Mdulo I. Planificacin Estratgica de la Gestin del Talento Humano. 1. Introduccin. 2. Estrategia empresarial y planificacin estratgica del talento humano.

3. Propsito estratgico, misin y visin institucional. 4. El proceso de planificacin estratgica del talento humano con enfoque sistmico. 5. Herramientas para planificacin estratgica del talento humano. 6. Desarrollo organizacional: procesos, configuracin y cultura institucional 7. Herramientas para el liderazgo y desarrollo del talento humano. 8. Indicadores de Gestin

6. Desarrollo organizacional: configuracin y cultura institucional

6.1 Concepto de Cultura Organizacional

procesos,

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros, que distingue a una organizacin de las otras. Se fundamenta en los valores, las creencias y los principios compartidos por los directivos e integrantes de una institucin, y tambin en el conjunto de procedimientos y conductas que sirven de soporte a esos principios bsicos. 6.2 Como surge la cultura Organizacional El surgimiento se da a partir de la existencia de un grupo original que vivi un nmero suficiente de experiencias para llegar a una visin compartida, que se hace patrimonio de la institucin y despus, por aos, se difunde de manera consciente, pero tambin llevada por la inercia. La cultura de una organizacin es un concepto derivado de la interseccin de dos teoras: la de la cultura y la de la organizacin, .si la cultura se entiende como un conjunto compartido de creencias y

smbolos, la organizacin se ve como la red de significados e imgenes ms o menos compartidas por el personal. Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propias costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. La cultura organizacional determina la forma como funciona una institucin y se manifiesta a travs de conductas significativas de sus miembros, mediante un conjunto de prcticas gerenciales de supervisin. Una cultura organizacional bien definida y fuerte es una influencia poderosa que permite a los integrantes de la institucin sentirse bien, y eso les ayuda a trabajar mejor. Los valores y las normas de una organizacin influyen en la manera de ser de sus miembros. Est probado que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea: la cultura organizacional puede potenciar, pero tambin limitar, el desarrollo de los individuos y de la propia institucin. 6.3 La cultura organizacional cumple con diversas funciones: - Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin - Facilita el compromiso con algo mayor que el yo mismo. La cultura es aprendida y evoluciona a partir de nuevas experiencias, pero tambin puede cambiar para construir una nueva, acorde con una forma distinta de concebir y hacer las cosas. La velocidad de los cambios del entorno y una ciudadana cada vez ms exigente reclaman cambios culturales para que las instituciones respondan mejor a lo que se pide de ellas. Hay una relacin directa entre la transmisin y la asimilacin de la cultura organizacional, la comunicacin debe de operar al interior de las organizaciones.

6.4 Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios: Son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (se entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, o empresas, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin). Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropologa la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos, asociados a valores, creencias, que luego influiran en nuestro comportamiento diferenciando a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones. La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa, pueden incluso desear imponer valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado. Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s se pueden observar, en este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando.

Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales. Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin", permiten hallar diversos grupos dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura que traduce en uso de jergas, para interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir ejemplo hacerse de la vista gorda, entre otras, dichas Jergas s afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicional que se manifiestan al interior de las organizaciones. 6.5 Podemos definir cuatro grandes dimensiones: a) Individualismo -colectivo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo y la satisfaccin de necesidades grupales. b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia, diferencindose entre las personas que tienen el poder y el resto. c) Masculinidad -feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad). d) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se orientan en un mismo horizonte. 6.6 Cultura Fuerte: Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores, creencias de la organizacin y la misma es compartida por todos sus miembros. Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal, " ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador.

Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como etnocntrica o culturo cntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor. 6.7 Funciones de la cultura organizacional Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin. Cultura administrativa Para competir en el mercado y Cultura corporativa actuar consecuentemente.

Tiene como propsito el controlar y moldear a los empleados de una empresa. Cultura empresarial Los valores polticos de una sociedad contribuyen moldeamiento de sus organizaciones pblicas. Cultura poltica en el

Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones. Cultura social La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, adems de conducir a la empresa hacia la realizacin de determinados objetivo econmicos, le sirve de gua en su constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura influye sobre los resultados de la actividad de la empresa. 6.8 Elementos bsicos de la cultura organizativa: - Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. - La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin.

- Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa, la identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. 6.9 Caractersticas de la Cultura: Iniciativa individual: El grado de independencia que tienen los individuos. responsabilidad, libertad e

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a resolver los conflictos y las crticas de forma abierta. 6.10 Gerencia y Cultura Organizacional Si no te equivocas de vez en cuando es que no te arriesgas si no te arriesgas, nunca sabrs si te equivocas Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, en donde todo el Talento Humano est identificado con la organizacin. Son muchas las empresas especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional, todo ello afecta seriamente su supervivencia y operatividad. No nos sorprende que se seale, que toda empresa tiene su propia cultura y es el Talento humano el que genera la cultura de una organizacin, jefes y colaboradores. Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, consideran el trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: xitos o fracasos. Forjar el xito de la empresa, ser entonces la misin de cada trabajador.

6.11 Medicin de la Cultura Organizacional Evaluar las culturas organizacionales, no es fcil y estas mediciones se basan en el anlisis de historias, smbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofa corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso. Adems realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organizacin. Hoy en da se comenta, es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y adaptarse al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. No hay que olvidar en el anlisis de la cultura, que est cumple con varias funciones en el seno de una organizacin: En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. Por ltimo, La cultura organizacional, es una cultura especfica de acuerdo con los fines propios de las empresas, est constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organizacin trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la tica. 6.12 La cultura organizacional est formada por diferentes elementos, entre los cuales podemos destacar los siguientes:

1.- Los valores, que son construidos en su gran mayora por la cpula de la organizacin, estando directamente relacionados con los objetivos. 2.- Las historias, que son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente.

6.13 Cultura de innovacin: cmo crearla? Las empresas que ms se destacan son las que tienen una cultura de innovacin constante que les da ventaja competitiva. Se puede construir desde cero? Cmo lograrlo? Cmo convertirse en una de esas compaas en las que todos suean trabajar?, veamos estos componentes: 1) Colaborar: La tecnologa se ha vuelto tan compleja que una sola persona no puede acumular el conocimiento necesario para lograr una verdadera revolucin en el mercado. Un equipo variado, de diferentes profesionales es la clave para lograr un mejor resultado. 2) Centralizar los esfuerzos en el cliente: Una cultura centrada en la innovacin requiere del compromiso total con el cliente, lo que espera y necesita. Algunas de las revoluciones productivas ms importantes tuvieron que ver con el aporte de los consumidores. Para qu estn usando el producto sus clientes? Est cumpliendo con todas sus expectativas? Hay algn uso adicional que no est tomando en cuenta? 3) Recolectar ms informacin: La informacin es esencial para la innovacin. Las compaas ms innovadoras son las que mejor han adaptado su sistema de recoleccin de informacin para ponerlo al uso de sus productos. El uso de las redes sociales tambin puede ser beneficioso para las empresas si las ayudan a conocer qu estn pensando sus empleados. 4) Ser curioso: La clave es mantener una cabeza abierta y un espritu curioso. Debera ser parte de la cultura corporativa entender que la experimentacin es bienvenida. Una manera de hacerlo es dar la oportunidad a los empleados de poner sus propias ideas en la prctica. Un personaje X, por ejemplo, deja que el 10% del tiempo de sus empleados sea invertido en proyectos importantes para ellos.

5) Tener confianza y ms conocimiento: Lo mejor de trabajar en estos lugares es confiar en el empleado es tambin parte de la cultura corporativa, lo que aumenta la autoestima. Constantemente estn tratando de estimular a los empleados, pagando por cursos y programas. 6) Desafiar: Los innovadores se concentran en presentar desafos a sus empleados para alcanzar nuevos objetivos. Aquellos que cumplen sus metas, siempre son elogiados por los ejecutivos, a veces a escala de la empresa. Lo importante es comunicar siempre que innovar crear una empresa ms prospera en donde todos tendrn un espacio. 6.13 Cambio y pensamiento cultural Segn muchos antroplogos los cambios de una comunidad son continuos, pero los cambios culturales significativos, que marcan etapas bien diferenciadas en la evolucin de esa comunidad, se generan con la aparicin de una tecnologa innovadora importante. Importante porque revoluciona las costumbres, modos de organizar la vida y resolver problemas, valores y visiones del entorno. Nos podemos remontar a la invencin del arado hacia el ao 3000 antes de Cristo, que hizo posible la agricultura; o el invento de la imprenta que revolucion la transferencia y conservacin de los conocimientos; o la mquina de vapor que desencaden la era industrial; la aparicin del telfono y la radiofona que transform las comunicaciones: la creacin del primer coche que dej de ser movido por traccin animal y lo hizo con auto-motor, o ahora con el descubrimiento de la computadora y todos los usos de la computadora el internet, o el telfono celular. Estos sucesivos inventos han desencadenado cambios espectaculares, tan extraordinarios como pasar de vivir recogiendo lo que la naturaleza ofreca a producir lo que los humanos quieren y donde les conviene, por ende pasar de una cultura depredadora a una cultura productiva. Los cambios que actualmente estn provocando las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin no son solamente cambios por la existencia de nuevas herramientas de extraordinario poder de informacin, juegos, arte. Las nuevas tecnologas estn generando, normalmente de manera inconsciente, nuevas experiencias vivenciales sobre conceptos radicalmente "primarios", lo que va construyendo en la mente otro conjunto de percepciones y visiones.

Por ejemplo, la sensacin del tiempo, la percepcin del tiempo que tiene el nio que maneja internet y en un segundo se pone en contacto con personas que estn en Japn, no es la misma sensacin y percepcin del valor tiempo que nosotros hemos tenido de pequeos cuando para comunicarnos con nuestros familiares que vivan en municipio, si no tenamos telfono tardbamos seis o siete horas en llegar a ellos. Las experiencias vividas de tiempo, espacio y distancia son radicalmente diferentes, por tanto, los conceptos y creencias que se van configurando en la mente tambin lo son. Lo mismo pasa con la experiencia y los conceptos de presencia y ausencia si pueden comunicarse por skype con su computadora o por su celular con amigos o desconocidos que viven en pases lejanos, ms an si la comunicacin se hace en simultneo con varios amigos o desconocidos de pases distintos. Podemos imaginar la riqueza y belleza de comunicacin interpersonal cuando en skype adems de ver y or a la persona familiar o amiga, podemos sentirla con los otros dos sentidos como si estuviramos en presencia fsica total. La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. En conclusin, La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organiza, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales.

La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. 7. Herramientas para el liderazgo y desarrollo del talento humano. Que es el liderazgo? La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente. La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo). Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder formal. Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontnea dentro un grupo. De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso, existen liderazgos democrticos, autoritarios y liberales (laissez faire).

7.1 Diferentes Lderes: El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusin dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recin entonces, a partir de criterios y normas de evaluacin que resultan explcitas, toma una decisin. El lder autoritario, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de lder apela a la comunicacin unidireccional (no hay dilogo) con el subordinado. El lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la ms amplia libertad para su accionar. Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominacin de transformacional. 7.2 Las bases para ser un buen lder Mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por supuesto, carisma para inspirar a sus subordinados. Los mejores lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo un Estudiante frustrado de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de fundar una de las empresas ms importantes en el sector tecnolgico de Microsoft y, gracias a las decisiones que supo tomar y a que consigui que empresas influyentes confiaran en l, se convirti en la persona ms rica del mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se convertiran en una parte indispensable de los hogares, y trabaj desarrollando los productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un lder visionario.

Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento en el que se haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver nuestros problemas ms importantes. Si conseguimos cautivar al pblico con nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un lder visionario y valorado por el entorno. Para ser lder es fundamental, por otra parte tener la capacidad de comunicacin. No slo saber expresar claramente las ideas y mandatos, sino tambin saber escuchar y tener presente lo que piensa cada individuo que forma parte del grupo que se representa. Adems, es fundamental contar con inteligencia emocional. Es decir, con la habilidad de conducir los sentimientos y emociones de uno mismo y de los dems y utilizar la informacin para conseguir el objetivo fundamental del grupo. 7.3 Liderazgo y Gestin del Talento Humano El talento es el valor diferencial por excelencia, lo cual constituye la esencia de la ventaja competitiva, el objetivo entonces, es lograr que el talento reunido en una organizacin funcione sincronizada y proactivamente, de manera inteligente, agregando valor e innovacin. En otras palabras, se trata de seleccionar, organizar y liderar equipos de alto rendimiento. Cmo puede lograrse esta ventaja competitiva? Sin duda para lograr este manejo estratgico del talento humano los lderes requieren disponer de informacin precisa acerca de la aportacin de valor que puede realizar cada miembro del equipo de trabajo que dirige y detectar los facilitadores que consiguen reforzar el compromiso del resto de los miembros del equipo con el proyecto empresarial. 7.4 Modelo de Liderazgo Para dar claridad de cmo el liderazgo puede apoyar todo un modelo de competencias en las organizaciones y soportar el empoderamiento en el largo plazo, es importante conceptualizar sobre el liderazgo, el cual est relacionado con el sentido original de la palabra liderar, la cual viene de laed, vocablo comn a todas las antiguas lenguas del norte de Europa y significa senda, ruta, curso de un barco en el mar, trayecto. Un lder acompaa a la gente en un trayecto, guindola hacia un fin. Esto implica mantenerla unida como grupo mientras la conduce en la direccin correcta. Sin embargo, el trmino liderazgo se puede definir de varias maneras tales como:

El proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia la consecucin de metas y objetivos organizacionales. Cualquier tentativa para influenciar el comportamiento de un individuo o de un grupo. Una posicin, una forma de ser que es capaz de promover el trabajo en equipo y el alineamiento con una misin y visin organizacional. El liderazgo es ser ejemplo, es conocer el negocio, es saber delegar y es tener capacidad para la autocrtica y el aprendizaje continuo. De igual manera, caracterizar, analizar el estilo de direccin y liderazgo sirve para orientar los procesos de valoracin, entrenamiento, formacin y desarrollo de los directivos organizacionales.

El liderazgo parte de la capacidad personal: que facilita una relacin interdependiente entre el lder y sus seguidores, de tal forma que los lderes son aquellos que dirigen a otros por medio de su poder personal, intelectual, emocional o psicolgico. Esta capacidad requiere de la habilidad para lograr la credibilidad y fortaleza para con uno mismo y como pilar de la confianza de los dems. El liderazgo es un fenmeno dual y de influencia mutua: El lder tiene una Interdependencia ntima con sus seguidores, desarrolla la habilidad de llegar a las metas y mantener los resultados con y para su gente. Contagia a sus seguidores y les infunde energa. El lder est sustentado por el poder que los seguidores le confieren, y stos mantienen su lealtad mientras sea capaz de responder a sus necesidades. El liderazgo es dinmico y, por ende, la dinmica de sus seguidores. El lder desarrolla la capacidad de ver las posibilidades futuras: Por ello debe saber transmitir a sus seguidores su visin. Tiene la capacidad de trascender el hoy y ver lo que otros no pueden ver; puede pensar hacia delante, reflexionar e integrar la experiencia pasada en un planteamiento real, tangible e intuitivo de las realidades que el grupo puede llegar a obtener y alcanzar. El liderazgo tiene que ver con el futuro.

El lder es un formador y un habilitador de gente y de personas: El lder es un gua y un conductor de personas. Contagia, une y seala el camino y determina los valores como los lmites de ese camino. Influye en sus actitudes, conductas y habilidades para dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar los esfuerzos de su equipo hasta lograr los objetivos comunes y deseados.

De acuerdo con la informacin descrita anteriormente a continuacin se da a conocer diferentes teoras de liderazgo que durante el tiempo diferentes autores han manejado y como ellos desde su investigacin generan sus conceptos. 7.5 Teoras del Liderazgo Sobre los estilos de direccin y liderazgo, se plantean que aunque el fenmeno del liderazgo ha existido desde la Antigedad, su estudio sistemtico social comenz slo a principios de los treinta. Segn dichos autores, a lo largo de tales estudios existen cuatro principales perspectivas tericas: 1) Teora de rasgos, 2) Teora del Comportamiento, 3) Teora integral, y 4) Teora Conductual. 7.6 Teora de los rasgos . La mayor parte de la investigacin sobre liderazgo se ha interesado en los rasgos del lder, su conducta o procesos de influencia. La base psicolgica de esta teora se fundamenta en la suposicin de que la conducta se determina sobre cualidades bsicas de la persona que se expresan por s mismas en diferentes contextos. 7.7 Teora del Comportamiento. Identifica las dos dimensiones genricas del comportamiento o los dos estilos de liderazgo que son importantes para explicar y entender la eficacia de los lderes. Uno de ellos es el estilo autocrtico, el cual es aquel que toma decisiones, informa a los empleados y realiza seguimiento de otro lado est el estilo democrtico el cual permite la participacin en las decisiones, trabaja de forma estrecha con los empleados. 7.8 Teora Integral. Desde la perspectiva integral del liderazgo se acepta que el Liderazgo Transformacional gira de igual forma a los dos estilos mencionados en la teora anterior, slo que opera de forma algo diferente de como lo hace en los planteamientos anteriores.

7.9 Teora conductual. Esta teora se fundamenta en la conducta de los individuos, estableci la conducta en trminos de los acontecimientos observables y de las condiciones que parecen variar con ellos; el esfuerzo se centra en descubrir los incidentes externos que refuerzan las probabilidades de que se vuelva a presentar esa conducta en el futuro, y que la mantiene o modifica. Los mtodos de esta teora tratan de identificar el patrn de conductas. La teora conductual del liderazgo se interesa por explorar las relaciones existentes entre la conducta del lder y el desempeo del grupo de trabajo, y se enfoca en lo que los lderes hacen para dirigir y los efectos que logran en los grupos de trabajo. 7.10 Teora Situacional. Esta teora parte de la hiptesis de que el tipo correcto de conducta del lder depende de si la situacin del grupo era favorable o no para l. Las situaciones que determinan esta circunstancia son: Relaciones lder-miembro: Se refiere a la calidad de las relaciones entre el lder y el grupo. Se mide por aspectos tales como lo bien que el individuo sea aceptado y se le tenga confianza, y lo clida y amistosa que sea la relacin que pueda tener con los miembros. Estructura de la tarea: Es el grado en que la tarea se programa o explica por medio de procedimientos establecidos. Se mide por el grado de claridad en que se enuncian las metas, el nmero de soluciones que es factible utilizar y el grado de correccin de la solucin o la decisin que se puede corroborar apelando a la autoridad, a procedimientos lgicos o a una retroalimentacin. Poder de posicin: Es el grado de la posicin que ocupa el lder y que le permite que los miembros se adhieran a l y acepten su direccin y liderazgo, puesto que el poder de posicin incluye el grado de autoridad para recomendar castigos y recompensas, afectar promociones o degradaciones.

7.11 Teora de la trayectoria y la meta. Esta teora determina que la funcin del lder consiste en: especificar las tareas que deben realizar los subordinados, quitar cualquier estorbo que pueda obstaculizar la obtencin de la meta y ampliar las oportunidades de que los subordinados alcancen satisfacciones personales. Pero para que esto sea posible, la conducta del lder estar en funcin de los individuos y de la tarea.

Esta teora sostiene que los subordinados consideran la conducta del lder como aceptable segn el grado al que perciban que dicha conducta es una fuente inmediata de su satisfaccin o segn la necesiten para la satisfaccin futura. La tarea se juzgar aceptable al grado que se establezca con claridad las relaciones trayectoria-meta. Por consiguiente, la conducta eficaz del liderazgo se basa tanto en la disposicin del lder para ayudar a sus seguidores como en las necesidades de los subordinados con relacin a tal ayuda. Para el desarrollo de esta teora el lder debe ser motivador, permitir que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su desempeo eficaz, proporcionar la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas, basado en lo anterior se identific cuatro componentes de liderazgo necesarios para el desempeo eficaz: El lder directivo: hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se va a realizar y da instrucciones especficas de la manera en que se deben desarrollar las tareas. El lder apoyador: es amigable y muestra preocupacin por sus subordinados. El lder participativo: consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado a la realizacin: fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.

7.12 Teora de Modelo Integrativo del Liderazgo . Este modelo integra las variables del lder, el ambiente de trabajo y los subordinados, y considera que para cumplir bien con sus complejas funciones, el lder debe ser fundamentalmente competente para realizarlas, debe ser capaz de recompensar el buen desempeo de sus subordinados y tener una verdadera representatividad ante sus superiores, que le permita influir en ellos y lograr de la administracin superior los apoyos para lograr junto con su gente los objetivos establecidos. Por ello debe tomar en cuenta las caractersticas de los subordinados, las creencias y valores que ellos llevan a la organizacin y aportan al

trabajo; la forma en que perciben a su lder, a su empresa y al ambiente general de la organizacin y, por supuesto, la homogeneidad o heterogeneidad que se requiere en el grupo, buscando una sinergia en el trabajo de equipo. 7.13 Responsabilidades de Liderazgo Una vez conocidas las diferentes teoras sobre el liderazgo, establecer responsabilidades se hace partiendo de identificar que una funcin es lo que uno hace, a diferencia de una cualidad, que se refiere a lo que uno es. Algunas de las funciones son: Establecer los objetivos: Se refiere a definir o identificar el propsito, los fines y los objetivos de la organizacin o del grupo. Planear: Asegurar que haya un plan, de ser posible, acordado para lograr el objetivo. Esto facilita el cmo hacer para ir de donde se est y llegar adonde se quiere. Instruir: Es importante comunicar claramente los objetivos y el plan. Hay que saber responder correctamente a la pregunta Por qu lo hacemos as? Controlar: El control, la supervisin y el seguimiento se refieren todos al trabajo en proceso. Si No se revisa y evala el desempeo, no se tiene material para darles una retroalimentacin apropiada y til al grupo y al individuo. A pesar de todo que el lder involucre a las personas el mximo posible en las decisiones que afecten la vida laboral, existen cuatro factores que limitan el desempeo del liderazgo: La situacin: Retoma el enfoque de la teora situacional del liderazgo, sobre todo en las pequeas y medianas empresas que trabajan habitualmente en crisis, en las que el tiempo es demasiado corto para que el grupo de trabajo responda con prontitud. Los miembros del grupo: Este factor es el conocimiento, la experiencia y la motivacin del grupo. Teniendo en cuenta una percepcin realista de las personas que trabajan con el lder y el entrenamiento y concientizacin para que la gente asuma su propia participacin en las decisiones que afectan su vida laboral. La organizacin: Las organizaciones tienen diferentes propsitos, diferentes valores y diferentes culturas. El lder: Es importante que los lderes tomen las decisiones en el momento adecuado y en la forma correcta. A pesar de estas limitantes, la calidad del liderazgo en el marco de cambio y continuidad contempla caractersticas de tipo cualitativo que el lder puede cultivar, como son: Direccin: Un lder encuentra un camino hacia delante. Genera un sentido de direccin; esto incluye la identificacin de nuevos objetivos, nuevos productos o servicios y nuevos mercados.

Inspiracin: Se relaciona con las palabras y el ejemplo del lder encienden la motivacin. Conformacin de equipos: Un lder tiende a pensar naturalmente en trminos de equipos. Los equipos tienden a buscar lderes en vez de jefes. Aceptacin: Antes que otra cosa suceda es necesario que el equipo reconozca al lder como tal.

7.14 Estilos de Liderazgo Los estilos de liderazgo representan los principios, las tcnicas y las actitudes en la prctica de los lderes. Los estilos varan segn la motivacin, el poder o la orientacin que tenga el lder hacia la tarea o las personas. tres diferentes tipos de habilidades: Las habilidades tcnicas: entendidas como los conocimientos y aptitudes de la persona sobre cualquier tipo de procedimiento o tcnica. Las habilidades humanas: corresponden a la capacidad de trabajar eficientemente con la gente y formar equipos de trabajo. Estas habilidades son una parte sustancial de la conducta del lder. Las habilidades conceptuales: se refieren a la capacidad de pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y relaciones, como los planes a largo plazo. La habilidad conceptual tiene que ver con las ideas. El liderazgo presenta las siguientes caractersticas: o Visin nueva y audaz: se refiere a una empresa competitiva y rentable que fabrica productos de mucha mejor calidad, ofrece mejores oportunidades de trabajo y es lo suficientemente fuerte y competitiva para mantenerse en el mercado. o Estrategia inteligente: sta se bas en los amplios conocimientos sobre la forma en que deberan de cambiar las finanzas, la produccin, la comercializacin y el personal de la empresa. o Colaboracin y trabajo de equipo: obtencin de la participacin de todas las personas. o Comunicacin clara: comunicacin efectiva a travs de todas las formas posibles. o Motivacin a las personas claves de la red: conseguir que las personas trabajaran duramente para evolucionar.