Guía BP Conciliación Trabajo-Familia (CHILE)

CONCILIACIN FAMILIA Y TRABAJO GUA DE BUENAS PRCTICAS
Mara Paz Lagos V.
2007 por Fundacin Chile Unido ISBN: 956Inscripcin N 157.000 Departamento de Derechos Intelectuales de Chile A&V Comunicaciones (09) 9.218 99 68 www.avcomunicaciones.cl Diseo de Edicin: Lisetta Ugarte Cavalletti
Impreso en Chile - Printed in Chile
CONTENIDOS
Prlogo: Hacia dnde va el mundo en materia de conciliacin trabajo y familia? Por Nuria Chinchilla, Directora Centro Internacional Trabajo y Familia, Universidad de Navarra Resumen ejecutivo. Por Mara Paz Lagos V. Conciliacin Familia y Trabajo: El desafo laboral del siglo XXI. Por Cristin lamos, gerente Recursos Humanos, Nestl Chile Panorama empresas seleccionadas Captulo 1: Sobre exibilidad laboral En busca de la exilicidad. Por Manuel Vargas, gerente general de ICARE Prcticas para la empresa exible Obstculos a la exibilidad 61 76 33 51 53 19 27 7 9
Captulo 2: Sobre polticas pro-familia Benecios pro-familia para un empleado integral. Por Carolina DellOro, lsofa UC. Polticas pro-familia Captulo 3: Sobre Cultura Corporativa Cultura organizacional: del papel a la realidad. Por Rodrigo Jordn PH.D. Director Ejecutivo Vertical S.A. Presidente Fundacin para la Superacin de la Pobreza Herramientas para un cambio cultural Captulo 4. Experiencia Piloto en El Mercurio. La fuerza del ejemplo El bienestar personal y laboral son indisolubles. Entrevista a Enrique Rosselot Las medidas del plan piloto Agradecimientos
81 83 91 103 105
113 129 131 139 142
PRLOGO
HACIA DNDE VA EL MUNDO EN MATERIA DE CONCILIACIN TRABAJO Y FAMILIA?

Segn distintas encuestas realizadas por el Family and Work Institute, un gran nmero de personas cambiara algunas compensaciones y benecios por exibilidad para poder reconciliar la vida laboral, familiar y personal. La familia del empleado siempre ha sido importante y ha pasado a ser un nuevo stakeholder (accionista) de la empresa. Las empresas no son las nicas responsables de la vida familiar de las personas, son complementarias de otras muchas medidas tomadas por distintos agentes sociales, entre ellos el Estado y las administraciones pblicas, pero s pueden contribuir de manera signicativa a mejorarla. Tres son las reas que
CO N C I L I AC I N FA M I L I A Y T R A B A J O
inuyen en la vida de una persona y que son inuidas por ella: familia, empresa y sociedad, los tres vrtices de un tringulo en constante evolucin que pivota sobre la vida de familia. Todos sabemos que la familia es el ncleo bsico de la sociedad. El tiempo que una persona pasa en la familia se vuelve esencial para las organizaciones. Por qu? Simplemente porque la familia es la primera escuela donde las personas aprenden y desarrollan competencias. Es donde se desarrolla el verdadero capital humano y social: la capacidad de comprometerse y generar vnculos sanos y duraderos. La familia tiene una funcin social que es crucial e irremplazable. Dentro de la familia, los bebs indefensos se transforman de ser un manojo de impulsos, deseos y emociones a ser adultos socializados. Como dice J. Roback en Love and Economics: Why the Laissez-Faire Family Doesnt Work, la familia les ensea la conanza, la cooperacin y el dominio de s mismos, atributos que slo las familias pueden desarrollar, y que necesitan las empresas y la sociedad. En este tringulo de familia, empresa y sociedad la persona est en medio y va conformndose cada vez como ms madura o ms inmadura, dependiendo de las decisiones que se tomen y lo que se est viviendo1. Familia y trabajo son dos mbitos de desarrollo humano y profesional, pero es importante recordar que el trabajo es instrumental para la familia y para la persona, y no al revs.
(1) Chinchilla, Moragas, M. Dueos de nuestro destino: Cmo conciliar la vida profesional, familiar y personal. Ed Ariel (2007).
10
G U A D E B U E N A S PR C T I C A S
Para humanizar la sociedad y construir esa riqueza necesaria de capital econmico, humano y social, se necesitan familias y empresas que sean familiarmente responsables. La realidad es que en muchas ocasiones la jornada laboral est organizada como si las personas que trabajan en la empresa no tuvieran otras actividades que hacer en su vida. Hay muchas organizaciones que ignoran la vida privada de sus empleados y muchas veces, los padres de familia tienen que hacer un esfuerzo extraordinario para poder llegar a todo, tanto en la vida laboral como en la familiar2 . Durante mucho tiempo se ha pensado que la maternidad es un costo y se ve como un problema para las compaas cuando en realidad tenemos nueve meses para pensar cmo planicar los cuatro meses de permiso maternal. En cambio, el estrs s que est haciendo que las empresas tengan realmente bajas inesperadas y mucho ms largas, porque somatiza en enfermedades. Si se contabilizaran bien las causas del ausentismo, veramos cmo existen ms bajas por estrs que por maternidad. Adems, el estrs es una enfermedad, mientras que la maternidad es un enriquecimiento de la persona, porque el que ejerce como padre o como madre est desarrollando competencias y habilidades que despus llegan a la empresa y le aaden valor. Si hacemos memoria del pasado, todava podemos recordar que hace cincuenta aos no existan polticas que protegieran
(2) Chinchilla, N. y Len, C. La ambicin femenina. Eds. Ariel, 2004 y Punto de Lectura 2005.
11
activamente el medio ambiente. Haba una falta de conciencia en las empresas de estar destruyendo y daando el planeta Tierra. Nos tom tiempo entender y aprender los mltiples efectos perversos que llegan por no protegerlo. Ahora sabemos que tenemos la necesidad de preservar los recursos naturales en el planeta para nuestro uso y para el uso de las futuras generaciones, y las empresas que contaminan el aire o los ros tienen que pagar sanciones. Con ellas pueden ponerse en marcha piscifactoras que repueblen los ros. Hoy en da, sin embargo, muchas empresas no son conscientes de que estn destruyendo la ecologa humana, contaminando su propia organizacin y la sociedad con prcticas que la daan y deshumanizan, ya que no permiten que los empleados satisfagan su responsabilidad como esposos o padres, con lo cual se debilitan las familias, la nica humanofactora forjadora de capital humano y social. Para determinar en qu grado las empresas estn siendo contaminadoras o enriquecedoras de la ecologa humana y para determinar tambin las polticas de conciliacin trabajo-familia que estn siendo utilizadas, el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School (www.iese.edu/icwf) ha impulsado desde 1999 una lnea de investigacin especca sobre el tema. Uno de los productos de mayor inters para las empresas es el IESE-Family-Responsible Employer Index (IFREI), una herramienta de autodiagnstico (http://www.iesedti.com/frei2006/ ifrei.htm) que ayuda a cualquier empresa (pyme o grande) a saber en qu situacin se encuentra y cmo mejorar sus polticas
12
de exibilidad y conciliacin, as como a tener un benchmarking con otras empresas de su sector. Ser una Empresa Familiarmente Responsable ya no es un lujo en pleno siglo XXI, sino una verdadera necesidad estratgica, ya que conlleva un mayor compromiso de las personas con el proyecto empresarial, mayor creatividad y menor rotacin3. En algunos sectores en que los puestos crticos son cada vez ms frecuentes, ste es el modo ms ecaz de atraer y retener el mejor talento. Amrica Latina es una regin donde se da una gran heterogeneidad entre los pases que la forman. Los pases donde se ha desarrollado el estudio IFREI son: Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador, Guatemala, Mxico, Per y Uruguay4. Otros pases del mundo en los que se est desarrollando son Filipinas, Nigeria y Kenia, adems de algunos pases europeos como Portugal, Francia, Italia o Blgica. A partir del siglo XVI, la conquista ibrica procur una honda unidad cultural y religiosa de los territorios marcados por la suma diversidad de paisajes y poblaciones. Dos lenguas latinas (el espaol y el portugus) y una religin (el catolicismo) dominan un espacio que va de Ro Grande a Tierra de Fuego. Las
(3) Chinchilla, N., Ser empresa familiarmente responsable: lujo o necesidad. Ed. Pearson Prentice-Hall, 2006. (4) Chinchilla, N., Leon, C. y Hendriks, A. (2006). Estado de las Polticas de Conciliacin en Hispanoamrica. Estudio n. 36, IESE Business School, recogido en Chinchilla, N. Ser una Empresa Familiarmente Responsable: lujo o necesidad. Ed. Pearson Prentice-Hall, 2006.
13
guerras de independencia (de 1810 a comienzos de la dcada de 1820) no forjaron una nacin latinoamericana, sino una diversidad de naciones. Brasil (el 42 por ciento del territorio y el 35% de la poblacin de Latinoamrica) forma un mundo aparte, si bien desempea un cometido motor en organizaciones regionales como el Mercosur (Mercado Comn para Amrica del Sur). El mestizaje biolgico o cultural, consecuencia directa de la poca colonial, afecta de modo muy desigual a los diferentes pases de la regin. As como los Estados del Cono Sur (Argentina, Chile, Uruguay) se distinguen por una poblacin mayoritariamente de origen europeo, Brasil y las Antillas revelan importantes aportes africanos. En Centroamrica y los pases andinos (Bolivia, Colombia, Ecuador, Per), las comunidades indgenas siguen siendo importantes: en Bolivia o Guatemala representan la mitad de la poblacin. Las disparidades socioeconmicas y culturales se traducen en fortsimos contrastes en el interior de los Estados y entre los grandes conjuntos regionales. En Amrica Latina, la familia, como capital social, es un recurso estratgico de gran valor, puesto que la limitada cobertura social en algunos pases de la regin la transforma en la nica institucin de proteccin social frente al desempleo, la enfermedad y la inmigracin. La regin latinoamericana presenta una diversidad de situaciones en relacin con el tipo de hogares y familias existentes.
14
La distribucin de hogares segn la estructura de las relaciones de parentesco muestra, adems, cambios en el perodo comprendido entre 1990 y 2002 segn la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL). En ese perodo, las familias nucleares continuaron siendo predominantes, pero su porcentaje se redujo del 63,1 por ciento al 61,9 por ciento, debido principalmente al aumento de los hogares no familiares y, dentro de ellos, de los hogares unipersonales, que en promedio aumentaron en la regin del 6,4 por ciento al 8,4 por ciento5. En Amrica Latina, entre 1990 y 2002, la tasa de participacin laboral femenina en las zonas urbanas aument del 37,9 por ciento al 49,7 por ciento6 (CEPAL, 2003). La creciente incursin de las mujeres en el trabajo remunerado no ha estado acompaada de una participacin equivalente de los hombres en el mbito domstico, multiplicndose la carga de trabajo que pesa sobre ellas7 (Ariza y de Oliveira, 2004). Adems, en la regin latinoamericana, las familias con dos o ms dependientes constituyen el 68 por ciento del total de los
(5) Los promedios utilizados para Amrica Latina corresponden en todos los casos al promedio simple de diecisis pases en 1990 y de dieciocho pases en 2002. (6) CEPAL (2003), Panorama social de Amrica Latina, edicin 2002-2003 (LC/G.2209-P/E); Publicacin de las Naciones Unidas, n de venta: S.03. II.G.185. (7) Ariza, M. y O. de Oliveira (2004), Imgenes de la familia en el cambio de siglo. Universo familiar y procesos demogrcos contemporneos, Instituto de Investigaciones Sociales, Universidad Autnoma de Mxico (UNAM).
15
hogares y familias. Se prev un aumento en la esperanza de vida y el nmero de hogares en los que residen mayores dependientes tambin se incrementar. El modelo tradicional est cambiando. Si antes la familia deba ser el soporte del sistema productivo mediante la divisin de roles y funciones, hoy esta divisin se presenta como un obstculo y una carga para las exigencias de produccin individual para el mercado. Esto produce una fuerte tensin entre vida familiar y vida laboral. Por otra parte, la creciente competitividad de las empresas en mercados cada vez ms exigentes ejerce fuertes presiones sobre los empleados, que deben contribuir al trabajo y a la vida familiar. Los fuertes cambios en las relaciones sociales, familiares y laborales plantean a los empresarios, trabajadores y gobiernos la necesidad de construir entornos laborales ms humanos y justos, ms productivos y competitivos. Actualmente es necesario disear polticas que favorezcan la conciliacin entre el trabajo y la familia, entre el espacio pblico y el privado, entre el mundo domstico y el mundo social, que no reproduzcan la discriminacin laboral por razn de sexo y que posibiliten la vida familiar. Una de las consecuencias del cambio demogrco a la baja es la dicultad de encontrar perles profesionales preparados en varios de los sectores empresariales. Los estudios de prospectiva sealan que la escasez de talento en el mercado laboral espaol va a notarse en todos los sectores sin excepcin a partir del ao 2010. As pues, adelantarse a lo que piden los candidatos cada vez ms, es decir, la exibilidad para poder conciliar traba16
jo, familia y vida personal, va a ser una ventaja competitiva para atraer y retener a los mejores. Segn el estudio IFREI el bloque de medidas de conciliacin con mayor crecimiento en las empresas de distintos pases sigue siendo el de las polticas de exibilidad temporal. Tambin es sta la principal demanda de los trabajadores junto con la exibilidad espacial. En este sentido, la ausencia por emergencia familiar crece espectacularmente respecto al ao 1999, algo similar sucede con la jornada reducida y el trabajo a distancia, que en lneas generales doblan su uso en el perodo que va desde 1999 al 2005. La media jornada sigue siendo una opcin poco frecuente. El alto ndice de temporalidad del empleo en Espaa, as como la necesidad de mantener un determinado nivel de ingresos desde el que hacer frente al alto costo de la vivienda y el nivel de vida en general, son las razones aducidas normalmente como motivo por el que no se opta por esta modalidad contractual. La semana comprimida no trabajar los viernes por la tarde queda restringida en la mayora de los casos a las multinacionales. La medida estrella sigue siendo el horario exible, aunque su implantacin no siempre es factible, ya sea porque la propia naturaleza del trabajo no lo permite atencin al pblico, produccin o porque no se ven sus ventajas por parte de la direccin. En cualquier caso, est claro que gran parte del conicto de horarios que existe en la actualidad comerciales, escolares, administrativos, laborales se resolvera con esta medida.
17
Las polticas de apoyo profesional y personal son de algn modo ya clsicas dentro de la Direccin de Personas, sin embargo, adquieren matices muy distintos dentro de este enfoque global por la conciliacin. Llama la atencin la primaca de la gestin del tiempo como primera demanda del empleado y como oferta formativa por parte de la empresa. Con la masicacin de las nuevas tecnologas celulares, internet, videoconferencias, el nuevo reto est en pasar del control de presencia en la empresa a la direccin por objetivos y resultados, exibilizando mucho ms el espacio en el que se encuentran los trabajadores para realizar su trabajo. Por todos los motivos citados a lo largo de este prlogo, ste es sin duda el momento idneo para escribir una obra como la presente. Mi felicitacin y agradecimiento a los autores y a las empresas que lo han hecho posible, ya que todos los esfuerzos son pocos para sumar en este gran proceso de cambio necesario.
Dra. Mara Nuria Chinchilla Albiol Profesora del IESE Business School, Universidad de Navarra Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia
18
RESUMEN
EJECUTIVO
20
La incorporacin de la mujer al mercado del trabajo ha generado una revolucin social. En primer lugar, en la familia, donde los roles tradicionales de mujer/madre en la casa y hombre/padre proveedor estn cambiando. Como en todo cambio cultural hay muchos benecios, pero tambin problemas. Uno de ellos, es la dicultad de compatibilizar el desarrollo de la vida profesional con las responsabilidades familiares, que ha incidido en decisiones personales relevantes como retrasar la edad del matrimonio, disminuir el nmero de hijos, ampliar los aos de instruccin y, por lo tanto, a retrasar el ingreso a la poblacin activa. Todos estos factores estn conduciendo a un envejecimiento de la poblacin lo que afecta el ahorro, la inversin, el consumo, las pensiones y los impuestos. Es en este contexto donde nacen las polticas de conciliacin cuyo objetivo es contribuir por parte de los Estados y mercados a la resolucin de los problemas de equilibrio laboral y familiar que se le plantean principalmente a las familias con hijos cuando la mujer decide incorporarse al mundo laboral. Por otra parte, las personas constituyen el principal recurso de las empresas modernas y a la vez, el ms fcil de perder.
21
Si hasta hace unos aos atrs permanecer ms de una dcada en una compaa era la aspiracin de cualquier empleado, hoy el acceso a la informacin, la globalizacin de la economa y un mundo ms competitivo hacen que los trabajadores estn abiertos a un permanente cambio. La remuneracin por s sola no constituye actualmente el nico atractivo para permanecer en un determinado lugar de trabajo. Esto supone que las empresas han tenido que crear variables diferenciadoras para retener a sus talentos. Una de ellas, y tal vez la que toma mayor protagonismo en el ltimo tiempo, es la conciliacin entre el trabajo y la familia o la vida personal. Tanto en la sociedad como en la empresa crece la conciencia sobre los benecios econmicos y sociales de largo plazo que conlleva el desarrollo de este tipo de polticas. Diversos estudios ya han demostrado que es en familia donde se aprenden valores fundamentales como el esfuerzo, respeto, la tolerancia o la honestidad, los cuales son claves en un buen desempeo de las personas en su lugar de trabajo, as como un factor decisivo el momento de evaluar el grado de cohesin social que existe en la comunidad. Esta inversin en capital social que hace la familia es valorado en las empresas que comprenden que una sociedad cohesionada es el pilar que sustenta un desarrollo sostenido estable y un ambiente propicio para la estabilidad poltica. En forma pionera, algunas multinacionales con presencia en Chile y otras empresas con inversionistas locales han implementado frmulas para hacer que los mundos pblicos y privados
22
de cada empleado convivan con relativa armona, sin que ninguno de los dos termine por sucumbir ante el otro. Surgen por un lado distintas modalidades que buscan exibilizar el trabajo como son las jornadas parciales, el tele-trabajo, las jornadas compartidas y la exibilidad horaria. Por otro, una serie de polticas pro-familia tendientes a ayudar principalmente a las mujeres en edad frtil para que se incorporen al mundo laboral, con benecios que van ms all de lo legal. Lo anterior, ha ido generando en estas compaas una cultura organizacional responsable con la familia que repercute en mayores grados de motivacin, lealtad y, por qu no decirlo, felicidad entre sus empleados. Esto ltimo se percibe al visitar las ocinas de estas compaas, donde las personas que trabajan en ellas se ven contentas y orgullosas de trabajar ah. La mayora de estas empresas cuenta con horarios de trabajo menores a lo legal, tienen un bajo nivel de rotacin de personal y una tasa de natalidad entre sus trabajadores mayor al promedio nacional, lo que demuestra que cuando existe apoyo a las familias, stas tienen ms hijos. Otra de sus caractersticas comunes es haber gurado reiteradamente en el ranking Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan, realizado anualmente por Fundacin Chile Unido y Revista Ya de El Mercurio desde 2003. Al cumplirse el quinto aniversario de este premio, observamos una evolucin en las polticas de balance trabajo/familia al interior de las empresas. Mientras en un comienzo slo se buscaba paliar el impacto del ingreso de las mujeres al mundo laboral y ayudarlas a equilibrar sus diferentes mbitos del quehacer, hoy las nuevas generaciones
23
de hombres jvenes son quienes empiezan a exigir al momento de ser contratados en una organizacin, espacios de tiempo libre. La mayor o menor exibilidad horaria, la posibilidad de tomarse tiempos sabticos para el perfeccionamiento o por alguna necesidad familiar y benecios relativos al cuidado de personas dependientes (nios o ancianos), se convierten actualmente en atractivos a la hora de contratar o retener a un empleado. Las empresas mencionadas en este manual son pioneras en el pas y, algunas de ellas, han generado con su programa de benecios una exportacin no tradicional, al traspasar la experiencia chilena a otros pases de la multinacional de la cual son parte. Este manual pretende ser una gua para aquellos gerentes de recursos humanos de empresas privadas y pblicas, asesores y directores de compaas y pblico en general que estn interesados en conocer los procesos para convertirse en una empresa familiarmente responsable. A medida que transcurran las pginas, el lector tendr la mirada de distintos especialistas y la sensacin de que se repiten conceptos relativos a la importancia de la familia para el desarrollo de la empresa, la necesidad de empleados integrales y el ajuste de roles entre hombres y mujeres. Esto no es casualidad, el lenguaje del balance familia/ trabajo ya comienza a ser parte de una nueva cultura empresarial. Sin embargo, todava queda un largo camino por recorrer. Muchas empresas grandes y la gran mayora de las pymes, no tienen incorporado el concepto de conciliacin. Se habla del capital humano como el recurso ms importante en una econo-
24
ma dinmica y competitiva, pero no se es consciente de que la formacin de personas va ms all de habilidades cognitivas aprendidas en centros educativos y que contempla tambin a las denominadas habilidades blandas como motivacin, persistencia o disciplina que se aprenden predominantemente en la familia. Entonces hoy, apostar por la familia, es apostar por el futuro desarrollo del pas.
25
26
CONCILIACIN FAMILIA Y TRABAJO:

EL DESAFO LABORAL DEL SIGLO XXI
28
RAZONES PARA PATROCINAR LA GUA

Desde su origen, la visin empresarial de Nestl se ha basado en el concepto de Valor Compartido: la bsqueda permanente del benecio mutuo (empresa-sociedad) para la construccin de vnculos slidos y de largo plazo. Aplicar esta visin en todos los mbitos del quehacer empresarial, garantiza la sustentabilidad y el xito de la compaa. Y dentro del quehacer corporativo, Recursos Humanos resulta fundamental, ya que ve a los trabajadores como un eslabn esencial del concepto de Valor Compartido. Promover el desarrollo profesional, cuidar la salud y seguridad de nuestros colaboradores as como potenciar el equilibrio entre vida laboral y personal, constituyen los pilares de nuestra poltica de Recursos Humanos. La temprana identicacin por parte de la compaa de la necesidad de nuestros colaboradores de conciliar armnicamente la vida laboral con la familiar, en un contexto empresarial cada vez ms competitivo y exigente, hizo de este tema una prioridad. Esta conciliacin la entendemos en un amplio sentido, pues busca entregar a nuestros trabajadores un entorno laboral ntegro, en un mundo con desafos muy distintos a los de veinte aos atrs. El cuidado de la familia por
29
ejemplo, y especialmente la educacin de los nios, ya no slo es responsabilidad exclusiva de las mujeres, sino que es un trabajo compartido donde el compromiso es de la sociedad en su conjunto. No es casualidad que nuestro mensaje sea Good Food, Good Life. Nestl ms que una empresa de alimentos, es una empresa de nutricin, salud y bienestar que, junto con aportar un amplio portafolio de productos, promueve estilos de vida saludable, y orienta a la poblacin para tener una alimentacin equilibrada, lo que tambin se hace extensivo a nuestros trabajadores en el ms amplio sentido de la palabra. Concretamente en el mbito laboral, nos esforzamos por promover la conanza y el respeto entre los colaboradores, como pilares esenciales en la construccin y mantencin de un buen clima laboral en el largo plazo. Resulta fundamental para la compaa el fomento del desarrollo profesional, el estmulo para el perfeccionamiento continuo de las habilidades y el liderazgo participativo de nuestra gente; premisas que logran captar y luego retener a los mejores talentos. Esto es tambin en respuesta a una fuerza laboral moderna, con nuevas demandas. El tema de las compensaciones si bien sigue siendo importante ya no es prioritario. Hoy prevalecen las oportunidades de desarrollo, el balance vida y trabajo, la posibilidad de tener tiempo para actividades personales; es decir, se requiere una vida integrada. Sabemos que nuestra compaa ser exitosa slo si sigue adaptndose a este nuevo mundo la-
30
boral, y por lo tanto nuestro objetivo no es simplemente dar trabajo a nuestros colaboradores, sino que entregarles oportunidades para un desarrollo pleno en los planos profesional, personal y familiar. El xito de nuestra gente y el bienestar de sus familias, es la base de nuestro xito como empresa. Es por eso que hoy nos llenamos de orgullo al apoyar la publicacin y difusin de este libro que, por una parte, promueve polticas laborales acordes a los nuevos tiempos y, por otra, da cuenta de lo que ya se ha avanzado en el pas en esta materia, con ejemplos claros de prcticas implementadas por destacadas empresas. Finalmente, creemos que constituye tambin una invitacin a debatir en torno a un tema que resulta fundamental para la sociedad en su conjunto. Este material ser, sin duda alguna, de gran ayuda para que esta temtica se abra a la discusin pblica y as motive al mundo laboral a sumarse a este desafo del siglo XXI.
Cristin lamos Gerente de Recursos Humanos Nestl Chile S.A.
31
32
PANORAMA
DE EMPRESAS SELECCIONADAS
34
Cmo son las empresas que componen esta gua? Cules son los valores que las mueven? Cundo surgieron sus prcticas de trabajo/familia? son las preguntas que se responden a continuacin y que dejan de maniesto que todas las polticas de recursos humanos estn sustentadas en ciertos valores corporativos que guan la misin de cada empresa.
HEWLETT PACKARD CHILE

Esta empresa tecnolgica de origen norteamericano fue la ganadora del ranking Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan el ao 2006. Tiene 350 empleados, de los cuales el 40 por ciento son mujeres. En los cargos gerenciales rige el criterio de la paridad, y hay 50 por ciento de mujeres y 50 por ciento de hombres. Se trata de una compaa joven, en que la edad media de sus trabajadores es de 34 aos. El mayor segmento tiene 2,5 hijos promedio y la mayora son nios en edad
35
escolar, por lo tanto, la necesidad de conciliar trabajo/familia es importante. Tras la fusin de HP con Compaq el ao 2002-2003, la gestin de recursos humanos comenz a realizar ciertos cambios cuyos objetivos principales eran: por un lado retener y desarrollar a las personas que conforman la organizacin, en especial a los talentos; y por otro, humanizar la tecnologa creando una imagen hacia los clientes de alta calidad tecnolgica, pero cercana a la vez. En ese marco, las medidas de exibilidad se implementaron en 2005 y el desafo fue establecer una nueva cultura basada en la conanza y el respeto. Haba que cambiar la forma de pensar y gerenciar sin presencia fsica, desarrollar nuevas habilidades de direccin virtual de empleados y aprender a liderar con el ejemplo por parte de los cargos de supervisin, seala Fabrizio Moy, gerente de Recursos Humanos de HP Chile. CMO SURGEN LAS POLTICAS DE TRABAJO/FAMILIA Para generar polticas de recursos humanos, la empresa forma comunidades de un mximo de 12 empleados cada una, las cuales se abocan a captar las principales necesidades de los diferentes segmentos de la compaa. Son los denominados councils, los que nalmente plantean a la gerencia las medidas que convendra aplicar y se resuelven en conjunto entre estos mini-comits y la gerencia. Al interior de HP existen siete comunidades, entre ellas, una de balance trabajo/familia y otra de madres. Son principalmente estas dos las que han hecho surgir
36
medidas de conciliacin y, en especial, han logrado crear un ambiente de trabajo exible. VALORES CORPORATIVOS Detrs de cada poltica hay ciertos valores que la inspiran. En el caso de HP, las frmulas de mayor exibilidad han ido acompaadas de un principio bsico: la conanza. La empresa deposita la conanza en el empleado y controlar la asistencia o las horas sentados en un escritorio se considera una violacin a la privacidad. Aqu prima el trabajo por objetivos y para eso, pese a que la empresa le importa mucho la diversidad, busca trabajadores que tengan ciertas caractersticas de personalidad orientadas a ser autnomos y que sepan gestionar sus propias agendas.
BANCOESTADO MICROEMPRESAS
Se trata de una lial de BancoEstado y su nalidad es otorgar acceso a soluciones nancieras a los microempresarios del pas. La empresa naci hace 11 aos y en ella trabajan 700 personas, de las cuales el 61 por ciento son mujeres. Las medidas de conciliacin entre familia y trabajo surgieron junto con la creacin de la institucin en 1996. Desde el comienzo estaba presente
37
la idea de que hombres y mujeres deban tener los mismos derechos para acceder a mejores condiciones laborales y a tener buena calidad de vida. Por lo tanto, bajo el supuesto de que la mejor persona para el cargo es la que asume la responsabilidad, la idea de que las mujeres pudieran trabajar tranquilas se empez a hacer ms evidente. Conscientes de que la relacin madre/ hijo es bsica en los primeros meses de vida potenciaron benecios que fueran orientados en ese sentido. Al mismo tiempo, quisieron darle importancia al pap trabajador para que tuviera ms exibilidad horaria para compartir con su familia. En muchos casos generaron benecios antes que la ley los permitiera; como los mayores das de vacaciones en las zonas extremas del pas y el postnatal masculino. CMO SURGEN LAS POLTICAS DE TRABAJO/FAMILIA Su misin como empresa cumple un rol social al querer mejorar las condiciones de vida de segmentos poblacionales con menos oportunidades. Desde esa lgica su preocupacin y foco estn orientados a las personas en tanto clientes y en tanto trabajadores. De ah surgen sus polticas tendientes a ayudar a estos ltimos en la conciliacin trabajo/familia. VALORES CORPORATIVOS Los tres pilares que guan la gestin de personas en esta empresa tienen que ver con el mrito, la gestin participativa y el
38
acceso a mejoras de calidad de vida. Al interior de la organizacin se promueve la alegra, la exibilidad al cambio, la honestidad, la excelencia, el trabajo en equipo y la responsabilidad social.
BANCO SECURITY
Como empresa del rubro nanciero ha participado durante los cuatro aos que se realiza el ranking a las Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan. Siempre ha gurado en los primeros lugares y el ao 2005, fue la nmero uno. Tiene una vasta trayectoria en polticas de exibilidad, generando una cultura organizacional muy pro familia que parti junto con la creacin del banco en 1991. Desde sus inicios el Banco Security busc tener un sello particular dentro del mundo de la banca y de los servicios nancieros. Apuntaron a la calidad del servicio y eso slo lo daban las personas. Nos pueden copiar los productos, otras empresas pueden desarrollarse tecnolgicamente ms rpido que nosotros, pero nuestra cultura, nuestra manera de hacer las cosas no son copiables, dice Karin Becker, gerente de Cultura Corporativa. El banco forma parte del Grupo Security que tiene un total de 2222 empleados, con 62 por ciento de mujeres y 38 por ciento de hombres. El promedio es de tres hijos por persona.
39
CMO SURGEN LAS POLTICAS DE TRABAJO/FAMILIA La plana ejecutiva y el directorio del Grupo estn formados por personas sensibilizadas con el tema familia. Es destacable el ejemplo de su gerente de Cultura Corporativa, Karin Becker, quien tiene siete hijos lo que no ha sido un impedimento para desarrollar su carrera desde los comienzos del Banco Security. Muchas de las medidas de conciliacin surgieron como dice ella del sentido comn, de ponerse en el lugar del otro. Agrega, adems: asumimos datos reales. La mujer ya ha ingresado al mundo laboral, ahora tenemos que ayudarla a que se inserte bien. Eso pasa por ayudarla a conciliar.
VALORES CORPORATIVOS En el Security estn convencidos de que el ser humano es una unidad que no puede separar su vida personal del trabajo. Para ellos la responsabilidad social empresarial prioritaria es con los empleados y sus familias. Reconocen ser una empresa con una visin cristiana cuyo centro es el respeto por la dignidad del ser humano. Para el Grupo Security un buen ambiente laboral est asociado a que los empleados puedan balancear su vida personal con el trabajo y eso termina por lograr personas ms contentas y productivas. Hacer familia es hacer mejor empresa y en denitiva un mejor pas, asegura Karin Becker.
40
PROCTER & GAMBLE CHILE

Esta empresa multinacional de origen norteamericano est enraizada en una cultura corporativa exible, orientada principalmente a que sus empleados trabajen por objetivos. Sus marcas asociadas a jabones, pasta de dientes y paales tienen que ver con bienes de consumo para hombres y mujeres, por lo que la diversidad entre los trabajadores de P&G es un elemento de gran relevancia. Existe un alto porcentaje de mujeres en cargos directivos y una poltica de promocin constante. Asimismo todos los negocios de esta empresa estn insertos en polticas de responsabilidad social, buscando integrar el progreso econmico, el desarrollo social y la responsabilidad con el medio ambiente, en que est incluido el bienestar de sus trabajadores. En forma reiterada, la compaa ha sido reconocida por Great Place to Work Institute Chile y ha sido premiada entre las Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan. CMO SURGEN LAS POLTICAS DE TRABAJO/FAMILIA El denominado trabajo exible o exwork como le llaman en Procter surge hace cuatro aos a nivel mundial. En Chile se implement con mayor rapidez debido a ciertas caractersticas
41
particulares de este pas, como es el hecho de que aqu se trabajen ms horas (reales no legales) que en el resto de Latinoamrica. Karina Garca, gerente de Recursos Humanos de Procter, explica las razones para poner las medidas en marcha. Las polticas buscaban dos cosas: poder conciliar el trabajo con la familia y mayor productividad. VALORES CORPORATIVOS P&G trabaja identicando gustos y preferencias de las personas. Por lo mismo a sus empleados se les exige tener caractersticas relacionadas con liderazgo, integridad, pasin por ganar y conanza. Dentro de ese marco se enfocan las polticas de recursos humanos y todas las acciones destinadas a la conciliacin trabajo/familia, parten de la base que ms all de las medidas que puedan surgir, el balance es absolutamente personal. Lo que nosotros buscamos es dar alternativas que le permitan a cada persona encontrar su propio punto de balance. Esto hace que las personas estn ms motivadas y tengan ms libertad, pero como a la vez quieren lograr resultados, se concentran para terminar sus cosas a tiempo, explica Karina Garca.
42
GRUPO SANTANDER CHILE

Se trata de una empresa multinacional de origen espaol con 12 mil empleados en Chile. Tiene tres liales: Banco Santander Santiago, Bansander AFP y Banefe. Las polticas pro-familia surgieron hace cuatro aos en el contexto de la fusin del Banco Santander con el Banco Santiago. Su objetivo comercial era lograr que de la unin de estas dos entidades saliera algo mejor para el cliente y eso pasaba por tener contentos a los empleados. Fueron dos los elementos que consideraron: el primero, dar estabilidad y claridad organizacional haciendo funcionar ecientemente los canales de comunicacin. El segundo tuvo que ver con los temas de trabajo y familia. Dentro de las encuestas de clima no era un aspecto bien evaluado y, conscientes que con la fusin las cargas de trabajo aumentaran por un tiempo, decidieron tomar este tema como prioridad. CMO SURGEN LAS POLTICAS DE TRABAJO/FAMILIA En el departamento de Recursos Humanos establecieron una mesa de trabajo sobre trabajo y familia. Comenzaron por realizar focus-group con personas de diferentes segmentos de la organizacin. Ms que preguntarles en fro qu nuevas prcti-
43
cas podran llevar a cabo, testearon diferentes alternativas que fueran lo ms representativas posibles de todas las reas del Grupo. VALORES CORPORATIVOS El Grupo Santander tiene una cultura organizacional orientada al mrito, al trabajo en equipo, a la tica, a la responsabilidad social, a la bsqueda de la excelencia, al cuidado y gestin de talentos. Los temas de trabajo/familia fueron desarrollados en Chile, adaptndose a la cultura local. Dentro del Grupo, las polticas chilenas destinadas a la conciliacin son imitadas por el resto de los pases, por estar a la vanguardia del tema.
IBM CHILE
Se trata de una empresa de informtica global que est presente en ms de 170 pases. En la ocina de Chile trabajan 639 personas, de las cuales 170 son mujeres. El programa de equilibrio familia-trabajo comenz hace ocho aos y se enmarca dentro de la poltica de diversidad de IBM. Nunca se plante como un tema de gnero ligado a las mujeres, si no que se ha entendido que la vida privada es importante para todos los seres humanos. Para IBM las personas no son divisibles, si no que seres
44
integrales. Las buenas o malas noticias del trabajo se transmiten a la casa y lo que pasa en el mundo privado se reeja en la ocina, asegura Francesca Di Girlamo, gerente de Recursos Humanos de IBM Chile. En esta compaa estn convencidos que los profesionales slo lograrn entregar todas sus potencialidades en la medida que su estado mental, sicolgico y emocional est en equilibrio. CMO SURGEN LAS POLTICAS DE TRABAJO/FAMILIA El punto de partida para cualquier poltica de IBM Chile es seguir los lineamientos mundiales de la empresa. Fue en Estados Unidos donde inicialmente partieron con un programa de exibilidad laboral. Hoy el plan de equilibrio trabajo/vida familiar tiene dos pilares, el primero ya mencionado sobre exibilidad y el segundo que surgi en forma posterior el ao 2003, que tiene relacin con el cuidado de hijos y ancianos dependientes de los empleados (dependent care). Para este ltimo existe un fondo mundial de ms de 50 millones de dlares anuales al cual postulan los diferentes pases para desarrollar proyectos en este sentido. A diferencia de otras directrices que son mundiales, los programas de dependent care se adaptan a la realidad familiar y social de cada pas. Si esos proyectos son exitosos en forma local se exportan a otras divisiones. En el caso de Chile ha sucedido con algunos que sern mencionados en los captulos posteriores.
45
VALORES CORPORATIVOS El primer valor de IBM es el foco en el cliente, por lo tanto, todas las polticas de exibilidad en el trabajo no slo se reeren a las opciones de trabajo exible sino que el objetivo es estar donde el cliente necesite. Toda la fuerza de venta y de atencin al cliente es mvil. El segundo valor tiene que ver con la innovacin. Los trabajadores de IBM estn llamados a innovar en forma permanente, es decir, a generar cambios que agreguen valor. Un tercer valor que es central para los programas de equilibrio familia/trabajo es la conanza y responsabilidad en todas las relaciones entre personas. Cada empleado es medido por su desempeo, por los objetivos que tiene trazados y, por lo tanto, existe la conanza que si el empleado dice que est trabajando en su casa, no se piensa que puede estar en otro lado.
ASOCIACIN CHILENA DE SEGURIDAD

Se trata de una empresa de servicios que desde sus orgenes en 1958 ha estado ligada a la responsabilidad social. Su misin destinada a la prevencin de accidentes del trabajo, hace que
46
esta compaa haga un fuerte nfasis en el respeto a las personas y sus familias. El 50,5 por ciento de sus empleados son mujeres y la gran mayora de ellas son madres. La preocupacin por ayudarlas a conciliar su vida laboral y familiar existe desde sus inicios, con una sala cuna que hoy tambin es jardn infantil. Tambin ha gurado reiteradamente en el ranking Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan. CMO SURGEN LAS POLTICAS DE TRABAJO/FAMILIA La empresa siempre ha tenido importantes benecios para sus trabajadores, que con el tiempo se han ido adaptando a las nuevas demandas de la sociedad y sus empleados. Si en un principio, las polticas de recursos humanos pasaban por pagar buenos sueldos, hoy es mucho ms que eso. Constantemente estn evaluando qu nuevos benecios otorgar para que el trabajador pueda sentirse cmodo y contento en su lugar de trabajo. VALORES CORPORATIVOS La solidaridad es uno de los valores fuertes de ACHS, as como el respeto a la persona humana y el buscar que los empleados trabajen en un ambiente grato. Se trata de una cierta tica en los negocios que ha estado presente desde sus inicios y que va ms all de conceder ciertos benecios o derechos garantizados por ley. En muchos casos, la empresa se ha adelan-
47
tado a otorgar ayudas a sus empleados que despus pasan a ser parte de la legislacin laboral.
UNILEVER CHILE
Empresa multinacional anglo-holandesa cuyos orgenes se remontan a 1930. Est presente en ms de 150 pases con una gran variedad de productos ligados al cuidado personal, aseo del hogar y alimentos. En Unilever Chile trabajan alrededor de 1700 personas y el 35 por ciento de su plana gerencial est compuesta por mujeres. Han dado importantes pasos en polticas pro-familia a travs de la implementacin de una serie de benecios y servicios que se encuentran en la propia compaa. CMO SURGEN LAS POLTICAS DE TRABAJO/FAMILIA En Unilever estn permanentemente desarrollando herramientas para generar un ambiente de trabajo que ofrezca igualdad de oportunidades para hombres y mujeres, que fomenten la diversidad y el equilibrio entre la vida familiar y el trabajo. La compaa tiene la certeza de que la retencin de los mejores
48
talentos, que es clave en su poltica de recursos humanos, tiene directa relacin con las facilidades que se ofrezcan para conciliar ambos aspectos. En este contexto Unilever fue una de las empresas pioneras en Chile en implementar una serie de polticas de ayuda familiar. Dnde se inspiraron para este tipo de medidas? Si bien el hecho de ser una multinacional les ha permitido compartir experiencias con pases que llevan varios aos promoviendo este tipo de iniciativas, especialmente en Europa y Estados Unidos, cada uno de los pases en que la compaa est presente, desarrolla sus propias polticas. No podemos simplemente imitar las experiencias de otros pases, sino que es fundamental conocer la realidad local para as ir desarrollando polticas que realmente sean valoradas por cada uno de quienes trabajan en Unilever, explica Claudia Bendeck, gerente de RR.HH. de Unilever Chile . VALORES CORPORATIVOS El principio de no discriminacin es de vital importancia en esta empresa y muchas de las polticas de RR.HH. parten de dicha base, es decir, se despejan todos los obstculos para que los talentos se puedan desarrollar tanto en forma profesional como personal. En este mismo sentido, desde los inicios de la compaa han existido polticas de no discriminacin entre hombres y mujeres donde se respalda la igualdad de oportunidades y en donde el
49
desarrollo profesional y personal es la piedra fundamental de su cultura. Es as como no existen diferencias salariales, ya que la remuneracin est denida por el cargo y el nivel de responsabilidad de ste y a la hora de considerar los ascensos y planes de carrera, hombres y mujeres tienen iguales posibilidades y slo depende de las habilidades y capacidades individuales. Especialmente durante los ltimos cuatro aos sus acciones han estado orientadas en pro del equilibrio personal y porque creen en el valor de la familia. Tambin existe un fomento al trabajo por metas y se ha intentado cambiar la mentalidad de que muchas horas en la ocina son signo de productividad. Asimismo se potencian los liderazgos y la meritocracia es el principal mecanismo de promocin interna.
50
CAPTULO 1
SOBRE FLEXIBILIDAD LABORAL
52
EN BUSCA DE LA FLEXILICIDAD
En general, tendemos a ver nuestras formas de vida del presente como si siempre hubiesen sido as, lo que, naturalmente, no es cierto. Hoy nos parece absolutamente normal salir de nuestra casa antes de las ocho de la maana, atravesar la jungla y llegar a nuestro lugar de trabajo. Permanecer all no menos de nueve horas, atravesar nuevamente la jungla y volver a nuestra casa entre las ocho y diez de la noche; destinar un par de horas a la vida familiar, comer, dormir, y volver a empezar... En el pasado, la organizacin econmica permita que buena parte de la produccin girara en torno al hogar y se mantuviese vinculada a la vida y tradiciones familiares. Agricultores, artesanos, comerciantes y banqueros funcionaban cercanos al entorno familiar y pocas labores exigan el desarraigo diario que vivimos hoy. La revolucin industrial cambi la forma en que se organizaba la produccin y surgieron los centros de trabajo que hoy conocemos como empresas. La incorporacin de las nuevas fuentes de energa y estructuras organizacionales generaron un aumento de la productividad que revolucion la economa, la forma de trabajo y tambin la vida familiar. Las personas deban concurrir a lugares especiales de trabajo, dotados de infra-
53
estructura y normativas especiales que permitan racionalizar los procesos productivos, optimizar el uso de los recursos y del tiempo. Sin duda, el mundo cambi. La masicacin de la produccin trajo aparejada grandes mejoras en las condiciones de vida de la poblacin en general, a la vez que introdujo cambios sociales y polticos importantes. Entre otros, la democracia poltica, sustentada por una mayor educacin y mejores condiciones para la responsabilidad individual, y la movilidad social, apoyada en la libertad de emprendimiento, la competencia y la meritocracia. El sistema econmico que hemos logrado construir ya entrados en el siglo XXI, ha tenido y sigue ofreciendo indudables benecios. Sin embargo, la conjugacin de diversos fenmenos parece hoy estar generando cambios en el entorno y algunos niveles de exigencia que exceden las capacidades normales de las personas para manejar la informacin y administrar su tiempo. Por una parte, los enormes adelantos en la tecnologa de la informacin y las comunicaciones no nos han aportado como alguna vez se pens un aumento del tiempo libre. Ms bien, ha sido todo lo contrario. Hoy es mucho mayor la cantidad de informacin que debemos manejar, son muchas ms las interacciones que sostenemos diariamente y muchsima mayor la conectividad e interactividad a la que estamos expuestos, con la consiguiente sensacin de prdida de control que todo esto nos infunde. Por otra parte, el sistema econmico gira en torno a la com-
54
petitividad, con demandas permanentes de productividad, innovacin, calidad, eciencia, celeridad y crecimiento, lo que se traduce en desafos constantes para las naciones, las empresas y las personas. El mundo econmico gira en torno a metas, resultados, mtricas, evaluaciones e incentivos que encauzan el desempeo de las entidades productivas. Adicionalmente, esto ha venido acompaado en los ltimos 20 aos de un cambio en el vnculo emocional entre la empresa y sus trabajadores. Una creciente volatilidad de las organizaciones (quiebres tecnolgicos, fusiones, adquisiciones, reestructuraciones) ha dado lugar a un escenario de menor compromiso y estabilidad, centrndose el vnculo laboral en el desempeo y su contribucin a resultados y en la retribucin asociada. La conjugacin de estos elementos hace que la palabra estrs, que hace dos dcadas casi nadie tomaba en serio, hoy sea un diagnstico recurrente, y que la expresin trabajlico nos resulte cada vez ms familiar. Ambos sndromes estrs y adiccin al trabajo se asocian con una mayor frecuencia de patologas cardiovasculares. Del mismo modo, la depresin secuela frecuente del estrs se proyecta para el ao 2010 como la segunda patologa de mayor prevalencia en el mundo, despus de las enfermedades cardiovasculares y, en Chile, ya es parte del plan Auge. La modernidad nos ha trado innegables maravillas. Pero tal vez algunas han llegado demasiado bruscamente, desbordando los recursos personales de nuestra generacin. El mundo ha
55
cambiado ms rpido de lo que somos capaces de absorber y sera miope no afrontar el riesgo sistmico de una eventual sensacin de malestar generalizada o del quiebre masivo de la estructura emocional de las familias. Paralelamente, la mujer se ha incorporado con fuerza al mundo del trabajo. Sin embargo, hasta donde podemos percibir, no ocurre lo mismo en el sentido inverso, es decir, no se aprecia una mayor incorporacin del hombre a las tareas propias del hogar y el cuidado de los hijos. Las dicultades de este doble rol de la mujer se profundizan cuando los cargos y responsabilidades laborales que se ocupan alcanzan posiciones de mayor jerarqua e inuencia en las organizaciones. Si esta mayor participacin femenina es una tendencia, las preguntas que inevitablemente surgen son: cmo se producir el ajuste de la ecuacin? Se profesionalizar de manera creciente el trabajo del hogar, el cuidado y la formacin de los nios, la alimentacin, el vestuario, el aseo, el transporte, las tareas escolares? Tomar el hombre un rol mayor en estas tareas? Diversos estudios y encuestas conrman que la familia es la principal fuente de felicidad, a la vez que resulta altamente valorada por los diferentes segmentos sociales. Si somos optimistas, podemos pensar que este proceso se ajustar de tal manera, que preservar la familia como centro del bienestar y la felicidad de las personas Entonces, tambin podemos anticipar que necesariamente debern venir muchos pequeos cambios en el mundo del trabajo y en la organizacin del tiempo.
56
Este proceso de adaptacin requerir, probablemente, un esfuerzo importante de las empresas para desarrollar polticas y prcticas que faciliten una apropiada atencin a sus familias por parte de las mujeres y tambin de los hombres. Las organizaciones, hasta ahora son el reejo de un mundo principalmente masculino. Desde la organizacin de las agendas, las prioridades, las metas, estrategias y estilos de direccin. Es posible pensar que la creciente incorporacin de la mujer al trabajo y a los cargos de mayor liderazgo e inuencia, nos lleven a revisar muchas cosas e introducir cambios. Nos har reexionar seriamente sobre el sentido del trabajo y la forma en que vivimos. Nos adentrar en la economa de la felicidad. Los casos que se documentan en este captulo dan cuenta de diversas prcticas que se han denido y aplicado al interior de organizaciones para lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida familiar, especialmente en el caso de las madres que trabajan. Como se ver en los casos reseados, las posibilidades para organizar el trabajo de manera ms exible son muchas. La reduccin de la jornada laboral normal, el trabajo a tiempo parcial o acondicionamiento de horarios; las crecientes opciones de tele-trabajo desde el hogar; la incorporacin de permisos por obligaciones familiares; la generacin de crditos de tiempo segn las necesidades del trabajador; la generacin de frmulas de trabajo que permitan escoger entre horarios alternativos; la denicin de incentivos expresados en tiempo libre; la programacin del trabajo y algunos procesos (reuniones, capacitacin,
57
coordinacin, comunicaciones) evitando recargar las jornadas normales y muchas otras. Estas prcticas y otras que surjan de las distintas realidades empresariales, requieren ser apoyadas por la red de liderazgo e incorporadas a la cultura organizacional. Del mismo modo, el rol de las polticas pblicas tambin es de gran importancia, ya que muchos aspectos de la vida laboral hoy estn denidos con extrema rigidez e impiden la incorporacin de prcticas ms acordes con las nuevas realidades. Nuestra legislacin muestra un alto grado de inexibilidad y casi no considera la libertad de pacto entre empleadores y trabajadores. Generar espacios y condiciones para que libremente se puedan alcanzar acuerdos provechosos para ambas partes en materias de jornada laboral, turnos, feriados, permisos especiales y otros, sin sujecin a tutela de ninguna naturaleza, puede ser un camino para avanzar en exibilidad respetando la enorme diversidad de circunstancias de la vida familiar de las personas. Un error que no debiramos cometer como sociedad es pretender imponer esquemas de trabajo exible por la va de agregar ms normas universales y rgidas. En el Reino Unido, el Primer Ministro Tony Blair estableci un comit asesor conocido con el apodo de Departamento de Felicidad para explorar qu polticas pblicas pueden hacer ms satisfactoria la vida de los ciudadanos. La primera tarea de este comit fue estudiar qu haca ms o menos felices a los habitantes del reino. En Chile, las encuestas que han me-
58
dido nuestra felicidad han consignado que la vida familiar es el principal factor que provoca este sentimiento y adems, se menciona el tener tiempo libre y buena salud. En consecuencia, los fenmenos comentados en estas lneas tienen que ver con las bases de la felicidad en Chile. La exiguridad, expresin que ha penetrado con fuerza nuestro lxico como una opcin modernizadora para nuestro mercado del trabajo, aparea las ventajas de la exibilidad con mayores garantas de seguridad, segn la experiencia del modelo dans. Las prcticas de exibilidad laboral que se presentan en este captulo estn ms bien orientadas a preservar el ecosistema humano, aportando nuevas modalidades de trabajo sustentable y familiarmente responsable. Su propsito es dignicar el uso del tiempo laboral en cuanto expresin de la vida humana y as, obtener ganancias en calidad de vida y en salud fsica y emocional de las personas y de sus familias. Para el desarrollo equilibrado y pleno de las personas, estas posibilidades de exibilidad laboral son dignas de estudio, experimentacin y creciente profundizacin en las organizaciones que pretendan liderar el siglo XXI. Y, tal vez, sean los primeros pasos de un modelo chileno de exilicidad.
Manuel Vargas Gerente General Icare
59
60
PRCTICAS PARA LA EMPRESA FLEXIBLE

Las polticas de exibilidad laboral y tiempo libre siempre han estado entre las principales variables evaluadas en el ranking Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan. Sin exibilidad la conciliacin entre familia y trabajo es casi imposible de lograr. En una sociedad donde tanto la madre como el padre trabajan fuera de la casa, es fundamental la ayuda de la empresa para poder realizar los roles de padres, esposos y empleados con eciencia, pero adems sin grandes costos en la salud mental y fsica de las personas. En Chile existen mltiples empresas tradicionales que se caracterizan por entregar un nmero considerable de benecios materiales a sus trabajadores e incluso que llegan a acuerdos de exibilidad personal con algunos de sus empleados. Sin embargo, hoy eso no es suciente. Una moderna poltica de recursos humanos benecia a todos los trabajadores con medidas de exibilidad o al menos a los segmentos ms sensibles a la falta de balance trabajo/familia como pueden ser los trabajadores con hijos.
61
En este captulo se muestran ejemplos de algunas compaas que en los ltimos aos, han tenido entre sus prioridades buscar nuevas formas de exibilizar el trabajo adaptando los tradicionales sistemas laborales a las nuevas necesidades de sus empleados y del mercado. Hay que destacar que son las grandes empresas multinacionales las que llevan la vanguardia en este aspecto. Muchas de ellas se han adelantado a la legislacin laboral vigente estableciendo facilidades ms all de lo exigido por ley. Con gran cantidad de trabajadores y presencia en varios pases, han visto la urgencia de adaptar los departamentos de recursos humanos hacia mtodos lo sucientemente exibles para responder en forma rpida y ecaz a los nuevos requerimientos de los trabajadores. Hoy la demanda por conciliar trabajo y familia y la pronta respuesta a esas necesidades, se transforma en un importante mecanismo de retencin de talentos al interior de las compaas. Si bien entre las empresas elegidas se repiten algunos benecios, queda de maniesto que hay variantes entre ellos, lo que demuestra que las medidas deben considerar el contexto en el que se insertan. Las siguientes modalidades de trabajo exible son las ms utilizadas: Horario exible Tele-trabajo Postnatal exible Jornadas parciales
62
HEWLETT PACKARD (HP) CHILE

Para HP tener una fuerza de trabajo exible y administrada por objetivos es parte de su losofa. A la hora de implementar polticas de exibilidad se tiene en consideracin tanto las necesidades de negocio dependiendo del tipo de labor y las del empleado, buscando la mejor solucin para ambas partes. TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE 1. Flexibilidad horaria Los trabajadores de HP tienen la posibilidad de optar a tres jornadas distintas de trabajo durante el ao. Pueden ingresar a las 8:00, 8:30 o a las nueve de la maana y retirarse a las 18:00, 18:30 o 19:00 horas de lunes a jueves. Los viernes todo el personal sale a las cuatro de la tarde. Se les denomina los viernes comprimidos y tienen el objetivo de que los empleados puedan destinar esa tarde a la vida personal. Entre los benecios relativos a la exibilidad, la opcin de elegir los horarios de entrada y salida es la ms utilizada por los empleados. 2. Trabajo exible (Flex work) En esta empresa existen cuatro modalidades distintas de trabajo a las cuales se puede optar por un mnimo de seis meses, en acuerdo con el supervisor directo.
63
Estn los denominados teleworkers; que son personas que trabajan desde su casa para lo cual HP les habilita un computador porttil, una segunda lnea telefnica e internet. La segunda opcin son los mobile. Signica tener la posibilidad de trabajar tres das de la semana en la empresa y dos das en el hogar. A las dos primeras modalidades no pueden optar todos los empleados. Hay funciones que requieren la presencia fsica permanente en la compaa como puede ser la de una recepcionista o secretaria. La tercera alternativa es la jornada parcial a la cual s puede acceder el personal completo y sirve sobre todo cuando alguna persona pasa por alguna situacin particular como por ejemplo, una mam que tiene hijos pequeos y necesita tener disponibilidad en las tardes para su vida familiar. Esta alternativa puede ser complementaria a otras opciones exibles. Por ltimo, se ofrece el trabajo compartido, en que dos personas comparten una misma funcin, turnndose el lugar fsico para realizar dicha labor. En todas las modalidades se conservan los mismos benecios de un empleado a tiempo completo.
64
3. Postnatal exible Esta frmula se implement para que el regreso de las madres despus del postnatal fuera en forma paulatina. Terminados los 84 das de permiso legal la mam puede trabajar el primer mes desde su casa; el segundo mes tiene media jornada y el tercero cuenta con tres horas para salir a almorzar. A partir de ese mes y hasta los dos aos de nacido su hijo tiene derecho a salir media hora antes del horario establecido. Adems de lo anterior y considerando que se trata de una empresa multinacional, HP dispone de herramientas para compartir informacin entre empleados de diferentes geografas, lo que en la prctica permite minimizar los tiempos de viajes. Estn por ejemplo las tele-conferencias, las videoconferencias y el equipamiento para conexiones remotas en todas las salas.
BANCO SECURITY
En esta compaa la exibilidad benecia fundamentalmente a las madres y si bien existen medidas especcas para ellas, la jornada laboral la distribuye cada empleado de acuerdo a sus propias metas. En la prctica, lo que predomina es la cultura del Benecio hecho a la medida. Por ejemplo, una persona que ha tenido una carga de trabajo fuerte es probable que sea compen-
65
sada con algn da libre y otra que tiene un hijo enfermo, con permisos especiales. TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE 1. Postnatal exible Como en otras empresas, este benecio se otorga a las madres de la empresa al regreso de su postnatal legal para que su reinsercin laboral sea progresiva. El primer mes el horario de trabajo para la mujer beneciada es hasta las 14:00; el segundo mes hasta las 16:00 y en el tercero se recupera la jornada normal de trabajo hasta las 18:21 horas. 2. Banco de horas Security regala a sus empleados 24 horas para algo importante, de las que puede disponer libremente. El registro de horas se realiza por medio del soporte computacional de administracin de personal, PeopleSoft. El empleado ingresa al sistema el tiempo libre requerido y automticamente le llega un mail al jefe para otorgar la autorizacin.
66
3. Flexibilidad laboral para padres Esto implica que durante el primer mes de nacido un hijo de cualquier empleado hombre, ste puede contar con facilidad para entrar y salir de la ocina segn lo acuerde con su jefatura. 4. Tarde libre de cumpleaos El da del cumpleaos, el empleado Security cuenta con una serie de benecios. En la maana recibe en su escritorio una caja de chocolates con una tarjeta personalizada de parte del departamento de Recursos Humanos y el rea en que trabaja organiza una pequea celebracin. Desde las 14:00 horas existe el benecio denominado Tmate la tarde libre.

Las polticas de exibilidad de Procter tienen el objetivo de que cada persona encuentre su propio punto de balance entre lo laboral y familiar, pero al mismo tiempo apunta a obtener ms productividad. En el caso de esta empresa queda de maniesto que ambos aspectos estn relacionados. Es decir, ser exible es necesario tanto para la vida privada como para estar al servicio de los requerimientos de los clientes.
67
TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE 1. Flexibilidad horaria (Flexible Work Schedule) En esta empresa existen cuatro horarios de ingreso y cuatro horarios de salida, frente a los cuales las personas pueden elegir. Estos son 7:30-16:30; 8:00-17:00; 8:30-17:30 y 9:0018:00 horas. 2. Semana comprimida (Compressed work week) Existe la posibilidad de trabajar media o una hora ms cada da saliendo 2 4 horas ms temprano un da predeterminado de la semana. Generalmente son los viernes. 3. Teletrabajo (Work & Home) Las personas que llevan ms de un ao en la empresa pueden trabajar hasta un 50 por ciento del tiempo desde su casa. Para poder ejercer laborales desde el hogar, P&G provee de computador, plataformas y equipos en los que el empleado puede realizar sus labores sin costo adicional. 4. Permiso sin sueldo (Personal leave) Los trabajadores tienen la opcin de estar tres meses fuera de la compaa con permiso sin sueldo. Durante ese perodo se mantienen todos los benecios de la compaa.
68
5. Trabajo part-time (Less than full time schedule) Por alguna necesidad personal se tiene la opcin de trabajar jornada parcial por un tiempo. Dentro de la cultura de P&G el desempeo de las personas se mide en base a resultados, no en base a horario ni a tiempo de permanencia en las ocinas. Considerando lo anterior existe bastante libertad para realizar trmites o atender asuntos personales como visitas al doctor, reuniones de colegio, etc.. Por otra parte, si algn empleado tiene incompatibilidad de horario con su vida personal existe la posibilidad de cambio de jornada, modicacin de carga de trabajo, proponer cambio de cargo, adaptabilidad de horario, etc..
Para esta lial de BancoEstado el objetivo de sus polticas de gestin de personas asociadas a la exibilidad laboral, es otorgar una mejor calidad de vida a sus trabajadores y trabajadoras. Entre otras acciones, se fomenta la estada y el apego temprano de padres y madres con sus nios recin nacidos. TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE 1. Flexibilidad horaria para madres Mam en casa El benecio se otorga a las madres trabajadoras y consiste
69
en tener exibilidad horaria por un perodo de tres meses una vez nalizado el postnatal. Esta medida se traduce en una reincorporacin paulatina a las actividades habituales, a n de que la madre pueda estar ms tiempo con su hijo recin nacido. En la prctica la medida signica tres meses de jornada reducida de 45 horas a 30 horas semanales, lo que permite a la madre retirarse a su hogar a las 15:00 horas. Durante ese perodo de tiempo, la beneciada sigue recibiendo el cien por ciento de su sueldo y todos los benecios de la empresa. 2. Flexibilidad horaria para padres Pap en casa Para los trabajadores de sexo masculino con hijos recin nacidos existe el benecio de una jornada laboral reducida durante el primer mes de vida, a contar del nacimiento del nio. El objetivo es propiciar mayor tiempo de cuidado entre padres e hijos. En la prctica esta exibilidad horaria consiste en un trmino de jornada a las 17:10 horas de lunes a jueves y a las 14:10 los viernes. 3. Flexibilidad horaria por cumpleaos Cumpleaos en Familia El da que el trabajador est de cumpleaos se le otorga el da libre para que disfrute junto a sus seres queridos. Si el cumpleaos cae en da feriado o n de semana, el festejado puede hacer uso del benecio el da hbil siguiente a esta
70
fecha. Este tipo de medidas generan pertenencia del trabajador con la empresa, porque lo hacen sentirse valorado.
IBM CHILE
Las opciones de trabajo exible en IBM son globales y tienen que ver con la bsqueda del rendimiento individual de cada empleado. Persiguen motivar la productividad y eciencia y, al mismo tiempo, elevar el nivel de satisfaccin de los empleados, adems de su compromiso y delidad con la compaa. TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE 1. Horario semanal comprimido Permite a los empleados exibilidad en el horario laboral semanal. Segn esta opcin, la semana laboral se comprime en menos de cinco das. Una persona puede trabajar ms horas en cuatro das y el quinto tomarse una tarde libre. 2. Horario laboral personalizado Dentro de determinados lmites y previo acuerdo con la jefatura, los empleados pueden solicitar un cambio de horario de entrada o de salida del trabajo. Toda jornada debe adaptarse al nmero de horas diarias trabajadas segn el pas donde IBM tiene sus ocinas. En la prctica el trabajador
71
puede acudir dos horas antes o dos horas despus del horario reglamentario, lo que se traduce en una exibilidad de cuatro horas. 3. Permiso de ausencia Es la posibilidad de ausentarse del trabajo durante un perodo de tiempo sin goce de sueldo, para resolver una situacin personal. Este permiso se otorga por razones familiares, de estudio u otras circunstancias a determinar y se concede de acuerdo a las necesidades que tenga la empresa en ese momento como tambin en relacin al rendimiento del empleado. Requiere de la aprobacin de la gerencia. 4. Horario reducido a tiempo parcial Existen algunos trabajos que requieren menos horas de trabajo que los de tiempo completo y por lo tanto se abre la opcin para aquellas personas que quieran laborar en horarios ms reducidos, lo que permite compatibilizar de mejor forma sus compromisos laborales con los familiares. El sueldo y algunos benecios van en relacin con el menor tiempo destinado a la ocina. 5. Trabajo mvil/Teletrabajo Est destinado a aquellos empleados que suelen desplazarse fuera de la ocina (ejemplo: vendedores) o que trabajan desde la casa al menos el 40 60 por ciento del tiempo y que usan un lugar de trabajo compartido en las ocinas de IBM.
72
6. Trabajo en casa (Home oce) Con esta modalidad el trabajador hace la mayora de sus funciones laborales desde su casa (casi 80 por ciento) y no tiene asignado un espacio fsico en las ocinas de IBM. Al menos cuatro das de la semana est en su hogar.
GRUPO SANTANDER CHILE

Todas las modalidades de exibilidad estn orientadas a generar igualdad de oportunidades y acceso a los cargos altos de hombres y mujeres. El principio es que el ser madre no puede ser un impedimento para el ascenso, por lo tanto, la empresa pretende crear las condiciones para no frenar sus carreras. Muchas de sus polticas de exibilidad estn orientadas a reducir los horarios de trabajo y aumentar el tiempo libre. TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE 1. Horario exible Esta modalidad permite adelantar la jornada de trabajo en horarios preestablecidos, previa conversacin con cada supervisor, quien debe coordinar internamente los horarios del equipo y tiene la responsabilidad de generar las condiciones para que la iniciativa sea efectiva. Existen tres horarios de entrada y tres de salida.
73
2. Sper viernes Se trata de un horario exible para los das viernes que permite a los funcionarios de todos los negocios del Grupo escoger entre distintas alternativas de jornada laboral que son exclusivas para el da viernes. Se adelanta la hora de ingreso y salida, independiente del horario que se tenga el resto de la semana. 3. Permiso especial plus La medida est destinada a premiar el buen desempeo y el correcto uso del feriado legal. Consiste en otorgar tres das de permiso a todos aquellos funcionarios que se encuentren al da en sus perodos de vacaciones. Incluso para aquellos empleados que cuentan con das administrativos por convenio colectivo, pueden sumarlo y disfrutar de una semana completa de descanso junto a su familia. El benecio existe y las personas tienen la exibilidad de elegir si quieren o no tomarlo. 4. Reduccin de jornada luego del postnatal Con el objetivo de que las mams puedan pasar ms tiempo con sus hijos recin nacidos, el Grupo Santander les da la posibilidad de optar por jornadas especiales de trabajo una vez nalizado el postnatal.
74
UNILEVER CHILE
Dentro de la poltica de la empresa est evaluar a sus empleados por metas, por lo tanto, existe bastante libertad para manejar horarios y el trabajo en equipo cumple una labor fundamental en el apoyo a un empleado en caso de algn problema familiar. TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE 1. Flexitime Permite a los profesionales administrar su tiempo de acuerdo a sus necesidades. Eso implica la posibilidad de cumplir anticipadamente de lunes a jueves las horas de trabajo, para as poder retirarse el viernes temprano. 2. Das compensados Se otorgan das libres en caso de viajes fuera de Chile o jornadas de sobretiempo debido a la realizacin de un proyecto en concreto.
75
ASOCIACIN CHILENA DE SEGURIDAD

Aunque existen modalidades de trabajo exible, en esta empresa, la exibilidad est dada por facilitar a los empleados la participacin en ciertas actividades de sus hijos como graduaciones, visitas al doctor, reuniones escolares, etc., sin que eso implique grandes trmites burocrticos. TIPOS DE MEDIDAS FLEXIBLES Y TIEMPO LIBRE 1. Flexibilidad horaria Existe la posibilidad de atrasar la entrada en la maana y salir ms tarde o adelantar el ingreso para poder terminar la jornada los viernes a medio da. Los acuerdos se hacen con el jefe directo. 2. Jornada parcial De acuerdo a algn requerimiento temporal est la alternativa de trabajar medio da, con la consecuente disminucin de salario.
OBSTCULOS A LA FLEXIBILIDAD
Los estilos de trabajo no se cambian de un da para otro. Si se pretende ser una empresa con modalidades exibles, es necesa-
76
rio contar con personas que tengan ciertas cualidades personales de adaptacin al cambio, como tambin con estructuras de organizacin sin mayores grados de jerarqua. Si eso no sucede, las medidas de exibilidad sern slo una declaracin de buenas intenciones que en la prctica no sern utilizadas. 1. Estructura jerrquica El primer problema que puede presentar una empresa que quiera ser exible est en la jerarqua. Fabrizio Moy, gerente de RR.HH. de HP, est convencido de que a mayor nmero de niveles jerrquicos es ms difcil la aplicacin real de la exibilidad laboral. Lo que plantea es que la horizontalidad en la estructura organizacional permite que la conanza, la comunicacin y la participacin sean una realidad en el da a da, de lo contrario se cae en un excesivo control que atenta contra la exibilidad. 2. Lderes poco exibles Un segundo obstculo es el perl de los lderes. Un supervisor cien por ciento orientado al resultado, no sirve. Se necesitan jefes que sepan orientarse en forma equilibrada hacia la persona y hacia al resultado, de esa forma se genera una mayor capacidad de empata con la gente que tiene a cargo, asegura convencido Moy. Por ltimo, existen ciertas barreras asociadas a la idiosincrasia. En HP se dieron cuenta que en Latinoamrica y en concreto en Chile, la formalidad es importante. Teniendo en
77
cuenta esa variable han implementado ciertos ritos como hacer rmar los acuerdos para que las personas lo incorporen en su disco duro . 3. El abuso Karin Becker, gerente de Cultura Corporativa del Grupo Security reconoce que el riesgo de que las personas abusen de ciertos benecios est presente. Sin embargo, en ese sentido ha visto una evolucin en el tiempo dentro de Security. Cuando recin partimos con las medidas de conciliacin entre familia y trabajo hubo abuso en algunas ocasiones, pero la conciencia colectiva fue tan fuerte que el rbol se fue enderezando. Aqu ningn benecio funciona por manual. Tiene que haber una ntima conviccin desde el ltimo eslabn de la cadena hasta el gerente general, el dueo y el accionista, de que les importa el tema. 4. Falta de disciplina personal Para aplicar cualquier tipo de exibilidad se requiere de personas ordenadas, con muchsima disciplina, asegura Karina Garca, gerente de Recursos Humanos de P&G. La capacidad de organizar y aprovechar bien el tiempo, de jerarquizar las prioridades, de distinguir lo importante de lo urgente, es primordial para convertirse en un empleado exible.
78
5. Personas que no saben trabajar virtualmente Para poder implementar por ejemplo tele-trabajo, es necesario tener gente en la organizacin que pueda operar a travs de la tecnologa. Si un jefe necesita ver permanentemente a su subalterno en la ocina, la exibilidad no resulta. Por otra parte, al construir una cultura corporativa exible se necesitan empleados que estn capacitados para utilizar el messenger, el mail, el celular, etc..
79
80
CAPTULO 2
SOBRE POLTICAS PRO-FAMILIA
82
BENEFICIOS PRO FAMILIA PARA UN EMPLEADO INTEGRAL

Pareciera ser que las polticas sociales del siglo XXI van por el camino de la conciliacin de la vida laboral y familiar, de una empresa familiarmente responsable, que se haga cargo de la institucin fundamental donde se generan las competencias bsicas para el ejercicio del mundo empresarial en una nueva sociedad, la llamada sociedad del conocimiento. Como nunca, entran en juego las habilidades especcamente humanas, tales como la creatividad, la capacidad de gestar equipos y de desarrollar las libertades personales. A partir de los datos arrojados por la Encuesta Bicentenario1, vemos que el 84 por ciento de los chilenos considera que la familia es fundamental y el 72 por ciento de los jvenes aspira a tener un matrimonio para siempre. Son datos impresionantes si se considera que se habla tanto de la familia en crisis. Esto ocurre no slo por un tema cultural o de tradicin, sino porque responde a la naturaleza misma del ser humano. A pesar de todos los cambios, la familia sigue siendo un valor principal, pues es
(1) Encuesta Nacional UC-Adimark, Octubre 2006.
83
una necesidad entitativa de los seres humanos, que encuentran en ella el mbito de la donacin incondicional que requieren para su desarrollo personal y para alcanzar la felicidad. La familia y el trabajo son los dos pilares fundamentales de la existencia humana, las redes ms signicativas, donde los seres humanos desarrollamos y realizamos nuestra existencia, donde se posibilita tanto nuestro desarrollo personal como social. En la familia acontece la procreacin de nuevos seres humanos, su introduccin al mundo, al lenguaje y los valores, a la tradicin cultural y a las hoy tan valoradas habilidades sociales. Ella es la fuente de la actitud que se tenga en la vida. La familia es el lugar donde lo biolgico se hace biogrco; es, en ltima instancia, el verdadero taller de intimidad y creatividad, donde el ser humano se reconoce en el encuentro con otros y descubre su originalidad y libertad personal y el aporte y misin que tiene respecto a los dems. En ella se desarrollan dos actitudes fundamentales para la insercin al mundo social: la cooperacin y la conanza. Sin familia no hay persona plena. El trabajo, por su parte, es el medio de desarrollo personal de los talentos que le permite a cada persona la conquista de s, la realizacin de s misma a travs de la entrega de su originalidad y creatividad a la sociedad y donde se obtiene los medios para la subsistencia. La persona pasa gran parte de su vida trabajando, por lo que no es posible ver el trabajo como algo aislado de la vida personal y del otro aspecto fundamental de su vida, que es la familia. Slo cuando se respeta al hombre en su condicin
84
natural, en su condicin integral, se hace posible el desarrollo de un verdadero xito personal, que no slo es el ascenso en la escala de poder sino la posibilidad de exire (salir de s), que es en lo que consiste la verdadera felicidad humana. No corresponde, por tanto, concebir el trabajo y la familia separadamente. El trabajo y la familia empezaron a verse disociados desde la Revolucin Industrial en adelante. La tensin entre familia y trabajo se produjo en este perodo por la prolongada ausencia del trabajador de su hogar, lo que llev a una especializacin de roles familiares, con un padre proveedor y largo tiempo ausente y una madre dedicada al gobierno de la casa y a la crianza de los hijos. Hoy, el ingreso masivo de la mujer al trabajo y el actual desarrollo de la informtica de las comunicaciones han creado un nuevo escenario social que nos tiene perplejos y sin puntos de referencia, lo que obliga a plantearse el desafo de redenir la organizacin de trabajo y familia, bajo la mirada de una renovada cultura, que produzca una profunda revalorizacin de la familia y, junto a ella, de la persona. En este nuevo escenario cultural y atendida la naturaleza familiar del ser humano, la empresa debe entenderse, ante todo, como una organizacin humana, un conjunto de personas que coordinan sus acciones para conseguir objetivos que interesan a todos. Si no entendemos la empresa como una organizacin humana, podemos caer en la tentacin mecanicista de considerarla un conjunto de factores y ver al hombre
85
como un factor ms, restndole la primaca y dignidad que tiene en s mismo y coartndole la plenitud de sus capacidades. Durante mucho tiempo, inuenciados por esta mentalidad mecanicista, hemos hablado del aspecto econmico, familiar y personal como propiedades independientes y nos hemos olvidado de que estos residen en un nico sujeto. Al disociarlos, los estudios muestran que se genera una prdida de la creatividad y del aporte que cada uno puede hacer en la vida de su empresa y de su familia. Por ello, es muy esperanzador ver cmo los avances cientcos nos muestran al hombre como un sistema, cuyas dimensiones no se entienden sino relacionadas entre s, lo que el mundo empresarial est asumiendo actualmente como desafo. Hoy resulta indispensable una sociedad que se base, ante todo, en su actor principal que es la persona humana (hombre y mujer) y que no vea a sta como un factor productivo ms. La gran pregunta que se plantea es son compatibles las exigencias del mundo empresarial con una vida familiar plena? Para responder a esta pregunta, es fundamental tener en cuenta que cuando una persona no es considerada en su totalidad, sta no entrega todo lo que puede dar. Por ello, el desarrollo humano integral ha de ser un objetivo fundamental en la empresa. Ciertamente, una compaa tiene que ser ecaz, lograr continuidad y proporcionar un servicio, pero el propsito primario y fundamental debe ser la persona humana. Ya que, como hemos dicho, el trabajo es un elemento cardinal en el
86
desarrollo de sta, las empresas deben asumir el desafo de desarrollar una visin orgnica del hombre y la mujer, que permita el avance y la creatividad de sus miembros. En un estudio de la Ponticia Universidad Catlica, dirigido por Carlos Portales2 , se muestra que preocuparse por la familia de los trabajadores y considerar a las personas, no slo no es caro, sino que es rentable para las empresas. En este marco, la preocupacin por la persona en la empresa no consiste exclusivamente en ofrecer un buen ambiente de trabajo, sino en brindar los medios adecuados para el desarrollo y la mejora personal, teniendo especialmente presente a la familia como parte fundamental de la persona que all se desempea. Qu ocurre hoy? Por un lado, la empresa est fuertemente manejada por el criterio de la ecacia, buscando prioritariamente los resultados. Por otro, la familia est perdiendo su capacidad educativa y su autoridad. La estructura familiar no ha podido afrontar con nuevos recursos los retos que demanda la poca actual y, adems, est siendo amenazada en su lnea educativa por diversos medios. No es que la responsabilidad total recaiga sobre la empresa, sino que sta tiene la posibilidad de dar un giro debido a su protagonismo social. Es desde aqu donde se teje la nueva historia de la cultura. En ltima instancia, si el
(2) Portales, Carlos. Presentacin dentro del marco del proyecto Conciliacin de vida laboral y familiar: anlisis de las medidas en las empresas y visibilizacin del tema, encargado por el SERNAM a la Escuela de Administracin de la Ponticia Universidad Catlica de Chile.
87
mundo empresarial apoya a las familias de sus trabajadores y de la sociedad, estara haciendo un gran aporte, no slo a la propia empresa, sino a la sociedad toda. El doctor en losofa Ramn Ibarra, dice que si la empresa promueve la familia y aporta, a travs de su trabajo y de su actitud ante el trabajo y los medios de comunicacin, no slo est aportando a la sociedad, sino que se est cuidando las espaldas3. Cuando se respeta la naturaleza humana, se encuentra la salida y el camino a una mejor sociedad. Hay signos profundamente esperanzadores en las empresas, como los que se muestran en este captulo, pero estamos iniciando un camino del cual queda mucho por recorrer. Ante todo, creo que hemos avanzado profundamente en la toma de conciencia del problema. Conjuntamente con asumir el desafo cultural de valorar a sus miembros como seres humanos integrales, la empresa debiera asumir el desafo de ayudar a generar, al interior de las familias de sus miembros, una reexin profunda, basada en un proyecto familiar, que les permita enfrentar este nuevo escenario social, sin perderse en l ni dejando desprovistos a los hijos del don mayor que es la paternidad y maternidad compartida, asumiendo as las familias el protagonismo que les corresponde en la generacin de un cambio cultural y social.
(3) Ibarra, Ramn. La Familia: un imperativo para la Empresa. En: Cuadernos Empresa y Humanismo, n 54.
88
Ramn Ibarra propone que, as como hace tiempo se vio la necesidad de tener un departamento de recursos humanos, debido a la conciencia sobre la importancia de la psicologa social; hoy se hace urgente que toda empresa tenga un departamento de recursos familiares, donde se d una asesora constante a los padres respecto a la educacin de sus hijos y se brinden propuestas para lograr que cada uno de ellos sea lo que puede ser, ya que se ha comprobado que cuando los padres estn trabajando por la mejora personal de sus hijos, esto los lleva a una bsqueda de su propio progreso, con lo cual indirectamente tendremos una mayor creatividad y originalidad. Seguir oponiendo trabajo y familia es una miopa antropolgica que no nos va a llevar a buen puerto. Hay algunos criterios fundamentales que podran guiar esta labor empresarial de apoyo a la familia. Es fundamental que las familias tengan herramientas para elaborar un proyecto que las ayude a enfrentar los desafos segn las etapas que les toque vivir. Por ejemplo, cuando nacen los hijos se requiere una presencia mayor de la madre, que probablemente exija un alejamiento temporal del exceso de trabajo, pero con un compromiso activo de la pareja. De acuerdo a su proyecto, la familia debe ser capaz tambin de priorizar cules son las verdades fundamentales que dirigirn su educacin familiar y ayudar a sus miembros a asumir las capacidades y lmites personales, de modo que cada uno pueda aportar su riqueza original al crecimiento de la familia. Los padres deben preocuparse de generar autonoma de los hijos y responsabilidades compartidas en el hogar, y los
89
miembros de la familia deben tomar conciencia de la importancia de aprovechar los tiempos estando junto con los hijos, y no dedicarse slo a realizar actividades, sino generar espacios para el encuentro en familia. Es importante tambin que los padres no tengan imgenes idealizadas de familia, que terminan frustrando la vida cotidiana y las expectativas, sino que construyan imgenes maduras y reales que se transformen en metas a conquistar. Los padres deben, hoy ms que nunca, prepararse seriamente en el tema de la educacin de los hijos y no dejar que el azar se encargue de l. En todo esto, la empresa tiene mucho que aportar al mbito de la familia, de diversas formas, con lo que se enriquecer (humana y econmicamente tambin) a s misma, es decir, a cada una de las personas, hombres y mujeres, que la conforman.
Carolina DellOro, Filsofa Ponticia Universidad Catlica de Chile Socia de las consultoras Paideia y Concilia, miembro del crculo de RR.HH. de Icare
90
POLTICAS PRO-FAMILIA
La familia es una de las mayores fuentes de felicidad para los chilenos. Tomando en cuenta esta realidad y complementando las medidas de exibilidad horaria, algunas empresas, en especial aquellas del rubro servicio, han implementado medidas tendientes a entregar benecios que van directamente relacionados con el tiempo que se comparte en familia. A las tradicionales estas de Navidad, bonos de escolaridad, nacimiento y matrimonio, se han sumado otras iniciativas tendientes a ayudar a los padres con la crianza de sus hijos. Entre las medidas destacan: Club de vacaciones para hijos de empleados Sala cuna en la empresa Postnatal masculino Charlas para padres
91
CLUB DE VACACIONES Conscientes de que los perodos de vacaciones escolares son de especial preocupacin para los padres y madres, varias empresas han creado programas destinados a la entretencin de los nios en esos perodos. Con distintos nombres cumplen el mismo objetivo. El Banco Security tiene un programa denominado Securitylandia que est dirigido a nios entre 6 y 12 aos. Durante el verano las actividades duran dos semanas y los menores participan todo el da de juegos, piscina, y talleres de pintura que organiza para ellos el Club Deportivo de la Universidad Catlica. En el caso de las vacaciones de invierno, el programa dura tres das, de lunes a viernes y est ms orientado a actividades culturales como visitas a museos, teatro o cine. Junto con el programa de Securitylandia Invierno las madres y padres cuentan con dos tardes libres para poder compartir con sus hijos en vacaciones. Finalmente entre los tres das de actividades y las dos tardes libres, los hijos de empleados Security cuentan con una semana de entretencin. BancoEstado Microempresas tambin contempla entre sus benecios una semana de actividades recreativas, deportivas y culturales para hijos entre 6 y 12 aos durante sus vacaciones de invierno y verano. En IBM la gran novedad de 2006 fue el Club de Vacaciones, en que los hijos de funcionarios llegan a IBM durante sus vacaciones de invierno y mediante un convenio con la Universidad
92
Catlica los llevan a realizar actividades al estadio Santa Rosa de Las Condes. Lo deportivo se mezcla con lo cultural y tambin hacen paseos para conocer el Palacio de La Moneda, el Museo Interactivo Mirador (MIM), entre otros puntos de inters. SALA CUNA EN LA EMPRESA Las empresas que tienen una sala cuna al interior de la organizacin han logrado un alto impacto en la valoracin que sus empleados, en especial las madres, hacen de la compaa. De forma bastante pionera la Asociacin Chilena de Seguridad instaur su sala cuna casi junto con su creacin en 1958. Es la forma ms representativa que tiene la empresa de manifestar su ayuda a las necesidades familiares de sus empleados. En 2006 inauguraron un nuevo recinto de cuatro pisos, que funciona las 24 horas, los 365 das del ao. Adems de ser personal contratado por la empresa, se cuenta con un pediatra de planta que revisa a los nios dos veces por semana. Desde hace 47 aos Unilever cuenta con una sala cuna al interior de la empresa, que en la actualidad est habilitada para atender alrededor de 25 nios. La sala cuna tiene adems un rea de amamantamiento especialmente implementada para que las mams pueden alimentar a sus hijos o sacarse leche con la privacidad y tiempo que ello requiere. Hace cuatro aos Unilever concret un nuevo avance en materia de cuidado de los nios. Se construy un nuevo edicio
93
que alberga a la tradicional sala cuna y el nuevo jardn infantil al que asisten 25 nios aproximadamente, benecio disponible tanto para hombres como mujeres y que est abierto para nios hasta cinco aos. El jardn cuenta con educadoras contratadas por la empresa y la enseanza est basada en la metodologa Montessori. El jardn infantil es una de las medidas ms apreciadas por las madres y tambin por los padres, quienes principalmente valoran la tranquilidad de que sus hijos estn bien cuidados, a pocos metros, y el tener ms tiempo para compartir con ellos diariamente. La sala cuna y el jardn infantil cuentan con un pediatra permanente en la compaa y con un nutricionista que elabora un men balanceado especialmente para los nios. Al mismo tiempo, las mams y paps reconocen el impacto positivo que ha signicado el hecho de tener a sus nios al lado de ellos. En IBM, el ltimo benecio en polticas pro-familia es el Vitamina Family Center. Se construy en la calle General Salvo, a pasos del edicio corporativo de la empresa y es sala cuna, jardn infantil y centro de cuidado para despus del colegio o en caso de emergencia, es decir, cuando falla la empleada domstica o se enferma la persona que cuida a los hijos cuando los padres trabajan. Est abierto para nios entre 0 y 12 aos y comenz a funcionar a partir de abril de 2007. Vitamina es un servicio externo que cuenta con un equipo de educadoras y asistentes de primer nivel, con una infraestructura que favorece el aprendizaje activo de los nios. Dentro del mismo centro se
94
hacen evaluaciones de salud peridicas realizadas por pediatras y nutricionistas. Por la misma lnea en Banco Santander Chile comenz a operar la primera sala cuna Vitamina, a partir de 2007. Se trata de un centro educativo ubicado en las cercanas de la casa matriz del Banco y el cual permite a las mams de nios menores de dos aos tenerlos cerca de su lugar de trabajo para visitarlos o almorzar con ellos. SALA CUNA ALTERNATIVA Las trabajadoras/madres de BancoEstado Microempresas que tengan hijos entre 0 y 2 aos tienen derecho a contratar a una persona para cuidar a su guagua cuando por problemas de salud, el nio no pueda asistir a una sala cuna. En Banco Security se entrega un bono auxiliar de prvulos. Junto con la remuneracin las madres de nios menores de dos aos reciben un bono bruto equivalente al promedio del costo de las salas cunas (160 mil pesos bruto) para ocuparlo en contratar una auxiliar de prvulos, enfermera o personal calicado que ayude al cuidado del hijo en la casa. El benecio es una alternativa al envo del hijo a la sala cuna. En caso de que la mam s utilice la sala cuna, la compaa no inuye en la eleccin del establecimiento. Slo exige como requisito que sea reconocida por la JUNJI (Junta Nacional de Jardines Infantiles), rgano que depende del Estado.
95
Tambin Security otorga a todos los padres un bono auxiliar de prvulos paterno de 160 mil pesos bruto para el primer mes de vida del hijo. El benecio es para ser utilizado en la contratacin de una auxiliar de prvulos, enfermera o personal calicado que ayude en el cuidado del hijo en la casa. Banco Santander otorga un benecio denominado sala cuna especial. Se trata de un servicio domiciliario para la atencin de recin nacidos con problemas de salud. Es una alternativa a la sala cuna y permite mantener a los hijos en el hogar. El costo lo asume en parte la empresa y en parte el empleado. POSTNATAL MASCULINO Este benecio permite a los padres compartir algunos das libres junto a sus hijos recin nacidos. Algunas empresas en forma pionera implementaron la medida sin que todava fuera legal. A partir de 2005 existen por ley cinco das de permiso, a los cuales ciertas compaas agregaron ms das. Es el caso de BancoEstado Microempresas, que otorga dos das de permiso adicional para que el padre pueda estar con su hijo al cumplir un mes de nacido. El Grupo Santander Chile fue el primero en implementar este benecio y a partir de 2007, lo concede por una semana.
96
CHARLAS PARA PADRES Y PORTALES EDUCATIVOS Con el objetivo de colaborar con los padres en su labor educadora, la empresa cuenta con ciertos programas de apoyo. Uno de ellos son los ciclos de charlas que organiza la Asociacin Chilena de Seguridad con siclogos, abiertas para todos los trabajadores y los hijos que quieran asistir. A travs de la Intranet tambin se puede a acceder a iniciativas como Aprendiendo a ser padres , cuyos contenidos estn destinados a apoyar a los padres en su rol. Para implementar las primeras polticas familiares que se desarrollaron en Chile y dentro del programa de dependentcare (familiares o hijos dependientes) IBM estuvo orientada a satisfacer la necesidad que exista entre los empleados de recibir asesora en la educacin de los hijos, los adolescentes, las relaciones de pareja, sobre cmo manejar una separacin matrimonial, etc.. Es as como desde 2004 se realiza anualmente la denominada family care week , la cual es una semana dedicada a seminarios y actividades dedicadas al cuidado de la familia. La actividad surgi tras la realizacin de varios focus-group con varios equipos de la compaa. Para ello recurrieron a una empresa consultora norteamericana que tiene sede en Boston. La invitacin a estas actividades es a los trabajadores de IBM y sus familias. Actualmente este programa fue exportado desde IBM Chile al resto de los pases de Latinoamrica: Argentina, Per , Colombia, Brasil y Mxico. En IBM muchos de los programas de Recursos Humanos se
97
elaboran en base a focus-group que se realizan con seleccin aleatoria un par de veces al ao. As surgi otro tema importante, como es todo lo relacionado con la ayuda a los hijos con las tareas escolares. La gente deca: trabajo todo el da y cuando llego a mi casa tengo que pelear con mis nios para que hagan las tareas. Fue entonces que surgi Edukid, un portal educativo para los hijos de empleados de IBM que tiene profesores en lnea. Cuentan con la ayuda de Fundacin Chile, luego de una seleccin de portales, de enciclopedias y hasta juegos educativos. Se trata de otro producto de exportacin que actualmente tienen todos los pases de la regin. Ahora ser tambin usado en Espaa. Para los nios ha signicado una importante fuente de ayuda escolar, pero adems ha generado redes de contacto con nios de toda Hispanoamrica, formndose una especie de comunidad IBM entre los hijos de empleados. Ese tipo de elementos van creando pertenencia y a la larga provoca que las familias de los trabajadores inuyan en la decisin de permanecer en la empresa.
OTROS BENEFICIOS 1. Premiacin de mejores trabajadores En una ceremonia anual en la que participan todos los trabajadores y trabajadoras de la Regin Metropolitana, clientes microempresarios, autoridades de BancoEstado y de Micro-
98
empresas, se invita especialmente a participar, a familiares de cada trabajador premiado, con el propsito que compartan este momento especial de su vida laboral. 2. Al Security Se trata de un servicio de asistencia telefnica gratuito implementado por el Banco Security y que atiende todo tipo de consultas generales relativas a la educacin de los hijos, sexualidad, drogadiccin, alcoholismo, violencia intrafamiliar, etc.. Lo novedoso del sistema es que toda la familia del empleado puede acceder a un grupo de profesionales que ofrece ayuda para resolver problemas y contar con asesora en temas de orientacin familiar, legal y espiritual. Tambin existen posibilidades de ayuda especcamente para las mujeres que responde dudas sobre embarazo, lactancia y menopausia. Es una lnea 800 que est abierta las 24 horas del da y los 365 das del ao, totalmente gratuita, condencial y annima. Adems de los aspectos propiamente familiares, Al Security es una instancia para tratar temas de trabajo relativos a la discriminacin, excesos o quejas respecto de la actitud de los jefes. 3. Al mam Complementario al anterior, es un benecio que cumple una nalidad prctica y ayuda a las mams trabajadoras a solucionar problemas cotidianos con su casa, hijos o marido. Tambin es una lnea telefnica que en este caso ayuda con
99
entrega de medicamentos, ubicacin de doctores, envo de ores, coordinacin con todo tipo de servicios para el hogar como cerrajera o gastera, traslado del padre, etc.. El servicio es externo y tiene un bajo costo para el empleado. 4. Pap espritu Security El reconocimiento del Banco Security consiste en premiar al mejor pap del ao. Pueden participar todos los padres de la organizacin, slo deben inscribirse. Para determinar a los ganadores se enva una encuesta a la seora de los participantes. Se premia al primer lugar con un n de semana en Buenos Aires para l y seora; al segundo lugar con una comida en un restaurante para l y seora, y al tercer lugar con una foto familiar en un estudio fotogrco. 5. Da de trabajo con los hijos Como una manera de generar pertenencia entre la familia y la empresa, el Grupo Santander Chile da la posibilidad de que paps y mams disfruten de un da de trabajo con sus hijos durante el verano. En la oportunidad los nios conocen las ocinas y dependencias donde trabajan sus padres, adems de disfrutar de actividades preparadas especialmente para ellos. Esta actividad tambin la realiza Hewlett Packard. 6. Premio excelencia acadmica Como una manera de vincular a las familias con la empresa, una vez al ao, el Grupo Santander entrega un monto de di-
100
nero a los hijos de funcionarios que se hayan destacado por su rendimiento escolar el ao anterior, de acuerdo al nivel educacional y a las notas mnimas exigidas para cada nivel. En el mismo mbito de benecios, se otorgan becas de estudio a los hijos de empleados que sean alumnos de carreras universitarias y un premio a los ocho puntajes ms altos de la PSU. Un benecio similar entrega BancoEstado Microempresas a los hijos de sus empleados. 7. Capacitacin para cuidadoras de nios A partir de este ao 2007, en IBM se comenzar a implementar un programa de educacin a las cuidadoras de casa, que puede ser la seora del empleado, una empleada domstica o una abuela, que tendrn la posibilidad de capacitarse en manejo de alimentos, hbitos de higiene, primeros auxilios, estimulacin de nios, etc.. 8. Prcticas profesionales para hijos Una nueva inquietud ha surgido entre los padres de familia de IBM y tiene que ver con cmo integrar a los hijos adolescentes al trabajo. Hoy el departamento de Recursos Humanos est estudiando una manera de incorporar a jvenes entre 16 y 20 aos (hijos de empleados) para hacer prcticas profesionales durante el verano en IBM. 9. Policlnico y clnica dental para toda la familia Unilever cuenta con una serie de servicios dentro de la
101
misma compaa que buscan facilitar la vida y el ahorro de tiempo de cada uno de quienes trabajan en la empresa. Por ejemplo, banco, policlnico, gimnasio, dentista, servicio de kinesiologa, clases de baile, pintura, entre otros. 10. Ayuda a la mujer embarazada y fomento a la lactancia Para las mujeres que estn esperando un hijo, la Asociacin Chilena de Seguridad dispone de una colacin a media maana y de un permiso especial para amamantar, como una manera de fomentar la lactancia. En Procter&Gamble, la empresa regala los paales hasta los 18 meses.
102
CAPTULO 3
SOBRE CULTURA CORPORATIVA
104
CULTURA ORGANIZACIONAL: DEL PAPEL A LA REALIDAD

La teora econmica ms pura considera que el trabajo es una tarea. Las personas lo venden incurriendo en el costo de su tiempo libre, con el n del consumir. Para la gran mayora el trabajo es como asume la teora econmica tradicional una manera de pagar las necesidades. En el caso especco e imperioso de superacin de pobreza existe amplio consenso que la forma ms efectiva de enfrentarla es el acceso al trabajo. Trabajo y remuneracin son entonces bienes transables. Sin embargo, la realidad nos muestra con frecuencia que una parte de las personas que trabajan se sumergen en l con un sacricio que va ms all de lo que estrictamente estipula el contrato laboral. Consecuentemente se aslan de todas las otras facetas de la vida. Especialmente delicado es el deterioro que sufren las relaciones familiares. Y son graves cuando el trabajador es padre o madre. Razones para esta lamentable inmersin laboral hay muchas.
105
Entre las ms atendibles est aquella que se sustenta en la pasin que siente la persona por su trabajo. Todos conocemos ejemplos de esto; un cientco que pasa horas en el laboratorio para descubrir una nueva formulacin mdica; un grupo de ingenieros jvenes que pasan la noche en vela para escribir una nueva aplicacin computacional que esperan golpee el mercado; un grupo de actores que ensaya horas y horas para un nuevo estreno o los integrantes de una organizacin voluntaria de ayuda social que dedican das completos al trabajo solidario sin remuneracin alguna. Otras razones se vinculan a necesidades de ingresos adicionales urgentes, motivos personales de prestigio y reconocimiento o bsqueda de promocin a cargos ms altos. Tambin hay aquellos para quienes el trabajo es una forma de escape, paradjicamente, a problemas personales. Inmersos en el trabajo se olvidan del mundo que los rodea y hasta de s mismos. Pero, tal vez, la razn ms habitual es simplemente la exigencia que la organizacin nos impone. Insertas en un mundo global y altamente competitivo, las empresas enfrentan mercados turbulentos, accionistas ms estrictos y clientes ms exigentes; las organizaciones sociales sin nes de lucro encaran una complejidad creciente de realidades econmicas, jurdicas y sociales y una ciudadana caracterizada por la diversidad y buen acceso a la informacin desafa a las entidades gubernamentales. El xito en los procesos de cambio y adaptacin a esta nueva realidad depende en gran medida de la capacidad de los equipos humanos involucrados en ellos, no slo en la alta jerarqua de la
106
organizacin, sino en todos los niveles responsables de sus resultados. Hace slo unas dcadas las organizaciones podan conar en ciertas ventajas para mantener sus posiciones de liderazgo. El acceso a nuevas tecnologas, al capital y a la informacin permita que las empresas consolidadas pudieran impedir el ingreso a nuevos actores en el mercado. Hoy en da estas barreras no existen y se repite con rmeza que la ms poderosa diferenciacin entre las organizaciones son las personas que trabajan en ellas. A mi juicio, enfrentar esta realidad requiere de la elaboracin de diseos estratgicos en las reas de personas y/o recursos humanos, de la misma calidad y relevancia que tradicionalmente se construyen para otras reas de la organizacin (marketing, produccin, nanzas, etc.). Esta es una necesidad imperiosa si se quiere que el discurso d paso a la accin. Como toda estrategia, la de personas debe considerar muchos factores. Y lamentablemente no existen plantillas probadas y efectivas que imitar pues la necesidad de estrategias de personas es reciente en el mundo entero. An ms grave es que no hay consenso sobre su importancia y se implantan variaciones menores y modicaciones nominales sin asumir que son necesarias adaptaciones organizacionales profundas. Sin duda que entre los muchos factores a considerar est el de generar escenarios laborales que equilibren las cada vez mayores exigencias sobre el trabajador que esta nueva realidad empresarial demanda, y su mundo personal y familiar.
107
Esta necesidad tiene una doble dimensin; por una parte la necesidad de mantener y mejorar los niveles de productividad asegurando la retencin de los trabajadores y ejecutivos capaces, creativos y efectivos. Si efectivamente la dimensin clave es la de las personas, todas las empresas estn en busca de las mejores, generando un riesgo considerable que las personas claves de la organizacin migren hacia otras. Uno de los temas candentes en la gestin de recursos humanos hoy es la de retencin de talentos, muchos de los cuales se cambian por consideraciones que van ms all de la remuneracin. Cada vez ms se valoran aspectos como ambiente laboral, exibilidad horaria, desafos estimulantes y, progresivamente, el equilibrio trabajo y familia. La segunda dimensin corresponde a una aproximacin tica en la cual parece pertinente plantearse como deber de la organizacin o empresa garantizar el equilibrio laboral y familiar porque es lo que corresponde para el desarrollo de una sociedad justa, acogedora, solidaria e inclusiva. Es una dimensin actual y relevante si se considera la valoracin, cada da mayor, de las empresas socialmente responsables. En este sentido las prcticas organizacionales para un mejor equilibrio entre trabajo y familia que se presentan en este captulo son de mucho valor al incorporar varios aspectos que corresponde analizar. El que sean ejemplos de empresas chilenas y aplicaciones realizadas en nuestra cultura laboral habla de su implementacin factible. Muchas veces se presentan proposiciones organizacionales construidas sobre una realidad sociolgica laboral diferente que no tiene aplicabilidad en la realidad lo-
108
cal. Adicionalmente, las prcticas descritas son de ndole diversa lo que permite tener un abanico de posibilidades para escoger y modicar, segn las caractersticas de la empresa en la que se quiera iniciar estas acciones. Esto es especialmente signicativo si se considera lo ya dicho en relacin a que no existen prcticas probadas dado lo reciente de la necesidad de estrategias en este sentido. Sin duda, lo ms valioso de estas experiencias es que han sido exitosas. No sin traspis en su implementacin (relatos que tambin se valoran como una gran ayuda para otros intentos) y adecuaciones realizadas durante la ejecucin, todas describen diferentes grados de mejora en niveles de productividad, retencin de talentos y efectivamente mejores equilibrios entre lo laboral y familiar. Al estudiarlas con detencin surge un elemento distintivo que es necesario recalcar pues sin l se corre el riesgo de proponer iniciativas dbiles y de bajo impacto. En todas las experiencias se detecta el liderazgo de la alta direccin en el esfuerzo. Debo reconocer un sesgo personal hacia la importancia del liderazgo en todo emprendimiento pero en estas experiencias su innegable presencia es ms que relevante. Ejemplo de ello son descripciones textuales como: La alta gerencia lidera con el ejemplo. Tiene que haber consistencia entre lo que se dice y hace. No sirve el doble discurso. Un supervisor debe ser capaz de cambiar una reunin porque quiere acompaar a su hijo a la presentacin del colegio. Si no lo hace l, nadie lo har o bien Hoy (el grupo gerencial) est ms compenetrado con la idea de
109
que es ms importante que las personas cumplan sus objetivos que el que estn sentados en un escritorio, es decir, el cambio de una cultura controladora a una que confa en sus trabajadores. Adaptaciones organizacionales profundas como las necesarias en este mbito requieren de un liderazgo slido, seguro y permanente no slo en los ejecutivos de la alta direccin de la empresa, sino que en todos aquellos que tienen responsabilidades sobre los equipos de trabajo en la organizacin. Una declaracin del ms alto directivo de la empresa, por convincente y estimulante que sea, no generar la fuerza necesaria para una adaptacin organizacional de esta dimensin. Un cambio cultural de esta envergadura requiere instalar agentes de cambio que lideren el proceso en todos los niveles y unidades de la organizacin. Las experiencias que aqu se describen relatan con detalle los procesos de capacitacin a los jefes de unidades para incorporar en sus acciones de jefatura y liderazgo las prcticas propuestas para un mejor equilibrio trabajo-familia. Es en este esfuerzo, acompaado de slidas prcticas en evaluacin de desempeo con valoracin de la variable calidad de vida y herramientas de comunicacin interna, donde radica, a mi juicio, el xito de estas experiencias. No puedo terminar estas reexiones sin agregar que aunque le cabe una responsabilidad ineludible a la empresa en impulsar y garantizar prcticas organizacionales que favorezcan un mejor
110
equilibrio trabajo-familia, el ltimo responsable de conducir una vida armnica y equilibrada es cada uno de nosotros. Es cada una de nuestras decisiones, aquellas que tomamos da a da tanto en cosas importantes como cotidianas, las que nos dene. Los responsables de lo que somos, somos nosotros mismos.
Rodrigo Jordn Ph.D. Director Ejecutivo Vertical S.A.
Presidente Fundacin para la Superacin de la Pobreza
111
112
HERRAMIENTAS PARA UN CAMBIO CULTURAL

Aplicar medidas de exibilidad y polticas pro familia al interior de una empresa no es garanta de que efectivamente una compaa se transforme en familiarmente responsable. Para lograr la conciliacin trabajo/familia, es necesario crear mecanismos que faciliten y promuevan el cambio cultural a n de que los benecios realmente puedan ser aprovechados. Las empresas que actualmente tienen integrado el concepto de equilibrio en su estructura organizacional son aquellas que han trabajado en las siguientes instancias: Compromiso de la plana directiva Capacitacin de lderes Evaluacin de desempeo con valoracin de la variable calidad de vida Herramientas de comunicacin interna
113
HEWLETT PACKARD
La comunicacin interna pasa a ser un elemento fundamental para lograr que las polticas de equilibrio familia/trabajo logren el objetivo esperado. En el caso de HP el primer paso es comprometer a la plana gerencial. La alta gerencia lidera con el ejemplo. Tiene que haber consistencia entre lo que se dice y hace. No sirve el doble discurso. Un supervisor debe ser capaz de cambiar una reunin porque quiere acompaar a su hijo a la presentacin del colegio. Si no lo hace l, nadie lo har, asegura convencido Fabrizio Moya, gerente de RR.HH. de la compaa. Despus de tener el visto bueno de la gerencia general los benecios se comunican a toda la compaa a travs de la Intranet. Tambin se construye un manual escrito y los empleados que quieran optar a las distintas modalidades de exibilidad deben actuar por comunicacin directa con sus supervisores. Pero los cambios culturales no son inmediatos y cuando HP implement las medidas de exibilidad en 2005, la acogida no fue inmediata. Hubo una resistencia inicial al cambio de una direccin de personas presencial a una virtual y todo lo que ese cambio conlleva en su adaptacin a la nueva forma de hacer las cosas. Ser exible, es rentable? La respuesta de la empresa es s. Para medir la rentabilidad, HP ha desarrollado ciertas mtricas que relacionan las polticas
114
de conciliacin familia/trabajo con buenos resultados para la compaa. Cinco son las variables que han considerado: ingresos; participacin de mercado; ndice de satisfaccin al cliente; mrgenes (ingreso menos costo operacional) e ndice de satisfaccin del empleado, que se mide con encuestas de clima laboral propias as como las que se originan de su participacin en Great Place to Work Institute Chile o en el ranking de Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan. Adicional a lo anterior, el departamento de Recursos Humanos elabora sus propias variables en que se evala la rotacin, la retencin de talentos, el ausentismo, la cantidad de licencias mdicas y el tipo de licencias. Segn cifras de HP, desde que se iniciaron en el camino de la exiblidad laboral, han aumentado sus ingresos anuales en 27 por ciento, la rotacin de talentos es menor al 2 por ciento y sobre el 60 por ciento de los empleados tiene ms de cinco aos trabajando en la compaa. No obstante y aunque los resultados del negocio se han visto ao a ao, Moy cree que en este tipo de procesos que implican cambios culturales las metas deben ser de ms largo plazo. Hay que dar tiempo a que los cambios y las nuevas formas de pensar y hacer las cosas decanten en los comportamientos de los empleados y perciban los benecios tangibles e intangibles de contar con polticas de exibilidad en una organizacin.
115
La organizacin tiene una estructura sin mayor jerarqua, con muchas instancias de comunicacin y participacin de los trabajadores en las decisiones de la empresa. Peridicamente realizan evaluaciones de los benecios y los miden respecto a su impacto en el clima laboral, la satisfaccin de las personas y los vinculan a indicadores relacionados con la rotacin, las licencias mdicas, el ausentismo y otros indicadores de negocio como son la rentabilidad y el cumplimiento de metas. En la medida que las personas estn ms contentas, disminuye la rotacin y las licencias mdicas; aumenta la eciencia de la empresa y la satisfaccin de los clientes, asegura Rodrigo Rojas, gerente de Personas de BancoEstado Microempresas. De tal manera que el plan de trabajo de la Gerencia de Personas se presenta de acuerdo a la planicacin estratgica. Es decir, a juicio de Rojas una gerencia de personas debe necesariamente estar alineada con los objetivos del negocio, manejar indicadores y armar sus estrategias en base a resultados medibles y concretos. Para dar a conocer los benecios utilizan un importante soporte comunicacional. Crearon una mascota institucional de los benecios, llamada Benefacio. Adems anualmente se entregan trpticos con informacin de los benecios, se reparten manuales de benecios a todas las sucursales y la Intranet es un importante medio de comunicacin. En la gestin de personas, existen comits consultivos que se encargan de monitorear y chequear a travs de encuestas o focus group los distintos be-
116
necios. Junto con lo anterior estn permanentemente mirando lo que hacen otras empresas. Anualmente tienen una jornada nacional de integracin en Marbella a la cual asisten todos los trabajadores. En esa oportunidad se invitan como expositores, lderes de otras compaas que se destaquen por una excelente gestin en materia de Recursos Humanos. Se intercambian experiencias, se analizan las buenas prcticas y se invita a participar y hacer preguntas en torno a los temas expuestos. Hay un trabajo de retroalimentacin, donde se junta la informacin de los trabajadores, la de los encargados de Recursos Humanos y la que viene de afuera, lo que permite generar las metas en el rea de personas para el ao siguiente.
GRUPO SANTANDER SANTIAGO

Para la difusin de las nuevas prcticas, el Grupo Santander utiliz desde un principio todos los medios de comunicacin internos: Intranet, revista institucional, y la gua de benecios. El segundo paso fue capacitar a los supervisores a travs de charlas de diferentes expertos en temas de familia y trabajo. El objetivo era cambiarle la mentalidad a los jefes hacia un estilo ms exible, explica Jos Manuel Manzano, gerente de Recursos Humanos. Lo anterior implicaba un cambio cultural. Hasta ese momento estaba la idea de que trabajar muchas horas era signo de estar muy comprometido con la empresa y, adems, en una organizacin muy orientada al mrito. Si la persona siente que trabajando mucho, lo ascienden y le pagan mejor, la tentacin
117
a quedarse hasta tarde es muy fuerte. Surgi entonces la necesidad de cambiar el mensaje y comenzaron a decir: queremos personas integrales, que cumplan sus metas, pero en un horario normal para que adems puedan estar con su familia y tener tiempo libre. Un segundo bloque de estrategias fue analizar qu benecios de recursos humanos ya estaban implementados con anterioridad y podan estar atentando a la creacin de esta nueva cultura de trabajo. Por ejemplo, transformaron la liga de ftbol del banco que hasta el momento era slo para los empleados, en una actividad familiar los das sbado. As mientras el pap jugaba ftbol, la mam poda asistir a clases de aerbica y los hijos a escuelas de entretencin para nios. Las entradas al cine para los equipos de trabajo se transformaron en invitaciones con la seora o el marido y se comenz a entregar un bono de rendimiento acadmico a los hijos de funcionarios. En denitiva, lo que se pretenda era reorientar las actividades en un sentido familiar. Por ltimo, cambiaron los parmetros en la evaluacin ascendente, de desempeo y clima organizacional. El tema de familia y trabajo se comenz a considerar en las mtricas y empezaron a reconocer las buenas prcticas y a los jefes que lograban equilibrio en sus equipos. La evolucin del Grupo Santander Santiago respecto al programa trabajo y familia ha tenido sus variaciones en el tiempo. En un comienzo se implementaron muchos benecios, una
118
etapa muy cosstica como la resume Jos Manuel Manzano. La segunda etapa fue contrastar a los supervisores que lo hacan bien con los que no lo hacan tan bien en esta materia. Se juntaban en jornadas donde cada jefe contaba su experiencia. Unos que decan que en su sucursal regresaban a ms tardar a las 7 de la tarde a su casa y otros que no lograban salir del trabajo antes de las 10 de la noche. Comenzaron a intercambiar frmulas, porque la gerencia estaba convencida de que el cambio de una cultura trabajlica a una ms equilibrada pasaba necesariamente por el compromiso de los jefes. Hoy el desafo es consolidarse como un buen lugar para trabajar, pero al mismo tiempo mantener el ritmo de un rubro competitivo y demandante. Lo ms importante es que los indicadores han cambiado radicalmente y el tema trabajo/familia est sobre la mesa. Nos sentimos contentos porque estas medidas han ayudado a que la gente est contenta de trabajar en Santander, resume Jos Manuel Manzano. Por otra parte, resalta que desde que se cre el programa familia/trabajo el Grupo ha tenido importantes resultados comerciales. Los mejores aos del banco han sido con este programa funcionando. Estoy convencido que estas medidas generan un crculo virtuoso. Mejoras el clima y los resultados se logran; los resultados se logran y el clima es mejor.
119
GRUPO SECURITY
La Intranet es el vnculo de comunicacin que usa el Grupo Security para difundir las medidas orientadas a la conciliacin. Adems la Gerencia de Personas elabora un trptico de benecios para ser distribuido entre los empleados. Por otra parte, al incorporarse cualquier nuevo funcionario a la empresa se le hace una charla de induccin en que se le comunican los benecios y valores de la compaa. Normalmente este programa de induccin se realiza una vez al mes y al empleado nuevo se le entrega una caja con tarjeta de bienvenida, tazn, tacos y lpices corporativos, adems del trptico de benecios del personal y el manual del uso del seguro complementario de salud. Junto con lo anterior y dado que llevan varios aos gurando en ranking por ser una empresa que ayuda a conciliar, muchas personas saben que Security tiene un plus en ese sentido. La gente nueva sabe que aqu hay una cultura pro-familia y que hay elementos que le facilitarn la vida, asegura Karin Becker, gerente de Cultura Corporativa del Grupo Security. Por otra parte, estn en permanente alerta frente a algn benecio que no ha sido aprovechado por falta de informacin, entonces se preocupan de reforzarlo va e-mail. Una manera primordial para que estas medidas se materialicen es que los jefes sean evaluados no slo por su productividad, si no por las denominadas habilidades blandas. En Security, el 70 por ciento de la medicin de los gerentes y subgerentes tiene que ver con las metas y el 30 por ciento restante por el manejo
120
con el personal: cmo desarrollan sus talentos, cun exibles son, etc.. Adems de lo establecido en benecios y facilidades para conciliar familia y trabajo, esta empresa fomenta una cultura de puertas abiertas que permite que los empleados tengan la oportunidad constante de manifestar sus necesidades tanto personales como profesionales. A travs de la Intranet cualquier empleado puede enviar opiniones, reclamos o sugerencias a Cultura Corporativa. Como una manera de fomentar el uso de este mecanismo, cada seis meses se premia la mejor sugerencia. La empresa ha observado que el conjunto de medidas pro conciliacin ha ido en directa relacin con una baja presentacin de licencias mdicas, con una rotacin cercana a cero y que en la prctica se traduce en menores costos de rotacin y entrenamiento. Segn Karin Becker, para medir la rentabilidad de esta medidas hay que tener una visin de largo plazo. La exibilidad hay que mirarla como una inversin. En la medida que tienes personas ms contentas, van a ser ms productivas.

En Procter estn convencidos que para poder hacer un trabajo exible al interior de la empresa, es necesario generar herramientas que ayuden a las personas y en especial a los jefes a aprender a priorizar. Desde marzo de 2005 comenzaron con un plan cuyo objetivo era asegurar un ambiente que permitiera a
121
los empleados sentirse comprometidos con la empresa y, al mismo tiempo, entregar resultados de negocio de clase mundial. Hicieron entonces una intervencin sistmica en seis fuentes que estaban provocando falta de balance en la vida de los empleados. Partieron por la estructura de la organizacin, simplicando algunos sistemas del rea de venta y marketing, fundamentalmente permitiendo que las personas hicieran los reportes ms directos a un jefe, no a dos como exista en algunos casos. La estructura de Procter es horizontal, pero muy matricial, es decir, de pocos niveles jerrquicos pero con muchos jefes a los cuales reportar. Eso implica muchas veces una complicacin de prioridades. Entonces en ventas y marketing se simplic el proceso haciendo que se reportara a un denominado teamleader, una especie de mini-gerente general de cada rea. Otro aspecto que trabajaron y que an estn implementado es la asignacin de asistentes. Es usual que en las multinacionales las personas se manejen en forma autosuciente, sin secretaria en todas las reas. Sin embargo, la gerente de RR.HH. Karina Garca, cuenta que vieron la necesidad de implementar un sistema de ayuda para toda la organizacin y hoy tienen un pull de mujeres que colaboran en aspectos operativos. Ejemplo: sacar fotocopias, manejo de facturas, etc.. Tambin implementaron un sistema para aumentar la productividad. La idea es operar con disciplina en el manejo de las prioridades del negocio y cada persona debe hacer un plan para ayudar a que eso ocurra. Simultneamente crearon los planes de 90 das (90 Days Work and Learning Plan), a travs del
122
cual cada empleado planica su trabajo para los prximos tres meses. Cada quince das, los supervisores se sientan a revisar y ordenar prioridades con sus subalternos a n de que sean planes manejables. Para el da a da y con el objeto de saber en qu est cada persona si es que se le necesita, idearon un sistema de tarjetas: la azul indica que est en la ocina, disponible y trabajando; la verde indica que la persona est de vacaciones o con licencia; la naranja indica que est trabajando y disponible en su casa; nalmente la roja indica que la persona no puede ser molestada. Un tercer elemento fue igualar el nivel de talentos. Para implementar formas de trabajo exible era necesario contar con empleados de similar calidad profesional, de lo contrario implicaba aumentar la carga de trabajo a la gente ms eciente y sta terminaba por estar superada de trabajo. De hecho, no es fcil ser contratado en Procter. Slo el 3 por ciento de la gente aprueba el sistema de reclutamiento que tiene la empresa. Una vez adentro las personas tienen muchas oportunidades de crecimiento. Nadie queda estancado y hay una preocupacin por darle a conocer a los talentos cules son sus oportunidades. En una estructura tan movible, la gura del coach es fundamental y para eso tienen la ayuda de la Universidad Adolfo Ibez en el desarrollo de sus empleados. Las evaluaciones fueron otro elemento que modicaron. Esto, bsicamente, tena que ver con poner los incentivos en forma correcta. Ya no se medira a las personas por horas trabajadas, si no por productividad.
123
Para eso desarrollaron una estrategia destinada a administrar la energa en forma correcta, a n de contar con la motivacin necesaria en los momentos importantes, tanto personales como laborales (Corporate Athetle). Karina Garca distingue cuatro tipos de energa sobre las cuales hacen conscientes a los empleados: fsica, emocional, mental y espiritual. La primera tiene que ver con la cantidad de energa necesaria para poder trabajar; la segunda est relacionada con los estados de nimo y que estos vayan acorde a los objetivos que se quieren lograr; la tercera es la que permite que las personas se focalicen y se comprometan y la ltima, la ms poderosa segn Karina, es la que se relaciona con tener ciertos propsitos para la vida. Lo que se plantea es que si la persona tiene un propsito de vida, en el da a da realizar cosas en relacin a ese objetivo. Si para una mujer es su familia y sus hijos, entonces se organizar en base a eso. Con los seis elementos mencionados, Procter apunta a generar una nueva cultura organizacional, que no es otra cosa que un cambio en el comportamiento de las personas.
IBM CHILE
Cuando IBM Chile comenz a implementar el programa de exibilidad laboral hace ocho aos, exista mucho escepticismo en el ambiente. La sensacin era que se trataba de algo que se vea bonito en el papel, pero que era imposible de llevar a cabo en la prctica. Ms adelante fue visto como una alternativa para
124
las mujeres que tenan nios y que estaban complicadas con su cuidado. Varios cambios importantes se han producido en los ltimos aos. El primero de ellos est relacionado con la mentalidad del equipo gerencial. Hoy el equipo gerencial est ms compenetrado con la idea de que es ms importante que las personas cumplan sus objetivos que el que estn sentados en un escritorio; es decir, el cambio de una cultura controladora a una que confa en sus trabajadores, asegura Francesca Di Girlamo, gerente de RR.HH.. Para cambiar la cultura se apoyaron en ciertas herramientas como la creacin de encuestas dirigidas a los empleados quienes deben responder preguntas referidas al grado de conanza que reciben de su supervisor, jefe o gerente. La evolucin de la tecnologa tambin ha contribuido a crear un ambiente pro exibilidad. Actualmente la banda ancha y, el wireless facilitan la conexin y el trabajo virtual de los empleados. La mayor revolucin, sin embargo, la estn produciendo las nuevas generaciones de empleados jvenes quienes hoy exigen mayor tiempo libre. Por esta razn la exibilidad laboral que ofrece IBM se ha convertido en una importante herramienta de atraccin a la hora de contratar nuevos empleados. Segn Francesca Di Girlamo la implementacin de todas las polticas de equilibrio trabajo/familia han signicado un retorno importante en el clima laboral. Las encuestas de clima se hacen trimestralmente y si bien la rotacin ha sido siempre baja en los ltimos aos se ve que estas medidas han ayudado a la retencin de talentos y a la atraccin de nuevas personas.
125
ASOCIACIN CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

Todo nuevo empleado que ingresa a la ACHS es recibido el primer da por el presidente de la compaa. Es l quien hace la recepcin y da a conocer los valores corporativos, que como elemento primordial tiene el bienestar de sus empleados. A esta actividad le asignan una vital importancia para la identicacin con la empresa. En ACHS estn seguros que la preocupacin por su personal se traduce nalmente en un mejor desempeo en el trabajo. Existe una preocupacin permanente por ver las nuevas necesidades que van surgiendo entre los empleados, pero se preocupan de que la implementacin de cualquier nuevo benecio vaya acompaado de un sentido y as lo enfatizan en la gerencia de RR.HH. de la empresa. En trminos de medicin de resultados, junto con las variables econmicas incorporan otras, como las que tienen que ver con la relacin con el personal y especcamente lo que denominan ICAVI (ndice de calidad de vida) de los empleados. Adems de mtricas externas como la que les entrega Great Place to Work y el ranking de Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan tienen un instrumento interno que se llama Balance Social. Se trata de una encuesta anual cuyo objetivo es determinar la calidad de los benecios que se estn entregando y el clima laboral. Sobre la base de los resultados de dicha encuesta y de las sugerencias que plantean los empleados,
126
se realiza un diagnstico a partir del cual, se elabora el Plan Social para el ao siguiente. En ACHS tienen un bajo nivel de rotacin y el tiempo de permanencia en la empresa est sobre los 10 aos.
UNILEVER CHILE
Como se trata de una empresa que fomenta la diversidad y la igualdad de oportunidades, est en el espritu de la compaa que todas las personas puedan realizar sus tareas con xito. Las madres saben que pueden contar con ayuda para poder ascender en la empresa, sin que por eso tengan que dejar a sus hijos de lado. En esta lnea, el entrenamiento y la capacitacin de lderes es fundamental en la gestin de esta empresa. Por ello cualquier benecio o poltica de Recursos Humanos es constantemente comunicada y reforzada por diferentes vas de training. Es decir, en Unilever estn convencidos de que no basta con querer ser exible, sino que hay que ensear a serlo. Por ejemplo, la evaluacin de objetivos de los jefes no slo se mide a travs de los nmeros, sino que igualmente importante es cmo se logran esos nmeros. En cualquier evaluacin que se realiza dentro de la compaa, el 50 por ciento est basado en el qu y el otro 50 por ciento en el cmo. Se pueden cumplir ampliamente las metas, pero si la forma no fue la adecuada, entonces no sirve de nada, asegura Claudia Bendeck, gerente de RR.HH. de Unilever Chile.
127
128
CAPTULO 4
EXPERIENCIA PILOTO EN EL MERCURIO LA FUERZA DEL EJEMPLO
130
EL BIENESTAR PERSONAL Y LABORAL SON INDISOLUBLES

Entrevista a Enrique Rosselot
Al nal el ejemplo vale ms que mil palabras. Despus de llevar un par de aos entregando el premio a las Mejores Empresas para Madres y Padres que Trabajan junto a la Fundacin Chile Unido, el principal diario del pas se dio cuenta de que deban partir por casa. Elabor un plan piloto y hoy cinco reas de la empresa se han visto beneciadas por prcticas orientadas a un mejor equilibro entre familia y trabajo. Era mayo de 2005 y en las dependencias de El Mercurio se realizaba la premiacin a las Mejores Empresas para Madres que Trabajan, reconocimiento otorgado por Fundacin Chile Unido y Revista Ya. Ese ao todava no se incorporaba a los padres en el concurso. Enrique Rosselot, actual gerente de Personas del diario, llevaba pocos meses en su cargo y mientras disfrutaba del cctel, dos mujeres, Paula Escobar y Constanza
131
Lpez, editora y subeditora de Revistas de El Mercurio, se acercaron al recin nombrado gerente y le dijeron: No puede ser que entreguemos este premio, tengamos a periodistas nuestras que se dedican a cubrir estos temas y nosotros no hayamos hecho nada por ayudar a las mams a compatibilizar sus vidas con el trabajo. La respuesta de Rosselot fue inmediata: tienen toda la razn, pero no me pasen cuentas que no son mas. Ese fue el inicio de nuestro plan piloto, recuerda el ejecutivo. El Mercurio tiene 1823 empleados considerando a los diarios El Mercurio, La Segunda y Las ltimas Noticias. La organizacin se caracteriza por ser una empresa tradicional con muchos benecios para sus trabajadores, asociados principalmente a bonos y ayudas materiales. Sin embargo, le faltaba ponerse al da con las nuevas exigencias de los empleados que, ms all de la remuneracin, pasaban entre otras cosas, por tener un mejor equilibrio entre su vida laboral y familiar. El diario se haba sometido al estudio de Great Place to Work y ste era un aspecto que estaba aqueando. Como en todo proceso, se necesitaba un lder que estuviera sensibilizado con el tema. Rosselot era el hombre. Pero ningn lder puede hacer nada si no cuenta con un equipo creyente y eso es lo que se form al interior de la gerencia. Personalmente he tenido una cercana con el tema de mujeres profesionales, porque tengo muchas amigas que son ejecutivas o gerentes en empresas y que tienen este drama de cmo diablos cumplir con 15 roles distintos relativamente bien y no
132
morir en el intento. Sumado a lo anterior y por distintos motivos, Enrique haba comenzado a conversar estos temas con la lsofa Carolina Dell Oro y con las siclogas Paula Serrano, Neva Milicic y Nureya Abarca. Surgi entonces la idea de implementar un plan piloto en dos reas de la empresa: Revistas y Ventas de La Segunda donde trabajaba un alto porcentaje de madres profesionales. El xito obtenido tras la evaluacin del proyecto Equilibrio Trabajo Familia en diciembre de 2006, hizo que ya est comenzando su segundo ao de aplicacin. A partir de 2007 est siendo extensivo a las reas de marketing, Club de Lectores y estudios comerciales. Otra novedad, es que ahora los beneciados son tambin los padres. Por qu implementaron un piloto y no se aplic en toda la empresa? Porque con un piloto eres capaz de medir ciertas acciones en ambientes relativamente controlados y, si resulta, poco a poco vas haciendo ms real el entorno. Y si te equivocas, el impacto es relativamente bajo. Todos los proyectos tienen que tener dueo, o sea alguien que se haga responsable; segundo, denir plazos acotados y, tercero, tienen que poseer costos determinados y benecios claros. El tema de entregar benecios en forma piloto, te permite medir resultados en forma acotada y no asustar a la administracin, tiene bajo impacto o bajo costo. Lo otro muy
133
importante, era saber realmente los benecios que la gente valoraba. Cmo lo hicieron? Tenamos una lista de buenas prcticas e hicimos una seleccin en base a lo que creamos que la gente valoraba. Despus realizamos un focus-group y le preguntamos a los usuarios. Ah tuvimos la primera gran sorpresa, cosas que nosotros creamos que eran sper valoradas, no lo eran. En este caso, les pedimos a un grupo de mujeres que nos dijeran qu valoraban, y, segundo que rankearan segn orden de prioridades. Eso lo complementamos con las medidas que nosotros s considerbamos interesantes y las comenzamos a aplicar en dos reas: Revistas de El Mercurio y Ventas de La Segunda que implicaba un total de 45 mujeres. Rosselot deni que el xito o fracaso del piloto radicaba en las jefaturas que lideraran el proyecto. Las dueas del piloto eran Paula Escobar en Revistas y Consuelo Saavedra en Ventas de La Segunda, no la Gerencia de Personas. Dejamos radicada la responsabilidad en el usuario. Los liderazgos fuertes y claros son una gran ayuda para que estos programas funcionen. Si este proyecto fracasaba por abuso, el responsable por haberlo permitido era la jefatura, seala. Haba una desconanza inicial? En general, en este pas los benecios que otorgan las empresas y la relacin con quienes se toman los benecios parte de la desconanza. Tengo que medir cuntos se lo estn to-
134
mando porque yo pestaeo y me pueden engaar, partimos de una base estructural de desconanza. Los empleados no se sienten responsables de la permanencia de los benecios. Se cree que los benecios son producto de un yo me lo merezco y la permanencia es hasta que a mi se me ocurra y si abuso, que me pillen y mientras no me pillen, no importa. Por ello, la desconanza est en el ambiente de la mayora de las empresas y proviene del abuso de licencias de postnatales. Por eso que nos interesaba medir los resultados. Entre los nuevos benecios estaba la posibilidad de tele-trabajo, de tardes libres para el cumpleaos de los hijos hasta 12 aos, de un postnatal exible y de tardes parentales (ver recuadro). Muchas de las medidas tenan que ver con el nivel de responsabilidad que los usuarios tuvieran con ellas. Por lo tanto, la gerencia se encarg de trasmitirle a todas las beneciadas, que la continuidad en el tiempo de dichas prcticas dependa de ellas. En El Mercurio se propusieron un plazo de un ao y al cabo de seis meses, hicieron un diagnstico para saber cules eran los niveles de uso y xito de las medidas, sin perjuicio de que todos los meses la Gerencia de Personas reciba un reporte de las reas involucradas. En julio de 2006 hicimos una evaluacin cuantitativa y despus cualitativa para poder explicarnos los datos. Lo primero que observamos fue un nivel de utilizacin de los benecios relativamente bajo con respecto a las expectativas. La satisfaccin por la existencia de las medidas era mucho mayor a los niveles de uso de las medidas.
135
Llegaron a alguna conclusin de por qu se daba la dicotoma? En funcin de esa dualidad, hicimos un nuevo focus, con exactamente los mismos grupos. Y por ejemplo, personas que haban sido sper propulsoras del tele-trabajo no lo haban aprovechado; pero, otras que no haban mostrado mayor inters en el tema se haban tomado varios das y estaban felices. Algunas mams no haban usado ningn benecio, pero estaban contentas por la posibilidad de que existieran. Ms que una barrera de gestin, descubrimos que haba una barrera personal, porque estamos hablando de un cambio cultural sper fuerte. Junto con la primera evaluacin vinieron las vacaciones de invierno y una de las actividades que tenan diseadas, era un da de trabajo de los paps con sus hijos. El objetivo era que los nios entendieran dnde estaba fsicamente la mam, cuando a las 7 de la tarde la llamaban por telfono y le decan que la estaban esperando para hacer las tareas con ella. A un nio de 6 aos que sepa cmo es el escritorio, el cajn y el jefe de la mam le da un sentido de familiaridad y de entendimiento importante. La actividad esta vez tambin estuvo destinada a los padres y llegaron por lo tanto los hijos de mams y paps. A los nios les hicimos un contrato por un da, les entregamos una tarjeta con su nombre y recorrieron la empresa entera. Tanto Paula Escobar como Consuelo Saavedra realizaron una presentacin a los nios explicndoles qu es lo que hacan sus paps. Despus almorza136
ron junto a ellos en el casino, trabajaron con los paps como dos horas y, en el caso del grupo de revistas, los nios participaron de la reunin de pauta. Despus de almorzar, los nios fueron a unas actividades que estaban preparadas con la gente de deporte y a las 6 de la tarde volvieron a la casa con sus padres. Una vez aplicados los benecios y tras un ao de iniciado el proyecto, han elaborado mtricas para medir la productividad de los empleados? Yo creo que la rentabilidad es una consecuencia. Un ao es un plazo demasiado corto para medir ese tipo de variables. Ests trabajando sobre cambios culturales y estos en una empresa toman entre 3 y 4 aos. Ms que aumentar productividad a corto plazo, era importante la percepcin de las jefaturas de que la productividad no disminua en el perodo que estbamos aplicando el programa. El nivel de productividad se mantuvo y, al nal, el mejoramiento del clima laboral tiene que ver directamente con el grado de productividad. Efectivamente, con el plan piloto hubo un impacto en el clima laboral de la empresa. En agosto de 2006, El Mercurio recibi los resultados de Great Place to Work y en el rea Revistas cuando se pregunta la empresa se preocupa por conciliar la relacin trabajo y familia? el item subi 17 puntos. Uno claramente puede cruzar ese mismo tema con otras variables. Cuando se pregunta mi jefe se preocupa de m como persona? Tambin sube. Cada vez ms uno siente un movimiento creciente de inters por el tema, cuenta Rosselot.
137
Cules son los valores corporativos que estn detrs de la implementacin del plan piloto? Principalmente tiene que ver con una preocupacin por la persona ms all de cunto escribe o vende. Se trata de entender la indisolubilidad del bienestar personal con el bienestar laboral. No puedes separarlo y ese es el cambio cultural: cuando un trabajador est bien, hace bien su trabajo y ganamos todos. Adems, esta industria en particular y el resto de las industrias en general, trabajan fundamentalmente con cosas que hoy se han transformado en un commodity, los activos son commodity, el capital es un commoditiy, las mquinas son un commodity, la informacin es un commodity, por lo tanto lo que hace que una empresa sea mejor que otra, son las personas. Y contina: Cuando soy capaz de identicar qu cosas a las personas que trabajan conmigo les importan y motivan puedo, con los recursos que tengo, hacerme cmplice de sus motivaciones. Eso va a tener impacto en los resultados, da sustentabilidad en el tiempo y proporciona aquellas cosas que te hacen distinto: el orgullo, el reconocimiento de marca, el transformarte en un mejor lugar para trabajar y el atraer a las personas que son innovadoras.
138
LAS MEDIDAS DEL PLAN PILOTO

TELETRABAJO Posibilidad de trabajar desde la casa cuando la funcin lo permita, previo acuerdo con la jefatura. Es requisito el que la persona est cien por ciento ubicable en el perodo que corresponde a la jornada de trabajo (con telfono celular encendido). FLEXIBILIDAD HORARIA DURANTE EL POSTNATAL Este benecio otorga la posibilidad de un retorno progresivo al trabajo luego de la licencia postnatal, con pago total de remuneraciones. Se contempla la media jornada los primeros 30 das (da 85 al 114) y tres cuartos de jornada los segundos 30 das (da 115 al 144). Lo anterior incluye la hora de permiso para alimentar al hijo menor establecido por ley.
139
Slo pueden acceder a este benecio quienes vuelvan a trabajar luego del perodo legal de postnatal. Si durante el uso de este benecio se solicita una licencia o vacaciones, se suspende el benecio. La jefatura directa regula su uso. PERMISOS ESPECIALES PARA MADRES Se otorga media tarde de permiso el da del cumpleaos de cada hijo, cuando este corresponda a un da laboral. Se otorga medio da al mes por persona para atender asuntos de responsabilidad parental con tope de 8 medios das al ao. No se puede fragmentar este benecio en bloques de menos de 4 horas. En ambos casos se debe coordinar con al menos una semana de anticipacin con la jefatura directa, registrando va e-mail la razn especca de la peticin para cada eventualidad. Si el da del cumpleaos corresponde a un da no laboral, el permiso no se traslada a un da laboral. Estos benecios son aplicables para hijos de hasta 12 aos. Estos permiso no corresponden a tele-trabajo por lo que no existe la obligacin de estar cien por ciento ubicables.
140
ACTIVIDADES PARA LOS HIJOS AL INTERIOR DE LA EMPRESA Y EN JORNADA LABORAL Se trata de un da en vacaciones de invierno u otro en vacaciones de verano en donde las personas asisten con sus hijos a la empresa, los dejan a cargo de monitores durante el da y comparten el almuerzo con ellos. Est dirigido a nios entre 6 y 12 aos.
141
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todas las empresas que creen posible la conciliacin entre familia y trabajo, as como a sus gerentes de Recursos Humanos que conaron en este proyecto y estuvieron dispuestos a contarnos su experiencia. Fundacin Chile Unido y Mara Paz Lagos.
142

Guía BP Conciliación Trabajo-Familia (CHILE)

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Guía BP Conciliación Trabajo-Familia (CHILE)

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

CONCILIACIN FAMILIA Y TRABAJO GUA DE BUENAS PRCTICAS

Mara Paz Lagos V.

Impreso en Chile - Printed in Chile

113 129 131 139 142

HACIA DNDE VA EL MUNDO EN MATERIA DE CONCILIACIN TRABAJO Y FAMILIA?

CONCILIACIN FAMILIA Y TRABAJO:

RAZONES PARA PATROCINAR LA GUA

HEWLETT PACKARD CHILE

PROCTER & GAMBLE CHILE

GRUPO SANTANDER CHILE

ASOCIACIN CHILENA DE SEGURIDAD

PRCTICAS PARA LA EMPRESA FLEXIBLE

HEWLETT PACKARD (HP) CHILE

PROCTER & GAMBLE CHILE

GRUPO SANTANDER CHILE

ASOCIACIN CHILENA DE SEGURIDAD

BENEFICIOS PRO FAMILIA PARA UN EMPLEADO INTEGRAL

CULTURA ORGANIZACIONAL: DEL PAPEL A LA REALIDAD

HERRAMIENTAS PARA UN CAMBIO CULTURAL

GRUPO SANTANDER SANTIAGO

PROCTER & GAMBLE CHILE

ASOCIACIN CHILENA DE SEGURIDAD (ACHS)

EL BIENESTAR PERSONAL Y LABORAL SON INDISOLUBLES

LAS MEDIDAS DEL PLAN PILOTO

Das könnte Ihnen auch gefallen