Comunicao

Smbolos e rituais da organizao

Algumas das comunicaes mais significativas da vida da organizao ocorrem a
um nvel implcito. Essas formas de comunicao compreendem rituais, costumes,
cerimnias, histrias, metforas, folclores, heris, logotipos e outros modos simlicos de
e!presso.
" importante #ue os gerentes compreendam como os aspectos simlicos e
e!pressivos de seus atos, decises e polticas enviam mensagens aos outros memros
da organizao sore os valores e orientaes da empresa. Esses rituais, crenas, cultura
$ por definio, sutil, intangvel, implcita e sempre presente. %oda organizao
desenvolve um con&unto sico de premissas, convices e regras implcitas #ue
governam o comportamento no dia'a'dia do traalho. At$ #ue os rec$m'chegados
aprendem as regras, eles no so considerados memros plenos da organizao. As
organizaes so mais do #ue departamentos e relaes de autoridade, elas t(m
personalidade prpria, assim como as pessoas. )odem ser rgidas ou fle!veis, hostis ou
apoiadoras, inovadoras ou conservadoras.
*omo as histrias e os smolos da organizao criam imagens em fortes , eles
podem facilmente reforar ou solapar as comunicaes diretas e e!plcitas+por e!emplo,
declaraes ,memorandos , polticas, aos integrantes da organizao. -e em utilizados ,
esses smolos podem influenciar positivamente a maneira como as pessoas v(em a
organizaes, e at$ implantar novas culturas. )or e!emplo. #uando os dirigentes da
empresa /atec, do grupo Ericsson %elecomunicaes, decidiram, na d$cada de 0112,
implantar o conceito de 3ualidade %otal na organizao, uma das primeiras medidas foi a
de &untar os refeitrios #ue atendiam aos funcionrios, e!istia um para o pessoal
gerencial, outro para o pessoal administrativo e outro para o pessoal operacional. )ara
mostrar #ue essa mudana de cultura era 4pr valer5, o seu presidente, 6olando 7uiran,
passou a fazer as suas refeies no horrio em #ue fazia a maioria do pessoal
operacional. Este comportamento influenciou todos os funcionrios a aceitarem a
mudana.
Ao mesmo tempo,s por#ue smolos,histrias e atos amplamente difundidos
refletem compromisso e crenas importantes dos dirigentes e demais funcionrio, isso
no significa necessariamente #ue tudo isso a&ude a causa da empresa. 8e fato , em
muitos casos , histrias 4negativas5 sore a vida na organizao ensinam aos funcionrios
com o #ue devem tomar cuidado, ou como 4 passar por ai!o da cerca5.
9m prolema importante ao se tratar da aceitao das comunicaes culturais por
parte dos funcionrios $ a crediilidade, tanto da mensagem como do transmissor. "
importante #ue as imagens e mensagens se&am sustentadas pelos atos.
6e:nolds, por e!emplo, descreve uma firma de informtica #ue tentou criar uma
conscientizao e um compromisso com a #ualidade do produto como parte da cultura da
empresa. Emora a ideia de produtos de alta #ualidades , isentos de defeitos, fosse
veralmente sustentada, com astante alarde nas reunies, os departamentos
continuavam, a fornecer soft;are defeituoso. <irtualmente, nada era feito para encora&ar
ou apoiar atos de funcionrio em prol da melhoria da #ualidade. = resultado foi uma viso
astante cnica , por parte dos empregados, da diferena entre a cultura 4oficial5 e a real.
*omo disse um dos gerentes dessa empresa. 4>s temos um programa de defeito zero.?
s no testar o produto, e no encontrar nenhum defeito5.
=s smolos e rituais da organizao podem ser especialmente importantes
durante esforos de mudanas em grande escalas. Atrav$s de uma s$rie de processos
#ue se reforcem reciprocamente, tais como histrias e mitos #ue enfatizem uma filosofia
gerencias especfica , cerimnias e rituais #ue signifi#uem a passagem de um estado a
outro , e atos #ue tragam os valores da organizao @ vida, os memros da organizao
podem se integrados para compreender e aceitar a mudana organizacional. As
interaes sociais necessrias para criar e estaelecer novas identidades e orientaes
se refletem no conceito dos 4ritos de criao5. Esses con&untos de atividades
relativamente elaorados, dramticos e plane&ados cominam vrias formas de smolos
e e!presses nem esforo para estaelecer novos padres de atitudes e comportamentos
e emuti'los nas interaes e disposies e!istentes na organizao. =utros e!emplos
incluem .ritos de renovao, tais como atividades de desenvolvimento organizacional ,
#ue assegurem aos funcionrios de #ue algo est sendo feito sore os prolemas
delesAritos de integrao tais como festas de >atal no escritrio, #ue permitem a descarga
emocional en#uanto reafirmam a correo das prticas da organizaoA e ritos de reforos
tais como seminrios e reunies da organizao para espalhar oas 'novas sore a
empresa , dar reconhecimento pBlico a indivduos valioso, e enfatizar o valor social dos
diversos pap$is e posies.
Os Papis na comunicao
Em relao direta @s redes de comunicao nas organizaes h o conceitos do
papel na comunicao , #ue $ a funo de comunicao #ue uma pessoa desempenha
dentro da rede. 8o ponto de vista organizacional, esses pap$is so importantes para o
flu!o de informaes . 8o ponto de vista dos memros da organizao, a pes#uisa indica
#ue as posies mais centrais nas estruturas de comunicao organizacional so
associadas a atividades de comunicao mais intensas, poder e satisfao
organizacional, en#uanto as posies mais perif$ricas so relacionadas a uma
participao menor e atitudes e comportamentos menos apegados @ organizao. 9ma
das principais implicaes dessas descoertas $ #ue so o papel e a posio
designados , e no #uais#uer traos intrnsecos dos indivduos , #ue parecem ser os
principais determinantes desses resultados.
Al$m disso, apesar da importCncia desses pap$is, a designao das pessoas $
fre#uentemente efetuada sem um pro&eto e!plcito. )ortanto $ preciso #ue os gerentes
prestem mais ateno nessas funes e nas pessoas #ue iro desempenh'las.
Guardies O papel de guardio se refere a indivduo #ue precisam passar
informaes a outros, ou #ue controlam o flu!o de informaes como parte de seu
traalho. Emora do ponto de vista da comunicao esta se&a uma funo muito
importante , funcionrios de status relativamente ai!o fre#uentemente servem como
guardies+secretrias e assistentes administrativos #ue decidem #uais os assuntos e
fontes de informao #ue sero levados @ ateno do gerente,.
Em muitos casos , uma funo especfica de guardio pode ser uma atividade
designada, so a direo especfica de um gerente. *omo a sorecarga de informaes $
um prolema #ue atinge a todos os gerentes , os de maios nvel tero de confiar na
e!atido e no &ulgamento deses guardies designados. %odavia,em outras situaes um
indivduo pode agir como guardio informal +tal como um assistente administrativo super
protetor, #ue esconda informaes do gerente,.-endo assim, $ importante e!aminar as
redes de comunicao organizacional para avaliar #uem est agindo como guardio
formal e informal dos diversos tipos de informao.
8e um modo ideal , parece #ue h tr(s caractersticas principais #ue os indivduo s
#ue atuam como guardies formais t(m.+0, a capacidade de acompanhar as mudanas
nas necessidades de informao do gerenteA+D, a capacidade de perceer #uando a
informao $ dese&ada ou no A +E, a capacidade de avaliar a #ualidade da informao.
-endo humanos, os guardies fre#uentemente t(m a tend(ncia a preconceitos
sistemticos, o #ue eu pode distorcer o flu!o de informaes destinados a posies
especficas . Assim esses indivduos podem e!ercem uma considervel influ(ncia sore
os gerentes e e!ecutivos de nvel mais alto, enas informaes #ue so passadas a eles.
)ara assegurar a e!atido e o flu!o de informaes de modo oportuno, e para reduzir a
depend(ncia de guardies individual, por tanto, as organizaes fre#uentemente recorrem
@ soreposio e @s vezes, a manter guardies e sistemas de informao redundantes.
Emora esta viso dos guardies reflita principalmente uma perspectivas organizacional
interna, as pessoas #ue acompanham a evoluo do amiente e!terno da firma tam$m
servem a uma funo crtica de guardies de fronteiras, ou ponto de ligao com grupos e
eventos e!ternos.
Ligaes *om papel semelhante ao dos guardies, h as ligaes, ou pessoas
#ue servem de elo entre grupos dentro da organizao. Emora esses pap$is implicitem
uma funo de guardies , a responsailidade principal dessas posies $ coordenar as
atividades dos diversos grupos. A literatura sore comportamento organizacional se refere
a estes papeis usando diversos nomes, tais como pinos de ligao, inovadores e
integradores.
Fre#uentemente, as ligaes so formalmente designadas, como no caso de o contato
entre tr(s ou mais departamentos de uma organizao ser dese&vel para se assegurar
comunicao eficiente. Em outras situaes, as ligaes emergir informalmente, para
servir de elo entre grupos diferentes. Esta $ uma da formas como os canais informais
surgem entre departamentos, unidades, ou mesmo divises de uma firma.
8a mesma forma #ue os guardies, as ligaes idealmente devem ter certas
#ualidades, tais como a hailidade de transmitir informaes sem distoro , ter
discernimento em termos de saer #uando servir de ligao e como transmitir
informaes sem causar conflitos, al$m de manter contato com muito segmentos da
organizao.
Formadores de opinio 8entro de #ual#uer organizao, alguns indivduos t(m
mais influ(ncia #ue os outros , independentemente de sua autoridade formal. Esses
indivduos so chamados de formadores de opinio por#ue fre#uentemente so capazes
de influenciar informalmente outros memros da organizao. Estes indivduos podem ser
proativos+do sua opinio sem terem sido solicitados, ou reativos+esperam at$ #ue lhe
se&am perguntado, em seus atos. Gndiferentemente ao seu estilo preferido , esses
indivduos so astante poderosos na tomada de decises da organizao.
Emora os formadores de opinio possam ser encontrados por toda parte numa
organizao, eles costumam ser influentes numa esfera relativamente limitada. >o
ostante, esses indivduos podem moldar as alternativas #ue um departamento ou
unidade venha considerar em suas decises, e como essas alternativas sero avaliadas.
*omo este $ um papel informal nas organizaes,$ importante #ue os gerentes
identifi#uem os formadores de opinio nas diversas #uestes. Em muitos casos esses so
os indivduos #ue comeam e mant(m os rumores nos canais de comunicao informais
da organizao. Assim, se os gerentes souerem #uem so essas pessoas, eles podero
proporcionar a elas informaes positiva ou relativas em relao a uma #uesto
especfica, dependendo da opinio #ue o gerente #ueira ter comunicado @s outras
pessoas.
Gsso pode ser importante, visto #ue uma comunicao vinda diretamente do
gerente pode ter menos impacto #ue a mesma informao procedente de um formador de
opinio. H riscos, entretanto, de uma profecia auto'realizvel ao se criar um 4formador de
opinio5. )ortanto , os gerentes devem avaliar cuidadosamente #uem realmente so os
formadores de opinio nas diversas situaes e usar de discrio em termos de #uando
usar este papel como parte de seus esforos de comunicao.
Participantes/isolados A fre#u(ncia com #ue as diversas posies interagem com as
outras numa organizao oferece uma oa indicao das atividades das pessoas na
comunicao. =s isolados so indivduos #ue t(m poucos ou nenhum contato com os
demais memros da organizao, apesar dos canais informais. Em oposio, os
participantes so a#ueles #ue t(m contatos ativos com outros memros da organizao.
=s participantes podem desempenhar pap$is de guardies, ligao ou formadores de
opinio, ou podem simplesmente fazer parte da rede de comunicaes.
Emora as pes#uisas e!istentes no permitam estaelecer infer(ncias casuais,
parece #ue a participao ativa nos esforos de comunicao organizacional traz
enefcios tanto para as pessoas envolvidas como para a empresas. En#uanto o
isolamento $ muitas vezes tpico de certos tipos de cargos +tais como vigia noturno,,
tam$m pode ser um sinal de insatisfao e alienao. 8este modo, apesar das #uestes
causais #ue permanecem+por e!emplo,, $ o isolamento #ue causa a falta de afeto, ou $ a
falta de afeto #ue causa o isolamentoI,, a pes#uisa sugere #ue tanto as organizaes
como seus integrantes se eneficiaro se a interao e a comunicao entre os
indivduos e entre diversos grupos e departamentos for encora&ada e reforaada.


*oncluso
*onclui #ue a e!posio do traalho tenha mostrado #ue a comunicao $ um
processo comple!o, #ue re#uer altos nveis na transmisso e na recepo. )ara um
comunicador eficaz $ importante se sensvel ao funcionamento do processo de
comunicao, as diversas arreiras #ue podem distorcer e frustar esforos de
comunicao, e as redes organizacionais pap$is #ue tam$m influenciam este processo.
*oncentrando'se na estrutura, o processo e nos resultados dos esforos e
atividades de comunicao , este aspecto fundamental do comportamento organizacional
pode no s ser entendido mais plenamente, mas tam$m ser melhorado.
6efer(ncias
http.JJ;;;.eah.com.rJcontentJAKAAAADe/ALJgestao'pessoasD