GERENCIA DE

PROYECTOS
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S
PARA LOS PROFESI ONALES DE LA CONSTRUCCI N
EL GERENTE DE PROYECTO EN EL PER [P-3]
EN QU CONSISTE LA GESTIN DE PROYECTOS? [P-4]
GESTIN Y GERENCIAMIENTO EN EDIFICACIONES [P-6]
AO I / SERIE 1 / EDICIN 5 JUNIO 30 DEL 2007
RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCIN

GERENCIA DE PROYECTOS 2

El suplemento especial GERENCIA DE PROYEC-

TOS ha sido elaborado, editado y producido
por: CO&V/COMUNICADORES
CONSTRUCCION
&VIVIENDA
EL PERIDICO DE LOS PROFESIONALES
DE LA CONSTRUCCIN
El gerente de Proyectos debe ser un profesional con gran capacidad de trabajo en equipo para aprovechar su sinergia, valorando
las diferencias y manejando adecuadamente la diversidad...
ASUMIR el trabajo en equipo y liderarlo, en el
mejor de los casos, involucra no slo responsa-
bilidad, tica y profesionalismo, sino compro-
miso de calidad y garanta hacia todos los impli-
cados; vale decir, los integrantes del equipo de
trabajo, el propietario o dueo del proyecto y
los usuarios finales.
Ahora que la construccin en nuestro medio se
presenta como uno de los motores que ms em-
pujan a la economa del pas, la consideracin
por el trabajo ptimo debe reflejarse desde la
concepcin del proyecto pasando por la cali-
dad de los profesionales contratados y la cali-
dad de los insumos con los que se edificarn la
obra planteada.
Es aqu donde hacemos hincapi en los sistemas
de contratacin, no del sector privado, que al
parecer anda por buen camino, sino del Esta-
do, el que actualmente ha manifestado su inte-
rs por fomentar la construccin de obras de
infraestructura, pero an sin expresar claramen-
te la forma concreta de como llevarlas a cabo.
Las oportunidades estn a la vista. El sector cons-
truccin continuar desarrollndose, lo que por
ende se traduce en exigencias profesionales de
alto nivel. Las grandes obras toman su tiempo
cuando estas demandan garanta. La planificacin
estratgica, entonces; as como un adecuado
gerenciamiento de proyectos sern indispensables
si se exige calidad y durabilidad en el tiempo.
RESPONSABILIDAD
DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS
EN LA
CONSTRUCCIN
Gerenciamiento: Relacionado a
la realizacin de un gerencia-
miento por servicios constructi-
vos, verificando que se hayan in-
troducido adecuadamente en el
proyecto los conceptos de
diseabilidad, constructabali-
dad y contractabilidad.
EL XITO de un proyecto de-
pende de las personas encar-
gadas de la concepcin, de-
sarrollo, ejecucin y trmino,
y es por ello, que el gerente
depende directamente de su
relacin con ellas. El xito de
una buena gestin gerencial
radica en el equilibrio entre
aspectos cuantitativos (tcni-
cas, herramientas, metodolo-
ga y estndares) y aspectos
cualitativos (relaciones ade-
cuadas, comunicacin efecti-
va, empata e inteligencia
emocional); saber manejarse
usando estos aspectos facili-
tar el xito de quien las prac-
tique.
El gerente de Proyectos debe
ser un profesional con gran
capacidad de trabajo en equi-
po para aprovechar su siner-
gia, valorando las diferencias
y manejando adecuadamente
la diversidad; asimismo, debe
conocer tcnicas de negocia-
cin para lograr una ventaja
comparativa con los que no las
conocen, ya que lograr llegar
a conseguir acuerdos que fa-
vorecen al proyecto que est
manejando.
Es importante reconocer lo rele-
vante que es para un gerente lle-
gar a ser un buen lder, que trans-
mita confianza, que sepa moti-
var a su personal, que use su crea-
tividad y se adapte a los cam-
bios, que tenga una gran capa-
cidad para el desarrollo perso-
nal, que pueda crecer y hacer cre-
cer a su personal, sin olvidar la
importancia que tienen los valo-
res como la tica y la honesti-
dad; actuar con profesionalismo
y vocacin de servicio, teniendo
en cuenta el gran reto que tiene
para con la sociedad.
DISEABILIDAD: Relacionada a
la interpretacin de las necesi-
dades del propietario. Estas de-
ben ser las correctas y las ms
adecuadas. Debern estar des-
critas en forma grfica y escrita
en el Expediente Tcnico, te-
niendo en cuenta bsicamente
tres aspectos en su concepcin:
satisfaccin de las necesidades
del propietario, economa para
su ejecucin y belleza arquitec-
tnica. Para ello, deber encon-
trarse el balance adecuado en-
tre las dos ltimas, de manera
de lograr la satisfaccin y ex-
pectativa del propietario.
Constructabilidad: Relaciona-
do con la ejecucin del diseo
teniendo en cuenta los deta-
lles constructivos, materiales,
equipos y tecnologa adecua-
da. Incorporar estos aspectos
al diseo permite obtener un
equilibrio de economa de cos-
tos, entre lo que se va a cons-
truir y lo que realmente nece-
sita el propietario.
Contractabilidad: Relaciona-
do a tener presente que se
realice una optimizacin eco-
nmica de los aspectos con-
tractuales para la contrata-
cin de los contratistas, pre-
viendo una frmula que sea
flexible en la cual el propie-
tario tenga una adecuada
participacin.
TIPS: EFECTIVIDAD
GERENCIAL
Y SUS RESULTADOS
TERMINOLOGA
DE GESTIN

Nuevamente encontramos algunas inconsistencias. En primer lugar, el gerente de Proyecto puede ser una persona jurdica la
cual, como cualquier empresa, no puede tener Ttulo Profesional. Quien debera tener el ttulo es el profesional designado
por la empresa para dicha labor

GERENCIA DE PROYECTOS 3
Dr. Ing. Xavier Brioso Lescano
Profesor Pontificia Universidad
Catlica del Per
SIN EMBARGO, la norma no define expl-
citamente cul es la magnitud del pro-
yecto que haga necesaria la contratacin
del gerente de proyecto. Luego depen-
der del juicio subjetivo del propietario,
en las obras privadas, o la entidad contra-
tante, en las obras pblicas, que exista o
no el mencionado actor. El sistema anglo-
sajn de gerencia de proyectos es espe-
cial para obras grandes y multidis-
ciplinarias, y entendemos que la norma
pretende que en dichas obras exista un
gerente de proyectos. Por estas razones,
podran establecerse parmetros tales
como el monto de la obra, nmero de
especialidades, nmero de trabajadores,
etc. que permitan definir la magnitud del
proyecto.
Por otro lado, el artculo 18 de la Norma
G.030 seala que es responsabilidad del
Gerente de Proyecto:
a. Tener Ttulo Profesional, capacitacin y
experiencia suficientes para asumir la
gerencia del Proyecto.
b. Encontrarse habilitado para ejercer la
profesin, acreditado por el Colegio Pro-
fesional al que pertenece.
c. Disponer de profesionales calificados
para los diferentes procesos que inclui-
r el desarrollo del Proyecto.
d. Resolver las contingencias que se pro-
duzcan en el desarrollo del Proyecto.
e. Definir las eventuales modificaciones
del Proyecto, que sean exigidas por el
proceso de supervisin, revisin o apro-
bacin de alguna de las etapas del
mismo.
Nuevamente encontramos algunas
inconsistencias. En primer lugar, el Ge-
rente de Proyecto puede ser una persona
jurdica la cual, como cualquier empresa,
no puede tener Ttulo Profesional. Quien
debera tener el ttulo es el profesional
designado por la empresa para dicha la-
bor. La norma tambin debera indicar
explcitamente cules son las profesiones
que califican para ejercer la gerencia de
proyectos, y cules son las capacitaciones
que deberan tener dichos actores. Tal
como est redactado el artculo 18 se pres-
ta a muchas interpretaciones subjetivas.
Sistema anglosajn en gerencia
de proyectos
El propietario o entidad contratante de-
bera poder decidir sobre el sistema de
contratacin de proyectos ms adecuado
a sus necesidades. Para ello tendr que
asignar las responsabilidades de los dis-
tintos equipos que actan en todas las
fases de un proyecto.
EL GERENTE DE PROYECTO
EN EL PER
En el artculo 17 de la Norma G.030 Derechos y Responsabilidades del Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE) se
define al gerente de proyecto como la persona natural o jurdica que cuando sea necesario por la magnitud del
Proyecto, se encarga de administrar la ejecucin del mismo en todas sus etapas. Adicionalmente, en el artculo nico
de la Norma G.040 Definiciones, se define al proyecto como el conjunto de actividades que demandan recursos
mltiples que tienen como objetivo la materializacin de una idea. Informacin tcnica que permite ejecutar una obra
de edificacin o habilitacin urbana. De lo anterior, deducimos que la gerencia de proyectos se puede definir como la
administracin de la ejecucin del proyecto en todas sus etapas, desde la concepcin de la idea.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTRATACIN
CARACTERSTICA SISTEMA SISTEMA SISTEMA
CG GP CDC
- Compromiso con la calidad Alto Alto Bajo
- Compromiso con la seguridad Alto Alto Bajo
- Compromiso con los plazos Alto Alto Muy alto
- Informacin y calidad de los documentos
contractuales en los procesos de licitacin Firmes Firmes Dudosas
- Experiencia constructiva en la fase de diseo Dudosa Firme Firme
- Continuidad entre la fase de diseo
y la fase de construccin Bajo Alto Alto
- Medicin de la capacidad gerencial de los postores Nula Alta Nula
- Requerimiento de experiencia constructiva
del propietario o entidad contratante Bajo Normal Alto
- Participacin contractual del propietario o entidad
contratante durante la construccin Baja Alta Normal
- Poder de decisin del propietario o entidad contratante
con cualquier participante durante la ejecucin
del proyecto Nulo Alto Nulo
- Supervisin de los contratistas
y subcontratistas especializados Baja Alta Baja
- Contratos de construccin nico Mltiples nico
- Administracin de contratos de construccin nica Mltiples nica
- Documentacin contractual inicial Familiar Especial Incompleta
- Documentacin contractual de construccin Familiar Especial Dudosa
- Fianzas y garantas Requeridas Requeridas Requeridas
- Perodo de preparacin de propuestas Corto Normal Normal
- Retenciones injustas de pago de subcontratistas Probables Improbables Probables
- Sinergia de los participantes Baja Alta Baja
- Separacin de las decisiones de costos contra
las decisiones de calidad Baja Alta Baja
- Separacin de las decisiones de costos contra
las decisiones de seguridad Baja Alta Baja
- Resultado en obras de envergadura multidisciplinarias Moderado ptimo Moderado
- Costos debidos a cambios contractuales Altos Bajos Altos
Para decidir sobre el sistema de contrata-
cin y la asignacin de responsabilidades,
el propietario o entidad contratante debe
ser consciente de sus conocimientos sobre
ejecucin de proyectos, del tiempo que le
puede dedicar y del grado de responsabi-
lidades que pretende delegar. Una asig-
nacin balanceada y que est expresamen-
te indicada en los documentos contractua-
les, disminuir las disputas y conflictos por
responsabilidades no asignadas u omiti-
das en los contratos. De esta manera se
contribuir a mejorar la percepcin del
propietario o entidad contratante.
Debido a su complejidad, en obras gran-
des y multidisciplinarias, se recomienda
utilizar el sistema Gerencia de Proyectos.
Segn las prcticas de construccin ac-
tuales, los sistemas Contratista General
(CG), Gerencia de Proyectos (GP) y Con-
tratista Diseo-Construccin (CDC) son
los sistemas ms usados de contratacin.
Conociendo sus caractersticas el usuario
podr optar por cualquiera de ellos, o en
su defecto, tomarlo como una gua y ha-
cerle las modificaciones que crea conve-
niente, buscando optimizar el costo, el
tiempo de ejecucin y la calidad del pro-
yecto. La siguiente tabla, la cual conside-
ra las prcticas usuales de la construc-
cin, sintetiza esta idea y puede servirle
al propietario o entidad contratante para
cumplir con este objetivo.

... una oficina arquitectnica contratada para disear un nuevo edificio de oficinas se involucra primero
con la fase de definicin del dueo...
EL TRMINO gestin de proyectos se uti-
liza a veces para describir un enfoque
organizacional para el manejo o adminis-
tracin de operaciones continuas. Este
enfoque, correctamente llamado gestin
por proyectos, trata los diversos aspectos
de las operaciones continuas.
Fases y ciclo de vida del proyecto
Dado que los proyectos son empresas
nicas, estos implican un grado de in-
certidumbre. Las organizaciones que
ejecutan proyectos dividirn, general-
mente, cada uno en varias fases de pro-
yecto a fin de mejorar el control de la
gestin y para establecer vnculos con
las operaciones continuas de la organi-
zacin ejecutante. De forma colectiva,
las fases del proyecto se conocen como
ciclo de vida del proyecto.
Cada fase est determinada con el trmi-
no de una o ms prestaciones. Una pres-
tacin es un producto de trabajo tangible
y verificable como puede ser un estudio
de factibilidad, un diseo de detalle, o un
prototipo funcional. Las prestaciones y, por
ende las fases, son parte de una lgica
generalmente secuencial diseada para
asegurar la correcta definicin del pro-
ducto del proyecto.
La conclusin de una fase de proyecto est
marcada, generalmente, por una revisin
tanto de las prestaciones claves como del
rendimiento o desempeo del proyecto a
la fecha, a fin de a) determinar si el pro-
yecto debe continuar a su siguiente fase y,
b) detectar y corregir errores de forma
costo-efectiva. Estas revisiones de fin de
fases se conocen, comnmente, como
salidas de fase, puertas de etapas o
puntos muertos.
En tanto, el ciclo de vida del proyecto sir-
ve para definir el inicio y el trmino de un
proyecto. Por ejemplo, cuando una orga-
nizacin identifica una oportunidad a la
cual le gustara responder, a menudo
esta autorizar una evaluacin de ne-
cesidades o un estudio de factibilidad
con el objeto de decidir si debe o no
abordar un proyecto. La definicin del
ciclo de vida del proyecto determinar
si el estudio de factibilidad ser o no
tratado como la primera fase del pro-
yecto o como un proyecto separado y
singular.
La definicin del ciclo de vida del pro-
yecto determinar, adems, que tipo
de acciones de transicin se incluyen al
comienzo y al trmino del proyecto, y
cules no. De esta manera, la defini-
cin del ciclo de vida del proyecto pue-
de utilizarse para ligar el proyecto con
las operaciones continuas de la organi-
zacin ejecutante.
La secuencia de fases definida por la mayor
parte de los ciclos de vida del proyecto,
generalmente implica cierta forma de
transferencia o manejo de tecnologa,
como son los requerimientos para el di-
seo, la construccin para las operacio-
nes, o el diseo para la fabricacin. Las
prestaciones de la fase anterior se aprue-
ban, generalmente, antes de que comien-
ce el trabajo en la siguiente fase. No obs-
tante, a veces se inicia una fase posterior
antes de la aprobacin de las prestacio-
nes de la fase previa, toda vez que los
riesgos involucrados sean considerados
como aceptables. Esta prctica de
traslapar fases se conoce a menudo como
fast tracking.
Los ciclos de vida del proyecto definen
generalmente:
- Qu tipo de trabajo tcnico se debe
realizar en cada una de las fases?
(por ejemplo, Corresponde el tra-
bajo a la parte arquitectnica de la
fase de definicin o a la parte de la
fase de ejecucin?)
- Quin debera participar en cada una
de las fases? (Por ejemplo, las perso-
nas a cargo de la implementacin, quie-
nes deben estar involucrados con los re-
querimientos y el diseo).
Las descripciones de los ciclos de vida del
proyecto pueden ser muy generales o muy
detalladas. Las descripciones altamente
detalladas pueden tener numerosos
formatos, grficos y listas de verificacin
con el objeto de proporcionar una estruc-
tura y consistencia. Tales enfoques o
metodologas detalladas reciben frecuen-
temente el nombre de metodologas para
la gestin de proyectos.
La mayor parte de las descripciones de
ciclo de vida de los proyectos comparten
una cantidad comn de caractersticas:
- Los niveles de costos y dotacin son ba-
jos al comienzo, ms altos hacia el final
y caen rpidamente a medida que el
proyecto se acerca a su trmino.
- La probabilidad de terminar exito-
samente el proyecto es la ms baja y,
por ende, tanto el riesgo como la incer-
tidumbre son los ms altos al inicio del
proyecto. La probabilidad de alcanzar
un trmino exitoso se hace progresiva-
mente mayor a medida que el proyecto
contina.
- La capacidad de los clientes para in-
fluenciar en las caractersticas finales del
producto del proyecto y en el costo final
del proyecto es la ms alta al principio y
se hace progresivamente menor a me-
dida que el proyecto contina. Uno de
los principales causantes de este fen-
meno es que el costo cambia y, general-
mente, aumenta la correccin de erro-
res a medida que el proyecto contina.
Aunque muchos ciclos de vida de proyec-
tos tienen nombres de fases similares
donde se requieren prestaciones simila-
res, slo unos pocos son idnticos. La
mayora tiene cuatro o cinco fases, pero
hay algunos que tienen nueve o ms. In-
cluso dentro de una sola rea de aplica-
cin, puede haber variaciones importan-
tes. El ciclo de vida del desarrollo de soft-
ware de una organizacin puede tener
una sola fase de diseo, mientras que otro
tiene fases separadas en cuanto a diseo
funcional y de detalle.
Los sub-proyectos dentro de los proyec-
tos pueden tener tambin distintos ciclos
de vida de proyectos. Por ejemplo, una
oficina arquitectnica contratada para
disear un nuevo edificio de oficinas se
involucra primero con la fase de defini-
cin del dueo al momento de realizar el
diseo, y en la fase de implementacin
del dueo, cuando se respalda la tarea
de construccin. No obstante, el proyec-
to de diseo del arquitecto tendr su
propia serie de fases desde la de desa-
rrollo conceptual, pasando por la de de-
finicin e implementacin hasta llegar
finalmente a la de cierre. El arquitecto
puede incluso tratar de disear la insta-
lacin y de respaldar la construccin como
proyectos separados con sus propias fa-
ses distintas.
CLIENTES DEL PROYECTO . Dentro del de-
sarrollo del proyecto no hay que olvidarse
de los clientes, que son aquellos indivi-
duos u organizaciones que estn activa-
mente involucrados en el proyecto, o cu-
yos intereses pueden verse afectados,
Segn el PMBOK GUIDE, la gestin de proyectos es la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramien-
tas y tcnicas a las actividades del proyecto que permiten cumplir con sus requerimientos. Esto se lleva a
cabo mediante el uso de procesos como iniciacin, planificacin, ejecucin, control y trmino. Toma en
cuenta, adems, criterios de demandas y necesidades de clientes.
EN QU CONSISTE LA GESTIN
DE PROYECTOS?

GERENCIA DE PROYECTOS 4 GERENCIA DE PROYECTOS 4

Dentro de la gestin es importante distinguir entre liderar y gestionar, enfatizando al mismo tiempo la necesidad de
ambos: el uno sin el otro est propenso a producir malos resultados.

ambos: el uno sin el otro est propenso a

producir malos resultados. Gestionar tie-
ne que ver principalmente con producir
consistentemente los resultados claves
que esperan los clientes, mientras que li-
derar implica:
- Establecer una direccin. Desarrollar tan-
to una visin del futuro como las estra-
tegias para producir los cambios que
sean necesarios para lograr dicha visin.
- Alinear a las personas. Comunicar la vi-
sin por medio de palabras y hechos a
todos aquellos cuya cooperacin puede
ser necesaria para lograr la visin.
- Motivar e inspirar. Ayudar a las perso-
nas a energizarse con el objeto de su-
perar las barreras polticas, burocrti-
cas y de recursos y lograr el cambio.
En un proyecto, especialmente en un pro-
yecto de gran envergadura, por lo gene-
ral se espera que el gerente del proyecto
sea adems el lder del proyecto. No
obstante, el liderazgo no se limita al ge-
rente de proyecto: ste puede ser de-
mostrado por muchos individuos dife-
rentes en distintas oportunidades duran-
te el proyecto. El liderazgo se puede de-
mostrar a todos los niveles del proyecto
(liderazgo de proyecto, liderazgo tcni-
co y liderazgo de equipo).
Comunicacin
Otro punto importante para una buena
gestin es la comunicacin que implica
el intercambio de informacin. El emi-
sor es el responsable de que la informa-
cin sea clara, sin ambigedades y com-
pleta, de modo tal que el receptor la pue-
da recibir correctamente. El receptor es
responsable de asegurarse de que la in-
formacin se reciba en su totalidad y de
que se entienda correctamente. La comu-
nicacin tiene muchas dimensiones:
- Escrita y oral, oda y hablada.
- Interna (dentro del proyecto) y externa
(al cliente, a los medios, al pblico, etc.).
- Formal (reportes, entrevistas, etc.) e in-
formal (memorandos, conversaciones
ad hoc, etc.).
- Verticales (hacia arriba y hacia abajo en
la organizacin) y horizontales (con nues-
tros compaeros y colegas en la organi-
zacin).
La comunicacin es el tpico ms amplio
e implica una importante estructura de
conocimiento que no es nica al contexto
del proyecto; por ejemplo:
- Modelos de emisor-receptor-lazos de
retroalimentacin, barreras a las comu-
nicaciones, etc.
- Seleccin de medios - cuando se hace
necesario comunicar por escrito, cuan-
do se desea comunicar en forma oral,
cuando se quiere escribir un memo-
rando informal, al escribir un informe
formal, etc.
- Estilo de redaccin -voz activa versus voz
pasiva, estructura de las frases, elec-
cin de las palabras, etc.
- Tcnicas de presentacin-lenguaje cor-
poral, diseo de las ayudas audiovi-
suales, etc.
- Tcnicas de gestin de reuniones-pre-
paracin de una agenda, desarrollo del
conflicto, etc.
Solucin de problemas
La necesidad de una buena comunica-
cin incide tambin en una adecuada
solucin de problemas es una combi-
nacin entre definicin del problema y
la toma de decisiones.
La definicin del problema requiere
distinguir entre las causas y los snto-
mas. Los problemas pueden ser inter-
nos (un empleado clave es reasignado
a otro proyecto) o externos (se atras
el permiso requerido para iniciar el tra-
bajo). Los problemas pueden ser tc-
nicos (diferencias de opinin respecto
de la mejor forma de disear un pro-
ducto), gerenciales (un grupo funcio-
nal no tiene el desempeo planifica-
do) o interpersonal (choque de perso-
nalidades o estilos).
La toma de decisiones implica analizar el
problema para identificar las soluciones
viables y, luego, elegir una opcin de en-
tre todas ellas. Las decisiones se pueden
tomar u obtener (de parte del cliente, del
equipo o de un gerente funcional). Una
vez tomadas, las decisiones deben
implementarse. Las decisiones tienen li-
gado adems un elemento de tiempo, la
decisin correcta puede no ser la me-
jor decisin si se toma en forma muy
anticipada o demasiado tarde.
muy diferentes que pueden entrar en con-
flicto. Por ejemplo:
- El gerente de un departamento que ha
solicitado un nuevo sistema informtico
de gestin puede desear un costo bajo,
el arquitecto del sistema puede enfati-
zar la excelencia tcnica, mientras que
el contratista de programacin puede
estar ms interesado en maximizar su
beneficio econmico.
- El vicepresidente de investigacin de
una empresa electrnica que define el
xito de los nuevos productos como la
tecnologa ms moderna, el vicepresi-
dente de fabricacin puede definirlo
como prcticas de clase mundial, y el
vicepresidente de marketing puede es-
tar principalmente involucrado con el
nmero de nuevas caractersticas.
- El dueo de un proyecto de desarrollo
de bienes races puede estar preocupa-
do del rendimiento o desempeo pun-
tual, el organismo regulador local pue-
de desear maximizar los ingresos por
impuestos, un grupo ambientalista pue-
de desear maximizar los impactos am-
bientales adversos, mientras que los re-
sidentes cerca del lugar pueden espe-
rar la reubicacin del proyecto.
En general, las diferencias entre clientes
deben ser resueltas a favor del usuario.
Sin embargo, esto no significa que se
puedan dejar de lado las necesidades y
expectativas de otros accionistas o clien-
tes. Encontrar las soluciones adecuadas a
tales diferencias puede ser uno de los
grandes y ms importantes desafos de
la gestin de proyectos.
Liderazgo
Dentro de la gestin es importante dis-
tinguir entre liderar y gestionar, enfa-
tizando al mismo tiempo la necesidad de
positiva o negativamente, como resulta-
do de la ejecucin y trmino de ste; tam-
bin pueden ejercer influencia en el pro-
yecto y sus resultados.
El equipo de gestin de proyectos debe
identificar a los clientes, determinar sus
requerimientos y, luego, gestionar e in-
fluenciar aquellos requerimientos, de
modo tal de asegurar un proyecto exi-
toso. La identificacin de los clientes o
usuarios es a menudo especialmente
difcil. Por ejemplo, Es cliente o usua-
rio un trabajador de la lnea de monta-
je, cuyo empleo a futuro depende del
resultado de un nuevo proyecto diseo
producto?
Entre los clientes o usuarios claves de
cada proyecto se incluyen:
- El gerente de proyectos, que es la per-
sona responsable de gestionar el pro-
yecto.
- El usuario, que es el individuo o la
organizacin que utilizar el produc-
to del proyecto. Pueden existir mlti-
ples niveles de usuarios. Por ejem-
plo, los clientes de un nuevo produc-
to farmacutico pueden incluir a doc-
tores que lo receten, a los pacientes
que lo toman, a y a los aseguradores
que pagan por ste. En algunas reas
de aplicacin, cliente y usuario son si-
nnimos, mientras que en otros el clien-
te se refiere a la entidad que compra
los resultados del proyecto y los usua-
rios aquellos que utilizarn directa-
mente el producto del proyecto.
- Organizacin ejecutante, que es la
empresa cuyos trabajadores estn
ms directamente involucrados en
realizar el trabajo del proyecto.
- Los miembros del equipo de proyec-
tos, que son el grupo que est reali-
zando el trabajo del proyecto.
- Auspiciador, que es el individuo o gru-
po interno o externo a la organiza-
cin ejecutante que otorga los recur-
sos financieros, en efectivo o al cam-
bio para el proyecto.
Adems de estos, existen muchos nom-
bres y categoras diferentes de clien-
tes de proyectos: internos y externos,
dueos y fundadores, vendedores y con-
tratistas, miembros del equipo de con-
tratistas y sus familias, las institucio-
nes fiscales y los mercados de tamao
promedio, ciudadanos, organizaciones
de apoyo temporal o permanente, y la
sociedad por el todo. Los roles y respon-
sabilidades de los clientes pueden
traslaparse, como cuando una empresa
de ingeniera traslapa los aspectos finan-
cieros de una planta que se est disean-
do. La gestin de las expectativas de los
clientes puede ser dificultosa, dado que
los clientes a menudo tienen objetivos
GERENCIA DE PROYECTOS 5 GERENCIA DE PROYECTOS 5
OFICINA DE GERENCIA
DE PROYECTOS
...En Lima existen, por US$ 22,000, departamentos de 75 m
2
, con 3 dormitorios, 2 baos, pero sin cuarto de
servicio, lo que tienen es una lavandera integrada...

Como individuo, el gerente de proyectos necesita conocer y saber usar las herramientas de gestin de tiempo, costo,
enfoque, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y otras. En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el ambiente
del proyecto en su entorno...
LA OFICINA de Proyectos moderna, se-
gn Miranda, trabaja en los dos fren-
tes: por un lado identifica, formula,
negocia y evala la nueva propuesta y
sugiere a los directivos decisiones ade-
cuadas alineadas a los parmetros y
misin institucional, pero adems, en
caso de aprobacin, dirige la ejecucin
de cada proyecto y le hace el segui-
miento y control correspondiente, has-
ta garantizar su entrada en operacin.
La Oficina de Proyectos moderna atien-
de tanto la preinversin como la ejecu-
cin de los diferentes proyectos, ade-
ms, disea metodologas y procedi-
mientos para adelantar la evaluacin
post con el fin de capitalizar experien-
ci as exi tosas o fal l i das, uti l i zar
estndares suficientemente comproba-
dos, a ms de difundir el mensaje per-
manente de garanta de cumplimiento
en trminos de presupuesto, tiempo y
calidad.

Habilidades y actitudes
El proyecto es el vehculo necesario para
los cambios organizacionales em-
prendidos por las empresas que quie-
ren competir en un mundo globalizado
con permanentes desafos y oportuni-
dades. Este escenario exige la partici-
pacin de profesionales y tcnicos id-
neos que han tenido algn nivel de
formacin y entrenamiento en geren-
cia de proyectos.
Lamentablemente, con frecuencia,
buena parte de los profesionales
involucrados en operaciones de rutina
de las empresas son llamados a ejer-
cer la funcin de gerentes de proyec-
tos apenas con base en la experiencia
tcnica adquirida previamente y los
planteamientos tericos escuchados
en el aula de clase. La implementacin
de la oficina de gerencia de proyectos
en las empresas requiere el reconoci-
miento de la disciplina como algo que
demanda del practicante habilidades,
actitudes y comportamientos espec-
ficos. Como individuo, el gerente de
proyectos necesita conocer y saber
usar las herramientas de gestin de
tiempo, costo, enfoque, comunicacio-
nes, riesgos, adquisiciones y otras. En
el nivel organizacional, es imprescin-
dible conocer el ambiente del proyec-
to en su entorno y realizar los esfuer-
zos necesarios para que los recursos
humanos y materiales estn disponi-
bles.

La demanda por una gerencia eficaz,
la multiplicacin del nmero de pro-
yectos, as como la creciente comple-
jidad de los mismos, son aspectos que
justifican la implementacin de una
Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP).
oficina es responsable de la comunica-
cin entre el gerente de proyecto y la
alta administracin, por medio de un
sistema de retroalimentacin que per-
mite el perfeccionamiento continuo de
la disciplina en la organizacin.

Segn Miranda, las OGPs son respon-
sables por: Prestar servicios internos en
gerencia de proyectos (entrenamiento
y desarrollo de profesionales, consul-
tora interna, gerencia y acompaa-
miento de proyectos crticos, etc.); de-
sarrollo e implementacin de mto-
dos, procesos y medidas de monitoreo,
evaluacin y control; anlisis de mejo-
res prcticas (documentacin de los
xitos y fracasos, investigacin externa
sobre prcticas utilizadas); ser deposi-
tario de la memoria tcnica de los pro-
yectos para que modelos y estimacio-
nes puedan ser usadas por otros ge-
rentes de proyectos en el futuro. Tam-
bin la OGP, en esta moderna concep-
cin, es responsable de todo el proce-
so de preinversin y la calificacin de
viabilidad de las nuevas propuestas.

La OGP debe comenzar a operar de for-
ma ms sencilla y focalizada, princi-
palmente para mostrar resultados r-
pidamente. Paulatinamente, sus encar-
gos pueden ir sofisticndose, confor-
me va ganando confianza ante las di-
rectivas. El mayor beneficio de la im-
plantacin de una OGP es hacer las co-
sas ms fciles.

El soporte otorgado por la Oficina de
Proyectos puede ir desde el simple fun-
cionamiento como un repositorio de in-
formacin acerca de prcticas recomen-
dadas de Project Management (geren-
cia de proyectos) hasta la completa res-
ponsabilidad sobre los proyectos en una
empresa. En este ltimo caso, la Oficina
de Proyectos es la encargada de la ad-
ministracin de la cartera de proyectos
de la organizacin, la supervisin de los
mismos y de su gerenciamiento.
La necesidad de buscar eficiencia en la fase de ejecucin de los proyectos, donde antiguamente se regis-
traba prdidas notables de dinero y frustracin por parte de los beneficiarios, al no recibir oportunamente
las obras o por recibirlas con baja calidad han hecho que se tome en cuenta la importancia de una oficina
de gerencia de proyectos, que surge -segn el economista colombiano y especialista en proyectos de
desarrollo, Juan Jos Miranda- como consecuencia de aquellas organizaciones que han tomado el proyecto
como herramienta vlida para lograr sus objetivos expresados en los planes estratgicos.

GERENCIA DE PROYECTOS 6
OGP

Por algn tiempo, los proyectos eran
administrados de forma espontnea,
es decir, para cada proyecto era desig-
nado un gerente que tuviera experien-
cia tcnica previa en aquel determina-
do asunto. Sin embargo, los ndices de
fallas en proyectos llevaron a cambios
progresivos. Es as que surge la mo-
derna gerencia de proyectos que se
preocupa por mtodos y tcnicas que
sean aplicables a proyectos de diferen-
tes portes y complejidad, aunque con
un nfasis gerencial y no meramente
tcnico. De la misma forma como la
disciplina de gerencia de proyectos
empez a ser reconocida como una ha-
bilidad especfica, comenzaron a sur-
gir las oficinas de proyectos, como una
manera de proveer una respuesta
organi zaci onal responsabl e de
viabilizar las planes estratgicos.
La OGP pasa a ser el hbitat natural de
los gerentes de proyectos, donde ellos
encuentran el respaldo necesario para
administrar sus proyectos dentro del
plazo, costo y calidad requeridos, por
medio de la utilizacin de mtodos y
procesos de planeamiento, acompaa-
miento y control. Adems de eso, esta
Para conseguir ser un administrador de proyectos eficaz es necesario completar los proyectos en tiempo, no salirse del presu-
puesto, y asegurarse de que los clientes queden satisfechos con su trabajo.

LOS OBJETIVOS de un proyecto, de

acuerdo con esta metodologa clsica,
se pueden sintetizar en tres variables:
el costo, el tiempo y la calidad (o
funcionalidad, o rendimiento, depen-
diendo del objeto y naturaleza del pro-
yecto). La gestin de proyectos, a este
nivel, busca el equilibrio entre las tres
variables, pues siempre sera posible,
al menos en un plano terico, conse-
guir una mayor calidad empleando ms
tiempo y a un mayor costo.
Y, a la inversa, suele ser posible reducir
el costo o el tiempo necesarios para
realizar un proyecto a expensas de su
calidad o rendimiento. Para cada una
de las tres variables, la gestin de pro-
yectos dispone del correspondiente ins-
trumento de planificacin y control: la
calidad se determina y verifica por
medio de las especificaciones/planos
o prescripciones del proyecto (docu-
mentacin tcnica); el costo, mediante
el presupuesto; y el tiempo, con el pro-
grama o calendario del proyecto.
Lgicamente, las relaciones dinmicas
entre los tres objetivos (calidad, costo y
tiempo) se reflejan en una interaccin
tambin dinmica entre los tres instru-
mentos bsicos de gestin de proyec-
tos (especificaciones, presupuesto y
programa). Cualquier modificacin en
uno de ellos tiene implicaciones en los
otros dos, lo que hace imprescindible la
gestin integrada de los tres, asegura
Scagliarini. Ello requiere habilidad y
experiencia, adems de conocimientos
especficos. De estas necesidades sur-
ge la especialidad de gestin de pro-
yectos y la figura del project mana-
ger, o director de proyecto.
Para conseguir ser un administrador de
proyectos eficaz es necesario comple-
tar los proyectos en tiempo, no salirse
del presupuesto, y asegurarse de que
los clientes queden satisfechos con su
trabajo. Esto parece sencillo pero,
Cuntos proyectos conoce que fueron
finalizado fuera de la fecha de plazo o
que su costo super lo presupuestado o
que no cubrieron las necesidades del
cliente?
El riesgo y la incertidumbre
en la construccin
En cuanto al sector construccin,
Scagliarini indica que un punto a consi-
derar es el factor de riesgo, que est
intrnseco. Ante la posibilidad de co-
rrer riesgos y ante las incertidumbres
propias del proceso de la construccin
es ms urgente contar con gerentes
capaces y an ms competentes que
en otras industrias. Aparte de los ciclos
econmicos normales y el efecto que
las tasas de inters tienen en la activi-
dad constructora, el riesgo nace de la
base misma de la industria: la estima-
cin de la construccin.
Dicha estimacin es justamente eso:
una mera estimacin. El fundamento
de un contrato millonario es la combi-
nacin de conjeturas bien razonadas
que provienen de varias fuentes. Entre
las conjeturas figuran las siguientes:
una interpretacin del trabajo requeri-
do, basado en un conjunto de planos y
especificaciones, la estimacin de cul
ser el costo exacto de la mano de obra
y de los materiales en algn momento
GESTIN Y GERENCIAMIENTO
EN EDIFICACIONES
Dado que no es posible ensayar un proyecto, la humanidad ha desarrollado a lo largo de siglos un gran
nmero de tcnicas para planificar, controlar y dirigir proyectos, con el fin de limitar el riesgo y acotar los
elementos de incertidumbre. Para el especialista argentino, ingeniero Aldo Scagliarini, en su versin ms
bsica, la gestin de proyectos ha sido tradicionalmente considerada como un mtodo o conjunto de
mtodos orientados a conseguir la integracin de todo aquello que debe hacerse para que un proyecto
alcance sus objetivos.

futuro; una prediccin de las condicio-

nes climatolgicas durante el ciclo de
la construccin, y el costo previsto que
se requerir para terminar una unidad
de trabajo que nunca antes ha sido rea-
lizada exactamente
En el mbito de la industria de la cons-
truccin, los tipos de planificadores se
pueden agrupar segn el papel que
desempean en su empresa dentro del
proceso de construccin. Desde este
punto de vista existen tres tipos de pla-
nificadores: La organizacin del cliente;
los ingenieros, arquitectos o equipos de
servicios profesionales; y el constructor.
El cliente
Bsicamente, la organizacin del clien-
te pretende determinar los plazos de
salida de los flujos de caja, para lo
que tendr que hacer las previsiones,
y las decisiones generales y estratgi-
cas de la gestin del proyecto. Las
decisiones importantes, tales como el
tipo de contratacin, las formas pro-
yecto/construccin, los plazos y los
compromisos econmicos planteados
se examinarn tomando como base el
Programa General del Proyecto.
Los profesionales
Ingenieros, arquitectos sern los res-
ponsables de preparar la planificacin
general del proyecto (Plan Operativo o
Planificacin Operativa) utilizada por el
cliente al tomar las decisiones estrat-
gicas y a los efectos de realizar el co-
rrespondiente control de gestin sobre
el proyecto. Adems el equipo profe-
sional tiene que gestionar sus propios
recursos, y basndose en una planifica-
cin del proyecto, determinar la secuen-
cia de las distintas fases del trabajo en
los cuales tiene responsabilidad. Deter-
minar la conformacin de su grupo de
trabajo y los tiempos y costos asigna-
dos a cada fase del trabajo.
El constructor
De las tres partes que participan en el
proceso de construccin, histricamen-
te, es el contratista el que siempre ha
realizado un mayor esfuerzo durante el
proceso de planificacin, ya que los
resultados de un proyecto bien planifi-
cado con un seguimiento y con control
cuidadoso, se reflejan directamente
sobre los potenciales beneficios eco-
nmicos. Este proceso de planificacin
se divide en el caso del contratista en
tres etapas: La de formulacin de la
propuesta; ajuste una vez obtenido el
contrato y ejecucin de la obra.
GERENCIA DE PROYECTOS 7