UNIVERSIDAD LA SALLE

Facultad de Ingeniera

ENTORNO DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Autores de la calidad: Deming.

Mtra. Maribel Medina Fernndez

Integrantes de equipo: Arce y De la Borbolla Pedro Duarte Ramrez Israel Jaciel Muleiro Ruz de Azua Santiago Snchez Macedo Daniel

Grupo: 600 Ing. Mecnica

Semestre Enero / Mayo 2013

William Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Deming estudi en la Universidad de Wyoming la carrera (Bachelor Science) en Ingeniera Elctrica en 1921. En 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928, obtuvo el doctorado en Fsica, por la Universidad de Yale, en donde se desempeo como profesor despus. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos. Durante este periodo, Deming descubri el trabajo sobre el control estadstico de los procesos, creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs), de la telefnica AT&T. En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial".

El Ciclo Deming.
El ciclo Deming es tambin conocido como ciclo PDCA (plan, do, check, act) o como espiral de mejora continua y se compone de ocho pasos: 1. Seleccionar y caracterizar un problema: se elige un problema realmente importante, se delimita y se describe. Posteriormente es necesario hacer un estudio detallado de sus antecedentes para cuantificar su magnitud. 2. Buscar todas las causas posibles: se realizan procesos participativos entre todos los involucrados a fin de hacer un listado exhaustivo de todas las posibles causas, sin

discutirlas. Para esa etapa se recomienda la intervencin de un moderador que gue el proceso empleando herramientas como la lluvia de ideas, los diagramas de pareto, de Ishikawa, etc. 3. Investigar cuales son las causas ms importantes: en esta etapa se analizan las causas determinadas en el paso 2. Para ello es recomendable hacer una bsqueda de informacin recopilando datos y analizndolos para conocer el problema. 4. Elaborar un plan de accin enfocado a remediar las principales causas: en esta etapa se define el plan de de trabajo para atacar las causas seleccionadas en el paso 2. Se recomienda que las medidas a implementar ataquen la causa raz del problema a fin de modificar la estructura del problema y quedarse a nivel superficial donde el efecto ser nulo o permanecer solo a corto plazo. Para cada una de las acciones determinadas en esta etapa es necesario describir a detalle: en qu consiste, cul es su objetivo, cmo se implementar, quin es el responsable, la fecha de realizacin y sus costos. 5. Implementar un plan de accin: seguir el plan e implementarlo a pequea escala a forma de ensayo. Para ello debe seguirse al pie de la letra el plan de trabajo elaborado en el paso 4 involucrando a los afectados y explicndoles los objetivos que se busca alcanzar. En caso de hacer algn cambio en el plan este debe ser bajo acuerdo de todos los involucrados y debe quedar debidamente documentado. 6. Revisar los resultados obtenidos: en esta etapa se espera una evaluacin objetiva de los resultados obtenidos en el paso 5. para ello se debe comparar el problema antes y despus de implementar el plan de accin. 7. Prevenir la recurrencia: si las acciones dieron resultado estas deben generalizarse y estandarizar su aplicacin. Se deben establecer medidas preventivas. En caso de no haber obtenido el resultado esperado se debe revisar a detalle el trabajo realizado y obtener conclusiones sobre los puntos que deben ser mejorados antes de comenzar de nuevo el ciclo. 8. Concluir y evaluar las acciones realizadas: evaluar el trabajo realizado en los pasos anteriores y documentarlo.

Los 14 principios de Deming.

1. Constancia en mejorar los productos y servicios. "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".

2. Adoptar la nueva filosofa. "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". 3. No depender ms de la inspeccin masiva. "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso" 4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo". 5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio. "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. " Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo". 7. Instituir el liderazgo. "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".

8. Desterrar el temor. "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura" 9. Derribar las barreras que hay entre reas de personal. "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." 10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y metas de produccin para la fuerza laboral. "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". 11. Eliminar las cuotas numricas. "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras" 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento. "Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia.

1.- Falta de constancia en el propsito: La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. 2.- nfasis en las utilidades a corto plazo: Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. 3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. 4.- Movilidad de la Gerencia: El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. 5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles: No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos mdicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. 7.- Costos excesivos de garanta: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta.

Referencias.
W. Edwards Deming. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, Madrid, Ediciones Daz de Santos, 1989. Walton Mary. The Deming Management Method. Sergio Hernndez y Rodrguez. Introduccin a la Administracin. http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming http://www.pablogiugni.com.ar/william-edwards-deming/ http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-deming.shtml