva a rendimientos medios. En ausencia del lder, los colaboradores se preguntan: "Y l/ella, qu hara...?" Los colaboradores tratan de contentar al lder. Se sienten como si tuvieran que dar "partes".

DIRECCIN POR CONTINGENCIA

"Si obras/no obras como acordamos ...., entonces yo te premiar/castigar ..."

CONTINUO DE ESTILOS DE LIDERAZGO

EFICAZ

DC
PASIVO ACTIVO

DE NL

INEFICAZ

Direccin Contingencial: CONCEPTO

Establece recompensas a cambio del esfuerzo realizado segn los grados de rendimiento previamente acordados. Expone de forma clara lo que espera de sus colaboradores. Busca acuerdos e intercambios con sus colaboradores.

Direccin por Contingencia

comportamientos
Ofrece sugerencias o consulta. Controla, hace un seguimiento del proceso y de los resultados obtenidos. Vigila que los trminos del mismo se cumplan. Proporciona datos del pasado (feedback): Esto va bien, esto va mal ... Elogia / reprende cuando se lo merecen. Discute y aclara lo que se debe conseguir, quin ser el responsable. Obtiene acuerdos para la consecucin de los objetivos. Presta su apoyo a cambio del esfuerzo requerido. Se preocupa por proveer los recursos que necesitan los colaboradores para conseguir sus objetivos.

Direccin por Contingencia

reacciones que provoca
Consigue los objetivos propuestos, que no es poco, pero no va m ms all all.

Hay personas con las que no funciona. Qu ocurre cuando ya no hay recompensa o sta no es atractiva? Agravios comparativos, ...

No liderazgo y nivel de participacin

Autoritario Si mis seguidores necesitan respuestas, que las encuentren ellos mismos Participativo Estoy de acuerdo sobre cualquier solucin que consideris vlida

Direccin por excepcin y nivel de participacin

Autoritario Estas eran las reglas, y as las habis cumplido Participativo Desarrollemos juntos los criterios que nos sirvan para identificar los errores

Direccin por contingencia y nivel de participacin

Autoritario Si consigues los objetivos que he sealado, conseguirs ... Participativo Pongmonos de acuerdo en lo que hay que hacer y cul ser la recompensa si se consiguen los objetivos

Resumen crtico del No Liderazgo y Liderazgo Transaccional

No Liderazgo
Es un estilo improductivo de liderazgo; es, como su nombre indica, un no-liderazgo. No es una delegacin eficaz.

Liderazgo Transaccional
Direccin por Excepcin Pasiva. Slo ser eficaz cuando trate de corregir un error. No produce ni rendimientos extraordinarios, ni satisfaccin, ni motivacin, ni esfuerzos adicionales. Direccin por Excepcin Activa. Puede resultar eficaz en algunos casos (por ejemplo, cuando no se pueden tolerar los defectos graves), pero si no se complementa con otros estilos es potencialmente ineficaz. Direccin por Contingencia. Es la "base general" sobre la que se podrn construir otras formas ms positivas de liderazgo. Incluso puede tener rasgos transformacionales si el intercambio desarrolla al lder y a los colaboradores.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Liderazgo Transformacional
B. Bass, tras numerosos estudios e investigaciones, logra aislar cuatro rasgos que definen el liderazgo transformacional. Desarrolla un cuestionario (Cuestionario de Liderazgo Multifactorial) que valora los tres estilos (no liderazgo, transaccional y transformacional) en dos grupos (autovaloracin y heterovaloracin) Cada rasgo se estudia por separado nicamente por razones metodolgicas. En la realidad, dichos componentes aparecen juntos en grado variable.

CONTINUO DE ESTILOS DE LIDERAZGO

EFICAZ

TR-CI

DC
PASIVO ACTIVO

DE NL

INEFICAZ

Consideracin Individual : CONCEPTO

Presta atencin personal a todos los miembros del grupo, haciendo que cada individuo se sienta valorado por su aportacin. Forma, asesora y proporciona feedback de manera que cada miembro lo acepte, entienda y emplee para su desarrollo personal. Desarrolla en sus colaboradores niveles ms altos de capacidad y potencial.

Consideracin Individual
Me importas t y tu desarrollo como individuo nico y diferente. Individuo insustituible...

CARACTERSTICAS GENERALES Cuidado Inters Empata Profundo conocimiento de las personas

Consideracin Individual
comportamientos
Atento a las necesidades individuales de su equipo. Proporciona retos adecuados a cada uno de los miembros del equipo. Proporciona oportunidades para aprender. Delega para ayudar al desarrollo de su equipo. Demuestra cuidado y atencin individual potenciando a cada miembro.

Consideracin Individual
comportamientos
Percibe las diferencias que hay entre las personas en cuanto a sus energas, debilidades y preferencias. Es un oyente activo. Se interesa por el bienestar de los dems. Asigna responsabilidades segn las habilidades y necesidades individuales. Se relaciona con su equipo de forma amistosa.

Consideracin Individual
comportamientos
Evala en funcin de trayectorias y no segn resultados concretos. Accesibilidad. Despierta la disposicin a la cooperacin ms que a la competencia. Alienta para que los dems tomen iniciativas. Mantiene bien informados a sus colaboradores. Forma, aconseja y gua eficazmente.

Consideracin Individual
reacciones que provoca Los colaboradores desean desarrollarse. Los colaboradores acuden al lder. Los colaboradores se sienten "importantes" (tenidos en cuenta).

CONTINUO DE ESTILOS DE LIDERAZGO

EFICAZ

TR-II
TR-CI

DC
PASIVO ACTIVO

DE NL

INEFICAZ

Influencia Idealizada: CONCEPTO

Transmite una visin y un sentido de misin. Se gana el respeto y la confianza de los dems. Genera una profunda identificacin individual por parte de sus colaboradores. Establece unos altos niveles de conducta moral y tica.

Influencia idealizada

Esta persona es ntegra, me fo de ella, creo en ella y en lo que nos dice.

CARACTERSTICAS GENERALES Determinacin, exigencia. Confianza en la visin. Completa responsabilidad por las acciones. Sentido del fin y confianza. Identificacin con el lder (consciente,
justificada, independiente)

Influencia Idealizada
comportamientos
Pone nfasis en el desarrollo individual del equipo. Demuestra persistencia en la consecucin de objetivos. Promueve un estilo de trabajo. El lder ejerce su influencia sobre su equipo. Ha demostrado competencia en su trabajo. Engendra fe en su equipo. Se alegra de los xitos de su equipo.

Influencia Idealizada
comportamientos
Est dispuesto a compartir el xito. Es arriesgado. Aumenta y eleva las esperanzas y deseos de su equipo. Genera un sentimiento de capacidad: todo es posible. No le asustan ni le bloquean las crisis. Demuestra un alto nivel de actividad. Suaviza la tensin del grupo cuando se producen situaciones crticas.

Influencia Idealizada
reacciones que provoca
Son todas conscientes, maduras y responsables. Disposicin favorable al seguimiento del lder. Deseo de ser como el lder. Deseo de conseguir apoyo para el lder. Deseo de mostrar apoyo hacia el lder. Atraccin emocional hacia el lder. Crea un sentimiento positivo de autoconfianza. Crea un equipo de colaboradores independientes. Crea un sentimiento de misin conjunta y propia.

CONTINUO DE ESTILOS DE LIDERAZGO

EFICAZ

TR-EI

TR-II
TR-CI

DC
PASIVO ACTIVO

DE NL

INEFICAZ

Estimulacin Intelectual : CONCEPTO

Incita de forma activa a enfocar los viejos mtodos desde nuevas perspectivas. Fomenta la creatividad y hace hincapi en el uso de la inteligencia. Induce a la reconsideracin y examen de los supuestos en que se sustentaban las posibilidades, capacidades, estrategias y objetivos. Cuestiona el statu quo, buscando la innovacin incluso en medio del xito.

Estimulacin Intelectual
Si lo intentaras de otra forma...

CARACTERSTICAS GENERALES Pone a prueba / reta el potencial intelectual. Aguijonea la imaginacin. Desafa los procedimientos del pasado.

Estimulacin Intelectual
comportamientos
Cuestiona el status quo. Produce soluciones ms sencillas. Emplea el razonamiento, pero tambin lo afectivo. Discute nuevas tendencias e ideas a fin de estimular a su equipo. Reexamina suposiciones y premisas. Identifica paradigmas difciles de imaginar. Toma ejemplos del pasado y los aplica adecundolos a los problemas del presente.

Estimulacin Intelectual
comportamientos
No critica pblicamente a los miembros de su equipo. Toma en consideracin todas las aportaciones y estimula el mayor nmero de intereses. Est dispuesto a proponer o considerar ideas que parecen inadecuadas. No espera que su equipo piense como l/ella. Genera una disposicin para cambios en el modo de pensar.

Estimulacin intelectual
reacciones que provoca
Inclinacin a pensar.

CONTINUO DE ESTILOS DE LIDERAZGO

EFICAZ TR-MI TR-EI

TR-II
TR-CI

DC
PASIVO ACTIVO

DE NL

INEFICAZ

Motivacin Inspiracional: CONCEPTO

Ofrece palabras alentadoras. Aumenta el grado de optimismo y entusiasmo. Transmite su visin con soltura y seguridad en s mismo. Conduce a unos altos niveles de actuacin.

Inspiracin
Si lo intentas de veras ... tu puedes lograrlo. CARACTERISTICAS GENERALES Clarificacin de situaciones futuras. Consideracin de las amenazas como oportunidades. Enaltecimiento de expectativas.

Motivacin Inspiracional
comportamientos
Siempre encuentra palabras y smbolos sugerentes. Clarifica la misin. Infunde nimos. Ana los fines individuales y los de la organizacin. Convence al equipo de que tienen habilidades para alcanzar niveles de realizacin ms all de lo que crean posible. Presenta una perspectiva optimista de un futuro asequible.

Motivacin Inspiracional
comportamientos
Da un significado, un sentido que motiva a la accin. Crea en el equipo una aceptacin emocional de los retos. Modela expectativas y demuestra su factibilidad. Simplifica y sintetiza los temas complejos. Clarifica las prioridades y fines. Planifica con vistas al futuro buscando aprovechar oportunidades inesperadas.

Motivacin Inspiracional
reacciones que provoca Disposicin favorable al cambio. Disposicin a invertir mayor tiempo que el debido a esfuerzos adicionales. Consigue el compromiso de su equipo.

Consideracin individual y nivel de participacin

Autoritario Yo te dar el apoyo que necesitas para desarrollarte en tu trabajo Participativo Lo que podemos hacer como grupo es apoyarnos para desarrollar nuestras capacidades

Estimulacin intelectual y nivel de participacin

Autoritario Debes reexaminar el supuesto de que un motor de fusin fra es una imposibilidad fsica. Vuelve a este problema y analiza su supuesto Participativo Podemos intentar, como grupo, repasar nuestras ideas hasta haber hecho un listado de nuestras premisas

Influencia idealizada y nivel de participacin

Autoritario La suerte est echada. Debes confiar en m y en mi direccin para conseguir lo que se ha propuesto Participativo Podemos ser un equipo victorioso gracias a nuestra confianza mutua. Necesito tu apoyo para conseguir nuestra misin

Motivacin inspiracional y nivel de participacin

Autoritario Necesitas decirte a ti mismo que cada da te encuentras mejor. Debes ver tu progreso y continuar edificando sobre l a lo largo del tiempo Participativo Trabajaremos juntos para aunar nuestras aspiraciones y fines para el bien de todo el grupo

Resultados de la Organizacin

Grado de Esfuerzo Extra: CONCEPTO

Los colaboradores muestran una

motivacin especial con vistas a alcanzar el xito.

Intentan superar las expectativas de

rendimiento propias as como de las del grupo, ms all de lo que se podra esperar de ellos.

RELACION TIPO DE LIDERAZGO Y ESFUERZO EXTRA

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 1. Influencia idealizada 2. Motivacin inspiracional 3. Consideracin individual 4. Estimulacin intelectual LIDERAZGO TRANSACCIONAL 5. Direccin por excepcin 6. Direccin por contingencia NO LIDERAZGO 7. Dejar hacer ESFUERZO EXTRA .85** .42** .78** .53** ESFUERZO EXTRA .17** .46** ESF. EX. -.34**

Eficacia: CONCEPTO
Los miembros del grupo sienten que con el/la lder han mejorado las relaciones con los superiores, sus necesidades laborales se encuentran cubiertas. El equipo logra sus objetivos y mejora en definitiva la eficacia de toda la organizacin.

RELACION TIPO DE LIDERAZGO Y EFICACIA

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 1. Influencia idealizada 2. Motivacin inspiracional 3. Consideracin individual 4. Estimulacin intelectual LIDERAZGO TRANSACCIONAL 5. Direccin por excepcin 6. Direccin por contingencia NO LIDERAZGO 7. Dejar hacer EFICACIA .76** .43** .45** .64** EFICACIA .23** .26** EFICACIA -.54**

Satisfaccin: CONCEPTO
Los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, as como con los mtodos empleados por ste. Se enorgullecen de forma especial de sus aportaciones personales a los logros del grupo. Consideran que sus necesidades laborales se hallan bien representadas y asimismo cubiertas de forma satisfactoria.

RELACION TIPO DE LIDERAZGO Y SATISFACCIN

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 1. Influencia idealizada 2. Motivacin inspiracional 3. Consideracin individual 4. Estimulacin intelectual LIDERAZGO TRANSACCIONAL 5. Direccin por excepcin 6. Direccin por contingencia NO LIDERAZGO 7. Dejar hacer SATISFAC. .83** .53** .50** .61** SATISFAC. .26** .30** SATISFAC. -.42**

LOS LIDERES TRANSFORMACIONALES ...

Dirigen centros docentes ms eficaces. Dirigen centros docentes ms eficaces. Consiguen un mayor nivel de satisfaccin Consiguen un mayor nivel de satisfaccin laboral entre sus colaboradores. laboral entre sus colaboradores. Su equipo est dispuesto a realizar un Su equipo est dispuesto a realizar un mayor esfuerzo extra en su tarea. mayor esfuerzo extra en su tarea. Consiguen que sus colaboradores se Consiguen que sus colaboradores se muestren ms satisfechos con la labor muestren ms satisfechos con la labor realizada por la direccin. realizada por la direccin. Sus colaboradores les consideran ms Sus colaboradores les consideran ms eficaces. eficaces.

PREMISAS BASICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Trata de potenciar el desarrollo, no slo el Trata de potenciar el desarrollo, no slo el desempeo. desempeo. Qu entendemos por desarrollo?: QuCapacidad entendemos por desarrollo?:
Capacidad Motivacin Motivacin Actitudes Actitudes Valores Valores

No se conforma con satisfacer las No se conforma con satisfacer las por necesidades de su equipo (direccin necesidades de su que equipo (direccin por contingencia), sino eleva el nivel de contingencia), sino que eleva el nivel de sus necesidades. sus necesidades.

PREMISAS BASICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Convence a su equipo para luchar por Convence a su equipo para luchar por un nivel potencial mas alto, as como un nivel potencial mas alto, as como por porun uncarcter carctermoral. moral. El Eldesarrollo desarrollode desu suequipo equipoest estdentro dentro de su plan de desarrollo. de su plan de desarrollo. El desarrollo del equipo directivo y/o El desarrollo del equipo directivo y/o el elprofesorado profesoradoimplica implicael eldesarrollo desarrollo de la organizacin. de la organizacin.

Liderazgo ....

Es aquello que estimula a las personas y equipo a dar lo mejor de s mismos para lograr un objetivo comn previamente establecido