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ETICA Y RECURSOS HUMANOS: UN ESTUDIO EMPIRICO

Dr. Roberto Luna-Arocas Departamento de Direccin de Empresas Facultad de Economa Edificio Departamental Oriental 1-d3 Avda. Los Naranjos s/n 46022 - Valencia Tel. 96 3828312 ext. 1658 Fax. 96 3828312 Email: roberto.luna@uv.es

Resumen La tica organizativa es cada vez ms un tema de importancia para las organizaciones. Sin embargo, aun es una disciplina incipiente. Por todo ello, se presenta un estudio emprico que analiza probabilidades de comportamientos no ticos en las organizaciones. El cuestionario de comportamiento tico organizativo mide bajo diferentes escenarios el grado que determinados comportamientos concretos no ticos se dan en las organizaciones. Bajo este planteamiento de probabilidad se analiza en una muestra de empleados y directivos sus tendencias comportamentales no ticas y las implicaciones para las organizaciones. As tambin se mide el grado de percepcin no tico de los directivos. Los resultados muestran una mayor necesidad de cdigos ticos explcitos en las organizaciones as como una mayor coherencia y aprendizaje de la direccin en lo que se considera tico o no dentro de la organizacin.

1. TICA EMPRESARIAL Y RECURSOS HUMANOS La tica empresarial es hoy en da un tema de creciente inters en la literatura cientfica sobre las organizaciones (Robertson, 1993; Winstanley y Woodall, 2000; Ting Ding y Dniz, 2003). Sin embargo, an as son pocos los avances que se realizan en esta temtica tan incipiente (Laczniak and Inderrieden, 1987; Weeks and Nantel, 1992; Jose and Thibodeaux, 1999). Ello es debido, por un lado a su poco tiempo como disciplina cientfica, y por otro, a la diversidad de fuentes y planteamientos que la suscitan. Ante esta diversidad y dispariedad de enfoques, un primer abordaje de muchos autores ha sido el evidentemente emprico, es decir, analizar a las empresas y contrastar el grado que incorporan algn programa, cdigo, planteamiento o normativa de valores ticos en la organizacin. En este sentido, Goodel (1994; en McDonald y Nijhof, 1999) destaca que un 60% de las organizaciones encuestadas en EEUU mantienen un cdigo tico, un 33% realizan entrenamiento en temas ticos y un nmero similar tienen una persona encargada de estos temas. El presente estudio intenta analizar el grado que se da una serie de planteamientos ticos en la organizacin, tanto desde el punto de vista del empleado (su percepcin y grado de probabilidad de conducta) como la de sus directivos. Desde una perspectiva terica, tres planteamientos tericos han destacado en la investigacin, la teora de los stakeholders, la teora kantiana y la perspectiva utilitarista. Desde la perspectiva de la teora de los stakeholder se plantea si los empleados deben considerarse agente activos como cualquier otro grupo de inters en la organizacin. La perspectiva kantiana asume que

las personas no pueden ser tratadas como medios en la organizacin, mientras que la teora utilitarista suscita que los negocios se justifican por si mismos, de tal modo que los negocios y las prcticas asociadas a ellos deben prestar atencin a los resultados para ser viables y ticos. De tal modo que el utilitarismo ofrece el criterio de producir la mayor cantidad de bienes para la mayor cantidad de personas. As tambin, el estudio terico se ha basado tambin en los criterios de derechos bsicos de los individuos, y en el enfoque de la justicia. Este estudio se enmarca en una investigacin emprica que plantea la importancia de la percepcin del personal sobre los comportamientos ticos no slo de sus pares sino de sus directivos. En este sentido, Greenwood (2002, p. 273) indica que la mayora de las personas aceptaran las ideas que un individuo o una organizacin deben tratar a las personas con respeto, y que un individuo o una organizacin no tiene el derecho a interferir con la libertad de un individuo. Estos dos estndares mnimos son utilizados en la evaluacin de los recursos humanos La cuestin que se suscita en este debate es si pueden ser ticas las prcticas y polticas de direccin de los recursos humanos tal y como se aplican por las organizaciones empresariales en su actual concepcin. Es precisamente por esta aplicacin de las prcticas de recursos humanos donde cobra valor el estudio del comportamiento organizacional de los individuos (ya bien sean empleados, mandos intermedios o directivos). Aunque los primeros estudios se basan ms en la perspectiva de los directivos que de los empleados (Winstanley y Woodall, 2000).

Pero en realidad de qu hablamos cuando mencionamos la tica organizacional? El concepto de tica podra definirse como el conjunto de principios y reglas morales que regulan el comportamiento y las relaciones humanas (Claver, Llopis y Gasc, 1997, p. 175). De este modo, el concepto terico de la tica en una organizacin est estrechamente vinculado con su aplicacin. Por ello, su propia conceptualizacin se puede analizar desde la descripcin de los programas ticos. As, Ferrel et. al (1998, p. 359) afirman que un programa tico es un proceso de actividades continuas que se disean, implementan y refuerzan para prevenir y detectar las conductas no profesionales o no ticas. De hecho, es importante en todo estudio analizar el grado de coherencia o ajuste entre los valores ticos de la organizacin y su implementacin en la organizacin. As, la tica se dirige a los individuos y no a las instituciones, por lo que es errneo pensar, como pretenden algunos autores, que la tica empresarial es la tica de la empresa como entidad con una supuesta personalidad moral (Aguirre y cols., 2000, p.57) As tambin conviene delimitar el concepto de tica comparativamente con el de responsabilidad social entendida sta como la obligacin tica,

voluntariamente asumida por la empresa como institucin, hacia la sociedad en su conjunto, en reconocimiento y satisfaccin de sus demandas o en reparacin de los daos que puedan haberle sido causados a sta en sus personas o en su patrimonio comn por la actividad de la empresa (Castillo, 1996; en Aguirre et. al, 2000, p.57). Pero hasta qu punto la tica personal es la misma en la vida empresarial? Diversos autores lo han vinculado a la gestin empresarial (Mel Carn, 1991, 1994; Lpez Moreno, 1994; Sarabia Alzaga, 1994, Gmez Prez,

1990; Ciulla, 1991; Freije Uriarte, 1991; Glinier, 1991; Gmez Jimnez, 1995; Llano, 1993), a los recursos humanos (Lopez y Vazquez, 1995; Fernndez Caveda, 1992; Uriarte, 1991) y algunos ms concretamente a los directivos (Fernndez Fernndez, 1994; Pin Arboledas, 1992). La variedad opintica va desde posturas de diferencias entre tica personal y tica laboral, hasta planteamientos donde se asume que en las empresas el concepto de tica es diferente por su finalidad lucrativa. As para Victor y Cullen (1988) existe una vinculacin entre el comportamiento tico, y la claridad y facilidad que este otorga en la toma de decisiones. Otros autores relacionan la necesidad de la tica con la rentabilidad de asumir esta perspectiva (Pin Arboledas, 1992). Pero no est claro hasta qu punto los comportamientos ticos que pueden asociarse con la colaboracin, participacin y cooperacin en la empresa, con la percepcin de equidad y son un ordenamiento de los valores organizacionales, se relacionan o no con el rendimiento organizacional. As, seguramente la bsqueda de resultados a corto plazo se podr asociar ms a comportamientos no ticos. Mientras que los comportamientos ticos se vinculan ms a valores y normas que tienen un efecto a medio y largo plazo en la organizacin. Consecuentemente, tal y como expresan Claver, Llopis y Gasc (1997) es necesaria la definicin de cdigos ticos que se puedan definir como una declaracin escrita de principios o reglas que guan las actuaciones ticas de la firma (p. 182). En esta lnea, Prez (1989; en Aguirre y cols., 2000, p.64) afirma que el control externo no es suficiente y debe darse un sistema espontneo que dependa de las virtudes morales de los sujetos. Con ello, se plantean un sistema de institucionalizacin de la tica que Purcell y Weber

(1979; en Aguirre y cols., 2000, p.64) establecen podra hacerse a travs de tres medios: una poltica o cdigo de tica de la compaa, un comit de tica formalmente integrado y la enseanza tica en programas de direccin. Pero la efectividad de los cdigos ticos ha suscitado tambin debate en la investigacin, desde una mayora de estudios que plantean una influencia positiva de dichos cdigos sobre el comportamiento de los empleados (p.e., Ford and Richardson, 1994; Laczniak and Inderrieden, 1987; Weeks and Nantel, 1992) hasta una minora que dice no haber efecto o incluso ser negativo (p.e., Allen and Davis, 1993; Mathews, 1987). Para Winstanley y Stuart-Smith (1996) se deben elaborar cuatro principios en la organizacin: respeto al individuo, respeto mutuo, justicia en los procedimientos y transparencia en la toma de decisiones. Por otro lado, para Harden, Arnett y Conkel (1999) la articulacin del cdigo tico debe cumplir al menos tres condiciones. La primera es el esfuerzo consistente sobre las violaciones de los estndares ticos. La segunda condicin es el grado que los directivos y personal del pice estratgico mantiene dichos estndares ticos. Y la ltima condicin es el grado en que dicho cdigo se hace manifiesto a travs de los comentarios de los miembros de la organizacin entre s. Tanto para Uriarte (1991) como para Lpez y Vzquez (1995) la

perspectiva tica de la gestin de los Recursos Humanos se debe centrar en tres aspectos: la retribucin, la tarea y el trato. As, desde la perspectiva de los Recursos Humanos, es importante comprender que los valores ticos y no ticos de la organizacin se impregnan a la propia cultura y clima organizacional (Bartels, et., al 1998, Deal and Kennedy, 1982; Kilmann, Saxton and Serpa, 1985; Schwartz and Davis, 1981;

Sinclair, 1993). De este modo, si los empleados observan comportamientos poco ticos se generan pautas inestables de inequidad percibida. Por lo tanto, si por ejemplo, cuando se contrata o promociona al personal no se utilizan criterios objetivos sino que ms bien es la confianza o el grado de relacin personal lo que ms influye. Esto genera una sensacin de poca capacidad de control en el mismo empleado. Por ello, por mucho que se esfuerce no podr ascender si no cuenta con el beneplcito de su supervirsor o mando directivo. Por lo tanto, habra un primer conflicto entre mritos personales y recompensas organizacionales que puede llevar a este sentimiento de inequidad. Otro ejemplo claro se da en el concepto de equidad salarial. Hasta qu punto percibo que me pagan igual que pagan a los dems que tienen el mismo desempeo que yo? O por el contrario, existen comportamientos poco ticos de favorecer subidas o incrementos salariales a aquellos que son ms afines con la direccin. Todos estos temas se relacionan claramente con la aplicacin de valores ticos en la organizacin sobre los recursos humanos. Pero en realidad, asumir de partida que las personas son recursos puede ser ya de por si un punto de partida poco tico (Greenwood, 2002). A pesar de ello, son mltiples los estudios que se han planteado el dilema tico en los recursos humanos (Legge, 1996). Ferris et al. (1999) suscitan el concepto de justicia y los recursos humanos como una lnea potencial de investigacin en el futuro del rea. En este sentido, Wright y McMahan (1992) aluden a la falta de una corriente cientfica principal en los Recursos Humanos. El debate sobre la tica y los recursos humanos puede ser de gran fondo filosfico, aunque por ello, algunos estudios se han planteado desde el polo opuesto, es decir, su grado

emprico extremo . Entre estos dos extremos, una serie de autores piensan que hay una necesidad percibida de tener que plantear estudios tericos ms aplidados (Winstanley, Woodall y Heery, 1996; Rowan, 2000). Y an as, el debate puede ir del nivel macro (la tica de la organizacin) al nivel micro (las prcticas de recursos humanos en la organizacin) tal y como plantean Winstanley y Woodall (2000). Para McDonall y Nijhof (1999), hay adems un nivel meso que supondra la organizacin en s, siendo por lo tanto el nivel macro el sistema poltico. Como se puede observar, el estudio de la tica est pasando por una fase de literatura creciente y variada. Tal y como sugiere Wiley (1998) la sabidura convencional sugiere que los trabajos relacionados con los recursos humanos son un laboratorio de escenarios ticos. Del mismo modo, Hosmer (1987) indica que todas las prcticas de recursos humanos tienen contenidos ticos. En este sentido, esta investigacin pretende establecer una serie de escenarios que no necesariamente se dan en el trabajo de los encuestados pero que podran darse. De tal modo que puede ser un acercamiento indirecto a los comportamientos ticos y no ticos en la organizacin. Del mismo modo se evala tanto el comportamiento tico propio como el de los directivos. Este planteamiento es congruente con los resultados de Wiley (1998) que indican la positiva/negativa influencia que tienen los supervisores y directivos senior sobre el comportamiento tico de los directivos. As tambin, el impulso interno de tener xito es otra variable relevante de dicho estudio.

2. METODOLOGA Se aplic el cuestionario de comportamiento tico (Luna-Arocas y Tang, 1998; Tang, Luna-Arocas y Whiteside, 2003) en una muestra de trabajadores y directivos de diferentes sectores. Se utilizaron escenarios acorde con otros estudios de investigacin en temas de tica en la organizacin (Nyaw y Ng, 1994; Stevens, 2001). En este caso concreto, se preguntaba el grado de probabilidad de incidir en algn escenario de los planteados. Se plantearon quince escenarios que tenan que ver con la probabilidad de que el encuestado actuara segn indica el tem en cuestin, y cinco afirmaciones sobre la tica de los directivos de la empresa. A los escenarios se contestaba segn pudiera darse una muy baja probabilidad, baja, regular, alta y muy alta probabilidad con una escala tipo Likert de 1 a 5. Mientras que a los tems sobre directivos se contestaba con una escala tipo Likert de 1 a 5 desde completamente en desacuerdo hasta completamente de acuerdo (ver los escenarios y los tems del cuestionario de comportamiento tico en el anexo 1). La muestra estaba compuesta por 198 empleados de la ciudad y provincia de Valencia. El 41,2% fueron mujeres y el 58,8% varones. El 68,2% trabajaban en la empresa privada y el 30,6% en la pblica. Adems un 5,8% eran altos directivos, un 9,3% de la escala de mando de segundo nivel, un 12,8% mandos intermedios, 16,3% responsables de equipo o unidad, y un 55,8% trabajadores u operarios. As, se podra decir, que un 44,2% tenan un puesto con responsabilidad de tarea o de personal. Con respecto al sector, un 2,4% trabajaban en agricultura y pesca, un 22,3% en industria, un 6% en la construccin y un 69,3% en los servicios. Con respecto al tipo de jornada laboral destaca que un 60,6% son fijos de jornada completa, mientras que un

13,1% son temporales a media jornada y un 17,1% temporales de jornada completa. La edad media fue de 33,81 aos (S=10,01), la antigedad en el puesto actual de 7,07 aos (S=7,40) y la experiencia laboral total de 12,26 aos (S=9,93).

3. RESULTADOS En primer lugar analizaremos los porcentajes tanto de probabilidad antes los escenarios de comportamiento tico propio como el grado de acuerdo sobre comportamientos ticos percibidos por los empleados de sus directivos. De los comportamientos no ticos propios (ver tabla 1), destacan los relacionados con el material de la empresa, las llamadas realizadas, la presin a los clientes para vender ms, el aceptar regalos o dinero de otros y revelar secretos de la organizacin por una suma importante de dinero. De modo detallado dos variables presentaran una probabilidad de incidencia de por encima del 10%, concretamente la utilizacin de material de oficina para fines personales (10,6%) y las llamadas personales a larga distancia o a mviles desde el trabajo (12,4%). Por otro lado en un segundo orden de ocurrencia estaran cuatro variables por encima del 6%, concretamente la presin a los clientes para incrementar ventas y obtener mayor bonificacin (6,8%), el callarse ante situaciones que alguien sustraiga dinero o material de la empresa (9,1%), el aceptar dinero/regalo de otros (8,5%) y revelar secretos en el caso que se ofrecieran millones por ellos (9,1%). Sin embargo, cuando se analiza la percepcin que se tiene de los directivos ante los comportamientos no ticos, vemos como los porcentajes aumentan considerablemente. De este modo, tenemos que un 32,6% indica

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que los directivos presentan comportamientos no ticos (uno de cada tres individuos de la muestra), mientras que un 23,2% indica que para triunfar en la empresa hace falta comprometer la tica (uno de cada cinco individuos). En esta misma lnea, un 25,6% indica que no existe un cdigo tico en la empresa (tanto formal como informal), aunque a nivel general tan slo un 32% dice que existe un cdigo tico explcito en la organizacin (68% incluyendo totalmente en desacuerdo, algo en desacuerdo y neutral).

Tabla 1. Porcentajes segn la probabilidad y acuerdo antes escenarios hipotticos de comportamiento tico propio y percibido de sus directivos.
Comportamiento tico organizacional propio Muy Baja Regular baja 31,3 38,5 45,5 29,8 85,5 11,7 56,8 23,3 77,4 16,4 89,9 10,1 88,2 93,8 68,4 53,4 74 49,4 7,3 3,9 18,6 19,3 19,8 22,5 19,6 12,4 1,7 13,1 5,6 0 3,4 0,6 10,2 18,2 4,5 19,7 11,9 9,1 9,1 Alta 8,4 9,6 1,1 5,1 0,6 0 0,6 0,6 1,7 6,3 1,7 7,9 5,1 1,7 1,1 Muy alta 2,2 2,8 0 1,7 0 0 0,6 1,1 1,1 2,8 0 0,6 4 0 0 Muy Muy baja + alta + baja alta 69,8 10,6 75,3 97,2 80,1 93,8 100 95,5 97,7 87 72,7 93,8 71,9 79 89,2 89,7 12,4 1,1 6,8 0,6 0 1,2 1,7 2,8 9,1 1,7 8,5 9,1 1,7 1,1

Utilizo material de oficina para fines personales Hago llamadas personales a larga distancia o a mviles desde el trabajo Abuso de los gastos de la compaa y falsifico datos (tiempo de trabajo, etc) Presiono a los clientes para incrementar las ventas y obtener una mayor bonificacin Pierdo el tiempo de la compaa navegando en Internet y jugando a juegos con el ordenador Llamo y digo que estoy enfermo cuando no lo estoy, o no me apetece ir a trabajar Me llevo productos y/o dinero suelto para casa Cojo prestado 5000 pts de una mquina registradora sin preguntar No digo nada cuando los clientes roban material No digo nada de los empleados que roban dinero/productos Doy productos y no se los cargo a los clientes Acepto dinero y regalos de otros Revelo secretos de la compaa cuando una persona ofrece varios millones Saboteo la empresa por motivo de un tratamiento injusto Despedir a muchos empleados para salvar el dinero de la empresa e incrementar mi bonificacin personal.

63,1 15,9 67,6 21,6 69,1 20,6

Pero

cuando

analizamos

qu

pasa

cuando

se

descubre

un

comportamiento no tico en la empresa por parte de un directivo, los datos claramente demuestran cmo vara la percepcin si el objetivo es de una ganancia personal u organizacional. Si la ganancia es personal, un 18,1% dice que no se le reprimir en la organizacin. Mientras que si la ganancia es organizacional, el criterio vara pues un 34,4% indica que no se le reprimir.

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Por lo tanto, se suscita una doble moral segn la conducta no tica cubra objetivos personales u organizativos.

Tabla 2. Porcentajes segn la probabilidad y acuerdo antes escenarios hipotticos de comportamiento tico propio y percibido de sus directivos.
Comportamiento tico organizacional percibido sobre Total en En sus directivos desacuer desacuer Neutral do do Los directivos en mi empresa a menudo presentan conductas que considero no ticas Para tener xito en mi empresa, a menudo se necesita comprometer la tica personal La direccin de la empresa ha hecho saber claramente que no se permitirn las conductas no ticas Si se descubre que un directivo en mi empresa ha cometido conductas no ticas que han dado como resultado una ganancia personal (ms que una ganancia organizacional), se le reprimir rpidamente Si se descubre que un directivo en mi empresa ha cometido conductas no ticas que han dado como resultado una ganancia organizacional (ms que una ganancia personal), se le reprimir rpidamente. 12,4 17,5 6,8 25,3 36,2 18,8 29,8 23,2 42 Total De de Desac Acuerdo acuerdo acuerd uerdo o 27 19,8 23,9 5,6 3,4 8,5 37,7 53,7 25,6 32,6 23,2 32,4

6,2

11,9

24,9

42,4

14,7

18,1

57,1

10,7

23,7

37,9

20,9

6,8

34,4

27,7

Por otro lado, se plantearon diferentes anlisis para comprobar el grado en que los escenarios (nivel personal) o las afirmaciones sobre los directivos eran diferencialmente contestados en funcin de si la organizacin era pblica o privada, sexo del encuestado, sector, responsabilidad del puesto y tamao de la empresa (ver tabla 3). Con respecto a si la organizacin donde trabajaba el encuestado era pblica o privada, se encontraron diferencias significativas en dos variables del cuestionario de comportamiento tico. La primera supone que en las

organizaciones privadas se obtiene un valor bajo pero superior en la variable acepto dinero y regalos de otros. La segunda variable que tiene que ver con el grado que se reprime una conducta no tica de un directivo que beneficia al individuo que la realiza, es tambin mayor en la empresa privada. A nivel de la variable sexo, las diferencias se dieron en cuatro variables. Las mujeres puntuaron de modo inferior en tres variables de no etica como son

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las referentes a las llamadas personales, aceptar dinero y regalos, y revelar secretos por una gran suma de dinero. Mientras que obtuvieron un valor superior en la afirmacin referente al grado de correccin que se hace en la organizacin si un directivo tiene un comportamiento no tico que beneficia a la organizacin.
Tabla 3. Diferencias de medias mediante la t de Student del cuestionario de comportamiento tico segn las variables organizacin pblica/privada, sexo, responsabilidad en el puesto y nmero de empleados.
Variable Publico/Privado Acepto dinero y regalos de otros Si se descubre que un directivo en mi empresa ha cometido conductas no ticas que han dado como resultado una ganancia personal (ms que una ganancia organizacional), se le reprimir rpidamente Sexo Hago llamadas personales a larga distancia o a mviles desde el trabajo Acepto dinero y regalos de otros Revelo secretos de la compaa cuando una persona ofrece varios cientos de millones Si se descubre que un directivo en mi empresa ha cometido conductas no ticas que han dado como resultado una ganancia organizacional (ms que una ganancia personal), se le reprimir rpidamente Responsabilidad puesto Abuso de los gastos de la compaa y falsifico datos (tiempo de trabajo, etc) Doy productos y no se los cargo a los clientes Acepto dinero y regalos de otros Tamao empresa: n empleados Presiono a los clientes para incrementar las ventas y obtener una mayor bonificacin Los directivos en mi empresa a menudo presentan conductas que considero no ticas Media y Desv tip. Pblico 1,62(0,69) 3,25(1,05) Media y Desv tip Privado 2,01(1,07) 3,59(1,06) Dif med 0,39 0,34 t gl p.

2,31 1,93

165 165

0,02 0,05

Varn 2,11(1,25) 2,03(1,10) 1,96(1,31) 2,74(1,18)

Mujer 1,77(0,86) 1,69(0,86) 1,45(0,70) 3,06(0,88)

0,34 0,34 0,51 0,159

2,1 2,28 3,24 -1,9

167 165 155 165

0,037 0,024 0,001 0,047

Direccin 1,07(0,25) 1,25(0,52) 1,70(0,97) <101 1,86(1,97) 2,72(1,18)

Trabajador 1,27(0,62) 1,44(0,74) 2,05(1,07) >100 1,50(0,80) 3,20(0,99)

-.21 -.19 -.36 .36 -.47

-2,9 -1,9 -2,2 2,49 -2,7

130 165 169 159 165

0,004 0,05 0,025 0,014 0,008

Las diferencias con respecto al nivel de responsabilidad del puesto se dieron con valores superiores en los trabajadores en tres variables, el abuso de gastos y datos de tiempos, etc, acepto dinero/regalos, y doy productos y no se los cargo a los clientes. Por ltimo, teniendo en cuenta el nmero de empleados las organizaciones con menos de 100 empleados parecen ejercer una mayor presin a los clientes para incrementar ventas y obtener una mayor

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bonificacin, sin embargo, las superiores a 100 empleados parece que presentan conductas menos ticas por parte de los directivos.

4. CONCLUSIONES Podemos concluir, por lo tanto, que en coherencia con los datos aportados por Wiley (1998), la importancia que tiene el impulso interno de tener xito en su relacin con las conductas no ticas. De hecho, un 23,2% de nuestra muestra indica que para triunfar en la empresa hace falta comprometer la tica. Por otro lado, en las investigaciones de EEUU se indicaba que un 60% de las empresas parecen tener un cdigo tico, sin embargo, en nuestra muestra tan slo un 32,4% parece indicar un cdigo formal tico. Los comportamientos no ticos en las organizaciones estn

ampliamente relacionados con la cultura tal y como vimos en el anlisis de la literatura cientfica, indicando por lo tanto, la importancia de la relacin directivos-empleados, directivos-directivos y empleados-empleados. Es

precisamente de esta interaccin continua en el tiempo como los individuos aprenden los escenarios que son compartidos por la organizacin y los que no. En este sentido, se muestran resultados con alta incidencia de

comportamientos no ticos de los directivos percibidos por los empleados, porcentajes que se sitan en torno al tercio de los encuestados (32,6%). De las conductas no ticas ms frecuentes en cuanto a probabilidad de los escenarios, se dan preferentemente las relacionadas con la utilizacin de los recursos de la organizacin para fines personales (telfono, material, etc).

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Por ltimo, parece que si hay diferencias en funcin de una serie de variables organizativas como son la pertenencia a organizaciones del sector pblico o privado, donde en el sector pblico se plantea que no se corregirn tan fcilmente las conductas no ticas, aunque en el privado se mencione que se puedan dar ms del tipo de aceptar dinero o regalos. Con respecto a la responsabilidad del puesto son los trabajadores los que parecen caer ms en conductas no ticas concretas, aunque parece ser que indican que eso tambin los observan en los puestos directivos. Y el tamao de la empresa indica que hay una mayor presin a los clientes en las menores de cien empleados y un mayor nmero de conductas no ticas de los directivos en las empresas superiores a cien empleados. Aunque los escenarios slo indican probabilidades de ocurrencia en situaciones hipotticas, pueden ser una buena tendencia de investigacin en temas tan delicados y sutiles en la organizacin. Por ello, este estudio presenta la escala de comportamientos ticos en la organizacin (Luna-Arocas y Tang, 1998; Tang, Luna-Arocas y Whiteside, 2003) donde se muestra la necesidad creciente por un lado de situar concretamente los comportamientos no ticos. Por otro lado, la necesidad en las organizaciones de gestionar mejor las situaciones ticas con personal especializado. En la medida que las organizaciones se preocupen ms por una direccin estratgica de recursos humanos y valoren ms el personal de las mismas, los comits de tica y los cdigos ticos pasarn a ser una variable de gran inters y relevancia en los aos futuros. La necesidad de congruencia interna y justicia en las organizaciones involucra a la organizacin como un todo y por lo tanto tiene efectos en los resultados de la misma.

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ANEXO 1 CUESTIONARIO DE COMPORTAMIENTO ETICO (Tang y Luna-Arocas)


Instrucciones: Hay muchos escenarios hipotticos en las actividades laborales. Algunos podran no ser aplicables a su situacin. Si estuviese en esa situacin, cul sera la probabilidad que Vd. Actuara segn la accin sugerida en el escenario?. Por favor utilice la escala de cinco puntos. 1 2 3 4 5 Muy baja Baja Regular Alta Muy alta probabilidad probabilidad Trabajando en mi puesto, YO ____1. Utilizo material de oficina para fines personales. ____2. Hago llamadas personales a larga distancia o a mviles desde el trabajo. ____3. Abuso de los gastos de la compaa y falsifico datos (tiempo de trabajo, etc) ____4. Presiono a los clientes para incrementar las ventas y obtener una mayor bonificacin. ____5. Pierdo el tiempo de la compaa navegando en Internet y jugando a juegos con el ordenador ____6. Llamo y digo que estoy enfermo cuando no lo estoy, o no me apetece ir a trabajar ____7. Me llevo productos y/o dinero suelto para casa. ____8. Cojo prestado 5000 pts de una mquina registradora sin preguntar. ____9. No digo nada cuando los clientes roban material. ____10. No digo nada de los empleados que roban dinero/productos. ____11. Doy productos y no se los cargo a los clientes. ____12. Acepto dinero y regalos de otros. ____13. Revelo secretos de la compaa cuando una persona ofrece varios millones. ____14. Saboteo la empresa por motivo de un tratamiento injusto. ____15. Despedir a muchos empleados para salvar el dinero de la empresa e incrementar mi bonificacin personal. Con la escala que estaba utilizando antes desde completamente en desacuerdo a completamente de acuerdo conteste a las siguientes afirmaciones sobre sus directivos en la empresa. 1 2 3 4 5 Completamente En desacuerdo Neutral De acuerdo Completamente en desacuerdo de acuerdo ____16. Los directivos en mi empresa a menudo presentan conductas que considero no ticas. ____17. Para tener xito en mi empresa, a menudo se necesita comprometer la tica personal. ____18. La direccin de la empresa ha hecho saber claramente que no se permitirn las conductas no ticas. ____19. Si se descubre que un directivo en mi empresa ha cometido conductas no ticas que han dado como resultado una ganancia personal (ms que una ganancia organizacional), se le reprimir rpidamente. ____20. Si se descubre que un directivo en mi empresa ha cometido conductas no ticas que han dado como resultado una ganancia organizacional (ms que una ganancia personal), se le reprimir rpidamente.

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