UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCACIN A DISTANCIA

CARRERAS: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS ADMINISTRACIN PBLICA CONTABILIDAD Y AUDITORIA

UNIDAD DIDCTICA

ADMINISTRACIN 2

SEGUNDO SEMESTRE PERODO ACADMICO: MARZO SEPTIEMBRE 2010 Quito Ecuador


Temas

NDICE DE CONTENIDOS

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ndice de contenidos Introduccin Importancia Estructura de la unidad Objetivos Referencias bibliogrficas Metodologa de aprendizaje Consejos prcticos para lograr el xito en el aprendizaje PRIMERA PARTE Objetivos especficos Contenidos Unidad 1. El Proceso Administrativo Unidad 2. Planificacin Unidad 3. Organizacin Ejercicios de autoevaluacin Respuestas a los ejercicios de autoevaluacin Consolidacin Evaluacin a distancia No. 1 (Primer trabajo) SEGUNDA PARTE Objetivos especficos Contenidos Unidad 4. Direccin Unidad 5. Control Ejercicios de autoevaluacin Respuestas a los ejercicios de autoevaluacin Consolidacin Evaluacin a distancia No. 2 (Segundo trabajo) Glosario de trminos

INTRODUCCIN

La materia de ADMINISTRACIN 2 es la continuacin de la materia Administracin 1 que se dicta en el primer semestre. En esta materia se describen los fundamentos de la teora y de la prctica del Proceso Administrativo en su perspectiva global y posteriormente su desglose en las diferentes funciones que lo componen. Algunas organizaciones como empresas constituidas y grandes corporaciones, tienen una estructura muy formal, otras, como una tienda de barrio, tienen una estructura menos formal, eso indica que las organizaciones, sean stas formales o informales, estn compuestas por grupos de personas que buscan beneficios en el trabajo en equipo con propsitos comunes. IMPORTANCIA La Administracin es importante puesto que su estudio es indispensable para todos quienes quieren lograr una superacin personal o comenzar a involucrarse en el mundo de los negocios; es as como a travs de los diferentes temas de la administracin como la Planificacin, la Organizacin, la Direccin y el Control se puede lograr este objetivo. En la actualidad, estudiar Administracin es un tanto complejo y lleno de retos, pues es una de las reas del conocimiento que involucra muchas temticas como: motivacin, cultura corporativa, liderazgo, diseo organizativo, motivacin, entre otras. Es adems importante porque constituye un valioso aporte a su aprendizaje y su carrera al proporcionarle los elementos para analizar diferentes situaciones en el mbito empresarial, plantear y proyectar escenarios y determinar las mejores decisiones acordes con los diversos retos profesionales que se le presenten. Por ltimo, es necesario hacer hincapi en el hecho de que muchas organizaciones trabajan con personal que no es un administrador y an as ocupan estos puestos dentro de las mismas, lo que conlleva a un mal manejo de la ciencia administrativa y un desempeo inadecuado de la organizacin en detrimento de sus intereses. Los profesionales del maana sern quienes pueden enfrentar los retos que se les expone en el presente y este es uno de los objetivos de la enseanza de las ciencias administrativas y en particular de Administracin 2.

ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DIDCTICA

La unidad didctica est estructurada de la siguiente manera: PRIMERA PARTE: Unidad uno: se centra en los fundamentos del Proceso Administrativo. Unidad dos: estudia la primera funcin del Proceso Administrativo: la Planificacin. Unidad tres: estudia la segunda funcin del Proceso Administrativo: la Organizacin. SEGUNDA PARTE: Unidad cuatro: estudia la tercera funcin del Proceso Administrativo: la Direccin. Unidad cinco: estudia la cuarta funcin del Proceso Administrativo: el Control. Las unidades uno, dos y tres corresponden a la primera parte del estudio que deber realizar para poder presentar su primer trabajo a distancia, el cual se detalla en el cronograma determinado por el ISED. Las unidades cuatro y cinco corresponden a la segunda parte del estudio para que pueda presentar su segundo trabajo a distancia, el mismo que se detalla en el cronograma establecido por el ISED. Al empezar cada una de las partes, se plantean los contenidos y los objetivos especficos que tendr que alcanzar en el transcurso de la lectura y comprensin de los temas propuestos. Posteriormente se presentan los microcontenidos de las unidades de estudio, para empezar luego el desglose de los mismos. Una de las recomendaciones ms importantes que debe tener en cuenta es la duracin del estudio. Para que el proceso de enseanza - aprendizaje sea ptimo es recomendable dedicar al menos treinta minutos diarios a la lectura y estudio del material instruccional. Al final de cada parte usted encontrar ejercicios de autoevaluacin con sus respectivas respuestas, los cuales le permitirn realizar una retroalimentacin de su aprendizaje. Luego de concluidas todas las unidades de estudio, se presenta un glosario de trminos referentes a los temas tratados.

 OBJETIVOS

Al finalizar el estudio de la presente asignatura, el estudiante estar en capacidad de: Definir el proceso administrativo formado por las cuatro funciones administrativas bsicas y el tipo de actividad administrativa asociada a cada una de ellas. Conocer los conceptos e importancia de la planificacin, organizacin, direccin y control y sus estrategias administrativas. Establecer parmetros para fijar los objetivos que debe tener una organizacin. Ofrecer las habilidades y los lineamientos en un marco de referencia fundamental de la ciencia administrativa, sustentado en los fundamentos terico-prcticos que orientan el accionar de los administradores en la actualidad. Entender el proceso administrativo y su aplicacin a las organizaciones sobre la base de comportamientos y liderazgo. Describir las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales y su importancia para los administradores y otros profesionales. Describir las caractersticas del xito administrativo y los asuntos relacionados con el futuro de la organizacin. Estudiar la administracin no solo desde el punto de vista de la alta gerencia, sino desde un punto ms amplio. Conocer las caractersticas organizacionales adecuadas para enfrentar diferentes ambientes de negocios. Saber cmo preparar las organizaciones para el cambio. Definir el comportamiento tico que debe tener un administrador.

 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BIBLIOGRAFA: CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw- Hill Interamericana S.A., Bogot - Colombia, 2002. CHIAVENATO, Idalberto; INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN, Cuarta edicin, editorial McGraw Hill, Colombia, 1998. CERTO, Samuel. ADMINISTRACIN MODERNA, Octava edicin, Pearson Educational, BogotColombia, 2000. DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 2004. KOONTZ, Harold y WEIRICH, Heinz. ADMINISTRACIN. UNA PERSPECTIVA GLOBAL, Dcima segunda edicin. Editorial Mc Graw - Hill, Mxico DF., 2004. ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN, Octava edicin, Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., Mxico, 2005. ROBBINS P., Stephen y DeCENZO, David A. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN, Tercera edicin, Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., Mxico, 2002. STONER, FREEMAN Y GILBERT. ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Prentice Hall, Mxico, 1996. VSQUEZ, Vctor Hugo. ORGANIZACIN APLICADA, Segunda edicin, Grficas Vsquez, Quito, 2002. WERTHER, William y DAVIS, Keith. ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, Quinta edicin, McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V., Mxico, 2000. NETGRAFA: http://www.gestiopolis.com http://www.infomipyme.com

METODOLOGA DE APRENDIZAJE

Para mayor facilidad del uso de esta UNIDAD DIDCTICA, debe seguir las siguientes recomendaciones e indicaciones generales para el cumplimiento de sus obligaciones para con la Universidad: 1. La unidad didctica ha sido planificada para indicarle los temas de estudio de la asignatura. Adems le muestra las tareas y trabajos que debe realizar para que los desarrolle en casa y refuerce sus conocimientos. 2. La gua didctica constituye un asesor de los contenidos de la materia, por lo que se recomienda su lectura detallada y comprensiva. 3. Para lograr una adecuada comprensin de los diferentes contenidos de la asignatura, apyese en anlisis y sntesis, mapas conceptuales, matrices, tcnicas de subrayado, cuadros sinpticos, resolucin de ejercicios y problemas. 4. Los mtodos de aprendizaje recomendados son los siguientes: inductivo, deductivo, analtico, sinttico, observacin directa. 5. Debe prestar una mayor atencin y dedicacin especial a los temas que le causen mayor dificultad; si es necesario se debe consultar otras fuentes de informacin. 6. La asignatura en estudio es complementaria de una asignatura anterior, Administracin 1, por lo que se debe vincular lo aprendido en el semestre anterior con el actual. Adems debe poner en prctica los contenidos de materias como Metodologa de la Investigacin, Tcnicas de Estudio a Distancia, Lenguaje y Tcnicas de Comunicacin, entre otras. 7. Luego de estudiar un tema, es conveniente establecer diferencias y semejanzas entre aquellos aspectos que guarden relacin entre ellos. 8. Se aconseja intercambiar opiniones con otros estudiantes (trabajo en equipo) respecto a cuestiones discutibles para superar las dudas y lograr la total comprensin de los principales aspectos tericos y metodolgicos contenidos en la materia. 9. Luego del estudio de la unidad y en el desarrollo de las autoevaluaciones, se le presentarn dudas que podr solventarlas con los docentes del ISED que brindan tutoras personales, telefnicas y por Internet, dentro de los horarios establecidos. 10. Debe contar con todo el material de trabajo, disponer de un lugar que le brinde comodidad y una buena iluminacin; desarrollar las tareas de manera progresiva, para no tener el trabajo acumulado al final. 11. Para el aprendizaje de esta unidad didctica se ha considerado un perodo de veinte (20) semanas de actividades: diecisiete (17) semanas para el estudio terico prctico, dos (2) semanas para evaluaciones presenciales y una (1) semana para exmenes de recuperacin (suspensin).
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12. La materia est divida en dos partes, cada una de ellas cuenta con ocho semanas y media (8,5) para el estudio terico prctico, que, con 4 horas semanales, se estiman 34 horas efectivas para el estudio, dando un total semestral de 68 horas efectivas. 13. Al final de cada bimestre deben presentar los trabajos de las EVALUACIONES A DISTANCIA (primera y segunda); son obligatorias. Es recomendable que las realice en computadora, tipo de letra Arial 12, escritura a un solo lado de la hoja. Por ningn concepto se receptarn trabajos manuscritos, eso dice mucho de su presentacin. 14. Para presentar sus trabajos debe incluir en el pie de pgina sus nombres completos y el nmero de la lista asignado por el Instituto Superior de Educacin a Distancia (ISED).

CONSEJOS PRCTICOS PARA LOGRAR EL XITO EN EL APRENDIZAJE

Considere su trabajo y su presentacin como un producto que debe ser diferenciado de modo favorable. Prepare su trabajo antes de la fecha lmite para que dedique tiempo a la reflexin y la prctica. No deje las cosas para despus. Mantenga una actitud positiva hacia la materia. Puesto que la materia es de un nivel bsico, recurra a la ayuda de un docente cuantas veces sea necesario. Conforme observe el progreso en sus trabajos, revselos para que no se le escapen detalles. Tenga un buen sentido del humor. Establezca metas y administre su tiempo para lograrlas. Frecuente la biblioteca de la Facultad. Sea creativo e innovador durante el proceso de anlisis de la unidad. Cree un estilo de escritura propio, sea directo, asertivo y convincente. Sea conciso, preciso y correcto. Divirtase siempre que sea posible. Trate de lograr la excelencia en la escritura y preparacin de sus trabajos; si es necesario elabore esquemas, tablas, diagramas y grficas. No olvide que el objetivo es aprender, explore reas con las que no est familiarizado. Ponga atencin a los detalles. Escriba las ideas (borradores) tan pronto sea posible. La limpieza es una ventaja real; su trabajo debe lucir profesional. Su anlisis debe ser tan detallado como sea posible. Una imagen vale ms que mil palabras. Permita que alguien lea y critique su trabajo varios das antes de que lo entregue. Aprenda de los errores y deficiencias del pasado. Mejore los aspectos dbiles de otros trabajos.

PRIMERA PARTE

UNIDAD 1. INTRODUCCIN AL PROCESO ADMINISTRATIVO UNIDAD 2. LA PLANIFICACIN UNIDAD 3. LA ORGANIZACIN OBJETIVOS ESPECFICOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Conocer sobre el proceso administrativo y sus fundamentos. Comprender la planificacin como una de las funciones administrativas. Describir las diversas orientaciones de la planificacin. Destacar los beneficios de la planificacin. Conocer la planificacin estratgica, tctica y operativa. Definir la organizacin como una funcin administrativa y como una estructura humana. Entender el concepto de organizacin. Describir la estructura organizacional. Describir las organizaciones jerarquizadas y las organizaciones aplanadas. Destacar las ventajas de la centralizacin y de la descentralizacin. Conocer los diferentes tipos de representacin grfica de la organizacin.

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 PRIMERA PARTE

CONTENIDOS

UNIDAD 1. INTRODUCCIN AL PROCESO ADMINISTRATIVO 1.1.Introduccin 1.2.Jerarqua de los niveles organizacionales UNIDAD 2. LA PLANIFICACIN 2.1. Introduccin 2.2. Definicin 2.3. Importancia 2.4. Principios 2.5. Limitaciones 2.6. Fases o etapas 2.7. Elementos 2.8. Decisiones en la Planificacin 2.9. Tcnicas 2.10. Tipos de planificacin y niveles de ejecucin 2.11. Las 7 S de McKinsey 2.12. Marco Lgico UNIDAD 3. LA ORGANIZACIN 3.1. Introduccin 3.2. Definicin 3.3. Importancia 3.4. Caractersticas bsicas 3.5. Tipos de organizacin y niveles de ejecucin

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 1.1. Introduccin

UNIDAD 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo la transformacin de insumos (entradas) en resultados (salidas). La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar correctamente el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina. En su concepcin ms sencilla, se puede definir el Proceso Administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: Una fase estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y, Otra fase operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.

A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin: La mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse. Est dada fundamentalmente por la Planificacin y la Organizacin. La dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social. Est dada bsicamente por la Direccin y el Control.

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso, para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean. La Administracin es un arte cuando intervienen los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza un conocimiento organizado y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia.
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Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control. Grfico No. 1.1 El Proceso Administrativo

Planificacin - Metas - Objetivos - Estrategias - Planes

Organizacin - Estructura - Administracin de recursos humanos

Direccin
- Motivacin - Liderazgo - Comunicacin - Comportamiento - Individual y de grupo

Control - Normas - Medidas Comparaciones - Accin

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. / rea de Administracin del ISED De esta manera, diversos autores han desglosado el Proceso Administrativo en diferentes funciones complementarias, aunque puede indicarse que las funciones bsicas son: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que las conforman. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una estructura organizacional que la diferencia de otras organizaciones. Idalberto Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

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Grfico No. 1.2. Estructura del Proceso Administrativo

Fuente: Idalberto Chiavenato. Fundamentos de Administracin Las funciones del administrador, como un proceso sistemtico, se entienden de la siguiente manera: Grfico No. 1.3. Funciones del Proceso Administrativo

Fuente: Idalberto Chiavenato. Fundamentos de Administracin

El desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin: Grfico No. 1.4. El ciclo administrativo

Fuente: Idalberto Chiavenato. Fundamentos de Administracin El proceso administrativo no solo conforma una secuencia cclica, sino que sus funciones se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica. Por lo tanto, el Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico en el cual se puede apreciar la interrelacin de todas sus partes.

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Grfico No. 1.5. El Proceso Administrativo

Fuente: Idalberto Chiavenato. Fundamentos de Administracin Las funciones administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, segn lo indicado tambin en el libro Administracin, una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weirich.1 An hace muchas dcadas, Henry Fayol sealaba que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares. Cuando se consideran aisladamente las funciones de Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas. Sin embargo, cuando se consideran estas funciones en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo, segn coinciden varios estudiosos sobre el tema. A continuacin se presenta un breve resumen del contenido de cada una de las cuatro funciones. Grfico No. 1.6. Contenido del Proceso Administrativo

Fuente: Harold Koontz. Administracin. Una perspectiva global.

KOONTZ, Harold y WEIRICH, Heinz. ADMINISTRACIN. UNA PERSPECTIVA GLOBAL, Dcima segunda edicin. Editorial Mc Graw - Hill, Mxico DF., 2004.
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1.2. Jerarqua de los niveles organizacionales Un aspecto es aquel que se relaciona con el tipo de funciones que se cumplen a lo largo del Proceso Administrativo; otro aspecto diferente es dnde y cmo se cumplen. Ello se refiere a los niveles organizacionales en los cuales se desarrollan las diferentes funciones. En este sentido, no ser lo mismo planificar en un nivel directivo que planificar en un nivel operativo. All radica la diferencia respecto a la aplicacin del Proceso Administrativo, segn el nivel que corresponda. Los niveles organizaciones son los grados, categoras o instancias jerrquicas dentro de una misma organizacin. Se pueden determinar bsicamente tres tipos de niveles organizacionales: Nivel institucional: alta direccin, gerencia superior. Nivel intermedio: gerencias, mandos medios. Nivel operacional: supervisiones, coordinaciones.

En funcin de los niveles organizacionales se presentan los diferentes factores o variables propios de cada una de las funciones administrativas: tiempo, alcance, contenido, ejecutores, entre otros. Estos factores van a variar dependiendo del tipo de funcin y del nivel organizacional en el que se apliquen. Por ejemplo, respecto al tiempo, en el nivel institucional se tomar en cuenta el largo plazo, mientras que en el nivel intermedio el plazo ser mediano y en el nivel operacional, se hablar de corto plazo. Una vez explicada la jerarqua de niveles organizacionales y los diferentes factores o variables, ahora es necesario vincularlos con la aplicacin de las cuatro funciones bsicas del Proceso Administrativo, lo cual se presenta a travs del siguiente grfico:

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Grfico No. 1.7. Funciones del Proceso Administrativo y niveles organizacionales

FASE MECNICA
1. PLANIFICACIN FACTORES / VARIABLES NIVEL ORGANIZACIONAL INSTITUCIONAL Definir objetivos y cursos de accin TIPO (de acuerdo al nivel) Estratgica 2. ORGANIZACIN Destinar e integrar recursos TIPO (de acuerdo al nivel) Diseo organizacional

FASE DINMICA
3. DIRECCIN Influir, guiar la accin TIPO (de acuerdo al nivel) Directiva Gerencial/ mandos medios De supervisin/ coordinacin 4. CONTROL Verificar el cumplimiento de objetivos TIPO (de acuerdo al nivel) Estratgico

INTERMEDIO

OPERACIONAL

TIEMPO ALCANCE CONTENIDO EJECUTORES Largo plazo Macro: Global, (ms de 3 Directores Direccin general aos) Mediano Meso: Especificidad Gerentes/ mandos plazo (1 a 3 Departamentos intermedia medios aos) o reas Corto plazo Micro: Detallado, Supervisores/ (hasta 1 Operaciones especfico coordinadores ao)

Tctica

Diseo departamental Diseo de cargos y tareas

Tctico

Operacional

Operacional

LIDERAR Y GESTIONAR
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. / rea de Administracin ISED

Tal como se puede observar, todas las funciones administrativas se desarrollan a lo largo de todos los niveles organizacionales y en base a ello, reciben diferentes nombres. Por ejemplo, la Planificacin que se realiza en el nivel institucional se conoce como planificacin estratgica; la que se desarrolla en el nivel intermedio se denomina planificacin tctica; mientras que la que se realiza en el nivel operativo se conoce como planificacin operacional. A su vez, los factores o variables sern diferentes en funcin del nivel organizacional y el tipo de funcin administrativa que se desarrolle. En conclusin, todas las funciones del Proceso Administrativo estn vinculadas con todos los niveles organizacionales y el funcionamiento llega a ser an ms exitoso cuando las acciones de LIDERAR y GESTIONAR estn presentes en todo el Proceso Administrativo. Si bien es cierto que el tema de liderazgo -entendido como el hecho de influir en el comportamiento de las personas para el logro de un objetivo- se analiza con mayor profundidad en la unidad 3, es necesario indicar que esta accin debe estar presente a lo largo de todo el Proceso Administrativo, al igual que la funcin de gestin.

UNIDAD 2. PLANIFICACIN

2.1. Introduccin Grfico No. 2.1. La Planificacin en el proceso administrativo

PLANIFICACION
Definir la misin, los objetivos y las propiedades. Determinar dnde estn en este momento las cosas. Establecer premisas sobre las condiciones futuras. Identificar los medios para alcanzar los objetivos. Implantar los planes de accin y evaluar los resultados.

ORGANIZACIN

CONTROL

DIRECCIN

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 2.2. Definicin La planificacin es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar la misin, visin y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. 2.3. Importancia En las organizaciones la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar qu los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con
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mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que: Permite que la empresa est orientada al futuro. Facilita la coordinacin de decisiones. Resalta los objetivos organizacionales. Determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. Evita operaciones intiles para lograr mejores sistemas de trabajo. La planificacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control y es su fundamento. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o el empirismo. Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.

2.4. Principios de la planificacin Varios autores como Harold Koontz e Idalberto Chiavenato coinciden en que la Planificacin debe sustentarse en varios principios a fin de que se desarrolle adecuadamente. A continuacin se presentan los principios fundamentales. a. Precisin Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. b. Flexibilidad Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, y a razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin. c. Unidad de Direccin Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada funcin y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. d. Consistencia Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. e. Rentabilidad Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se
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obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. f. Participacin Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. 2.5. Propsitos de la planificacin Entre los principales propsitos de la planificacin encontramos los siguientes: Reducir el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control. Establecer un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planificacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. Reducir la incertidumbre y aclarar la consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planificacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, las ineficiencias son obvias.

En resumen, los propsitos son: Disminuir el riesgo del fracaso. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. Asegurar el xito en el futuro.

2.6. Limitaciones de la planificacin La planificacin tambin tiene sus limitaciones. No es la respuesta a todos los problemas de direccin y gestin, sino que tambin presenta insuficiencias, algunas de las ms importantes se mencionan a continuacin: Los acontecimientos no siempre pueden ser controlados La previsin no es ninguna ciencia exacta y los planes basados en predicciones incorrectas pueden llevar al fracaso. Ejemplo: El caso del modelo de coches Edsel, coincidi una recesin econmica con la introduccin del automvil y el desastre fue de los que ni siquiera una empresa con el podero de Ford es capaz de evitar. Acontecimientos inesperados, unidos a acciones gubernamentales (como pueden ser
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la cancelacin de contratos) o actuaciones imprevisibles de los sindicatos, son factores que subrayan la incertidumbre del futuro y que crean un riesgo en la planificacin.

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Resistencia interna Dentro de las empresas hay secciones que pueden manifestarse como reas potenciales de resistencia y con ello frustran la planificacin. Los individuos tienden a resistirse al cambio, y los cambios que acompaan a la planificacin pueden ser contrarrestados por esta inclinacin humana. Ejemplos: El Presidente Kennedy sola decir, cuando se le presentaba un proyecto para su aprobacin: "S, lo apruebo, pero el Departamento de Estado no me secundar". Aqu queda ejemplificado el conocido problema de muchos ejecutivos al tratar de lograr que se haga algo, cuando se encuentra resistencia en el interior de una organizacin. Los viejos modos de hacer las cosas, las viejas normas, los antiguos procedimientos, los mtodos tradicionales llegan a asentarse y atrincherarse de forma tal que resulta difcil modificarlos. Esto se evidencia ms cuanto ms crecen las empresas. Unos viejos mtodos que subrayan la actuacin -en cuanto a las ganancias- a corto plazo, pueden desviar con toda facilidad los planes a largo plazo. Ejemplos de resistencia interna tambin estn presentes en muchas empresas privadas e instituciones pblicas ecuatorianas, en las que determinados miembros se resisten a afrontar nuevos retos y desafos propios de una determinada planificacin.

La planificacin es muchas veces cara La dedicacin que la planificacin global requiere, aunque sea la de una empresa mediana, supone un gran esfuerzo, requiere tiempo y dinero desde los estudios preliminares. Planificar es caro y exige la total aplicacin de los directivos, de manera constante a un examen o mdulo de coste-beneficio.

Las crisis presentes Los planes corporativos globales y a largo plazo no siempre sirven para salir de una crisis repentina. Ejemplo: Los problemas de la constructora de aviones Douglas Aircraft Co. a finales de 1966 son ejemplos de este tipo de limitacin. En el tercer trimestre de 1966, la empresa tena un dficit de 17 millones de dlares, a pesar del retraso de pedidos que ascenda a dos mil millones de dlares. Eran muchas las causas de este problema, pero bsicamente se deba a que la Douglas haba vendido demasiados aviones comerciales de diferentes modelos con lo que se alteraba la produccin en cadena por los retrasos en la entrega de motores o piezas. Adems la Douglas venda demasiado baratos algunos de sus modelos. Los costes se le escaparon de las manos. He aqu un tipo de problema que la planificacin deba haber impedido y que no hizo. Una vez planteado el problema, su solucin era una fusin, una inyeccin importante de nuevo capital y un esfuerzo por alcanzar un mejor control de tiempos y costes de produccin.

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La planificacin es difcil Planificar es un trabajo difcil que requiere un elevado nivel de imaginacin, capacidad analtica, creatividad y vigor para elegir algo y comprometerse a ello. la direccin tiene que presionar y exigir el mximo rendimiento a su staff y a sus inmediatos subordinados. Los talentos necesarios para ello son limitados en nmeros y el mantenimiento de una planificacin de alta calidad es difcil de conseguir. Pero si no se cumplen estas condiciones, en vez de ser una salvacin el plan constituir un fracaso. Segn ha indicado Kirby Warren (1962, p.11) "Si se realiza el mximo esfuerzo y no se llega a alcanzar del todo la perfeccin, los que estn implicados, sabiendo que se espera de ellos un esfuerzo mximo, reflexionarn y quiz se estimulen pero donde no se exige el mximo y se aceptan en cambio esfuerzos de menor entidad, los primeros que se dan cuenta de que no se espera gran cosa de nuestros planes "son los que estn trabajando en los mismos. He ah una de las razones clave de la mala planificacin".

2.7. Fases o etapas de la Planificacin Harold Koontz, entre otros autores, determina los siguientes pasos o fases para llevar a cabo el proceso de planificacin.2

KOONTZ, Harold y WEIRICH, Heinz. ADMINISTRACIN. UNA PERSPECTIVA GLOBAL, Dcima segunda edicin. Editorial Mc Graw - Hill, Mxico DF., 2004.
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Grfico No. 2.2. Fases de la Planificacin

Deteccin de las oportunidades Establecimiento de objetivos Consideracin de premisas Determinacin de cursos alternativos de accin

Evaluacin de cursos alternativos de accin Seleccin de un curso de accin Formulacin de planes derivados Elaboracin del presupuesto

Fuente: Harold Koontz. Administracin. Una perspectiva global. A continuacin se explican en detalle cada una de las fases o etapas de la planificacin. a. Deteccin de las oportunidades. Aunque precede la planificacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planificacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planificacin. Analizar las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera compleja; saber dnde se encuentran los puntos dbiles y fuertes; comprender qu problemas se desean resolver y por qu, as como saber lo que se esperar ganar. La planificacin requiere de un diagnstico realista de la determinacin de oportunidades. b. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planificacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas y finalmente, para cada proceso y actividad, lo cual debe realizarse tanto para largo plazo, como a mediano y corto plazos. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qu habr de darse prioridad y qu se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. c. Consideracin de premisas. El tercer paso lgico de la planificacin es establecer, difundir, obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planificacin tales como
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pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa. Las premisas estn en funcin de suposiciones sobre el ambiente en el que plan ha de ejecutarse. d. Determinacin de cursos alternativos de accin. Consiste en buscar estrategias, caminos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. e. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas, objetivos y metas previamente fijadas. Quizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa. f. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms de ellos son aconsejables y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. g. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planificacin est completa, razn por lo cual se aconseja un sptimo paso: casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico, es decir programas y todo tipo de instrumentos que sirvan para direccionar la ejecucin de la planificacin. h. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Consiste en expresar el plan en trminos numricos. Si se preparan bien los presupuestos, stos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planificacin. En conclusin, entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos: ayuda a mejorar la coordinacin entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visin interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio cambiante. Una vez conocido el proceso general de la planificacin, a continuacin se estudiarn los diversos aspectos y elementos que intervienen en esta primera funcin administrativa. Posteriormente, se identificarn claramente los tipos de planificacin que existen: estratgica, tctica y operacional. 2.8. Elementos de la Planificacin 2.8.1. Propsitos Consiste en determinar las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social: misin, visin de la organizacin.

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2.8.2. Investigacin Aplicada a la planificacin, la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como los medios ptimos para conseguirlos. 2.8.3. Objetivos Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico; es hacia donde se encaminan los esfuerzos conjuntos. Los objetivos pueden ser de corto plazo (operacionales: hasta un ao), mediano plazo (tcticos: de 1 a 3 aos) y largo plazo (estratgicos: ms de 3 aos). Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar en un 10% las ventas del ao 2008 con respecto a las del 2007. La secuencia lgica de objetivos es lo que se conoce como jerarqua o cascada de objetivos, tal como se la representa por la siguiente pirmide: Grfico No. 2.3. Jerarqua de objetivos

Objetivos estratgicos

Objetivos tcticos

Objetivos operacionales

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 2.8.4. Metas Son los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos y cuantificables que integran el objetivo de la empresa.

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Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2008, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. 2.8.5. Estrategias Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Una estrategia es la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo; hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces que estrategias son los caminos, cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra ser "realizar investigaciones de mercado permanentemente cada trimestre y proveer de eficiente informacin al equipo de ventas, a fin de aumentar las ventas en el margen determinado". 2.8.6. Recursos o medios Constituyen todos los insumos sean tangibles o intangibles con los que cuenta la organizacin y que le permiten funcionar y alcanzar sus objetivos. Los tipos de recursos son: Humanos (personas y talento) Materiales (elementos fsicos) Tecnolgicos (conocimiento cientfico, tcnico y de investigacin) Econmico-financieros (dinero), los cuales tienen relacin directa con los anteriores

2.8.7. Polticas Son guas para orientar la accin. Son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre situaciones o problemas que se repiten dentro de una organizacin, son lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual los miembros de una empresa deben desempearse y pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Se debe diferenciar entre polticas generales y especficas. Las polticas generales son aquellas que ataen a todo el personal y a todas la instancias de la organizacin, mientras que las polticas especficas son aquellas que se determinan para un grupo de empleados o trabajadores en particular o un rea (s) concretas dentro de la organizacin. Por ejemplo, una poltica general podra ser: Todos los empleados de la organizacin debern portar permanentemente su carn de identificacin durante su horario de trabajo. Por otro lado, una poltica especfica del rea de despacho de mercaderas podra ser: Las mercaderas se entregarn al cliente nicamente luego de la presentacin de la respectiva factura de compra. El contenido de las polticas se refleja en los manuales de polticas de la organizacin.
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2.8.8. Programas Son esquemas en donde se establece la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Son planes que vinculan objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin. Existen diversas formas de elaborar un programa, desde sencillos cuadros o matrices hasta programas informticos como Microsoft Project. Los programas se representan a travs de cronogramas de actividades y diagramas, siendo el ms conocido el Diagrama de Gantt, cuyo estudio se realiz en Administracin 1. El Diagrama o Grfico de Gantt Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo XX este mtodo grfico de planificacin y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalizacin de las diversas actividades. Llamado tambin cronograma de actividades o calendarizacin, se trata de un grfico de barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en das, semanas, meses o aos de una actividad. La utilidad de ste grfico radica en que seala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto nmero de actividades en base a la duracin de cada una de las mismas. Para una mayor ilustracin, a continuacin se presenta el Grfico de Gantt que dispone los tiempos y actividades para la realizacin de una investigacin de mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses. Ejemplo: actividades para declarar el Impuesto al Valor Agregado (IVA) en una empresa:

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Grfico No.2.4. Diagrama de Gantt

No.
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tiempo

RESPONSABLE

HORAS

TOTAL
1 1 1 1 1 1 1 1 1

OBSERVACIONES
Actividades simultneas 1-6 Actividades simultneas 2-3 Actividades simultneas 2-3

Actividades
Recoleccin de facturas Clasificacin facturas ventas Clasificacin facturas compras Sumatoria ventas Sumatoria compras Compra de formulario Llenar formulario Pago en el banco Recepcin del comprobante de pago
TOTAL HORAS NN NN NN NN NN NN NN AB AB

Actividades simultneas 1-6

Fuente: rea de Administracin ISED 2.8.9. Procedimientos

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Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados. 2.8.10. Presupuestos Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan. Representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.), generales y especficos. Requisitos de la presupuestacin El presupuesto es un medio para prever y decidir la produccin que se va a realizar en un perodo determinado, as como para asignar formalmente los recursos que esa produccin exige en la prctica de una institucin, sector o regin. Bajo este enfoque, el presupuesto debe cumplir con los siguientes requisitos: Primero: El presupuesto debe asignar un valor para cada rubro o centro de produccin, a fin de evitar duplicaciones y confusiones en el total del presupuesto. Segundo: Las relaciones entre los recursos asignados y los productos resultantes de esa asignacin deben ser perfectamente definidas. Tercero: La asignacin de recursos para obtener los productos, que directamente requieren los objetivos de las polticas (productos terminales), exige tambin de la asignacin de recursos para lograr otros productos que permitan o apoyen la produccin de los productos terminales (productos intermedios). Cuarto: El presupuesto debe expresar la red de produccin donde cada producto es condicionado y, a la vez, condiciona a otros productos de la red, existiendo as unas determinadas relaciones de coherencia entre los rubros presupuestados. Principios de la presupuestacin Programacin

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Se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene que ste debe tomar en cuenta el contenido y la forma de la programacin. Contenido Establece que deben estar presentes todos los elementos que permitan la definicin y la adopcin de los objetivos definidos previamente. Forma En cuanto a la forma, en el presupuesto deben explicarse todos los elementos de la programacin, es decir, se deben sealar los objetivos adoptados, las acciones necesarias a efectuarse para lograr esos objetivos; los recursos humanos, materiales y servicios de terceros que demanden esas acciones as como los recursos monetarios necesarios que demanden esos recursos. Mediante este principio se sostiene que deben contemplarse todos los elementos que integran el concepto de programacin. Es decir, deben expresarse claramente todos estos elementos.

Integralidad Este principio indica que el presupuesto debe cumplir las siguientes condiciones, de tal manera que sea: Un instrumento del sistema de planificacin. El reflejo de una poltica presupuestaria nica. Un proceso debidamente vertebrado. Un instrumento en el que debe aparecer todos los elementos de la programacin.

Universalidad Dentro de este postulado se sustenta la necesidad de que aquello que constituye materia del presupuesto debe ser totalmente incorporado en l. El presupuesto tiene caractersticas bsicas que estn presentes en todos los tipos de presupuestos. Claridad Este principio indica que el presupuesto debe expresarse de manera ordenada y perfectamente legible. Especificacin:

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Este principio se refiere a que dentro del presupuesto deben sealarse con precisin todos los rubros que lo componen, asignando correctamente cada uno de ellos Fases o etapas del presupuesto El carcter prctico del presupuesto implica que debe concebrselo como un sistema administrativo que se materializa por las siguientes etapas: formulacin, discusin y sancin, ejecucin, control y evaluacin. a. Formulacin. Consiste en elaborar el presupuesto considerando el tiempo de aplicacin, los objetivos, metas y recursos necesarios para su consecucin, labor que responsabilidad de las instancias de mayor jerarqua dentro de la organizacin. b. Discusin. Se refiere a la presentacin o divulgacin del presupuesto entre los miembros que habrn de aprobarlo y ejecutarlo en funcin de la realidad de la organizacin. c. Sancin. Segn ameriten las circunstancias y la decisin de las instancias correspondientes, el presupuesto podr ser sancionado a fin de proceder a su revisin y ajuste. d. Ejecucin. Consiste en poner en marcha el presupuesto, en base a los lineamientos establecidos para el efecto y el tiempo que se haya programado. e. Control y evaluacin. Se refiere a que la ejecucin del presupuesto debe ser monitoreada permanentemente y se debe evaluar que se cumpla segn los parmetros determinados. En el caso de presentarse desviaciones, stas deben ser reportadas y corregidas inmediatamente. Cuadro No. 2.1. Ejemplo de presupuesto (ingresos y gastos) No. 1. 2.1. CUENTAS / RUBROS INGRESOS OPERACIONALES GASTOS OPERACIONALES Costo de ventas Otros gastos GASTOS ADMINISTRATIVOS: Sueldos empleados Honorarios profesionales Seguros mdicos Viticos GASTOS NO OPERACIONALES: Movilizacin Materiales y tiles de oficina Estudios de mercado y publicidad Mantenimiento / servicios generales Gastos varios VALOR $ 1.182.702,00 159.073,00 120.800,00 38.273,00 113.879,00 91.343,00 6.532,00 8.077,00 7.927,00 103.269,00 8.022,00 2.577,00 12.840,00 76.992,00 2.838,00
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2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

2.

GASTOS FINANCIEROS: Pago prstamos Tasas e impuestos GASTOS PROVISIONES: Depreciacin activos fijos Provisin Incobrables TOTAL GASTOS

16.703,00 9.720,00 6.983,00 110.814,00 98.312,00 12.502,00 503.738,00

TOTAL INGRESOS NETOS PRESUPUESTADOS

Fuente: rea de Administracin ISED 2.9. Decisiones en la Planificacin

678.964,00

La administracin es la prctica de configurar consciente y continuamente las organizaciones. En esta prctica, el arte de tomar decisiones es fundamental. Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de accin para enfrentar un problema especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial. Muchos autores distinguen entre tomar decisiones y resolver problemas. Resolver problemas puede requerir ms de una decisin, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas. La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjetura secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una decisin. Si bien es cierto que el proceso decisorio est presente a lo largo de todo el proceso administrativo, este tema se tratar en mayor detalle en la Unidad No.4. 2.10. Tcnicas de Planificacin Diagrama de anlisis de proceso Es la representacin grfica de la trayectoria en la elaboracin de un producto o actividades, y en el cual se sealan todas las acciones que se llevarn a cabo, mediante el uso de los smbolos correspondientes. Se hace uso de simbologa para mostrar acciones como "transporte", "operacin", "inspeccin", "demora" y "almacenamiento" o "archivo", entre otras. Diagrama de flujo Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de anlisis de proceso, salvo que ste se refiere a acciones de carcter administrativo, y utiliza smbolos tales como: inicio
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o finalizacin del flujo, actividad, documento, decisin o alternativa, archivo, conector de pgina y conector. Los pronsticos Son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan ciertos datos conocidos; es una opinin sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados. Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones. Premisa es una proposicin que contiene una descripcin breve, de la causa y el resultado que se puede obtener, al poner en prctica una alternativa determinada. Uno de los mtodos utilizados para realizar pronsticos es el de los Mnimos Cuadrados, por el cual la relacin media entre dos o ms variables es calculada cuantitativamente y se trata de conocer datos futuros basndose en los ya conocidos. El Mtodo Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con relacin a periodos anteriores se han venido presentando, luego se efecta un promedio aritmtico de los incrementos porcentuales y el resultado final se aplica incrementndolo al resultado del presente periodo. Finalmente, el Mtodo de Tendencias estudia las tendencias que se vienen mostrando en los resultados anteriores, tomando dentro del anlisis el ao de referencia y el resultado obtenido en ese ao. Los mtodos que se acaban de mencionar pueden ser consultados en cualquier libro de estadstica para profundizar en ms detalles en el desarrollo de cada uno de ellos. 2.11. Tipos de planificacin y niveles de ejecucin La planificacin se realiza mediante los planes. El administrador debe manejar diversos tipos de planes, que pueden abarcar un perodo a largo, mediano y corto plazo; incluir a la organizacin entera, una divisin o un departamento, incluso una operacin o tarea. La planificacin es una funcin administrativa presente en todos los niveles organizacionales. Aunque su concepto sea exactamente igual, en cada nivel organizacional, la planificacin presenta caractersticas diferentes. La planificacin incluye gran parte de la actividad organizacional. Esto quiere decir que la organizacin siempre est planificando: el nivel institucional elabora la planificacin estratgica general; el nivel intermedio la sigue con planes tcticos y el nivel operativo desarrolla en detalle los planes operacionales; cada uno dentro de su rea de competencia y al unsono con los objetivos generales de la organizacin. La planificacin impone racionalidad y orienta el rumbo de las acciones de la organizacin. Adems, coordina e integra las diversas unidades, que proporcionan armona y sinergia a la organizacin en el camino hacia los objetivos principales. Segn se puede observar, los niveles institucionales se encuentran interrelacionados. De igual manera, los tipos de planificacin, sean estratgico, tctico y operacional deben estar
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estrechamente vinculados ya que lo que requiere toda organizacin es transformar la planificacin estratgica en planes tcticos y operacionales, los cuales permitirn la consecucin de los objetivos estratgicos. Caso contrario, no sera posible alcanzarlos en la realidad. A continuacin se presentan las principales caractersticas de cada uno de los tipos de planificacin. 2.11.1. Planificacin estratgica La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo, la cual se lleva a cabo en el mximo nivel organizacional, es decir en la instancia institucional o de alta direccin. Dentro de este tipo de planificacin se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional. La planificacin tiene como propsito llevar a cabo los siguientes aspectos: establecer o actualizar la misin, visin, valores, objetivos generales y las estrategias de la empresa. Misin: es la razn de ser de la empresa; est relacionada con el presente; tambin es expresada como la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Responde a la pregunta bsica Quines somos? Por ejemplo, la misin de una universidad es "La formacin superior, enseanza y la investigacin en la ciudad de ". Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro; en dnde se desea estar de aqu a cinco o ms aos. Responde a la pregunta bsica A dnde queremos llegar? Por ejemplo, un banco puede tener como visin "Ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa". Valores: constituyen principios o preceptos adoptados y puestos en prctica por la organizacin entera y permiten lograr una cultura organizacional capaz de coadyuvar en la consecucin de los objetivos. Tambin reciben el nombre de valores corporativos. Ejemplos: responsabilidad, honestidad, compromiso, integridad, mejoramiento continuo, entre otros. Objetivos estratgicos: la planificacin estratgica se fundamenta en este tipo de objetivos los cuales son generales y enfocados a toda la organizacin y a largo plazo. Se refieren a los resultados que la organizacin anhela obtener, son fines para alcanzar, los mismos que deben ser establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse en un tiempo especfico. Indican hacia qu es lo que deben apuntar los esfuerzos conjuntos.
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Metas Tal como se explic anteriormente, las metas constituyen los propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Son fines ms especficos y cuantificables que integran el objetivo. En el mbito institucional, responden precisamente a la naturaleza de los objetivos estratgicos.

Estrategias De acuerdo a lo indicado en los elementos bsicos de la Planificacin, las estrategias son los caminos o cursos de accin que permitirn la consecucin de los distintos objetivos. Se refieren a cmo alcanzar los objetivos. Las estrategias pueden ser de diversa ndole y su contenido depender de la situacin particular de la organizacin. La estructura de estrategias de una empresa no sera posible sin conocer primero cmo se encuentra el ambiente interno de la organizacin y a su vez, cmo se encuentran sus interrelaciones con el ambiente externo, es decir cmo influyen en ella factores del microambiente y el macroambiente que le rodea. Una herramienta que hace posible este estudio es el anlisis situacional FODA, el cual se explica a continuacin.

Anlisis situacional FODA El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de programas, proyectos u organizaciones enteras. Su nombre proviene de las siglas F (FORTALEZAS), O (OPORTUNIDADES), D (DEBILIDADES) y A (AMENAZAS). El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que en el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa, proyecto u organizacin y los factores externos, considerados no controlables. Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase o aquellos que permiten a la organizacin funcionar adecuadamente. Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

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Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa, proyecto u organizacin, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado el caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. En sntesis: Las fortalezas deben utilizarse y consolidarse. Las oportunidades deben aprovecharse. Las debilidades deben eliminarse. Las amenazas deben sortearse o evitarse.

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Cuadro No. 2.2. Matriz FODA FACTORES INTERNOS Controlables FORTALEZAS (+) DEBILIDADES (-) FACTORES EXTERNOS No controlables OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-)

Fuente: www.infomipyme.com Ejemplos dentro de una organizacin: a. b. c. d. FORTALEZA: Contar con talento humano permanentemente capacitado y comprometido con la organizacin: DEBE UTILIZAR Y CONSOLIDAR. OPORTUNIDAD: Alto nivel de demanda de los productos que fabrica la organizacin: DEBE APROVECHAR. DEBILIDAD: Obsolescencia de la tecnologa utilizada por la organizacin: DEBE ELIMINAR O CORREGIR. AMENAZA: Ingreso de nueva competencia a la industria o sector: DEBE SORTEAR.

Una vez realizado este anlisis, la organizacin estar en condiciones de formular las estrategias, las cuales estarn en funcin de los objetivos que se hayan delimitado. Inclusive este anlisis es necesario cuando la organizacin requiera actualizar o realizar cambios en su misin, visin, valores corporativos y dems aspectos propios de su planificacin. Tal como se puede observar, la planificacin estratgica est orientada a nivel institucional y a largo plazo. Aqu cabe la siguiente pregunta: Cmo podrn materializarse los planes estratgicos a fin de cumplir los objetivos estratgicos? La respuesta es: transformando la planificacin estratgica en secciones o partes ms pequeas de tal forma que pueda ser cumplida progresivamente y abarque a toda la organizacin. Esta labor estar precisamente a cargo de la planificacin tctica y operacional que se explicarn a continuacin. 2.11.2. Planificacin tctica La planificacin tctica incluye determinada unidad organizacional: un departamento o divisin. Mientras la planificacin estratgica se extiende a largo plazo, la planificacin tctica se extiende a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un ao en adelante.
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En tanto la primera corresponde al nivel institucional, la planificacin tctica se desarrolla en el nivel intermedio. La planificacin estratgica se transforma en varios planes tcticos, y stos, a su vez, en planes operacionales que se deben ejecutar. Es un proceso mayor a un ao que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa. Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son: El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tcticos son de mediano plazo. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en tanto que los tcticos son ms especficos. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los planes estratgicos la misin y visin de la empresa.

La planificacin tctica se fundamenta en objetivos tcticos. 2.11.3. Planificacin operacional La planificacin operacional se concentra a corto plazo y cubre cada una de las tareas u operaciones individuales, dentro de cada unidad organizacional definida para la planificacin tctica. Se preocupa por el qu hacer y por el cmo hacer las actividades cotidianas de la organizacin. Se refiere especficamente a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Como est inmersa en la lgica del sistema cerrado, la planificacin operacional est orientada hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados, mientras que la planificacin tctica se orienta a la bsqueda de resultados satisfactorios. La planificacin operacional est constituida por infinidad de planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la organizacin. En el fondo, los planes operacionales se preocupan por la administracin de la rutina, para garantizar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la organizacin, de manera que est pueda alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (nfasis en los medios), pues la eficacia (nfasis en los fines) es asunto de los niveles institucional e intermedio de la organizacin. La planificacin operacional se fundamenta en objetivos operacionales. A fin de fortalecer los conocimientos adquiridos en los temas anteriores, a continuacin se presenta un ejemplo de la relacin entre los tipos de planificacin y la jerarqua de objetivos para una empresa fabricante de uniformes para nios y adultos:

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Cuadro No. 2.3. Relacin de objetivos TIPO DE PLANIFICACIN: JERARQUA DE OBJETIVOS: OBJETIVO ESTRATGICO No. 1. (Derivado de la misin y visin de la organizacin): OBJETIVOS TCTICOS No.1 y No.2. (Derivados del objetivo estratgico. Se concentran en las diferentes reas organizacionales): EJEMPLOS: 1. PARA TODA LA ORGANIZACIN: 2... 3... Alcanzar como mnimo el 8% de 4... retorno sobre la inversin durante los . aos 2008 a 2013. . Objetivos estratgicos para toda la organizacin 1. PARA EL 2. PARA EL 3... DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO 4... DE PRODUCCIN: DE MERCADEO: 5... . Realizar en la . ciudad de Quito una . Fabricar 15.000 campaa unidades en el ao promocional Objetivos 2008 y 18.000 durante el ao 2008 tcticos para unidades durante el y otra campaa el resto de ao 2009. promocional tanto reas en la cuidad de organizaQuito como en cionales. Guayaquil durante el ao 2009. 1. PARA LA 2. PARA EL 3... OPERACIN DE PROCESO DE 4... PATRONAJE DE SELECCIN DE 5... UNIFORMES DE LA AGENCIAS DE . SECCION INFANTIL: PUBLICIDAD: . . Realizar la Objetivos Ejecutar seleccin de la operaciotrimestralmente agencia de nales para el durante el ao 2008 el publicidad ms resto de patronaje de 1.250 adecuada para operaciones uniformes infantiles manejar la y tareas. cdigo XT02. campaa de publicidad durante el ao 2008.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

PLANIFICACIN TCTICA

OBJETIVOS OPERACIONALES No.1 y No.2 PLANIFICACIN OPERACIONAL (Derivados de los objetivos tcticos. Se concentran en las operaciones o tareas de cada rea organizacional):

Fuente: rea de Administracin ISED Una vez establecidos los objetivos de la organizacin, se debern establecer las estrategias para cumplirlos, lo cual ser posible determinando correctamente los medios que se requerirn para el
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efecto considerando el cronograma establecido para el efecto. De igual manera, se deber considerar el tiempo establecido para cumplir cada objetivo y todos los elementos relacionados. Todos estos componentes debern ser considerados en el respectivo plan de accin, el cual ser la gua para el resto de funciones del Proceso Administrativo, en especial para la funcin de Control, a fin de verificar que se cumpla lo estipulado. A continuacin se presenta un modelo prctico para el efecto.

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Cuadro No. 2.4. Plan de accin

MODELO DE PLAN DE ACCIN

OBJETIVO Determinacin de lo que se quiere lograr. Permite establecer las metas a alcanzar y orienta la aplicacin de estrategias o caminos de accin. Cronograma de ejecucin (actividades) Fecha Fecha 1 2 3... Inicio Trmino Es la cuantificacin del objetivo Son los cursos de accin o Parmetros cuantitativos Fuentes que permiten Recursos reales Es la fecha Es la fecha de Representacin de las que se pretende alcanzar en un caminos a seguir para que permitan evaluar el verificar el avance del necesarios para cumplir de inicio del trmino o actividades, a travs de un tiempo sealado. alcanzar los objetivos. cumplimiento o alcance de desarrollo o ejecucin de con las metas establecidas proyecto. finalizacin cronograma o grfico de Gantt las metas a travs del la meta Formato: del proyecto. para la ejecucin de las tiempo. Ayudan a medir la mmm-aa. Formato: mismas, con los respectivos eficacia, eficiencia y Ej. Ene-09. mmm-aa. responsables y que permitan efectividad de la gestin Ej. Dic-09 cumplir la meta. realizada. Corresponde al CUNTO. Corresponde al CMO. Corresponden al DNDE Corresponde al CON Corresponde al CUNDO. Corresponden al CMO VERIFICAR. QU. MEDIR. Metas Estrategias Parmetros / Indicadores de gestin Fuente de verificacin Valor (recursos)

Corresponde al QU.

EJEMPLOS:
Capacitacin a 2.065 Al finalizar el ao 2009, al ciudadanos as) del Municipio menos el 80% de los XYZ: 720 en Escuelas 1.Realizar el diagnstico de Ciudadanas con 960 horas y 24 necesidades de capacitacin ciudadanos propuestos han participado en los cursos de eventos; 900 en encuentros ciudadana. capacitacin, al menos el Zonales del lderes y liderezas 2.- Realizar el Plan de 90% de los cursos con 225 horas y 9 encuentros capacitacin. zonales; 360 en 3.-Ejecutar la capacitacin y programados se realizaron y al menos el 90% de las Fortalecimiento de la Gestin evaluar la capacitacin. horas previstas sde Participativa Local con 360 ejecutaron. horas. Fortalecimiento del talento humano del Municipio de la Ejecucin de 150 eventos para ciudad XYZ, otros municipios 3.830 servidores (as) del y de la ciudadana. Municipio de la ciudad XYZ, durante los 12 meses de 2009 Capacitacin de 400 servidores (as) de otros municipios a travs de 10 eventos con 450 horas de capacitacin y Cooperacin tcnica Ejecucin de 210 horas de capacitacin para 200 beneficiarias dentro del Subprograma 9 Y 12. Planificacin del Instituto ABC. Expedientes. $ 248.000,00 que incluyen Reportes. costos de recursos 1 de enero Informes de evaluacin y materiales, tecnolgicos y 2009 monitoreo semestral y talento humano. anual. Contratos de Capacitacin. Estadsticas.

31 de didciembre 2009

1. Reco- 2. Elabopilar rar el informa- estudio cin. de diagnstico.

3.

Se debe desarrollar el contenido para cada uno de los componentes del plan.

Se debe desarrollar el contenido para cada uno de los componentes del plan.

Se debe desarrollar el contenido para cada uno de los componentes del plan.

Fuente: rea de Administracin ISED

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2.12. Las 7 S de McKinsey McKinsey & Co, la firma de consultora estratgica ms famosa del mundo, desarroll lo que llaman el Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa. En palabras sencillas, es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ese. Las caractersticas ms sobresalientes de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora. a. Strategy (Estrategia). Es vital plantear una estrategia correcta que refleja una precisa evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecua accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas. b. Structure (Estructura). Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma; si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera. c. Skills (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara sus competencias centrales o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades. d. Shared Values (Valores compartidos). Equivalen al concepto de misin y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. e. Systems (Sistemas). Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. f. Style (Estilo). Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia. g. Staff (Personal). Son las personas que conforman las empresas y se encargan de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia. 2.13. Marco Lgico

El Marco Lgico es una tcnica para la conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de programas y proyectos. Identificado un problema de desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante un proceso racional (lgico), que concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto plazo), sus respectivas estrategias y tcticas e indicadores para medir claramente el logro de esos objetivos. La complejidad del escenario actual obliga a la toma de decisiones participativas. En otras palabras, exceptuando situaciones especiales, slo la participacin de todos los involucrados permite un abordaje ms integral del problema, y por ende, mayores posibilidades de xito. El marco lgico acepta las teoras de la complejidad y de sistemas en la administracin. Los problemas esenciales nunca son fragmentos y los problemas globales son cada vez ms esenciales. Adems, todos los problemas particulares no pueden plantearse y pensarse correctamente si no es en su contexto. Un Sistema de Marco Lgico (SML) est estructurado en tres mdulos, que conforman un proceso dinmico, eslabonado y circular: Diseo (estructurarlo), Ejecucin (ponerlo en marcha) y Evaluacin (verificar su ejecucin). Grfico No. 2.5. Estructura del Marco Lgico

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 2.13.1. Diseo del sistema de Marco Lgico
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El marco lgico es una metodologa que tiene el poder de comunicar los objetivos de un proyecto clara y comprensiblemente en un slo marco o matriz. Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados en el proyecto y su entorno. El marco lgico es una herramienta que resume las caractersticas principales de un proyecto, desde el diseo e identificacin (cul es el problema?), la definicin (qu debemos hacer?), la valoracin (cmo debemos hacerlo?), la ejecucin y supervisin (lo estamos haciendo bien?), hasta la evolucin (lo hemos logrado?). En el ambiente de proyectos se identifican dos tipos principales: Proyectos Duros y Proyectos Suaves. Entre los primeros se incluyen aquellos que buscan producir resultados tangibles, como la construccin de una presa, una carretera, un puente o una fbrica. Los Proyectos Suaves, para los cuales es especialmente til el Marco Lgico, son los que buscan obtener intangibles, y su impacto suele verse hasta despus de algn tiempo de terminados, por ejemplo:

Planificacin estratgica Planificacin de negocios Desarrollo comunitario Conservacin de la biodiversidad Capacitacin y educacin Mercadotecnia Cambios culturales Concientizacin Mejoramiento de la calidad de procesos y desempeo de las personas y organismos Investigacin y obtencin de informacin.

Este tema se estudiar en mayor detalle en asignaturas posteriores.

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 3.1. Introduccin

UNIDAD 3. ORGANIZACIN

Grfico No. 3.1. La Organizacin en el proceso administrativo ORGANIZACIN PLANIFICACIN

Agrupar, estructurar e integrar los recursos organizacionales. Dividir el trabajo que se ha de realizar. Agrupar rganos y actividades en una estructura lgica Designar a las personas para su ejecucin. Coordinar las diferentes actividades.

CONTROL

DIRECCIN

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 3.2. Definicin La organizacin puede entenderse desde dos concepciones: como unidad o entidad social y como funcin administrativa. A continuacin se explican cada una de ellas. a. Organizacin significa cualquier empresa humana creada y moldeada intencionalmente para alcanzar los objetivos determinados. Las organizaciones pueden ser empresas, organismos pblicos, bancos, universidades, industrias, almacenes y comercio en general, prestadores de servicios y un sinnmero de tipos. La organizacin como entidad social se puede ver en dos aspectos: Organizacin Formal. Basada en la divisin racional del trabajo y en la diferenciacin y la integracin de sus rganos. Se debe entender a la diferenciacin como la distincin de caractersticas o cualidades diversas, y a la integracin, como la constitucin de un conjunto. La organizacin formal est representada por el organigrama. Es la organizacin planificada, es decir, la que aparece en el papel, aprobada por la direccin y comunicada a todos los participantes mediante manuales de la organizacin, descripcin de cargos, organigramas, normas y reglamentos internos. La organizacin forma est integrada por diferentes tipos de reas funcionales o de departamentalizacin , cada una de la cuales
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incluyen una serie de procesos relacionados y especializados. Por ejemplo: produccin, adquisiciones, ventas, bodega e inventarios, entre otras, cuyo establecimiento depende de la naturaleza de la organizacin. Organizacin Informal. Emerge espontneamente y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal, y a partir de las relaciones interpersonales. La organizacin informal surge a partir de las relaciones de amistad entre las personas y grupos informales que no figuran en el organigrama ni en otro documento formal de la organizacin. Est constituida por las interacciones y relaciones sociales de las personas, de modo que la organizacin informal trasciende y sobrepasa la organizacin formal en tres aspectos. En la duracin En la localizacin En los asuntos del negocio b. Organizacin como la segunda funcin del proceso administrativo. En este sentido, significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de administrar y establecer relaciones y atribuciones a cada uno de ellos. Grfico No. 3.2. Diferentes significados de la palabra organizacin
Organizacin formal

O R G A N I Z A C I N

Organizacin como unidad o entidad social en que las personas interactan para alcanzar objetivos comunes. Organizacin informal Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de administrar y establecer relaciones entre ellos.

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 3.3. Importancia Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

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Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, entre otros), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

3.4. Caractersticas bsicas Todas las organizaciones sean fbricas, bancos, supermercados, y otras de diverso tipo, se caracterizan por la estructura interna que les garantiza coordinacin e integracin internas. Todas enfrentan el problema de cmo organizarse internamente para operar mejor; cada una a su manera, todas las organizaciones se deben estructurar y organizar internamente para funcionar de manera adecuada. Como la actividad organizacional es compleja e incluye diversas tareas que deben ser coordinadas e integradas, la estructura adquiere importancia fundamental. El xito de la organizacin reside en gran parte en la manera cmo se organiza para operar y proporcionar resultados. 3.5. Tipos de organizacin y niveles de ejecucin Tal como sucede en la Planificacin, la funcin de Organizacin tambin se desarrolla en los tres niveles organizacionales, de manera que su mbito de accin est presente en toda la organizacin. En el nivel institucional se realizar el diseo organizacional; en el nivel intermedio se desarrollar el diseo departamental y, finalmente, en el nivel operacional se realizar el diseo de cargos y tareas. Tal como se puede observar, la organizacin se realiza de un nivel general a uno particular, siguiendo siempre la secuencia lgica e interrelacin de sus partes. 3.5.1. Diseo organizacional El diseo organizacin se lleva a cabo en el nivel institucional, su contenido es amplio y general y direccionado a un horizonte amplio, es decir a largo plazo.

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En tal virtud, el diseo organizacional consiste en definir qu tipo de organizacin se desea constituir, cuyo enfoque debe estar totalmente relacionado con los objetivos ms importantes. Al definir qu tipo de diseo organizacional se desea llegar, se deben tener en cuenta aspectos como los siguientes: organizacin fundamentalmente jerarquizada o aplanada, especializacin tanto vertical como horizontal, principios de la organizacin, niveles jerrquicos, grado de centralizacin, enfoque bsico y nuevas tendencias organizativas que responden a los cambios tecnolgicos. El diseo organizacional se ver influido por varios factores como tamao y ciclo de vida de la empresa, el medio ambiente, la composicin de sus miembros, giro del negocio o naturaleza econmica, entre otros. Ser el nivel institucional el encargado de decidir cul ser el diseo organizacional que mejor se adapte a sus propias necesidades y proyecte a la organizacin hacia el futuro, de acuerdo a los retos potenciales que considera le impondr el mercado y el entorno. En base a ello, determinar si requiere fundamentarse en un esquema vertical u horizontal; optar por la centralizacin o descentralizacin; ser una organizacin tradicional o de vanguardia, todo esto dependiendo de sus condiciones, niveles jerrquicos, grado de especializacin vertical y horizontal y dems elementos organizacionales. A continuacin se estudiarn los principales factores que determinan un diseo especfico de organizacin. 3.5.1.1. Organizaciones jerarquizadas y organizaciones aplanadas a.Organizaciones jerarquizadas Las organizaciones jerarquizadas y verticales se caracterizan por tener muchos niveles administrativos y una jerarqua alargada, lo cual origina una configuracin semejante a una pirmide. Era el modelo tradicional de la organizacin. Sus principales caractersticas son: Como la medida de la amplitud de control es ms estrecha, la carga de supervisin es menor para cada gerente. Esto significa mayor contacto con los subordinados, y promueve unidades de trabajo con ms productividad y calidad, resultantes de la perfecta comprensin de los procedimientos de trabajo por los empleados. Existen ms oportunidades de ascenso, pues hay ms grados por cubrir en la escala jerrquica. La comunicacin es ms lenta y tiende a ser ms imprecisa, debido a los puntos intermedios en la cadena de comunicacin, que provocan distorsiones. Adems la informacin tiende a estar ms filtrada y censurada, a medida que asciende o desciende por los diferentes niveles jerrquicos. Muchos gerentes omiten algunos hechos a los empleados porque piensan
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que no los deben conocer, cuando en realidad es importante que tales hechos les sean comunicados.

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Grfico No. 3.3. Organizacin jerarquizada Gerente Administrativo

Jefe de Seccin 1

Jefe de Seccin 2

Jefe de Seccin 3

Coordinador 1

Coordinador 2 Sub-coordinador

Coordinador 3

Sub-coordinador

Operador 1

Operador 2

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. / rea de Administracin ISED b. Organizaciones aplanadas Las organizaciones aplanadas y horizontales se caracterizan por tener pocos niveles administrativos, jerarqua baja, y porque la base esta prxima a la cima de la organizacin. Sus caractersticas principales son: La comunicacin que circula por la organizacin es ms rpida y experimenta menos distorsiones. Las decisiones son tomadas con ms rapidez, lo que permite mayor agilidad en las respuestas a los clientes. Las personas de los niveles ms bajos se sienten ms prximas a la cima. El soporte que podra ser proporcionado por ms niveles administrativos se debe obtener a travs de otros medios: por ejemplo, personas ms autosuficientes en el nivel en el que el trabajo se ejecuta. En los niveles ms bajos, existen pocas oportunidades de ascenso, pues hay pocos niveles por alcanzar.

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Grfico No. 3.4. Organizacin aplanada Gerente Administrativo

Operador 1

Operador 2

Operador 3

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. / rea de Administracin ISED 3.5.1.2. Especializacin vertical y horizontal de la estructura organizacional La especializacin se refiere al grado de divisin del trabajo en una organizacin. Existen dos tipos de especializacin: horizontal y vertical. a. Especializacin horizontal. Divisin del trabajo en unidades organizacionales, por ejemplo, departamentos y divisiones. b. Especializacin vertical. Divisin del trabajo en escalas jerrquicas, que determinan la jerarqua administrativa. Cuadro No. 3.1. Especializacin vertical y horizontal Especializacin horizontal reas de departamentalizacin

Finanzas Especializacin vertical Directores Director financiero Gerentes del rea financiera Supervisores del rea financiera Empleados del rea financiera

Produccin

Marketing

Recursos Humanos Director De RH Gerentes del rea de RH

Director de produccin Gerentes del rea de produccin

Director De marketing Gerentes del rea de marketing

Gerentes Niveles Jerrquicos Supervisores

Supervisores del Supervisores Supervisores rea de del rea de del rea de produccin marketing RH Empleados del rea de produccin Empleados del rea de marketing Empleados del rea de RH

Empleados

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos.

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3.5.1.3. Tamao y ciclo de vida de las organizaciones El tamao es una de las variables que ms afecta el diseo organizacional. El tamao organizacional representa el volumen de las personas, recursos, arquitectura y operaciones de una organizacin. En cuanto al tamao, las organizaciones se pueden clasificar en grandes, medianas, pequeas y micro organizaciones. El aumento de tamao es, casi siempre, una consecuencia del xito de la organizacin. El tamao generalmente depende de la evolucin de la organizacin. La evolucin o ciclo de vida de las organizaciones representa las diferentes etapas de crecimiento de la organizacin en el transcurso del tiempo. A pesar de que el patrn vara de una organizacin a otra, se pueden concentrar cuatro etapas distintas en el ciclo vital de las organizaciones. a. Etapa de Nacimiento. Cuando la organizacin es fundada por un empresario. b. Etapa de Infancia. Cuando la organizacin comienza a crecer con rapidez, la estructura comienza a expandirse y las responsabilidades se distribuyen entre las personas. c. Etapa de Juventud. Cuando la organizacin crece debido al xito, la organizacin se vuelve ms compleja y su estructura formal se fortalece ms. d. Etapa de Madurez. Cuando la organizacin se estabiliza en un tamao grande, generalmente una estructura mecanicista; en esta etapa se corre el riesgo de volverse complaciente y lenta en los mercados competitivos.

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Grfico No. 3.5. Las cuatro etapas del ciclo de vida de las organizaciones
Etapa de Madurez Alto grado de diferenciacin e interaccin Etapa de Juventud Especializacin vertical y horizontal Etapa de Infancia Formalizacin incipiente Etapa de Nacimiento Estructura sencilla

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 3.5.1.4. Principios de la organizacin a. Jerarqua administrativa Para que los empleados puedan realizar con eficiencia sus tareas y deberes existe la jerarqua administrativa. La funcin principal de sta es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz. La jerarqua administrativa se refiere al nmero de niveles de administracin para garantizar la realizacin de las tareas y el alcance de sus objetivos. b. Divisin del trabajo Las organizaciones desempean una amplia variedad de tareas. Un principio fundamental utilizado durante varias dcadas en las organizaciones del mundo entero afirma que el trabajo se ejecuta con ms eficiencia cuando se especializan los empleados. La especializacin del trabajo, que recibe tambin el nombre de divisin del trabajo, es el grado de divisin y fragmentacin de las organizaciones en actividades separadas. A pesar de las ventajas aparentes de la especializacin, como una mayor facilidad y capacidad de ejecutar eficiente y eficazmente las tareas, muchas organizaciones estn abandonando este principio. Con tanta especializacin, los empleados se mantienen aislados y realizan una tarea sencilla, repetitiva y montona que provoca fatiga psicolgica.
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c. Cadena jerrquica Es una lnea de autoridad que une todas las personas de una organizacin e indica quien subordina a quien. Est asociada a dos principios enunciados por la teora clsica de la administracin: el principio de la unidad de mando y el principio de escalar. Unidad de mando Significa que cada empleado se debe reportar o subordinar a un solo supervisor o autoridad. Principio de escalar Se refiere a las lneas claramente definidas de autoridad, desde la cpula hasta la base de la organizacin, que incluye a todos los empleados.

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Grfico No. 3.6 Niveles Jerrquicos de la Organizacin

Nivel Presidente Institucional Directores ----------------------------- - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Gerentes Nivel Intermedio ------------------------------------------- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Supervisores Nivel Operacional Funcionarios

Obreros/empleados

Ejecucin

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. Cuadro No. 3.2. Comparacin de jerarquizacin de unidades en la empresa privada y sector pblico EMPRESA PRIVADA: Junta de accionistas Director / Presidente Gerente General Subgerente General Sugerente de rea y departamental Jefe de seccin Supervisor de grupo de trabajo Empleado / Obrero SECTOR PBLICO: Directorio / Consejo Presidente del Directorio / Consejo Ministro / Presidente / Gerente General Viceministro / Subgerente General Jefe Director de rea y Jefe departamental / Lder de proceso Jefes de seccin / Lder de proceso Jefe de equipo Empleado pblico / Servidor pblico / Trabajador

Fuente: rea de Administracin ISED d. Autoridad, responsabilidad y delegacin En una organizacin, poder es la capacidad de afectar y controlar las acciones y decisiones de las dems personas, aunque stas se pueden resistir. Vinculado a ello se encuentran los principios de autoridad, responsabilidad y delegacin.
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Autoridad Es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, impartir rdenes y disposiciones y asignar recursos para alcanzar objetivos organizacionales esperados.

Responsabilidad La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. La responsabilidad consiste en asumir una actividad y responder plenamente por su cumplimiento.

Delegacin La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Por otro lado, la delegacin entendida como entregar poder de decisin, tambin puede realizarse sobre los empleados siempre y cuando exista el compromiso, la responsabilidad y las condiciones idneas para hacerlo, lo cual se conoce como empowerment.

3.5.1.5. Centralizacin y descentralizacin El grado de centralizacin o descentralizacin se refiere a cunta autoridad para tomar decisiones se concentra en la cima o se dispersa en la base de la organizacin. Centralizacin significa que la autoridad para decidir se localiza en la cpula de la organizacin; descentralizacin significa que la autoridad para decidir est dispersa en los niveles organizacionales ms bajos. En general, las organizaciones emprenden varios intentos para saber cul es el nivel jerrquico ms adecuado para tomar decisiones. a. Centralizacin La centralizacin promueve la retencin del proceso decisorio en la cpula de la organizacin. Segn el autor Idalberto Chiavenato en su libro Administracin en los Nuevos Tiempos3, las tres principales ventajas de la centralizacin son: Control La centralizacin constituye el mejor mtodo de controlar y coordinar las actividades y recursos de la organizacin principalmente cuando: La organizacin como todo debe atender requisitos legales o regulatorios difciles de interpretar. Las decisiones tomadas a nivel local pueden afectar
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw-Hill Interamericana S.A., Bogot Colombia, 2002, p.386.
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toda la organizacin. Todo lo que ocurre en una parte de la organizacin podr afectar a las dems. Costo Debido a las economas de escala, la funcin centralizada puede ser administrada con menos recursos que una funcin descentralizada. Cuando un gran nmero de tareas semejantes desempea en un solo lugar, son posibles porque se pueden compartir el equipo y las instalaciones y se necesitan pocas personas para el trabajo. Nuevas tecnologas En las dcadas recientes, el grado de cambio tecnolgico ha sido enorme. Las nuevas tecnologas permiten que las empresas descentralizadas emigren hacia la centralizacin, y viceversa, sin afectar su funcionamiento o el proceso decisorio, pues la informacin se transmite y recibe con rapidez. b. Descentralizacin El foco y agilidad en la atencin de las necesidades del cliente han llevado a muchas organizaciones a cambiar resueltamente hacia la descentralizacin. El autor Idalberto Chiavenato en su libro Administracin en los Nuevos Tiempos4, explica las tres principales ventajas de la descentralizacin son: Agilidad Cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la organizacin responde con ms rapidez a los clientes y a las condiciones locales. Independencia La descentralizacin estimula la creatividad y la independencia en las personas de los niveles ms bajos, ayuda a construir espritu de equipo y a preparar candidatos para desempear posiciones ms elevadas. Nuevas tecnologas La tecnologa de la informacin permite mayor descentralizacin de la autoridad, pues permite delegar la autoridad en los niveles inferiores, mientras la alta administracin recibe informacin en tiempo real. Se descentralizan las operaciones de decisin y se centraliza el control de los resultados. Factores de Centralizacin y Descentralizacin

CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw-Hill Interamericana S.A., Bogot Colombia, 2002, p.386.
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Las decisiones tomadas deben permanecer tan cerca como sea posible de la fuente de informacin y del campo de accin, para que sean rpidas y estn bien fundamentadas. Algunas decisiones se pueden centralizar para el bien de toda la organizacin. Respecto a optar por la centralizacin o descentralizacin, se deben considerar algunos factores en la delegacin de autoridad y decisin: Duracin Cules son las consecuencias que una decisin proyecta a futuro de la organizacin? Hay que tener en cuenta que cuanto mayor plazo y cuanto ms difcil sea de revertir, ms decisiones se deben tomar en el nivel institucional. Las decisiones a largo plazo se deben tomar en la cpula de la jerarqua. Impacto Cul es el efecto de la decisin sobre los otros departamentos o divisiones o sobre la organizacin como totalidad? Cuanto ms afecta la decisin a toda la organizacin o a los dems departamentos, ms necesario ser tomarla en el nivel institucional. Las decisiones de impacto se deben tomar en la cpula de la jerarqua. Costos Cul es el costo de una decisin? Se debe tener en cuenta no slo el costo de los recursos involucrados, como mano de obra, capital, materiales, entre otros, sino tambin algunos factores importantes, como la posible prdida de confianza de los clientes o la reduccin de la moral de los empleados. Cul sera el costo de revertir la decisin y sus consecuencias? Cuanto ms elevado sea el costo, ms necesario ser que el nivel institucional tome la decisin. 3.5.2. Diseo departamental o departamentalizacin En base al diseo organizacin que se haya definido a nivel institucional, corresponder realizar el desglose en un nivel ms especfico y a mediano plazo. En este contexto, es el diseo departamental el que ofrece una respuesta a este requerimiento. La departamentalizacin consiste en la agrupacin de actividades en unidades organizacionales y agrupacin de estas unidades en una unidad total. 5 Una vez determinado el diseo organizacional, a nivel integral, se procede a nivel intermedio a realizar el diseo departamental lo cual comprende definir los elementos propios de cada rea, unidad o departamento, con sus diferentes implicaciones y caractersticas. A continuacin se explicarn los diferentes enfoques ms comnmente utilizados para el diseo departamental y posteriormente se estudiar el tema correspondiente a diseo de organigramas, los cuales constituyen la representacin grfica de la organizacin.
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw-Hill Interamericana S.A., Bogot, Colombia, 2002, p.397.
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3.5.2.1. Enfoques de departamentalizacin a. Enfoque funcional Grfico No. 3.7 Organigrama Funcional Director General

Ingeniera

Mercadotecnia

Manufactura

Fuente: Richard L. Daft. Teora y Diseo Organizacional. Las personas se agrupan en departamentos por habilidades semejantes y actitudes comunes de trabajo; por ejemplo, departamento de contabilidad, compras, ingeniera o finanzas. Es la agrupacin de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y recursos semejantes. Es el tipo ms comn de departa mentalizacin. En las organizaciones que adoptan la estructura funcional est presente el famoso tro de produccin, comercializacin y finanzas. Este tro puede estar acompaado de otras reas, como administracin, recursos humanos, informtica, etc. Este enfoque est eminentemente orientado hacia s mismo.

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Cuadro No. 3.3. Enfoque funcional

Ventajas Desventajas Uso eficiente de los recursos y economas de Comunicacin precaria entre los escala. departamentos funcionales. Fuerte especializacin de habilidades. Respuesta lenta a los cambios externos. Direccin y control de la cpula. Responsabilidad parcial por problemas. Buena solucin de problemas tcnicos. Visin limitada de los objetivos organizacionales.

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. b. Enfoque divisional Grfico No. 3.8 Organigrama Divisional Director General

Divisin de Producto 1

Divisin de Producto 2

Divisin de Producto 3

Fuente: Richard L. Daft. Teora y Diseo Organizacional. Los departamentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes basada en un producto, proyecto, programa o regin geogrfica comn. Se basa en diversas habilidades conjuntas y no en habilidades semejantes. Se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones, con base en los resultados organizacionales. Cada divisin tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto o servicio o parte de ellos. Cada divisin produce determinados resultados o salidas. A est departamentalizacin tambin se la denomina estructura por productos, estructura por proyectos o unidades autocontroladas. En las grandes organizaciones que tienen unidades de negocio separadas, la estructura divisional es la preferida. Cuando la organizacin genera varios productos o servicios para diferentes mercados, la estructura divisional es la ms indicada, puesto que cada divisin focaliza un negocio autnomo. Cuadro No. 3.4. Enfoque divisional
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Ventajas Desventajas Respuesta rpida y flexible en ambiente Duplicacin de recursos entre las divisiones. inestable y variable. Preocupacin por las necesidades del cliente. Menor especializacin y menor profundidad tcnica en las divisiones. Asignacin de responsabilidades por los Menor grado de control de la alta problemas con productos o servicios. administracin nfasis en los objetivos generales de las Competicin por la obtencin de recursos de divisiones y de los productos. la organizacin.

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. c. Enfoque matricial Grfico No. 3.9 Organigrama matricial

Director General

Mercadotecnia

Manufactura

Divisin de Producto 1 Divisin de Producto 2

Fuente: Richard L. Daft. Teora y Diseo Organizacional. Se implementan simultneamente las cadenas jerrquicas funcional y divisional, y se suponen entre s en los mismos departamentos. Las personas se subordinan a dos jefes. El enfoque matricial es la combinacin de la departamentalizacin funcional y divisional en la misma estructura organizacional. Se denomina organizacin en rejilla o matriz e implica cadenas jerrquicas funcionales y divisionales simultneas en la misma parte de la organizacin. La matriz tiene dos filas de autoridad, cada unidad se reporta a dos superiores, y cada persona tiene dos jefes, uno para atender la orientacin funcional y el otro para atender la orientacin divisional.
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La organizacin se amolda simultneamente a sus funciones internas a sus productos y servicios que se deben generar. Es una estructura mixta utilizada cuando la organizacin desea obtener los beneficios divisionales y mantener la especialidad tcnica de las unidades funcionales. Esta bipolaridad permite aplicar el principio de unidad de mando y cede lugar a la duplicidad de mando, esto significa que cada subordinado pasa a acatar rdenes de dos jefes.

La estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada: vertical y horizontal. La jerarqua funcional de autoridad se sita en la columna vertical mientras que la jerarqua divisional de autoridad se sita en la columna horizontal. Cuadro No. 3.5. Enfoque Matricial
Ventajas La estructura matriz permite tener las ventajas de las estructuras funcionales y de producto o divisin, mientras busca reducir las debilidades y limitaciones. La estructura funcional privilegia la especializacin pero no hace nfasis en el negocio, mientras que la estructura de producto o divisin hace nfasis en el negocio, sin dejar la especializacin de las funciones. La matriz permite emplear los recursos de la organizacin (mano de obra, capital, equipos) con mayor eficiencia, en torno de los productos, con flexibilidad para asignar recursos conforme a los requisitos de cada producto, para reasignarlos con rapidez cuando tales requisitos experimenten cambios o modificaciones. La matriz permite crear una organizacin integrada, y no simplemente secciones aisladas. La estructura matricial permite que la organizacin haga completo uso de las personas y las habilidades que poseen, mientras mantiene la especialidad tcnica en las funciones crticas, las personas se subordinan a ms de un gerente para desarrollar mejor su trabajo. Existe algo sin lo cual una estructura matricial no podra sobrevivir, informacin slida, que refuerza la comunicacin entre los administradores y da a las personas oportunidad de trabajar con otras de diferentes habilidades y especialidades. La cooperacin, se requiere de gerentes capaces de cooperar entre s y moderar su Desventajas Confusin. La estructura matricial es controvertida debido a la dualidad de mando, al reportarse a dos jefes, las personas se pueden confundirse. Conflicto tensin. Cada persona tiene ms de un jefe, lo cual significa recibir exigencias y rdenes conflictivas al mismo tiempo, esto puede conducir al estrs personal y a la reduccin de la calidad del trabajo. Disputa de recursos. Como los recursos se asignan flexiblemente en una organizacin matricial, y los recursos de cada gerente aumentan y disminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha, pueden ocurrir disputas por el poder entre los gerentes, esto perjudica el trabajo y afecta la buena atencin al cliente. Antagonismo. Los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre s. Necesidad de definiciones claras. Para funcionar bien, la responsabilidad y la autoridad de cada persona debe estar claramente definidas, de preferencia por escrito. En el enfoque matricial son imprescindibles las reglas muy claras.

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poder sobres los subordinados. Especializacin con coordinacin, particularmente indicada cuando la organizacin elabora varios productos o presta varios servicios.

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. d. Enfoque de equipos Grfico No. 3.10 Organigrama de equipos

Director General

Equipo 1

Equipo 2

Equipo 3

Fuente: Richard L. Daft. Teora y Diseo Organizacional. Una de las ms fuertes tendencias de la administracin ha sido el esfuerzo de muchas organizaciones respectos a los conceptos de equipo. La cadena jerrquica vertical siempre fue un poderoso medio de control, pero tiene el inconveniente de transferir todas las decisiones hacia la alta direccin, lo cual provoca demora y la consiguiente concentracin de la responsabilidad en la cpula de la jerarqua. Desde la dcada de 1990 la organizacin intenta encontrar medios de lograr empowerment: delegar autoridad y transferir la responsabilidad a los niveles ms bajos mediante la creacin de equipos participativos capaces de obtener el compromiso de los trabajadores. Este enfoque vuelve ms flexibles y giles a las organizaciones en el ambiente global y competitivo. La estructura en equipos es especialmente indicada cuando: Existe la necesidad intensa de flexibilidad o rapidez en la marcha de ciertos proyectos o tareas para atender exigencias especiales de los clientes, desarrollar nuevos productos o implementar campaas de marketing. Es importante obtener simultneamente insumos de diferentes partes de la organizacin para completar una parte del trabajo.

Todas las formas tradicionales de organizacin (enfoque funcional y enfoque divisional) se basan en las funciones principales, los productos o servicios, los clientes, los mercados regionales, respectivamente. Excepto la estructura por procesos, las dems olvidan los procesos organizacionales necesarios para
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elaborar productos o servicios y se enfocan en los clientes o los mercados. Lo que ocurre es que los procesos se interrumpen a lo largo del flujo de trabajo para salir de una unidad organizacional y entrar en otra, y as sucesivamente, hasta que llegan al cliente final o al mercado. Mientras en el enfoque funcional y divisional cada departamento o divisin tiene un propietario (director, gerente, jefe, etc.), nadie es propietario de un proceso a lo largo del flujo de trabajo, es decir, desde su inicio hasta llegar al cliente o mercado. En consecuencia, los procesos son lentos, retardados, llenos de interrupciones y esperas, aunque cada unidad a lo largo del flujo de trabajo haga lo mejor posible. As mejorar internamente cada una de las actividades no resuelve el problema, que reside bsicamente en la falta de coordinacin e integracin entre ellas. Por otro lado, las formas tradicionales de organizacin obligan a que las unidades sean organizadas como si fuesen definitivas, estables y permanentes, cuando el mundo alrededor y todo lo contenido en l (organizaciones, productos o servicios, clientes y mercados) cambian con increble rapidez. La solucin ha sido adoptar equipos interdisciplinarios, en vez de las tradicionales unidades organizacionales para, por un lado, flexibilizar la organizacin y volverla maleable y, por el otro, asumir integralmente cada proceso organizacional de extremo a extremo, sin interrupciones ni transferencias. El nfasis en los equipos est sustituyendo el nfasis en los rganos definitivos, permanentes y estticos. Esta ha sido la contribucin de la reingeniera: sustituir los rganos funcionales y especializados por equipos multifuncionales que se encargan de todos los procesos organizacionales. Cada equipo es propietario del proceso y como un todo responde ntegramente por l, puesto que sus miembros desempean todas las actividades necesarias para ejecutar el proceso. En el extremo inicial del proceso, el equipo trata con un proveedor externo: otra organizacin que le suministra los insumos necesarios para iniciar el proceso. En el extremo final del proceso, el equipo trata con un cliente externo que recibe el resultado del trabajo para utilizarlo en sus necesidades. Entre el comienzo y el final, el proceso se caracteriza por una secuencia de proveedores y clientes internos: cada participante en el equipo es cliente del participante que le precede, y proveedor del siguiente. Por ejemplo, si la empresa Alpha fuese una organizacin de gran tamao, debera tener varios equipos de cuadernos y papelera, cada uno de los cuales tendra un lder y varios miembros. Como organizacin grande, debera contar con un soporte tcnico de staff dentro o fuera de la organizacin, para asistir al personal operacional en las actividades ms complejas El enfoque de redes de equipos permite que la principal caracterstica de la organizacin sea una configuracin predominantemente horizontal. La Organizacin Horizontal presenta una estructura en que el trabajo se realiza a
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lo largo de sus principales procesos de trabajo y no descansa sobre la jerarqua vertical necesaria para coordinar las diferentes actividades. Las unidades de trabajo funcionan horizontalmente a lo largo de las tradicionales funciones jerarquizadas que cortan y fragmentan los procesos, de ah su carcter horizontal. En este tipo de enfoque existen dos tipos de equipos: multifuncionales y permanentes. Equipos multifuncionales Los equipos multifuncionales o equipos cruzados constan de empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se subordinan a sus departamentos funcionales y tambin se reportan al lder escogido por el equipo, duplicando el mando. En este nuevo enfoque estructural, las personas deben contribuir con ideas a la produccin, marketing y finanzas, recursos humanos y el resto de reas. En general, los equipos han sido utilizados por las organizaciones para cumplir tareas o realizar proyectos especficos y temporales que involucran personas de diversas habilidades y conocimientos. Equipos permanentes Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organizacin. Los empleados trabajan juntos en el mismo local y se subordinan al mismo supervisor. En algunas organizaciones, como Ford, los equipos permanentes existen desde la cima, donde se denominan equipos de la oficina del presidente, y dos o tres altos ejecutivos trabajan con un equipo. En los niveles ms bajos, los equipos estn conformados por 1 a 30 miembros, que representan todas las especialidades necesarias de grupo. Kodak adopt equipos para cada uno de sus productos especficos. Los equipos denominados Cebras coordinan las actividades de todos los departamentos necesarios para elaborar el producto con mayor rapidez y calidad. e. Enfoque de redes Grfico No. 3.11 Organigrama de redes

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Distribucin de producto

Diseo de producto

Oficina Sede de la compaa

Publicidad Cuentas por cobrar

Fabricacin de producto

Fuente: Richard L. Daft. Teora y Diseo Organizacional. La organizacin se convierte en un pequeo centro intermediario conectado electrnicamente a otras organizaciones que desempean funciones vitales para el negocio. El ms reciente tipo de departamentalizacin recibe el nombre de organizacin en red dinmica. La estructura en red indica que la organizacin separa sus principales funciones en compaas distintas conectadas a travs de una pequea organizacin central. En vez de juntar las funciones de produccin, marketing, finanzas y talento humano en un mismo sitio, estos servicios son provistos por organizaciones separadas que trabajan por contrato y estn conectadas electrnicamente a la oficina central. 3.5.2.2. Tipos vanguardistas de organizacin a. Organizaciones hbridas En las grandes organizaciones, no siempre es posible adoptar un solo tipo de estructura departamental para todos los niveles jerrquicos. Tienen una mezcla de formas estructurales; son organizaciones hbridas, pues adoptan diferentes tipos de departamentalizacin: funcional, divisional, matricial, etc. Casi siempre presentan estructuras hbridas que aplican uno o ms tipos de estructura en el nivel institucional, otros en el nivel intermedio y otros en el nivel operacional.
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b. Organizaciones virtuales El mundo se encuentra en la era de la empresa virtual, del banco virtual, de la oficina virtual, del dinero virtual y de otros elementos del gnero. Con la moderna tecnologa, las dimensiones de tiempo y espacio tienden de repente a la instantaneidad y la virtualidad. Virtual significa que algo es posible o susceptible de realizarse, algo en potencia, existente slo como facultad. Las organizaciones virtuales son llamadas no territoriales o no fsicas porque dejaron a un lado las oficinas convencionales, los edificios y las instalaciones fsicas. La organizacin virtual es sencilla, flexible y gil, se sustenta totalmente en la tecnologa de la informacin, no tiene fronteras definidas y su campo de actuacin se puede modificar con rapidez y facilidad. Con el desarrollo de la tecnologa de la informacin, algunas organizaciones no necesitan oficinas, las personas trabajan en sus casas interactuando directamente con el sistema de informacin de la organizacin, a travs de microcomputadoras dotados de modem, fax, etc. Se trata de una red virtual de comunicaciones que ata e integra el sistema aproximado electrnicamente personas fsicamente distantes y separadas. 3.5.2.3. Diseo de organigramas 3.5.2.3.1. Definicin de organigrama El organigrama se define como la r epresentacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin. Otras definiciones: Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva. Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.

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En este punto cabe la explicacin sobre sus diversos elementos, siendo uno de los ms importantes el que se refiera a las lneas jerrquicas que unen las diferentes instancias y partes de la organizacin. Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin. Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre". Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal). Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin. Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada o con zigzagueos. Varios autores consideran que los organigramas revelan la divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma. 3.5.2.3.2. Lo que demuestran los organigramas Segn la definicin de organigrama, stos muestran: Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y an los de menor relevancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos
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Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. 3.5.2.3.3. Objetivos y finalidad de los organigramas El organigrama consiste en un documento en el que se exponen grficamente las funciones departamentos o posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin. Un organigrama es el instrumento que tiene como finalidad proporcionar la representacin grfica de los aspectos fundamentales de una organizacin y permitir entender un esquema general, as como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otra, de donde se infiere que los organigramas: Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin. indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran una dependencia o entidad. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

3.5.2.3.4. Funciones del organigrama

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Para la ciencia de la administracin sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistemas sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin; comunicar la estructura organizativa y reflejar los cambios organizativos.

3.5.2.3.5. Ventajas del organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes, de acuerdo a varios autores: Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959). Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit). Muestra quin depende de quin (Leener op. cit). Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit). Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit). Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)

3.5.2.3.6. Desventajas del organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados.
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3.5.2.3.7. Metodologa para elaborar un organigrama Un organigrama se elabora en base de las funciones reales, mas no en funcin de las personas. Los pasos ms comnmente utilizados para preparar un organigrama, se sintetizan en los siguientes: a. Compendio de informacin y elaboracin de una lista de funciones que cumple la empresa. b. Clasificacin de las funciones por reas, sean stas directivas, ejecutivas, asesoras, operativas y de apoyo o auxiliares. c. Agrupamiento de las reas por unidades funcionales. d. Diseo preliminar del organigrama con grandes reas funcionales para estudio y anlisis con los representantes de la organizacin. Organigrama de una empresa nueva En este caso se procede de la siguiente manera: intercambio de ideas con los directivos de la empresa para tratar de plasmar en un dibujo lo que ellos quieren y luego hacerles notar las bondades y equivocaciones de sus ideas. Luego graficar las unidades bsicas y algunas secundarias. El grfico elaborado viene a ser un marco referencial que sirve para integrar a futuro las funciones realmente necesarias. El grfico inicial facilita que los promotores de la nueva empresa visualicen sus ideas y vuelvan a recapacitar sobre propsito original que los llevo a pensar en su creacin, es decir, analizar si las funciones futuras sern o no factibles de realizar. Una vez que se haya dado cumplimiento a las fases iniciales, el administrador efectuar una presentacin final al grupo de accionistas para que estos decidan si se crea o no la organizacin.

Organigrama de una empresa existente En el caso de una empresa existe que ya cuente con un organigrama determinado, ste deber ser permanentemente analizado y actualizado a fin de incorporar correctamente los cambios que se produjeran por efectos de expansin, reduccin o divisin de reas funcionales u otro tipo de elementos. Bajo este sentido, ser posible la reestructuracin del organigrama, tan pronto como sucedan cambios de diversa ndole que lo afecten.
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3.5.2.3.8. Clasificacin y representacin grfica de los organigramas Existe una infinidad de tipos de organigramas, variando los mismos segn su criterio de los especialistas administrativos; no obstante a continuacin se resume de manera bsica la clasificacin considerada por el autor Vctor Hugo Vsquez, en su libro Organizacin Aplicada. 6 Por el fin Informativos Analticos Formales Informales

Por el contenido Estructurales Funcionales Posicin de personal Por la forma Vertical Horizontal Mixto Radial AFNOR Circular En estandarte En lambda Escalar Bloques

a. Clasificacin de los organigramas por el fin Organigramas informativos Da una visin general de la macro estructura de organizacin y solo comprende las grandes unidades administrativas. Este tipo de organigramas se estudiarn en mayor detalle en asignaturas posteriores.
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Organigrama analtico

VSQUEZ, Vctor Hugo. ORGANIZACIN APLICADA, Segunda edicin, Grficas Vsquez, Quito, 2002, pp. 215-230.
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Este organigrama es utilizado por los especialistas para encontrar defectos, plantear modificaciones y es el ms detallado. Es una herramienta fundamental para detectar los problemas de la organizacin y sugerir modificaciones del caso. Este tipo de organigramas se estudiarn en mayor detalle en asignaturas posteriores. Organigrama informal Este organigrama es fiel reflejo de la estructura de organizacin, es decir, en la forma como se encuentra organizada al momento en que el analista efecta el levantamiento del organigrama. En este organigrama se presenta la estructura, la funcin bsica y el recurso humano que tiene la organizacin en el instante mismo que se disea el organigrama. Este organigrama sirve para efectuar cambios, anlisis, reformas, etc. Y para orientar en mejor forma la situacin de una organizacin, con relacin a la estructura de carcter legal y formal. Este tipo de organigramas se estudiarn en mayor detalle en asignaturas posteriores. Organigrama formal Este organigrama refleja la estructura de organizacin que se encuentra dada por la ley constitutiva de cada unidad, sea esta pblica o privada. Este organigrama no es sino la estructura oficial o que segn la ley tiene una organizacin estructural, funcional, y de posicin de personal de una organizacin al momento de la constitucin de la misma. Tambin podramos definirlo como el primer organigrama que se elabora para una organizacin y que son los que tienen valor ante la ley y ante terceros. Este tipo de organigramas se estudiarn en mayor detalle en asignaturas posteriores. b. Clasificacin de los organigramas por el contenido A continuacin se presentan cada uno de los organigramas estructural, funcional y posicional, en base a la consideracin del autor Vctor Hugo Vsquez, en su libro Organizacin Aplicada. 7 Estos tres
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VSQUEZ, Vctor Hugo. ORGANIZACIN APLICADA, Segunda edicin, Grficas Vsquez, Quito, 2002, pp. 215-230.
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tipos de organigramas se estudiarn en mayor detalle por ser los ms utilizados tanto en instituciones pblicas como en empresas privadas. Organigrama estructural Presenta el esquema bsico de una organizacin, lo cual permite conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, es decir, sus unidades administrativas y la relacin de dependencia que exista entre ellas.

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Grfico No. 3.12. Organigrama estructural

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

ASESORA LEGAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

GERENCIA VENTAS Y MARKETING

GERENCIA DISEO

GERENCIA PRODUCCIN

GERENCIA CONTROL DE CALIDAD

GERENCIA SERVICIO POSTVENTA

SECCIN ANLISIS DE DISEO

SECCIN CORTE Y ARMADO

SECCIN REVISIN Y PRUEBAS

SECCIN SERVICIO Y SEGUIMIENTO

Fuente: Vctor Hugo Vsquez. Organizacin Aplicada. / rea de Administracin ISED Organigrama funcional Parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad administrativa se detallan las funciones principales bsicas. Al detallar las funciones se inicia por las ms importantes y luego las de menos importancia. En este tipo de organigrama se determina lo que se hace pero no como se hace.

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Grfico No. 3.13. Organigrama funcional

DIRECTORIO Direcciona y establece polticas generales

GERENCIA GENERAL Planifica y gestiona actividades ASESORA LEGAL Asesora / orienta en asuntos legales GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA Administra / apoya la gestin GERENCIA VENTAS Y MARKETING Coordina la gestin de ventas

GERENCIA DISEO Investiga / disea nuevos productos

GERENCIA PRODUCCIN Controla la produccin

GERENCIA CONTROL DE CALIDAD Controla la calidad

GERENCIA SERVICIO POSTVENTA Administra servicio y atencin

SECCIN ANLISIS DE DISEO Analiza y genera los diseos

SECCIN CORTE Y ARMADO Fabrica los productos

SECCIN REVISIN Y PRUEBAS Controla las desviaciones

SECCIN SERVICIO Y SEGUIMIENTO Analiza y atiende necesidades

Fuente: Vctor Hugo Vsquez. Organizacin Aplicada. / rea de Administracin ISED Organigrama de posicin de personal (posicional) Tambin constituye una variacin del organigrama estructural y sirve para representar, en forma objetiva, la distribucin del personal en las diferentes unidades administrativas. Se indica el nmero de cargos, la denominacin del puesto y la clasificacin en el caso de haberla. En algunos casos se puede incluir la numeracin de cada puesto y an el nombre del funcionamiento que lo desempea.

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Grfico No. 3.14. Organigrama de posicin

DIRECTORIO 1 Directorio

GERENCIA GENERAL 1 Gerente General

ASESORA LEGAL 1 Asesor Legal

GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA 1 Gerente / 2 Auxiliares

GERENCIA VENTAS Y MARKETING 1 Gerente / 2 Auxiliares

GERENCIA DISEO 1 Gerente

GERENCIA PRODUCCIN 1 Gerente

GERENCIA CONTROL DE CALIDAD 1 Gerente

GERENCIA SERVICIO POSTVENTA 1 Gerente

SECCIN ANLISIS DE DISEO 1 Jefe / 2 Analistas

SECCIN CORTE Y ARMADO 1 Jefe / 18 Trabajadores

SECCIN REVISIN Y PRUEBAS 1 Jefe / 3 Analistas

SECCIN SERVICIO Y SEGUIMIENTO 1 Jefe / 1 Auxiliar

Fuente: Vctor Hugo Vsquez. Organizacin Aplicada. / rea de Administracin ISED c. Clasificacin de los organigramas por la forma Tal como se indic en la tipologa de organigramas por la forma, existe una gran variedad de ellos: vertical, horizontal, mixto, radial, AFNOR, circular, en estandarte, en lamba, escalar, bloques y otros ms, considerados incluso por diversos autores. Sin embargo, en esta unidad el enfoque se centrar en el estudio de los organigramas vertical, horizontal y mixto, por ser los ms utilizados a nivel pblico y privado. En asignaturas posteriores se estudiarn en detalle los diferentes tipos de organigramas de acuerdo a su forma. Organigrama vertical Los organigramas verticales constituyen el modelo ms tradicional y ms usado en la prctica.

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El esquema que reflejas el organigrama vertical corresponde a una situacin piramidal, representacin que se estima es la ms aconsejable en lneas generales. El organigrama vertical visualiza las principales relaciones de la organizacin, muestra diagramticamente las funciones y sus respectivas relaciones, canales de autoridad formal y la autoridad relativa de cada uno de los miembros de la administracin a cargo de las funciones que le han sido asignadas. Grfico No. 3.15. Organigrama Vertical
DIRECCIN GENERAL

ORGANIZACIN Y METODOS

PROCESAMIENTO

NORMAS

DISEO

EVALUACIN

SISTEMAS

PROGRAMAC.

DIBUJO1

DIBUJO2

INFORMACIN

ANLISIS

OPERACIN

Fuente: Vctor Hugo Vsquez. Organizacin Aplicada. Organigrama horizontal El organigrama horizontal se caracteriza por la ubicacin de las unidades de mayor jerarqua a la izquierda y van desplazndose hacia a la derecha. Las lneas de autoridad y responsabilidad se unen a los extremos laterales de las figuras ramificndose horizontalmente, en la prctica el diseo de este tipo de organigramas presenta serias dificultades, igual cosa ocurre con la colocacin de las unidades de apoyo y su diferenciacin con los que integran el sector de lnea. Los organigramas de ramificacin horizontal no son muy comunes sin embargo, presentan algunas ventajas: Permite utilizar el mismo esquema de lectura normal, es decir de izquierda a derecha.
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 Identifica con claridad los niveles de organizacin y el flujo de la autoridad. Son fciles de construir. Grfico No. 3.16. Organigrama horizontal

Comit Administ.
Gerencia Comercial

Ventas internas Ventas externas Acabado Almacn Montaje Caja

Junta de Accionis tas

Directorio

Gerencia General

Gerencia Produccin

Contralora

Contabilidad Cobranzas
Gerencia de Personal

Fuente: Vctor Hugo Vsquez. Organizacin Aplicada./ rea de Administracin ISED Organigrama mixto No es ms que la combinacin de varias formas de ramificacin la ms comn es la VERTICAL HORIZONTAL. El objetivo principal del diseo de organigramas mixtos es evitar la utilizacin de un exagerado espacio. La aplicabilidad de estos depende de una adecuada combinacin.

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Grfico No. 3.17. Organigrama mixto

DIRECCION

DEPARTAMENTO

DEPARTAMENTO

DEPARTAMENTO

SECCIN

SECCIN

SECCIN

SECCIN SECCIN

SECCIN

SECCIN SECCIN

SECCIN

Fuente: Vctor Hugo Vsquez. Organizacin Aplicada. 3.5.3. Diseo de cargos y tareas Finalmente, una vez establecido el diseo organizacional y el tipo de departamentalizacin y con el objeto de completar la secuencia lgica de la organizacin de una empresa o institucin, a nivel operacional se determinar el diseo de cargos y puestos, en base a la orientacin propia de cada unidad o rea funcional. Es importante indicar que un rea funcional es una unidad organizacional con denominacin, caractersticas y funciones claramente definidas, que la diferencian del resto de reas que componen una organizacin. Un rea funcional tambin recibe el nombre de unidad funcional. Ejemplo: en una empresa de produccin textil, sus reas funcionales pueden ser, entre otras, las siguientes: Gerencia General, Asesora Legal, Gerencia Administrativa-Financiera, Gerencia de Marketing, Gerencia de Diseo, Gerencia de Produccin, Gerencia de Control de Calidad, Gerencia de Servicio Postventa. El diseo de cargos y tareas se lleva a cabo en base al organigrama que se ha establecido para la organizacin y se desglosa a nivel de reas funcionales y posteriormente a nivel de cargos y puestos, con sus respectivas funciones. El organigrama es la representacin grfica de la organizacin. En base a esta representacin se debe expresar por escrito cmo se desenvuelve cada una de las reas y cargos derivados de ella, lo cual se realiza a travs de los manuales de organizacin y funciones (orgnico-funcional) que se estudiarn en detalle en semestres posteriores.

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De manera general, se puede afirmar que un manual es una fuente de informacin, un documento gua. El autor Vctor Hugo Vsquez cita a Luis Allen cuando manifiesta que los manuales administrativos contienen una serie referencias de organizacin que son usados frecuentemente por los ejecutivos como poltica de accin. 8 Existen varios tipos de manuales. En los manuales que se han mencionado se debe realizar una descripcin de cada una de las reas funcionales de la organizacin, sean stas de ndole directiva, ejecutiva, asesora, operativa y auxilar/apoyo y posteriormente se realiza una descripcin de los cargos y puestos que dependen de cada una de ellas. Por ejemplo: Si se toma como referencia una organizacin que incluya un rea funcional de Control de Calidad dentro de su organigrama estructural, en base a sus correspondientes organigramas funcional y posicional se proceder a efectuar el diseo y descripcin de los diferentes cargos que la integran, por ejemplo: Director de Control de Calidad Jefe de Control de Calidad / Productos Jefe de Control de Calidad / Servicios Analista de pruebas

Para este efecto, se tomarn en cuenta los requerimientos y objetivos del puesto/cargo, los cuales estn en relacin con los objetivos del rea y stos a su vez en consonancia con los objetivos de la organizacin. En base a los requerimientos de cada puesto, se debern tomar en cuenta los requisitos tcnicos, las aptitudes, capacidades y habilidades con las que debern contar los individuos que asumirn los correspondientes cargos. Es importante indicar que para el desarrollo de manuales se puede acudir a dos tipos de enfoques: el tradicional y el de procesos. a. Enfoque tradicional. Este enfoque se desarrolla de acuerdo a la estructura orgnica-funcional, la cual se basa en unidades funcionales y la descripcin de sus respectivas funciones. El manual de procedimientos proviene de las funciones establecidas para cada unidad funcional, que a su vez estn contempladas en el manual orgnico-funcional. A su vez, el manual de clasificacin de puestos que se desempean en cada unidad funcional, proviene de la estructura departamental definida para la organizacin y de los documentos indicados anteriormente. En asignaturas posteriores se estudiarn en detalle cada uno de estos manuales. b. Enfoque por procesos. Este enfoque se fundamenta en la cadena de valor propia de cada empresa o institucin y disgrega su estructura en macroprocesos, procesos y subprocesos interrelacionados y que apuntan hacia el mejoramiento de la organizacin en funcin de su giro de negocio y objetivos organizacionales.

VSQUEZ, Vctor Hugo. ORGANIZACIN APLICADA, Segunda edicin, Grficas Vsquez, Quito, 2002, p.287.
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Tanto para el enfoque tradicional como para el enfoque por procesos se puede acudir a diferentes esquemas de diseo de cargos, como el esquema por competencias, el cual se basa en los objetivos fundamentales de la organizacin y en torno a ellos se alinean los diferentes requerimientos bsicos, potencializando las fortalezas y aptitudes de los individuos acorde a esos requerimientos. Estos temas se analizarn en mayor detalle en asignaturas posteriores. 3.5.4. Conceptos bsicos sobre Organizacin Aplicada Una vez estudiada la secuencia relacionada con la funcin de Organizacin a lo largo de los tres niveles organizacionales, conviene revisar brevemente los conceptos bsicos sobre Organizacin Aplicada. Organizacin es una tcnica que acta como mecanismo de control de los procedimientos administrativos, esta ntimamente relacionada con la administracin en el planteamiento de polticas generales de planificacin, en el estudio de diagnstico de las organizaciones y recomendar las soluciones ms viables que permitan alcanzar objetivos institucionales y obviamente solucionar sus problemas e incluso prevenirlos. La Organizacin Aplicada permite poner en prctica de todos estos elementos con el fin de crear organizaciones dinmicas, flexibles pero firmes en el propsito de afrontar nuevos retos tanto en su mbito interno como externo. Objetivos de la organizacin aplicada Detectar las causas que se producen conflictos en la organizacin. Eliminar el trabajo innecesario. Detectar la duplicacin y superposicin de funciones y proceder a eliminarlas. Incrementar la produccin utilizando los mismos recursos disponibles. Mejorar la calidad del producto a travs de la utilizacin de los mejores mtodos y procedimientos de trabajo. Capacitar al personal en las reas de menor rendimiento. Orientar la estructura y funciones de la organizacin a los objetivos programados. Garantizar una organizacin eficiente y reducir el tiempo y los recursos. La organizacin aplicada permite: Formular y revisar los objetivos de la empresa. Aplicar las funciones de Direccin. Ejecutar la planificacin administrativa. Establecer polticas para definir estructuras administrativas racionalizadas y funciones coordinadas. Detectar los errores en los sistemas de organizacin tradicional.

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 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. PRIMERA PARTE

1. Explique en qu consiste la planificacin tctica. 2. En el siguiente grfico ubique segn corresponda la Jerarqua de los objetivos:

3. 4.

Indique qu consiste la Descentralizacin. Explique la caracterstica principal de cada uno de los siguientes tipos de organigramas: informativo, analtico e informal.

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 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. PRIMERA PARTE

1. Explique en qu consiste la planificacin tctica. La planificacin tctica incluye determinada unidad organizacional: un departamento o divisin, se extiende a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un ao en adelante. La planificacin tctica se desarrolla en el nivel intermedio. 2. En el siguiente grfico ubique la Jerarqua de los objetivos, segn corresponda:

Objetivos estratgicos

Objetivos tcticos

Objetivos operacionales

3. Indique qu consiste la Descentralizacin. Consiste en que la autoridad para decidir est dispersa en los niveles organizacionales ms bajos. 4. Explique la caracterstica principal de cada uno de los siguientes tipos de organigramas: informativos, analtico e informal.

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Organigramas informativos

Dan una visin general de la macro estructura de organizacin y solo comprende las grandes unidades administrativas. Organigrama analtico

Este organigrama es utilizado por los especialistas para encontrar defectos, plantear modificaciones y es el ms detallado. Es una herramienta fundamental para detectar los problemas de la organizacin y sugerir modificaciones del caso. Organigrama informal

Este organigrama es fiel reflejo de la estructura de organizacin, es decir, en la forma como se encuentra organizada al momento en que el analista efecta el levantamiento del organigrama. En este organigrama se presenta la estructura, la funcin bsica y el recurso humano que tiene la organizacin en el instante mismo que se disea el organigrama. Este organigrama sirve para efectuar cambios, anlisis, reformas, etc. Y para orientar en mejor forma la situacin de una organizacin, con relacin a la estructura de carcter legal y formal.

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 CONSOLIDACIN. PRIMERA PARTE

En esta primera parte se estudiaron las unidades que corresponden al Proceso Administrativo, como punto de partida para comprender la secuencia lgica de las cuatro funciones bsicas que la integran, y posteriormente las unidades acerca de Planificacin y Organizacin. Estas funciones corresponden a las primeras dos funciones administrativas que constituyen los puntos fundamentales para lograr una administracin exitosa, considerando que en todas ellas deben estar presentes las acciones de Liderar y Gestionar para potencializar las capacidades de los miembros de la organizacin. La Planificacin dar a la organizacin el norte y la directriz para funcionar, mientras que la Organizacin se encargar de aglutinar y armonizar los recursos ms idneos para este efecto. Si ambas funciones se encuentran correctamente ejecutadas, las siguientes dos funciones tendrn grandes posibilidades de llevarse a cabo adecuadamente.

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 EVALUACIN A DISTANCIA No. 1 (PRIMER TRABAJO A ENTREGAR)

Para las preguntas que impliquen la consulta en una empresa o institucin legalmente establecida en la cual usted trabaje o pueda obtener informacin, deber indicar los siguientes datos informativos de la empresa o institucin: Denominacin (razn social). Actividad econmica. Direccin. Telfono. Nombre del gerente.

Recomendaciones. Es importante que sus respuestas deban contener su ANLISIS Y CRITERIO PERSONAL. No son vlidas las generalidades o las transcripciones textuales. 1) Elabore un mapa conceptual de todo el contenido del tema 1.1. Introduccin (Proceso Administrativo). 2) En base a la informacin de la empresa consultada, exponga y explique cules son los recursos o medios con los que cuenta la empresa u organizacin (tema 2.8.6). 3) Respecto de la empresa consultada explique los tipos y niveles de ejecucin en los cuales se desarrolla la Planificacin. Para el efecto, debe explicar quines son los responsables y qu se desarrolla en cada uno de los niveles de ejecucin: institucional, intermedio y operativo. 4) Utilizando la informacin de la empresa consultada, explique a travs de ejemplos prcticos, los siguientes principios de la organizacin: (a) Jerarqua administrativa, (b) Divisin del trabajo y (d) Autoridad, responsabilidad y delegacin. 5) Con respecto al diseo departamental o departamentalizacin, desarrolle lo siguiente: a) Explique el enfoque de departamentalizacin que utiliza la empresa consultada. b) Grafique el organigrama que corresponda al tipo de enfoque utilizado. c) Con informacin de la empresa consultada, exponga dos ventajas y dos desventajas del enfoque que utiliza. NOTA: Para presentar este trabajo usted deber hacerlo a computador, letra Arial, tamao 12. EVALUACIN

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PREGUNTAS 1 2 3 4 5 TOTAL

PUNTAJE 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 10.0

ATENCIN! Recuerde que para el examen tambin debe estudiar el marco terico de las aplicaciones que realiz en este trabajo.

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SEGUNDA PARTE

UNIDAD 4. DIRECCIN UNIDAD 5. CONTROL OBJETIVOS ESPECFICOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Describir cmo puede influir la direccin en las personas. Definir cmo puede influir la direccin en la cultura organizacional. Percibir los papeles del dirigente al tratar con las personas. Definir qu es el control y qu son los mecanismos de aplicacin. Describir el proceso de control y sus fases componentes. Definir la evaluacin del desempeo y los resultados. Describir medidas de accin correctivas tomadas para eliminar los desvos. Definir los diversos tipos de control en una organizacin.

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CONTENIDOS SEGUNDA PARTE UNIDAD 4. DIRECCIN 4.1. Introduccin 4.2. Definicin e importancia 4.3. Funcin y misin de la direccin 4.4. Tipos de direccin y niveles de ejecucin 4.5. Estilos de direccin 4.6. Las decisiones 4.7. La comunicacin y la direccin 4.8. Motivacin 4.9. Solucin de problemas 4.10. Liderazgo en la organizacin 4.11. Coordinacin 4.12. Delegacin 4.13. Integracin UNIDAD 5. CONTROL 5.1. Introduccin 5.2. Definicin 5.3. Funciones 5.4. Importancia 5.5. Principios 5.6. Caractersticas y particularidades 5.7. Tipos de control y niveles de ejecucin 5.8. Proceso de control 5.9. Categoras del control 5.10. reas de desempeo del control 5.11. Tcnicas para el control 5.12. Aspectos relevantes sobre el control

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UNIDAD 4. DIRECCIN

4.1. Introduccin Grfico No. 4.1. La Direccin en el proceso administrativo

PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN
Dirigir los esfuerzos colectivos hacia un propsito comn. Comunicarse y negociar con las personas para obtener consenso. Orientar a las personas y obtener coherencia. Liderar a las personas. Motivar a las personas.

CONTROL

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 4.2. Definicin e importancia Direccin es la tercera funcin del proceso administrativo que se refiere a la relacin interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la planificacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin, liderazgo y la motivacin adecuada. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras las otras funciones administrativas (planificacin, organizacin y control) son personales, la direccin constituye un proceso interpersonal que determina las relaciones entre individuos. La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin. Por esta razn, constituye una de las ms complejas funciones de la administracin. Algunos autores prefieren sustituir la palabra direccin por liderazgo o influencia. La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En el nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel operacional, recibe el nombre de supervisin en primera lnea. As, cuando se hable de direccin se quiere decir que el nivel institucional, el presidente y directores, dirigen personas; en el nivel intermedio, los gerentes dirigen personas, y el nivel organizacional, los supervisores dirigen personas, cada uno dentro de su rea de competencia.
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Sin embargo, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la comunicacin, liderazgo y motivacin. 4.2.1. Diferentes conceptos de Direccin DIRIGIR es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un propsito comn. DIRIGIR es la tercera de las funciones administrativas que conforman el proceso administrativo. DIRIGIR es el proceso de guiar las actividades de los miembros de la organizacin hacia los rumbos deseados. DIRIGIR es la manera de conseguir los objetivos mediante la actividad de las personas y la aplicacin de los recursos organizacionales. DIRIGIR significa interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y orientacin acerca de cmo ejecutarlos y garantizar la consecucin de los objetivos.

4.3. Funcin y misin de la direccin Segn la teora del comportamiento, el papel del administrador es promover la integracin y articulacin entre las variables organizacionales y las variables humanas, focalizando el ambiente y ms, especficamente el cliente. Por un lado, estn las variables organizacionales (misin, objetivos, estructura tecnolgica, tareas, etc.) y, por otro lado, las variables humanas (habilidades, aptitudes, valores, necesidades individuales, que deben articular y balancear debidamente. Planificar, organizar, controlar y especialmente dirigir, sirve para proporcionar esa integracin y articulacin.

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Grfico 4.2. Papel del administrador: integra variables organizacionales y humanas

Variables organizacionales Misin Objetivos Estructura Tecnologa Papel del administrador Integracin Planificacin Organizacin Direccin Control Variables humanas Habilidades Actitudes Valores Necesidades

Ambiente

Ambiente

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. Para alcanzar una adecuada integracin y articulacin de las variables organizacionales y variables humanas, el administrador utiliza diversos mecanismos; por ejemplo, las variables de comportamiento estudiadas por Likert: proceso decisorio, sistema de comunicacin, relacin interpersonal de los miembros y el sistema de castigos y recompensas. Grfico 4.3. Mecanismos de integracin utilizados por el administrador
Variables Organizacionales Variables de comportamiento Proceso decisorio Ambiente Misin Objetivos Estructura Tecnologa Sistemas de comunicacin Relaciones interpersonales Castigo y recompensas Habilidades Actitudes Valores Necesidades Ambiente Variables humanas

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. A travs de estos mecanismos de integracin, el panel del administrador se extiende a una amplia variedad de alternativas desde las ms simples hasta las ms complejas. El administrador dirige, toma de decisiones e influye y motiva a las personas, comunica y estructura las organizaciones, disea cargos y tareas que repercuten en la relacin interpersonal de los miembros e incentiva a las personas sobre diferentes aspectos. En cada una de estas reas el papel del administrador puede variar entre comportamientos o enfoques alternativos. 4.4. Tipos de direccin y niveles de ejecucin Tal como sucede en la Planificacin y Organizacin, la Direccin atraviesa los tres niveles organizacionales y es ejecutada en cada uno de ellos, en funcin de sus propias condiciones, caractersticas y limitaciones.
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En el nivel institucional, esta funcin es directiva, la cual est enfocada a largo plazo y es ejecutada por la alta direccin hacia la gestin global, integral. En el nivel intermedio, esta funcin es gerencial, la cual est orientada a mediano plazo y es llevada a cabo por los mandos medios de la organizacin hacia la gestin de las diferentes unidades organizacionales. Y finalmente, en el nivel operacional, esta funcin es de supervisin/coordinacin, la cual est enfocada a corto plazo y es ejecutada por los supervisores y coordinadores hacia la gestin de procesos, procedimientos y actividades. Para que la direccin a lo largo de todos los niveles organizacionales sea efectiva, deben considerarse varios elementos importantes tales como: estilos de direccin, proceso decisorio, comunicacin, motivacin, liderazgo, coordinacin e integracin de los miembros de la organizacin. Estos elementos deben estar presentes ya sea a nivel institucional, pues corresponde a la alta direccin llevar a su gente hacia los objetivos estratgicos; al nivel intermedio, ya que es labor de las gerencias guiar el desempeo de las diferentes reas funcionales; y finalmente, al nivel operacional pues es all donde se lleva a cabo el trabajo bsico y fundamental que es la razn de ser de la organizacin. A continuacin se explican los diferentes elementos que intervienen en esta tercera funcin administrativa. 4.5. Estilos de direccin Uno de los ms importantes exponentes de la teora del comportamiento, Douglas McGregor, manifiesta que la concepcin propia de la naturaleza de las personas, tiende a moldear su comportamiento frente a los subordinados. Lleg a la conclusin de que hay dos maneras diferentes de encarar la naturaleza humana. Una de ellas es antigua y negativa, basada en la desconfianza hacia las personas; la otra es moderna y positiva, basada en la confianza en las personas. McGregor las denomin Teora X y Teora Y, respectivamente. Cuadro 4.1. Supuestos de la Teora X y la Teora Y
SUPUESTOS TEORA X Detestan el trabajo y tratan de evitarlo Son perezosos e indolentes No tienen ambicin ni voluntad propia Evitan la responsabilidad Se oponen a cambios Prefieren sentirse seguros en la rutina Prefieren ser dirigidos y no dirigir SUPUESTOS TEORA Y Les gusta trabajar Son aplicados y tienen iniciativa Son capaces de autocontrolarse Aceptan responsabilidad Son imaginativos y creativos Aceptan desafos Son capaces de autodirigirse

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos.

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 Teora X El administrador piensa y acta de acuerdo con la teora X tiende a dirigir y controlar a los subordinados de manera rgida e intensiva, fiscalizando su trabajo, pues considera que las personas son pasivas, indolentes, reacias y no tienen iniciativa personal. En este estilo de direccin el administrador piensa que no se debe confiar en las personas porque no tienen ambicin y evitan la responsabilidad. No delega responsabilidad en ellas porque cree que son dependientes y prefieren ser dirigidas. Ante estas restricciones, el administrador crea un ambiente autocrtico de trabajo, una actitud de desconfianza, vigilancia y control coercitivo que no fomenta el trabajo. Las personas tratadas de esta manera tienden a responder con falta de inters y de estmulo, alteracin, desnimo, poco esfuerzo personal y baja productividad, situacin que refuerza el punto de vista del administrador, que aumenta todava ms la presin, la vigilancia y la fiscalizacin. La accin restrictiva del administrador provoca la reaccin correspondiente de las personas. Cuanto ms presione el administrador, ms tienden las personas a alejarse del trabajo. Teora Y El administrador que piensa y acta de acuerdo con la teora Y tiende a dirigir a las personas con mayor participacin, libertad y responsabilidad en el trabajo, pues considera que son aplicadas, les gusta trabajar y tienen iniciativa propia. Tiende a delegar y escuchar opiniones, pues cree que las personas son creativas e ingeniosas. Comparte los desafos del trabajo porque piensa que son capaces de asumir responsabilidades, autocontrolar y autogestionar su comportamiento. Este tipo de administracin tiende a crear un ambiente democrtico de trabajo y oportunidades para que las personas puedan satisfacer sus necesidades personales ms elevadas a travs de la concepcin de los objetivos organizacionales. Las personas tratadas con respeto, confianza y participacin se inclinan a responder con iniciativa, placer en el trabajo, dedicacin, involucramiento, entusiasmo y elevada productividad en su trabajo. La accin impulsora del administrador produce una reaccin emprendedora de las personas. Cuanto ms impulsa el administrador, ms tienden las personas a asumir la iniciativa y responsabilidad en el trabajo. Estas dos maneras o formas de tratar a las personas a su vez dan origen a dos estilos administrativos o de direccin: administracin en base a la Teora X y administracin en base a la teora Y.

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Cuadro 4.2. Estilos administrativos

ADMINISTRACIN TEORA X ADMINISTRACIN TEORA Y Vigilancia y fiscalizacin de las personas Autocontrol y autodireccin Desconfianza hacia las personas Confianza en las personas Imposicin de normas y reglas Libertad y autonoma Falta de confianza en las personas Delegacin de responsabilidades Centralizacin de las decisiones en la Descentralizacin de las decisiones en la cpula base Actividad rutinaria para las personas Actividad creativa para las personas Autocracia y mando Democracia y participacin Personas como recursos productivos Personas como socios de la organizacin

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. Cul es el estilo de direccin que se debe adoptar? En el mundo burocrtico, probablemente la teora X sea la ms indicada como estilo de direccin para sobreponer la rigidez en las personas con respecto a las normas y reglamentos vigentes. Sin embargo, a medida que se utilice este modelo adaptable, la teora Y es imprescindible para el xito organizacional. No obstante, independientemente del modelo organizacional, el mundo moderno est abandonado la teora X para adoptar definitivamente la teora Y.

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Cuadro 4.3. Teora X y Teora Y

ASPECTOS PLANIFICACIN Teora X El jefe fija objetivos y metas para los subordinados. No hay participacin de los subordinados en la fijacin de los planes. Se exploran otras alternativas. Bajo compromiso en cuanto a los objetivos y planes. Liderazgo autocrtico, basado solo en la autoridad del jefe. Las personas siguen rdenes y oponen fuerte resistencia y desconfianza. Las comunicaciones son de una va, poca retroalimentacin. La informacin es muy limitada El jefe acta como un juez. Existe poca confianza en la evaluacin de desempeo. Focalizacin en el pasado, con nfasis en la bsqueda de faltas y defectos. Teora Y Lder y subordinado negocian y fijan objetivos en conjunto. Fuerte participacin de los subordinados en la fijacin de metas. Se exploran muchas alternativas. Fuerte compromisos con los objetivos y planes. Liderazgo participativo y espritu de equipo basado en la competencia. Las personas asumen responsabilidad y se sienten comprometidas. Las comunicaciones son de doble va. La informacin fluye con libertad. El lder acta como impulsador. Mucha confianza en la evaluacin del desempeo. Las personas aprenden del pasado y se enfocan al futuro.

DIRECCIN CONTROL

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. 4.6. Las decisiones. Definicin, proceso, elementos comunes, requisitos, tipos 4.6.1. Definicin

Si bien es cierto que el proceso de decisin est presente en todas las funciones administrativas, desde la Planificacin hasta el Control, es en la direccin en donde se lleva a cabo un estudio ms profundo de su estructura, tal como se explicar a continuacin.

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La administracin es la prctica de configurar consciente y continuamente las organizaciones. En esta prctica, el arte de tomar decisiones es fundamental. Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de accin para enfrentar un problema especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. En suma, decidir es una parte importante del trabajo de administrar. La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de accin entre varias alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad. Por lo tanto, una decisin es un curso de accin o alternativa para atender una situacin o circunstancia. Muchos autores distinguen entre tomar decisin y resolver problemas. Resolver problemas puede requerir ms de una decisin, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas. Problema es todo aquello que esta fuera de lo establecido y bloquea la consecucin de los resultados esperados. 4.6.2. Etapas del proceso decisorio El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis pasos o etapas: Grfico No. 4.4. Etapas del proceso decisorio
Identificar la situacin Obtener informacin sobre la situacin Generar soluciones o alternativas de solucin Evaluar las alternativas y elegir la solucin

Transformar la solucin en accin efectiva Evaluar los resultados obtenidos

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. a. Identificar la situacin Este primer paso de investigacin procura elaborar un mapa e identificar la situacin, el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: Definicin del problema, diagnstico de las causas e identificacin de los objetivos de la decisin. Definicin de la situacin: En general, la confusin sobre la definicin de la situacin o del problema reside en parte en los eventos o en los asuntos que atraen la
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atencin del administrador y que pueden ser sntomas de otras dificultades mayores. La definicin de la situacin desde el pinto de vista de los objetivos organizacionales pueden ayudar a evitar la confusin de sntomas con problemas. Diagnstico de las causas: Cules son los cambios internos o externos que provocaron la situacin o el problema? Cules son las personas involucradas? Cules son las acciones que contribuyeron a provocar el problema? Identificacin de los objetivos de la decisin: Despus de definir la situacin y circunscribir sus causas, el siguiente paso es decidir los que constituir una solucin adecuada. Si la solucin favorece la consecucin de los objetivos organizacionales, es eficaz. Sin embargo, se pueden utilizar muchos objetivos ambiguos. El problema inmediato puede ser un indicador de futuras dificultades que el administrador est en condiciones de prevenir, o puede ofrecer oportunidad de mejorar, y no slo para restaurar, el desempeo organizacional.

b. Obtener informacin sobre la situacin Este segundo paso, tambin de investigacin, es la bsqueda de informacin sobre la situacin, problema u oportunidad. El administrador escucha a las personas, pide informes, observa personalmente, lee sobre el asunto, verifica antecedentes y hechos pasados. El inventario de datos e informacin es fundamental para reducir la incertidumbre de la situacin o problema c. Generar soluciones o cursos alternativas de accin Es el paso para desarrollar alternativas de solucin, sin evaluarlas o verificar su viabilidad. Cuando las decisiones son programadas, es fcil crear alternativas. Sin embargo, las decisiones no programadas complican bastante este paso, en especial cuando existen restricciones y limitaciones a determinas elecciones. d. Evaluar las alternativas y elegir la solucin o curso de accin preferido En este cuarto paso, se avalan y se comparan las alternativas, para elegir la ms adecuada a la solucin ms satisfactoria y la que provoque el mnimo de consecuencias negativas para la organizacin. Muchas veces, una solucin puede resolver los problemas de un departamento y crear otros a los dems departamentos de la organizacin e. Transformar la solucin o curso de accin elegido en accin afectiva Es el paso en que se implementa la accin elegida. Implementar una decisin es mucho ms que simplemente dar rdenes. Se deben adquirir y asignar los recursos; el administrador debe elaborar su presupuesto de gastos y programar las acciones decididas, as como preparar los medios para medir el progreso y tomar las medidas correctivas, si surgiesen nuevos problemas.

f. Evaluar los resultados obtenidos

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Es el sexto y ltimo paso durante el cual se monitorean y evalan los resultados de la solucin. Todas las acciones tendientes a implementar una situacin se deben monitorear. Qu ocurre en ambiente interno y el externo como resultado de la decisin? El desempeo de las personas est de acuerdo con las expectativas? Cules son las respuestas de los competidores? El problema se resolvi parcial o definitivamente? 4.6.3. Elementos del proceso decisorio Proceso decisorio es el camino elemental que el administrador utiliza para llegar a una decisin. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre estn presentes. Con en estos aspectos, se puede adoptar un modelo genrico y prescriptivo que explica el proceso decisorio y que puede ser aplicable a todos los problemas dentro del dominio organizacional. Los principales elementos presentes en el proceso de decisin son: El ambiente o estado de la naturaleza : las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que presenta el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisin. El tomador de la decisin: El individuo o grupo que elige una opcin entre varias alternativas. Quien toma la decisin siempre est influenciado por la situacin en que est envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, as como por las fuerzas polticas y econmicas presentes. Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la decisin. Existe mucha variacin en el grado de estabilidad de los objetivos o en la fcil identificacin y medicin. Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisin, para llevar a cabo su eleccin. La situacin: los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisin, muchos de los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin, y afectan su eleccin. Estrategia: el curso de accin que elige quien toma la decisin para alcanzar mejor los objetivos. Depende de los recursos que puede utilizar o disponer. Resultado: la consecuencia o la resultante de determinada estrategia.

El proceso decisorio ocurre en determinado ambiente que lo influye profundamente. Toda persona que toma decisiones est inmersa en determinada situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos de accin) para obtener resultados. Con estos elementos, se puede considerar un modelo genrico que muestre las relaciones entre ellos.

4.6.4. Tipos de decisiones

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Durante el desarrollo del proceso administrativo surgen innumerables situaciones sobre las cuales los administradores deben decidir y elegir un curso o cursos determinados de accin. Sin embargo, antes de decidir, los administradores deben analizar primero cul es la naturaleza y el tipo de circunstancia por la que atraviesan. Caso contrario corren el riesgo de llevar a cabo un incorrecto proceso decisorio. Cabe enfatizar que una decisin es un curso de accin o alternativa que se toma para atender una situacin especfica. En este sentido, existen situaciones y problemas bien estructurados, aunque tambin circunstancias y problemas no estructurados, tal como lo explican los autores Stephen Robbins y Mary Coulter en la clasificacin de tipos de problemas y decisiones 9: a. Para problemas bien (completamente, concretamente) estructurados: programadas. decisiones

b. Para problemas mal (poco o vagamente) estructurados: decisiones no programadas. Cuadro 4.4. Tipos de problemas y tipos de decisiones
PROBLEMAS BIEN ESTRUCTURADOS: DECISIONES PROGRAMADAS:

Problemas directos, conocidos y fciles de de Decisin repetitiva que puede tomarse definir. mediante la aplicacin de un enfoque rutinario. EJEMPLO DE PROBLEMA: En un restaurante, uno de los camareros derrama accidentalmente una copa sobre la chaqueta de un cliente: es un problema que se conoce que podra suceder. EJEMPLO DE DECISIN: En el caso de que el camarero hubiese provocado el percance, el gerente o administrador decide que el restaurante corra con los gastos de limpieza de la prenda del cliente.

Fuente: ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN

ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN, Octava edicin, Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., Mxico, 2005.
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Cuadro 4.5. Tipos de problemas y tipos de decisiones

PROBLEMAS MAL ESTRUCTURADOS: DECISIONES NO PROGRAMADAS:

Problemas nuevos acerca de los cuales slo Decisin de carcter nico, no recurrente, que se cuenta con informacin ambigua o requiere una solucin a la medida. incompleta. EJEMPLO DE PROBLEMA: Una firma inmobiliaria ha planificado la construccin de un nuevo y diferente tipo de edificacin: es una circunstancia nueva o inusual. EJEMPLO DE DECISIN: El administrador primero debe analizar los antecedentes y experiencia de los candidatos a arquitecto de la obra; posteriormente decide a cul profesional se contratar para el proyecto.

Fuente: ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN 4.7. La comunicacin y la direccin Existen diferentes definiciones de comunicacin, como la que indican los autores William Werther y Keith Davids: es la transferencia de informacin, como la que ocurre de una a otra persona. 10 Es una relacin establecida entre dos o ms personas, una puesta en comn a travs de un conjunto de seales, las cuales tienen un significado o mensaje. La gestin de la comunicacin interna juega un papel decisivo en la competitividad de la empresa. Alcanzar una comunicacin interna efectiva se perfila como nuevo reto para conseguir la cooperacin, colaboracin, motivacin, inspiracin y participacin de todos, de tal modo que los empleados trabajen mejor y a gusto, dando una imagen positiva y coherente de la empresa, la cual, no solo informa sino que comunica. 4.7.1. El proceso de comunicacin La comunicacin aparentemente es un proceso muy sencillo porque las personas nos comunicamos sin esfuerzo o sin tener conciencia de esto. En realidad la comunicacin es un proceso complejo, y las posibilidades de enviar o recibir mensajes de manera errada o distorsionada son numerosas. A continuacin se presenta un grfico que ilustra cmo se desarrolla el proceso de la comunicacin.

WERTHER, William y DAVIS, Keith. ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, Quinta edicin, McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V., Mxico, 2000.
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Grfico 4.5. Proceso de la comunicacin

Liderazgo

Enva el mensaje deseado

Transmisor

Ambiente

Recibe el mensaje percibido

Receptor Destino Decodifica el significado

Fuente

Canal Ruido

Codifica el significado diseado

Motivacin

Retroalimentacin

percibido

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. Se conoce que fuente, canal, mensaje y destino son los cuatro componentes imprescindibles en el proceso de la comunicacin. Sin embargo, existen otros elementos como: transmisor, receptor, ambiente de influencia, ruido, retroalimentacin, entre otros. La atencin se centrar en los elementos bsicos: Fuente: Es el agente que genera la salida de mensaje, el hacedor de las formas expresivas, puede ser una persona, grupo, institucin u organizacin. Su papel es muy importante dentro del proceso comunicacional, ya que es l quien establece la relacin, al compartir una serie de informaciones. Canal: Es el medio a travs del cual el mensaje fluye entre la fuente y el destino. Mensaje: Llamamos mensaje a lo que se quiere expresar, al contenido, al objeto de la comunicacin. Es todo aquello que el emisor desea enviar al receptor. Este producto fsico creado por el emisor puede manifestarse a travs de mltiples formas: discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, entre otros. Destino o destinatario: Es el agente, grupo, organismo o institucin que es capaz de percibir el mensaje, descodificarlo y asignarle significacin mediante un proceso similar al del emisor, pero a la inversa. Barreras de la comunicacin Uno de los elementos que pueden entorpecer el proceso de comunicacin es el ruido, el cual se asocia con las barreras de comunicacin. Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra persona. Muchas pueden ser las causas: un telfono daado, un radio con mucho volumen, el llanto de un nio, el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas diferencias se denominan ruidos o barreras.
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Barrera semntica: Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptacin que no le corresponde, se produce una barrera semntica. Esto quiere decir: CAMBIO DE SIGNIFICACIN. Estos ruidos o barreras se registran a diario. Los vehculos ms eficaces en el uso y divulgacin de los mismos son los medios de comunicacin social. A travs de los medios de comunicacin de masas llamados canales televisin, revistas, peridicos, prensa; llegan a nosotros incontables expresiones iguales a estas. Cuando no precisamos el correcto significado de las palabras orales o escritas surgen diferentes interpretaciones, y as el receptor capta no lo que dice el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica. El medio es el vehculo, instrumento o aparato que transmite la informacin, tambin se le denomina canal comunicacional. Los medios ms empleados son: cartas, telfono, radio, cine, televisin, peridico, revistas, conferencias, paneles, debates, reuniones, carteles, libros, telgrafos. Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serian: Interferencia en el radio o en el telfono. El exceso de ruido. La distancia.

Barrera fisiolgica: Surgen cuando una de las personas que interviene en una comunicacin interpersonal (conversacin) presenta defectos orgnicos en la vista, en la audicin o en la zona de articulacin, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. Barrera sicolgica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe una nominacin sicolgica; esquema referencial. Aceptamos las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial. Usualmente vemos, omos y sentimos lo que queremos ver, or y sentir y eludimos o rechazamos toda comunicacin que encierra para nosotros alguna amenaza, agresividad o critica. Es por ello que, muchas veces, resulta difcil entendernos con la gente. Esa dificultad se traduce en reacciones emocionales, en obstrucciones para evitar la sensacin de malestar, miedo, incertidumbre, ansiedad, etc. Estas barreras se producen en el interior de cada individuo, en el mundo del yo. El tono de voz del jefe, el uso que hace del vocabulario o su falta de tacto pueden hacer que un empleado se sienta subestimado, agredido o rechazado. Siempre se emiten mensajes en donde se encierre una amenaza, peligro o provocacin, la psiquis del individuo producir una barrera para repeler cualquiera agresin.

Barrera administrativa: Todos formamos parte de una sociedad, institucin o empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayora de las veces, por su configuracin puede causar distorsin de mensajes.
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Los factores que pueden originar barrera administrativa seran, entre otros: La estructura organizacional. Los circuitos, redes y patrones de comunicacin. Defectos en la red formada de la comunicacin. Ambigedades en el status y roles

4.7.2. Requisitos para la comunicacin Claridad. La comunicacin debe ser fcilmente comprensible y si es posible, con ejemplos prcticos o casos demostrativos. Precisin. Debe ser completa y precisa en todas partes, sin lagunas ni omisiones. Adecuada redaccin en el caso de ser escrita. El lenguaje debe ser adaptado a la mentalidad y capacidad del perceptor y, adems adoptar una forma interesante y la forma mnima de extensin posible. Objetividad. Tanto de parte del comunicador como del receptor. Difusin. Llegada efectiva a todos los interesados en el momento ms oportuno.

4.7.3. Tipos de comunicacin 4.7.3.1. Comunicacin formal Una comunicacin es formal cuando se relaciona con la organizacin. Por ejemplo: Comunicacin verbal: de voz. Comunicacin escrita: memorandums, cartas y otros documentos.

Los memorandums: se utilizan para transmitir informacin breve y concisa. Se aclara quien es el receptor y el emisor. Son de circulacin interna. Generalmente en una organizacin grande se utilizan para enviar mensajes entre dos o ms diferentes reas. Los canales de comunicacin formal son aquellos que fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad de la tarea definida por la organizacin. Existen tres tipos de canales formales: las comunicaciones descendentes, las ascendentes y las horizontales. a. Comunicaciones descendentes Son los canales ms familiares en las organizaciones. Las comunicaciones descendentes se refieren a los mensajes y la informacin enviada desde la cima hacia los subordinados, es decir, de arriba hacia abajo, en direccin descendente. Es el tipo de comunicacin vertical realizada para crear empata y
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generar un clima de trabajo grupal, en la bsqueda de soluciones de los problemas de la organizacin. El administrador puede comunicar hacia debajo de la jerarqua a travs de conversaciones, reuniones, mensajes en publicaciones de la organizacin, correo electrnico, telefonemas, memorandos, videos, seminarios, cartas y manuales de poltica y procedimientos. Ejemplo: El gerente del departamento de Produccin de una empresa con sede en Ambato, la cual produce calzado de cuero, enva un memorando a los trabajadores para indicarles que se deben producir un 5% adicional de pares de zapatos para afrontar la demanda del prximo perodo escolar. b. Comunicaciones ascendentes Las comunicaciones formales ascendentes se refieren a los mensajes que fluyen de los niveles inferiores hacia los niveles ms elevados de la jerarqua organizacional. Ejemplo: El auxiliar de contabilidad reporta verbalmente al contador de la empresa un descuadre en el proceso contable, a fin de determinar el procedimiento que permita localizarlo. c. Comunicaciones horizontales La comunicacin horizontal es el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre pares o colegas. Puede ocurrir dentro de las unidades organizacionales o entre stas. Su propsito no es slo informar, sino solicitar actividades de soporte y coordinacin. Ejemplo: En una compaa de tecnologa informtica, el analista de sistemas 1 enva un correo electrnico al analista de sistemas 2 respecto a un nuevo problema que detect y que deben resolver en el plazo de dos semanas. 4.7.3.2. Comunicacin informal Una comunicacin es informal cuando se vincula con aspectos coloquiales y no relacionados directamente con la organizacin. 4.7.4. Funciones de la comunicacin dentro de las organizaciones: comunicacin interna Para actividades no orgnicas (comunicacin informal). Para establecer programas. Estos nos permiten llevar adelante los objetivos de la organizacin. Es un conjunto de acciones. Para suministrar informacin para activar programas. Transmitir la informacin para llevar y dar a conocer los programas. Para motivar a los individuos para que apliquen el programa. Para realimentar el esquema (control)
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4.8. Motivacin La motivacin puede ser consciente o inconsciente; que cuando es inconsciente puede llegar a confundirse con las costumbres y los hbitos y que cuando es consciente tiene que pasar, en forma inevitable, por el proceso volitivo de la deliberacin. Por lo mismo, la motivacin, para manifestarse en los actos, tiene que respaldarse, tiene que presentar argumentos que la justifiquen, es decir las causas lgicas que expliquen las acciones propias y ajenas. Aqu intervienen los elementos psico-sociales del individuo, de la personalidad, como sus sentimientos, emociones, intereses, tendencias, modo de pensar, carcter, temperamento, etc., siempre sujetos a las realidades objetivas externas, del grupo social. La motivacin es el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin que lo rodea. Las personas difieren en cuanto a su impulso bsico de motivacin, y el mismo individuo puede tener diferentes niveles que varan con el tiempo, es decir, puede estar motivado en un momento, y menos en otra ocasin. Mientras que la motivacin general est relacionada con el esfuerzo dirigido hacia algn objetivo personal, otros tipos de motivacin se orientan hacia la situacin de trabajo. Por consiguiente, motivacin es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer algunas necesidades individuales. La motivacin se relaciona con tres aspectos: Direccin del comportamiento (objetivo) Fuerza e intensidad del comportamiento (esfuerzo) Duracin y persistencia del comportamiento (necesidad) Grfico No. 4.6. Ciclo de la Motivacin Recompensas intrnsecas o extrnsecas
Necesi dad no Teoriza d satisfe cha (caren cia)
Compo rtaImpul miento so dirigido hacia las Retroalimentacin metas

Tensi n

Satisfa ccin de la necesi dad

Reducc in de la tensin

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos.

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4.8.1. Teoras de la motivacin Las teoras sobre motivacin se pueden clasificar en dos enfoques diferentes: por un lado, estn las teoras de contenido relacionadas principalmente con lo que est dentro del individuo o dentro del ambiente que lo rodea y que energiza o sustenta su comportamiento. Proporciona una visin general de las necesidades humanas y ayuda al administrador a entender lo que desean las personas o lo que satisfar sus necesidades. En realidad, son teoras estticas y descriptivas. Por otro lado, se encuentran las teoras de proceso, las cuales proporcionan la comprensin de los procesos relacionados con el pensamiento de las personas y la influencia que tienen en su comportamiento. 4.8.1.1. Teoras de contenido de la motivacin a. Teora de la Jerarqua de las necesidades humanas (Abraham Maslow). Es la ms conocida de todas la teoras sobre motivacin, su hiptesis afirma que en cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades: Fisiolgicas De seguridad Sociales De estima De Autorrealizacin

b. Teora de los dos factores o teora bifactorial (Frederick Herzberg). Trata de la motivacin para el trabajo; tambin se denomina teora de los factores higinicos y de motivacin. Segn Herzberg, dos dimensiones por completo independientes inciden en el comportamiento en el trabajo. El primero, llamado factores de higiene, incluye la presentacin o ausencia de insatisfactores como las condiciones laborales, el sueldo, las polticas de la compaa y las relaciones interpersonales. El trabajo resulta insatisfactorio cuando no son adecuados. En cambio, los factores de higiene positivos simplemente eliminan la insatisfaccin, no hacen que las personal se sientan altamente satisfechas y motivadas. El segundo grupo de factores s influye en la satisfaccin en el trabajo. Los motivadores son necesidades de nivel superior e incluyen logro, reconocimiento, responsabilidad y oportunidad de crecer. Herzberg piensa que, cuando estn ausentes, los empleados son neutrales ante el trabajo; pero, cuando estn presentes, se sienten motivados y satisfechos en extremo. As, los factores de higiene y los motivadores representan dos factores distintos que repercuten en la motivacin. Los factores de higiene eliminan la insatisfaccin, pero no motivan para alcanzar altos niveles de logro. En cambio, el
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reconocimiento, los retos y oportunidades de crecimiento personal son motivadores poderosos y procuran gran satisfaccin y un excelente desempeo.11 a. Teora ERC (Clayton Adelfer) Procura modificar y simplificar la teora de Maslow para someterla a investigacin emprica. Difiere en tres aspectos, reduce de 5 necesidades bsicas de Maslow a tres necesidades esenciales: Existencia Relaciones y Crecimiento

b. Teora de las necesidades aprendidas (David McClelland) Est vinculada a los conceptos de aprendizaje: las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas. De la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades bsicas: logro, poder y afiliacin. Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente, ser mejor o ms eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas. Necesidad de poder. Refleja la necesidad de poder y autoridad. Necesidad de afiliacin. Refleja el deseo de interaccin social.

4.8.1.2. Teoras de proceso Estas teoras explican cmo los trabajadores seleccionan las acciones que atienden sus necesidades y determinan si sus decisiones fueron adecuadas. a. Teora de establecimiento de objetivos La teora del establecimiento establece que los objetivos especficos y difciles conducen al mejoramiento del desempeo. Si bien es cierto que los objetivos deben contener dificultad, en ningn caso deben ser inalcanzables puesto esto hara prcticamente imposible la motivacin para alcanzarlos. Esta teora es muy comn en el trabajo del equipo de fuerza de ventas, cuando se establecen cuotas de ventas que deben ser cumplidas por los distintos miembros del equipo. Estas cuotas se establecen en forma anual, trimestral, mensual o semanal y corresponden precisamente a los objetivos que deben ser cumplidos. b. Teora del refuerzo
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DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 2004, pp.552-553.
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La teora del refuerzo segn Richard L. Daft, no tiene en cuenta las necesidades ni los procesos del pensamiento descritos en las teoras de contenido y de proceso. Se limita a estudiar la relacin entre la conducta y sus consecuencias. Se centra en modificar la conducta laboral utilizando bien los premios y castigos inmediatos.12 En este sentido se habla de la modificacin de la conducta, la cual consiste en un conjunto de tcnicas utilizadas para modificar la conducta humana aplicando la teora del refuerzo. Ello se basa en la ley del efecto, la cual indica que la conducta reforzada positivamente tiende a repetirse mientras que la que no se refuerza, tiende a no repetirse. Segn lo indica tambin este autor, el reforzamiento es todo lo que hace que cierta conducta se repita o restrinja. Existen varias herramientas de reforzamiento, como las siguientes: reforzamiento positivo, aprendizaje de evitacin, castigo y extincin, cada una de ellas se deriva de un estmulo sea agradable o desagradable que se aplica o suprime luego de la conducta del sujeto. a. Teora de la equidad La teora de la equidad se centra en las percepciones de la equidad con que uno es tratado en comparacin con otros. Ideada por J. Stacy Adams, seala que nos sentimos motivados a buscar la equidad social en los premios que esperamos por el desempeo. Conforme a esta teora, si percibimos que nuestra compensacin es igual a la que otros reciben por una aportacin parecida, creeremos que nos tratan con justicia y equidad. La equidad se evala mediante una razn de entrada/resultados. La entrada de un trabajo o puesto son escolaridad, experiencia, esfuerzo y capacidad. Los resultados son sueldo, reconocimiento, beneficios y promociones. La razn entradas/resultados puede compararse con otro miembro del grupo de trabajo o con un promedio grupal. Existe un estado de equidad siempre que la razn de alguien es igual a la de otro. Hay inequidad cuando las razones entrada/resultados no guardan equilibrio, como cuando alguien con alto nivel escolar o con mucha experiencia recibe el mismo sueldo que un empleado de ingreso reciente con menor escolaridad. 13 El papel del administrador consiste precisamente en detectar las inequidades y corregirlas a tiempo y an ms, evitar que stas ocurran posteriormente. b. Teora de la expectativa Segn Richard L. Daft, la teora de la expectativa establece que la motivacin depende de las expectativas del individuo referentes a su capacidad de realizar tareas y de recibir los premios deseados. Es fruto de los trabajos de Vctor Vroom, aunque varios estudiosos han hecho aportaciones. Se ocupa no de identificar los tipos de necesidades, sino del proceso del pensamiento con que se consiguen los premios.14
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13
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DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 2004, p.558. DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 2004, p.554. Ibdem, p.556.
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Esta teora se aplica, por ejemplo, cuando una persona debe lograr una alta calificacin en las pruebas para obtener un mejor empleo. Su motivacin para prepararse para estas pruebas estar influida por diferentes expectativas como: la expectativa de ganar el empleo le llevar a mejorar sus condiciones de vida y la expectativa de crecer profesionalmente. Si el individuo considera que no podr conseguir tal empleo, no estar motivado para prepararse adecuadamente. 4.9. Solucin de problemas La necesidad de decidir ocurre cuando surge un problema que exige una eleccin o un cambio. El proceso de localizar o percibir problemas no siempre es muy racional. Por lo contrario, muchas veces, es un proceso informal e intuitivo. Otras veces, es meramente casustico, que funciona cuando acontece lo peor. Adems, los administradores difieren profundamente en lo que cada uno considera un problema y en la capacidad para enfrentarlo personalmente. El administrador determina posibles soluciones y puntos de vista, basados en lo opuesto de todos sus puntos de vista normales y, a partir de ah, desarrolla soluciones inversas o negativas. Este proceso de antagonismo permite generar alternativas de solucin tiles e identificar oportunidades ocultas. La formacin y la experiencia de cada administrador influyen en aquello que se ve y percibe como problemas u oportunidades. Los valores y la formacin personal afectan profundamente el reconocimiento de problemas y oportunidades. Aspectos como: cul es la diferencia entre el estado actual y el estado esperado de los asuntos?, cmo hacer para que esta diferencia afecte nuestras oportunidades de alcanzar o sobrepasar los objetivos de la organizacin? Si esta diferencia es un problema, cmo lo podemos resolver? cmo resolver con rapidez un problema y transformarlo en ventaja y en oportunidad? stas son algunas de las preguntas que los administradores formulan cunado definen si una situacin es un problema o una oportunidad. Para resolver estas preguntas, el administrador debe emplear su juicio basado en el conocimiento del ambiente de su organizacin. Si el administrador est motivado principalmente por valores econmicos, generalmente tomar decisiones prcticas, como las que incluyen produccin, marketing o utilidades; si est interesado en el ambiente natural, buscar problemas y oportunidades con implicaciones ambientales o ecolgicas; si su orientacin es poltica, estar ms interesado en competir con otras organizaciones o en el xito personal. 4.9.1. Localizacin de problemas Existen cuatro situaciones que alertan al administrador de la existencia de posibles problemas: a. Desvo de la experiencia pasada: significa que se rompi un patrn previo del desempeo de la organizacin. b. Desvo de un conjunto de planes: significa que no se alcanzan las proyecciones o expectativas del administrador.
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c. Problemas trados por otras personas: reclamos de clientes sobre calidad, directores que imponen nuevos estndares de desempeo a los gerentes, desvinculacin de empleados, presiones de los proveedores. d. Desempeo de los competidores: tambin crean situaciones de solucin de problemas. Cuando otras empresas desarrollan nuevos procesos o mejoran los procedimientos operacionales, el administrador debe revisar los procesos o procedimientos en su organizacin.

4.9.2. Tcnicas de solucin de problemas El proceso de solucin de problemas es, el fondo, un proceso de toma de decisiones, pues sigue aproximadamente las mismas etapas de la decisin. Existen varias tcnicas para solucionar problemas. Las ms importantes son: a. b. c. d. e. Mtodo cartesiano Brainstorming Tcnica de anlisis del campo de fuerzas Principio de Pareto Grfica de Ishikawa

A continuacin se explicar cada una de estas tcnicas de solucin de problemas. a. Mtodo Cartesiano Platn utilizaba el mtodo dialctico y socrtico, denominado mayutica, para formular preguntas y obtener respuestas sobre el problema. Sus preguntas eran: Qu? Por qu? Cmo? Cundo? Quin? Dnde? En 1637, el Filosofo Ren Descartes public El discurso del Mtodo, en el cual present una metodologa sistemtica para solucionar problemas. El mtodo cartesiano se fundamenta en cuatro principios: Principio de la duda metdica: no aceptar nada como verdadero mientras no fuese conocido como tal por nuestra razn. La evidencia est por encima de todo. Principio de anlisis: dividir todos los problemas en elementos ms sencillos, para resolverlos uno a uno. Principio de sntesis: ordenar el pensamiento comenzando por los elementos ms sencillos y fciles de comprender hasta llegar a los ms complejos, para reunirlos en un todo. Principio de la enumeracin: hacer anotaciones completas y generales de todos los elementos tratados, sin omitir ninguna de las partes ni los componentes.

En la actualidad, las rutas trazadas por Platn y Descartes se utilizan para la solucin de los ms diversos tipos de problemas en las organizaciones modernas. b. Brainstorming
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La tcnica de lluvia de ideas recuerda las lluvias y tempestades (ideas y sugerencias) seguidas de la calma (solucin). Es una tcnica utilizada para generar ideas creativas que puedan resolver problemas de la organizacin. Dura de diez a quince minutos e incluye un nmero de participantes (no mas de quince) que se renen alrededor de una mesa para generar tantas ideas o sugerencias como sea posible. Los participantes son estimulados a producir, sin crtica ni censura, el mayor nmero de ideas sobre determinado tema o problema. El Brainstorming busca tener la mxima cantidad de contribuciones en forma de ideas, que constituirn el material de trabajo para la segunda etapa, cuando se seleccionarn las ms promisorias. La primera etapa se denomina generacin de ideas y se puede realizar de modo estructurado (un participante cada vez, en secuencia) o no estructurado (cada uno habla de su idea cuando quiere, sin ninguna secuencia). El modo estructurado permite obtener la participacin de todos. Las ideas se anotan en un diagrama al azar o slip chart, sin ninguna preocupacin por interpretar lo que el participante quiso decir. En la segunda etapa, las ideas se discuten y reorganizan para verificar cules tienen posibilidad de ser aplicadas y generar soluciones para el problema en cuestin. El Brainstorming es una tcnica estructurada en cuatro principios bsicos: Cuanto mayor sea el nmero de ideas, mayor ser la probabilidad de obtener buenas ideas. Cuanto ms extravagante o menos convencional sea la idea, tanto mejor. Cuanto mejor sea la participacin de las personas, mayores sern las posibilidades de contribucin, calidad, acierto e implementacin. Cuanto menor sea el sentido crtico y la censura ntima, ms creativas e innovadoras sern las ideas.

Aunque elimine totalmente cualquier tipo de norma, el Brainstorming se sustenta en los siguientes aspectos: Est prohibida la crtica de cualquier persona a las ideas ajenas. Se debe estimular la libre creacin de ideas. Cuanto ms ideas haya, tanto mejor. Se deben estimular la combinacin o la modificacin de ideas.

c. Tcnica de anlisis de campo de fuerzas Segn Kurt Lewin, en toda situacin existe un campo dinmico de fuerzas que la afectan: por un lado, las fuerzas positivas que tienden a impulsar el cambio y, por lo tanto, las fuerzas negativas que tienden a mantener la situacin actual. En el proceso de cambio, cuando las fuerzas positivas son mayores, la tendencia es la preservacin del statu quo. Muchas veces, la situacin puede involucrar algn problema. Si las fuerzas positivas de cambio predominan, el problema se puede resolver y eliminar; si prevalecen las fuerzas
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negativas y antagnicas, el problema se mantendr y crecer. En consecuencia, es necesario eliminar las fuerzas negativas, al mismo tiempo que se agregan fuerzas positivas para resolver el problema. Para hacer un diagnstico de la situacin, Lewin propone el anlisis del campo de fuerzas para elaborar un mapa de las fuerzas positivas (que solucionen y eliminen el problema, debiendo reforzarlas), y de las fuerzas negativas (que mantienen el problema, debiendo eliminarlas) en una situacin dada. En el anlisis del campo de fuerzas, se deben acentuar las fuerzas positivas que tienden a eliminar el problema y acatar las fuerzas negativas que tienden a mantenerlo. Cuadro No. 4.6. Anlisis del campo de fuerzas
Fuerzas negativas Influencias que provocan y apoyan el problema Fuerzas positivas Influencias que limitan y restringen el problema

Fuente: Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin. d. Principio de Pareto Vilfredo Pareto, economista italiano, defini el principio de que los valores mayoritarios (80% de su valor) de determinado grupo son consecuencia de una parte relativa pequea en unos de sus componentes (20% de su gnero). En la prctica, este principio recibi el nombre de regla de 80 por 20. Segn este principio, 80% del volumen de problemas est constituido por slo 20% de eventos causadores. En Economa, por ejemplo, 80% de la riqueza est concentrada en manos de 20% de la poblacin. En administracin de materiales, la tendencia genrica es que 80% del capital invertido se dedica slo a 20% de los tems almacenados. El principio de Pareto parte de una representacin grfica realizada a travs de un histograma (diagrama de barras verticales) para llamar la atencin sobre los problemas ms importantes y prioritarios localizados en las barras ms altas, dejando las barras ms bajas para la comprobacin posterior. El principio de Pareto es un medio de comparacin que permite analizar grupos de datos o problemas y verificar dnde estn los ms importantes y prioritarios. e. Grfica de Ishikawa Tambin conocida como diagrama de espina de pez o diagrama de causa y efecto, la grfica de Ishikawa procura, a partir de los efectos (sntomas de los problemas), identificar todas las causas posibles que provocan esos efectos. Es una grfica que sugiere un desplazamiento de izquierda a derecha, es decir, de las causas iniciales a los efectos finales. As, los problemas se sitan en el lado derecho de la grfica, donde estara situada la cabeza del pez, mientras las causas se sitan en el lado izquierdo.

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Grfico No. 4.7. Diagrama de espina de pez (Grfica de Ishikawa)

Causas Efectos

Fuente: Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin. La utilidad del diagrama de espina de pez radica en que identifica las causas que generan los efectos y, sobre todo, las causas de las causas. La metodologa del diagrama se basa en cuatro grandes categoras de problemas, los denominados 4M: mtodos, mano de obra, material y maquinaria. En la parte operacional de la produccin, estas categoras se analizan de la siguiente manera: Mtodos: procedimientos, mtodos de ejecutar cada trabajo. Mano de obra: conocimientos y habilidades necesarios para el buen desempeo de las personas. Materiales: tipos de materiales y la disponibilidad de utilizarlos en el proceso. Maquinaria: condiciones y capacidad de las instalaciones y de los recursos fsicos.

En la parte operacional de las reas administrativas se utilizan cuatro grandes categoras, las 4P: polticas, procedimientos, personal y planta. Las personas analizan estas cuatro categoras de manera libre y creativa a fin de completar la estructura y localizar el problema principal. 4.10. Liderazgo en la organizacin 4.10.1. Estilos, tipos, modelos Segn lo expresado por Idalberto Chiavenato, liderazgo no es sinnimo de administracin. El administrador es responsable de los recursos organizacionales y de funciones como planear, organizar, dirigir y controlar la accin organizacional para alcanzar objetivos. Esto incluye muchos aspectos en rigor, el administrador debera ser tambin un lder para tratar adecuadamente con las personas que trabajan con l. El
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lder, por su parte, puede actuar en grupos formales e informales, y no siempre es un administrador. El administrador se puede apoyar por completo en la autoridad de su cargo o adoptar un estilo de comportamiento ms participativo que implique decisin conjunta con el subordinado. Es necesario diferenciar entre estilos y tipos de liderazgo. Los estilos de liderazgo corresponden a la forma cmo se comporta el lder con sus seguidores respecto a un ambiente especfico. Existen tres estilos bsicos de liderazgo, segn los autores Ronald Lippitt y Ralph White: a. b. Lder autocrtico: lder que tiende a centralizar la autoridad y a basarse en el poder legtimo, coercitivo y de premiar para dirigir a los subordinados. 15 Lder democrtico: lder que delega la autoridad a otros, que estimula la participacin y se basa en el poder de experto y de referente para dirigir a los subordinados.16 Lder liberal: lder que deja las decisiones en manos de los subordinados e interviene nicamente cuando ellos lo requieren.

c.

Los dos primeros estilos se presentan con mucha frecuencia en instituciones y empresas de todo tipo; sin embargo, el tercer estilo no es ampliamente aplicado puesto que en la prctica es difcil que un lder evite tomar las riendas del trabajo y las decisiones, ya que puede ocasionar que los subordinados caminen hacia la deriva y no reciban la retroalimentacin necesaria para desempearse. El administrador puede adoptar un estilo autocrtico e impositivo o democrtico y participativo para lograr que las personas realicen las tareas y nicamente en casos muy puntuales puede adoptar un estilo liberal, siempre y cuando los miembros de la organizacin sean individuos responsables y comprometidos con el trabajo. Por otro lado, se deben considerar los tipos de liderazgo, que estn relacionados con la personalidad y cualidades propias del lder: a. Lder carismtico: lder entusiasta y con confianza en s mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera. 17 En muchos de los casos, sus seguidores les atribuyen aptitudes heroicas o de gran capacidad de liderazgo. b. Lder visionario: aquel que presenta habilidad para crear y expresar una visin realista, creble y atractiva del futuro para que supere la situacin actual. 18
15 16

DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 2004, p.518.

Ibdem, p.518.
17

ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN, Octava edicin, Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., Mxico, 2005, p.433.
18

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c. Lder transaccional: son aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de los objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas.19 d. Lder transformador o transformacional: aquellos que proporcionan atencin individualizada, estimulacin intelectual y que poseen carisma. 20 e. Lder de equipo o liderazgo de equipo: lder que en su labor gestiona dos prioridades: manejar los lmites externos del equipo y facilitar el proceso de equipo.21 Ello significa que el lder debe dominar los siguientes roles: manejar conflictos, capacitar, enlazar el equipo con grupos externos y resolver problemas. f. Lder situacional: liderazgo que se centra en la disposicin de los seguidores. La disposicin es el grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea especfica. 22 Por otro lado, existen varios modelos que se fundamentan en diferentes teoras sobre liderazgo. Los principales modelos son: a. Modelo de la rejilla gerencial (Robert Blake y Jane Mouton): grfica de dos dimensiones que registra dos comportamientos de liderazgo (inters por el personal e inters por la produccin) que dio como resultado cinco diferentes estilos de liderazgo.23 Debido a que este modelo tiene 9 filas por 9 columnas, existen 81 potenciales categoras en las que puede caer un estilo de comportamiento de un lder, sin embargo se da nfasis en cinco: (1.1) gerencia empobrecida; (9.1) gerencia de tareas; (5.5) gerencia a mitad de camino; (1.9) gerencia de club campestre y finalmente, (9.9) gerencia de equipos. Los puntos o categoras corresponden a la combinacin de la calificacin del inters por la produccin y el inters por el personal. Un lder obtendr una sola calificacin en un momento dado, es decir, tendr una calificacin de cualquiera de las 81 posibles combinaciones o puntos. Por ejemplo, si un lder tiene la calificacin total de 7.3., es porque la calificacin relacionada al inters por la produccin es 7, mientras que la calificacin respecto al inters por las personas es 3. A continuacin se presenta grficamente este modelo:

Ibdem, p.434. ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN, Octava edicin, Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., Mxico, 2005, p.433.
19 20

Ibdem p.433.
21

Ibdem, p.435.
22

Ibdem, p.428.
23

Ibdem, p.425.
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Grfico No. 4.8. Rejilla administrativa

Fuente: Stephen Robbins y Mary Coulter. Administracin. b. Modelo de contingencia de Fiedler: teora de liderazgo que propone que el desempeo eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada entre el estado en que un lder interacta con sus seguidores y el grado en el que la situacin permite al lder controlar e influir.24 c. Modelo de la participacin del lder (Vctor Vroom): modelo de contingencia del liderazgo que relacionaba el comportamiento y la participacin del liderazgo con la toma de decisiones.25 d. Modelo de la teora trayectoria a la meta (Robert House): teora de liderazgo que afirma que es trabajo del lder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organizacin. 26 En este modelo, se determinan cuatro comportamientos del lder: lder directivo (planificador y gua), lder de apoyo (amistoso), lder participativo (consultivo) y lder orientado hacia los logros (exigente respecto al desempeo). Varios estudios sobre liderazgo aseveran que no existe un solo estilo y tipo de liderazgo adecuado para todas las situaciones y organizaciones, sino que la seleccin de uno en realidad depende del contexto, composicin de los liderados y las condiciones laborales que se presenten. En tal razn, el estilo y tipo de liderazgo que se aplique, ser aquel que se adapte a las necesidades y objetivos propios del grupo de colaboradores.

ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN, Octava edicin, Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., Mxico, 2005, p.426.
24 25

Ibdem, p.430.
26

Ibdem, p.430.
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4.10.2. Liderazgo y poder Segn los autores Stephen Robbins y Mary Coulter, el poder es la capacidad que tiene un lder para influir en las acciones o decisiones de trabajo. Existen varias modalidades de poder que puede adquirir un lder, en funcin de sus fuentes: legtimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente. A continuacin se explican las caractersticas de cada uno. Cuadro 4.7. Modalidades de poder
TIPO DE PODER: 1. LEGTIMO CARACTERSTICAS: Poder que posee una persona como resultado de su posicin en la jerarqua organizacional formal; se le conoce tambin como autoridad. Poder que depende de la aplicacin, o la amenaza de aplicacin, de sanciones fsicas, tales como: infligir dolor; provocar frustracin o la restriccin del movimiento; o imponer por la fuerza el control de necesidades bsicas de carcter fisiolgico o de seguridad. Poder que produce beneficios o recompensas positivas. Influencia resultante de la pericia, habilidades especiales o el conocimiento. Poder que surge de la identificacin con una persona que posee recursos deseables o rasgos personales agradables.

2. COERCITIVO 3. DE RECOMPENSA 4. EXPERTO 5. REFERENTE

Fuente: Stephen Robbins y Mary Coulter. Administracin. 4.11. Coordinacin La coordinacin de recursos es la accin de aglutinar y armonizar todos los esfuerzos de los diferentes miembros de la organizacin para el logro de los objetivos planteados en todos los niveles organizacionales. Se trata entonces de alinear los pensamientos y capacidades de los distintos niveles organizacionales para afrontar los desafos y actuar positivamente de acuerdo a las necesidades del trabajo. 4.12. Integracin La integracin est muy ligada a la coordinacin pues se refiere a reunir en comn la labor de los individuos en funcin de los objetivos planteados. La integracin confirma y fortalece los diferentes aspectos ejecutados en las dos primeras funciones del Proceso Administrativo.

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4.13. Delegacin Al igual que en la segunda funcin administrativa de organizacin, la delegacin, la cual est asociada con el Empowerment, es el proceso con que se transfiere autoridad y responsabilidad a puestos de menor nivel jerrquico. Hoy las compaas alientan a los ejecutivos para que deleguen autoridad a los niveles ms bajos posibles, con el propsito de lograr la mxima flexibilidad, de atender las necesidades de los clientes y de adaptarse al ambiente. 27 Bajo ese contexto, la delegacin de tareas y decisiones puede realizarse en todos los niveles organizacionales y su alcance podr ser desde aspectos sencillos hasta aquellos de mayor complejidad. En la delegacin, la funcin de dirigir juega un papel importante puesto que los funcionarios que delegan poder de decisin deben estar pendientes de que los individuos que lo reciban lo utilicen de la mejor manera posible. Es importante tomar en cuenta que la responsabilidad permanece en la persona que delega.

27

DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 2004, p.315.
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UNIDAD 5. CONTROL

5.1. Introduccin Grfico No. 5.1 El Control en el proceso administrativo

PLANIFICACION

ORGANIZACIN

CONTROL
Definir los estndares de desempeo. Monitorear el desempeo Comparar el desempeo con los estndares establecidos Emprender la accin correctiva necesaria para garantizar los objetivos esperados.

DIRECCIN

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin. En la presente unidad se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y las reas de desempeo. 5.2. Definicin El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa (p.654).

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Sin embargo, Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas (p.610) Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin. (p.62). Analizando todas las definiciones citadas se observa que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se deben planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin, se puede definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional. La palabra control puede tener diversos significados. Cuando se habla de control, se piensa en significados como: frenar, disminuir, regular, verificar, comprobar, ejercer autoridad sobre alguien, comparar con un estndar o criterio. En el fondo, todas estas connotaciones constituyen verdades a medias respecto de lo que es el control. Sin embargo, desde un punto de vista ms amplio, los tres significados ms comunes de control son: control como funcin restrictiva y coercitiva; control como sistema automtico de regulacin y control como funcin administrativa. 5.3. Funciones del control 5.3.1. Control como funcin restrictiva y coercitiva Utilizado para cohibir y restringir ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamientos no aceptados por la comunidad. En este sentido, el control asume un carcter negativo y restrictivo, y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en las sociedades para inhibir el individualismo y la libertad de las personas. 5.3.2. Control como sistema automtico de regulacin Utilizado para mantener automticamente un grado constante en el flujo o en el funcionamiento de un sistema. El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona automticamente la regulacin necesaria para volver a la
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normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal o de la expectativa. 5.3.3. Control como funcin administrativa Control es parte del proceso administrativo, por consiguiente, control es la funcin administrativa que monitorea y evala las actividades y resultados logrados para asegurar que la planificacin, la organizacin y la direccin sean exitosas. Al igual que la planificacin, la organizacin y la direccin, el control es una funcin administrativa que se distribuye en todos los niveles organizacionales. 5.4. Importancia El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que se lograr precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que la planificacin, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y por qu los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la cuarta y ltima de las funciones del proceso administrativo, sta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planificado. Podemos hacer planes, crear la estructura de una organizacin de modo que facilite el logro de los objetivos con eficiencia, y podemos dirigir y motivar a los empleados. Sin embargo, no existe garanta de que las actividades estn marchando conforme a los planes, ni de que, en realidad, estemos alcanzando las metas. El control es el ltimo eslabn de la cadena de las funciones de la Administracin. No obstante, el valor de la funcin del control radica, predominantemente, en su relacin con las actividades y objetivos del proceso administrativo. Los objetivos son el fundamento de la planificacin. Los objetivos ofrecen un curso especfico a los gerentes. Sin embargo, el solo hecho de enunciar los objetivos o conseguir que sus empleados lo acepten, no garantizan que se hayan llevado a cabo las acciones necesarias para lograrlos. 5.5. Principios Equilibrio. Se refiere a la importancia que tiene el hecho de delegar autoridad y verificar que la responsabilidad conferida se cumpla, y por lo tanto la autoridad se est ejerciendo debidamente.

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A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos; por tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero. De los objetivos. El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. Es obvio que para llevar a cabo el control debemos comparar lo realizado con lo esperado de acuerdo con los objetivos establecidos, es por ello que el control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.

De la oportunidad. No tiene sentido aplicar los controles en cualquier momento, trataremos de aplicarlo antes de que se produzca el error, adelantarnos al hecho, tomar medidas correctivas anticipadamente, ya que de lo contrario disminuye el logro de los objetivos de la empresa. El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.

De las desviaciones. Cualquier anormalidad que se presente en la ejecucin de los planes, deber ser investigada para conocer las causas que la generaron, haciendo un anlisis detallado para identificar sus causas, y as poder establecer las medidas necesarias para evitarlas en un futuro, las cuales obstaculizan el logro de los objetivos previstos. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

Costeabilidad. La implantacin de controles representa un costo para la empresa, debido a ello, es importante que los beneficios que se obtengan con la implantacin de stos, sean mucho mayores que los del costo de operacin de los controles. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que rinde resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.

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De excepcin. Es necesario aplicar el control en las reas o actividades que representan mayores beneficios a la empresa, con el fin de reducir costos y tiempos sin descuidar las reas donde no se lograron los planes establecidos, ya que precisamente esa es una de las funciones del control. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controlada. Este principio se refiere a la determinacin de quienes han de realizar las funciones de controlar. Por ejemplo: el contador de la empresa que realiza mensualmente los estados financieros, no puede ser la persona que desarrolle la auditoria de los mismos, porque definitivamente sta persona va a dictaminar que todo se encuentra en orden de acuerdo a los planes establecidos. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Este principio tiene relacin con el principio de la separacin de funciones.

5.6. Caractersticas y particularidades El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, segn las categoras determinadas en puntos anteriores: control preliminar, control concurrente y control posterior. El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros; sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera controlar es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo aspecto: a unidades, a personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro; localiza los sectores responsables de la administracin, desde el
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momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planificacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. 5.7. Tipos de control y niveles de ejecucin Al igual que en las primeras tres funciones del Proceso Administrativo, el Control tambin se lleva a cabo en los tres niveles organizacionales, considerando para tal efecto las limitaciones y caractersticas de cada uno de ellos. En el nivel institucional, el control es estratgico, la cual est enfocada a largo plazo y es ejecutado por la alta direccin hacia el control global, integral y se centra en controlar lo que se planific estratgicamente. Controla la gestin empresarial y los resultados de la organizacin como un todo. Por ejemplo, anlisis del retorno sobre la inversin, posicionamiento en el mercado, control de la gestin financiera, entre otros. En el nivel intermedio, el control es tctico, el cual est orientado a mediano plazo es ejecutado por los mandos medios de la organizacin hacia el control del desempeo de las diferentes unidades organizacionales, en funcin de la planificacin tctica. Por ejemplo, control de gestin de marketing, de tesorera, de administracin y servicios generales, entre otros. En el ltimo nivel, el operacional, el control es operacional, la cual est enfocada a corto plazo y es ejecutado por los supervisores y coordinadores hacia el control de procesos, procedimientos y actividades, de acuerdo a lo planificado a nivel operacional. Por ejemplo, control de inventarios, de caja, de activos, de nivel de produccin, suministros, entre otros. En todos los niveles organizacionales se debe ejecutar el control de acuerdo a las necesidades y exigencias propias de cada uno de ellos, para lo cual el administrador deber considerar y aplicar elementos tales como: el proceso de control, las categoras del control, reas de desempeo del control, tcnicas para el control y el control de calidad. La aplicacin de estos elementos debe estar presente tanto a nivel institucional al corresponder a la alta direccin el control estratgico de la gestin organizacional; a nivel intermedio pues es su competencia controlar el desempeo de cada rea funcional y por ltimo, al nivel operacional, ya que debe controlar el desarrollo de los diferentes procesos y operaciones. Posteriormente, se explicarn en detalle los elementos que intervienen en cada tipo de control. 5.8. Proceso de Control La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planificado, organizado y ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control est en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando los objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado.

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El proceso de control se caracteriza por su aspecto cclico y repetitivo. El control debe ser visto como un proceso sistemtico en que cada etapa influye en las dems, y stas en aqulla. Por lo tanto, el proceso de control se desarrolla a lo largo de todos los niveles organizacionales. Grfico No. 5.2. Las cuatro etapas del proceso de control

Fuente: Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin. A continuacin se explican cada una de las cuatro etapas de este proceso, las cuales deben aplicarse considerando los planes de accin establecidos en la funcin de Planificacin. a. Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo. Consiste en establecer objetivos (puntos de referencia), parmetros y normas que deben seguir los procesos, actividades y proyectos a ejecutar. Los procesos, actividades o proyectos constituyen los objetos de control. Esta fase est relacionada con la funcin de planificacin, pues es all donde en gran medida se determinan los objetivos, estndares o indicadores de gestin, entendindose como un estndar a la norma, parmetro o nivel especfico de desempeo. Existen varios tipos de estndares: De calidad: miden De cantidad Tiempo Costo Eficiencia Eficacia Productividad De innovacin De satisfaccin
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De gestin financiera De desarrollo de talento humano Otros, de acuerdo a la naturaleza del proyecto.

b. Evaluacin o medicin del desempeo actual. Se refiere a valorar y analizar cmo se ejecutan los procesos o actividades tanto en contenido como en tiempo de ejecucin. Se pueden determinar fallas o errores y proyectar correcciones. En muchos de los casos es un seguimiento de la forma cmo se realizan las diferentes actividades. c. Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos. Consiste en contrastar y confrontar los procesos ejecutados y los resultados obtenidos respecto a los objetivos y estndares establecidos para la ejecucin y determinar si dichos procesos los han cumplido. En esta etapa se deben determinar cules han sido las desviaciones o diferencias de los procesos ejecutados respecto a los estndares fijados. Dentro de esta etapa se determinar si el objeto de control se encuentra dentro de un margen de aceptacin o rechazo. d. Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades. Esta etapa se refiere a determinar las acciones correctivas para las desviaciones ocurridas, a fin de mantener el desempeo dentro de los niveles de aceptacin. Es importante considerar que el objetivo del control es indicar con exactitud cundo, cunto, cunto, dnde y cmo se debe emprender la accin necesaria28, segn lo indica el autor Idalberto Chiavenato. El papel del administrador ser minimizar el control correctivo y focalizarse en el control preventivo, como una de las formas ms adecuadas de obtener una alta calidad en la generacin de productos y servicios. Tal como se puede observar, el proceso de control sirve para verificar que se cumpla lo establecido en la funcin de Planificacin, lo cual se efectuar a travs del seguimiento de los planes de accin que se hubieren elaborado previamente y que se explicaron en la Unidad No.2. Ejemplo: ejecucin del proceso de control de la emisin de plizas de seguro de vida.

CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw- Hill Interamericana S.A., Bogot Colombia, 2002, p.654.
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Grfico No. 5.3. Ejemplo de las etapas del control

OBJETIVO: Emitir correctamente todas las plizas autorizas por la Gerencia el mismo da de su autorizacin. ESTNDARES DE DESEMPEO: Emisin completa y sin errores de todas las plizas autorizadas en el da.

ADOPTAR LA ACCIN CORRECTIVA NECESARIA: Se decide solicitar al funcionario trabajar una hora extra para corregir las plizas emitidas incorrectamente. Sin embargo, la Gerencia establecer medidas preventivas a fin de evitar que en un futuro el funcionario emita incorrectamente las plizas.

EVALUAR EL DESEMPEO ACTUAL: Al concluir el da de trabajo, el funcionario y su supervisor realizan la evaluacin del nmero total de plizas emitidas luego de su autorizacin. Se evala cuntas fueron emitidas y cmo.

COMPARAR EL DESEMPEO ACTUAL CON LOS OBJETIVOS Y ESTNDARES: Se compara el nmero de plizas emitidas correctamente durante el da, tomando en cuenta que en total fueron autorizadas seis plizas. nicamente fueron emitidas correctamente cuatro plizas: 67% del total.

Fuente: rea de Administracin ISED. 5.9. Categoras del control Cada organizacin requiere un sistema bsico de controles para aplicar sus recursos financieros, desarrollar personas, analizar el desempeo financiero y evaluar la productividad operacional. El desafo es saber cmo utilizar tales controles y mejorarlos para aumentar gradual y continuamente el desempeo de la organizacin. Cuando se habla de las organizaciones, se dice que toda organizacin pretende alcanzar sus metas con eficacia y eficiencia. No obstante, esto implicara que los sistemas de control que usan las organizaciones son idnticos. Es decir que se tiene el mismo tipo de sistema de control. Definitivamente no. An cuando pudieran haber similitudes, por lo general existen tres enfoques diferentes para disear los sistemas de control: Terry (1999) en su libro Principios de Administracin expone que existen tres tipos de control que son: el control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin. Control preliminar o previo. Este tipo de control tiene lugar antes de que inicien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para
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asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente o simultneo. Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error. Control de retroalimentacin o posterior. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados posteriores a la ejecucin de las operaciones para corregir posibles desviaciones futuras. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin, el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando. Las tres categoras de control se pueden aplicar en los diferentes tipos de control a travs de los niveles organizacionales.
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5.10.reas de desempeo del control El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Ello se aplica principalmente en el control tctico. Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen: Control de calidad (dentro del rea de produccin) . Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que los productos cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto. Este tipo de control tambin puede aplicarse en empresas de servicios y comerciales. Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones. Control de costo. Una de las labores de un buen administrador es la de ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional? La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control. Control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el equipo legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

5.11.Tcnicas para el control Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: a.Controles internos b.Contabilidad y Auditora c. Presupuestos d.Reportes, informes e.Formas/formularios fsicos y digitales f. Archivos (memorias de expedientes)
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g.Bases computarizadas h.Mecanizados i. Grficas y diagramas j. Administracin por Objetivos k. Procesos, procedimientos, Gantt, entre otros l. Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano derecha, entre otros m. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, entre otros n.Mtodos cuantitativos o.Redes p.Modelos matemticos q.Investigacin de operaciones r. Estadstica s. Clculos probabilsticos, entre otros A continuacin se describen algunas de ellas. a. Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para disear un informe se considera: Unidad del tema Concentracin sobre los objetos de control Claridad y concisin Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformidad y la variedad Frecuencia de los reportes Evaluacin de la informacin

b. Administracin por objetivos: Esta herramienta no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso; sin embargo, ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

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Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administracin por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin. Descripcin general del sistema: El requisito bsico que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. Ordinariamente deben operar por aos. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario, se deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo. c. Grfica de Gantt Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. La programacin, a travs del diagrama o grfica de Gantt, se realiza en la funcin de Planificacin y es especialmente en la funcin de Control en donde se comprueba que la ejecucin de las actividades siga la secuencia establecida en dicha grfica.
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d. Las tcnicas de trayectoria crtica Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planificacin se encuentran las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros. e. Tcnica PERT Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Review Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal y an para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. f. La tcnica CPM Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. g. La tcnica RAMPS Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y CPM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades que utilizan los mismos recursos a la vez y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades.
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Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado. Este tipo de tcnicas de control se estudiarn en mayor detalle en posteriores asignaturas de Administracin y en otras materias tales como Investigacin Operativa. h. Auditorias El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas. Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados. Auditorias internas: Son realizadas por miembros de la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa. 5.12.Aspectos relevantes sobre el control 5.12.1. Control de calidad El control de calidad implica procesos de verificacin de materiales, productos y servicios para asegurar que alcanzan estndares elevados. Se aplica a todos los aspectos de produccin y de operaciones, desde la seleccin de materias primas y proveedores hasta la ltima tarea ejecutada con el producto o servicio final. El control de calidad mejora la productividad al reducir el desperdicio de insumos y los rechazos de los resultados finales. Las organizaciones que pretenden ser ms exitosas tienen en cuenta cada vez ms la calidad total.
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La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios muestra que se est pasando de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final. Se trata de evolucionar de la mera separacin de los productos malos de los productos buenos a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: La Calidad no se controla, se fabrica. Finalmente se llega a una Calidad de Diseo que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que stos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Este proceso demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da a da. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares de actuacin. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De all la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de solucin de problemas. Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin. Por ejemplo, el ama de casa posee ciertas herramientas bsicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas tijeras, agujas, corta uas y otros. As tambin para la industria, existen controles o registros que podran llamarse herramientas para asegurar la calidad de una fbrica, stas son las siguientes: a. b. c. d. e. f. g. Hoja de control (Hoja de recoleccin de datos) Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de causa-efecto Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersin) Grfica de control

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La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o herramientas estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son: La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas, entre otras.

Las siete herramientas citadas anteriormente podran parecer simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver con ellas la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de otras tcnicas en cualquier proceso de manufactura industria, incluso en otros mbitos. Estas siete herramientas sirven para: Detectar problemas Delimitar el rea problemtica Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases

5.12.2. Programacin Just-in-Time (Justo a tiempo) El sistema just-in-time (JIT) implica un intento de reducir costos y mejorar el flujo de trabajo a travs de la programacin de materiales que deben llegar a tiempo a una estacin de trabajo en el momento preciso. Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time, cuya traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo. Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo indica su filosofa de trabajo: las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente. El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los desperdicios, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.

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5.12.2.1. El nacimiento del Just In Time El Just In Time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles como se ha comentado en la introduccin. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario. Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del J.I.T. Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin japonesa, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas japonesas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos, provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia uno de los aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia, la innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haba ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo reproducan. Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que se est explicando: el J.I.T.
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Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras. La primera empresa que implant este mtodo productivo, Toyota, se convirti rpidamente en lder mundial en su sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa y no solo a la produccin, sino a personal laboral, direccin, entre otros. El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el J.I.T. en su produccin. La mayora de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que incluso pueden contarse tanto a varias empresas norteamericanas como europeas.

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 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. SEGUNDA PARTE 1. Enumere los principales elementos presentes en el proceso de decisin. 2. Complete el siguiente grfico del ciclo de la motivacin.

Recompensas

Teoriza d

Tensi n

Compo rtamiento

Reducc in

Retroalimentacin

3. Explique en qu consiste el control como funcin restrictiva y coercitiva. 4. Realice un cuadro sinptico de las cuatro etapas del proceso de control, en cual presente la caracterstica principal de cada uno de ellos.

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 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. SEGUNDA PARTE

1. Enumere los principales elementos presentes en el proceso de decisin. El ambiente o estado de la naturaleza El tomador de la decisin Los objetivos Preferencias La situacin Estrategia Resultado

2. Complete el siguiente grfico del ciclo de la motivacin. Recompensas intrnsecas o extrnsecas

Necesi dad no Teoriza d satisfe cha (caren cia)
Compo rtaImpul miento so dirigido hacia las Retroalimentacin metas

Tensi n

Satisfa ccin de la necesi dad

Reducc in de la tensin

3. Explique en qu consiste el control como funcin restrictiva y coercitiva. Se utiliza para cohibir y restringir ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamientos no aceptados por la comunidad. Es decir, el control asume un carcter negativo y restrictivo, y en ocasiones se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en las sociedades para inhibir el individualismo y la libertad de las personas.

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4. Realice un cuadro sinptico de las cuatro etapas del proceso de control, en cual presente la caracterstica principal de cada una de ellas.

Consiste en establecer objetivos, parmetros y normas que deben seguir los procesos, actividades y proyectos a ejecutar que son los objetos de control. Fase que tiene relacin con la planificacin, aqu se determinan los objetivos, estndares o indicadores de gestin. Es valorar y analizar cmo se ejecutan los procesos o actividades en el contenido, tiempo de ejecucin. Se pueden determinar fallas o errores y proyectar correcciones.

Es diferenciar, confrontar los procesos ejecutados y los resultados obtenidos respecto a los objetivos y estndares establecidos para la ejecucin y determinar si dichos procesos los han cumplido. Etapa que permite determinar las desviaciones o diferencias de los procesos ejecutados respecto a los estndares fijados.

Consiste en determinar las acciones correctivas para las desviaciones ocurridas, a fin de mantener el desempeo dentro de los niveles de aceptacin. Permite determinar la accin correctiva.

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 CONSOLIDACIN. SEGUNDA PARTE

En esta segunda parte se estudiaron las unidades que corresponden a las dos ltimas funciones que componen el Proceso Administrativo: Direccin y Control. Estas funciones se refieren, respectivamente, a ejecutar los planes y actividades y a verificar que stos se lleven a cabo de acuerdo a los objetivos, parmetros y estndares establecidos para el efecto. La Direccin es la funcin encargada de aglutinar, combinar y armonizar los esfuerzos de los miembros de la organizacin en funcin de sus capacidades y potencialidades a fin de lograr los objetivos de la organizacin. Por otro lado, el Control cierra el ciclo del Proceso Administrativo al evaluar que los proyectos y actividades planificados se cumplan de acuerdo al estipulado. De esta manera, se cumple el ciclo del Proceso Administrativo para dar paso a un gran nmero de nuevos conocimientos y diferentes experiencias en el maravilloso mundo de la Administracin.

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 EVALUACIN A DISTANCIA No. 2. (SEGUNDO TRABAJO A ENTREGAR)

Para las preguntas que impliquen la consulta en una empresa o institucin legalmente establecida en la cual usted trabaje o pueda obtener informacin, deber indicar los siguientes datos informativos de la empresa o institucin: Denominacin (razn social). Actividad econmica. Direccin. Telfono. Nombre del gerente.

Recomendaciones. Es importante que sus respuestas deban contener su ANLISIS Y CRITERIO PERSONAL. No son vlidas las generalidades o las transcripciones textuales. 1) Investigue en una empresa legalmente constituida o en la cual trabaje, un ejemplo concreto de cada una de las situaciones que alertan al administrador de la existencia de posibles problemas (4), esta pregunta deber realizarse en un mnimo de 25 lneas. 2) En relacin a la delegacin de funciones, explique cmo se realiza esta actividad en la empresa consultada y qu requisitos debe cumplir el personal objeto de la delegacin. 3) Respecto al tema 5.3. Funciones del control, realice lo siguiente: a. Desarrolle un ejemplo para cada uno de los controles que se efectan en la empresa consultada. b. Explique los resultados que se han obtenido de la aplicacin de estos controles. 4) A travs de ejemplos concretos de la empresa consultada explique las reas de desempeo del Control. 5) Utilizando la informacin de la empresa consultada explique cmo se aplicara la Programacin Justo a Tiempo en las actividades de dicha empresa. Para desarrollar esta aplicacin prctica, puede consultar y apoyarse en ejemplos de diferentes referencias bibliogrficas. NOTA: Para presentar este trabajo usted deber hacerlo a computador, en letra Arial, tamao 12. EVALUACIN

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PREGUNTAS 1 2 3 4 5 TOTAL

PUNTAJE 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 10.0

ATENCIN! Recuerde que para el examen tambin debe estudiar el marco terico de las aplicaciones que realiz en este trabajo.

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 GLOSARIO DE TRMINOS

Accin correctiva. Cuarta etapa del proceso de control que busca mantener el desempeo dentro de los patrones establecidos. Administracin participativa. Empleo de la toma de decisin conjunta. Administracin por objetivos (APO). Estilo de administracin que hace nfasis en el alcance de resultados y objetivos (eficacia). Ambiente de certeza. Ocurre cuando la informacin es suficiente para predecir los resultados de cada alternativa de los cursos de accin. Ambiente de decisin. Circunstancias en las cuales ocurre la toma de decisin. Ambiente de incertidumbre. Ocurre cuando se conoce poco o nada respecto de las alternativas y de sus resultados. Ambiente de riesgo. Ocurre cuando no se pueden predecir con certeza los resultados de las alternativas, sino solo con cierta probabilidad. Amplitud administrativa estrecha. Ocurre cuando un administrador tiene pocos subordinados. Amplitud administrativa grande. Ocurre cuando un administrador tiene muchos subordinados. Amplitud administrativa o amplitud de control. Nmero de personas que se subordinan a un administrador. rbol de decisiones. Grfica que presenta la gran cantidad de alternativas posibles de cursos de accin. rea de acuerdo. Ocurre cuando son simultneos y yuxtapuestos los resultados aceptables para las partes involucradas en una negociacin. Atribucin. Mecanismo mediante el cual se distribuyen la autoridad y la responsabilidad entre las personas. Autoridad. Derecho formal y legtimo de tomar decisiones, impartir rdenes y asignar recursos para alcanzar resultados organizacionales. Autoridad de lnea. Autoridad formal para dirigir y controlar los subordinados inmediatos. Autoridad de staff. Derecho de los especialistas de staff para aconsejar, recomendar y asesorar. Barreras de la comunicacin. Restricciones o limitaciones que ocurren dentro de las etapas del proceso de comunicacin o entre stas, las cuales impiden que la seal emitida por la fuente recorra con libertad el proceso, de modo que llegue sin modificaciones a su destino.
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Brainstorming. Tcnica de lluvia de ideas utilizada para generar alternativas de solucin de problemas mediante reuniones en las que cada persona propone espontneamente ideas y sugerencias, sin que se las critiquen. Cadena jerrquica. Lnea continua de autoridad que va de la cima hasta la base e indica quin se subordina a quin. Camino-meta. Equivale a la teora orientada hacia los objetivos. Campo de experiencia. Equivale a patrones de referencia personales. Campo psicolgico. Equivale a patrones de referencia personales. Canal. Medio escogido a travs del cual fluye el mensaje entre la fuente y el destino. El medio utilizado para enviar el mensaje puede ser escrito o hablado. Canales formales de comunicacin. Fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad de tarea definida por la organizacin. Canales informales de comunicacin. Funcionan fuera de los canales formalmente autorizados y no siempre obedecen la jerarqua de autoridad. Carisma. Facultad o cualidad excepcional o sobrenatural de una persona, que la diferencia de las dems. Centralizacin. Ocurre cuando las decisiones se concentran en la cima de la jerarqua. Crculo de calidad. Grupo de ocho a diez empleados que se renen peridicamente para discutir maneras de mejorar la calidad de los productos o servicios; comparten un rea de responsabilidad. Codificacin. Conversin de una idea en mensaje inteligible. Cdigo. Vocabulario convencional o secreto, o conjunto de smbolos que transmiten significados. Cognicin. Conocimiento de alguna realidad o situacin externa. Proceso consciente de adquisicin de conocimientos. Es lo que las personas saben sobre s mismas y sobre su ambiente, lo cual funciona como patrn de referencia. Comisin de representantes. Empleados elegidos que se sientan a la mesa de reunin de la direccin en representacin de los intereses de los empleados de la organizacin. Comunicacin. Proceso de transmisin y comprensin de la informacin mediante el uso de smbolos comunes. Comunicacin ascendente. Va de las personas situadas en los niveles bajos de la estructura organizacional hasta las de nivel ms elevado. Comunicacin descendente. Va de las personas situadas en los niveles ms elevados de la estructura organizacional hasta los de nivel ms bajo. Comunicacin en equipo. Red centralizada o descentralizada de procesamiento de informacin por el equipo.
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Comunicacin horizontal. Se da cuando el comunicador y el receptor estn en el mismo nivel dentro de la organizacin. Conformidad o aceptacin. Significa que el desempeo o resultado est de acuerdo con el estndar y, en consecuencia, se acepta. Conocimiento. Forma organizada de informacin consolidada por la mente humana o por medio de mecanismos cognitivos de la inteligencia, la memoria y la atencin. Consejo de trabajadores. Grupo de empleados elegidos o escogidos por los dems, que deben ser consultados cuando la administracin toma decisiones estratgicas. Consenso. Concordancia de los miembros en determinados asuntos o decisiones. Consonancia. Ocurre cuando el significado del mensaje enviado por la fuente es semejante al significado del mensaje percibido por el destinatario. Control. Funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo, para garantizar que se consigan los objetivos organizacionales y los planes establecidos para alcanzarlos. Control estratgico. Es genrico y sinttico, est dirigido a largo plazo y es macroorientado, es decir, aborda la organizacin como un todo. Control operacional. Es detallado y analtico, est dirigido a corto plazo y es microorientado, es decir, aborda cada operacin por separado. Control por retroalimentacin. Se efecta despus de la operacin de determinada actividad, para modificarla o corregir los errores o desvos. Control previo. Control efectuado antes de la operacin para asegurar que los insumos de trabajo estn disponibles. Control simultneo. Se efecta durante la operacin de determinada actividad. Control tctico. Menos genrico que el control estratgico pero no muy detallado, est dirigido a mediano plazo y aborda cada unidad organizacional por separado. Curso de accin. Orientacin o secuencia para alcanzar determinado objetivo. Dato. Registro o anotacin de algn evento o suceso. Decisin. Eleccin u opcin entre varias alternativas de cursos de accin. Decisiones no programadas. Nuevas y no repetitivas; se basan en juicios y se toman para solucionar problemas no rutinarios o excepcionales. Decisiones programadas. Decisiones rutinarias utilizadas para resolver problemas cotidianos y repetitivos que ocurren regularmente y que pueden recibir respuestas estndar. Decodificacin. Proceso mental que el receptor de un mensaje emplea para poder descifrarlo. Delegacin. Proceso de transferir autoridad y responsabilidad a los subordinados.
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Descentralizacin. Ocurre cuando las decisiones se dispersan en la base de la jerarqua. Desempeo. Manera como se ejecuta determinada actividad. Destino o destinatario. Persona, grupo u organizacin que debe recibir el mensaje y compartir su significado. Desvo o discrepancia. Alejamiento del estndar establecido. Direccin. Funcin administrativa que orienta e impulsa los esfuerzos de las personas para conseguir los objetivos propuestos. Distorsin. Alteracin experimentada por el mensaje durante su paso por los diversos agentes del sistema. Generalmente es causada por la percepcin selectiva. Divisin del trabajo. Grado de divisin y fragmentacin de las tareas organizacionales en actividades separadas. Eficacia. Grado de consecucin de objetivos organizacionales por una persona. Eficiencia. Grado de optimizacin en la utilizacin de los recursos. Enfoque situacional de liderazgo. Afirma que el liderazgo depende de las fuerzas del administrador, de los subordinados y de la situacin. Equipo. Grupo de personas con habilidades complementarias que trabajan para alcanzar objetivos comunes por los cuales son responsables colectivamente. Especializacin. Grado de divisin del trabajo en una organizacin. Especializacin horizontal. Divisin del trabajo en unidades organizacionales, por ejemplo, departamentos y divisiones. Especializacin vertical. Divisin del trabajo en escalas jerrquicas, que determinan la jerarqua administrativa. Establecimiento de objetivos o estndares. Primera etapa del proceso de control que busca formular los objetivos o estndares de referencia que servirn de base para las comparaciones. Estado de la naturaleza. Condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que existen en el ambiente de decisin. Estndar o patrn. Nivel de realizacin o desempeo que se pretende tomar como marco o referencia. Estndar o patrn de referencia personal. Espacio de vida que incluye a la persona y su ambiente psicolgico. Estndares de calidad. Referencias utilizadas para evaluar y comparar calidad. Estndares de cantidad. Referencias utilizadas para evaluar y comparar la cantidad. Estndares de costo. Referencias utilizadas para evaluar y comparar costos.
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Estndares de tiempo. Referencias utilizadas para evaluar y comparar el tiempo. Estilo de direccin. Manera como el administrador dirige las personas. El estilo puede variar entre la teora X y la teora Y. Estilo de liderazgo. Comportamiento especfico del lder para influir mejor en las personas. Estrategia. Plan amplio, abarcador, desarrollado para alcanzar objetivos organizacionales a largo plazo. Estrategia de negociacin. Compromiso amplio para alcanzar los objetivos del negociador. Estructura de la tarea. Grado de estructuracin de las tareas, es decir, si son rutinarias y progra madas. Estructura organizacional. Manera de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin. Estructura vertical. Se refiere al aparato de la jerarqua administrativa, la amplitud de control y el grado de centralizacin o descentralizacin de las decisiones. Evaluacin del desempeo. Segunda etapa del proceso de control que busca medir el desempeo o el resultado de alguna actividad. Expectativa. Manera como la persona percibe el camino que la lleva a alcanzar resultados. Factores crticos de xito. Asuntos condicionantes del xito de la organizacin. Fuente. Persona, grupo u organizacin que desea transmitir alguna idea o informacin a travs de un mensaje. Fuerzas de la situacin. Caractersticas de la situacin donde se ejerce el liderazgo. Fuerzas de los subordinados. Caractersticas impulsoras que poseen los liderados. Fuerzas del administrador Caractersticas impulsoras del liderazgo que posee el administrador. Gerencia. Funcin administrativa de direccin ejercida en el nivel intermedio. Giro del negocio. Naturaleza econmica y social de una organizacin. organizacin. Actividad a la que se dedica. Razn de ser de la

Grfica de Ishikawa o diagrama de espina de pez o de causa y efecto. Grfica utilizada para identificar las posibles causas que pueden provocar los efectos; va desde las causas iniciales hasta los efectos finales. Grupo. Conjunto de dos o ms personas que interactan entre s, de modo que la conducta o el desempeo de uno de los miembros est influenciado por la conducta o el desempeo de los dems. Grupo de trabajo. Conjunto de dos o ms personas que interactan con interdependencia para compartir informacin y tomar decisiones conjuntas, con el fin de ejecutar mejor las tareas. Grupo formal. Grupo social oficialmente designado para atender un propsito especfico en la organizacin.
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Grupo social. Conjunto de dos o ms personas que establecen contactos personales significativos y con propsito, sobre la base de la continuidad, para alcanzar objetivos comunes. Grupo temporal. Grupo social creado para un propsito especfico, que se disuelve cuando alcanza su objetivo. ndice de administradores de cpula. Relacin porcentual entre administradores de cpula y total de empleados de una organizacin. ndice de trabajo indirecto/directo. Relacin entre el nmero de especialistas de staff y el de empleados de lnea. Influencia. Capacidad de afectar aquello que las otras personas hacen o en lo que creen. Transaccin interpersonal en que una persona acta para modificar o provocar la modificacin del comportamiento de otra persona, de manera intencional. Informacin. Conjunto de datos con significado determinado. Conjunto de datos cuyo significado reduce la incertidumbre de algo. Intercambio o trato. Equivale a negociacin. Mensaje. Comunicacin verbal o escrita. Involucramiento de las personas. Proceso de participacin que utiliza la capacidad total de un empleado para estimular su responsabilidad en el xito organizacional. Jerarqua. Nmero de escalones de autoridad en una estructura organizacional. Jerarqua administrativa. Se refiere al nmero de niveles administrativos que una organizacin adopta para asegurar la realizacin de las tareas y la consecucin de los objetivos organizacionales. Jerarqua alta. Estructura organizacional caracterizada por muchos niveles jerrquicos. Jerarqua baja. Estructura organizacional que tiene pocos niveles jerrquicos. Jerarqua de objetivos. Orden o gradacin de categoras de objetivos. Legitimacin. Acto o efecto de reconocer algo como autntico, fundado en la razn o en la justicia. Lder. Persona que ejerce liderazgo o influye en las dems. Lder carismtico. Posee caractersticas personales sobresalientes que influyen fuertemente en las personas. Lder de apoyo. Se preocupa por los asuntos, el bienestar y las necesidades de los subordinados. Lder directivo. Indica con exactitud a los subordinados lo que pretende llevar a cabo. Lder orientado hacia metas o resultados. Formula objetivos claros y retadores para los subordinados, y los motiva a conseguirlos. Lder participativo. Consulta las decisiones a los subordinados, los estimula a participar en ellas y tiene en cuenta sus ideas.
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Liderazgo. Influencia interpersonal ejercida en una situacin dada, Est dirigido, a travs del proceso de comunicacin, a la consecucin de uno o ms objetivos. Liderazgo autocrtico. Estilo en que el lder centraliza la autoridad y las decisiones, y se comporta de manera dominante frente a las personas. Liderazgo centrado en las personas (employee centered). Estilo preocupado por los aspectos humanos de los subordinados; busca la participacin de las personas. Liderazgo democrtico. Estilo en el que el lder es comunicativo, estimula la participacin de los miembros, orienta el grupo y ayuda en la solucin de los problemas. Liderazgo liberal. Estilo en que el lder participa slo cuando el grupo se lo solicita y se comporta de modo evasivo y sin firmeza. Lnea. Denominacin de los rganos encargados de realizar la misin principal de la organizacin. Malla gerencial (managerial grid). Esquema bidimensional para mostrar la preocupacin simultnea por la produccin y las personas. Mecanismos de integracin. Nombre dado a variables de comportamiento como proceso decisorio, sistemas de comunicacin, relaciones interpersonales y sistemas de castigos y recompensas, que funcionan como integradores de las variables organizacionales y humanas. Misin. Razn de la existencia de una organizacin. Modelo contingencial. Indica que el liderazgo eficaz depende de tres factores situacionales: poder de posicin del lder, estructura de la tarea y relacin entre lder y miembros del grupo. Monitoreo. Acompaamiento y evaluacin de las actividades o procesos, sin intervenir en ellos ni influenciarlos. Acompaamiento y evaluacin del desempeo o resultado de un sistema. Necesidad. Estado interno de carencia que hace que ciertos resultados parezcan atractivos a la persona. Necesidades de alto nivel. Incluyen las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. Necesidades de autorrealizacin. Incluyen la sensacin de que la propia energa es utilizada de manera provechosa. Son necesidades relacionadas con la realizacin del potencial de cada persona. Son las ms elevadas y se relacionan con el impulso de ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales. Necesidades de bajo nivel. Incluyen las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Necesidades de estima. Incluyen factores internos, como respeto a s mismo, autonoma y competencia y factores externos como estatus, reconocimiento, prestigio, atencin y consideracin. Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar fsico: existencia, conservacin y supervivencia. Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y proteccin contra amenazas o peligros fsicos y emocionales.
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Necesidades fisiolgicas. Incluyen hambre, sed, sueo, sexo y otras necesidades corporales. Necesidades sociales. Incluyen afecto, filiacin, aceptacin social y amistad. Negociacin o trato. Proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencias distintas. Negocio. Ramo de actividad de la organizacin. Nivel institucional. Nivel administrativo ms elevado de la organizacin, en el cual se sitan el presidente y los directores. Nivel intermedio. Nivel administrativo situado en medio de la organizacin, en el cual se encuentran los gerentes. Nivel operacional. Nivel administrativo ms bajo de la organizacin, en el cual se sitan los supervisores. Objetivos. Resultados especficos o metas que se desean alcanzar. Objetivo individual. Direccin del comportamiento hacia la satisfaccin de necesidades. Objetivo personal. Equivale a objetivo individual. Objetivos estratgicos. Objetivos organizacionales amplios y genricos extendidos a largo plazo. Objetivos individuales. Situaciones esperadas que cada persona pretende alcanzar. Objetivos operacionales. Objetivos especficos de cada tarea u operacin; se focalizan a corto plazo. Objetivos organizacionales. Estados esperados que la organizacin desea alcanzar y que orientan su comportamiento frente al futuro y al ambiente externo y al interno. Objetivos tcticos. Objetivos que cubre cada unidad especfica de la organizacin; se extienden a mediano plazo. Omisin. Supresin de algunos aspectos de los mensajes, manteniendo ntegro e inalterado su sentido. Oportunidad. Situacin que ocurre cuando las circunstancias ofrecen una oportunidad para que la organizacin exceda sus objetivos establecidos. Optimizacin. Significa la maximizacin de los resultados de determinada decisin. Organigrama. Representacin grfica de la estructura organizacional. Organizacin. Unidad o entidad social en que las personas interactan para alcanzar objetivos comunes. Funcin administrativa que integra y estructura los recursos y rganos encargados de administrar y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. Organizacin alargada o vertical. Estructura organizacional cuya jerarqua es alta y tiene muchos niveles jerrquicos.
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Organizacin aplanada u horizontal. Estructura organizacional caracterizada por jerarqua baja y pocos niveles jerrquicos. Organizacin formal. Organizacin basada en la divisin racional del trabajo; se representa en el organigrama. Organizacin informal. Organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas y surge a partir de relaciones de amistad y antagonismo. rganos electores. Transmisores de mensajes hacia el ambiente, como lenguaje humano hablado y escrito, gestos, mmica, expresin corporal, etc. rganos sensoriales. Receptores de los estmulos ambientales, como vista, odo, tacto, gusto y olfato. Reciben las sensaciones codificadas como percepciones de los fenmenos ambientales. Papel de integracin. Articulacin que el administrador propone entre las variables organizacionales (misin, objetivos, estructura y tecnologa) y las variables humanas (habilidades, actitudes, valores y necesidades individuales). Participacin representativa. Participacin directa de los empleados en las decisiones formales de la organizacin, a travs de un consejo o comisin de representantes. Patrn de motivo de liderazgo. Identificacin del perfil tpico de motivacin de los administradores exitosos. Percepcin. Manera como cada persona se interpreta a s misma y su ambiente. Percepcin selectiva. Categorizacin de un objeto o estmulo, de acuerdo con los estndares de referencia de cada persona. Planificacin. Primera funcin del proceso administrativo, donde se define la misin, visin, objetivos, polticas, valores organizacionales, que permiten alcanzar el futuro deseado. Planes de adquisicin de acciones. Programas de distribucin de la propiedad de la organizacin entre sus empleados, como premio a su desempeo excelente. Poder. Capacidad de afectar y controlar las acciones y decisiones de las personas, incluso cuando stas se oponen. Capacidad de controlar acciones y decisiones de otras personas. Poder coercitivo. Poder basado en el temor y la coercin. Poder de competencia. Poder basado en la especialidad, en las aptitudes o en el conocimiento tcnico de la persona. Poder de posicin del lder. Influencia inherente a la posicin ocupada por el lder en la jerarqua organizacional. Poder de recompensa. Se apoya en la esperanza de alguna recompensa, incentivo, elogio o reconocimiento que el liderado pretende obtener. Poder de referencia. Se basa en la actuacin y en la capacidad de convocatoria del lder. Poder legitimado. Se deriva del cargo ocupado en el grupo o en la jerarqua organizacional.
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Principio de excepcin. Propuesto por Frederick Taylor; indica que el administrador debe estar atento a lo excepcional o anormal, es decir, lo que se aleja de los estndares. Principio de frustracin-regresin. Explica que una necesidad inferior se puede activar cuando no se puede satisfacer una necesidad ms elevada. Principio jerrquico. Lneas de autoridad claramente definidas desde la cpula hasta la base de la organizacin. Problema. Situacin que ocurre cuando difiere del estado esperado. En una organizacin, factores que constituyen barreras u obstculos para la consecucin de los objetivos organizacionales. Proceso. Conjunto de actividades ordenas en forma lgica, que permiten la transformacin de los insumos en productos. Proceso de comunicacin. Sistema formado por la fuente, transmisor, canal, receptor y destino; est sometido a los ruidos. Proceso de control. Consta de cuatro etapas: establecimiento de objetivos o estndares, evaluacin de desempeo, comparacin del desempeo con los estndares y accin correctiva para corregir desvos o errores. Proceso decisorio. Manera como se concentran y centralizan las decisiones, o se distribuyen y descentralizan en una organizacin. Secuencia de etapas que conforman una decisin. Programas de involucramiento. Esquemas que transforman a los empleados en socios de la organizacin. Racionalidad. Eleccin de los medios (estrategias) ms apropiados para conseguir determinados fines (objetivos) y obtener los mejores resultados. Rasgo de personalidad. Caracterstica personal que marca al lder. Receptor. Medio o aparato que decodifica o interpreta el mensaje, para ofrecer el significado percibido. Recompensa. Lo que la persona recibe a cambio de las contribuciones en la organizacin. Recompensas extrnsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo las obtiene de una o ms fuentes externas en su esquema de trabajo. Recompensas intrnsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo las recibe como resultado directo de su desempeo en la tarea. Recompensas monetarias o salariales. Retornos que recibe el individuo de la organizacin en trminos de salarios, premios o beneficios sociales, financieramente tangibles. Reconocimiento del problema. Percepcin de la existencia de algn problema y la necesidad de solucionarlo. Rechazo o no aceptacin. Se genera cuando el resultado o desempeo presenta un desvo frente al estndar, ms all de la tolerancia permitida y debe ser rechazado para someterlo a una accin correc tiva.
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Regin de aceptacin. Zona de normalidad o de tolerancia alrededor del estndar en que se aceptan el desempeo o los resultados. Relacin interpersonal. Manera como las personas se relacionan en las organizaciones. Puede variar del aislamiento de las personas en cargos solitarios y especializados hasta la adopcin de equipos en actividades grupales y solidarias. Reorganizacin. Accin de modificar la estructura organizacional para ajustarla a las nuevas condiciones ambientales. Responsabilidad. Deber de ejecutar la tarea asignada y rendir cuentas de los resultados del trabajo. Resultado. Consecuencia de determinada estrategia o curso de accin elegido. Producto final de cierta actividad. Retroalimentacin de la tarea. Conocimiento de los resultados del desempeo de la tarea. Retroalimentacin, retroinformacin o realimentacin de retorno. Mecanismo que proporciona informacin relativa al desempeo pasado o presente, capaz de influir en las actividades futuras o en los objetivos del sistema. Reuniones. Encuentros de personas para discutir algn asunto o resolver algn problema. Ruido. Trmino que indica cualquier perturbacin indeseable dentro del proceso de comunicacin, que afecta el mensaje enviado por la fuente al destino. Rumor. Red de comunicacin informal existente en las organizaciones, la cual produce un cortocircuito en los canales formales. Satisfaccin. Alcanzar resultados meramente satisfactorios (y no ptimos) en determinada decisin. Satisfaccin en el trabajo. Depende del grado de atencin a los factores motivacionales o de satisfaccin. Sntoma. Seal o evidencia de que existe algn problema. Sistema. Conjunto de elementos interdependientes, interrelacionados e interactuantes que buscan alcanzar un objetivo comn. Sistema ciberntico. Sistema que se controla a s mismo mediante el control de la informacin (retroinformacin), que revela errores o desvos en la consecucin de los objetivos y efecta las correcciones para eliminarlos. Sistema cognitivo. Comprende los valores personales y las experiencias psicolgicas pasadas y presentes; al estar influenciado por las caractersticas de personalidad, estructura fsi ca y fisiolgica, y ambiente fsico y psicolgico, genera un patrn de referencia. Sistemas de APO. Diferentes tipos de enfoque de la administracin orientados a la consecucin de objetivos. Sistemas de comunicacin. Flujos ascendentes, descendentes o laterales de comunicacin utilizados en una organizacin. Pueden ser formales y cerrados, informales y abiertos.
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Sistemas de recompensas y castigos. Manera de obtener obediencia o compromiso de las personas mediante sanciones o incentivos. Situacin. Conjunto de aspectos del ambiente, que incluye a quien toma la decisin. Muchos de ellos estn fuera de su control, conocimiento o comprensin y afectan la eleccin. Sobrecarga. Ocurre cuando los canales de comunicacin conducen un volumen de informacin mayor que su capacidad de procesarla. Solucin. Resolucin de un problema. Staff. Denominacin de los rganos encargados de funciones de asesora, recomendacin y consultora interna. Supervisin. Funcin administrativa de direccin ejercida principalmente en el nivel operacional. Tcticas de negociacin. Maniobras ejecutadas en puntos especficos del proceso de negociacin. Tcnica de anlisis del campo de fuerzas. Tcnica para elaborar el mapa de las fuerzas positivas (que solucionen y eliminen el problema y que se deban reforzar) y las fuerzas negativas (que refuerzan el problema, y que se deben eliminar) que gravitan alrededor de un problema. Tcnicas modernas de decisin no programada. Utilizan redes capaces de enfrentar tareas nuevas y soluciones innovadoras, as como la heurstica. Tcnicas modernas de decisin programada. Utilizan el computador y los modelos de simulacin, el anlisis matemtico, redes de comunicacin y objetivos negociados. Tcnicas tradicionales de decisin no programada. Utilizan el juicio, la intuicin y la creatividad, la estructura organizacional en la base de la divisin del trabajo. Tcnicas tradicionales de decisin programada. Utilizan el hbito, la costumbre, las rutinas burocrticas, las estructuras organizacionales rgidas y objetivos impuestos. Tensin. Estado de desequilibrio resultante del surgimiento de una necesidad no satisfecha. Teora de la equidad. Se basa en la comparacin de las personas entre sus contribuciones y recompensas y las contribuciones y recompensas de las dems personas. Teora de la expectativa. Se fundamenta en tres relaciones: esfuerzo y desempeo, desempeo y recompensa, y recompensa y objetivos individuales. Asume tres aspectos bsicos: expectativa, instrumentalidad y valencia. Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow. Supone que las necesidades humanas estn dispuestas en una pirmide de necesidades: de autorrealizacin, de estima, sociales, de seguridad y fisiolgicas. Teora del refuerzo. Trata el comportamiento como funcin de sus consecuencias, es decir, controlado por refuerzos externos o por las consecuencias que aumentan o reducen la probabilidad de que se repita. Teora ERC de Alderfer. Se basa en tres necesidades esenciales: existencia, relacin y crecimiento.
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Teora X. Conjunto de supuestos formulados por Douglas McGregor, segn los cuales a las personas no les gusta trabajar, son perezosas, no tienen ambicin, son irresponsables, se oponen al cambio y prefieren ser dirigidas. Teora Y. Conjunto de supuestos formulados por Douglas McGregor, segn los cuales a las personas les gusta trabajar, aceptan responsabilidades y son capaces de autodirigirse, autocontrolarse y son creativas. Teora Z. Nombre dado al esquema de administracin adoptado por los japoneses, cuya filosofa de empleo es a largo plazo, ascensos en cargos laterales, desarrollo de la carrera, partici pacin y consenso en la toma de decisiones e involucramiento de las personas. Teoras de contenido de la motivacin. Incluyen las teoras fundamentadas en las necesidades humanas. Teoras de proceso de la motivacin. Incluyen las teoras preocupadas por el modo como se activa, dirige, mantiene y concluye el comportamiento en el ciclo de motivacin. Teoras de rasgos de personalidad. Buscan identificar los rasgos de personalidad que caracterizan a los lderes exitosos. Teoras situacionales de liderazgo. Relacionan el comportamiento del lder con la situacin en que ejerce el liderazgo. Teoras sobre estilos de liderazgo. Buscan identificar el comportamiento especfico capaz de influir en las personas. Tipologa de organizaciones. Clasificacin de organizaciones, para analizarlas y compararlas entre s. Tomador de decisin. Persona o grupo que elige una opcin entre varias alternativas de cursos de accin. Unidad de mando. Principio mediante el cual cada empleado se debe subordinar a un solo jefe. Unidad organizacional. Cada subdivisin de una organizacin ya sean departamentos, reas o divisiones. Variaciones. Desvos o errores que ocurren en las operaciones, que se deben corregir para normalizarlas. Visin. Imagen que la organizacin tiene respecto de s misma o de lo que pretende ser en el futuro.

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