JUSTO A TIEMPO

ndice

Introduccin Antecedentes De La Filosofa JAT Qu es Justo A Tiempo? Filosofa Justo A Tiempo Ventajas del JAT Motivacin para Implementar el JAT Obstculos para Iniciar el JAT Conceptos Bsicos de la Filosofa Justo a Tiempo Desperdicio

Elementos de la Filosofa Justo a Tiempo La Filosofa como tal Calidad en la Fuente Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) Operaciones Coincidentes (Tecnologa de grupos) Tiempo Mnimo de Preparacin Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas Las Compras Justo A Tiempo Relacin entre el JAT y Planeacin de Requerimientos de
Materiales (PRM) Implementacin del Programa Justo a Tiempo Fases para la implementacin del JAT Definir el porqu?

Participacin de los Empleados Participacin de los Proveedores Control Total De La Calidad

Creacin de la estructura organizacional Puesta en marcha del plan

Pasos para la implementacin del JAT

Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de

capacitacin.

 Paso 2: Implantacin Inicial en la lnea de produccin Paso 3: Implantacin del programa de control de calidad
total.

Paso 4: Conversin de la lnea de produccin al JAT. Paso 5: El trabajo con los proveedores. Paso 6: La evaluacin del desempeo del justo a tiempo. Caso de Estudio Historia Poltica de Calidad Valores Forma de Operacin Actual Implementacin del Justo A tiempo Para DURALON Conclusin Bibliografa

Introduccin
El entorno industrial en que nos encontramos se caracteriza por los cambios en la produccin y por la inestabilidad de la demanda. Ello se debe, en buena medida, al aumento de las exigencias que hacen los clientes de los mercados maduros, que requieren productos de calidad que se ajusten a sus necesidades especficas, as como entregas mas frecuentes y rpidas. En la fabricacin de productos, los sistemas de produccin Justo a Tiempo han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, como despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis del 1970, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haban considerado vinculadas con las tradiciones, tanto culturales como sociales y, por tanto, muy difciles de implementar en industrias no japonesas. A partir de investigaciones realizadas, as como de la experiencia que se obtuvo de las fbricas japonesas que se implantaron en occidente, se extrajo como conclusin que el xito de los sistemas de produccin justo a tiempo, depende de la organizacin de un ambiente favorable en la empresa y que esa situacin puede darse en empresas no japonesas. La filosofa Justo a Tiempo esta basada en la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite.

Antecedentes De La Filosofa JAT

El Justo a Tiempo gan importancia mundial en los aos 70, pero algo de su filosofa data de comienzo de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utiliz concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles mviles para fabricar automviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utiliz la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro. Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situacin haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses tambin se introdujeron tcnicas de calidad total y sistemas de reduccin de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituira el origen de buena parte de las tcnicas Justo a Tiempo actuales. Aunque ya haba otras compaas en Japn que aplicaban conceptos y tcnicas que luego se conocieron con el nombre genrico de Justo a Tiempo, el sistema de produccin de Toyota se mostr como uno de los sistemas de produccin Justo a Tiempo ms avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la produccin en la industria repetitiva.

Qu es Justo A Tiempo?
Es un conjunto integrado de actividades, diseado para lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados.

El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite. Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin, o sea eliminacin de actividades que no agreguen valor al cliente.

Filosofa Justo A Tiempo

La filosofa del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapi en poner bajo control el proceso de produccin y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofa se convierte en un medio poderoso para mejorar la produccin.

Filosofa JAT

Fluj o

Intervencin Empleados

Calida d

Equilibrio de Procesos Tiempo de Alistamiento Reducido Operaciones coincidentes Sistema de Halar Compras JAT

Beneficios del JAT Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o indirecta Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos

Reduccin del 50-90 % en los inventarios Reduccin del 30-40 % en requerimientos de espacio Motivacin para Implementar el JAT Crisis competitiva

Reduccin del 80-90 % en el tiempo de fabricacin Reduccin del 40-50 % en los costos por fallas Reduccin del 8 15 % en los costos de materiales comprados

Posibilidad de cada de participacin en el mercado

Obstculos para Iniciar el JAT Resistencia inicial de los empleados es un reflejo de una actitud de complacencia el pensar de que si la empresa funciona de manera aceptable porque cambiar. Temor a lo desconocido El riesgo a recorrer terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la empresa en el proceso, hace vacilar a las compaas. Renuncia de la administracin a descartar tcnicas operacionales probadas desde hace tiempo.

Conceptos Bsicos de la Filosofa Justo a Tiempo

Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de produccin y una filosofa administrativa. Se requieren cuatro preceptos bsicos para el xito de un sistema JAT: Eliminacin de desperdicio Participacin de los empleados en la toma de decisiones Participacin de los proveedores

Control total de la calidad

Desperdicio Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relacin estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que ms atencin ha atrado. Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas. Recursos Mnimos Absolutos Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas. Nada de existencia de seguridad Ningn tiempo de produccin en exceso Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor Valor Agregado: Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una transformacin fsica al producto. Eliminacin del Desperdicio Componentes importantes: Imponer equilibrio, sincronizacin y flujo en el proceso fabril. Actitud de la empresa hacia la calidad ; hacerlo bien la primera vez. Participacin de los empleados.

Participacin de los Empleados La participacin de los empleados como parte de la filosofa JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a travs del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da ms responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de produccin. Un ejemplo tpico es la responsabilidad de la calidad. En su expresin mxima cada empleado puede parar toda la lnea de produccin, si la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce

como jidoka en la terminologa japonesa. Parte de la filosofa de que la persona que ejecuta cierta actividad es la ms autorizada a la hora de emitir alguna opinin tendente a mejorar o eficientizar su labor. Participacin de los Proveedores La participacin de los proveedores indica una relacin de trabajo distinta con los proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el nmero de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es tambin parte del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestin de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofa JIT. Control Total De La Calidad El JAT solamente podr tener xito en una empresa que fabrique artculos de calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningn momento. La calidad es lo que hace posible el JAT. Recurdese la definicin y el propsito del JAT: produccin de la cantidad mnima posible en el ltimo momento posible utilizando un mnimo de recursos y eliminacin del desperdicio en el proceso de produccin. Una empresa que pretenda lograr la fabricacin perfecta de un artculo cada vez, no tendr tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y todas las veces, entonces la produccin se detendr. Sin produccin de calidad, no hay manera de eliminar inventarios. En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, haciendo hincapi en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. Hacerlo bien la primera vez no es la manera tradicional de buscar calidad. La manera tradicional conocida como evaluacin a posteriori, consiste en producir un artculo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estara en la mesa de inspeccin. En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevencin a priori. Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y en el proceso; calidad donde est el operario del proveedor, la mquina del proveedor o

el proceso del proveedor. Para pasar de la evaluacin a posteriori a la prevencin a priori hay que seguir tres pasos. El primero es definir los requisitos, el segundo es controlar el proceso, y el tercero es mantener el control del proceso.

Elementos de la Filosofa Justo a Tiempo

La Filosofa Justo a Tiempo como tal Calidad en la Fuente Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) Operaciones Coincidentes (Tecnologa de grupos) Tiempo Mnimo de Preparacin Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas Las Compras Justo A Tiempo

Calidad en la Fuente Significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale mal detener el proceso o la lnea de ensamble de inmediato. Los trabajadores de la fbrica se convierten en sus propios inspectores, responsables personalmente de la calidad de sus productos. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de calidad. Este elemento esta compuesto de tres pasos importantes a seguir: 1. Definir los requisitos 2. Controlar el proceso 3. Mantener el control del proceso Definir Los Requisitos Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayora no las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceirse a las mismas especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. Hay dos tipos de clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios, constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso.

La calidad total es ms que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes as como entre empleados y proveedores, y, lo que es igualmente importante, entre empleados y empleados. La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos. Un aspecto principal de la implantacin de un programa de calidad es establecer vnculos de trabajo ms estrechos entre un departamento y otro. En realidad produccin e ingeniera son clientes recprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro a fin de poder disear o fabricar el artculo correctamente desde la primera vez. Controlar El Proceso. Este control encierra dos elementos. El primero es la participacin del operario, porque este es clave para la calidad. El segundo elemento es la solucin de problemas. La solucin de problemas comienza con la recopilacin de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La participacin del operario comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la recopilacin de datos para identificar problemas. Como en todo proceso se presentan problemas, siempre habr la necesidad de resolverlos. Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnstico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema de modo que el paso final en la solucin sea preguntar: Qu se puede hacer para que nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema. La manera incorrecta, y mucho ms comn, de resolver un problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder reanudar la produccin. Mantener El Proceso Bajo Control

Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres aspectos. El primero es la participacin de los operarios en grado todava mayor del que se precis cuando se estaba implantando el control. El segundo es el control estadstico del proceso CEP, incluyendo el precontrol. El tercero es la autoproteccin. El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformacin que le permite al operario controlar el proceso. El CEP fija lmites de control dentro de los cuales deber desarrollarse el proceso y vigila generalmente con muestreo el buen desarrollo del proceso, pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos. Otro detalle del CEP es el precontrol, que significa tomar las medidas preventivas, o sea, no cuando aparezcan los defectos sino antes. La autoproteccin es encontrar como facilitar la elaboracin correcta de algo, y dificultar o imposibilitar la elaboracin incorrecta. La autoproteccin se puede aplicar en la etapa de inspeccin, en el proceso mismo o en el diseo del producto. Un proceso autoprotegido es el que se verifica a s mismo antes de comenzar una operacin o durante el proceso, a fin de evitar los defectos antes que ocurran. Hay accesorios de autoverificacin que no se apagan si el montaje no est correcto. Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) El concepto dice que la produccin no debe ser equivalente a la capacidad de producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita. Introduce dos ideas: a) Tiempo de ciclo: Una medida del ndice de la demanda, el principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de produccin debe ser igual que el ndice de la demanda. b) Carga nivelada: Significa hacer funcionar las maquinas con la rapidez adecuada, tiene que ver con la produccin de un articulo a la frecuencia correcta, a la que el cliente pida al nivelar la carga, el articulo se produce en la forma ms fcil y predecible. Beneficios: 1. Mejora la curva de aprendizaje 2. Mayor flexibilidad para combinar productos 3. Reduccin de inventario

4. 5.

Tiempo de produccin ms corto Mejoramiento de calidad Ritmo de produccin Frecuencia

Operaciones Coincidentes (Celdas de trabajo) Se emplea en relacin al ordenamiento fsico, la disposicin y la localizacin de las mquinas en una instalacin fabril. En la produccin JAT, es necesario que la fabrica se organice no por funciones sino por productos. Las mquinas se deben dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se deben disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esa familia de productos. Si el producto va fluyendo cada vez de una maquina a otra no por lotes, sino por artculos cada vez es lo que da lugar a las operaciones coincidentes, es decir se asegura el flujo en que la operacin #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operacin #1, en realidad el lote se traduce en una pieza. Ordenamiento Flexible Proporciona la capacidad para operar a distintos ritmos de produccin y con cuadrillas de diferentes tamaos. Ordenamiento en U La magia del ordenamiento en U no radica en la forma de U, sino en la forma en que se colocan los operarios fsicamente juntos; lado a lado; espalda contra espalda. Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta lnea o celda se encuentra disponible en un rea central de limitada, de manera que el nmero de operarios es flexible. En una lnea en U el operario no est limitado a la operacin anterior o a la siguiente su movilidad de 360 le permite asumir la totalidad o una parte de cualquier tarea que est a su alcance dentro del crculo completo. Ventajas: Se pueden fabricar piezas similares o pueden ser totalmente disociadas.

Permite mayor flexibilidad para aumentar o disminuir la produccin en incrementos.

Disposicin de Lneas Secundarias en Forma de U A B C

Movimientos de Operarios 1,2,3

Tiempo Mnimo de Preparacin (Alistamiento) Es la manera prctica de pasar de fabricar cada vez la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada da la cantidad necesaria para un da. Consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de mquinas y luego reinvertir el tiempo ahorrado en alistamiento ms frecuente a fin de poder reducir el tamao de los lotes; los lotes pequeos ayudan a sentar las bases para la aplicacin del JAT. El alistamiento acerca a la fbrica a la meta de producir el artculo de acuerdo con la frecuencia de la demanda y segundo logrando una produccin tan pareja y reproducible como sea posible, a fin de alcanzar el equilibrio, la sincronizacin y el flujo que se necesitan para eliminar las actividades de desperdicio. Las reglas bsicas para agilizar el alistamiento: Qu se est haciendo?

Tiene como objetivo simplificar los alistamientos no evitarlos; mide los alistamientos concentrndose en el tiempo muerto. Por qu se est haciendo? Consiste en comprender la importancia de la reduccin del tiempo de alistamiento, para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos ms frecuentes. Quin lo est haciendo? La agilizacin del alistamiento no es un proyecto de ingeniera, es un proyecto en el cual participan los empleados trabajando en equipo. Sistema de Control Kanban u Operaciones Elaboradas La expresin Justo a Tiempo tuvo su origen en el Japn y su aplicacin ms famosa tuvo lugar en el Toyota Motor Company. El sistema Toyota conocido como Kanban por la palabra japonesa que significa registro visible, utiliza nicamente dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento del flujo de materiales:

Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un

recipiente estndar, que contiene una parte especfica, de la estacin de trabajo donde se produjo la parte a la estacin donde ser usada.

Una tarjeta de produccin autoriza la produccin de un

recipiente estndar de una parte especfica en la estacin de trabajo desde la cul se ha transferido un recipiente.

Una tarjeta con el recipiente y tpicamente est marcada con un nmero de identificacin, un nmero de parte, una descripcin de la parte, el lugar de emisin y el nmero de unidades que contiene el recipiente estndar. As las tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento y control del flujo de materiales. Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programacin que fomenta la buena coordinacin entre centros de trabajo en la fabricacin repetitiva. La cantidad de material que hay en el sistema se controla teniendo un nmero prescrito de recipientes circulando en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario jala de los recipientes que estn en un centro de trabajo proveedor mediante una tarjeta de movimiento. Por su parte un proveedor no puede empujar un recipiente hacia un

usuario porque ningn movimiento puede producirse mientras el usuario no se encuentre listo. Cuando lo est, lo indicar la llegada de una tarjeta de movimiento. Adems el proveedor no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de produccin. La diferencia entre un sistema de produccin jalando y un sistema de produccin empujando es la que hay entre producir por pedido y producir por programa. En un sistema de jalar, las actividades que se elaboran corriente arriba estn ajustadas a las necesidades del ensamble final. Cuando todas las partes y materiales componentes son jalados a travs de la produccin respondiendo exactamente a las necesidades del producto final, se alcanza el ideal terico de la produccin sin existencias. No obstante, un sistema que funciona de manera exclusiva a base de jalar es susceptible de interrupcin casi instantnea si se produce una avera en cualquier actividad corriente arriba poco a poco. La automatizacin fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La segunda fue la produccin justo a tiempo, ambas fueron espoleadas por la presin de la competencia. La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo de la produccin, la transportacin y la entrega. El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la produccin. Las tarjetas servan como rdenes de produccin en los departamentos de fabricacin en lnea y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. Para que el sistema funcione, el departamento de control de produccin se encarga de superar los problemas de fabricacin y por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy competente. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de produccin es el cerebro y el kanban es el sistema nervioso. El muy elogiado Mtodo Toyota de la Produccin es algo mas que seguir la produccin mediante kanbans. Las caractersticas siguientes respaldan al concepto kanban y constituyen por s mismas programas importantes: Produccin Libre De Defectos. El mtodo kanban exige que la produccin se interrumpa cuando se encuentren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporcin de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen estas cuatro causas.

Produccin Por Unidad. La implantacin del kanban revela por lo general desequilibrios en la produccin que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes. Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma lnea de ensamble ya que cada producto, por ejemplo un automvil es un lote de 1. Para lograr la produccin por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rpidos. Produccin Integrada. Cuando un fabricante de productos finales aplica el mtodo kanban, sus proveedores deben de estar dispuestos tambin a adoptar el mtodo. La informacin completa sobre produccin debe fluir entre el usuario y los proveedores, aunque estn separados por grandes distancias. La coordinacin resultante aumentar las ganancias de ambos. Las Compras Justo a Tiempo As como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justo a Tiempo, los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harn a los sistemas de produccin y distribucin. Algunos proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para compartir la programacin de la produccin y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de produccin. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a un nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes durante el da. Algunos proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la lnea de produccin y no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos.

Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la inspeccin con vigilancia. Eliminacin del Desperdicio en el Proceso de Compras En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementacin del JAT es la eliminacin del desperdicio, as en el proceso de compras se dan una serie de pasos que no agregan valor al producto y por tanto la filosofa JAT procede a eliminar los siguientes tipos de desperdicios: Orden de compra

Una enmienda a la orden de compra Las remisiones y los informes de recibos y las facturas Sacar algo de un camin y colocarlo en un mueble central de
recepcin Traslado a una zona de espera

La inspeccin Colocacin en un depsito Los recuentos

Sacar artculos de un recipiente grande y colocarlo en uno ms pequeo Trasladarlo al punto donde se va a utilizar

Los costos de transporte

Relaciones con los Proveedores JAT Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones, que sera muy diferente a las relaciones tradicionales entre compradores y vendedores, esta relacin debe ser bilateral en el entendido de que proveedores y compradores estn pensando ms o menos lo mismo. Los elementos de esta relacin son: Largo Plazo o Duradera Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas. Mutuo Beneficio Porque es la nica manera de que sean duraderas. Menos Proveedores Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores.

 Mejores Proveedores
Porque todo el proceso se basa en la calidad Beneficios de las Compras Justo a Tiempo Proveedor Mayor participacin de mercado

Orientacin al cliente Pronstico acertado de la demanda Inversin en productividad Tecnologa de calidad Reduccin del ciclo de tiempo Comunicacin sin errores Proceso de calidad Productividad Participacin utilidades

Clientes Coordinacin administrativa

Orientacin al proveedor Fuente de suministro asegurada Reduccin sin errores Tecnologa de calidad Proceso de calidad Productividad

Relacin entre el JAT y Planeacin de Requerimientos de Materiales (PRM)

Las tcnicas de planeacin de requerimientos de materiales (PRM) y el JAT, contribuyen a una estrategia de produccin coherentes, son compatibles por que pueden unificarse para lograr objetivos mayores que cuando se aplican aisladamente. El objetivo del PRM es trabajar con el proceso de programacin para hacer lo mejor posible mientras que el JAT busca la alteracin radical del proceso fabril. Aqu surge la disyuntiva de cual de los dos debe aplicarse primero. El PRM se ajustara ms si la compaa esta en condiciones crticas en orden de lograr un control como impedir que la situacin se deteriore ms, al pedirle a los empleados que efecten los cambios radicales del JAT. En cambio, si la empresa esta bsicamente bajo control pero deseosa de mejorar, es recomendable pensar en implantar primero los fundamentos del JAT. En ese orden el PRM que deber ponerse en marcha ser muchsimo ms sencillo y de magnitud reducida.

Implementacin del Programa Justo a Tiempo

Fases para la implementacin del JAT

Definir el porqu?
Es la fase de preparacin, define de que manera servir esto para convertir la produccin de la empresa en un arma estratgica que mejore la produccin de mercado, es decir la definicin y la estrategia.

Creacin de la estructura organizacional

Consiste en organizar la empresa en cuatro protagonistas claves. El comit directivo, un facilitador, los grupos encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyectos. Es importante establecer un comit directivo encabezado por un alto directivo.

Puesta en marcha del plan

Esta fase comprende tres partes: 1. 2. 3. Proyectos pilotos e implementacin proyectos por proyectos. Educacin, ampliacin de los conocimientos a cerca del JAT, y aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y otros. Institucionalizacin.

Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitacin. En esta fase, se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educacin en el justo a tiempo. Tambin es importante encontrar un campen que siga el proceso de entrenamiento. Este entrenamiento ser intensivo y tardar de uno a tres meses. La meta es convertir al equipo en verdaderos devotos. Solo entonces sern capaces de elaborar un plan de implementacin del justo a tiempo.

El plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa y que se centre en los principios del JAT. Tambin comprender la lnea de productos del programa y el conjunto de metas que se deben alcanzar. Los empleados que sern involucrados deben considerar tambin sus responsabilidades dentro del plan. Finalmente, el plan contendr un marco de referencia del tiempo necesario para su implantacin y una lista de proveedores ms importantes que son quienes debern convertirse en proveedores justo a tiempo. Una decisin fundamental es la seleccin del paquete de software para manufactura repetitiva. Tambin es crucial que el equipo determine los cambios que se requieren para establecer un sistema kanban y para modificar el sistema de contabilidad de costos de manera que pueda operar dentro de un sistema justo a tiempo. Paso 2: Implantacin Inicial en la lnea de produccin Durante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto. Esto implica cambiar la estructura de la cdula de materiales para apoyar al sistema JAT. Simultneamente los ingenieros de manufactura replanificarn la distribucin fsica de la planta, con el objetivo de ahorrar espacio de almacenamiento. El departamento de sistemas de informacin a la direccin iniciar la instalacin de los mdulos de software para manejar el proceso repetitivo. El equipo de JAT definir los sistemas y procedimientos para operarlo y luego lo revisarn conjuntamente con todos los involucrados. Los rubros principales a definirse en esta etapa incluyen la capacidad de la lnea de produccin y las tasas diarias de produccin deseadas. El personal de ingeniera de manufactura definir cuales sern los contenedores para llevar el material diario, las cantidades y la direccin adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso la meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros. Los ingenieros de manufactura debern completar un estudio de los tiempos de espera del proceso y del balance de la lnea antes de transformar el proceso en manufactura repetitiva. Esto har evidentes los cuellos de botella que debern corregirse antes.

Paso 3: Implantacin del programa de control de calidad total.

La implantacin de un programa de CTC (control total de la calidad) es tan importante como los pasos previos. Un programa de CTC debe iniciarse paralelamente al diagrama Justo a tiempo, pues ninguno de los dos programas tendr xito sin el otro. Un programa CTC es, en principio, la responsabilidad del departamento de control de calidad. Pero para una implantacin exitosa, necesita del apoyo del personal, tanto de manufactura como de ingeniera. En general un programa de CTC afecta a la planta y a los proveedores. La implantacin de un CTC interno es prioritario. No es que se ignore a los proveedores, pero la meta ms importante es incrementar la calidad dentro de la planta, al menos al principio. El primer paso es definir el proceso de calidad en la lnea de produccin; luego proceder al reclutamiento y entrenamiento de los equipos de calidad encargados de resolver los problemas en la lnea. Durante esta fase, debe desarrollarse un sistema sencillo de recopilacin de informacin para capturar la informacin sobre los problemas de calidad. La informacin se usar para priorizar los problemas. El equipo de calidad puede entonces orientarse a los problemas por orden de prioridad. El plan de CTC deber incluir el entrenamiento de los trabajadores como inspectores. Tambin incluir arreglos para eliminar a los inspectores de calidad de la lnea. Una vez eliminados estos, debe quedar muy claro que la responsabilidad de la calidad de los productos descansa totalmente en los hombros de los trabajadores que los elaboran. Este es el corazn del programa CTC. Es necesario desarrollar un sistema para recopilar informacin sobre los proveedores potenciales del JAT, en donde informe acerca de los problemas de partes descubiertos durante las inspecciones de recepcin, y durante el proceso de produccin, as como datos sobre las partes una vez que llegan a los clientes como componentes de los productos finales. Una vez que el proceso interno de CTC est en marcha y los datos se han recopilado sobre los proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo con ellos para que mejores la calidad de sus partes. Un plan CTC debe producir un grupo de proveedores de calidad certificada que constituya el conjunto inicial de proveedores del JAT. Este grupo deber ahora ser capaz de embarcar partes con mayor frecuencia y en lotes pequeos. Al mismo tiempo, la empresa puede eliminar las inspecciones de recepcin y conducir directamente las partes a la lnea de produccin, para evitar con ello la necesidad de inventarios de seguridad.

Paso 4: Conversin de la lnea de produccin al JAT. Esta es la fase en la cual la lnea de produccin se transforma en un proceso repetitivo. Los planificadores de materiales cerrarn las rdenes de trabajo en al computadora y redistribuirn los materiales para cumplir con la tasa diaria que se tiene como objetivo. Tambin en el almacn se inicia la salida de los materiales de una manera repetitiva y los puntos de flujo inverso se hacen efectivos. De aqu en adelante solo lo que la fbrica produzca jalar los materiales, y el almacn les dar salida solamente cuando exista demanda de ellos en la lnea de produccin. El siguiente paso es registrar diariamente lo terminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las metas diarias. Quienes estn involucrados en el sistema JAT necesitan tener un cierto nivel antes de comenzar a dar resultados. De hecho, es normal esperar errores iniciales y poca productividad. Los planes de contingencia deben disearse para asegurar que los compromisos de los embarques se cumplan. Para salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de lnea se han eliminado, se recomienda que se lleve a cabo una inspeccin final profunda, antes de embarcar. La meta del JAT es reducir las inspecciones finales a medida que la calidad del producto se mejore. Sin embargo, al principio, son necesarias profundas inspecciones finales para estar tranquilos. Los reportes de los resultados de la inspeccin final dirn por s mismos cuando es que esta poltica debe suavizarse. Al final de esta fase, mucho se habr obtenido. La planta contar con una nueva distribucin fsica; los materiales saldrn sobre demanda y de una manera repetitiva; se habr implantado un sistema de kanban para algunos productos de la lnea, un nuevo procedimiento para contabilidad de costos habr sido puesto en marcha para capturar los materiales y la mano de obra, y los trabajadores de la lnea sern sus propios inspectores. En pocas palabras se habr realizado el lanzamiento total del sistema JAT.

Puesta en marcha del plan

Paso 5: El trabajo con los proveedores. La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta fase que en el caso de las fases previas. La fase 5 es completamente diferente. La empresa debe trabajar con proveedores que requieren de una gran cantidad de motivacin. Pues se les pide que alteren de una manera radical la forma en que hacen las cosas. Parecer que la empresa les solicita incrementar su carga de trabajo para satisfacer sus necesidades. La fase 5 requiere paciencia, negociacin y algunas veces decisiones fuertes, puesto que un proveedor que no de la respuesta esperada deber ser sustituido. El xito de esta fase depende de la conversin de los proveedores en creyentes del sistema JAT. Se les pedir que mejoren la calidad de sus partes, y que entreguen lotes pequeos con mayor frecuencia. Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacn intramuros con un proveedor, o varios de ellos, creando as una verdadera asociacin.

Paso 6: La evaluacin del desempeo del justo a tiempo. Para cuando llegue a la fase 6, habr ya utilizado el sistema durante 9 meses o un ao, y tendr ya ese tiempo de haber estado con los proveedores clave para introducirlos en el sistema. En este punto la empresa deber analizarse de nuevo y preguntarse las cuestiones que se hicieron al comienzo. Deber entonces comparar los resultados del anlisis con los resultados anteriores. Las diferencias indicarn los niveles de xito alcanzados. Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser lo suficientemente satisfactorios como para justificar el esfuerzo. En este caso, es necesario entender los problemas y corregirlos. Segundo, las metas descritas al inicio del programa pueden haber sido alcanzadas, en cuyo caso la implantacin habr tenido xito. En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y comience a trabajar para alcanzarlas. No existe culminacin a las mejoras que pueden hacerse.

Caso de Estudio

Historia
En marzo de 1937, Julius Frankenberg constituye la compaa J. Frankenberg, C. x A, para la representacin en la Repblica Dominicana de diversas firmas alemanas. Desde entonces y hasta principios de la dcada de los 60, la empresa estuvo dedicada esencialmente a la comercializacin de joyas, relojes, distintos gneros textiles y artculos en general. Con el advenimiento de ciertas restricciones cambiarias al sector de las importaciones, la empresa se fue orientando hacia la produccin fabril constituyendo en 1963 la primera divisin industrial de fabricacin de artculos plsticos bajo la marca de DURALON. En 1984, habiendo experimentado un crecimiento progresivo en sus operaciones de moldeo por inyeccin y soplado, la empresa incursiona en el proceso de extrusin de lminas y el termoformado de las mismas para la fabricacin de vasos desechables y envases para la industria alimenticia. Con la introduccin de este proceso de moldeo, se inicia una nueva divisin industrial: FORMAPLAST. A comienzos de la dcada de los 90, una nueva instalacin productiva fue creada para el rea de soplado de envases: NOVOPLAST. Con esta nueva divisin industrial, se anan los esfuerzos de un conjunto de profesionales altamente capacitados para lograr un proceso de fabricacin totalmente automatizado, poniendo a la empresa a la vanguardia de la tecnologa en su sector de actividad.

Poltica de Calidad
Es compromiso de Duralon establecer y mantener un sistema de mejoramiento de calidad continuo, fundamentado en calidad de producto, costo competitivo y flexibilidad en servicio, para satisfacer consistentemente las necesidades de nuestros clientes. Valores

Calidad del Producto Servicio de Primera Trabajo en equipo Responsabilidad Flexibilidad Eficiencia Cortesa Agilidad

Forma de Operacin Actual

Producto :HUACAL PEQUEO Procesos Actuales a. Materia Prima 1. Polietileno de alta densidad (High Density Polietilen. HDP) 2. Colorante. Procedencia de las Materias Primas: 1. Estados Unidos 2. Mxico 3. Venezuela Cantidad de Proveedores: Cinco Tres son permanentes y dos alternativas.

Estos suplidores cumplen al 100% con los requisitos y especificaciones de calidad que exige DURALON. Programacin de Colocacin de Ordenes: Los pedidos se efectan de acuerdo a la planeacin de la produccin, y se realiza por lotes, los cuales son recibidos parcialmente de acuerdo a los requerimientos de la produccin.

El tiempo para recibir estos embarques est comprendido entre cinco y seis semanas desde el momento del despacho por parte del suplidor. b. Produccin Tipos de procesos: 1. Por Inyeccin 2. Por Soplado Por inyeccin: La produccin se basa en sacar piezas con la ayuda de maquinas que derriten la materia prima y rellena el molde con la forma de estos productos. Productos por inyeccin fabricados: Huacal, molde de hielo, escurridores, hampers, baitos, cubetas, cubos, lebrillos, exprimidores, organizadores, sillas, etc. Localizacin de la Planta: La planta visitada se encuentra en la Zona Industrial de Herrera y esta destinada a producir solamente productos por inyeccin. Sobrantes de material en los productos terminados y los artculos con desperfectos. El material que se le retira al producto cuando es sacado de la maquina y aquellos huacales con desperfectos son llevados a un molino, el cual los tritura resultando una nueva materia prima para elaborar otros productos, a esta nueva materia prima es necesario agregarle una porcin de poliuretano de alta densidad para mantener la calidad del producto, deben fabricarse piezas distintas a su forma original. Al utilizar esta tcnica observamos desperdicios son mnimos. que los niveles de

Periodo de alistamiento: Las maquinarias requieren de un proceso de preparacin de ocho a diez horas para el cambio de tipo de productos, esta fase se realiza por el operador de mquina (personal tcnico que se encarga de desmontar y montar los moldes y los ajustes necesarios para la elaboracin ptima del producto). Con el ajuste de las maquinarias se comienza la produccin manejada por uno operario entrenado para darle seguimiento

continuo al proceso, observar el proceso, mantener la calidad del producto y organizar el producto terminado. Es importante mencionar que es de conocimiento de toda la planta lo sucedido Capacidad de la mquina: La mquina F1000A, tiene una capacidad de 1200 unidades por da. Supervisin de la Calidad: Dos supervisores de calidad del producto Un auditor de calidad Ordenes de produccin: Por pedido Datos estadsticos de demanda. En esta planeacin intervienen los gerentes de reas. Todo el personal conoce el objetivo de produccin diario de DURALON, y sus resultados. c. Almacenamiento de productos terminados. Concluido en proceso de produccin se envan, los productos terminados, a un almacn destinado para estos fines. d. Despacho. 1. 2. 3. 4. Facturacin de la mercanca solicitada Se enva la orden al almacn para que sea seleccionada Producto es entregado al encargado de despacho Se revisa y lo entrega al cliente La empresa puede enviar, a requerimiento del cliente, la mercanca comprada a sus almacenes.

e. Mantenimiento 1. Mantenimiento Preventivo 2. Mantenimiento Correctivo El preventivo es de primordial importancia para el logro de un funcionamiento estable y continuo de las maquinarias, en donde se logra evitar fallas inesperadas que paralizaran el

proceso de produccin, este reduce al mnimo el mantenimiento correctivo. Ya que DURALON opera las 24 horas del da, para no dar ninguna cabida a detenerse por fallas en las maquinarias, actualmente se encuentra un 80% en mantenimiento preventivo y un 20% en mantenimiento correctivo. La empresa cuenta con un personal de mantenimiento para los servicios de rutina y sub-contratan personal externo para mantenimientos mayores. f. Adiestramiento El personal recin integrado al proceso de produccin es adiestrado de acuerdo a su funcin para la optimizacin del desempeo. Los turnos laborales son dos: de 7:00 am/7:00 pm y de 7:00pm./7:00am.

Implementacin del Justo A tiempo Para DURALON

Paso 1: Capacitacin del Equipo Justo a Tiempo Se recomienda para esta fase:

Crear grupos de direccin orientados a la filosofa JAT. Un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa. Hacer de conocimiento de la empleomana cuales son los
objetivos y metas que se persiguen con la implementacin JAT. Hacer participes a los empleados en la toma de decisiones. Paso 2: Implantacin Inicial en la lnea de produccin En esta fase se recomienda :

Organizar el rea de produccin de manera que el proceso

completo implique una lnea continua desde la recepcin de materia prima hasta la salida de producto terminado del rea de produccin, evitando con ello el cmulo de producto terminado que se ocasiona alrededor de las mquinas. Suministrar las cantidades mnimas requeridas de materia prima para el lote de produccin. La planeacin de la elaboracin del producto debe ser diseada para su salida directa desde el rea de produccin hasta el cliente. Fabricacin de lotes mnimos con mayor frecuencia.

Paso 3: Implantacin del programa de control de calidad total. Esta fase est bajo control, pues como se mencion en la poltica de DURALON lo principal es mantener un mejoramiento continuo de la calidad. DURALON Posee los dos elementos bsicos:

1. Proveedores confiables con estndares de productos certificados por ISO9000. 2. Calidad en el proceso interno de fabricacin, lo cual depende del personal capacitado para mantener los estndares establecidos. Paso 4: Conversin de la lnea de produccin al JAT. Esto es bsicamente poner en prctica los resultados de la fase 1. En esta fase los empleados de DURALON estn conscientes de las metas diarias de produccin. Para esta fase se recomienda:

Que a medida de los requerimientos del equipo de produccin

almacn suministre los materiales necesarios. Ir reduciendo su inventario de contingencia a medida que los empleados estn capacitados para su autoevaluacin, para suavizar la inspeccin final. Paso 5: El trabajo con los proveedores. En esta fase lo importante es interactuar con los proveedores de manera que ellos conozcan el sistema JAT que se pretende implementar y que se sientan participes del JAT, de esta manera se puede llegar a acuerdos contractuales de forma tal que no se vea entorpecido el suministro de los materiales por desconocimiento o malos entendidos. En vista de que la cantidad y calidad de los proveedores que DURALON tiene actualmente es la adecuada, por ende no hacemos mayor hincapi en las recomendaciones necesarias para esta fase. Paso 6: La evaluacin del desempeo del justo a tiempo. Esta fase entra en accin luego de un tiempo prudente de la implementacin del sistema, la cual es aproximadamente un ao. En este punto la empresa tendr la oportunidad de evaluar los resultados y compararlos con los resultados anteriores al JAT. El xito depender del alcance de las metas planeadas y en todo caso este anlisis servir de medida de correccin de errores y planificacin de mejoras continuas, en virtud de que la nica constante en nuestros tiempos es el cambio.

Conclusin
El sistema Justo a Tiempo representa una poderosa herramienta para reducir el inventario, mejorar la produccin y las operaciones de servicio. La implementacin de los principios Justo a Tiempo estn orientados a la optimizacin de la de produccin; sin embargo, en vista de los requerimientos que exige su aplicacin, podemos sealar mltiples factores que restringen dicha implementacin, sobre todo en nuestro medio. A continuacin citamos algunas de las dificultades que se presentan: 1) 2) 3) 4) 5) Apertura gerencial (decisiones laterales) Resistencia al cambio (empleados, proveedores, clientes, estado.) Polticas impositivas cambiantes. Inestabilidad en los precios. Alta competencia (principalmente en las importaciones, con la apertura comercial y la globalizacin).

El entorno es un elemento esencial para el adecuado funcionamiento de este sistema; por lo que se debe poner especial atencin a las recomendaciones del Justo a Tiempo, de manera que, intentemos aplicar las que en la prctica sean viables y coherentes en el medio subdesarrollado en que vivimos. Debido a lo expuesto anteriormente sera utpico pretender la implementacin inmediata en DURALON paulatinamente hasta llegar a un nivel ptimo, que podamos decir que se ha llegado a escalas adecuadas que permitan la implementacin de la filosofa JAT.

Bibliografa

Administracin de Produccin y Operaciones.

Octava Edicin Richard B. Chase Nicholas J. Aquilano F. Robert Jacobs

Marketing Justo a Tempo

Charles ONeal Kate Bertrand

Justo a Tempo

Edward J. Hay

Las Tcnicas Justo A Tiempo Y Su Repercusin En Los

Sistemas De Produccin. Fernando Marn Joaqun Delgado