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ADMINISTRACIN.

ANTECEDENTES HISTRICOS Desde que el hombre apareci e la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la Administracin.

1.1 Definicin y Objetivos.


Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. En la administracin, se encuentran los seis elementos de o recursos bsicos, como suelen llamarse, estn sujetos a las funciones fundamentales de la administracin: Planeacin, organizacin, Ejecucin y Control, para lograr los objetivos declarados. Debemos enfatizar que la administracin es una actividad que convierte los recursos humanos y fsicos desorganizados en recursos tiles y efectivos. La administracin es la ms retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas.

Objetivos

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin en un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos. mbito Carcter definitivo Direccin Meta

Desde el punto de vista del gerente la mirada que va a perseguirse debe ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de las actividades deseadas. El hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mirada. En mbitos de la meta que se persigue esta incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observase. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn

sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin o disturbio. Por ultimo, la direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben de buscar y aportan esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esa direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.

.2 Desarrollo Histrico. poca primitiva


En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la ADMINISTRACIN, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas (ejemplo caza del mamut).

Etapa agrcola
Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia. Con la aparicin del Estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la Ciencia, la Literatura, la Religin, la Organizacin Poltica. La Escritura y el Urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exiga una mayor complejidad en la administracin.

Etapa agrcola
1. Conglomerados Triviales. Los primeros pobladores de la tierra se reunieron en grupos, comnmente formados por parientes, o descendientes de un mismo tronco. Buscaban comunidad y facilidad para resolver sus incipientes necesidades. 2. Necesidades Alimenticias Elementales. El "arrastre" o sea el procedimiento que utilizaban para cazar en la edad de los glaciales, indica un proceso administrativo que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo comn coordinado, los mamut eran acorralados y arrojados desde un abismo, con el objeto de destazarlos y comrselos.

3. Agricultura Sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la caza y la necesidad de encontrar alimentos mejores dieron el nacimiento al concepto agrcola y el cultivo cclico. 4. Necesidades de Vestido y Techo Elementales. Los pueblos antiguos multiplican su complejidad, con lo que surgen necesidades primarias, ropa para protegerse de las inclemencias del tiempo, as como las primeras moradas distintas a las cuevas. 5. Interpelacin de los grupos humanos. El proceso administrativo se inicia con el hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa de la civilizacin, y sobre todo en funcin de los elementos disponibles. No solo se encuentran vestigios del proceso administrativo en Egipto, China, Grecia, Roma y dems pueblos de la antigedad sino tambin en las comunidades indgenas de Amrica. 6. Vestigios en Amrica. Particularmente en Mxico, encontramos vestigios del proceso administrativo entre las diferentes corrientes indgenas, sobresaliendo las acertadas direcciones de Tlacaelel y de Netzahualcoyolt, quienes con orden y prcticas adecuadas condujeron a sus pueblos. 7. Establecimiento de feudos y consolidacin de la nobleza. Confucio, el sabio chino, lego reglas del proceso administrativo para ser aplicadas en la administracin publica: "Los administradores pblicos deben de ser de conducta ejemplar, y se escogern honestamente, sin egosmo, a las personas capaces". 8. Creacin de los Ejrcitos para Defender y Conquistar. La hostilidad, producto de la envidia o de la codicia, requiri de la preparacin de grupos armados que pudieran ayudar a proteger la riqueza tribal, o acrecentarla, en caso de anexar otros pueblos. Surgen los ejrcitos y sus jerarquas. 9. Fortalecimiento de las Religiones y Surgimiento del Sacerdocio. La necesidad de la deidad y la bsqueda del trascendente da origen a las creencias, y hace surgir al cuerpo sacerdotal, que adquiere poder paralelo al del ejercito y al de los jefes tribales. 10. Esfuerzos de Conquista o Formacin de Alianzas. La defensa de las fronteras naturales y la ambicin desbordan los limites de los pueblos; as mismo, se generan anexiones, o acuerdos, para sumar fuerzas y permitir ncleos mejor organizados. 11. Requerimientos Migratorios por Saturacin. Las presiones de poblacin en los espacios limitados provocan expediciones a nuevas tierras. Tambin la intolerancia obliga a las migraciones, en busca de nuevos horizontes y mejores sistemas de vida. 12. Tecnificaron de la Produccin de Alimentos. La identificacin de los problemas agrcolas, permiti planeacin, diseo de sistemas, uso de herramientas y maquinaria, que han asegurado los rendimientos del campo. 13. Transicin de la fuerza Animal a la Mecnica. La dependencia de la fuerza bruta humana, o de las bestias, se ve liberada con el advenimiento de implementos mecnicos, que ayudan y hacen posible garantizar la preparacin del campo, su siembre, fumigacin, cosecha y, en general, aprovechamiento directos e indirectos, todo esto propicia el xodo del campo, y a que en los pases industrializados, menos del 5% labore en estos menesteres. 14. Desarrollo de la Investigacin Gentica. Los estudios del origen biolgico y la evolucin de las especies vegetales y animales, han permitido semillas y especimenes mejorados, no solo en sus condiciones intrnsecas, sino en su respuesta a su medio ambiente y a su supervivencia.

15. Produccin en Gran Escala de Productos Alimenticios. EL proceso administrativo, aplicado a la etapa agrcola ha hecho posible que los pases avanzados produzcan cantidades y variedad de alimentos vegetales y animales en exceso a sus requerimientos. Se ha roto con el esquema de autoconsumo, que en casos como el de Mxico, representa un porcentaje sustancial del esfuerzo en este sector econmico (muchos campesinos, mnima organizacin y rendimientos magros). 16. Disponibilidad de los Productos alimenticios. El proceso administrativo ha permitido no solo producir los alimentos. Si no lograr su preservacin, congelacin y transportacin. 17. Industrializacin de los Productos Alimenticios. El proceso administrativo utilizado en la agro empresas, garantiza la transformacin de los productos del campo. 18. Antigedad Grecolatina En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de produccin. 19. poca Feudal Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo. Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nueva estructura de autoridad en la administracin. Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

Etapa o Revolucin Industrial


1. Transformacin de la Fuerza Motriz. Los descubrimientos del vapor y otros mtodos para ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible el inicio de la denominada revolucin industrial, la cual se localiza primero en Inglaterra y se extiende a la Europa continental. 2. Necesidades Elementales Generalizadas. Al acrecentarse las necesidades de los individuos en nmero y en complejidad surgi una mayor demanda de satisfacciones, los que fueron producidos en diversos talleres artesanales. Dichos satisfactorios permitieron el inicio del comercio en gran escala y el intercambio de productos; todo ello apoyado en un proceso administrativo, variando en su intensidad, segn el tipo de lugar de aplicacin. 3. Evolucin del concepto Artesanal. La creciente demanda de satisfacciones debilita a los gremios y corporaciones, dando prembulo a la industria que surgi en la llamada revolucin industrial inglesa. El proceso administrativo vara en su aplicacin y se enriquece en conceptos y principios.

4. Surgimiento de los Talleres. Uno de los autores que contribuyo a la variacin del proceso administrativo fue el economista Adn Smith, que en 1789 menciono el tema de la divisin del trabajo: "Un hombre extiende el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, el cuarto afila la punta, el quinto prepara el otro extremo para recibir la cabeza. Para recibir la cabeza se necesitan dos o tres operaciones. Para ponerla es otro problema, blanquear el alfiler sigue en turno, e incluso l insertarlo en el papel es de suyo una especialidad; y as, el negocio indiviso de hacer un alfiler se ha dividido en 18 operaciones distintas, las cuales en algunas fabricas se realizan por diversos trabajadores las cuales en algunas otras se combinan". 5. Explotacin del hombre por el hombre. Pero el hombre rico y el administrador deben de recordar esto: que la presin para obtener ganancias sobre el indigente y el obtener beneficios de la necesidad de otros, esta condenado por todas las leyes humanas y divinas. Defraudar los salarios de cualquiera es un crimen que demanda la revancha del cielo. Finalmente el rico debe abstenerse religiosamente de disminuir las ganancias de sus obreros usando fuerza, fraude o tratos falsos; con mayor razn porque el hombre pobre es dbil y sin proteccin y por que sus escasos recursos deben ser sagrados en proporcin de su escasez. 6. Llamamiento a restablecer el orden Social. Que deben de organizarse y gobernarse las corporaciones de suerte que proporcionen a cada uno de sus miembros los medios ms apropiados y expeditos para alcanzar el fin propuesto. Este fin consiste en que cada uno de los asociados obtenga el mayor aumento posible de los bienes del cuerpo, del espritu y de la fortuna. 7. Formacin de Imperio Britnico. Inglaterra toma ventaja de los afanes industriales y establece un numero y importante de empresas que fabrican artculos en cantidades substanciales y que obligan a buscar mercados, principalmente sus colonias. La poltica del comercio Britnico era la siguiente: El comercio internacional es esencial. Se requiere una marina mercante y de guerra poderosas. La balanza de pagos es vital. Las colonias americanas son reas agrcolas, puntos de comercio y fuentes de riqueza. La fabricacin de las colonias se debe evitar y prohibir. El comercio se debe de hacer entre los miembros del imperio. El gobierno Britnico es el que dirige el comercio del imperio. 8. Produccin en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas para armar un motor pero con estudios de ingeniera, el tiempo de abati en 40% en solo 6 meses. En el caso del armado de las carroceras el resultado fue espectacular, de 12 horas y media tan solo 1 hora y media; debido a que se ideo una lnea continua en movimiento, con 6 trabajadores surtindose de los lugares que

guardaban las piezas, y agregndolas al auto en proceso de gestacin y en movimiento acompasado en las bandas adecuadas. 9. Esfuerzos empricos de los empresarios. Este tipo de administradores se denomina frecuentemente as mismo como administradores prcticos. El argumento que emplean es que la practica hace al maestro y que se pueden administrar de manera eficiente solo con el sentido comn. 10. Ingeniera Industrial. Los estudios que realizaron todos estos expertos fueron acuciosos y cubrieron todos los ngulos; altura de la lnea, tipos de bandas, poleas, ganchos y dems herramientas; velocidades y cuales operaciones se deban efectuar por los distintos operarios. 11. Motivacin por incentivos econmicos. "Si eres un hombre ambicioso, hars lo que este hombre te diga maana, desde que amanece hasta que anochece. Cuando te mande levantar un lingote y caminar, lo hars, y cuando te diga sintate y descansa, te sentaras; lo hars durante todo el da. Y lo que es mas no replicaras. As un hombre ambicioso hace lo que se le manda y no discute". 12. Embozo de una teora general administrativa. En la primera parte del siglo XX diversos autores buscan principios, establecen sistemas y desarrollan teoras que enmarcan los esfuerzos administrativos en un cuerpo de conocimientos sistemticos. 13. nfasis en las relaciones humanas. Entre ms se comprende a la gente mas se puede convivir con ellas, la comprensin genera el principio de las relaciones humanas. Esta identificacin permite que los sujetos de mayor habilidad traten de conseguir la direccin aprovechando un mejor juicio, originalidad y sobre todo adaptacin. 14. Mejoramiento por la sistematizacin. "El desarrollo de la industria y de los diversos sectores relacionados con ella, hasta las ms modernas tecnologas de la electrnica, especialmente en el terreno de la miniaturizacin, de la informtica, de la teleptica y otros, indica el papel de primersimo importancia que adquiere en la interaccin entre el sujeto y objeto del trabajo (en el sentido ms amplio de esta palabree), precisamente esa aliada del trabajo, creada por el cerebro humano, que es la tcnica. Entendida aqu no como capacidad o aptitud para el trabajo, sino como un conjunto de instrumentos de los que el hombre se vale en su trabajo, la tcnica es indudablemente una aliada del hombre. Ella le facilita el trabajo lo perfecciona, los acelera y lo multiplica. Ella fomenta el aumento de la cantidad de producto destrabado perfecciona incluso la calidad de muchos de ellos. Es un hecho, por otra parte, que a veces la tcnica pueda transformarse de aliada en adversaria del hombre como cuando la mecanizacin del trabajo "suplanta al hombre" quitndole toda satisfaccin personal y l estimula a la creatividad y responsabilidad; cuando quita el puesto de trabajo a mucho trabajadores antes ocupados, o cuando mediante la exaltacin de la maquina reduce al hombre a ser un esclavo". 15. Problemticas polticas y campaas militares. La formacin de naciones, los afanes de independencia y la creacin de imperios, generan grandes campaas militares con esfuerzos administrativos para optimizar el uso de recursos escasos. 16. Mejores niveles de distribucin de la riqueza. "La justicia a de ser respetada, no solamente en la distribucin de la riqueza, sino adems en cuanto a la estructura de las empresas en que se cumple la actividad productora. Por que en la naturaleza del hombre se haya involucrada la existencia de que, en el

desenvolvimiento de su actividad productora, tenga posibilidad de empear la propia responsabilidad y perfeccionar el propio ser". 17. Desmembramiento de los sistemas coloniales. 18. Surgimiento de un contexto mundial interactuarte. Verse libre de la miseria, hallar con mas seguridad la propia subsistencia, la salud, una ocupacin estable; particular todava mas en las responsabilidades, fuera de toda opresin y al abrigo de situaciones que ofenden su dignidad de hombre; ser mas instruidos en una palabra, hacer, conocer y tener mas para ser mas: Tal es la aspiracin de los hombres de hoy, mientras que un gran numero de ellos se ven condenados a vivir en condiciones que hacen ilusorio este legitimo deseo. Por otra parte los pueblos llegados recientemente a la independencia nacional sienten la necesidad de aadir a esta libertad poltica, un crecimiento autnomo y digno, social no menos que econmico, a fin de asegurar a sus ciudadanos su pleno desarrollo humano y ocupar l puesto que les corresponde en el concierto de las naciones". Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas.

Etapa de la comunicacin
1. Utilizacin de las vas martimas para lograr contacto. Debido a su disponibilidad represent el primer sistema de transporte y aun en la actualidad es l mas barato. 2. Utilizacin de las vas terrestres para lograr contacto. Los romanos inician en esfuerzo para construir las carreteras que unan sus bastos dominios. Las autopistas y redes carreteras han disminuido las distancias y han acelerado las comunicaciones. 3. Imprentas como vehculos comunicadores. Los tipos mviles permitieron la posibilidad de libros y publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando sistemas libertarios que encendieron los movimientos revolucionarios y cercaron el avance de la Civilizacin. 4. Campaas exploratorias. Las limitaciones territoriales, el afn de aventura y los deseos de conquista hicieron posible las grandes epopeyas de Mxico y el Per. Hazaas militares, pero tambin grandes esfuerzos administrativos con resultados ptimos dados los recursos disponibles. 5. Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo XIX marca el afn aglutinador de nacionalidades similares y surgen grandes naciones Europeas. Tambin en Amrica se generan mltiples ajustes postindependentistas y se determinan los territorios. Mxico pierde la mitad de su territorio debido a su caos administrativo interno. 6. Apertura de territorios con el advenimiento del ferrocarril. Como medio de transporte en gran escala representa la primera solucin para comunicar remotos territorios, probarlos y explotar sus recursos naturales. 7. Acercamiento con el telgrafo y el telfono. La transmisin de los mensajes cifrados y ms tarde la viva voz, acort las distancias, y se vuelven un factor vital en el avance de la humanidad. El uso de satlite y la utilizacin de las ondas de, comunicadoras, son pilar fundamental en la etapa de comunicacin.

8. Advenimiento del automvil como vehculo comunicador. Su utilizacin no representa un smbolo de riqueza sino una forma de acelerar el desplazamiento y realizar mejores tareas en condiciones ms favorables. 9. Transporte areo generalizado. Un invento vital del siglo XX que ha permitido unir al mundo y generar desplazamientos de masas, provocando un turismo que alienta el entendimiento de los pueblos y su acercamiento. 10. . Necesidades personales Proyectadas. "Solo se puede entender a la sociedad a travs del estudio de mensajes y de las facilidades de comunicacin; en el futuro de la evolucin de esos mensajes y comunicaciones; entre el hombre y las maquinas, maquinas y hombres y entre maquinas y maquinas". 11. Necesidades personales como parte del grupo. Las necesidades complejas de la vida moderna de mandan, mas que nunca, el proceso de informacin y nuestra prensa, museos, laboratorios, cientficos, universidades, bibliotecas y textos estn obligados a lograr buena comunicacin o fracasar en el intento. Vivir efectivamente es tener comunicacin adecuada. As: comunicacin y control pertenecen a la escnica del hombre y en la misma forma que el se integra a la sociedad". 12. Utilizacin creciente de las ciencias exactas. La complejidad de las empresas actuales demandan un mejor estudio de las posibles alterativas que pueden servir de solucin a un problema. Las matemticas y en general la lgica simblica han abierto nuevos horizontes en el proceso administrativos, debiendo advertir que eso no permite suponer simplificaciones o soluciones exactas e infalibles. 13. Surgimiento de las computadoras. Las maquinas de registro aceleran el proceso y su capacidad electrnica permite integraciones industriales y de oficina que han liberado al hombre de tareas tediosas y rutinarias. 14. Generalizacin de la computacin. La disponibilidad de las llamadas computadoras personales se ha vuelto universal, y su precio y versatilidad son motivo de agradable sorpresa por lo que ya es posible hablar de millones de equipos en manos de profesionales y de quienes desean mejorar su capacidad operativa, para avanzar en la satisfaccin de sus objetivos. 15. Automatizacin de la produccin. Empleo de grandes computadoras instantneas para conseguir una gran variedad de informacin empresarial y actividades de control, incluso una gran parte de las transacciones comerciales y financieras. 16. Automatizacin de las oficinas. Los pases avanzados ya se encuentran en una carrera frentica por producir robots que hagan posible, en un plazo que no exceda la dcada la denominada empresa automtica que casi s a logrado en el Japn. Siglo XX Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. A principios del siglo surge la administracin cientfica. Siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa, ya que a travs de aquella se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.

La administracin en Amrica Latina

En la poca precolombina existieron tres civilizaciones en Amrica: La del altiplano Mexicano, la del rea Maya y la de la regin Incaica. Los Incas desarrollaron un sistema de organizacin bastante complejo, basado en el intercambio de productos de diferentes regiones ecolgicas. Los aztecas crearon un imperio sustentado en numerosas provincias tributarias. Constancia de los avances administrativos en la poca prehispnica lo son el Cdice Mendocino, la matricula de tributos o bien las descripciones de los cronistas como las del padre fray Bernardo de Sahagn. Durante la colonia, se importaron del viejo continente las tcnicas de administracin Colonial; lo mismo sucedi durante el siglo XIX (Mxico Independiente y Porfiriato). CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN La Administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto es posible conceptualizar la administracin, en una forma simple, como: El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. Comnmente se dice que: administrar es hacer algo a travs de otros. Investigar definicin de administracin de Henry Sisk Sverdlik, Robert F. Buchele, Harold Koontz y Cyril O Donnell, Isaac Guzmn Valdivia, George R. Terry, Jos A. Fernndez Arena, Joseph L. Massie. Si se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos: 1. Objetivo.

.3 Escuelas del pensamiento administrativo.


Antecedentes para la aparicin de una administracin A principios del siglo, los Estados Unidos ya estaban bien poblados. El flujo de inmigrantes haba disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la industria continuaba expandindose. La mecanizacin y los inventos eran comunes en la poca, la habilidad del obrero estaba siendo desplazada cada vez mas por la maquinas; las herramientas del trabajador eran ahora las herramientas de las industrias; la intimidad del pequeo taller era reemplazada por las grandes chimeneas de las enormes fabricas. Debido al creciente nfasis de la produccin, apareci una persona en el frente capaz de controlar y ordenar los factores de produccin: El administrador. Su trabajo consista en obtener su mxima eficiencia de las maquinas humanas y mecnicas a cualquier costo. Lo importante era el volumen producido, los costos unitarios, los limites de tolerancia del producto. En este ambiente, los administradores se desarrollaban como mejor podan. La relacin entre la administracin y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin experiencia de liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores abusando de su autoridad.

Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran tambin sumamente confusas. Prcticamente todos los estndares de produccin estaban establecidos subjetivamente sin apenas tomar en cuenta sistemas de trabajo o anlisis de movimientos. Adase a lo anterior la falta de incentivos que recompensara un buen trabajo desempeado y podemos entender prontamente l porque la norma de actuacin aceptada entre los trabajadores era establecida por el razonamiento de los compaeros, es decir parcialmente sistemtica. Sin estndares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la precaria posicin de aplicar salarios, determinar promociones y recompensar actuaciones superiores al promedio y todo basndose en adivinanzas, intuicin y experiencias anteriores. Este era el cuadro econmico prevalente cuando un joven ingeniero, llamado F. W. Taylor comenz a desarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce generalmente como "Administracin Tradicional o Cientfica".

La escuela Tradicional

La Administracin Cientfica: La administracin tradicional o cientfica se desarrollo de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin-investigacin y anlisis del taller. Aunque interesado en tcnicas especificas tales como estudios de tiempos y movimientos, planeacin y control de la produccin, distribucin de planta, incentivos de salarios, administracin de personal e ingeniera humana todas ellas centradas en eficiencia y produccin dicho enfoque esta firmemente basado en esta teora. F. W. Taylor en el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin del trabajo y de estas observaciones, derivar principios. Vea a la administracin como proceso de obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los dems factores de trabajo constantes, excepto el que debera ser cambiado, desarrollar una gua o principio administrativo derivado de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a travs de aplicaciones subsecuentes. Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera riqueza de informacin administrativa para prcticamente posteriores. Es tal vez mejor conocido por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar un estndar de produccin que constituyera un da justo de trabajo. Sus cuatro principios de la administracin cientfica forman ahora una legin. En resumen, Taylor dijo que los trabajadores deban de ser seleccionados cientficamente,

adiestrados y asignados a aquel puesto para los cuales estuvieran mejor capacitados, fsica y mentalmente. En segundo lugar, el trabajo debera ser analizado cientficamente y no intuitivamente. Tercero, debera de existir una cercana cooperacin entre los que planifican el trabajo y los que lo efectan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con, los principios desarrollados y la mano de obra deban compartir igual responsabilidad cada sector efectuando el trabajo para el cual estuviera mejor calificado. Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistemtico, determinado y estricto, con un fuerte sentido de la tica protestante, su punto dbil era la escritura, como su fuerte era la experimentacin y la accin.

Los Gilberth: Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obra, los Gilberth hicieron tambin contribuciones originales a la escuela de la administracin tradicional o cientfica. Se les conocen mejor por el desarrollo de sus reglas de la economa de movimientos, particularmente, los movimientos bsicos de las manos que ellos llamaron <<therblings>>. Utilizando esta herramienta analtica, las secuencias de los movimientos estndares podran ser prescritas. Taylor tambin estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras que el se concentro en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilberth se interesaban en que tipo de movimientos eran los ms efectivos. Por consiguiente, el sistema de Taylor aumentaba la Produccin incrementando la rapidez y eliminando sistemticamente la <<vigilancia>> tipo militar; el sistema Gilberth aumentaba la produccin eliminando movimientos intiles.

La escuela del comportamiento: La escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos de los lideres tales como Gantt y Munsterberg para conocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a travs de personas, el estudio de la administracin debera concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales. Los estudios del comportamiento se concentran en las motivaciones, dinmica de grupos, motivos individuales, relaciones de grupos, etc. La escuela es eclctica e incorpora la mayora de las ciencias sociales, incluyendo a la psicologa, sociologa, psicologa social y antropologa. Su rango es amplio e incluye desde como influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de relaciones psicolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte en la comprensin de los fenmenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situacin de trabajo, y por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo como subcultura antropolgicas.

Hugo Munsterberg: Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en artculos populares en el Ladie's Home Journal como tratados profundos en las mas renombradas revistas tcnicas. En esta poca, la administracin cientfica no tenia bases muy firme, debido a la falta de

pretensin intelectual y la mala aplicacin de los presupuestamente expertos. Sin embargo, Musterberg abogo en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin, creo el campo de la psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a travs de esto, abri una nueva faceta de la administracin cientfica. El estudio y la explicacin cientfica de diferencias individuales.

Henry L. Gantt: Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo podran ubicar fcilmente con los tradicionalismos. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y abogo por un enfoque humanitario. En 1908 presento una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecnicos en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con, los empleados. En vista de sus incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar en parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.

Elton Mayo: Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarrollo una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo de grupo. A travs de su obra, se agrego una nueva dimensin a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos. A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del comportamiento. Los administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una posicin importante en su totalidad.

Mary Parker Follett: Bsicamente, la seorita Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar el esfuerzo del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de consultacin, la seorita Follett reconoca la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algn da seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, <<unin>> y <<pensamiento de grupo>> que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.

Chester I. Barnard: La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento esta en su anlisis lgico de la estructura organizaciones y de la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento i difiere solamente en que la administracin es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La distincin es lgica pero para nuestro propsito la clasificacin general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administracin como sistema de relaciones interculturales.

Escuela del Proceso Administrativo

La escuela del proceso administrativo construye una teora de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa. La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin importar ser esfera de operacin: Gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administracin se considera un proceso, esta escuela efecta el anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador, planificar, organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es algo eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teora de la escuela del proceso administrativo.

Escuela Cuantitativa

La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas es probablemente la caracterstica mas obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo. Denominada indistintamente como "Investigacin de Operaciones", consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema. Puede unir, por ejemplo, a un matemtico, un cientfico fsico, un economista, un ingeniero y un estadstico para estudiar unos problemas en, digamos, administracin de inventarios. A travs del estudio de este problema desde el punto de vista de Investigacin de Operaciones o Ciencia Administrativa, la solucin resultante podra ser mucho mejor que la que podra lograrse de otra manera. Es, por tanto, un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas de la necesidad de equipos de investigacin integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de accin.

Dicho en trminos simples, el enfoque a la solucin del problema utilizando la ciencia administrativa consiste en: Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que toma la decisin) como al problema del investigador. Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. Este modelo expresa la efectividad del sistema como funcin de un conjunto de variables de las cuales cuando menos una esta sujeta a control. Las variables de ambos tipos pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o ms puede estar bajo el control de un competidor o algn otro <<enemigo>>. Derivar una solucin del modelo. Esto involucra los valores de las <<variables de control>> que maximizan la efectividad del sistema. Probar el modelo y la solucin resultante. Esto implica evaluar las variables, comparar las predicciones del modelo con la realidad y comparar resultados reales con resultados predichos Establecer controles sobre la solucin. Esto envuelve el desarrollo de herramientas para determinar cuando ocurren cambios significativos en las variables y funciones de las cuales depende la solucin y determinar como debe ser cambiada la solucin a la luz de dicho cambio. Poner la solucin en operacin. Ejecucin.

1.4 Definicin de Empresa y su clasificacin.


La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfactorias a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. La empresa al estar formada de hombres alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propia, que favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el avance econmico del medio social en el que acta. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: Accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores. Una empresa es una termina nada fcil de definir, ya que a este concepto se les dan diversos enfoque (econmicos, jurdicos, filosfico, social etc.) en simple aceptacin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito. Isaac Guzmn Valdivia es la unidad econmica-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en la que la propia empresa acta.

La empresa se puede definir como el grupo social en el que a travs de la administracin de capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios pendientes a la satisfaccin a las necesidades de la comunidad.

Tipos de empresas

Extractivas. Son las que se dedican a la explotacin de los recursos naturales ya sea renovable o no renovable, entendindose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Transformacin. Son empresas que transforman la materia prima en producto terminado y pueden ser de dos tipos: 1. Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor: Estos pueden ser duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. 2. Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de consumo final.

Comerciales. Son intermediarias entre producto y consumidor: Su funcin primordial es la compraventa de productos terminados, pueden clasificarse en: 1. Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otra empresa (minorista) que a su vez distribuye el producto. 2. Minoristas o Detallista. Las que venden producto al menudeo o pequeas cantidades al consumidor. 3. Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. 4. Servicios. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, la empresa de servicios pueden clasificarse en: Transporte. Turismo. Instituciones financieras. Servicios pblicos varios (comunicacin, energa, agua). De servicios privados varios (asesoras, diversos trabajos contables, jurdicos, administrativos). Educacin.

Salubridad. Financias y seguros.

.5 reas bsicas de una administracin.


Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de como hacer el trabajo lo mejor posible, en un numero mnimo, con el mnimo esfuerzo y, desde luego, al menor costo. Ni las empresas, ni las condiciones econmicas, permanecen estticas; por lo tanto las polticas, el sistema de organizacin y/o los sistemas y procedimiento que probamos son satisfecho, pueden ser obsoletos e ineficientes debido a rpidos cambios y tendencias imprevistas. En toda empresa existe una serie de componentes indispensables que atienden a su objetivo principal. Es obvio que ha fin de hacer el mejor trabajo, en el menor tiempo, con un mnimo esfuerzo, al mas bajo costo posible, cada componente debe de ser utilizado con mxima eficiencia. Mas aun, es esencial que se hagan estudios o revisiones peridicas para determinar si la actividad esta funcionando de la manera que fue aprobada y si se pueden hacer mejoras que afecten los componentes requeridos para llevar a cabo su objetivo. Los componentes bsicos de una empresa que tienden a su objetivo son: Personal, material, sistemas y equipos. A continuacin se indica una breve descripcin de cada uno de los componentes para al aclarar los conceptos relativos a estos factores indispensables.

Personal. Se refiere a todos los grupos humanos de los dems componentes. Este es l ms importante porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y tambin opera el equipo. Al personal los podemos clasificar de la siguiente manera:

Los obreros. Estos pueden ser clasificados segn requieran tener conocimientos o pericia especiales antes de ingresar a sus puestos. El empleado. Su trabajo requiere mayor trabajo intelectual y de servicio; estos pueden dividirse en clasificados y no clasificados. Los supervisores. Su funcin es vigilar el cumplimiento exacto de los planes, ordees, instrucciones sealadas. Su caracterstica es el predominio e igualdad de las funciones tcnicas sobre las administrativas. Los tcnicos. Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o principio cientfico aplican la creatividad. Altos ejecutivos. Es todo aquel personal que predomina la funcin administrativa sobre la tcnica. Directores o Administradores. Son aquellas personas cuyas funciones principales son las de fijar objetivos, polticas, planes generales y revisar los resultados finales, podra decirse que son los orquestadores de cual organismo socioeconmico.

Materiales. Se refiere a las cosas que se procesan y combinan para producir, el servicio, la informacin o el producto final, pueden clasificarse en:

Bienes materiales. Aquellos bienes muebles e inmuebles que integran a la empresa: sus edificios, instalaciones, terrenos, etc. que tiene por objeto multiplicar capacidad productiva en el trabajo Materias primas. Los elementos corpreos que han de salir transformados en productos, por ejemplo: madera, hierro, harina, etc. existen tambin materias auxiliares es decir aquellas que no forman parte del producto, pero son necesarias para la produccin, por ejemplo: combustible, lubricantes, abrasivos, etc. Los productos terminados normalmente se tratan de vender cuanto antes. Es indiscutible que casi siempre hay que tener en inventario a fin de satisfacer periodos o para tener siempre en el mercado, puesto que forman parte del capital deben considerarse parte de materia prima.

Dinero. La empresa necesita y cuenta con efectivo, es decir lo que tiene como disponible para pagos diarios y/o urgentes; adems posee como representacin del valor de todos los bienes mencionados, un capital construido por valores, obligaciones, acciones. etc.

Sistemas. Comprende todo el cuerpo orgnico de procedimientos, mtodos, etc. por medio de los cuales se logran los objetivos de la empresa. Estos deben de estar coordinados con el elemento personal y este con aquellos por ejemplo:

De planeacin. Se enfocan a la actividad de proyectar la vida de la empresa a lo largo de la empresa, no solo en una direccin sino buscando nuevos cambios y adaptando su existencia a la de los sistemas de los cuales viven. Por ejemplo: Planeacin de recursos humanos, recursos materiales, de recursos tecnolgicos, etc. Organizativo. Consiste en la forma de como debe estar estructurada la empresa; es decir separacin de funciones, numero de niveles jerrquicos, grado de delegacin, descentralizacin. De informacin. Es aquel en que a travs de sus componentes, toma los datos desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboracin al proceso de la decisin. Planeacin, de relacin, operacional, de control y gestin, de investigacin, etc. De Control. El control es la escnica del funcionamiento de la empresa como sistema. Lo ms significativo de las decisiones adoptadas y de las modificaciones consiste en actuar sobre comportamientos determinados, a fin de reducir una desviacin percibida.

Como funcin directiva, el control se ve influido en su desarrollo por una serie de circunstancias de las cuales dos de los ms significativos pueden ser el estilo de direccin y la planeacin. Los componentes del sistema de control son:

1. Control de la Actividad 2. Control Operacional 3. Control de resultados

Control Integrado de gestin. Comprende, resultado de actividad y gestin con un alto grado de sntesis y elaboracin, tratando reas funcionales completas integradas entre s

Sistemas operativos. Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas actividades se encadenan entre s, de modo que persiguen transferencias de informacin, bienes y servicios con arreglo a procedimientos definidos, como ejemplo a estos podemos citar el de produccin, compras, comercializacin, administracin de personal, contabilidad y otras ms. Equipo. Es l trmino comn utilizado para identificar los instrumentos o herramientas que completan y aplican mas al detalle la accin de la maquinaria. Maquinas, muebles, aparatos, dispositivos de cualquier ndole utilizando por el personal en los procedimientos que utiliza la unidad administrativa en sus actividades.

1.6 Proceso Administrativo.


Estas cuatro funciones funcionales (planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control) constituyen el proceso de la administracin. Son los medios por los cuales se administra el gerente, distinguen el gerente del no gerente. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin, es: Planeacin, para determinar los objetivos y los cursos de accin que van ha seguirse; La organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y conocer las relaciones necesarias; la Ejecucin; por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el Control de las actividades que conformen con los planes.

Actividades importantes de cada funcin fundamental de la administracin

Planeacin

Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organizacin

Subdividir el trabajo en unidades operativas. Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos. Reunir el puesto operativo en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administracin. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.

Ejecucin

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin o acto. Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

Control

Comparar los resultados con los planes en general. Avaluar los resultados contra los estndares de desempeo Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medio de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Planeacin
.1 Funciones administrativas y operativas.
Muchas de las funciones administrativas y operativas de un empresa estn bajo la responsabilidad directa del gerente. De tal forma que debe de cuidar que cada uno de

sus subordinados cumplan con las normas establecidas en la empresa y supervisadas por el mismo. Entre algunas de las funciones del administrador estn: Plantear de manera clara y correcta los objetivos Hacer que se cumplan las normas y polticas de la empresa Estar directamente relacionado con sus empleados Tratar de satisfacer las necesidades ms elementales de cada uno de los obreros Obtener con cada jornada de trabajo la mayor produccin posible Cuidar la comunicacin que fluye dentro de la empresa Elaborar planes de trabajo que no rompan los ya establecidos Proporcionar un ambiente de trabajo agradable a sus empleados.

2.2 Objetivos.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin de los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos: Meta, mbito, Carcter definitivo y direccin, el mbito de la meta que persigue, esta incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observarse. As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo, porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es conjuncin y disturbio. Por ultimo, la direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben de juzgar y apartar estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.

Administracin por resultados: La administracin por resultados enfatiza los resultados o el logro de los objetivos en vez de las actividades, y tambin da importancia para el comportamiento humano a travs de la satisfaccin de las necesidades por los esfuerzos del trabajo.

Tipos y clasificacin de objetivos: En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes para todas las organizaciones incluyen lo siguiente:

Proporcionar buen producto y servicio. Estar adelante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y/o disminuyendo costos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Tener un ciudadano empresarial responsable. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras a su vez, pueden sugerir reas claves para las cuales son capaces, de derivarse sus objetivos, evaluando el grado de su realizacin, por ejemplo: Los gerentes de la "G.E.C." identificaron ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso del liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas claves del resultado son:

Rentabilidad. Posicin en el mercado. Productividad. Liderazgo del producto. Desarrollo personal. Actitudes de los empleados. Responsabilidad publica. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo.

2.3 Polticas.
Las polticas pueden definirse como criterios generales que tienen por objetivo orientar la accin, dejando a los jefes campo para las decisiones que corresponden tomar: sirven, por ello, para formular, interpretar o suprimir las normas concretas. La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son indispensables para la adecuada delegacin, la cual a su vez es esencial en la administracin, ya que esta consiente en "Hacer a travs de otros". Las polticas, ha dicho alguien son "el objetivo en accin"; esto es absolutamente cierto. Con todo, no bastara para definirlas. El objetivo fija las metas, en tanto que las polticas imperan ya las rdenes para lanzarse a conseguirlas, sealando algunos medios genricos para llegar hasta ellas. Las polticas, por otra parte, difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su mayor generalidad.

Norma. Es todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genrico o especfico; las normas genricas, son precisamente las polticas, en tanto que las normas especficas son las reglas. Estas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de decidir ningn extremo concreto. Las polticas pueden vaciarse en una disposicin concreta, convirtindose as en normas; pueden quedarse como declaraciones generales para cumplir las tres funciones sealadas: Inspirar, interpretar y suplir normas. Se formulan siempre en los altos niveles. Suelen existir tres problemas en la formulacin de las polticas:

El primero radica en que, en muchas ocasiones, se considera que para formular una poltica, basta con usar la expresin: "es poltica de esta empresa que....". Lo segundo suele ser aadido a la regla de termino "es lo posible". En tercer lugar, hay reglas que fijan tan solo mrgenes o limites: "El sueldo que los jefes podrn autorizar para tal puesto, deber encontrarse entre $800.00 y $1000.00". Es evidente que estos expedientes, u otros semejante, puedan ayudar a quitar a la regla su rigidez absoluta; sin embargo de su yo, no por ello crean polticas.

Sus especies: Por la forma de originarse se dividen en: a). Extremadamente impuestas.- Estas pueden serlo por la Ley: La poltica de proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la constitucin. b). Poltica de apelacin.- Estas son las que se forman a travs de las consultas que los jefes intermedios hacen a los superiores; formndose as, por tres o cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicacin o interpretacin. Son, como alguien ha dicho, "La jurisprudencia administrativa". Las Polticas son, como ya sealamos, uno de los medios bsicos, para poder delegar autoridad, ya que sin ellas, es imposible que el delegado ejecute su funcin con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos. 1a. Regla de su fijacin. Debe de cuidarse de todas las polticas que han de influir la actividad de una seccin, departamento, o toda la empresa, queden claramente fijadas, de preferencia, por escrito. 2a. Regla de su Difusin. Siendo el fin de las polticas orientar la accin, es indispensable que sean conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas, y que este conocimiento se realice, de preferencia, por medios orales. 3a.- Regla de su Coordinacin. Deben cuidarse de que exista alguien que coordine e interprete validamente la aplicacin de las polticas, pues, de otro modo, pueden ser diversas y aun contradictoriamente aplicadas.

2.4 Programas
Los Programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. As como es de la esencia de las polticas el orientar genricamente la accin, y de los procedimientos el de fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para cada una de sus partes. Los programas pueden ser generales o particulares, segn que se refieran a toda la empresa, o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos "general y particular", son relativos, como lo son el gnero y la especie; As, tan solo los programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que los de produccin, sern particulares en relacin con los de toda la empresa, pero sern generales respecto a los programas de mantenimiento. Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo, los que hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un ao. Los que exceden un ao suelen considerarse como programas a largo plazo. No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y los particulares con los a corto plazo. Puede un programa particular ser relativo al adiestramiento, ser para un mes, o para dos aos.

1a. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno xito. 2a. Regla. Debe hacerse siempre "La venta" o convencimiento a los jefes de la lnea que habrn de aplicarlos. 3a. Regla. Debe de estudiarse el "Momento" ms oportuno para iniciar la operacin de un programa nuevo.

2.5 Procedimientos.
Procedimientos. Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa. Los procedimientos son como "El seccionamiento" funcional de acto administrativo. La ultima divisin, en opinin de muchos, se da en los "mtodos", con los que corresponden a unidades de accin de suyo individuales.

Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lgicamente ms numerosos, en los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se forman en los niveles altos. Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por distintos departamentos, que hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms necesario que deban fijarse con mayor precisin, todo procedimiento es, por tal motivo, un "gasto de tiempo", quiz aparatoso, de momento; mas sirve para lograr un ahorro permanente en el futuro

1a. Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, de preferencia, grficamente. 2a. Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la sper especializacin (exceso). 3a. Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicacin innecesaria de los procedimientos.

.6 Presupuestos.
El presupuesto es una modalidad especial de los programas cuya caracterstica esencial consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos programados. Se llama "financieros", si dichos elementos se estiman en unidades monetarias. Costos, utilidades, Perdidas, Gastos, etc. Son "No financieros", si su calificacin no de lleva hasta unidades monetarias, sino solo en cantidades de produccin, de ventas, de desperdicios, de horas hombre requeridas. Un tipo especial de presupuesto le constituye los "pronsticos" cuya caracterstica principal es que establece l numero de unidades que se esperan vender, gastar, producir, etc. Lo bsico es que "Pronostiquen", con base han la experiencia pasada proyectada hacia futuro con la ayuda de instrumentos mas o menos tcnicos lo que se espera lograr o realizar.

2.7 Estrategias.
Estrategia es la accin de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la aprende. La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisin ejecutiva cuyo objetivo consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos

humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a travs de: Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera. Una ampliacin de su mercado potencial. Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento. Para que la planeacin sea sumamente practica y eficaz, deber tomarse en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategias en la planeacin. Steiner define planeacin estratgica como: "El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobiernan la adquisicin, uso y polticas de los recursos para realizar esos objetivos".

Planeacin estratgica (a largo plazo).

Es la planeacin de este tipo general proyectada a lo largo de los objetivos institucionales de la empresa, y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras las, siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados.

Su parmetro principal es efectividad.

La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeacin a largo plazo.

2.8 Tcnicas cuantitativas y cualitativas de planeacin.


Las tcnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como diversas de planes, sin embargo, las mas usadas son las siguientes: Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc. Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento. Grficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan bajo la caracterstica explicada otras, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronsticos. Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and review technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource allocation an multi proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de tcnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis principalmente en la duracin, costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten la mas larga y costosa, ya que, de nada servira acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.

Manual El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una seria de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada humano en la empresa.

Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan solo algunos de los principales: Manual de objetivos y polticas: Como su nombre lo indica, rena un grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las polticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin que hemos dado. Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa. Manuales de organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y comentarios de las cartas de organizacin, en ocasiones contienen, adicionalmente, una sntesis de la descripcin de puesto y las reglas de coordinacin nter departamentales.

Diagrama de Procesos Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es mas clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina. Y existe razn para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas. Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. Cuando se realizan tramites administrativos, existen tambin estas mismas etapas, ya que hay: 1. Operacin. Como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc. 2. Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar el archivo ciertas formas. 3. Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, se indica con un punto. 4. Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en espera de su trmite. 5. Almacenamiento. Como documentos en el archivo.

Valor de los instrumentos de simplificacin.

No esta por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el diagrama de proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues ese criterio es propiamente el que pensara y sugerir los cambios que deben de hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor incalculable. Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Adems no permite ver grficamente esos pasos. El sistema de simplificacin del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Usamos aqu estos diversos smbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y desde luego fcilmente recordable por palabra "OTIDA". Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguientes pasos: 1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc. 2. El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra para descripcin breve del trmite, otras dos para anotar distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones. 3. Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una lnea bien perceptible. 4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las operaciones, transporte, inspecciones y demora, as como los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora. 5. Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene tomar, as si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden mejorarse. 6. Hay todava necesidad de hacer un anlisis mas profundo, para lo cual debamos preguntarnos:
o o o o

Que se puede eliminar? Que se puede combinar? Que se puede redistribuir? Que operaciones se pueden mejorar?

Algunos puntos para anlisis de grficas de procesos Reglas generales: 1. No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado. 2. El mejor instrumental para el anlisis, es aplicar las seis preguntas: que, quien, por 3. Que donde, cuando y como.

4. El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se analizo el mtodo de operacin.

Algunas Reglas particulares: 1. Existe duplicacin, total o parcial, de algn esfuerzo? 2. Puede mejorarse alguna operacin, combinada con otra parte del proceso, o realizndola en otro departamento. 3. Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operacin real. En procesos en que lo ms importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta posible eliminacin. 4. Puede combinarse con la ventaja la localizacin de algn almacenamiento parcial o demora? A menudo puede hacerse.

Organizacin
3.1 Concepto, importancia y principios.
Concepto Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. Sheldon: El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as se ejecutan, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada del esfuerzo disponible. Petersen y Plouman: es un mtodo de distincin de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicaciones entre los grupos. Litterer: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relacin estable entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de sus objetivos o metas. Nosotros: Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

Importancia de la Organizacin

1. La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a como debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas coacciones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ultima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo practico y emprico. Esto es, inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene tambin gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe s" y "lo que es".

Principios de la Organizacin.

Principio de la especializacin. "Cuando ms se mide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisin y destreza. La especializacin sola es til cuando se tiene conocimiento general del campo de que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia. As, una persona especializada en seleccin de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fcilmente cometer serios errores. La especializacin tiene como limites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una sper especializacin, que produce monotona, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciendo a una mera maquina o parte mecnica del sistema. Adems, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez mas, de un campo menor llega a hacerle especialista en actividades que prcticamente carecen de importancia. Principio de la unidad de mando. "Para cada funcin debe existir un solo jefe". En este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: "Nadie puede servir a dos seores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico". La especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia,

establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y dirija a todos a lograrlo. Principio de equilibrio de autoridad-responsabilidad. "Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella". Principio de equilibrio direccin-control. "A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando".

3.2 Proceso de organizacin.


1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin. Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organizacin las tareas deben ser establecidas primero. 2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lgica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ah que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera. 3. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. A medida que una organizacin crece y contrata a mas personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin, manufactura. A esta agrupacin del trabajo suele llamarse departamentacion. 4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organizacin o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una compaa pueden hacer presin para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y as estimular la demanda, aun cuando el inters general de la compaa convenga mas invertir en creces en equipo automatizado y reducir los costos. 5. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organizacin crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operacin eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La divisin del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea. La departa mentalizacin es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes y estn relacionadas lgicamente entre s. La departa mentalizacin representa la estructura formal de la organizacin tal como aparecera en un organigrama.

.3 Tipos de Organizacin.
Los tipos bsicos son los siguientes: Lineal militar: Este sistema esta bien para organizaciones pequeas, casi tipo familiar. Se encontr que este tipo de organizacin era demasiado rgido para poder delegar autoridad. La necesidad de reduccin del trabajo y de la delegacin de autoridad trajo como consecuencia buscar formas ms flexibles de organizacin. Funcional: Es muy comn encontrarlo y se puede representar en muchas formas; la grfica ofrece una de las ms conocidas. Lineal o funcional: Con este sistema se trato de resolver el problema de que varias personas dieran rdenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una combinacin del sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudieran trasmitir rdenes a travs del gerente. De Comit: Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo, en este sistema tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de comits para formar mas polticas de cada seccin que nos brinda la oportunidad de saber la opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin de mando pero estn obligados a exponer sus opiniones. En la practica no encontramos establecido ningn sistema puro, sino que se combinan. Si pensamos que la organizacin es una parte del proceso administrativo, cabe preguntare que es y para que sirva, tales ves si examinamos todo el proceso nos ayude a examinarla. Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organizacin: Delegacin de autoridad, no delegar planeacin, descentralizacin. Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser: direccin, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Produccin, ventas, Finanzas, relaciones y organizacin; todas son indispensables. La organizacin puede simplificarse por tres etapas:

Actividades y funciones. Jerarquas para niveles de autoridad.

Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

3.4 Tcnicas de Organizacin.


1a Regla. Debe da hacerse, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico. 2a. Regla. Debe de definieres en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar: Que se encuentren dos o ms idnticas. Que se encuentren algunas superposiciones parciales. 3a. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin. 4a. Regla. Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean realizar. 5a. Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renan las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin. 6a. Regla. La forma de consignar esta departamentizacion concreta suele ser doble.

Direccin
4.1 Conceptos, importancia y principios.
La direccin es aquel elemento de la Administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida. Basndose en decisiones, ya. Sean tomadas directamente, ya, con mas Frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente Que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. Por su parte, Koontz y O'donnell adopta l termino "direccin", definiendo esta como la funcin ejecutiva de Gua y vigilar a los subordinados.

Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "una vez Constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal Es la misin de la direccin". , La que "consiste para cada jefe, En obtener los mximos resultados posibles de los elementos que Componen su unidad, en inters de la empresa" A nuestro juicio se trata aqu, y en eso todos coinciden, de Obtener los resultados que se haban previsto y planeado, y para Los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos Sustancialmente distintos para obtener estos resultados: En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun Tcnicos), se trata de "hacer", "ejecutar", "levar a cabo" Aquellas acciones que habrn de ser productivas. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que Es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "dirigir", No de "ejecutar" el jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que Otros ejecuten.

Importancia en relacin con los dems elementos Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", De la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar Todos los dems elementos. Importancia en razn de su carcter Otra razn de su importancia radica en que este elemento de La administracin es l mas real y humano. Aqu tenemos que ver En todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de Los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos mas bien Con relaciones, con "el cmo deban ser las cosas". Los principios de la direccin Principio de la coordinacin de inters "el logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor". Se Logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de Quienes participan en la bsqueda de aquel".

Principio de la impersonalizada de mando La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como Producto de una necesidad de todo el organismo social, de como Resultado exclusivo de la voluntad del que manda". Principio de la va jerrquica Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn y nunca en Forma constante.

4.2 Toma de decisiones.


La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningn plan, ningn control, Ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no s de una Decisin. Tan importante es que, quiere reducir el estudio de La administracin al aprendizaje de una tcnica para tomar Decisiones. Adems, la tcnica para llegar a una decisin varia con el Tipo del problema, con la persona que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan. A probablemente no existe Una tcnica universalmente valida para lograr decisiones buenas Y eficientes. Para tomarse una decisin se debe de considerar lo siguiente: 1. Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que dbenos decidir. Toda decisin implica la eleccin entre dos o ms alternativas. 2. Debemos garantizarnos de que tenemos la informacin necesaria para poder decidir. 3. Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de accin y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas.

4.3 Integracin.
El efecto primordial ha sido reforzar y profundizar el desarrollo dinmico de la direccin, que es la cuarta etapa del Proceso administrativo, que destacan algunas funciones como: Direccin mediante sealamientos de objetivos. Muchos toman decisiones, pocos las ejecutan y muchos las critican. Seleccin de las ms importantes y urgentes decisiones. Toda decisin implica riesgo. Anticipaciones al hecho, las decisiones parecern no responder a un objetivo inmediato. Cada vez se requiere De mayor anticipacin. Creacin e integracin de un equipo. Los integrantes son Agrupables a lideres capaces de medir su propia accin y de Conseguir resultados afines a los objetivos comunes. Concesin, con los recursos humanos, de medios Financieros y materiales para convertirlos en planes de accin.

La comunicacin, sirve para transmitir los propsitos Rectores en forma clara y rpida os ordenes. La idea de que un director fuese especialista en alguna De las funciones, ha quedado suplida con la de lograr Responsabilidad en cada uno de los colaboradores. Se deben s considerar los factores que pueden afectar Las polticas de la empresa, ya sea interno o externo. Delegacin de autoridad, para que los ejecutivos Funcionales sepan tomar la mxima responsabilidad en sus Iniciativas, decisiones y acciones en el logro de los objetivos Que se les haya fijado con las polticas marcadas previamente. Un directivo des cualquier empresa deben de poseer las Siguientes cualidades:

Fe en el objetivo. Don de mando. Espritu de previsin. Persistencia. Humildad. Valor.

4.4 Motivacin.
Los motivos humanos se basan en cada una de las necesidades humanas, que pueden ser conscientes o inconscientes. algunas necesidades son primarias o secundarias, segn la intensidad y el tiempo de acuerdo con los individuos. Motivacin Es un termino general que es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus subordinados, o sea que hacen cosas que Esperan que satisfagan estos impulsos y deseos, esto har que los Subordinados acten y trabajen en la forma deseada. Los gerentes tienen la responsabilidad de crear un medio Propicio para el desempeo mejor de sus subordinados, y estos Tienen tambin la responsabilidad s la automotivacion. Cadena de necesidad-deseo-satisfaccion La motivacin comprende una reaccin en cadena, que inicia Con necesidades percibidas, produce deseos o metas buscadas y da Lugar a tensiones, que provocan acciones para alcanzar metas y Finalmente satisfacer los deseos. El medio tiene una muy importante sobre la Percepcin de las necesidades secundarias. La promocin de un Subordinado puede suscitar el deseo de tener una posicin

Superior. Un problema lleno de retos podra aumentar el deseo de Lograr algo mediante su solucin. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccion no siempre acta tan sencillamente, sino que las necesidades provocan una conducta, La satisfaccin de una necesidad puede despertar un deseo de Satisfacer mas necesidades. Las necesidades de una persona puede Agudizarse por la satisfaccin obtenida al cumplir con una meta Desea o puede reducirse al mnimo con el fracaso. Las Necesidades no siempre son la causa de la conducta humana, sino Que podran ser los resultados de ella, esto significa que, la conducta Con frecuencia es lo que hacemos y no porque lo hacemos.

Complejidad de la motivacin En cualquier circunstancia, los motivos de un individuo Podran ser muy complejos y en ocasiones contradictorias. Un Individuo puede sentirse motivado por un deseo de bienes y Servicios econmicos, es posible que estos deseos tomen un papel De que sean antagnicos o complejos. Motivadores Son las cosas que inducen a una persona a actuar bien, aunque las Motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas O incentivos identificados que refuerzan el impulso para satisfacer Estos deseos. Tambin son los medios a travs de los cuales es Imposible conciliar las necesidades en conflictos o Destacar una necesidad para que tenga prioridad sobre otra. Un gerente puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos Mediante el establecimiento de un medio favorable a ciertos impulsos. Un motivador es algo que influye en la conducta del Individuo, es el factor decisivo de lo que hace la persona. En Cualquier empresa organizada, los gerentes de esta deben de Preocuparse por los motivadores y debern de ser ingeniosos en su Uso y debe de utilizar los motivadores que llevaran a los Subordinados a desempearse con eficiencia para la empresa, una Buena parte de los impulsos de todas las personas deber ser Estimulada y satisfecha para asegurar un desempeo eficiente.

Diferencia entre motivacin y satisfaccin La motivacin es referida al impulso y esfuerzo por Satisfacer un deseo o meta, la satisfaccin se refiere al placer Experimentado cuando se satisface un deseo, o sea la motivacin Implica un impulso hacia el resultado y la satisfaccin es el resultado ya experimentado. Desde el punto de vista administrativo, un individuo poda Tener gran satisfaccin en el empleo pero un poco nivel de Motivacin para el mismo o podr suceder lo contrario. Tambin es Entendible la probabilidad de que personas altamente motivadas y Con poca

satisfaccin en el empleo busquen otras posiciones. En el Mismo sentido, lo que consideran gratificantes sus posiciones pero Reciben remuneraciones considerablemente menores a lo que desean o Piensan que merecen, posiblemente busquen otro empleo.

4.5 Comunicacin.
Comunicacin La funcin de comunicacin es el medio a travs del cual se unifica la actividad organizada. Podra verse como el medio por el cual los insumos sociales llegan a los sistemas sociales. Es Tambin el medio con que se modifica la conducta, se efecta el Cambio, se hace productiva la informacin y se cumplen las metas. Importancia Chester I. Barnard, por ejemplo, considero la comunicacin Como el medio a travs del cual la persona se vinculan en una Organizacin para alcanzar un fin comn. Esta sigue siendo la Funcin fundamental de la comunicacin. De hecho, la actividad de Grupo es imposible sin la comunicacin ya que no se puede lograr La coordinacin ni el cambio. Los psiclogos estn interesados tambin en la comunicacin. Hacen hincapi en los problemas humanos que se presentan en el Proceso comunicador de iniciar, transmitir y recibir informacin. Se han centrado en la identificacin de las barreras contra la Buena comunicacin, particularmente las que tienen que ver con las Relaciones interpersonales. Los socilogos y los tericos de la Informacin, as como los psiclogos, se concentran en el estudio De las redes de comunicacin. Propsitos de la comunicacin El propsito de la comunicacin en una empresa es realizar el Cambio; influir la accin hacia el bienestar de la empresa. La Comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de la Empresa debido a que integra las funciones administrativas. Particularmente, la comunicacin es necesaria para: Establecer y difundir las metas de una empresa. Desarrollar planes para su consecucin. Organizar recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y eficaz. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin Dirigir. Motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir. Controlar el desempeo.

En la siguiente figura se muestra grficamente no solo la Comunicacin facilita las funciones administrativas, sino que Relaciona tambin la empresa con su medio externo, mediante el Intercambio de informacin con los proveedores, las necesidades de Los clientes, los interese del accionista, etc. Es mediante La comunicacin cualquier empresa se convierte en un sistema Abierto que interactua con su medio.

Proceso de la comunicacin Modelo del proceso de la comunicacin: En trminos sencillos el proceso de la comunicacin, Comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a travs De un canal seleccionado. Emisor del mensaje: La comunicacin se inicia con el emisor, que tiene una idea o Pensamiento, que posteriormente se codifica en forma tal que pueda Ser entendido tanto por el cmo por el receptor. Generalmente se Piensa en codificar el mensaje en el idioma comn, pero existen muchas otras maneras de codificar, como traducir la idea a un Lenguaje de computadora. Uso de un canal para transmitir el mensaje: La informacin se transmite a travs de un canal que vincula Emisor con el receptor el mensaje podra ser oral o escrito, y Es posible que se transmita mediante un memorndum, una Computadora, el telfono, un telegrama o la televisin. En Ocasiones, se utilizan dos o ms canales, la seleccin apropiada Del canal son vitales para la comunicacin eficaz. Receptor del mensaje: El receptor tiene que estar preparado para el mensaje para Que este pueda decodificarse en el pensamiento el siguiente paso En el proceso es la decodificacin, en que el receptor convierte El mensaje en ideas. La comunicacin precisa puede producirse Solamente cuando tanto el emisor como el receptor asignan Significados iguales o similares a los smbolos que integran el Mensaje. El entendimiento esta en la mente del emisor y del receptor. Las personas con una mentalidad cerrada normalmente no entendern Por completo los mensajes. Ruidos y retroalimentacin en la comunicacin: La comunicacin se ve afectada por el ruido, que es cualquier Cosa que impide la comunicacin.

Un ruido o un medio confinado podra bloquear el desarrollo De una idea clara. La codificacin prodiga ser defectuosa por el uso de Smbolos inadecuados. La transmisin podra interrumpirse por esttica en el canal. La decodificacin podra ser defectuosa si se asigna un Significado equivocado a las palabras o smbolos. La falta de atencin puede producir una recepcin inadecuada.

Para verificar la eficacia de la comunicacin es elemental la Retroalimentacin

Comunicacin en la empresa En las empresas actuales, la informacin debe de fluir mas Rpido que antes, inclusive una breve suspensin de actividades en Una lnea de produccin rpida puede ser muy costosa en trminos De produccin. Por lo tanto, es esencial que los problemas de Produccin sea comunicada rpidamente papa que se tomen medidas Correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de Informacin, que ha crecido enormemente en los ltimos aos, lo Que provoca una sobrecarga de informacin. Es necesario determinar Que clase de informacin necesita el gerente para una toma de Decisiones eficaz. Para conseguirla. Se requiere a menudo recabar Datos de los superiores y subordinados del gerente y tambin de Departamentos y otros miembros de la organizacin. La necesidad de informacin por parte de los gerentes Para ser eficaz, un gerente requiere la informacin necesaria Para desempear sus funciones y actividades. Sin embargo, una Mirada aun superficial a los sistemas de comunicacin muestra que Con frecuencia carece de informacin vital para la toma de Decisiones o que reciben demasiada informacin, lo que produce una Sobrecarga. Lo que un gerente necesita no es el nacido de Informacin, sino informacin pertinente. Es claro que no existe Un sistema de comunicacin que se aplique universalmente; por lo Contrario, debe de estructurarse de acuerdo con las necesidades de Cada gerente. Flujo de comunicacin en la organizacin En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en diversas Direcciones. Tradicionalmente, la comunicacin hacia abajo haba fue considerada como la ms importante, pero existen pruebas Consistentes de que si la comunicacin solamente fluye de arriba Hacia abajo surgieran problemas. De hecho, se podra argumentar que La comunicacin eficiente debe empezar con el subordinado, y esto Significa primordialmente informacin hacia arriba. La Comunicacin fluye tambin en forma horizontal, es decir, entre Personas en niveles organizaciones iguales o similares, y Diagonalmente, que comprende a personas de diferentes niveles que No tienen relaciones directas de autoridad o subordinacin. Barreras y brechas de la comunicacin Probablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con Frecuencia citen las brechas de la comunicacin como uno de los Problemas ms importantes. Por ejemplo, la mala planeacin podra Ser causa de incertidumbre ante la direccin de la empresa. En el Mismo sentido, una estructura organizaciones mal diseada podra No comunicar claramente las relaciones organizaciones. Los Criterios vagos del desempeo podran crear incertidumbre en los Gerentes sobre lo que se espera de ellos. Por lo tanto. El gerente Sagaz buscara primero las causas de los problemas de comunicacin Y no se limitara simplemente a tratar los sntomas. Es posible que Haya barreras en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el Receptor o en la retroalimentacion.

Falta de planeacin La buena comunicacin pocas veces ocurre accidentalmente. Con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin Primero pensar, planear y definir el propsito del mensaje. Sin Embargo conocer las razones de una directiva, seleccionar el Canal ms idneo y elegir el momento apropiado pueden mejorar Enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio. Distorsin semntica Otra barrera de la comunicacin eficaz puede atribuirse a la Distorsin semntica que puede ser deliberada o accidental. Mensajes mal expresados No importa cuan clara sea la idea en la mente del emisor de La comunicacin, podra perder claridad si se escogen mal las Palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organizacin de Ideas, estructura poco comn de las oraciones, trivialidades, Palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar las Aplicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y precisin, que Pueden ser costosas, puede evitarse con un mayor cuidado al Codificar el mensaje. Comunicacin en el medio internacional La comunicacin en el medio internacional se torna todava Ms difcil debido a los diferentes idiomas, culturas y costumbres Que existen en los diferentes pases del mundo. Perdida por la transmisin y una mala retencin En una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, El mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de Informacin es otro problema grave. Esto hace necesario la Repeticin del mensaje y el uso de varios canales de comunicacin. Falta de atencin y evaluacin prematura Hay muchas personas que hablan pero pocas que saben escuchar Probablemente todos hemos tenido ocasin de observar a personas Que intervienen en una platica con comentarios que no tienen Relacin con el tema que se trata. Una razn podra ser que estn Preocupadas por sus propios problemas, en lugar de escuchar la Conversacin. Escuchar exige una total atencin y autodisciplina. Significa tambin evitar una evaluacin prematura de lo que otra Persona tiene que decir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o Rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco De referencia de quien habla. No obstante, escuchar sin realizar Juicios apresurados puede nacer que toda la empresa sea mas Eficiente y eficaz.

Desconfianza, amenazas y temor La desconfianza, amenazas y tenor socavan la comunicacin. En Un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto Con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta Inconsistente por parte del superior o puede deberse a Experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado por Proporcionable honestamente informacin desfavorable pero Verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser Reales p imaginarias, las personas tienden a ser ms rgidas, a Estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Lo que s Necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicacin Franca y abierta. Periodo insuficiente de ajuste al cambio El propsito de la comunicacin es realizar cambios que Pudieran afectar seriamente a los empleados: cambios en el tiempo, Lugar, tipo y orden del trabajo, o cambio en las estructuras Grupales o habilidades que se deben de utilizar. Algunas Comunicaciones apuntan a la necesidad de mayor capacitacin, Ajuste de carrera o arreglo de estatus. Los cambios afectan a las Personas de diferentes maneras, y podra llevar tiempo pensar en El significado total de un mensaje. Por ello, es importante para Eficacia no forzar el cambio antes de que las personas puedan Ajustarse a sus implicaciones. Sobrecarga de informacin Es posible pensar que un mayor e irrestricto flujo de Informacin ayudara a superar los problemas de la comunicacin. Sin embargo, un flujo irrestricto podra producir demasiada Informacin. Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas, las cuales son: primero, es posible que no consideren cierta informacin. Una Persona que recibe demasiada correspondencia podra simplemente Ignorar algunas cartas que deben de responderse. Segundo, si la persona esta abrumada con demasiada Informacin, las personas comete errores al procesarla. Tercero, podran postergar el procesamiento de la informacin Permanentemente o con la intencin de ponerse al da en el futuro. Cuarto, una persona podra filtrar la informacin. La Filtracin puede ser til cuando la informacin ms urgente e Importante se procesa primero y los mensajes menos importantes Reciben menor prioridad. Finalmente, el hombre responde a la sobrecarga de informacin Simplemente escapando de la tarea de comunicarse. En otras Palabras, ignora la informacin o no la comunica debido a una Sobrecarga de informacin

4.6 Liderazgo y Supervisin.


Liderazgo El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores aqu definimos liderazgo como influencia, el arte o Proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena Disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas Grupales. En teora, las personas deben sentirse alentadas a Desarrollar no solamente buena disposicin para trabajar, sino Tambin el deseo de trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, Firmeza

e intensidad en la ejecucin del trabajo; confianza Refleja experiencia y habilidad tcnica.

Componentes de liderazgo El primer componente del liderazgo es el poder. El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las Personas. Como en todas las practicas, una cosa es conocer la Teora de la motivacin, los tipos de fuerzas motivadoras y la Naturaleza de un sistema de motivacin y otra es ser capaz de Aplicar ese conocimiento a las personas y las situaciones. Un Gerente o cualquier otro lder que cuando menos conozca el estado Actual de la teora de la motivacin y que los elementos de la Motivacin estn ms conscientes de la naturaleza y fuerza de las Necesidades humanas y tendr mayor capacidad para definir y Disear medios de satisfacerlos y administrar para obtener las Respuestas deseadas. El tercer componente del liderazgo parece ser una rara Habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus Capacidades a un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece Centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin Proviene tambin de los jefes de grupo. El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el clima que crea. La forma en que la fuerza de la motivacin depende de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se piensa ser requerida el trabajo que hay que realizar y otros factores que son parte de un medio. Tambin se vio la forma en que un clima organizacional influye en la motivacin. La conciencia de estos factores ha producido innumerables investigaciones sobre la conducta del liderazgo y al desarrollo de varias teoras al respecto. El principio fundamental del liderazgo es: como las personas tienden a seguir a aquellos que, en su opinin, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms entiendan los gerentes que motivan a sus subordinados y como operan estas motivaciones y cuantos ms reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus. acciones gerenciales, mayores probabilidades habr de que sean eficaces como lideres

Control
5.1 concepto, importancia y principios.
Control es la medicin de los resultados. Actuales y pasados en relacin con los esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Definicin Sinttica.

Es la recoleccin sistemtica de datos. Control sobre resultados.

Todo control implica, necesariamente la comparacin de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualar superaron o se apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados. Definicin Terry. Controlar es determinar que s esta realizacin, esto es, evaluar el desempeo y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga a ayudar de acuerdo con los planes. El control puede considerarse como la detencin o correccin de las variaciones. La importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es probable que ocurran algunos errores, perdida de esfuerzos y de crisis inefectuada y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de importancia tener presente que el propsito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas.

Dos importancias generalizadas.


Cierra el ciclo de la organizacin, de hecho, los controles son a la vez medios de revisin. Que se dan en todas las dems funciones administrativas: hay control de la organizacin, de la direccin, la interaccin.

Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas. Principios De carcter administrativo de control.- Es necesario distinguir las operaciones de control, de las funciones de control. La funcin es de carcter administrativo y es respuesta al principio de delegacin, esta no se podra dar sin el control, cuanta mayor delegacin se necesite s requerir mayor control, en cambio las operaciones son de carcter tcnico por lo mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones. Principio de los estndares.- El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijos y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. De carcter medial del control.- De es se deduce tambin espontneamente una regla: un control solo desea usarse si el trabajo es escaso, impone se justifica ante los beneficios que del se esperan.

Principio de excepcin.- El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentran en los casos en los que no se logra lo previsto mas bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado.

.2 Proceso del control.


La figura muestra en forma grfica el proceso del control principiando en la parte superior de izquierda, se describen lose pasos en secuencia. El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales: 1. Medicin del desempeo. 2. Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias que existen. 3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.

Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en:


averiguar que es lo que s esta haciendo, comprobar resultados con lo esperado, lo que conduce a Desaprobar los resultados en este ultimo caso, debe agregarse la aplicacin de las medidas necesarias.

Medicin del Desempeo En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeo principal con la consideracin de los problemas de la medicin. Expresando con brevedad, la medicin

es la determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos que pueden o no ser confiables. La medicin se requiere una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces a entidad esta bajo consideracin. En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medicin es til pensar en trminos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posicin relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa tpica. No es fcil reunir datos sobre ellos; por tanto, se debe defender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicacin efectiva y compras eficientes son unos pocos intangibles de mas importancia. La medicin real del desempeo se hace en muchas formas diferentes. El estudio de algunas de las formas ms comunes ser diferido para despus, ahora proceder al segundo paso en el proceso de control.

Comparacin del desempeo con el estndar El paso dos del proceso de control es comparar el desempeo con el estndar, en realidad esto mide el desempeo. Cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeas del estndar son aprobadas para el desempeo de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviacin, puede ser grave. Los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad. A este respecto, descubrir las desviaciones del estndar es en especial til. Tambin, deben buscarse las sugerencias de quienes desempean el trabajo o estn cerca de el, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse. Cualquier dato de tendencia para el tema es til. Adems, la indicacin de puntos controlables, a diferencia de los no controlables, debe incluirse. En la mayora de los casos, este paso del control de comparar el desempeo con el estndar debe hacerse Tan cerca del punto de desempeo como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localizacin de las reas que deben corregirse; por lo general resulta en perdidas. El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeo es igual o se aproxima mucho a los resultados esperados. Adems, la concentracin en las excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo general l numero de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeo comparado con el control se facilita concentrndose en las excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o estndar. Este principio es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos de control estn dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no

se conforman de manera adecuada con el estndar o base de control. Son solo los casos excepcionales los que requieren de accin remediadora.

Correccin de las Desviaciones Este es el tercer y ultimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones estn ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una accin enrgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales. La accin correctiva la aplican quien tiene autoridad sobre el desempeo real. Como se indico con autoridad, esto puede implicar la modificacin del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o mtodo, o una nueva forma de comprobar la precisin de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificacin organizaciones, en tanto que entornos puede bastar un cambio en la motivacin, la reimplantacion del objetivo en la mente de los empleado o la revisin de una poltica y su aplicacin puede ser todo lo que se necesite. Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber ir acompaada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en trabajo de uno, la responsabilidad de uno para emprender las acciones necesarias para llegar a un desempea satisfactorio, es responsabilidad de uno hacer cualquier correccin que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido y conocido. La accin remediadora es preferible a la accin correctiva: esto es, este ultimo paso en el proceso de control implica mas que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperacin. Adems, se obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.

5.3 Control de reas funcionales.


Para que los gerentes de alto nivel implanten buenos sistemas de control, tienen que identificar primero las principales reas del desempeo de su organizacin o unidad. Estas reas, llamadas tambin reas de resultados son aquellos aspectos de la unidad u organizacin que han de funcionar eficazmente si se quiere que toda la organizacin o unidad tenga xito. Casi siempre incluyen actividades organizaciones o grupos muy importantes de actividades afines que ocurren en ellas; por ejemplo: Las transacciones financieras, las relaciones entre gerente y subordinados o las operaciones de produccin. Los controles generales que los ejecutivos de alto nivel establecen para estas reas claves, ayudaran a definir los sistemas de control mas detallados y los estndares del gerente de nivel mas bajo.

Puntos estratgicos de control Adems de las reas bsicas del desempeo, es importante determinar los puntos crticos del sistema donde se realizara e monitores o se recoger informacin, si tales puntos estratgicos de control pueden localizarse, se reducir de manera considerable la cantidad de informacin que es preciso reunir o evaluar. El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control consiste en centrarse en los elementos ms importantes de una operacin determinada. Por lo regular, solo un pequeo porcentaje de las actividades, Acontecimientos, individuales u objetos de una operacin explicaran una elevada proporcin de los gastos o problemas que harn de afrontar los gerentes, por ejemplo, 10% de los productos de un fabricante posiblemente representen 60% de sus ventas 80% de las quejas del personal; 20% de los distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70 % de los crmenes violentos que se cometen en ella. Otra consideracin til al seleccionar los puntos de control estratgicos de control de una empresa es la ubicacin de las reas en las que se operan el cambio. As, en el sistema con que una empresa llnalos pedidos del cliente, ocurre un cambio cuando la orden de compra se convierte en factura, cuando un elemento del inventario se transforma en un producto que debe embarcarse o cuando este forma parte de una carga de camin. Puesto que es ms probable que se incurra en errores cuando se producen tales cambios, vigilar los puntos del cambio es casi siempre una manera muy confiable de controlar una operacin.

Caractersticas de los sistemas eficaces de control Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas caractersticas comunes, cuya importancia relativa varia segn las circunstancias individuales, pero en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia. 1. Precisa. La informacin referente al desempeo tiene que ser precisa. Los datos mal provenidos al control pueden hacer que la organizacin emprenda acciones que no lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la precisin de la informacin que se recibe es una de las funcione ms importantes que deben cumplir los gerentes. 2. Oportunidad. La informacin debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse rpidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras. 3. Objetiva y completa. La informacin aportada por un sistema de control deber ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, Mayores probabilidades habr de que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la informacin que reciben. Un sistema de control difcil de entender provocara errores innecesarios y conjuncin o frustracin entre los empleados. 4. Centrada en puntos estratgicos de control. El sistema de control ha de centrarse en las reas donde las desviaciones respecto a los estndares tienen mayores probabilidades de causar dao. El sistema habr de concentrarse as

mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la mxima eficacia. 5. Econmicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deber ser menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de reducir al mnimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en hacer la cantidad mnima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada llegue a la meta deseada. 6. Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las realidades de la organizacin. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de advertir una relacin entre los niveles de desempeo que les pide alcanzar y los premios que obtendrn con ellos. Mas aun, todos los estndares del desempeo deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de ser reconocidas tambin. Aquellos que tienen la obligacin de comunicar las desviaciones a alguien quien juzgan como un trabajador de nivel mas bajo quiz dejen de tomar en serio el sistema de control. 7. Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin. La informacin relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organizacin por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el proceso del trabajo afecte al xito o fracaso de toda la operacin. En segundo lugar, la informacin debe llegar a cuantos la deben recibir. 8. Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones puedan reaccionar rpidamente para superar los cambios adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten. 9. Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberan iniciar despus de detectar una desviacin respecto a los estndares, cuales son las medidas correctivas que convienen aplicar. La informacin se concentrara en una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que correspondan. 10. Aceptable para los miembros de la organizacin. Para que los miembros de la organizacin acepten a un sistema de control los controles debern relacionarse con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las actividades de aquellos que estn directamente interesados en el control. As, los ejecutivos de alta gerencia se interesan en el desempeo financiero. En su nivel, el sistema tendr que relacionar por lo menos algunos controles con los resultados y el presupuesto financieros. Sin embargo en el caso de los supervisores de primera lnea, el control deber relacionarse con cosas tangibles como las horas de trabajo, l numero de productos generados, los porcentajes de objetivos rechazados, el tiempo ocioso y la perdida de materiales. Desde su punto de vista los controles sern significativos si se le suministra informacin oportuna y objetiva sobre las actividades diarias.

5.4 Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas del Control.


Tcnicas de control Las tcnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la produccin. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control varan en gran medida en su diseo y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones de los estndares deseados de manera que la administracin pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que s esta midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden brindar a la administracin la informacin necesaria para mantener el curso de actuacin de la empresa.

Estados financieros La medicin y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran en parte a travs del anlisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal anlisis, la empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los siguientes: el estado de resultados el balance general y el estado de flujo efectivo. Estado de resultados El estado de resultados mide el xito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo general durante el anterior ao calendario fiscal. Sin embargo, en muchas organizaciones se presentan estados de resultados mensuales. El estado de resultados esta formado por tres partes. Uno el ingreso que la compaa ha obtenido durante el anterior periodo, as como el costo de los artculos vendidos, Dos. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo (3) La utilidad que es derivada de las operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre en una perdida neta. El estado de resultados es til para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la comparacin de las utilidades, ventas y gastos a travs de varios periodos, la administracin podr determinar tendencias que ocurren dentro de las operaciones de la empresa. Balance general.- El balance general refleja la posicin financiera de una empresa en una fecha determinada como podra ser el 31 de diciembre. Tres decisiones bsicas comprenden el balance general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital contable. Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artculos circulantes son aquellos que se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos dentro de un periodo de un ao. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las

cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un plazo, mayor proporcionando tpicamente a la empresa beneficios a travs de un periodo mas largo. Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo de activos fijos. Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la empresa. Al igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes o a largo plazo. Los pasivos circulantes podrn incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por pagar. El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han invertido mas cualquier utilidad retenida. Podr representar una medida del valor aproximado de la empresa despus de que se liquiden todos los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuacin contable ser activos - pasivos = capital contable. Estado de flujo efectivo.- medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio resulta ser la funcin del estado de flujo de efectivo. Mediante un anlisis de flujo de efectivo, la administracin podr predecir de una forma mas precisa las necesidades futuras de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administracin de efectivo. En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrn hacer arreglos para adquirir mayores cantidades de efectivo por adelantado. Asimismo, la administracin podr evitar que se acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite. En su lugar podr ser utilizado para oportunidades de inversiones que hayan de producir una ganancia para la empresa.

Anlisis de Razones Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de la situacin financiera de una empresa. Estos estados son de inters no solo para el cuerpo de administracin de la empresa, sino tambin para los posibles inversionistas y acreedores quienes estn considerando ya sea dar crdito a la empresa o colocar dinero en ella. Un uso de los estados financieros tanto para los administradores como para los acreedores potenciales e inversionistas, lo representa el anlisis de razones, los cuales descansan en informacin tpicamente localizada dentro del estado de resultados y balance general de la empresa. Ejemplo de tales razones comprenden medidas relacionadas con la tasa de rendimiento, solvencia, posicin de inventarios y comportamiento de las acciones de la empresa en el mercado. El anlisis de razones es til como medida de la actuacin de la empresa en el actual ao. Los resultados del presente ao se podran comparar con los periodos anteriores de manera que se puedan detectar las tendencias. Adems, se podrn hacer comparaciones con otras empresas de la industria o con los promedios para la industria en conjunto. Una vez que se posean este tipo de informacin, los otorgantes de crdito o prestamistas y los inversionistas podran decidir mejor si desean o no colocar su dinero en la empresa. Para efecto de control interno, la administracin debera utilizar el anlisis de razones para poder fortalecer punto dbil y revertir tendencias que se estn moviendo en una direccin o sentido negativo.

Presupuestos Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en trminos monetarios. Dentro de los presupuestos por lo comn utilizados se incluyen el de ventas proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administracin, presupuesto de inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo. Algunos presupuesto se pueden expresar en trminos distintos al monetario, como seria el presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilizacin de maquinaria de una empresa manufacturera.

Sistema de Control Logstico Utilizando un sistema de control logstico, la administracin determina el efecto de los cambios en cualquier parte del sistema sobre su produccin global. Si existiera una accin especifica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deber rechazarse como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podr significar que intentos bien intencionados de reducir costos en una reas de actividad (Como es el control de inventarios), podrn ser o no ser los mejores para el bien del sistema global. Cada accin que se tome deber contemplarse desde el punto de vista de lo que sea mejor para el sistema mayor.

El proceso administrativo 1.1 Fases del proceso administrativo.


Diversos criterios de divisin: HENRRY FAYOL. Cita cinco elementos: PLANEAR: ORGANIZAR: DIRIGIR: COORDINAR: CONTROLAR: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Guiar y orientar al personal. Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas

LYNDALL F. URWICK. Cita siete elementos:

1. INVESTIGACIN. 2. PREVISIN. 3. PLANEAMIENTO. 4. ORGANIZACIN 5. COORDINACION. 6. MANDO. 7. CONTROL.

HAROLD KOONTZ & SYRIL O DONNELL. Cita cinco elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. INTEGRACIN 4. DIRECCIN 5. CONTROL

GEORGE TERRY. Propone cuatro elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. EJECUCIN. 4. CONTROL.

AGUSTN REYES PONCE. Propone seis elementos: 1. PREVISIN. 2. PLANEACIN. 3. ORGANIZACIN. 4. INTEGRACIN. 5. DIRECCIN.

6. CONTROL.

JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENAS. Cita tres elementos: 1. PLANEACIN. 2. IMPLEMENTACIN. 3. CONTROL. NEWMAN WILLIAN. Cita cinco elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. OBTENCIN DE RECURSOS. 4. DIRECCIN. 5. CONTROL.

DAVIS R. C. Cita tres elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. CONTROL

LUTHER GULICK. Propone siete elementos: 1. PLANEAMIENTO: Es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben de ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad , a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. Es la funcin de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones favorables de trabajo.

2. ORGANIZACIN:

3. ASESORA:

4. DIRECCIN:

Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales, y ms an, la de funcionar como lder de la empresa. Es el deber de establecer relaciones entre las partes de trabajo. Es el esfuerzo de mantener informados respecto de los que pasa, a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. Es la funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestaria, o sea, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

5. COORDINACIN. 6. INFORMACIN.

7.PRESUPUESTACIN.

MEE JOHN F. Cita cuatro elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. MOTIVACIN. 4. CONTROL

ISAAC GUZMAN V. Cita cinco elementos: 1. PLANEACIN. 2. ORGANIZACIN. 3. INTEGRACIN. 4. DIRECCIN Y EJECUCIN. 5. CONTROL.