FACULDADE IBGEN - INSTITUTO BRASILEIRO DE GESTO DE NEGCIOS MBA EM GESTO PBLICA ELIANE PETRY DE OLIVEIRA

UM JEITO ESPECIAL DE LIDERAR O PERFIL DE LIDERANA DAS GESTORAS DE EDUCAO INFANTIL DE PORTO ALEGRE

Porto Alegre Junho de 2008

ELIANE PETRY DE OLIVEIRA

UM JEITO ESPECIAL DE LIDERAR O PERFIL DE LIDERANA DAS GESTORAS DE EDUCAO INFANTIL DE PORTO ALEGRE

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Ps-Graduao em Gesto Pblica da Faculdade IBGEN, como requisito parcial obteno do ttulo de Especialista. Orientadora Metodolgico: Prof. Me.Viviane V. Herchmann

Porto Alegre Junho de 2008

Dedico a minha famlia pela compreenso e apoio, aos amigos que entenderam minha ausncia e a todos os gestores que buscam um Jeito especial de liderar.

AGRADECIMENTOS

- A Deus pelo Dom da vida. - Ao meu esposo Daltro, filho Gustavo, me Alcinda, Irms Elisete e Edelvira e os sobrinhos Jeferson, Bruno e Fernanda por cada momento de compreenso, auxlio e desprendimento. - A Prefeitura de Porto Alegre, juntamente com o IBGEN, que possibilitaram meu crescimento profissional e pessoal. - A minha Orientadora professora Me. Viviane Herchmann por me mostrar o caminho. - Aos colegas e amigos, em especial Andria, que me fizeram relembrar como bom estudar e refletir coletivamente. - As gestoras e professoras das Escolas Infantis na qual desenvolvi minha pesquisa. - Aos colegas e amigos, em especial Andria, que me fizeram relembrar como bom estudar e refletir coletivamente. - Aos colegas e amigas do Setor Gesto de Pessoas: Regilene e Dirlene e da Equipe de Desenvolvimento de Pessoas: Rosana Magali, Jonice e Jenifer que entenderam meu mau humor, me incentivaram e foram solidrias nas minhas ausncias. - As amigas do corao Ana Luza e Fernanda pelo carinho recebido.

Antes de se tornar lder, o sucesso se limita ao prprio crescimento. Quando voc se torna lder, o sucesso depende do crescimento dos outros. (WELCH, 2005)

RESUMO

A finalidade deste trabalho buscar uma amostra do perfil de liderana dos gestores das Escolas Municipais de Educao Infantil - EMEIs - de Porto Alegre, na qual suas gestoras foram reeleitas para o segundo mandato de direo da instituio. Este processo se dar atravs de uma pesquisa de amostragem quantitativa. Na reviso de literatura, mostra-se as definies, os fatores e teorias de liderana, caracterizada por vrios autores, sendo que 3 tipos de liderana foram destacados para subsidiar a pesquisa que foi elaborada atravs de um questionrio, tendo como pesquisados os gestores e o segmento professor das instituies selecionadas. Na concluso da pesquisa houve uma predominncia do perfil democrtico com alguns traos autocrticos. Palavras-chave: Liderana. Escolas. Educao.

ABSTRACT

The purpose of this work is to search a sample of the profile of leadership of the managers of the Escolas Municipais de Educao Infantil - EMEIs- of Porto Alegre, in which they had been reelected for as the mandate of direction of the institution. This process will be given through a research of quantitative sampling. In the literature revision, one reveals the definitions, the factors and theories of leadership, seen for some authors, being that 3 types of leadership had been detached to subsidize the research that was elaborated through a questionnaire, having as searched the managers and the segment professor of the selected institutions. In the conclusion of the research it had a predominance of the democratic profile with some autocratic traces. Word-key: Leadership. Schools. Education.

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................09 1.1 TEMA DE PESQUISA .........................................................................................09 1.2 DELIMITAO DO TEMA DE PESQUISA..........................................................10 1.3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................10 1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................12 1.4.1 Objetivo geral .................................................................................................12 1.4.2 Objetivos especficos.....................................................................................12 2 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................13 2.1 CONCEITOS DE LIDERANA............................................................................13 2.2 TEORIAS DE LIDERANA .................................................................................14 2.2.1 Abordagem do trao ......................................................................................15 2.2.2 Abordagem comportamental .........................................................................15 2.2.3 Teorias da contingncia ................................................................................18 2.2.4 Outras teorias .................................................................................................19 2.3 FATORES DE LIDERANA ................................................................................21 2.4 TIPOS DE LIDERANA ......................................................................................22 2.5 LIDERANA NA EDUCAO.............................................................................23 3 METODOLOGIA ....................................................................................................25 3.1 DEFINIO DO MTODO..................................................................................25 3.2 ETAPAS DA PESQUISA .....................................................................................25 3.2.1 Identificao da populao ...........................................................................25 3.2.2 Caracterizao da amostra ............................................................................26 3.2.3 Instrumento de coleta de dados ...................................................................27 3.2.4 Procedimento .......................................................................................................... 27 3.2.5 Anlise dos dados .................................................................................. 28 3.2.6 Anlise dos resultados .......................................................................... 28 4 CONCLUSO ........................................................................................................32

REFERNCIAS .........................................................................................................34 ANEXOS ...................................................................................................................37

1 INTRODUO

Apesar de Scrates h 250 anos antes de Cristo, no livro A Repblica, defender idias revolucionrias de liderana, ainda convivemos, em alguns espaos da sociedade, com a viso do lder chefe que manda, exige e at pune seus subordinados pelo no cumprimento das tarefas exigidas por ele de maneira autoritria. Chiavenato (1999) j dizia que para dirigir pessoas no basta apenas dar ordens e instrues, comunicar e motivar. preciso ainda liderar. E a est o desafio das nossas gestoras de Educao Infantil. Existem em Porto Alegre 33 Escolas Infantis, no qual as direes so eleitas a cada trs anos, com direito a uma reeleio, conforme a legislao vigente, exceto Escolas que no tenham candidatas habilitadas e necessitam de indicao pela mantenedora que a Secretaria Municipal de Educao - SMED. Deste montante, onze Escolas, hoje, so dirigidas por gestoras reeleitas pelos seus pares. E estas exercem o papel de lder dos grupos organizados nestes espaos. Este trabalho busca uma maior aproximao do perfil desses lderes e a resposta do porqu eles foram reeleitos no contraponto de vrias escolas que no conseguiram que nenhum professor se habilitasse a participar do processo eleitoral, obrigando a mantenedora a indicar os gestores para atuarem nestes espaos. Liderana que se sustenta com o aval dos segmentos para gerenciar uma escola por seis anos consecutivos no desafio de dar continuidade a uma proposta ou quem sabe avanar num processo de mudana.

1.1 TEMA DE PESQUISA

O Perfil de Liderana nas Escolas Municipais de Educao Infantil de Porto Alegre - EMEI.s.

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1.2 DELIMITAO DO TEMA DE PESQUISA

Este estudo se restringe, apenas, em avaliar o perfil das gestoras reeleitas das Escolas Municipais de Educao Infantil - EMEIs - de Porto Alegre.

1.3 JUSTIFICATIVA

Um dos grandes desafios do lder pblico poder ao mesmo tempo satisfazer os anseios da populao e manter o aparelho estatal em pleno funcionamento. Na Secretaria Municipal de Educao de Porto Alegre/ SMED, com nfase nas Escolas Municipais de Educao Infantil, no diferente. Muitos desafios so enfrentados diariamente pelas lderes-gestoras que no esto, totalmente, preparadas para tal funo. Raro so os cursos de formao de gestores educacionais que ensinam Liderana. No Setor de Desenvolvimento de Pessoas/SMED, existe um programa para a qualificao dos gestores das escolas municipais com a preocupao de desenvolver habilidades, o relacionamento interpessoal entre o gestor e seu grupo, bem como orientaes jurdica necessrias. Trabalho este apoiado e aprovado pela mantenedora. Sabemos que a capacidade de exercer liderana pessoal e educacional no se aprende, apenas, com curso e leituras, mas proporciona momentos de reflexo e discusso das prticas dos lderes-gestores em suas instituies. Para dar um passo a frente o lder precisa ter clareza sobre o que e como fazer.

Liderar, gerenciando pessoas em uma escola que aprende, como danar ou pilotar um avio: preciso dedicao e esforo para dominar as habilidades necessrias, tempo para pratic-las constantemente e aperfeio-las para poder, ento exerc-las com verdadeiro prazer (MADZA et al., 2006, p. 9).

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Os lderes-gestores da Educao Infantil precisam ter uma viso global de sua comunidade escolar, buscando resolver ou gerenciar os conflitos e necessidades do grupo, bem como, cumprir com a responsabilidade de acolher, cuidar e educar as crianas de 0 a 6 anos que so entregues na escola s 7 horas e que por muitas vezes so retirados apenas s 19 horas. Durante estas 12 horas o lder-gestor precisar estar atento a todas as necessidades das crianas que se alimentam, dormem, participam de atividades no ptio e desenvolvem produes no seu espao de sala. Sem esquecer dos adultos (funcionrios e pais) que tambm necessitam deste acolhimento, orientao e ousadia de aprender mais, se qualificar na busca do crescimento pessoal e profissional. Conforme consta nos arquivos do Setor de Desenvolvimento de Pessoas da SMED, os servidores de educao (professores e funcionrios) afastam-se, com muita freqncia, para Licena para Tratamento de Sade (LTS) e Licena para Tratamento de Sade de Familiares (LTSF), sendo que a predominncia dos afastamentos se do por problemas emocionais. J existem pesquisas que comprovam que o funcionrio que recebe um tratamento afetivo e respeitoso de seu lder, que motivado a desenvolver suas tarefas com prazer e entusiasmo, responde com um desempenho muito melhor, trazendo benefcios para seu espao de trabalho e para ele mesmo que sentir-se- melhor, mais disposto e mais feliz, diminuindo, assim, seus afastamentos do trabalho. Para ocorrer esta mudana necessrio que o lder reflita sobre suas aes, perceba a importncia do seu papel no grupo e o que estas podem repercutir de maneira positiva ou negativa no seu espao de trabalho, bem como, na comunidade que representa. Para entender que convices e modos de pensar as lideres - gestoras reeleitas da Educao Infantil de Porto Alegre, possuem, foi realizado uma pesquisa de amostragem com o objetivo de traar o perfil de liderana utilizado nestes espaos com a participao do segmento de professores. Atravs de coleta de dados, mediante o preenchimento do instrumento utilizado, o lder-gestor tem a possibilidade de repensar sua prtica profissional, bem como, o segmento professor mostrar como seu lder visto por seus pares. Portanto, este estudo se torna relevante para aumentar a compreenso das situaes destes espaos e fornecer subsdios para uma interveno futura, no sentido de otimizar os aspectos positivos, e principalmente, a valorizao da pessoa.

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1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo geral

Avaliar o perfil de Liderana existente nas EMEIs, no qual suas gestoras foram reeleitas.

1.4.2 Objetivos especficos

a) Identificar em cada instituio qual o tipo de liderana existente entre os gestores; b) Comparar os tipos de liderana das instituies; c) Verificar a existncia de um tipo de liderana predominante nas instituies; d) Constatar o tipo de liderana ideal reconhecido pelos pesquisados.

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2 REFERENCIAL TERICO

A base da liderana no o poder e, sim, a autoridade, conquistada com amor, dedicao e sacrifcio (HUNTER, 2004).

2.1 CONCEITOS DE LIDERANA

A liderana como a beleza; difcil de definir, mas fcil de reconhecer (BENNIS, 1996). Refletindo sobre a idia escrita por Bennis acima, Caravantes et al., (2005) concluem que o estudo de liderana tem mais de um sculo e que os livros e publicaes chegam aos milhares, portanto no existe consenso sobre o assunto. Lacombe (1999) afirma que a liderana um tema importante para os gestores, devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Acredita que os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.

Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos (LACOMBE, 1999, p. 55).

Levando em conta que o termo liderana utilizado livremente na literatura cientfica como na linguagem comum, torna-se necessrio apresentar algumas definies bsicas sobre o assunto. Para Bowdich e Buono (1992), a liderana definida como um processo de influncia, geralmente, de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento de metas. Consiste, portanto, em uma relao entre pessoas em meio s quais a influncia e o poder foram distribudos de maneira desigual numa base legtima de modo contratual e consensual.

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Hunter (2004, p. 25) define a liderana como a habilidade de influenciar pessoas trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum. Chiavenato (1999, p. 49) cita liderana como a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Para Silva (2005, p. 252) Liderana o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance de objetivos, em uma dada situao. Para Caravantes et al., (2005, p. 505) a liderana definida como um processo de influncia dirigido para modelar o comportamento de outras pessoas. Robbins (2005, p. 258) entende liderana como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. Madza sistemtica. J Wheatley (2006, p. 116) fala de liderana como trabalho espiritual. Liderar ajudar as pessoas a se relacionar com a incerteza e o caos. Observando as diversas teorias, percebe-se que na essncia delas predomina a habilidade de influenciar as pessoas para alcanar suas metas de trabalho. - Teorias de liderana so abordadas e defendidas por vrios autores. Abaixo cita-se algumas: (2006, p. 8-9) afirma que liderar construir habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais sem a vantagem de uma capacitao

2.2 TEORIAS DE LIDERANA

Como j foi visto, o estudo sobre liderana foi ganhando muitas abordagens na evoluo terica buscando chegar na criao do Modelo Multidimensional de Liderana. Para facilitar o entendimento do assunto, essas abordagens sero apresentadas sob a estrutura de tpicos, dentro de uma perspectiva didtica e cronolgica fornecendo alguns critrios a respeito do que torna algum um lder eficaz.

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2.2.1 Abordagem do trao

Esta abordagem a mais antiga de liderana e foi a dominante por vrias dcadas. Ela focaliza os lderes individualmente e tenta determinar as caractersticas pessoais partilhadas pelos grandes lderes. A abordagem de traos pressupe a existncia de caractersticas de personalidade que determinam se uma pessoa ser ou no lder. Dentro desta perspectiva, se considera que as pessoas j nascem com traos de personalidade que as tornam capazes de exercer liderana e que no h a possibilidade de se formar um lder pelo processo de crescimento e aprendizagem se a pessoa j no tiver nascido com os traos caractersticos da personalidade de lderes. De acordo com Robbins (2005) h muito tempo, a mdia tem seguidores das teorias do trao de liderana, que diferenciam os lderes dos no-lderes com base nas qualidades e caractersticas pessoais. Cita exemplos como: Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Richard Branson entre outros, como lderes e os descrevem usando termos como carismticos, entusiastas e corajosos. Leito (1999) diz que as teorias do trao de personalidade do lder dominam as primeiras investigaes no campo da liderana. Caravantes (1999) relata que grande ateno foi dispensada na busca de traos, e os pesquisadores estudaram caractersticas comuns como inteligncia, estatura, autoconfiana, atratividade e vocabulrio. Enfatiza, no entanto, que infelizmente os traos demonstraram ser previsores ineficazes de liderana. Sendo assim, os estudiosos perceberam que a busca de traos de liderana era interessante, mas de pouco valor cientfico e conseqentemente comearam a direcionar sua ateno para outras reas como a abordagem comportamental.

2.2.2 Abordagem comportamental

Lderes so pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no seu conjunto formam uma pessoa incomum (MOTTA, 1997).

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Enquanto a abordagem dos traos procurava identificar as caractersticas que diferenciassem os lderes dos no-lderes, a abordagem comportamental procurava definir comportamentos que distinguissem lderes eficazes de lderes ineficazes. Robbins (2005, p. 260) diz que:

A diferena entre as abordagens de traos e a comportamental, em termos de aplicabilidade, est em suas premissas bsicas. As teorias dos traos pressupem que os lderes nascem com suas caractersticas de liderana, e no que eles se formem lderes. Por outro lado, se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana poderia ser ensinada - poderamos elaborar programas para implantar esses padres comportamentais nos indivduos que desejassem tornar-se lderes eficazes. Este seria um caminho muito mais estimulante, j que se presume que o grupo de lderes poderia estar sempre em expanso. Se o treinamento funcionasse, teramos um celeiro inesgotvel de lderes eficazes.

Percebendo que os lderes eficazes e os ineficazes no pareciam ter caractersticas que os distinguissem, os pesquisadores tentaram isolar as caractersticas de lderes eficazes. Assim tentaram determinar o que os lderes eficazes faziam - como delegavam tarefas, como se comunicavam com seus subordinados e tentavam motiv-los, a como realizarem suas tarefas, etc. (Stoner Freeman, 1985). As Universidades de Ohio e Michigan desenvolveram estudos iniciados nos anos 40 buscando identificar dimenses independentes do comportamento do lder. a) Universidade Estadual de Ohio: Segundo Chiavenato (1999) o estudo desta universidade buscava encontrar dimenses independentes do comportamento do lder. No incio do trabalho encontraram mais de mil dimenses diferentes que foram se afunilando at chegarem a duas categorias. Estas dimenses foram chamadas de Estrutura de Iniciao e Considerao. A primeira refere-se ao comportamento que tenta organizar o trabalho, as relaes e os objetivos. Robbins (2005) aponta que o lder que possui alto grau de Estruturao de Iniciao pode ser descrito como algum que delega tarefas especficas aos

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membros do grupo, espera que os padres definidos de desempenho sejam mantidos e enfatiza o cumprimento dos prazos. A segunda dimenso focaliza na capacidade de manter relacionamentos de trabalho, confiana, respeito e cuidado com sentimentos dos outros. algum que demonstra preocupao pelo bem-estar, conforto, status e satisfao de seus liderados (ROBBINS, 2004). Robbins (2004) chamou a definio de lder Alto de Estruturao e Considerao de alto-alto. A Universidade de Ohio concluiu que o estilo alto-alto acarreta resultados positivos, mas os fatores situacionais precisam ser integrados teoria. b) Universidade de Michigan: Pesquisadores da Universidade de Michigan identificaram dois comportamentos de liderana crticos, denominados comportamento centrado na tarefa e comportamento centrado no empregado (CARAVANTES, 2005, p. 511; SILVA, 2005, p. 271). Robbins (2005, p. 261) relata os estudos de Michigan usando uma outra nomenclatura, mas com o mesmo significado.

O grupo de Michigan chegou a duas dimenses do comportamento de liderana, que foram chamados de orientao para o funcionrio e orientao para a produo. Os lderes vistos como orientados para os funcionrios foram descritos como enfatizadores das relaes interpessoais; demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus funcionrios e aceitavam as diferenas entre os membros do grupo. Os lderes orientados para a produo, enfatizavam os aspectos tcnicos e prticos do trabalho [...].

Ao trmino da pesquisa, concluram que eram favorveis ao comportamento dos lderes orientados para os funcionrios. De acordo com Serpa (1990, p. 26), os estudos de Michigan tinham como principais objetivos a determinao das interaes entre a atuao do lder, a dinmica do grupo, a satisfao no trabalho e o desempenho alcanado. Robbins (2005) e Caravantes (2005) resumem as teorias comportamentais dizendo que elas obtiveram um sucesso modesto na identificao de relaes

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consistentes entre o comportamento de liderana e o desempenho do grupo, mas parece estar faltando a considerao dos fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso.

2.2.3 Teorias da contingncia

O estudo sobre liderana continuou e com a certeza de que prever o sucesso da eficcia do lder no depende de fatores isolados como traos ou comportamento, logo os estudos focalizaram as influncias da situao. Chiavenato (1999) e Robbins (2005) citam dentro desta teoria o Modelo de Fiedle, a teoria da meta e do caminho e o modelo da participao e liderana. Abaixo faremos um breve comentrio destes modelos. Modelo de Fiedle: Oliveira (2000) diz que o modelo da contingncia de Fiedle prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona. Segundo Robbins (2005), Fidler acredita que um fator essencial para sucesso o estilo de liderana do indivduo. A ele comea a tentar descobrir qual o seu estilo. Para descobri-lo, elaborou um questionrio com o propsito de avaliar se uma pessoa orientada para os relacionamentos ou para as tarefas. O passo seguinte do modelo Fidler avaliar a situao em relao a trs variveis contingenciais, abordadas por ele, no qual verifica se a relao entre lder e liderados boa ou ruim, o grau de estrutura da tarefa alto ou baixo e o poder da posio forte ou fraco. As concluses dos estudiosos foram positivas a este modelo. Encontraram, porm, problemas no questionrio e na prtica do modelo. Teoria da meta e do caminho foi desenvolvida por Robert House que diz que cabe ao lder ajudar os funcionrios a alcanar suas metas, dando orientao e apoio. O lder aceito pelos funcionrios e visto como um comportamento motivacional. Segundo Oliveira (2000), House identificou quatro comportamentos de liderana: o lder diretivo, o lder apoiador, o lder participativo e o lder orientado para a conquista.

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Ao contrrio de Fiedle, para House os lderes so flexveis, portanto podem mostrar qualquer um desses comportamentos, ou todos, dependendo da situao. As pesquisas mostram a teoria como positiva, mas lembram que o lder no pode perder muito tempo explicando tarefas que j esto claras. Modelo da participao e liderana foi desenvolvido por Victor Vroom e Phillip Yetton, conforme Muniz (2007). Esta se relaciona ao comportamento de liderana com a participao no processo decisrio. Oferecia uma seqncia de regras que deveriam ser seguidas para a determinao da forma e do volume de participao no processo decisrio, de acordo com os diferentes tipos de situao. Recentemente Vroom e Arthur Jago revisaram este modelo com cinco alternativas de liderana - desde o lder tomando as decises sozinho at o compartilhamento do problema com o grupo e o desenvolvimento de uma deciso de consenso. Os estudos mostraram que o modelo apresenta avanos, mas complicado demais para ser usado no dia-a-dia.

2.2.4 Outras teorias

Entre tantas teorias que poderamos destacar optamos por duas que nos ltimos tempos esto sendo utilizadas em empresas com grande destaque na mdia. Estamos falando da Liderana Servidora e a Liderana Transformadora. O livro o Monge e o Executivo, de James Hunter, considerado um dos mais vendidos nos ltimos tempos, focaliza o modelo da Liderana Servidora. Segundo o prprio James Hunter (2004) o lder servidor algum com habilidades de identificar e ir ao encontro das legtimas necessidades (e no desejos) dos outros, influenciando-os para que possam contribuir completamente com seus recursos, visando s metas e ao bem comum e com um carter que inspire confiana. O autor acredita que liderar no ser chefe. Liderar servir. Embora servir tenha uma conotao de fraqueza para alguns, a liderana servidora pode ter um impacto positivo em nosso desempenho como pais, treinadores, cnjuges, professores afinal, todos querem se tornar os lderes que as pessoas precisam e merecem.

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Para Hunter, o Lder Servidor no precisa fazer muito para angariar e manter seguidores, simplesmente porque no se importa com isso. Alis, lderes servidores nem gostam de ser idolatrados. Preferem ter companheiros de jornada que compartilham experincias, se inspiram e fazem suas partes tambm.

O principal desafio para o lder aprender a amar e a servir vencer o ego. Vrias pessoas ainda preferem servir a elas mesmas. Algumas empresas mais bem-sucedidas no mercado norte-americano seguem este novo conceito de liderana (VOC S/A, 2005, p.28).

Oliveira (2000) descreve a liderana servidora como a descoberta mais recente do mundo organizacional, capaz de tornar o ambiente de trabalho mais humano e mais produtivo. A liderana Servidora considerada por alguns "gurus" como a verdadeira essncia da liderana, capaz de tornar o ambiente empresarial mais humano e produtivo. Tudo na vida gira em torno dos relacionamentos - com Deus, conosco, com os outros (HUNTER, 2004, p. 35). Na Liderana Transformadora encontram-se semelhanas com a servidora, pois ambas ampliam horizontes, tornam o ambiente de trabalho mais humano e realizador. Est relacionada ao servir e no ser servido. Kouzes e Posner (1997) definem essa nova liderana como a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas. Segundo eles, uma palavra se destaca nesta definio: querer. Carreira (2001) diz:

[...] liderana atribui mais poder s habilidades individuais do que posio que a pessoa ocupa dentro da organizao. Valoriza e premia o conhecimento profundo do tema em questo, a habilidade nas relaes interpessoais, a capacidade de dinamizar os processos da equipe e de mobilizar a ateno e as energias de todos os seus integrantes.

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Esta teoria tambm pode ser chamada de carismtica por alguns. Segundo Robbins (2005) os lderes carismticos transformam seus liderados mediante o despertar do sentimento de importncia e de valor em relao as tarefas. Cita cinco atributos que diferem o lder carismtico: a autoconfiana, a viso, as fortes convices em relao viso, comportamentos no convencionais e a imagem da agente de mudana. Esse tipo de liderana vincula-se, hoje em dia, a um estilo capaz de reunir tanto qualidades masculinas quanto femininas na ao de dirigir.

A pessoa que exerce uma liderana transformadora e atua em equipe de trabalho deve ficar alerta para sua forma de dirigir e mandar. Segundo especialistas em gerenciamento, essa forma deve ser situacional (CARREIRA, 2001, p. 4).

2.3 FATORES DE LIDERANA

Chiavenato (1999) defende a existncia de trs fatores de liderana, ou seja, fatores que influenciaram na capacidade de Liderar pessoas. Os trs fatores so: a) Posio hierrquica: decorrente da autoridade em relao aos subordinados. Quanto mais alta a posio hierrquica, maior a fora de liderana oferecida pela estrutura organizacional ao administrador. b) Competncia Profissional: resultante dos conhecimentos gerais (cultura geral) e especficos (cultura tcnica) que o administrador possui. Quanto maior a competncia profissional maior a fora de liderana que o prprio administrador possui. c) Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador, como seu temperamento, carter, relacionamento humano, inteligncia, compreenso etc. A personalidade constitui uma base importante para a liderana. Se no houver habilidade no tratamento com as pessoas, de nada valem a posio hierrquica e a competncia profissional do administrador.

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Se Chiavenato (1999) e outros concordam que liderar influenciar o comportamento das pessoas, podemos dizer que quanto maior a presena dos trs fatores em um lder, tanto maior a possibilidade do exerccio de influncia sobre seus subordinados. Alm destes fatores, Chiavenato (1999) cita a existncia de tipos de liderana, no qual apresenta-se a seguir.

2.4 TIPOS DE LIDERANA

Inmeros autores falam de teorias, tipos, perfis, estilos e traos de liderana. Por se tratar de liderana educacional optou-se em destacar trs tipos de liderana: autocrtica, liberal e democrtica citados por Chiavenato (1999) e Robbins (2005) que comportam caractersticas diferenciadas e de certo modo complementares para a qualidade gerencial das instituies. Os trs tipos de liderana so: a) Autocrtica: tambm chamada liderana autoritria. Sua principal caracterstica a de que o lder quem toma as decises e impe as ordens aos subordinados, sem querer explic-las ou justific-las. Os subordinados no tm liberdade de atuao, pois o lder autocrtico controla rigidamente a sua atividade e no lhes explica suficientemente o objetivo do seu trabalho. As pesquisas tm demonstrado que a liderana autocrtica cria sentimentos de insatisfao nas pessoas, alienao quanto ao trabalho e falta de motivao. Isto faz com que este tipo de liderana seja apenas utilizado em trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. b) Liberal: tambm chamada laissez-faire (do francs, deixar fazer). O lder omite-se e no se impe, enquanto os subordinados se tornam os donos da situao. H uma completa e total liberdade de atuao para os subordinados e nenhum controle sobre seu trabalho. Todavia, os objetivos do trabalho tambm no so explicados. As pesquisas sugerem que a liderana liberal tambm cria sentimentos de desorientao, de insatisfao e falta de cooperao entre as pessoas. Sua utilizao tem

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sido restrita a trabalhos altamente criativos e de inovao pessoal, onde a liberdade de atuao faz com que outros tipos de liderana no sejam bem-sucedidos. c) Democrtica: o tipo de liderana que fica no meio-termo entre a autocrtica e a liberal, evitando as desvantagens de ambas. O trabalho apresentado pelo lder aos subordinados, que lhes d as diversas alternativas de execuo e os objetivos que devem ser alcanados. O assunto debatido com os subordinados que fazem sugestes, que, se viveis, so aceitas pelo lder. Os resultados das pesquisas mostram que a liderana democrtica conduz a sentimentos de participao, satisfao, envolvimento pessoal, esprito de equipe e de colaborao, alm de elevada motivao para resultados. Da sua utilizao intensiva em quase todos os tipos de atividades, principalmente naquelas que envolvam algum grau de especializao e sofisticao. Um dos grandes problemas da direo o de desenvolver liderana democrtica e participativa com os subordinados, para que passem a participar e a sugerir formas de melhor atuao na empresa ou (espao de trabalho) visando o alcance de objetivos (Quadro 1).

2.5 LIDERANA NA EDUCAO

Com a revoluo da educao tendo de ser travada preferencialmente, via gesto, a liderana do diretor o fator crtico individual mais decisivo do sucesso ou do fracasso da instituio. Perrenoud (2000) diz que:

Quando existe um diretor na instituio, seu papel principalmente, de facilitar a cooperao destes diversos profissionais, apesar das diferenas das atribuies de formao e de estatuto. Deve servir de modelo, comprometendo-se pessoal e visivelmente com as mudanas.

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No se pode ser um lder sem se envolver com mudanas. Isto um grande desafio para o diretor de uma escola, pois alm de lder ele o gestor da instituio e dever ser capaz de inspirar, entusiasmar sua equipe e extrair o melhor de cada um. Mazda (2006) acredita que o lder-gestor deve desenvolver e aperfeioar habilidades de liderana e que para isso no basta apenas ler, mas coloc-las em prtica. A capacidade de exercer liderana em nvel pessoal e educacional exerce um papel muito mais importante no desempenho eficaz de um gestor do que a habilidade de criar regras e de controlar. Em seu livro Mestres da Mudana, Mazda (2006) diz que:

Os bons gestores compreendem que mudanas na prtica docente no podem ser impostas, porque nem o professor, nem ningum muda a forma de pensar por decreto - e, sem mudanas no pensar, o agir permanece inalterado. Somente quando os gestores se do conta dessa realidade que eles comeam a se transformar em mestres da mudana.

No suficiente que um diretor de escola esteja familiarizado com o trabalho administrativo da instituio. O diretor ser o lder-gestor deste espao e dele a responsabilidade de garantir a qualidade da educao e estar sempre disposto a novos desafios que lhe tragam crescimento pessoal e principalmente aperfeioamento e inovao do trabalho em sua instituio de ensino. Portanto, aps estas reflexes a pesquisa se realizar na busca de perfis de liderana de acordo com a realidade das instituies de Educao Infantil do Municpio de Porto Alegre.

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3 METODOLOGIA

3.1 DEFINIO DO MTODO

Este estudo ser classificado, de acordo com Marconi e Lakatos (2006), como uma pesquisa de campo quantitativa-descritiva. A pesquisa mostrar o perfil existente de liderana das gestoras reeleitas nas instituies municipais de Educao Infantil de Porto Alegre, explanar e situar os problemas encontrados durante a pesquisa que ter como pesquisados os professores e gestores. Ser utilizado o estudo de descrio amostra da populao, que tem como objetivo descrever certas caractersticas quantitativas de populao (MARCONI; LAKATOS, 2006) e um questionrio com o tema liderana.

3.2 ETAPAS DA PESQUISA

As etapas sero: a identificao da populao, caracterizao da amostra, o instrumento de coleta de dados, o procedimento e a anlise dos dados.

3.2.1 Identificao da populao

A pesquisa foi realizada em 9 Escolas Municipais Infantis de Porto Alegre, onde as lderes-gestoras foram reeleitas para o segundo mandado na direo destas instituies. A pesquisa focalizou as prprias gestoras e o segmento professor. O nmero total de gestores e professores nestas instituies totalizaram 66 (18 gestores e 48 professores), mas a pesquisa foi realizada com 55 participantes (17 gestores e 38 professores), pois 11 participantes no responderam a pesquisa por motivos variados como: curso fora da instituio, outros afastados

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por problemas de sade e licenas de interesse prprio. Para manter o sigilo, foi utilizado um cdigo para cada escola, atravs das 9 letras iniciais do alfabeto, ou seja de A a I.

3.2.2 Caracterizao da amostra

A caracterizao da amostra fornece um vasto nmero de variveis que podem auxiliar na compreenso de alguns fatores interligados liderana dos gestores nas instituies de educao Infantil pesquisadas. Logo, o instrumento um, referente a dados gerais da instituio foi encaminhado apenas para a gestora (diretor), pois no havia necessidade de outros participantes preencherem. O instrumento dois foi dividido em quatro partes, sendo a primeira referente identificao do pesquisado na busca do levantamento de informaes importantes a respeito da amostra pesquisada. As informaes contidas na primeira parte do instrumento dois so listadas abaixo: a) Cargo ou funo; b) Faixa Etria; c) Tempo de servio na Prefeitura Municipal de Porto Alegre - PMPA; d) Tempo de servio na instituio atual. A partir dos dados coletados nesta primeira parte, verifica-se que todos os gestores e professores so do gnero feminino e possuem idade que variam entre 27 a 44 anos (grfico 1 e 2). Quanto ao tempo de servio na Prefeitura Municipal de Porto Alegre - PMPA, a mdia dos gestores ficou entre 6 a 16 anos de trabalho e dos professores em menos de 5 anos a 10 anos. Sendo que o tempo de trabalho na instituio atual atingiu entre os gestores a mdia de 5 a 10 anos e os professores em sua grande maioria menos de 5 anos de trabalho (Tabelas 1, 2, 3, e 4). Esta primeira parte do instrumento de pesquisa foi de grande importncia, pois traou o perfil dos educadores que estavam sendo pesquisados. A segunda e terceira parte do instrumento de pesquisa analisou o perfil, propriamente dito, da liderana dos gestores, na qual foram utilizados os tipos de liderana autocrtico, liberal e democrtico, citado por Chiaveanato (1999). A quarta

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parte, preocupava-se em buscar o perfil ideal de liderana na percepo dos gestores e professores. Quadros e grficos esto no apndice.

3.2.3 Instrumento de coleta de dados

Como j foi dito, a pesquisa se desenvolve atravs de dois questionrios que contm perguntas fechadas: o primeiro com dados gerais da populao da instituio e o segundo dirigido aos professores e aos gestores com questes sobre liderana. Encontrasse no apndice.

3.2.4 Procedimento

Das onze instituies de Educao Infantil, na qual seriam pesquisadas, nove foram escolhidas por sorteio. Todas participantes foram contatadas pelo pesquisador, por meio de telefonema e posteriormente por e-mail. Estes contatos objetivaram esclarecer os objetivos da pesquisa e convidar oficialmente a instituio atravs de seus gestores e professores para participarem desta pesquisa. Aps o contato e o consentimento dos gestores e professores quanto participao voluntria neste estudo, o pesquisador agendava a visita e nela reforava os objetivos da pesquisa, a relevncia do estudo, solicitava a assinatura do termo de consentimento livre e esclarecido que assegura confidencialidade dos dados, em duas vias, uma das cpias ficar de posse do pesquisador e a outra com os pesquisados. Este termo encontra-se no Apndice. Entrega os questionrios que deveriam ser respondidos pelos gestores (diretor e vice-diretor) e o grupo de professores. Neste momento, os participantes recebiam um envelope com uma carta de apresentao e cortesia do pesquisador, e os questionrios de identificao e liderana. Os envelopes com as pesquisas sero recolhidos aps dois dias. As perguntas devero ser preenchidas pelo pesquisado para que no haja interferncia nas respostas.

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3.2.5 Anlise dos dados

Inicialmente o pesquisador tabulou os dados do um questionrio com as informaes bsicas de cada instituio, elaborando tabelas e grficos com os resultados. Posteriormente organiza a tabulao do segundo questionrio classificando as caractersticas indicadas pelos pesquisados com um dos tipos de liderana analisados nesta pesquisa e tambm utiliza-se de grficos e quadros. A anlise ser individual e posteriormente coletiva, ou seja, com o total das 9 instituies pesquisadas suas predominncias e diferenas.

3.2.6 Anlise dos resultados

Para analisar os resultados apresenta-se a amostragem de cada instituio individualmente com os dados bsicos no instrumento um (tabela 1). No segundo instrumento, como j foi dito, h quatro partes. Anlise da primeira parte: A partir dos dados coletados nesta primeira parte, verifica-se que todos os gestores e professores so do gnero feminino e possuem idade que variam entre 27 a 44 anos. (grfico 1 e 2) a 10 anos. Sendo que o tempo de trabalho na instituio atual atingiu entre os gestores a mdia de 5 a 10 anos e os professores em sua grande maioria menos de 5 anos de trabalho. (tabela 4 e 5). Quanto ao tempo de servio na Prefeitura Municipal de Porto Alegre PMPA, a mdia dos gestores ficou entre 6 a 16 anos de trabalho e dos professores em menos de 5 anos (2 e 3). Esta parte do instrumento de pesquisa foi de grande importncia, pois traou o perfil dos educadores que estavam sendo pesquisados. Anlise da segunda parte: Nesta parte do questionrio o pesquisador analisa a liderana do gestor, propriamente dita, utilizando 6 perguntas fechadas com 5 opes em cada uma delas: Sempre, freqentemente, s vezes, raramente e nunca, solicitando a escolha de apenas 1 delas.

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A anlise parte das caractersticas dos 3 tipos de liderana apresentados neste trabalho e assim j pode-se ter a predominncia parcial de liderana nas 9 instituies. A seguir mostra-se o resultado de cada instituio individualmente: Escola A: A predominncia do perfil dos gestores desta instituio foi o tipo democrtico. Escola B: A predominncia foi o perfil do tipo democrtico. Escola C: A predominncia foi o perfil do tipo democrtico. Escola D: A predominncia foi o perfil do tipo democrtico com alguns traos liberal. Escola E: A predominncia foi o perfil do tipo democrtico. Escola F: A predominncia foi o perfil do tipo democrtico com traos autocrticos em algumas aes. Escola G: A predominncia foi o perfil do tipo democrtico. Escola H: A predominncia foi o perfil do tipo democrtico. Escola I: A predominncia foi o perfil do tipo democrtico. Resultado do grupo com 17 gestores Pergunta n 1: sempre: 2, freqentemente:10, s vezes 4 raramente: zero, nunca: zero. Pergunta n 2: sempre: 2, freqentemente:5, s vezes 8 raramente: 2, nunca: zero. Pergunta n 3: sempre: 5, freqentemente:11, s vezes 1 raramente: zero, nunca: zero. Pergunta n 4: sempre: 4, freqentemente:12, s vezes 1 raramente: zero, nunca: zero. Pergunta n 5: sempre: 2, freqentemente:13, s vezes 2 raramente: zero, nunca: zero. Pergunta n 6: sempre: 5, freqentemente: 9, s vezes 3 raramente: zero, nunca: zero.

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Resultado do grupo de 38 professores Pergunta n 1: sempre: 7, freqentemente: 20, s vezes 9 raramente: 1, nunca: 1. Pergunta n 2: sempre: 11, freqentemente: 14, s vezes 12 raramente: zero, nunca: zero, no respondeu: 1. Pergunta n 3: sempre: 18, freqentemente:13, s vezes 6 raramente: zero, nunca: zero, no respondeu: 1 Pergunta n 4: sempre: 11, freqentemente:14, s vezes 13 raramente: zero, nunca: zero. Pergunta n 5: sempre: 6, freqentemente:18, s vezes 14 raramente: zero, nunca: zero. Pergunta n 6: sempre: 15, freqentemente: 12, s vezes 7 raramente: 3, nunca: zero, no respondeu: 1. Terceira Parte: Tambm organizada por 3 perguntas fechadas, objetivas enriquecendo o questionrio de amostragem de liderana. Resultados nos grficos 3, 4, 5, 6 e 7 que encontra-se no apndice. Na observncia dos grficos, refora-se a predominncia do tipo de liderana democrtico, mas com traos autocrtico importantes no que se refere a execuo de tarefas (grfico 4 ). A representao grfica foi elaborada a partir do nmero de respostas dos gestores e professores das trs questes apresentadas. Resultado do grupo de 17 gestores: Pergunta 1: Dominador: zero, Liberal: zero, facilitador: 6, tarefeiro: zero e participativo: 11. Pergunta 2: O controle: zero, a organizao: 3, as relaes interpessoais: 8, desenvolvimento das tarefas: 4 e Liberdade de ao dos liderados: 2. Pergunta 3: participativo: 15, cordial: 1, agressivo: zero, manipulador: 0 e aptico: 1 Resultado do grupo de 38 professores: Pergunta 1: Dominador: 2, Liberal: 1, facilitador: 16, tarefeiro: 2 e participativo: 15. Pergunta 2: O controle: 2, a organizao: 12, as relaes interpessoais: 5, desenvolvimento das tarefas: 11 e Liberdade de ao dos liderados: 5, no responderam: 3

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Pergunta 3: participativo: 29, cordial: 3, agressivo: zero, manipulador: 2 e aptico: 2, no responderam: 2 Quarta parte: Esta ltima parte o pesquisador tem como objetivo traar uma amostra da liderana preferencial dos gestores e professores das instituies, ou seja, a liderana ideal. Foi utilizado um quadro com quatorze afirmaes sobre aes de liderana e o pesquisado deveria optar por uma das quatro alternativas: sempre, freqentemente, ocasionalmente ou nunca. A amostra sugere, em cada instituio e no todo, a preferncia pelo tipo de liderana democrtica. Portanto, a anlise das partes concluda passa-se para a anlise e o resultado geral do tipo de liderana que predomina nas 9 instituies pesquisadas como um todo. Primeira Parte do questionrio dois: J foi apresentada acima, juntamente com as instituies individualmente pesquisadas. Segunda Parte: Predominncia para o tipo de liderana democrtico com traos liberais e autocrticos em algumas aes. Terceira Parte: Se mantm a predominncia do tipo democrtico, mas tambm acentuada na tarefa que uma das caractersticas do tipo autocrtico (grficos 7 e 8). Quarta parte: A liderana ideal vista pelos pesquisados a democrtica. Portanto, a pesquisa de amostragem, como um todo, sugeriu que as gestores reeleitas das Escolas Municipais Infantis de Porto Alegre caracterizam-se dentro de um perfil de liderana democrtica com alguns traos autocrticos.

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4 CONCLUSO

Ao longo da apresentao e da discusso dos resultados algumas concluses j foram apresentadas a respeito do perfil real e ideal de liderana das gestoras reeleitas nas instituies de Educao Infantil de Porto Alegre. Entretanto algumas consideraes devem ser feitas. No referencial terico observa-se que o estudo e a prtica de liderana no se esgotam e que no existe, ainda, uma teoria ideal. Nesta pesquisa abordam-se trs tipos de liderana: autocrtica, liberal e democrtica citados por Chiavenato (1999) e Robbins (2005). Estas apresentam vantagens e desvantagens, pontos positivos e negativos, mas segundo o estudo deste trabalho, a liderana democrtica caracteriza-se pelo meio-termo em relao ao tipo autocrtico e liberal, conforme ressalta Chiveanato (1999). Nos resultados apresentados mostra-se que o tipo de liderana democrtica predomina no perfil das lderes gestoras pesquisadas, mas tambm aparece trao caracterstico do tipo autocrtico, principalmente quando a pergunta refere-se tarefa como destaque nas aes do lder-gestor. O lder democrtico deve identificar a situao ocorrida e tomar sua deciso a partir dela, como consta na Teoria Situacional. Existiro momentos em que o lder encaminhar as decises com a participao de um pequeno grupo destinado para tal, desde que ele tenha discutido com o grande grupo. Tero momentos que as discusses j ser em grande grupo, mas no se deve descartar os momentos em que o lder-gestor, como representante deste grupo, usar de sua autonomia e autoridade para tomar a deciso final. As Escolas Infantis tem caractersticas diferenciadas das Escolas Fundamentais, pois a afetividade e as relaes interpessoais devem ser um ponto forte das gestoras, mesclando com a autoridade e no autoritarismo. Esta afirmao se justifica por se tratar de clientela de crianas de zero a seis anos, primeira infncia, onde a formao do carter acontece. Por isso a importncia do lder-gestor ter caractersticas democrticas e participativas para auxiliar seu grupo de educadores na caminhada do aperfeioamento, crescimento profissional e pessoal.

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Apesar da pesquisa abordar uma pequena parte dos segmentos existentes nas instituies, conclui-se que as gestoras reeleitas, esto no caminho certo com leve curva que podero ser trabalhadas com o apoio da Secretaria Municipal de Educao/SMED atravs de formaes nos prprios espaos de trabalho e fora deles com temas pertinentes a este aperfeioamento. Portanto, aps este estudo, pode-se dizer que o mundo clama por lderes preparados para servir, para ensinar princpios e valores atravs de suas atitudes dirias e isto s ser possvel se o lder estiver seguro e confiante do seu papel e acreditar no futuro. Recomenda-se que tantas outras pesquisas sejam feitas, inclusive com o grupo das Escolas Municipais Infantis de Porto Alegre que no apresentam nenhum candidato durante o processo eleitoral de eleio a direo das instituies. Enfim, lder-gestor, tenha um jeito especial de liderar em suas instituies, pois s um agente de transformao do mundo, atravs da sua fora interior e pela demonstrao do prprio exemplo.

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REFERNCIAS

ANDRADE, Mrcia Siqueira de. Mulheres do sculo XX: a aprendizagem do feminino. So Paulo: Memnon, 2004. BENNIS, W. A formao do lder. So Paulo: Atlas, 1996. BOWDICH, J.; BUONO, A. Elementos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992. CARAVANTES, Geraldo; MOTTA, Paulo Roberto. Planejamento organizacional. So Paulo: FDRH, 1979. CARREIRA, Denise; AJAMIL, Menchu; MOREIRA, Tereza (org.). Mudando o mundo: a liderana feminina no sculo 21. Cortez, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao geral. 2.ed. So Paulo: ABDR 1999. ______. Teoria geral da administrao: abordagens prescritivas e normativas da administrao So Paulo: MCGraw Hill, 2005. DRUCKER, Peter F. A administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So Paulo: Thomson, 2004. DUTRA, Joel Souza. Processos de gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2002. GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; MCKEE, Annie. O poder da inteligncia emocional. Traduo de Cristina Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor. Traduo de A.B. Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro: Sextante, 2006 ______. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. Traduo de Maria da Conceio Fornos de Magalhes. Rio de janeiro: Sextante, 2004.

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ANEXOS

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GRFICO 1

GESTORES
10 8 6 4 2 0 18 a 26 27 a 35 FAIXA ETRIA 36 a 43 + de 44

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GRFICO 2

PROFESSORES
20 15 10 5 0 18 a 26 27 a 35 36 a 43 FAIXA ETRIA acima de 44

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GRFICO 3

Gestores
participativo tarefeiro facilitador liberal dominador 0 2 4 6 8 10 12

Como se v como lder?

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GRFICO 4

PROFESSORES
respondeu participativo tarefeiro facilitador liberal dominador 0 2 4 6 8 10 12 14 16

Como voc v seu lder?

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GRFICO 5

GESTORES
8 7 6 5 4 3 2 1 0
controle organizao relaes interpessoais tarefa liberdade de ao

Na sua atividade diria, qual sua maior preocupao

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GRFICO 6

PROFESSORES
12 10 8 6 4 2 0
controle organizao relaes interpessoais tarefa liberdade de ao

Qual a maior preocupao do lder-gestor?

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GRFICO 7

Como percebes o grupo?

30 25 20 15 10 5 0
participativo cordial agressivo manipulador aptico

Gestores

Professores

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GRFICO 8

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Quadro 1 - Os trs tipos de liderana Tipos de liderana Autocrtica Aplicaes Ideal para equipes com trabalhos simples, rotineiros e repetitivos. Liberal Ideal para equipes com trabalho altamente criativos e inovadores. Democrtico Ideal para equipes com trabalhos especializados e sofisticados

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Tabela 1 - Questionrio - Informaes bsicas das Instituies Gestores

Escolas N alunos da instituio Mais de 100 Mais de 100 Mais de 100 Mais de 100 Mais de 100 Mais de 100 Mais de 100 Mais de 100 Mais de 100 Mais de 900 N professores participantes da pesquisa 2 7 6 2 5 9 2 2 3 38 N de gestores participantes da pesquisa 1 2 2 2 2 2 2 2 2 17 N total de votantes No resp. 126 72 51 82 111 No resp. No resp. 76 *518

Resultado da eleio em % No resp. 90,44% 100% 96% 88,33% 65,96% 89% No resp. 98,6% *89,76%

A B C D E F G H I Totais

* Total parcial

TABELA 2 - Tempo de servio na Prefeitura Municipal de Porto Alegre/PMPA Gestores

Tempo de Servio
Menos de 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos Acima de 16 anos Total

N de pessoas
Zero 6 3 8 17

Percentual
0,00% 35,36% 17,64% 47% 100% aproximado

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TABELA 3 - Tempo de Servio na Prefeitura Municipal de Porto Alegre/PMPA Professores

Tempo de Servio
Menos de 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos Acima de 16 anos Total

N de pessoas
12 11 10 5 38

Percentual
31,5% 28,94% 26,31% 13,15% 100% aproximado

TABELA 4 - Tempo de Servio na Escola Atual - Gestores

Tempo de Servio
Menos de 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos Acima de 16 anos Total

N de pessoas
6 8 2 1 17

Percentual
35,29% 47,05% 11,76% 5,88% 100% aproximado

TABELA 5 - Tempo de Servio na Escola atual - Professores

Tempo de Servio
Menos de 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos Acima de 16 anos Total

N de pessoas
20 8 8 2 38

Percentual
52,63% 21,5% 21,5% 5,26% 100% aproximado

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QUESTIONRIO 1
Local: ____________

Por favor, preencha as solicitaes abaixo

1. Nmero de professores que trabalham no local R: ........... 2. Nmero de total de servidores na escola R: ........... 3. Nmero de crianas atendidas no local ( ) at 50 ( ) de 51 a 100 ( ) mais de 100 4.. Nmero de famlias atendidas no local ( ( ( ( ) at 50 ) de 51 a 100 ) de 100 a 150 ) mais de 150

- Eleio 2007 5. Nmero de chapas inscritas ( )1 ( )2 ( ) mais de 2 6.. Nmero de votantes Professores: --------Funcionrios: .......... Pais ou responsveis: ................. 7. Resultado da Eleio Percentual total da chapa vencedora: ...............

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QUESTIONRIO 2 - PROFESSOR TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO (TCC) MBA EM GESTO PBLICA - IBGEN/PMPA

Prezado Colaborador:
Este questionrio tem o objetivo de identificar o perfil de liderana existente dos gestores desta Instituio Educacional. Faz parte do Trabalho de Concluso do MBA de Gesto Pblica - Mdulo I, realizado atravs do IBGEN - Instituto Brasileiro de Gesto de Negcios. As respostas aqui coletadas sero mantidas em sigilo e subsidiaro anlises para melhor compreender a percepo de amostragem do perfil de liderana dos gestores nas diferentes Instituies Educacionais pesquisadas. Por isto, importante que voc respondas com sinceridade. Tenha como referncia os dois ltimos meses. Desde j agradecemos a sua contribuio. I - Por favor, assinale a alternativa correta. 1. Cargo ( ) Diretor(a) ( ) Vice-diretor(a) ( ) Professor(a) 2. Faixa Etria ( ( ( ( ) de 18 a 26 anos ) de 27 a 35 anos ) de 36 a 43 anos ) acima de 44 anos

3. Tempo de servio na Prefeitura Municipal de Porto Alegre/PMPA ( ( ( ( ) menos de 5 anos ) de 6 a 10 anos ) de 11 a 15 anos ) acima de 16 anos

4. Tempo de servio no local de trabalho atual ( ( ( ( ) menos de 5 anos ) de 6 a 10 anos ) de 11 a 15 anos ) acima de 16 anos

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II - Leia com ateno e assinale com um X o nmero que representar sua melhor opo. 1. Quando o lder-gestor no est presente numa reunio com todo o grupo da instituio, o trabalho realizado com sucesso, ou seja, os objetivos propostos no planejamento da instituio so alcanados? 1 - sempre 2 - freqentemente 3 - s vezes 4- raramente 5- nunca

2. O lder-gestor de sua instituio, permite total liberdade para tomada de decises individuais ou grupais, participando apenas quando solicitado pelo grupo. 1 - sempre 2 - freqentemente 3 - s vezes 4- raramente 5- nunca

3. O desenvolvimento do trabalho do lder-gestor de sua instituio acentuado na tarefa. 1 - sempre 2 - frequentemente 3 - s vezes 4- raramente 5- nunca

4. O lder-gestor compartilha responsabilidades (descentraliza) nas aes e nas decises na instituio. 1 - sempre 2 - frequentemente 3 - s vezes 4- raramente 5- nunca

5. Voc v um clima de satisfao e integrao grupal quando o lder gestor faz sugestes e encaminhamentos. 1 - sempre 2 - frequentemente 3 - s vezes 4- raramente 5- nunca

6. Voc percebe o lder-gestor como objetivo e prtico em suas crticas e elogios. 1 - sempre 2 - frequentemente 3 - s vezes 4- raramente 5- nunca

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III - Por favor, assinale apenas uma alternativa. 1. Como voc v o lder-gestor de sua instituio educacional. ( ) dominador ( ) liberal ( ) facilitador ( ) tarefeiro ( ) participativo 2. Na atividade de trabalho diria do lder-gestor, o que voc v como maior preocupao: ( ( ( ( ( ) o controle )a organizao ) as relaes interpessoais ) o desenvolvimento das tarefas ) Liberdade de ao dos liderados

3. Como voc percebe o grupo de trabalho de sua instituio ( ( ( ( ( ) participativo ) cordial ) agressivo ) manipulador ) aptico

IV - Indique, por favor, sua preferncia colocando um X no espao respectivo. Responda a todas as questes, mesmo que hesite em certos casos. Note que isto no uma avaliao da imagem atual do lder-gestor de sua instituio, a sua preferncia por determinado estilo de liderana, ou seja, qual o perfil de lder-gestor que voc acharia o ideal.

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O perfil do lder-gestor na minha opinio aquele que:

Nunca 1 Ocasionalmente 2 Freqentemente 3 Sempre 4 Enunciados ou comportamentos especficos reconhecido pelo trabalho que executa V a comunicao como um instrumento muito importante Coloca em prtica (utiliza) sugestes feitas pelo grupo Estabelece metas reais (de acordo com a realidade) Exerce seu poder como lder Pede opinio as pessoas na resoluo de problemas sensvel as necessidades do rupo D liberdade ao grupo para conduzir as decises Desconsidera os sentimentos e as insatisfaes das pessoas Cria e planeja suas aes com o grupo Recusa-se abrir mo de decises anteriormente tomadas Chama a ateno das pessoas, individualmente, quando necessrio. Elogia e motiva o grupo a crescer Incentiva (d fora) s pessoas, mesmo quando este comete erros.

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QUESTIONRIO 3- GESTOR TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO (TCC) MBA EM GESTO PBLICA - IBGEN/PMPA Prezado Colaborador:
Este questionrio tem o objetivo de identificar o perfil de liderana existente dos gestores desta Instituio Educacional. Faz parte do Trabalho de Concluso do MBA de Gesto Pblica - Mdulo I, realizado atravs do IBGEN - Instituto Brasileiro de Gesto de Negcios. As respostas aqui coletadas sero mantidas em sigilo e subsidiaro anlises para melhor compreender a percepo de amostragem do perfil de liderana dos gestores nas diferentes Instituies Educacionais pesquisadas. importante, por isso, que voc responda com sinceridade.Tenha como referncia os dois ltimos meses. Desde j agradecemos a sua contribuio. I - Por favor, assinale a alternativa correta. 1.Cargo ( ) Diretor(a) ( ) Vice-diretor(a) ( ) Professor(a) 2. Faixa Etria ( ( ( ( ) de 18 a 26 anos ) de 27 a 35 anos ) de 36 a 43 anos ) acima de 44 anos

3. Tempo de servio na Prefeitura Municipal de Porto Alegre/PMPA ( ( ( ( ) menos de 5 anos ) de 6 a 10 anos ) de 11 a 15 anos ) acima de 16 anos

4. Tempo de servio no local de trabalho atual ( ( ( ( ) menos de 5 anos ) de 6 a 10 anos ) de 11 a 15 anos ) acima de 16 anos

II - Leia com ateno e assinale com um X o nmero que representar sua melhor opo.

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1. Quando voc no est presente numa reunio com todo o grupo da instituio, o trabalho realizado com sucesso, ou seja, os objetivos propostos no planejamento da instituio so alcanados? 1 - sempre 2 - frequentemente 3 - s vezes 4- raramente 5- nunca

2. Voc, como lder-gestor, permite total liberdade para tomada de decises individuais ou grupais, participando apenas quando solicitado pelo grupo? 1 - sempre 2 - frequentemente 3 - s vezes 4- raramente 5- nunca

3. Seu interesse no desenvolvimento de um objetivo acentuado na tarefa? 1 - sempre 2 - freqentemente 3 - s vezes 4- raramente 5- nunca

4. Voc compartilha responsabilidades (descentraliza) nas aes e nas decises no seu local de trabalho? 1 - sempre 2 - freqentemente 3 - s vezes 4- raramente 5- nunca

5. Quando voc sugere idias ao grupo, percebe um clima de satisfao e de integrao grupal? 1 - sempre 2 - freqentemente 3- s vezes 4- raramente 5- nunca

6 - Voc, como lder-gestor, se v objetivo e prtico em suas crticas e elogios? 1 - sempre 2 - freqentemente 3- s vezes 4- raramente 5- nunca

1 - sempre 2 - freqentemente

3- s vezes

4- raramente

5- nunca

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III - Por favor, assinale apenas uma alternativa. 1. Como voc se v como lder ( ) dominador ( ) liberal ( ) facilitador ( ) tarefeiro ( ) participativo 2. Na sua atividade de trabalho diria, qual sua maior preocupao: ( ( ( ( ( ) o controle ) a organizao ) as relaes interpessoais ) o desenvolvimento das tarefas ) Liberdade de ao dos liderados

3. Com a sua experincia de lder-gestor, como voc percebe o grupo de sua instituio. ( ( ( ( ( ) participativo ) cordial ) agressivo ) manipulador ) aptico

IV - Indique, por favor, sua preferncia, colocando um X no espao respectivo. Responda a todas as questes, mesmo que hesite em certos casos. Note que isto no uma avaliao da sua imagem atual como lder-gestor, a sua preferncia por determinado estilo de liderana, ou seja, qual o perfil que o lder-gestor gostaria de alcanar.

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O perfil do lder-gestor na minha opinio aquele que...

Nunca 1 Ocasionalmente 2 Freqentemente 3 Sempre 4 Enunciados ou comportamentos especficos reconhecido pelo trabalho que executa. V a comunicao como um instrumento muito importante. Coloca em prtica (utiliza) sugestes feitas pelo grupo. Estabelece metas reais (de acordo com a realidade). Exerce seu poder como lder com energia Pede opinio s pessoas na resoluo de problemas. sensvel s necessidades do grupo. D liberdade ao grupo para conduzir as decises. Desconsidera os sentimentos e as insatisfaes das pessoas. Cria e planeja suas aes com o grupo. Recusa-se a abrir mo de decises anteriormente tomadas. Chama a ateno das pessoas, individualmente, quando necessrio. Elogia e motiva o grupo a crescer. Incentiva (d fora) s pessoas, mesmo quando elas comete erros.

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COMPROVANTE DE RECEBIMENTO

Local: .......................... Data:............................ Horrio: .......................

Recebi de Eliane Petry de Oliveira ........... envelopes lavrados, sendo ........ para as gestoras da escola e .......... para segmento professores. Os mesmos contm informaes para o preenchimento de um questionrio de pesquisa de amostragem nesta instituio. Devero retornar via correspondncia da SMED na prxima 4 feira dia 28.05.08 aos cuidados de Eliane Petry do Setor de Desenvolvimento de Pessoas da SMED. Qualquer eventualidade ou dvida entrar em contato com Eliane atravs do fone que consta nos envelopes.

----------------------------------------------------Assinatura

_____________________________________ nome legvel

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FACULDADE IBGEN DIRETORIA DE PS-GRADUAO TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO (TCC)

CONSENTIMENTO INFORMADO
Eliane Petry de Oliveira, RG nmero 9016516222, aluno do MBA Gesto Pblica - Mdulo I, junto ao Instituto Brasileiro de Gesto de Negcios, sob a orientao metodolgica do Professor Me. Viviane Viebrantz Herchmann, est conduzindo e desenvolvendo um Trabalho de Concluso de Curso ( TCC ), cujo tema de pesquisa Liderana. Eu, _______________________________________, estou sendo convidado a participar deste estudo, tendo sido selecionado em funo de atender aos prrequisitos tcnicos definidos no referido estudo. Eu sei que minha participao nesta pesquisa absolutamente voluntria. Eu tenho o direito de recusar a participar ou desistir em qualquer ponto deste estudo. Minha deciso em participar ou no desta pesquisa no ter nenhum tipo de conseqncia pessoal ou institucional. Esta pesquisa tem o objetivo de traar uma amostra do perfil de liderana existente nas instituies educacionais (EMEIs), no qual seus gestores foram reeleitos. Consta de um questionrio com questes objetivas, totalizando 3 folhas, utilizando o tempo mximo de 10 minutos para cada participante. O questionrio ser entregue em envelope lacrado, onde o prprio entrevistado abrir, responder as questes e lacrar novamente para entregar ao entrevistador. No h nenhum efeito prejudicial antecipado em participar desta pesquisa. Algumas das perguntas do questionrio podem ser consideradas pessoais. Se alguns desses procedimentos, no entanto, deixarem-me chateado e/ou desconfortvel, eu sou livre para me recusar a responder as perguntas e/ou abandonar a pesquisa.

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Colega professora:

Solicito a gentileza de responderem a pesquisa em anexo, pois a mesma faz parte do meu trabalho de concluso do ps-graduao MBA em Gesto Pblica, onde estarei focalizando as lderes-gestoras reeleitas das EMEIs de Porto Alegre, ou seja, estou estudando vrios perfis existentes de liderana e me coloco no desafio de realizar uma amostragem das lideranas existentes nestas EMEIs. A identificao pessoal no ser divulgada, inclusive ser usado um cdigo para identificar cada escola. Este questionrio vai ser recebido por voc em um envelope lacrado e peo que enviem pela correspondncia de 4 feira (28.05.08) devidamente lacrado. Agradeo antecipadamente e me coloco a disposio para qualquer esclarecimento.

Um abrao

Eliane Petry de Oliveira

f. 98453567

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Colega lder-gestora:

Solicito a gentileza de responderem a pesquisa em anexo, pois a mesma faz parte do meu trabalho de concluso do ps-graduao MBA em Gesto Pblica, onde estarei focalizando as lderes-gestoras reeleitas das EMEIs de Porto Alegre, ou seja, estou estudando vrios perfis existentes de liderana e me coloco no desafio de realizar uma amostragem das lideranas existentes nestas EMEIs. A identificao pessoal no ser divulgada, inclusive ser usado um cdigo para identificar cada escola. Este questionrio vai ser recebido por voc em um envelope lacrado e peo que enviem pela correspondncia de 4 feira (28.05.08) devidamente lacrado. Agradeo antecipadamente e me coloco a disposio para qualquer esclarecimento.

Um abrao

Eliane Petry de Oliveira

f. 98453567