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PROYECTOS
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PARA LOS PROFESI ONALES DE LA CONSTRUCCI N
EL GERENTE DE PROYECTO EN EL PER [P-3]
EN QU CONSISTE LA GESTIN DE PROYECTOS? [P-4]
GESTIN Y GERENCIAMIENTO EN EDIFICACIONES [P-6]
AO I / SERIE 1 / EDICIN 5 JUNIO 30 DEL 2007
RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCIN
GERENCIA DE PROYECTOS 2
Nuevamente encontramos algunas inconsistencias. En primer lugar, el gerente de Proyecto puede ser una persona jurdica la
cual, como cualquier empresa, no puede tener Ttulo Profesional. Quien debera tener el ttulo es el profesional designado
por la empresa para dicha labor
GERENCIA DE PROYECTOS 3
Dr. Ing. Xavier Brioso Lescano
Profesor Pontificia Universidad
Catlica del Per
SIN EMBARGO, la norma no define expl-
citamente cul es la magnitud del pro-
yecto que haga necesaria la contratacin
del gerente de proyecto. Luego depen-
der del juicio subjetivo del propietario,
en las obras privadas, o la entidad contra-
tante, en las obras pblicas, que exista o
no el mencionado actor. El sistema anglo-
sajn de gerencia de proyectos es espe-
cial para obras grandes y multidis-
ciplinarias, y entendemos que la norma
pretende que en dichas obras exista un
gerente de proyectos. Por estas razones,
podran establecerse parmetros tales
como el monto de la obra, nmero de
especialidades, nmero de trabajadores,
etc. que permitan definir la magnitud del
proyecto.
Por otro lado, el artculo 18 de la Norma
G.030 seala que es responsabilidad del
Gerente de Proyecto:
a. Tener Ttulo Profesional, capacitacin y
experiencia suficientes para asumir la
gerencia del Proyecto.
b. Encontrarse habilitado para ejercer la
profesin, acreditado por el Colegio Pro-
fesional al que pertenece.
c. Disponer de profesionales calificados
para los diferentes procesos que inclui-
r el desarrollo del Proyecto.
d. Resolver las contingencias que se pro-
duzcan en el desarrollo del Proyecto.
e. Definir las eventuales modificaciones
del Proyecto, que sean exigidas por el
proceso de supervisin, revisin o apro-
bacin de alguna de las etapas del
mismo.
Nuevamente encontramos algunas
inconsistencias. En primer lugar, el Ge-
rente de Proyecto puede ser una persona
jurdica la cual, como cualquier empresa,
no puede tener Ttulo Profesional. Quien
debera tener el ttulo es el profesional
designado por la empresa para dicha la-
bor. La norma tambin debera indicar
explcitamente cules son las profesiones
que califican para ejercer la gerencia de
proyectos, y cules son las capacitaciones
que deberan tener dichos actores. Tal
como est redactado el artculo 18 se pres-
ta a muchas interpretaciones subjetivas.
Sistema anglosajn en gerencia
de proyectos
El propietario o entidad contratante de-
bera poder decidir sobre el sistema de
contratacin de proyectos ms adecuado
a sus necesidades. Para ello tendr que
asignar las responsabilidades de los dis-
tintos equipos que actan en todas las
fases de un proyecto.
EL GERENTE DE PROYECTO
EN EL PER
En el artculo 17 de la Norma G.030 Derechos y Responsabilidades del Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE) se
define al gerente de proyecto como la persona natural o jurdica que cuando sea necesario por la magnitud del
Proyecto, se encarga de administrar la ejecucin del mismo en todas sus etapas. Adicionalmente, en el artculo nico
de la Norma G.040 Definiciones, se define al proyecto como el conjunto de actividades que demandan recursos
mltiples que tienen como objetivo la materializacin de una idea. Informacin tcnica que permite ejecutar una obra
de edificacin o habilitacin urbana. De lo anterior, deducimos que la gerencia de proyectos se puede definir como la
administracin de la ejecucin del proyecto en todas sus etapas, desde la concepcin de la idea.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTRATACIN
CARACTERSTICA SISTEMA SISTEMA SISTEMA
CG GP CDC
- Compromiso con la calidad Alto Alto Bajo
- Compromiso con la seguridad Alto Alto Bajo
- Compromiso con los plazos Alto Alto Muy alto
- Informacin y calidad de los documentos
contractuales en los procesos de licitacin Firmes Firmes Dudosas
- Experiencia constructiva en la fase de diseo Dudosa Firme Firme
- Continuidad entre la fase de diseo
y la fase de construccin Bajo Alto Alto
- Medicin de la capacidad gerencial de los postores Nula Alta Nula
- Requerimiento de experiencia constructiva
del propietario o entidad contratante Bajo Normal Alto
- Participacin contractual del propietario o entidad
contratante durante la construccin Baja Alta Normal
- Poder de decisin del propietario o entidad contratante
con cualquier participante durante la ejecucin
del proyecto Nulo Alto Nulo
- Supervisin de los contratistas
y subcontratistas especializados Baja Alta Baja
- Contratos de construccin nico Mltiples nico
- Administracin de contratos de construccin nica Mltiples nica
- Documentacin contractual inicial Familiar Especial Incompleta
- Documentacin contractual de construccin Familiar Especial Dudosa
- Fianzas y garantas Requeridas Requeridas Requeridas
- Perodo de preparacin de propuestas Corto Normal Normal
- Retenciones injustas de pago de subcontratistas Probables Improbables Probables
- Sinergia de los participantes Baja Alta Baja
- Separacin de las decisiones de costos contra
las decisiones de calidad Baja Alta Baja
- Separacin de las decisiones de costos contra
las decisiones de seguridad Baja Alta Baja
- Resultado en obras de envergadura multidisciplinarias Moderado ptimo Moderado
- Costos debidos a cambios contractuales Altos Bajos Altos
Para decidir sobre el sistema de contrata-
cin y la asignacin de responsabilidades,
el propietario o entidad contratante debe
ser consciente de sus conocimientos sobre
ejecucin de proyectos, del tiempo que le
puede dedicar y del grado de responsabi-
lidades que pretende delegar. Una asig-
nacin balanceada y que est expresamen-
te indicada en los documentos contractua-
les, disminuir las disputas y conflictos por
responsabilidades no asignadas u omiti-
das en los contratos. De esta manera se
contribuir a mejorar la percepcin del
propietario o entidad contratante.
Debido a su complejidad, en obras gran-
des y multidisciplinarias, se recomienda
utilizar el sistema Gerencia de Proyectos.
Segn las prcticas de construccin ac-
tuales, los sistemas Contratista General
(CG), Gerencia de Proyectos (GP) y Con-
tratista Diseo-Construccin (CDC) son
los sistemas ms usados de contratacin.
Conociendo sus caractersticas el usuario
podr optar por cualquiera de ellos, o en
su defecto, tomarlo como una gua y ha-
cerle las modificaciones que crea conve-
niente, buscando optimizar el costo, el
tiempo de ejecucin y la calidad del pro-
yecto. La siguiente tabla, la cual conside-
ra las prcticas usuales de la construc-
cin, sintetiza esta idea y puede servirle
al propietario o entidad contratante para
cumplir con este objetivo.
... una oficina arquitectnica contratada para disear un nuevo edificio de oficinas se involucra primero
con la fase de definicin del dueo...
EL TRMINO gestin de proyectos se uti-
liza a veces para describir un enfoque
organizacional para el manejo o adminis-
tracin de operaciones continuas. Este
enfoque, correctamente llamado gestin
por proyectos, trata los diversos aspectos
de las operaciones continuas.
Fases y ciclo de vida del proyecto
Dado que los proyectos son empresas
nicas, estos implican un grado de in-
certidumbre. Las organizaciones que
ejecutan proyectos dividirn, general-
mente, cada uno en varias fases de pro-
yecto a fin de mejorar el control de la
gestin y para establecer vnculos con
las operaciones continuas de la organi-
zacin ejecutante. De forma colectiva,
las fases del proyecto se conocen como
ciclo de vida del proyecto.
Cada fase est determinada con el trmi-
no de una o ms prestaciones. Una pres-
tacin es un producto de trabajo tangible
y verificable como puede ser un estudio
de factibilidad, un diseo de detalle, o un
prototipo funcional. Las prestaciones y, por
ende las fases, son parte de una lgica
generalmente secuencial diseada para
asegurar la correcta definicin del pro-
ducto del proyecto.
La conclusin de una fase de proyecto est
marcada, generalmente, por una revisin
tanto de las prestaciones claves como del
rendimiento o desempeo del proyecto a
la fecha, a fin de a) determinar si el pro-
yecto debe continuar a su siguiente fase y,
b) detectar y corregir errores de forma
costo-efectiva. Estas revisiones de fin de
fases se conocen, comnmente, como
salidas de fase, puertas de etapas o
puntos muertos.
En tanto, el ciclo de vida del proyecto sir-
ve para definir el inicio y el trmino de un
proyecto. Por ejemplo, cuando una orga-
nizacin identifica una oportunidad a la
cual le gustara responder, a menudo
esta autorizar una evaluacin de ne-
cesidades o un estudio de factibilidad
con el objeto de decidir si debe o no
abordar un proyecto. La definicin del
ciclo de vida del proyecto determinar
si el estudio de factibilidad ser o no
tratado como la primera fase del pro-
yecto o como un proyecto separado y
singular.
La definicin del ciclo de vida del pro-
yecto determinar, adems, que tipo
de acciones de transicin se incluyen al
comienzo y al trmino del proyecto, y
cules no. De esta manera, la defini-
cin del ciclo de vida del proyecto pue-
de utilizarse para ligar el proyecto con
las operaciones continuas de la organi-
zacin ejecutante.
La secuencia de fases definida por la mayor
parte de los ciclos de vida del proyecto,
generalmente implica cierta forma de
transferencia o manejo de tecnologa,
como son los requerimientos para el di-
seo, la construccin para las operacio-
nes, o el diseo para la fabricacin. Las
prestaciones de la fase anterior se aprue-
ban, generalmente, antes de que comien-
ce el trabajo en la siguiente fase. No obs-
tante, a veces se inicia una fase posterior
antes de la aprobacin de las prestacio-
nes de la fase previa, toda vez que los
riesgos involucrados sean considerados
como aceptables. Esta prctica de
traslapar fases se conoce a menudo como
fast tracking.
Los ciclos de vida del proyecto definen
generalmente:
- Qu tipo de trabajo tcnico se debe
realizar en cada una de las fases?
(por ejemplo, Corresponde el tra-
bajo a la parte arquitectnica de la
fase de definicin o a la parte de la
fase de ejecucin?)
- Quin debera participar en cada una
de las fases? (Por ejemplo, las perso-
nas a cargo de la implementacin, quie-
nes deben estar involucrados con los re-
querimientos y el diseo).
Las descripciones de los ciclos de vida del
proyecto pueden ser muy generales o muy
detalladas. Las descripciones altamente
detalladas pueden tener numerosos
formatos, grficos y listas de verificacin
con el objeto de proporcionar una estruc-
tura y consistencia. Tales enfoques o
metodologas detalladas reciben frecuen-
temente el nombre de metodologas para
la gestin de proyectos.
La mayor parte de las descripciones de
ciclo de vida de los proyectos comparten
una cantidad comn de caractersticas:
- Los niveles de costos y dotacin son ba-
jos al comienzo, ms altos hacia el final
y caen rpidamente a medida que el
proyecto se acerca a su trmino.
- La probabilidad de terminar exito-
samente el proyecto es la ms baja y,
por ende, tanto el riesgo como la incer-
tidumbre son los ms altos al inicio del
proyecto. La probabilidad de alcanzar
un trmino exitoso se hace progresiva-
mente mayor a medida que el proyecto
contina.
- La capacidad de los clientes para in-
fluenciar en las caractersticas finales del
producto del proyecto y en el costo final
del proyecto es la ms alta al principio y
se hace progresivamente menor a me-
dida que el proyecto contina. Uno de
los principales causantes de este fen-
meno es que el costo cambia y, general-
mente, aumenta la correccin de erro-
res a medida que el proyecto contina.
Aunque muchos ciclos de vida de proyec-
tos tienen nombres de fases similares
donde se requieren prestaciones simila-
res, slo unos pocos son idnticos. La
mayora tiene cuatro o cinco fases, pero
hay algunos que tienen nueve o ms. In-
cluso dentro de una sola rea de aplica-
cin, puede haber variaciones importan-
tes. El ciclo de vida del desarrollo de soft-
ware de una organizacin puede tener
una sola fase de diseo, mientras que otro
tiene fases separadas en cuanto a diseo
funcional y de detalle.
Los sub-proyectos dentro de los proyec-
tos pueden tener tambin distintos ciclos
de vida de proyectos. Por ejemplo, una
oficina arquitectnica contratada para
disear un nuevo edificio de oficinas se
involucra primero con la fase de defini-
cin del dueo al momento de realizar el
diseo, y en la fase de implementacin
del dueo, cuando se respalda la tarea
de construccin. No obstante, el proyec-
to de diseo del arquitecto tendr su
propia serie de fases desde la de desa-
rrollo conceptual, pasando por la de de-
finicin e implementacin hasta llegar
finalmente a la de cierre. El arquitecto
puede incluso tratar de disear la insta-
lacin y de respaldar la construccin como
proyectos separados con sus propias fa-
ses distintas.
CLIENTES DEL PROYECTO . Dentro del de-
sarrollo del proyecto no hay que olvidarse
de los clientes, que son aquellos indivi-
duos u organizaciones que estn activa-
mente involucrados en el proyecto, o cu-
yos intereses pueden verse afectados,
Segn el PMBOK GUIDE, la gestin de proyectos es la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramien-
tas y tcnicas a las actividades del proyecto que permiten cumplir con sus requerimientos. Esto se lleva a
cabo mediante el uso de procesos como iniciacin, planificacin, ejecucin, control y trmino. Toma en
cuenta, adems, criterios de demandas y necesidades de clientes.
EN QU CONSISTE LA GESTIN
DE PROYECTOS?
Como individuo, el gerente de proyectos necesita conocer y saber usar las herramientas de gestin de tiempo, costo,
enfoque, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y otras. En el nivel organizacional, es imprescindible conocer el ambiente
del proyecto en su entorno...
LA OFICINA de Proyectos moderna, se-
gn Miranda, trabaja en los dos fren-
tes: por un lado identifica, formula,
negocia y evala la nueva propuesta y
sugiere a los directivos decisiones ade-
cuadas alineadas a los parmetros y
misin institucional, pero adems, en
caso de aprobacin, dirige la ejecucin
de cada proyecto y le hace el segui-
miento y control correspondiente, has-
ta garantizar su entrada en operacin.
La Oficina de Proyectos moderna atien-
de tanto la preinversin como la ejecu-
cin de los diferentes proyectos, ade-
ms, disea metodologas y procedi-
mientos para adelantar la evaluacin
post con el fin de capitalizar experien-
ci as exi tosas o fal l i das, uti l i zar
estndares suficientemente comproba-
dos, a ms de difundir el mensaje per-
manente de garanta de cumplimiento
en trminos de presupuesto, tiempo y
calidad.
Habilidades y actitudes
El proyecto es el vehculo necesario para
los cambios organizacionales em-
prendidos por las empresas que quie-
ren competir en un mundo globalizado
con permanentes desafos y oportuni-
dades. Este escenario exige la partici-
pacin de profesionales y tcnicos id-
neos que han tenido algn nivel de
formacin y entrenamiento en geren-
cia de proyectos.
Lamentablemente, con frecuencia,
buena parte de los profesionales
involucrados en operaciones de rutina
de las empresas son llamados a ejer-
cer la funcin de gerentes de proyec-
tos apenas con base en la experiencia
tcnica adquirida previamente y los
planteamientos tericos escuchados
en el aula de clase. La implementacin
de la oficina de gerencia de proyectos
en las empresas requiere el reconoci-
miento de la disciplina como algo que
demanda del practicante habilidades,
actitudes y comportamientos espec-
ficos. Como individuo, el gerente de
proyectos necesita conocer y saber
usar las herramientas de gestin de
tiempo, costo, enfoque, comunicacio-
nes, riesgos, adquisiciones y otras. En
el nivel organizacional, es imprescin-
dible conocer el ambiente del proyec-
to en su entorno y realizar los esfuer-
zos necesarios para que los recursos
humanos y materiales estn disponi-
bles.
La demanda por una gerencia eficaz,
la multiplicacin del nmero de pro-
yectos, as como la creciente comple-
jidad de los mismos, son aspectos que
justifican la implementacin de una
Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP).
oficina es responsable de la comunica-
cin entre el gerente de proyecto y la
alta administracin, por medio de un
sistema de retroalimentacin que per-
mite el perfeccionamiento continuo de
la disciplina en la organizacin.
Segn Miranda, las OGPs son respon-
sables por: Prestar servicios internos en
gerencia de proyectos (entrenamiento
y desarrollo de profesionales, consul-
tora interna, gerencia y acompaa-
miento de proyectos crticos, etc.); de-
sarrollo e implementacin de mto-
dos, procesos y medidas de monitoreo,
evaluacin y control; anlisis de mejo-
res prcticas (documentacin de los
xitos y fracasos, investigacin externa
sobre prcticas utilizadas); ser deposi-
tario de la memoria tcnica de los pro-
yectos para que modelos y estimacio-
nes puedan ser usadas por otros ge-
rentes de proyectos en el futuro. Tam-
bin la OGP, en esta moderna concep-
cin, es responsable de todo el proce-
so de preinversin y la calificacin de
viabilidad de las nuevas propuestas.
La OGP debe comenzar a operar de for-
ma ms sencilla y focalizada, princi-
palmente para mostrar resultados r-
pidamente. Paulatinamente, sus encar-
gos pueden ir sofisticndose, confor-
me va ganando confianza ante las di-
rectivas. El mayor beneficio de la im-
plantacin de una OGP es hacer las co-
sas ms fciles.
El soporte otorgado por la Oficina de
Proyectos puede ir desde el simple fun-
cionamiento como un repositorio de in-
formacin acerca de prcticas recomen-
dadas de Project Management (geren-
cia de proyectos) hasta la completa res-
ponsabilidad sobre los proyectos en una
empresa. En este ltimo caso, la Oficina
de Proyectos es la encargada de la ad-
ministracin de la cartera de proyectos
de la organizacin, la supervisin de los
mismos y de su gerenciamiento.
La necesidad de buscar eficiencia en la fase de ejecucin de los proyectos, donde antiguamente se regis-
traba prdidas notables de dinero y frustracin por parte de los beneficiarios, al no recibir oportunamente
las obras o por recibirlas con baja calidad han hecho que se tome en cuenta la importancia de una oficina
de gerencia de proyectos, que surge -segn el economista colombiano y especialista en proyectos de
desarrollo, Juan Jos Miranda- como consecuencia de aquellas organizaciones que han tomado el proyecto
como herramienta vlida para lograr sus objetivos expresados en los planes estratgicos.
GERENCIA DE PROYECTOS 6
OGP
Por algn tiempo, los proyectos eran
administrados de forma espontnea,
es decir, para cada proyecto era desig-
nado un gerente que tuviera experien-
cia tcnica previa en aquel determina-
do asunto. Sin embargo, los ndices de
fallas en proyectos llevaron a cambios
progresivos. Es as que surge la mo-
derna gerencia de proyectos que se
preocupa por mtodos y tcnicas que
sean aplicables a proyectos de diferen-
tes portes y complejidad, aunque con
un nfasis gerencial y no meramente
tcnico. De la misma forma como la
disciplina de gerencia de proyectos
empez a ser reconocida como una ha-
bilidad especfica, comenzaron a sur-
gir las oficinas de proyectos, como una
manera de proveer una respuesta
organi zaci onal responsabl e de
viabilizar las planes estratgicos.
La OGP pasa a ser el hbitat natural de
los gerentes de proyectos, donde ellos
encuentran el respaldo necesario para
administrar sus proyectos dentro del
plazo, costo y calidad requeridos, por
medio de la utilizacin de mtodos y
procesos de planeamiento, acompaa-
miento y control. Adems de eso, esta
Para conseguir ser un administrador de proyectos eficaz es necesario completar los proyectos en tiempo, no salirse del presu-
puesto, y asegurarse de que los clientes queden satisfechos con su trabajo.