ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CONCEPTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE ES UNA ORGANIZACION Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben

sujetars e a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. QUE ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualqui era para conseguir sus objetivos con eficacia. La organizacin puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los re cursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona; se ha dicho, inclus o, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tarea s. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabaja rn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Elementos de la organizacin: Divisin del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia qu e abarca las siguientes etapas: La primera: jerarquizacin, que dispone de las funciones del grupo social por orde n de rango, grado o importancia. La segunda: departamentalizacin, que divide y agrupa todas las funciones y activi dades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo socia l, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de l os objetivos. TIPOS DE ORGANIZACIN 1. La organizacin formal: es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la or ganizacin para lograr los objetivos. Caractersticas Bsicas de La Organizacin Formal Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama . Es racional Es una de las principales caractersticas de la teora clsica. Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en l

a divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendi endo una organizacin funcional superespecial izada. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad. 2. Organizacin Lineal Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antig uos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caractersticas de La Organizacin Lineal Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquiz acin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entr e s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y a s sucesivamente hasta la cpula de la organizacin. Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. Campo de Aplicacin de La Organizacin Lineal Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas a ltamente tcnicas. Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo. Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutin arias y tienen pocas modificaciones Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer 3. Organizacin Funcional Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o pri ncipio de la especializacin de las funciones para cada tarea Caractersticas De La Organizacin Funcional Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parci al y relativa. Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargo s especializados. nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo. Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compen etrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comu nes muy bien establecidos y definidos. Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega dur ante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado. 4.Organizacin de Tipo Lnea-Staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para trat ar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desven tajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LINEA Y STAFF Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimame nte ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mi entras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y f undamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementari os y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organ izacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientado s hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asu ntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planea r, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desd e el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde an te un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las se cciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no pued e obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cua nto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunic acin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superior es y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la o rganizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos esp ecializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de a lgunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora .

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas f ases consecutivas: 1.Fase: no existe especializacin de servicios. 2.Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3.Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4.Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se desce ntralizan en la seccin Campo de Aplicacin de la Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos d e claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan ca da vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departament ales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en senti do descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente ge neral se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeac in y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel sup erior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles in feriores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, m ientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de c ontrol establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la admin istracin. AMBIENTE ORGANIZACIONAL Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: El mecanista El orgnico El mecanista : En este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definid as, con toda precisin, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. El orgnico : En ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se co ncede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de

aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se c omunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanici sta era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms con veniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con to da probabilidad, usan alguna combinacin de ambos. En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, e s probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo sie mpre cambiante. Reduccin de tamao Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y cons iste en una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras ms delgada s y flexibles, que puedan responder con ms agilidad al ritmo de cambios de los me rcados mundiales.

LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y emplead os. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en t res formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz. Organizacin Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamen talizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limita da de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Fa cilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama lim itada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializa das, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Organizacin por producto/Mercadeo La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divis in, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y come rcializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que t ratan con cierto tipo de cliente. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coo rdinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisio nes semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin po r producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo co n los diferentes usos que los clientes dan a los productos. Organizacin Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una organ izacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo t iempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cad enas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una dis posicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gere nte de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las di versas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema com plejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin un a gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades int erpersonales, ser flexibles y cooperativos. PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Para alcanzar plenamente su objetivo de planeacin estratgica de recursos humanos d ebe considerar los siguientes factores: Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno ma cro envolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de la activi dad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y cultu rales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competid ores. Identificar la misin y los objetivos institucionales. Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de rec ursos humanos. Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros: Informacin extrainstitucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y problemtica familiar. Informacin intrainstitucional: En trminos de inventario de recursos humanos, inclu yendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desarrollo, suel dos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal. Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y pl anear dotaciones o movimientos futuros. ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES DE PERSONAL Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y largo plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. Se pueden planificar las labores bsicas del departamento, entre otras el recluta miento, la seleccin y la capacitacin, lo cual permitir alcanzar ventajas como: redu ccin de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal cont ratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del personal y empalma r los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos. Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos human os, el ms significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs de l se

fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las caractersticas que debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de empleados. Cmo pronosticar las necesidades de personal? Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades, algunas ms compleja s que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son slo algunas de ellas: Pronsticos basados en la experiencia Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin a mplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea , las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de exper tos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como interm ediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inqu irir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este proc edimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los ger entes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mis mos perciben mejor sus necesidades. Pronsticos basados en tendencias Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapol acin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clc ulo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de creci miento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectiv o o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto pla zo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organi zaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prev er los cambios que motivan la demanda. Otros mtodos: Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a larg o plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financ ieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumado s a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden p roporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de l os presupuestos a 2, 4 o 5 aos. Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recurs os humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y lo s clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en e l mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin.

QUE ES EL DEPARTAMENTO El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especfica s.