UNIVERSIDAD RICARDO PALMA Escuela de Post Grado Maestra en Ingeniera Industrial

BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA SOCIEDAD INDUSTRIAL DE ARTICULOS DE METAL S.A.C

CURSO

Planeamiento Estratgico de Negocios

DOCENTE

Dr. Guillermo Bocangel Weydert

ALUMNA

Ana Moncada Saavedra

Surco, Julio 2011

ndice
Pg. I. Antecedentes 1.1 Introduccin 1.2Objetivos 1.3Metodologa II. Descripcin de la Empresa 2.1 Presentacin de la empresa 2.2 Historia 2.3 Estructura orgnica III. Direccionamiento estratgico 3.1 Planeamiento estratgico 3.2 Factores Crticos de xito 3.3 Perspectivas seleccionadas Mapa Estratgico IV. Desarrollo 4.1 Desarrollo de criterios de medicin Tablero de comando 4.2 Establecimiento de Metas para el sistema Tablero de Control V. VI. VII. Conclusiones y recomendaciones Bibliografa Anexos 7.1 Diccionario de Objetivos - Fichas 7.2 Diccionario de Indicadores - Fichas 7.3 Diccionario de Iniciativas Fichas 7.4 Resultados 22 23 24 13 8 5 3

BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA SOCIEDAD INDUSTRIAL DE ARTICULOS DE METAL S.A.C

Captulo I: Antecedentes 1.1 Introduccin
La actual era de la informacin ha trado consigo gran variedad de nuevas exigencias para las organizaciones y para la ciencia administrativa. Las empresas ya no pueden depender de la constante mejora en la eficiencia operativa, especializacin de funciones o economas de escala para lograr ventajas competitivas. Los cambios en el entorno competitivo han puesto bajo fuerte presin los sistemas tradicionales de planeamiento, control y evaluacin de desempeo empresarial basados en indicadores econmicos financieros. El Balanced Scorecard es una respuesta a la necesidad de crear un marco de gestin estratgica compatible con la velocidad y las exigencias del mundo competitivo actual. Es un sistema que ofrece una metodologa prctica y estructurada para dirigir el proceso operativo de una empresa hacia un objetivo global definido en la visin y traducido en un conjunto de indicadores estratgicamente desplegados por toda la organizacin.

1.2 Objetivos
Objetivo General El objetivo del presente trabajo es operativizar el Plan Estratgico elaborado anteriormente plasmado en el Balanced Scorecard para la empresa metalmecnica SOCIEDAD INDUSTRIAL DE ARTICULOS DE METAL S.A.C as traducir la estrategia de la organizacin en un sistema de medicin tangible y funcional, con el fin de maximizar la creacin del valor. Objetivos Especficos Articular un conjunto de objetivos cuantificables alineados con la visin y misin organizacional Establecer un lenguaje comn para desarrollar, definir y comunicar los objetivos, planes y decisiones estratgicas dentro de la organizacin en todos sus niveles. Incentivar para establecer un dilogo interno en la organizacin acerca de la definicin de las metas estratgicas y expectativas de rendimiento.
3

1.3 Metodologa
Se va seguir los siguientes pasos:
a) Recolectar informacin El Balanced Scorecard describe la estrategia de la empresa. El acceso a recursos internos de informacin de la empresa es fundamental para definir todos los aspectos referidos a la posicin estratgica y competitiva de la organizacin para analizar el rendimiento pasado e identificar conceptos que requerirn ser precisados ms adelante. b) Desarrollar o confirmar la misin, visin, valores y la estrategia global La recoleccin de la informacin debe proveer definiciones bsicas para estos cuatro elementos fundamentales. En caso estos no estn apropiadamente definidos, debern ser desarrollados en colaboracin con los altos directivos de la organizacin. c) Determinar las caractersticas de las perspectivas y sus correspondientes objetivos principales una vez definidos los aspectos clave de la estrategia organizacional,stos deben ser trasladados a las perspectivas particulares que forman parte delsistema. Para ello, se deben identificar los criterios y objetivos principales que seseguirn en cada una de las cuatro perspectivas. d) Desarrollar las relaciones de causa efecto entre los objetivos Una buena implementacin del Balanced Scorecard debe representar la estrategia organizacional mediante series de relaciones de causa efecto entre los diferentes objetivos. Definir los indicadores correspondientes a cada objetivo dentro de cada perspectiva La fase ms operativa de todo el proceso de implementacin. Se deben seleccionar los indicadores que mejor reflejen las necesidades de los objetivos que se pretende medir en cada una de las perspectivas. Establecer metas para todos los indicadores la mejora slo ser posible si se establecen metas claras para los indicadores. Los valores deben corresponder con lo que la empresa cree que ser necesario para alcanzar resultados ptimos y finalmente la visin planteada. Integrar el sistema con todos los procesos de gestin dentro de la organizacin para que el sistema pase de ser slo una herramienta de medicin a convertirse en un sistema real de gestin, ste debe ser integrado dentro de todos los procesos gerenciales principales de la organizacin.

e)

f)

g)

Lo que no se puede medir no se puede gestionar

Peter Drucker

Captulo II: Descripcin de la Empresa 2.1 Presentacin de la empresa

La Sociedad tiene como objeto social, dedicarse a la fabricacin y venta de artculos de metal para instalaciones elctricas; refrigeracin industrial y comercial; equipamiento auto servicios; equipamientos de cocinas industriales conexas y accesorios; compra venta de productos de terceros.

Descripcin del Sector

La sociedad se encuentra dentro del Sector Manufacturero Fabricacin de Otros ProductosElaborados de Metal (CIIU 2989) por nuestros equipos y muebles para cocinas industriales; muebles para supermercados; refrigeracin industrial y comercial, artculos de metal para instalaciones elctricas, entre otros.

2.2 Historia
La empresa Sociedad Industrial de Artculos de Metal S.A.C inici sus actividades en el ao 1928, funcionando a ttulo personal de su fundador don Mario Cnepa Rsore en su local del Jirn Washington en Lima, Posteriormente en 1937, el negocio se constituy en persona jurdica bajo la denominacin de Sociedad Industrial de Artculos de Metal Mario Cnepa y Ca. S.A., dedicndose a trabajos artesanales en plaqu, plata y bronce, bajo la marca Siam, marca que trascendi las fronteras del pas por los diseos y calidad de sus productos.

En 1949 la compaa se traslad a la actual planta del Jirn Cajamarca en el Rmac, incursionando a partir de 1963 en los rubros de refrigeracin industrial; equipamiento de supermercados, cocinas industriales y fabricacin de cajas metlicas para instalaciones elctricas manteniendo la identificacin de sus productos bajo la marca Siam. En 1968, al empezar las ensambladoras de automotores a utilizar partes de fabricacin nacional, la empresa instal sus primeras lneas de produccin en serie de autopartes. Posteriormente, a partir de 1990, al desaparecer la industria de ensamblaje nacional de vehculos, la compaa se produccin de inclin nuevamente a la

muebles

refrigerados,

equipamiento de supermercados y equipamiento de cocinas industriales. En 1986 la empresa cambio su razn social por la de Sociedad Industrial de Artculos deMetal S.A. La Junta General de Accionista celebrada el 22 de Noviembre de 1999, en concordancia con laLey General de Sociedades N 26887 aprob un nuevo Estatuto Social adecundolo lamodalidad de Sociedad Annima

Cerrada, acuerdo que qued inscrito que se ha manifestado en el asiento B 00001, partida Electrnica N 03019812 del Registro de Personas Jurdicas de Lima.

2.3 Estructura orgnica

Organigrama de la Empresa SIAM S.A.C
Directorio

Gerente General

Asesores

Secretaria

Sub-Gerente General

Gerente de Produccin

Gerente de Logstica

Gerente de Adm. Y Finanzas

Gerente de Vtas. Cocina y Cafetera

Gerente de Vtas. Refrigeracin

Secretaria

PCP

Compras
Importaciones

Secretaria
Contabilidad

Secretaria
Jefe de Vtas. CC.

Secretaria

Jefe de Ingeniera

Jefe de Serv. Tcnico Secretaria

Costos

Asistentes

Recepcin y despacho

Tesorera
Crditos y cobranzas

Proyectos y cotizaciones Vendedores

Almacn 1 Tcnicos Almacn 2

Proyectos y cotizaciones Vendedores

RRHH Sistemas

Jefes de Secciones

Captulo III: Direccionamiento estratgico

3.1 Planeamiento estratgico
Toda implementacin de Balanced Scorecard debe empezar con un proceso de anlisis estratgico de la posicin competitiva de la empresa. Con la colaboracin de los gerentes de la empresa se elabor la misin, visin y los valores de la organizacin:

Visin Ser el lder en la industria brindando soluciones integrales de equipamiento para cocinas profesionales y supermercados con los ms altos estndares de seguridad y calidad a nuestros clientes. Misin: Fabricar, suministrar equipos, piezas y repuestos de alta calidad y de ltima tecnologa con la instalacin y servicio post venta adecuado para la industria en general, usando para ello la mejor materia prima, herramientas, mquinas y personal calificado a fin de garantizar los mejores resultados en el desarrollo de cada actividad; solucionando de esta manera, a nuestros clientes sus requerimientos y necesidades de una manera eficaz. Valores
Valores Descripcin

EL MEJOR SERVICIO A LOS Asumimos una actitud y una conducta orientada a satisfacer las CLIENTES necesidades y expectativas de nuestros clientes. El respeto a la dignidad y a los derechos de cada persona ser base RESPETO POR LAS para la concordia de nuestra organizacin. enmarcada en la justicia, PERSONAS la defensa del medio ambiente, reconociendo que el ser humano es la causa, el artfice y el fin del desarrollo Compartimos la informacin, el conocimiento y los resultados con TRANSPARENCIA franqueza, generosidad y profesionalismo Trabajamos en equipo para alcanzar las metas de la organizacin de ADMINISTRACION una manera efectiva y con la mayor satisfaccin de todos sus PARTICIPATIVA miembros Brindamos calidad y excelencia en todo lo que hacemos y en la EXCELENCIA forma como lo hacemos.

3.2 Factores Crticos de xito

El Balanced Scorecard justamente provee el marco lgico que permite a una organizacin pasar de decidir sobre una estrategia a ejecutarla. Pero siempre primero viene la decisin y para ello se definirn los factores crticos de xito. Son los componentes clave de la estrategia competitiva de SIAM S.A.C que indican a la organizacin en qu se debe enfocar para alcanzar la visin planteada.

Los factores crticos de xito son:

F L O R FACTOR CRITICO DE XITO

Adecuada canalizacin de las inversiones Alto costo de la maquinaria para la modernizacin Sistema de control financiero efectivo Alianza estratgicas con centros de estudios tcnicos Sistema de informacin computarizado no es confiable Exigencias actuales de cumplimiento de las normas de INDECI y MINTRA Personal renuncia por mejores ofertas de trabajo El nivel de estudios del personal no es competitivo Incremento de precios en todo el sector industrial Amplio espacio fisico disponible Maquinaria obsoleta Aumento de la tasa de inflacin Personal con experiencia y avanzada edad adquisicin de materias primas y nuevas tecnologas continuidad de los procesos de fabricacin
Cambios en la poltica fiscal y monetaria gubernamental afectan la

Ausencia de un programa de Seguridad y salud ocupacional

Avances tecnolgicos no afectan de manera considerable la

Bajo grado de satisfaccin de los trabajadores Estabilidad laboral Falta de adiestramiento de personal de ventas Confianza de los cliente ante la empresa debido a la calidad de los productos Estabilidad con los proveedores 83 aos de experiencia en el sector metalmecnico Liderazgo claramente definido Crecimiento del sector metalmecnico genera mayores fuentes de trabajo Captacin de clientes por parte de la competencia Nuevos enfoques de las empresas hacia la satisfaccin del cliente calidad.
Avances tecnolgicos contribuiran a garantizar productos de mejor

Tiempos de retrabajos elevados Precios adecuados en relacin a la competencia Fidelidad de los clients Tiempo de entrega de productos elevado
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3.3 Perspectivas seleccionadas Mapa Estratgico

Para la implementacin se van a utilizar las cuatro perspectivas definidas por Kaplan (1996) en el modelo original (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento). Perspectiva 1 Aprendizaje y Crecimiento La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento cubre todos los recursos que sustentan el desarrollo de la organizacin sirviendo como base para las dems perspectivas. La perspectiva considera la gestin de tres recursos clave: capital humano, capital organizacional y el capital (know-how) conformado por el conocimiento creado y acumulado en la organizacin. A continuacin se presentan los indicadores correspondientes a esta primera perspectiva. Perspectiva 2 Procesos Internos La perspectiva de procesos internos cubre todo lo referido a las operaciones desarrolladas a lo largo de la cadena de valor de la organizacin. Perspectiva 3 Clientes La perspectiva de clientes en el caso de Helicpteros S.A. cubre principalmente temas como la gestin de los clientes actuales y el desarrollo de fuentes potenciales de demanda. La estructura misma del reducido mercado local hace que las relaciones con los clientes sean de largo plazo. Adems, como nos mostr el anlisis competitivo, SIAM S.A.C cuenta con ventajas competitivas altamente distintivas que colocan a la empresa en una posicin negociadora favorable frente a los clientes. Perspectiva 4 Financiera La perspectiva financiera es la cumbre del sistema de gestin. Es la perspectiva que acumula todas las prioridades y necesidades estratgicas de la organizacin y las traduce al lenguaje universal de las finanzas para consolidar los mensajes provenientes de todas las reas. Como podemos observar, todos los aspectos de una organizacin pueden ser descritos como una secuencia lgica de interacciones entre cuatro aspectos fundamentales: finanzas, clientes, procesos internos y activos intangibles. Justamente estos componentes presentes en toda organizacin, con o sin fines de lucro, servirn como base para la definicin de las cuatro perspectivas estructurales principales del sistema de gestin Balanced Scorecard. (Kaplan, 1996. Kaplan 2004, Niven 2002).

Los insumos para preparar los el mapa estratgico son los objetivos estratgicos, los cuales han sido clasificados segn las perspectivas anteriormente descritas:

PERSPECTIVA 1: Financiera 1: Financiera 1: Financiera 1: Financiera 2: Clientes 2: Clientes 2: Clientes 2: Clientes 2: Clientes 3: Procesos 3: Procesos 3: Procesos 3: Procesos 3: Procesos 4: Aprendizaje y Crecimiento 4: Aprendizaje y Crecimiento 4: Aprendizaje y Crecimiento Integracin de sistema

OBJETIVO ESTRATEGICO Aumentar la rentabilidad de la empresa Aumentar las ventas Minimizar los costos Incrementar la productividad del Valor agregado Aumentar la satisfaccin de los clientes Disminuir los reclamos de los clientes Captar nuevos clientes y conseguir su fidelidad Brindar soluciones integrales con los ms altos estndares de seguridad y calidad a nuestros clientes garantizar a los clientes la entrega a tiempo y un trato efectivo Invertir en tecnologa Disminuir reprocesos Aumentar la eficiencia de la planta Usar la mejor materia prima, herramientas, mquinas y personal calificado Garantizar los mejores resultados en el desarrollo de cada actividad Crear un ambiente de cooperacin, solidaridad y respeto entre el personal Preservar la integridad fsica y ocupacional de los trabajadores Adiestrar al personal de acuerdo a su perfil

Las perspectivas y sus indicadores por lo tanto deben ser vistos no como cuatro sistemas de medicin independiente, sino como una ilustracin que nos aproxima a la visin de la estrategia organizacional. El siguiente esquema muestra una visin global del sistema integrado mediante relaciones que unen a las cuatro perspectivas.

10

MAPA ESTRATEGICO DE SIAM S.A.C

Financiera
Aumentar la rentabilidad de la empresa

Minimizar los costos

Aumentar las v entas

Incrementar productiv idad del Valor Agregado

OPTIMIZAR RESULTADOS FINANCIEROS

Clientes
Garantizar a los clientes la entrega a tiempo y un trato ef ectiv o Captar nuev os clientes y conseguir su f idelidad

Brindar soluciones integrales con los mas altos estanderes de seguridad y calidad a nuestros clientes

Disminuir los reclamos de los clientes

Aumentar la satisf accin de los clientes

FIDELIZACION DE LOS CLIENTES

Procesos
Usar la mejor materia prima, herramientas, maquinas y personal calif icado Garantizar los mejores resultados en el desarrollo de cada activ idad

Dism inuir reprocesos

Invertir en tecnologia

Aumentar la ef iciencia de la planta

OPTIMIZAR LOS PROCESOS

Aprendizaje y Crecimiento
Preserv ar la integridad f isica de los trabajadores Adiestrar al personal de acuerdo a su perf il

Crear un ambiente de cooperacin, solidaridad y respeto entre el personal

FORTALECER RRHH

11

Captulo IV: Desarrollo

4.1 Desarrollo de criterios de medicin Tablero de comando
El desarrollo detallado de cada perspectiva del sistema de gestin, segn lo expuesto en el acpite 3.3 Perspectivas Seleccionadas, ser llevado a cabo segn la secuencia lgica de los impactos relativos entre las mismas, con una proyeccin de abajo hacia arriba. La perspectiva financiera es la ms visible pero tan slo es el tope de la pirmide de gestin organizacional y generalmente, cuando algo es detectado en la perspectiva financiera ya es muy tarde tomar algn tipo de accin porque el origen del problema se dio con mucha anterioridad en otro nivel.

Flujo de control de resultados

Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento

Flujo de impacto sobre resultados

Relacin entre las perspectivas Tablero de comando: dentro del tablero de comando mencionamos el objetivo estratgico
del mapa estratgico, incluyendo su indicador, inductor e iniciativa. PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVO ESTRATEGICO Aumentar la rentabilidad de la empresa Aumentar las ventas Minimizar los costos Incrementar la productividad del Valor agregado INDICADOR INDUCTOR Implementar un programa de valor econmico Entrenando adecuadamente a la fuerza de ventas Gestionar los costos Aumento de valor agregado y manejo eficiente del capital INICIATIVA Programa de implementacin de valor econmico agregado Programa de capacitacin de la fuerza de ventas Plan de Gestionamiento de costos Programa de implementacin de valor econmico agregado
12

EVA

Liquidez circulante % de reduccin de costos Productividad de capital

PERSPECTIVA CLIENTES OBJETIVO ESTRATEGICO Aumentar la satisfaccin de los clientes Disminuir los reclamos de los clientes INDICADOR % de satisfaccin de clientes % reclamos solucionados INDUCTOR Utilizar correctamente los recursos de la empresa Que se brinde buenos productos y un buen servicio post venta INICIATIVA Programa de capacitacin de la fuerza de ventas Programa de capacitacin de tcnicos de servicio tcnico

Captar nuevos clientes y conseguir % nuevos clientes su fidelidad Brindar soluciones integrales con los ms altos estndares de seguridad y calidad a nuestros clientes garantizar a los clientes la entrega a tiempo y un trato efectivo

Programa de Entrenamiento adecuado capacitacin de la fuerza a la fuerza de ventas de ventas Proponer proyectos con soluciones adecuadas para los clientes teniendo en consideracin los ms altos estndares de seguridad y calidad Entrenamiento del rea de facturacin y distribucin Plan de investigacin de productos de alta tecnologa aplicables al Per Programa de entrenamiento de rea de facturacin y distribucin

% proyectos implementados

% de pedidos entregados a tiempo

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS OBJETIVO ESTRATEGICO Invertir en tecnologa Disminuir reprocesos Aumentar la eficiencia de la planta Usar la mejor materia prima, herramientas, mquinas y personal calificado Garantizar los mejores resultados en el desarrollo de cada actividad INDICADOR % de proyectos de innovacin tecnolgica implementados % de productos reprocesados % de utilizacin de capacidad de planta instalada ndice de confiabilidad de proveedores INDUCTOR Desarrollo de proyectos de innovacin tecnolgica Optimizacin de procesos Optimizar actividades mantenimiento Capacitacin de trabajadores en atencin al cliente INICIATIVA Programa de innovacin tecnolgica Plan de optimizacin de procesos Programa de mantenimiento preventivo Programa de capacitacin de la fuerza de ventas

ndice de conformidad

Control de calidad en cada proceso

Plan de control de calidad

13

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVO ESTRATEGICO Crear un ambiente de cooperacin, solidaridad y respeto entre el personal Preservar la integridad fsica y ocupacional de los trabajadores Adiestrar al personal de acuerdo a su perfil INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA Programa de motivacin e integracin de trabajadores

% de satisfaccin de trabajadores

Clima organizacin bueno

Nivel de accidentabilidad % aprobacin de examen de conocimientos

Minimizar los riesgos y peligros dentro de la empresa Capacitar a los trabajadores de acuerdo a su perfil y necesidades de la empresa

Programa de prevencin de riesgos laborales Programa de capacitacin de empleados de toda la empresa

Para determinar cul es la prioridad para la ejecucin de las iniciativas se hizo un anlisis tomando como modelo la casa de la calidad, en el cual en las filas se colocan los objetivos estratgicos y en las columnas las iniciativas. Evaluando que impacto tienen las iniciativas en los objetivos estratgicos, para ello la puntuacin es de acuerdo al siguiente criterio:

Fuerte: 9 Moderada:3 Dbil:1

Para obtener la puntuacin final, se hace una sumatoria de los productos obtenidos de la importancia del objetivo por el puntaje asignada de acuerdo al criterio de relacin fuerte, moderada, dbil.

14

OBJETIVOS

Aumentar las ventas Minimizar los costos

Aumentar la rentabilidad de la empresa

Aumentar la satisfaccin de los clientes

Disminuir los reclamos de los clientes

Incrementar productividad del Valor Agregado

Garantizar a los clientes la entrega a tiempo y un trato efectivo

Captar nuevos clientes y conseguir su fidelidad

Brindar soluciones integrales con los ms altos estndares de seguridad y calidad a nuestros clientes

Usar la mejor materia prima, herramientas, mquinas y personal calificado

Disminuir reprocesos

OBJETIVOS

INICIATIVAS

2 3

11 5.60% 7 9 1 3 9 1 1 1 9 1 3 3 3 3 1 1 3 9 1 1 3 9 9 9 9 1 9 3 9 1 3 3 9 1 3 3 1 3 3 3 3 9 1 3 9 3 3 3 9 9 9 9 9 9 3 3 3 3 3 3 3 9 1 1 9 9 9 9 1 3 9 9 9 9 9 9 3 3 3 9 9 9 9 3 9 3 3 3 9 9 3 9 9 1 3 9 9 9 9 3 3 9 9 9 9 9 3 3 3 1 9 3 9 9 9 3 3 3 9 3 9 1 9 9 1 1 1 9 3 9 9 9 9 1 9 3 9 8 7 6 7 8 9 8 8 8 7 9 3 9 9 1 9 9 9 9 9 3 9 9 1 9 9 1 9 9 1 9 9 3 3 1 3 9 9 9 9 3 9 9 3 9 9 1 9 3 9 1 9 3 9 3 9 1 9 9 3 9 6.40% 5.60% 4.80% 5.60% 6.40% 7.20% 6.40% 6.40% 6.40% 5.60%

10

% OBJETIVOS IMPORTANCIA DE OBJETIVO

Programa de implementacin de valor econmico agregado 2 3 Programa de capacitacin de la fuerza de ventas Plan de Gestionamiento de costos

2 3 4

4 5

Programa de implementacin de valor econmico agregado Programa de capacitacin de la fuerza de ventas 6 7 Programa de capacitacin de tcnicos de servicio tcnico Programa de capacitacin de la fuerza de ventas 8 9 Plan de investigacin de productos de alta tecnologa aplicables al Per Programa de entrenamiento de rea de facturacin y distribucin 10 11 Programa de innovacin tecnolgica Plan de optimizacin de procesos 12 Programa de mantenimiento preventivo 13 14 15 16 Programa de capacitacin de la fuerza de ventas Plan de control de calidad Programa de motivacin e integracin de trabajadores Programa de prevencin de riesgos laborales 17

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

15

Programa de capacitacin de empleados de toda la empresa

Invertir en tecnologa Aumentar la eficiencia de la planta Garantizar los mejores resultados en el desarrollo de cada actividad Crear un ambiente de cooperacin, solidaridad y respeto entre el personal Preservar la integridad fsica de los trabajadores Adiestrar al personal de acuerdo a su perfil

12 13 14

4.80% 5.60% 6.40%

6 7 8

9 3 3

1 1 1

3 3 1

9 3 3

1 1 1

1 1 1

1 1 1

9 1 1

3 1 1

9 1 1

9 3 1

9 1 1

9 9 3

1 1 1

9 9 9

3 3 3

3 9 9

15

5.60%

16 17

5.60% 5.60%

7 7

3 1

9 9

3 1

3 3

9 9

9 9

9 9

1 1

9 9

1 3

1 9

1 9

9 9

9 3

1 9

9 9

9 9

Importancia de las Iniciativas por objetivo Relacin de la Importancia de las Iniciativas por objetivo Valor Max Asignado

1 2 3

673 6% 9

667 6% 9

607 5% 9

687 6% 9

667 6% 9

667 6% 9

667 6% 9

557 5% 9

571 5% 9

601 5% 9

693 6% 9

555 5% 9

815 7% 9

625 5% 9

689 6% 9

755 7% 9

999 9% 9

16

De acuerdo a los valores obtenidos la priorizacin de las iniciativas es la siguiente: Prioridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Iniciativa Programa de capacitacin de empleados de toda la empresa Programa de capacitacin de la fuerza de ventas Programa de prevencin de riesgos laborales Plan de optimizacin de procesos Programa de motivacin e integracin de los proveedores Programa de valor econmico agregado Programa de capacitacin de tcnicos del servicio tcnico Plan de control de calidad Plan de Gestionamiento de costos Programa de innovacin tecnolgica Programa de entrenamiento de rea de facturacin y distribucin Programa de investigacin de productos de alta tecnologas aplicables al Per Programa de mantenimiento preventivo

17

4.2 Establecimiento de Metas para el sistema Tablero de Control

Primero se definir las metas para 5 periodos, por fines didcticos se simularan con datos ficticios.
OBJETIVO ESTRATEGICO Aumentar la rentabilidad de la empresa

PERSPECTIVA

INDICADOR

TIPO

UNIDAD

FRECUENCIA

INICIATIVA

1: Financiera

EVA

Creciente

Nuevos Soles Nuevos Soles disponibles del activo circulante por nuevo sol disponible del pasivo circulante Porcentaje

Semestral

5000

6000

7000

8000

9000

Programa de implementacin de valor econmico agregado

1: Financiera

Aumentar las ventas

Liquidez circulante

Creciente

anual

0.9

1.1

1.2

1.3

Programa de capacitacin de la fuerza de ventas

1: Financiera

Minimizar los costos

% de reduccin de costos

Creciente

Mensual

10

15

20

25

30

Plan de Gestionamiento de costos

1: Financiera

Incrementar la productividad del Valor agregado Aumentar la satisfaccin de los clientes Disminuir los reclamos de los clientes Captar nuevos clientes y conseguir su fidelidad Brindar soluciones integrales con los ms altos estndares de seguridad y calidad a nuestros clientes

Productividad de capital % de satisfaccin de clientes % reclamos solucionados

Creciente

Nuevos soles /activos

Mensual

5000

6000

7000

8000

9000

Programa de implementacin de valor econmico agregado

2: Clientes

Creciente

Porcentaje

Mensual

60

70

80

85

90

Programa de capacitacin de la fuerza de ventas Programa de capacitacin de tcnicos de servicio tcnico

2: Clientes

Creciente

Porcentaje

Mensual

70

75

80

85

95

2: Clientes

% nuevos clientes

Creciente

Porcentaje

Mensual

60

70

80

85

90

Programa de capacitacin de la fuerza de ventas

2: Clientes

% proyectos implementados

Creciente

Porcentaje

Mensual

60

70

80

85

90

Plan de investigacin de productos de alta tecnologa aplicables al Per

18

2: Clientes

garantizar a los clientes la entrega a tiempo y un trato efectivo

% de pedidos entregados a tiempo

Creciente

Porcentaje

Mensual

65

70

80

85

90

Programa de entrenamiento de rea de facturacin y distribucin

3: Procesos

Invertir en tecnologa

% de proyectos de innovacin tecnolgica implementados % de productos reprocesados % de utilizacin de capacidad de planta instalada

Creciente

Porcentaje

Annual

20

30

40

50

55

Programa de innovacin tecnolgica

3: Procesos

Disminuir reprocesos

Decreciente

Porcentaje

Mensual

40

35

30

25

20

Plan de optimizacin de procesos

3: Procesos

Aumentar la eficiencia de la planta

Creciente

Porcentaje

Mensual

70

75

80

85

90

Programa de mantenimiento preventivo

3: Procesos

Usar la mejor materia prima, herramientas, mquinas y personal calificado Garantizar los mejores resultados en el desarrollo de cada actividad Crear un ambiente de cooperacin, solidaridad y respeto entre el personal Preservar la integridad fsica y ocupacional de los trabajadores Adiestrar al personal de acuerdo a su perfil

Indice de confiabilidad de proveedores

Creciente

Porcentaje

semestral

70

75

80

85

90

Programa de capacitacin de la fuerza de ventas

3: Procesos

Indice de conformidad

Creciente

Porcentaje

Semanal

60

70

80

85

90

Plan de control de calidad

4: Aprendizaje y Crecimiento

% de satisfaccin de trabajadores

Creciente

Porcentaje

Mensual

60

70

80

85

90

Programa de motivacin e integracin de trabajadores

4: Aprendizaje y Crecimiento 4: Aprendizaje y Crecimiento

Nivel de accidentabilidad % aprobacin de examen de conocimientos

Decreciente

Porcentaje

Mensual

2.5

1.5

Programa de prevencin de riesgos laborales Programa de capacitacin de empleados de toda la empresa

Creciente

Porcentaje

Semestral

70

75

80

85

90

19

Tablero de Control
17
Perspectiva Objetivo Estratgico Aumentar la rentabilidad de la empresa Indicador Tipo Unidad Frecuencia Peligro

Semaforos
Precaucion Meta Resultado Actual

1: Financiera

EVA

Creciente

Nuevos Soles

Semestral

3000

4000

5000

3500

1: Financiera

Aumentar las ventas

Liquidez circulante

Creciente

Nuevos Soles disponibles del activo cicurlante por nuevo sol disponible del pasivo circulante

anual

0.8

0.85

0.9

0.86

1: Financiera

Minimizar los costos Incrementar la productividad del Valor agregado Aumentar la satisfaccin de los clientes Disminuir los reclamos de los clientes Captar nuevos clientes y conseguir su fidelidad Brindar soluciones integrales con los ms altos estndares de seguridad y calidad a nuestros clientes

% de reduccin de costos

Creciente

Porcentaje

Mensual

10

1: Financiera

Productividad de capital % de satisfaccin de clientes % reclamos solucionados

Creciente

Nuevos soles /activos

Mensual

4000

4500

5000

4500

2: Clientes

Creciente

Porcentaje

Mensual

50

55

60

55

2: Clientes

Creciente

Porcentaje

Mensual

60

65

70

60

2: Clientes

% nuevos clientes

Creciente

Porcentaje

Mensual

40

50

60

50

2: Clientes

% proyectos implementados

Creciente

Porcentaje

Mensual

55

58

60

55

20

2: Clientes

garantizar a los clientes la entrega a tiempo y un trato efectivo

% de pedidos entregados a tiempo

Creciente

Porcentaje

Mensual

55

60

65

60

3: Procesos

Invertir en tecnologa

% de proyectos de innovacin tecnolgica implementados % de productos reprocesados

Creciente

Porcentaje

Annual

15

18

20

10

3: Procesos

Disminuir reprocesos

Decreciente

Porcentaje

Mensual

50

45

40

60

3: Procesos

Aumentar la eficiencia de la planta

% de utilizacin de capacidad de planta instalada

Creciente

Porcentaje

Mensual

60

65

70

60

3: Procesos

Usar la mejor materia prima, herramientas, mquinas y personal calificado Garantizar los mejores resultados en el desarrollo de cada actividad Crear un ambiente de cooperacin, solidaridad y respeto entre el personal Preservar la integridad fsica y ocupacional de los trabajadores Adiestrar al personal de acuerdo a su perfil

Indice de confiabilidad de proveedores

Creciente

Porcentaje

semestral

50

60

70

50

3: Procesos

Indice de conformidad

Creciente

Porcentaje

Semanal

50

55

60

50

4: Aprendizaje y Crecimiento

% de satisfaccin de trabajadores

Creciente

Porcentaje

Mensual

40

50

60

50

4: Aprendizaje y Crecimiento

Nivel de accidentabilidad

Decreciente

Porcentaje

Mensual

4: Aprendizaje y Crecimiento

% aprobacin de examen de conocimientos

Creciente

Porcentaje

Semestral

60

65

70

60

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Captulo V: Conclusiones y recomendaciones

CONCLUSIONES El Balanced Scorecard busca objetivos ambiciosos pero no por ello es un sistemacomplicado. Se basa en un conjunto de cinco principios de gestin fundamentales,intuitivos y enfocados en la estrategia: 1. Traducir la estrategia en trminos operativos 2. Alinear la organizacin con la estrategia 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo 5. Dirigir el cambio mediante el liderazgo ejecutivo RECOMENDACIONES La integracin del sistema dentro de la estructura organizacional es fundamentalmente un proceso para identificar la ubicacin de los factores decisivos de xito dentro de la cadena de valor, asignndose al rea correspondiente la responsabilidad por la gestin del logro de los objetivos de cada factor. Los indicadores y sus respectivas metas sirvenpara evaluar el progreso hacia cada objetivo, guiando a la empresa paso a paso hacia suvisin organizacional.

Tanto el esfuerzo de la comunicacin como el proceso de involucrar a todo el personal enel logro de la estrategia buscan en el fondo asegurar la participacin de toda laorganizacin no slo en el logro de una estrategia particular sino en el proceso continuode desarrollo, formulacin y redefinicin de estrategias

Para una operacin efectiva del sistema es necesario crear un clima organizacional quesustente el cambio estratgico que se busca promover mediante la aplicacin delBalanced Scorecard

El Balanced Scorecard ms que un sistema o herramienta de gestin en la prctica seconvierte en una filosofa de negocio y como tal debe ser un proceso continuo, constantey soportado por la participacin de toda la empresa

Para ello en SIAM S.A.C. sedeben realizar acciones como: 1. Reuniones de anlisis estratgico. De forma peridica y con participacin de laalta gerencia para asegurar un constante seguimiento a la ejecucin de laestrategia. 2. Proceso de gestin estratgica. La toma de decisiones tanto a nivel gerencial como a nivel operativo debe estar alineada a la estrategia de la organizacin. Para ello el sistema se despliega hasta niveles individuales donde los indicadores y medidas se enlazan al sistema de incentivos. 3. Alineamiento del proceso presupuestario. La elaboracin y control depresupuestos se enlaza con el sistema de medicin y el objetivo de cadapresupuesto se enlaza a uno de los objetivos estratgicos de la organizacin. Deesta forma la toma de decisiones presupuestarias considerara tanto lasnecesidades de corto plazo como las de largo plazo segn los requerimientosplanteados por la estrategia organizacional. Para ello se deben realizar tres procesos clave: 1. Crear la comprensin de la estrategia mediante el esfuerzo de comunicacin, conel fin de asegurar que todos entiendan claramente la estrategia que busca seguirla organizacin. 2. Alinear los objetivos personales a la estrategia el mediante desdoblamiento de medidas e indicadores operativos en todos los niveles, con el fin de asegurar que cada colaborador entienda su contribucin particular al logro de la estrategia. 3. Correlacionar el sistema de incentivos con la estrategia con el fin de generar motivacin econmica dirigida al logro de resultados particulares especificados en forma de objetivos personales. Siguiendo los lineamientosespecificados en el presente acpite y convirtindolos en una parte estable del procesooperativo diario, SIAM S.A.C. lograr el cambio cultural necesario para la obtencin de los beneficios que plantea la teora del Balanced Scorecard

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Captulo VI: Bibliografa

Kaplan, R.S., Norton, D.P., 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston.

Kaplan, R.S., Norton, D.P., 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston.

Minzberg, H., Ahlstrand, B., Lapel, J., 1998. Strategy Safari, Free Press, New York.

Niven, P.R., 2002. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Son Ltd, New York.

Dr. Bocangel Weydert, Guillermo Apuntes del curso de Planeamiento Estratgico de negocios Lima: URP-Maestra en Ingeniera Industrial.

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Captulo VII: Anexos

7.1 Diccionario de Objetivos Fichas
DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Aumentar la efectividad de la gerencia para manejar la empresa RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerencia general

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Aumentar la rentabilidad de la empresa CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Aumentar las utilidades y mejorar la utilizacin de las inversiones

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Brindar soluciones integrales con los ms altos estndares de seguridad y calidad a nuestros clientes CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Proponer proyectos con soluciones adecuadas para cada cliente teniendo en consideracin los ms altos estndares de seguridad y calidad

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Que los clientes estn satisfechos con los productos que han adquirido RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO rea de Proyectos

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Captar nuevos clientes y conseguir su fidelidad CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Que la empresa entrene adecuadamente a su fuerza de ventas

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Aumentar la cartera de clientes y fidelizarlos RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerente de ventas

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Disminuir los reclamos de los clientes CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Brindar buenos productos y un buen servicio tcnico

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Que el cliente est satisfecho RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerente de ventas

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Aumentar la satisfaccin de los clientes CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Que la empresa entrene adecuadamente a su fuerza de ventas

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Utilizar todos los recursos de la empresa para aumentar la satisfaccin de los clientes RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerente de ventas

24

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Incrementar la productividad del Valor agregado CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? La empresa necesita aumentar el valor agregado y manejar eficientemente su capital

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Incrementar la productividad del Valor Agregado RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerencia de produccin y ventas

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Minimizar los costos CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Gestionar los costos

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Gestionar los costos RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerencia de produccin y costos

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Aumentar las ventas CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Que la empresa entrene adecuadamente a su fuerza de ventas

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Aumentar los ingresos de la empresa incrementando las ventas RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerente de ventas

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) garantizar a los clientes la entrega a tiempo y un trato efectivo CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Que la empresa entregue los pedidos a tiempo a todos sus clientes, reduciendo el tiempo de produccin, facturacin y distribucin

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Entregar los pedidos a tiempo a todos los clientes RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerencia de produccin, logstica y administracin

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Invertir en tecnologa CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Que en la empresa se desarrollen proyectos de innovacin tecnolgica para mejorar los procesos

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Mejorar los procesos de produccin RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerencia de produccion

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Disminuir reprocesos CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Que se haga un plan de optimizacin de procesos

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Optimizar los procesos para evitar reprocesos RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerencia de produccin

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OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Aumentar la eficiencia de la planta CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Optimizar las actividades de mantenimiento mejorando continuamente la fiabilidad de las mquinas y con una cultura proactiva hacia el mantenimiento

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Utilizar al mximo la capacidad instalada de la planta y evitar paradas de equipos RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerencia de produccin

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Preservar la integridad fsica y ocupacional de los trabajadores CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Identificar los peligros y riesgos de la empresa

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Evitar accidentes que generen daos para los trabajadores y a la empresa RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerencia de Produccion

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR)

Adiestrar al personal de acuerdo a su perfil CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Actualizar peridicamente planes de adiestramiento de acuerdo al perfil de los trabajadores y necesidades de la empresa

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Aumentar el nivel de conocimientos de los empleados de acuerdo al perfil del puesto para que se desempeen mejor en el desarrollo de sus labores RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerencia de administracion

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Crear un ambiente de cooperacin, solidaridad y respeto entre el personal CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Crear un clima organizacin bueno para que los trabajadores estn satisfechos y trabajen bien

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Obtener buenos resultados de los trabajos realizados por el personal RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerencia de administracion

OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Garantizar los mejores resultados en el desarrollo de cada actividad CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Controlar la calidad en cada etapa del proceso de fabricacin

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Fabricar y suministrar productos ms adecuados para los clientes y satisfacer sus necesidades RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerencia de Produccion

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OBJETIVO (ESTABLECEMOS EL OBJETIVO A MEDIR) Usar la mejor materia prima, herramientas, mquinas y personal calificado CONCEPTUALIZAR LA MEDICION QUE NECESITO ASEGURAR? Evaluar bien a los proveedores de materias primas e insumos, herramientas y maquinaria

DEFINICION DEL OBJETIVO (ACLARAR EL OBJETIVO BUSCADO) QUE QUIERO REALMENTE CONSEGUIR? Fabricar y suministrar productos ms adecuados para los clientes y satisfacer sus necesidades RESPONSABLE(S) DEL OBJETIVO Gerencia de logistica

7.2 Diccionario de Indicadores - Fichas

Indicador EVA Tipo Creciente Responsable de la medicin Gerente de Finanzas Frecuencia de medicin Semestral Definicin del indicador importe que queda una vez que se han deducido de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad del capital y los impuestos Forma de calculo Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y despus de impuestos - Activo neto *Costo promedio de capital Fuente de verificacin Sistema contable de la empresa Unidad de medicin Nuevos Soles

Indicador % de reduccin de costos Tipo Creciente Responsable de la medicin Area de costos Frecuencia de medicin Mensual

Definicin del indicador Es el nivel de reduccin de costos que ha conseguido el Gestionamiento de los costos Forma de calculo (Costos reducidos/ Costos programas para reduccin)*100 Fuente de verificacin Sistema contable Unidad de medicin Porcentaje

Indicador Liquidez circulante Tipo Creciente Responsable de la medicin Gerente de finanzas Frecuencia de medicin anual

Definicin del indicador La liquidez es la capacidad que posee una entidad de hacer frente a sus deudas en el corto plazo, atendiendo al grado de liquidez del activo circulante Forma de calculo Activo circulante / Pasivo Circulante Fuente de verificacin Sistema contable de la empresa Unidad de medicin Nuevos Soles disponibles del activo circulante por nuevo sol disponible del pasivo circulante

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Indicador % de productos reprocesados Tipo Decreciente Responsable de la medicin Gerente de produccion Frecuencia de medicin Mensual

Definicin del indicador Es la cantidad de productos que ha tenido que ser reprocesados para corregir ciertos errores percibidos por el control de calidad o por el cliente Forma de calculo (N de productos reprocesados / N de productos producidos en total)*100 Fuente de verificacin Sistema de registro de productos Unidad de medicin Porcentaje

Indicador % de satisfaccin de clientes Tipo Creciente Responsable de la medicin Gerente de ventas Frecuencia de medicin Mensual

Definicin del indicador Es la evaluacin del cliente respecto a los servicios y productos brindados por la empresa Forma de calculo (% obtenido respuesta encuesta mltiple*ponderacin) +(% obtenido respuesta encuesta dicotmica*ponderacin)+(% obtenido respuesta encuesta calificativa*ponderacin) Fuente de verificacin Sistema de encuestas Unidad de medicin Porcentaje

Indicador % de pedidos entregados a tiempo Tipo Creciente Responsable de la medicin Gerente de logistica Frecuencia de medicin Mensual

Definicin del indicador Es la cantidad de pedidos que han sido entregados en la fecha que se acord con el cliente Forma de calculo (N de pedidos entregados puntualmente/ N de pedido entregados en total)*100 Fuente de verificacin Sistema de entrega Unidad de medicin Porcentaje

Indicador Nivel de accidentabilidad Tipo Decreciente Responsable de la medicin Gerente de administracion Frecuencia de medicin Mensual

Definicin del indicador Es la cantidad de accidentes ocurridos en la empresa en relacin al total de trabajadores de la empresa Forma de calculo N de accidentes *100 / N trabajadores Fuente de verificacin Sistema de registro de accidentes Unidad de medicin Porcentaje

Indicador % de utilizacin de capacidad de planta instalada Tipo Creciente Responsable de la medicin Gerente de producccin Frecuencia de medicin Mensual

Definicin del indicador Es el grado de utilizacin de capacidad de planta Forma de calculo Produccin actual/ capacidad instalada Fuente de verificacin Sistema de registro de productos Unidad de medicin Porcentaje

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Indicador % de proyectos de innovacin tecnolgica implementados Tipo Creciente Responsable de la medicin Gerente de produccion Frecuencia de medicin Anual

Definicin del indicador es la cantidad de proyectos de innovacin tecnolgica que han sido implementados en la empresa Forma de calculo N de proyectos de IT implementados / N de proyectos IT propuestos Fuente de verificacin Sistema de registro Unidad de medicin Porcentaje

Indicador ndice de confiabilidad de proveedores Tipo Creciente Responsable de la medicin Gerente logistica Frecuencia de medicin semestral

Definicin del indicador Es el grado de confiabilidad de los proveedores asignado despus de una evaluacin de los proveedores Forma de calculo (% obtenido respuesta encuesta mltiple*ponderacin) +(% obtenido respuesta encuesta dicotmica*ponderacin)+(% obtenido respuesta encuesta calificativa*ponderacin) Fuente de verificacin Sistema de encuestas Unidad de medicin Porcentaje

Indicador Indice de conformidad Tipo Creciente Responsable de la medicin Gerencia de produccion Frecuencia de medicin Semanal

Definicin del indicador Es el nivel de conformidad a la hora de aplicar una inspeccin de calidad Forma de calculo (Procesos conformes / Procesos inspeccionados)*100 Fuente de verificacin Sistema de control de calidad Unidad de medicin Porcentaje

Indicador % de satisfaccin de trabajadores Tipo Creciente Responsable de la medicin Gerente de administracion Frecuencia de medicin Mensual

Definicin del indicador Es el grado de satisfaccin de los trabajadores con respecto a las condiciones de trabajo Forma de calculo (% obtenido respuesta encuesta mltiple*ponderacin) +(% obtenido respuesta encuesta dicotmica*ponderacin)+(% obtenido respuesta encuesta calificativa*ponderacin) Fuente de verificacin Sistema de encuestas Unidad de medicin Porcentaje

Indicador % aprobacin de examen de conocimientos Tipo Creciente Responsable de la medicin Gerente de administracion Frecuencia de medicin Semestral

Definicin del indicador Es el porcentaje de aprobacin de examen de conocimientos adquiridos por capacitacin Forma de calculo N de trabajadores aprobados/ N de trabajadores evaluados Fuente de verificacin Sistema de evaluacin de personal Unidad de medicin Porcentaje

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Indicador % reclamos solucionados Tipo Creciente Responsable de la medicin Area servicio tcnico Frecuencia de medicin Mensual

Definicin del indicador Es la cantidad de reclamos que fueron solucionados Forma de calculo (N reclamos solucionados / Total de visitas tcnicas)*100 Fuente de verificacin Sistema de registro de servicio tcnico Unidad de medicin Porcentaje

Indicador % nuevos clientes Tipo Creciente Responsable de la medicin gerente de ventas Frecuencia de medicin Mensual

Definicin del indicador Es la cantidad de nuevos clientes que han comprado productos Forma de calculo (N de clientes nuevos que compraron un producto / Total de clientes que compraron un producto)*100 Fuente de verificacin Sistema de registro de ventas Unidad de medicin Porcentaje

Indicador % proyectos implementados Tipo Creciente Responsable de la medicin Gerente de ventas Frecuencia de medicin Mensual

Definicin del indicador Es la cantidad de proyectos implementados versus el total de proyectos cotizados Forma de calculo (N de proyectos implementados / Total de proyectos cotizados)*100 Fuente de verificacin Sistema de registro de cotizaciones Unidad de medicin Porcentaje

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7.3 Diccionario de Iniciativas Fichas

INICIATIVA: QUE SE VA HACER? Plan de control de calidad DONDE SE VA HACER En la planta QUIEN LO VA HACER

POR QUE SE VA HACER Porque un Plan de Control de Calidad especifica los controles de calidad que se aplican a cualquier proceso o conjunto de procesos que tengan por finalidad la realizacin de un producto, ya sea ste un servicio o un producto tangible CUANDO SE VA HACER El prximo mes COMO SE VA HACER Centrndonos exclusivamente en la elaboracin del Plan de Control de Calidad, inscrito como hemos dicho dentro del proceso de diseo del proceso, las etapas bsicas que conducen a su obtencin son: 1. Definir completamente qu etapas comprende la fabricacin (o prestacin de servicio), qu medios productivos se van a utilizar (mquinas y herramientas), qu materias primas, cuntas personas y qu competencia deben tener, qu procedimientos de trabajo se van a utilizar, qu aspectos legales y reglamentarios afectan, cules son los requisitos del producto, etc. 2. Analizar los riesgos asociados a la realizacin de cada una de las etapas determinadas. Comnmente conocido como AMFE (Anlisis del Modo de Fallo y sus Efectos) en castellano, AMDEC en francs, o FMEA en ingls, este anlisis evala y punta cada uno de los riesgos asociados a la fabricacin o prestacin de servicio segn su gravedad, ocurrencia (la probabilidad de que ocurra), y deteccin (probabilidad de que el problema sea detectado cuando aparezca), para obtener, producto de los tres, un ndice denominado ndice de Prioridad del Riesgo (NPR en ingls). 3. Documentar el Plan de Control. Si hemos hecho correctamente las etapas anteriores, dispondremos de toda la informacin necesaria para hacerlo. Se trata de documentar como mnimo lo siguiente: especificar etapa por etapa de la realizacin del producto qu caractersticas debe cumplir el producto, con qu medios productivos se transforma, y qu variables se controlan y cmo. especificar los controles de calidad realizados por laboratorios. Ensayos sobre materias primas, productos semi-procesados, o sobre el producto final. especificar las auditoras de producto o de proceso que se vayan a realizar. Centrndonos exclusivamente en la elaboracin del Plan de Control de Calidad, inscrito como hemos dicho dentro del proceso de diseo del proceso, las etapas bsicas que conducen a su obtencin son: 1. Definir completamente qu etapas comprende la fabricacin (o prestacin de servicio), qu medios productivos se van a utilizar (mquinas y herramientas), qu materias primas, cuntas personas y qu competencia deben tener, qu procedimientos de trabajo se van a utilizar, qu aspectos legales y reglamentarios afectan, cules son los requisitos del producto, etc. 2. Analizar los riesgos asociados a la realizacin de cada una de las etapas determinadas. Comnmente conocido como AMFE (Anlisis del Modo de Fallo y sus Efectos) en castellano, AMDEC en francs, o FMEA en ingls, este anlisis evala y punta cada uno

Gerencia de produccion

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de los riesgos asociados a la fabricacin o prestacin de servicio segn su gravedad, ocurrencia (la probabilidad de que ocurra), y deteccin (probabilidad de que el problema sea detectado cuando aparezca), para obtener, producto de los tres, un ndice denominado ndice de Prioridad del Riesgo (NPR en ingls). 3. Documentar el Plan de Control. Si hemos hecho correctamente las etapas anteriores, dispondremos de toda la informacin necesaria para hacerlo. Se trata de documentar como mnimo lo siguiente: especificar etapa por etapa de la realizacin del producto qu caractersticas debe cumplir el producto, con qu medios productivos se transforma, y qu variables se controlan y cmo. especificar los controles de calidad realizados por laboratorios. Ensayos sobre materias primas, productos semi-procesados, o sobre el producto final. especificar las auditoras de producto o de proceso que se vayan a realizar.

INICIATIVA: QUE SE VA HACER? Programa de mantenimiento preventivo DONDE SE VA HACER En la planta QUIEN LO VA HACER Gerencia de produccion

POR QUE SE VA HACER Porque servir como herramienta para la gerencia de produccion con el fin de reducir costos de mantenimiento y aumentar la produccion, conservar las maquinarias y herramientas en condiciones de funcionamiento, que permitan alcanzar las cantidades de bienes previstos en los planes de desarrollo productivo a costos iguales a los indicados en los presupuestos de la empresa. CUANDO SE VA HACER Mensualmente COMO SE VA HACER Se debe realizar: visitas o inspecciones, revisiones o ajustes, lubricaciones y limpieza

INICIATIVA: QUE SE VA HACER? Programa de motivacin e integracin de trabajadores DONDE SE VA HACER En la planta QUIEN LO VA HACER RRHH

POR QUE SE VA HACER Porque promover la motivacin laboral como parte importante en el logro de la eficiencia empresarial, debido a que se ha descubierto que la calidad de los servicios depende en gran parte de la persona que lleva a cabo directamente la prestacin del servicio. CUANDO SE VA HACER El prximo mes COMO SE VA HACER El inters general como profesional es vincular las funciones empresariales del Trabajador Social, con el sector productivo a travs de la intervencin profesional ante la motivacin laboral.

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INICIATIVA: QUE SE VA HACER? Plan de optimizacin de procesos DONDE SE VA HACER rea de produccion QUIEN LO VA HACER

POR QUE SE VA HACER Porque hay la necesidad de actualizar y optimizar los modelos de la elaboracin de los planes de produccin y responder a los requerimientos de la alta gerencia de manera ms efectiva y eficiente en lo que corresponde a la formulacin y seguimiento de los planes CUANDO SE VA HACER Mensualmente COMO SE VA HACER Identificar qu produce la empresa, Identificar los clientes potenciales y reales, Medir los niveles de productividad, Identificar los recursos necesarios para la produccin, Costear los materiales, insumos y suministros necesarios para producir un producto o servicio, Realizar un diagrama de flujo bsico para determinar los subprocesos, actividades, documentos y dems relacionados con el proceso, Identificar la capacidad productiva instalada, Revisar las condiciones ambientales y de ergonoma en los puestos de trabajo, Medir el tiempo que demora cada una de las actividades de produccin, Identificar las restricciones del proceso, Definir el proceso de logstica y compras con sus respectivos indicadores. POR QUE SE VA HACER Porque el objetivo de un programa de innovacin tecnolgica es el de proveer informacin pertinente para la toma de decisiones de inversin en IT en cadenas productivas, que permitan: a. Precisar mejor sus concursos y otras formas de inversin de las cadenas. b. Evaluar mejor el impacto de sus inversiones. c. Generar una visin compartida con los actores de las cadenas y los oferentes de IT que permita una congruencia efectiva entre la oferta y la demanda de servicios. d. Atraer financiamiento para inversiones de otra naturaleza a la cadena. CUANDO SE VA HACER Anualmente COMO SE VA HACER Se seguir los siguientes pasos: Generacin de informacin esencial para la toma de decisiones de inversin, Toma de decisiones, Inicio del proceso de inversin, Seguimiento y evaluacin de las decisiones tomadas POR QUE SE VA HACER

Gerencia de produccion

INICIATIVA: QUE SE VA HACER? Programa de innovacin tecnolgica DONDE SE VA HACER En produccion QUIEN LO VA HACER Gerencia produccion INICIATIVA: QUE SE VA HACER? Plan de investigacin de productos de alta tecnologa aplicables al Per DONDE SE VA HACER En la planta QUIEN LO VA HACER Gerencia logistica

Porque es necesario saber cules son las ultimas tecnologa y cuales son aplicables de acuerdo a la realidad del Per CUANDO SE VA HACER Mensualmente COMO SE VA HACER Revisar revistas, asistir a seminarios y conferencias, luego se debatir lo aprendido en reuniones dentro de la empresa

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INICIATIVA: QUE SE VA HACER? Programa de entrenamiento de rea de facturacin y distribucin DONDE SE VA HACER En la planta QUIEN LO VA HACER Empresa especializada

POR QUE SE VA HACER Porque la capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. Es entonces responsabilidad de la empresa capacitar a cada nuevo recurso que contrate. CUANDO SE VA HACER Semestralmente COMO SE VA HACER Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitacin y desarrollo del personal de facturacin y distribucin, precisar que necesitan aprender los colaboradores(conocimientos, habilidades o destrezas), Definir a quien seleccionar como instructor, Elaborar el presupuesto de inversin, Establecer las normas metodolgicas, Definir el tipo de capacitacin, tiempo a emplear, empleo de medios, materiales, instructores, etc.

INICIATIVA: QUE SE VA HACER? Programa de implementacin de valor econmico agregado DONDE SE VA HACER Involucrar todos los niveles de la empresa QUIEN LO VA HACER La gerencia de finanzas

POR QUE SE VA HACER Porque el programa EVA genera desarrollo ya que incorpora un valor que hasta ese momento estaba oculto en la empresa y que al ser motivado, reacciona positivamente CUANDO SE VA HACER Enero 2012 COMO SE VA HACER Se tiene que implementar un sistema de medicin, un sistema de incentivos y un sistema de administracin financiera.

INICIATIVA: QUE SE VA HACER? Programa de capacitacin de tcnicos de servicio tcnico DONDE SE VA HACER En la sucursal de Miraflores

POR QUE SE VA HACER Porque la capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. Es entonces responsabilidad de la empresa capacitar a cada nuevo recurso que contrate. CUANDO SE VA HACER Semestralmente comenzando en 2 meses

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QUIEN LO VA HACER

Empresa especializada

COMO SE VA HACER a. Definir la filosofa, objetivos, polticas, estrategias y dems acciones del sistema de capacitacin y desarrollo b. Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitacin y desarrollo del personal, c. Definir quines deben ser desarrollados d. Precisar que necesitan aprender los colaboradores (conocimientos, habilidades o destrezas) e. Definir a quien seleccionar como instructor f. Elaborar el presupuesto de inversin g. Establecer las normas metodolgicas h. Definir el tipo de capacitacin, tiempo a emplear, empleo de medios, materiales, instructores, etc.

INICIATIVA: QUE SE VA HACER? Programa de capacitacin de la fuerza de ventas DONDE SE VA HACER En la sucursal de Miraflores QUIEN LO VA HACER

POR QUE SE VA HACER Porque la capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. Es entonces responsabilidad de la empresa capacitar a cada nuevo recurso que contrate. CUANDO SE VA HACER Semestralmente comenzando en 2 meses COMO SE VA HACER a. Definir la filosofa, objetivos, polticas, estrategias y dems acciones del sistema de capacitacin y desarrollo b. Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitacin y desarrollo del personal, c. Definir quines deben ser desarrollados d. Precisar que necesitan aprender los colaboradores (conocimientos, habilidades o destrezas) e. Definir a quien seleccionar como instructor f. Elaborar el presupuesto de inversin g. Establecer las normas metodolgicas h. Definir el tipo de capacitacin, tiempo a emplear, empleo de medios, materiales, instructores, etc.

Empresa especializada

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INICIATIVA: QUE SE VA HACER? Programa de implementacin de valor econmico agregado DONDE SE VA HACER Involucrar todos los niveles de la empresa QUIEN LO VA HACER La gerencia de finanzas

POR QUE SE VA HACER Porque el programa EVA genera desarrollo ya que incorpora un valor que hasta ese momento estaba oculto en la empresa y que al ser motivado, reacciona positivamente. CUANDO SE VA HACER Enero 2012 COMO SE VA HACER Se tiene que implementar un sistema de medicin, un sistema de incentivos y un sistema de administracin financiera

INICIATIVA: QUE SE VA HACER? Plan de Gestionamiento de costos DONDE SE VA HACER en toda la empresa QUIEN LO VA HACER departamento de costos

POR QUE SE VA HACER Porque es de gran importancia para cualquier empresa y representa actualmente una estrategia financiera que se debe tener muy en cuenta al desarrollar cualquier proyecto ya que permite el control de los recursos. CUANDO SE VA HACER mensualmente COMO SE VA HACER Implica manejar efectivamente el costo del proyecto, para lo cual hay que planificar los recursos involucrados, estimar el costo de su uso, preparar el presupuesto del proyecto, manejar la tesorera y controlar las variaciones en los desembolsos del presupuesto

36

7.4 Resultado de cada indicador

37

38

39

40

41

42

Comparacion de indicadores
INDICADOR 1
EVA

INDICADOR 2
Liquidez circulante

INDICADOR 3
% de reduccin de costos

EVA 1 GRAFICO META VS LOGROS EVA P. Final 5

Liquidez circulante 1 GRAFICO META VS LOGROS Liquidez circulante P. Final 5

% de reduccin de costos P. Final GRAFICO META VS LOGROS % de reduccin de costos 5

P. Inicial

P. Inicial

P. Inicial

5/12/2011

3/12/2012

3/10/2011

INDICADOR 4
Productividad de capital

INDICADOR 5
% de s atis faccin de clientes

INDICADOR 6
% reclamos s olucionados

Productividad de capital P. Final GRAFICO META VS LOGROS Productividad de capital 5

% de satisfaccin de clientes P. Final GRAFICO META VS LOGROS % de satisfaccin de clientes 5

% reclamos solucionados P. Final GRAFICO META VS LOGROS % reclamos solucionados 5

P. Inicial

P. Inicial

P. Inicial

10/7/2011

10/8/2011

10/9/2011

10/10/2011

10/11/2011

3/11/2011

3/10/2011

4/7/2011

4/7/2011

3/8/2011

3/9/2011

4/7/2011

3/8/2011

3/9/2011

4/7/2011

10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

4/11/2011

4/7/2 011

3/7/2 012

3/7/2 013

4/7/2 011

3/8/2 011

3/1/2011

3/1/2012

3/1/2013

3/1/2014

3/1/2014

3/9/2 011

10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0

35 30 25 20 15 10 5 0

43

INDICADOR 1
% nuevos clientes

INDICADOR 2
% proyectos implementados

INDICADOR 3
% de pedidos entregados a tiempo

% nuevos clientes 1 GRAFICO META VS LOGROS % nuevos clientes P. Final 5

% proyectos implementados P. Final GRAFICO META VS LOGROS % proyectos implementados 5

P. Inicial

P. Inicial

P. Inicial

% de pedidos entregados a tiempo P. Final GRAFICO META VS LOGROS % de pedidos entregados a tiempo

10/7/2011

10/8/2011

10/9/2011

10/7/2011

10/10/2011

10/11/2011

9/10/2011

7/8/2011

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

10/10/2011

10/11/2011

3/10/2011

INDICADOR 4
% de proyectos de innovacin tecnologica implementados

INDICADOR 5
% de productos reprocesados

INDICADOR 6
% de utilizacin de capacidad de planta instalada

% de proyectos de innovacin tecnologica implementados P. Inicial 1 P. Final GRAFICO META VS LOGROS % de proyectos de innovacin tecnologica implementados

% de productos reprocesados P. Final GRAFICO META VS LOGROS % de productos reprocesados 5

P. Inicial

P. Inicial

% de utilizacin de capacidad de planta instalada 1 P. Final GRAFICO META VS LOGROS % de utilizacin de capacidad de planta instalada

3/11/2011

4/7/2 011

3/8/2 011

3/9/2 011

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

60 50 40 30 20 10
3/10/2011 3/11/2011 4/7/2011 3/8/2011 3/9/2011

70 60 50 40 30 20 10
3/10/2011 3/11/2011 4/7/2011 3/8/2011 3/9/2011

3/10/2011

3/11/2011

4/7/2011

3/8/2011

3/9/2011

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

44

INDICADOR 1
Indice de confiabilidad de proveedores

INDICADOR 2
% de s atis faccin de clientes

INDICADOR 3
Nivel de accidentabilidad

P. Inicial

Indice de confiabilidad de proveedores 1 P. Final GRAFICO META VS LOGROS Indice de confiabilidad de proveedores

% de satisfaccin de clientes P. Final GRAFICO META VS LOGROS % de satisfaccin de clientes 5

Nivel de accidentabilidad P. Final GRAFICO META VS LOGROS Nivel de accidentabilidad 5

P. Inicial

P. Inicial

10/7/2011

10/8/2011

10/9/2011

10/9/2011

INDICADOR 4
% aprobacion de examen de conocimientos

INDICADOR 5
% de productos reproces ados

P. Inicial

% aprobacion de examen de conocimientos 1 P. Final GRAFICO META VS LOGROS % aprobacion de examen de conocimientos

% de productos reprocesados P. Final GRAFICO META VS LOGROS % de productos reprocesados 5

P. Inicial

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
10/12/2011 10/12/2012 10/7/2011 10/7/2012 10/7/2013

70 60 50 40 30 20 10
3/10/2011 3/11/2011 4/7/2011 3/8/2011 3/9/2011

10/11/2011

4/7/2011

3/7/2012

3/7/2013

4/7/2011

3/8/2011

3/9/2011

3/12/2011

3/12/2012

3/10/2011

4/7/2011

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

45