LA PERFORMANCE ET LEFFICACITE DES CENTRES DAPPELS : LE CAS DES CENTRES DE RECEPTION DAPPELS

Ccile CLERGEAU Rolande MARCINIAK Frantz ROWE1 Centre de Recherches en Gestion Nantes-Atlantique et Maison des Sciences de lHomme, Universit de Nantes. clergeau@sc-eco.univ-nantes.fr, marciniak@sc-eco.univ-nantes.fr rowe@sc-eco.univ-nantes.fr

Les auteurs remercient le Ministre de lEmploi et de la Solidarit qui a financ cette recherche.

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La performance et lefficacit des centres dappels : le cas des centres de rception dappels Rsum Traiter la fois vite et bien le client nest pas facile ; tel est pourtant souvent lenjeu des dispositifs de Gestion de la Relation la Clientle. Cette communication se focalise sur lanalyse de la performance de la rception dappels dans les centres dappels. Lapproche thorique adopte prend en compte les aspects humains (les caractristiques personnelles des tloprateurs : formation, anciennet), techniques (les outils du centre dappels), structurels (division et coordination du travail, la segmentation des marchs), les activits ralises dans les centres dappels, et les objectifs de performance. La mthodologie mise en uvre est principalement quantitative (exploitation de cent cinquante cinq questionnaires). La communication ici prsente se concentre sur lanalyse dune partie des rsultats de lenqute quantitative. Sans objectifs clairs, la tension entre des objectifs de productivit et de satisfaction de la clientle conduit une moindre performance. De plus nous constatons un taux defficacit(prise dappel) suprieur dans les centres orients qualit et satisfaction du client, alors que ce taux ne constitue pas un objectif prioritaire pour eux. Au plan des moyens nous constatons un rle positif sur ce taux des outils ACD et CTI, des runions de coordination entre front-office et back-office, et des consignes sur ltendue de lintervention des tloprateurs. Mots-cls : centres dappel, performance, objectifs, systme dincitation, caractristiques des acteurs, activits, ACD, CTI, division et coordination du travail. Abstract Dealing both well and quickly with clients is not esay. This is nevertheles often at stakes in Customer Relationship Management. This paper focuses on the performance of inbound call centers. Our theoretical approach takes into account human factors (education, experience,..), technical factirsn, the structure of the organization and market segmentation, the main activities and the objectives of the call center. The methodology is principally based on a survey of 155 call centers. When they have no clear hierarchy of objectives, the tension between productivity and satisfaction leads to a lesser performance. Moreover, we observe a higher efficiency rate in quality oriented call centers, whereas this ratio is not their main objective. ACD, CTI as well as rules on the scope of operators interventions and meetings between front and back office play a positive role on the efficiency rate. Keywords : call centers, performance, objectives, incentives, actors characteristics, activities, ACD, CTI, division and coordination of labour.

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Le Graal des entreprises des annes 2000 est sans aucun doute le client. Ce dernier est plac au cur des stratgies de Customer Relationship Management (CRM) dont la mise en place de centres dappels constitue lune des manifestations emblmatiques. Des clients de plus en plus exigeants, demandeurs de produits ou services personnaliss et acteurs impliqus du processus de production des services, amnent les entreprises complexifier les produits/services mais surtout les oprations de production et de vente. Or cette complexification peut peser sur la rentabilit des entreprises : les consommateurs veulent des produits / services personnaliss, et des services aprs-vente performants et accessibles, autant dexigences qui constituent un vritable dfi pour la matrise des cots. Les enjeux conomiques des call sont ainsi multiples. En termes macroconomiques, ils constituent un vivier demploi important, et ils participent lvolution des conomies vers la prpondrance des activits de services - la cration des helpdesk ou hotline en est ici un exemple. En termes microconomiques, leur mise en place poursuit un double objectif. Il sagit pour les entreprises : - de dvelopper le chiffre daffaires en fidlisant la clientle par loffre dun service de qualit, et en accdant rapidement une clientle potentielle cible, - mais aussi de rduire les cots de commercialisation, en substituant un appel tlphonique la rencontre avec un commercial, et/ou les cots de gestion (et/ou de production) des services en soulageant les back-office de la relation avec les clients. La littrature consacre aux centres dappel sinterroge sur cette dualit des objectifs poursuivis (Perrier, 2002 ; Buscatto, 2002 ; Pichault, 2000) : lorganisation interne des plateformes, fortement souponne de no-taylorisme, est-elle compatible avec les objectifs de qualit, de convivialit ou de proximit garants dune relation de service rellement individualise avec le client ? Ou bien le divorce entre services et bureaucratie a-t-il t trop vite annonc (Bourgeois, Ramirez, 1999) ? Un des enjeux forts de lorganisation de la production des services et de sa performance consiste donc rconcilier deux logiques en conflit, la standardisation des process et la customization des produits et services (Frenkel et alii, 1998). Comment faire ? Dune part, se pose la question cruciale des composantes de la performance des centres dappels. A travers les applications de CRM, les technologies de linformation peuvent y contribuer. Mais lesquelles en particulier ? Dautre part, leur contribution ne peut tre mise en relief qu laune de celle dautres facteurs de performance quil convient didentifier. Si les centres dappels constituent un mlange dindustrialisation des services et dexigence croissante de qualit de service, cette logique de

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compromis noccasionne-t-elle pas des tensions internes ? Dans quelle mesure les choix dobjectifs, de structure, de systmes dincitation, dactivit, de comptences affectent -ils aussi la performance des centres ? Lobjectif de cette communication est de contribuer lanalyse de la performance des centres dappels en rendant compte de cette diversit de facteurs et de son inscription dans un systme la fois productiviste et serviciel. Notre analyse de la performance sappuie sur deux types denqutes : lune qualitative mene auprs de dix centres dappels essentiellement entrants et lautre, quantitative, auprs de 156 centres multifonctionnels. I. Cadre thorique de lvaluation de la performance dun centre dappel

Le centre dappel est un systme socio -technique. Il peut tre valu partir du systme dinformation quil englobe, cest-dire, un ensemble dacteurs sociaux qui mmorisent et transforment des reprsentations, via des technologies de linformation et des modes opratoires (Reix, Rowe, 2002, p. 11). Lvaluation du systme dinformation doit se faire dans son contexte dans son contexte. Ainsi, sa performance dpend de la stratgie dfinie par le management, de son activit, de sa structure, du systme dincitation qui joue sur le comportement des acteurs (Marciniak, Rowe, 1997). Les centres dappels nchappent pas cette lecture de lvaluation dun systme socio -technique et dun systme dinformation dans la tradition des travaux de Leavitt et Galbraith. Plus prcisment six aspects de lvaluation de la performance dun centre dappel doivent tre conjointement examins : la performance, les objectifs, lactivit, la structure, le systme dincitation, et bien entendu les lments de base du systme dinformation que sont les tlconseillers et les technologies (cf. Figure 1).

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Activit
(entrants/sortants missions)

Objectifs
(productivit, qualit, cots)

Systme dincitation
(salaires, primes, contrle, relation demploi)

Structure Performance
(division des tches, coordination

Tlacteurs
( comptences)

Technologies
(ACD, CTI, SVI, messagerie)

Figure 1 : Les facteurs contribuant la performance dun centre dappel

Il est noter que dans ce modle nous distinguons bien les objectifs participant de la stratgie du centre dappel et la performance que lon mesure. Dans ce contexte et de faon classique lefficacit apparat comme la capacit atteindre la performance recherche dans les objectifs. Le taux defficacit que lon dfinira ultrieurement est un terme technique utilis dans le domaine des centres dappels qui dsigne une performance particulire, mais ce nest pas, malheureusement pour la confusion smantique quil peut gnrer, une mesure de lefficacit au sens du contrle de gestion.

I.1 la technologie Les centres dappels sont parfois dcrits comme des concentrs de technologies de linformation. Toute la panoplie des technologies de linformation peut -tre envisage pour contribuer leur performance (Lefbure, Venturi, 2001). Toutefois, quatre grandes applications

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jouent un rle particulirement important pour un centre dappels : lACD, le SVI, le CTI et la messagerie. En outre , lACD et le CTI sont spcifiques aux centres dappels. LACD (Automated Call Distribution) permet de mieux grer les appels en les distribuant sur des groupement au sein de la plateforme en fonction de la disponibilit des tloprateurs, de leurs qualifications et des paramtres que le superviseur de la plateforme peut choisir (temps limite de passage du message dattente, temps de parcage sur file dattente, etc..). Au -del de cette fonction de distribution le logiciel permet de contrler de nombreuses variables de la performance quantitative (taux defficacit, temps moyen dattente pour les principales). Lapplication de Computer Telephony Integration (CTI) permet la prise dappels ainsi que la visualisation sur cran dordinateur des informations sur lappelant. Le numro de tlphone du client ou de lusager dclenche automatiquement lappel de sa fiche sans que le tlconseiller ait lui demander un identifiant.

Sur ces serveurs vocaux interactifs (SVI) sont enregistrs des messages vocaux qui offrent une arborescence de services. Ils permettent de rpondre des questions simples ou de mettre en rapport avec un tlconseiller pour rpondre des questions qui ne peuvent tre spcifies a priori ou dont la rponse ne peut tre donne de faon automatique . Ces serveurs devraient contribuer dsengorger le centre dappel lui -mme, notamment dans les organisations de service public puisque mme les personnes de milieux dfavoriss les utilisent (Rowe, Limayem, 1998). La messagerie lectronique est de plus en plus adopte dans les ce ntres dappels. Elle permet de relayer un problme vers les personnes et niveaux de responsabilit et dexpertise comptents.

I.2 les tlconseillers

Acteurs dans le systme, les tlconseillers doivent dployer des aptitudes et des comptences techniques (en tant quutilisateurs des technologies), mais aussi organisationnelles et relationnelles. Des comptences plus pousses sur les activits de lorganisation sont requises dans les centres orients vers les appels entrants (Clergeau, 2002).

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Les comptences relationnelles dintercomprhension et de diplomatie sont particulirement utiles pour faire face des attitudes revendicatives des clients. Il peut dailleurs parfois lcart de perception entre tlconseillers et clients sur la qualit du service du centre dappel (Matoko, 2002). Des variables lmentaires telles que le niveau et le type de formation initiale, lage, le sexe, lanciennet sur la plateforme ou dans le mtier, ou plus difficiles traiter comme les formations reues en tant que tlconseiller peuvent galement jouer sur la performance. I.3 Lactivit : pilotage ou soulagement de la production du service ? La caractrisation de lactivit a t ralise dans lenqute qualitative partir de lobservation des dix centres dappels. Ni choses ni produits, les services sont des actes engags dans le processus de production. Cette caractristique des activits de service nous amne considrer les centres dappel sous langle de leur implication dans le processus de production. On a constat que certaines plates formes sont des front office intermdiaires entre lentreprise et le client alors que dautres sont rellement producteurs dun service au client. A travers lanalyse des cas, la place stratgique dvolue aux centres dappel et aux oprateurs volue sur un continuum dactivit allant du simple front office, dgageant les services techniques de la pression des clients, lunit de pilotage de la prestation de services :

Figure n2 : Pilotage et matrise du processus

Accueil tlphonique et renseignement

+
Pilotage dun service au client.

Lunit de pilotage dun service au client est illustre par une plate forme dassistance, sur laquelle la coordination entre les divers prestataires de lassistance (dpannage, mdecins.) gnre un vritable service. A lextrme inverse, un organisme de gestion de prestations sociales conoit sa plate forme tlphonique essentiellement comme un service daccueil, sorte de guichet tlphonique dinformation, sans capacit dcisionnelle et dgageant les services de gestion de la relation avec lallocataire.

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La place stratgique occupe par les centres dappel dans la co -production du service et la nature de lintermdiation ralise (informationnelle, relationnelle, oprationnelle) constituent ici un premier lment de varit et dhtrognit des plates formes. Au travers de ce continuum, opposant dune borne lautre les centres dappels directement impliqus dans la matrise du processus productif et ceux qui le sont moins, se dessine une opposition entre deux choix stratgiques. Deux visions fondamentalement opposes du rle et de la place des centres dappels dans le dispositif organisationnel se confrontent : la premire vision considre que le rle du centre dappels consiste prendre en charge et traiter les demandes des clients. Le centre dappels est ici le moteur de la cration de valeur, et les autres lments du dispositif organisationnel sont des outils la disposition des tl-oprateurs.

la seconde vision envisage le centre dappels comme un moyen permettant une cration de valeur en aval du travail des tl-oprateurs. A lextrme, le travail dun CA est assimil celui dun standard tlphonique. Au mieux, il est un lment de facilitation des taches ralises en aval, et laccent est mis sur la prise en compte des demandes des clients.

I.4 La performance et les objectifs dun centre dappel Il est clair que moins lemploy a une capacit dcisionnelle ou daction, plus lorgan isation est tente de considrer que le travail de communication et dinformation doit tre efficient et limit dans le temps. Du mme coup et de faon schmatique, deux grandes orientations de la performance et des objectifs dun centre dappels se dgage nt : chercher la satisfaction du client et la qualit du service. Ce cas de figure nexclut nullement dvaluer la performance en partie sur des critres quantitatifs de dlais et de cots, mais la satisfaction du client (Ngobo, 2000) et la qualit du service (Berry, Parasuranam, 1997) sont alors des objectifs tout fait prioritaires. En faisant le parallle avec les travaux dOliver sur les surface de vente (1981), la satisfaction peut elle mme tre dcompose en distinguant la satisfaction lie la consommation du produit ou du service vendu et celle lie la qualit du contact tlphonique lui-mme qui ne dpend que du centre dappel. La qualit du service tlphonique est souvent value par la double coute des superviseurs ou des appels mystres de socits de conseil. On note

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alors la forme de lexpression, la justesse des rponses et du renvoi ventuel vers un autre poste rpondre ou mettre un maximum dappel par unit de temps. Ce critre de productivit en nature est souvent mesur de faon automatique par lACD ou par des campagnes de mesures ponctuelles. Pour les appels entrants, on mesure galement de faon quasi-systmatique le taux defficacit des appels qui calcule le nombre dappels traits par les tlconseillers rapport aux nombre dappels arrivant sur lautocommutateur. On considre alors comme trait tout appel pour lequel un tlconseiller a dcroch. Mme si idalement les deux types de performance doivent tre recherches, les situer demble au sommet des objectifs met lorganisation en forte tension dans un mtier qui par nature tre en contact distant de faon permanente avec des clients quon ne rencontre jamais est stressant. I.5 le systme dincitation Mnard (1990) dcrit les systmes dincitation comme lensemble des vnements qui peuvent tre manipuls par un ou des dcideurs pour modifier les actes ou les consquences des actes choisis par dautres agents, cest dire lensemble des mcanismes la fois montaires mais aussi relationnels ou organisationnels qui conduisent les agents se conformer aux objectifs qui leurs sont assigns. La question des systmes dincitations est cruciale dans un objectif dvaluation des composantes de la performance des centres dappel. Il sagit ici danalyser tant limpact de lampleur des outils utiliss (niveau moyen des salaires par exemple) que leur adquation au systme organisationnel et particulirement ici au systme dinformation. Un premier axe danalyse des mcanismes dincitation est celui offert par lanalyse du march interne du travail des centres. Rputs pour des turn over importants ou des salaires mdiocres, ceux-ci apparaissent comme limage mme de la drglementation du travail ou de la monte en puissance des formes de travail atypiques (Pichaut, Zune, 2000) dont limpact sur la performance et lefficacit doivent tre envisags. La structuration de marchs internes du travail pratiquant des salaires, obissant plus une logique de gestion interne de la main duvre qu une simple confrontation de loffre et la demande sur les marchs externes, et garantissant une stabilit de la main duvre, par des politiques de promotions ou davancement lanciennet, affirme une volont des entreprises dinvestir en capital humain pour gnrer des comptences et des savoirs faire spcifiques ainsi que des motivations propres amliorer lefficacit interne (Doeringer, Piore, 1971 ; Akerloff , 1982 ; Milgrom, Roberts,

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1997). Ce mode de structuration tablit donc un lien de causalit entre niveau des salaires et stabilit de la main duvre et efficacit organisationnelle. Mais au del de ces deux lments, nombre de travaux sinterrogent sur la forme des rmunrations et lincitation lefficacit. Les travaux sur la relation dagence t ablie entre un salari et son employeur insistent sur limportance des mcanismes dintressement au sein desquels on peut compter les primes defficacit largement pratiques sur les centres dappel (Fama, 1980)) mais ces formes de flexibilit de la rmunration ne sont pas toujours adaptes aux modes dorganisation ou aux systmes dinformations utiliss (Barua et alii 1995). Des travaux dquipe ou des process de dcision collectifs et relativement anonymes dans lesquels la contribution individuelle est difficile valuer se prtent, par exemple, trs mal des systmes de primes individuelles. La mise en place de ces primes est ainsi indissociable de la capacit isoler et valuer la contribution de chaque acteur. Dans les centres dappel celle -ci est ralise par laffichage de statistiques individuelles de productivit. La technologie permet au superviseur de connatre lactivit de chaque tlconseiller (nombre dappels mis ou reus, temps de conversation etc). Laffichage de ces statistiques dactivit tient lieu de systme dincitation par la pression de la hirarchie mais aussi par celle des pairs : si les statistiques sont affiches, chacun est en mesure de connatre lactivit des collgues et de mesurer sa participation lactivit. Cette activit est value laune des consignes donnes aux tloprateurs : consignes sur la dure des appels comme sur ltendue de lintervention sont autant de rgles organisationnelles amenant les oprateurs atteindre les objectifs qui leurs sont assigns.

I.6 la structure : la division et la coordination du travail Mintzberg (1982) dcrit la structure de lorganisation comme lensemble des moyens pour diviser et coordonner le travail. Cette dimension de lvaluation a toujours t considre comme importante dans les recherches en systmes dinformation. Mais elle prend a priori une importance particulire dans les centres dappels souvent dcrits et dcris - comme tayloriens , donc trs structurs et reposant sur une forte spcialisation des tches (Pichault 2000 ; Buscatto, 2002). Du point de vue du marketing , on sait en revanche peu de choses sur les modes de segmentation de lactivit et notamment la part de la segmentation de la clientle dans la division du travail. Il est galement fondamental danalyser les modes de coordination compltant la division du travail. Ce point est crucial car le front office nopre pas seul et ne peut garantir lui seul la qualit du service. Il doit souvent se coordonner avec dautres units

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en commenant par le back office du centre dappels pour sassurer de ce quil peut dire au client et rgler certains problmes. Tous les modes de contacts sont videmment possibles. De plus, la disposition de ces modes dans toute leur varit nempche pas den privilgier ce rtains (la messagerie ou le tlphone), mais assure aussi quen fonction des contraintes de la situation la personne idoine puisse tre correctement informe. Aussi nous pouvons considrer que la varit des modes de coordination effectivement disponible ne prjuge en rien de ceux qui sont principalement utiliss mais favorise la coordination dans la relation front office back office.

I.7 Hypothse Ayant dcrit les six facteurs utiles lvaluation de la performance dun centre dappel, nous pouvons spcifier notre hypothse gnrale. La performance et la productivit dun centre dappels dpendent : des technologies de linformation (ACD, CTI, SVI, messagerie), de la structure de lorganisation (division du travail et modes de coordination), des activits, du systme dincitation (contrat de travail, primes sur activit individuelle et/ou collective, rmunration, consignes, affichage des rsultats individuels), des individus et de la gestion des comptences (ge, niveau de formation, anciennet).

Prcisons un peu le sens de la relation pour les diffrents facteurs. On sattend ce que les investissements en technologies de linformation augmentent la productivit grce une disponibilit plus rapide de linformation et une meilleure distribution des appels vers les tlconseillers. Toutefois, la recherche en systme dinformation montre que la relation entre technologie et performance nest quexceptionnellement directe et dpend dautres dimensions de la structure de lorganisation sans que ces relations indirectes aient dailleurs un caractre spcifiable de faon assez gnrale (Robey, Boudreau, 2000). Dune part le caractre cumulatif des rsultats des tudes en la matire est douteux (id.). Dautre part, les technologies lies aux centres dappels sont relativement spcifiques et nautorisent pas des analogies immdiates. Les activits jouent lvidence un rle. Plus elles sont complexes et vont vers le pilotage dun service au client, plus le temps des interactions avec un tloprateur sera long. Mais le taux

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defficacit dpend avant tout de lallocation des moyens et pas ncessairement des temps unitaires de traitement. Le systme dincitation doit jouer un rle positif sur la performance sil est bien conu. Mais on en connat aussi les effets pervers. Par ailleurs, plus les activits sont diffrentes, plus il est hasardeux de postuler un sens prcis de la relation.

Quant aux caractristiques individuelles, on peut penser que les jeunes sont plus rsistants au stress et plus productifs. En revanche, leur propension satisfaire le client et leur souci dun travail de qualit ne sont peut tre pas aussi importants que ceux de leurs ans. En ce qui concerne le niveau de formation, lavis des responsables renco ntrs montre que sauf en cas de fonction particulirement technique (ex : ingnieur support) le niveau Bac+2 est un facteur de performance car au-del une dmotivation lie un sentiment de dqualification peut apparatre. Lanciennet joue aussi dans la mesure o elle est prise en compte dans la qualification et permet potentiellement daugmenter la performance.

II. Mthodologie

Afin de bien caractriser le phnomne des centres dappels, nous avons ralis des tudes de cas et procd ensuite une tude quantitative sur la population des centres dappels. Ce travail a t ralis dans le cadre de la rponse un appel doffre du Ministre de lEmploi et de la Solidarit.

II.1. Les tudes de cas

Elles ont t effectues entre janvier 2001 et juin 2002. Certaines de ces units ou organisations avaient dj fait lobjet dun travail de recherche antrieur sur le mme thme (Matoko, 2002 ; Rowe, Limayem, 1998). Dans chaque cas, entre dix et vingt-cinq personnes ont t enqutes. La plupart systmatiquement en face--face par les auteurs de la monographie. Certaines monographies ont galement fait lobjet de double coutes et la plupart du temps ont comport une phase dobservation in situ de un jour un mois avec en rgle gnrale une observation de trois jours.

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II.2. Ltude quantitative Passe auprs de la population des responsables des centres dappels, ltude quantitative a principalement pour objet le test de lhypothse. Elle a t favorise par laide dun cabinet de conseil spcialis sur ce domaine. Ainsi 913 responsables de centres dappels figuraient dans son fichier qui ft qualifi et finalement mis notre disposition en avril 2002. Nous nous en sommes servis pour adresser dbut mai un questionnaire par courrier ces responsables, aprs lavoir pr-test auprs de centres dappels dont nous avons rencontr les responsables. 50 enveloppes nous sont revenues. Nous avons effectu une relance par courrier lectronique aprs avoir constat que sur les 600 adresses disponibles, environ 450 seulement taient probablement valables car non retournes. Finalement nous avons obtenu 156 questionnaires. La plupart ont t correctement renseigns. Nous en avons toutefois cart un au motif quil nemployait quune seule personne. II.3 Loprationnalisation des concepts Lobjectif de la recherche nest pas dordre conceptuel, mais vise dans le contexte novateur des centres dappels lapplication dune approche systmique de la performance. La plupart des questions portent sur des variables objectives bien connues pour dcrire les dimensions suivantes : quipement en technologie, variables individuelles, systme dincitation, structure. En revanche, deux groupe de variables ont fait lobjet dun traitement plus spcifique et novateur : les objectifs du centre dappels et son activit. De plus, la question des objectifs est en partie subjective et en partie seulement contrle. II.3.1 Les objectifs et la performance des centres dappels

Aprs avoir rencontr des responsables de centres lors de la ralisation des tudes de cas, nous avons considr que le centre dappel pouvait avoir sept objectifs et demand aux responsables de les hirarchiser. Compte tenu du rang moyen des rponses et des logiques de performance en partie contradictoires, nous avons cr trois catgories de variables binaires : le CA est orient vers la satisfaction du client ou non. Dans ce cas, le responsable du CA a class cet objectif au premier ou second rang. Pour nous assurer quil ne sagit pas l dun

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vu pieu nous avons assorti ce critre par trois questions sur les contrles en back office sur la qualit et sur les dlais des demandes problmatiques ; Le CA est orient vers la productivit ou non. Dans ce cas, le responsable du CA a class cet objectif au premier, second rang ou troisime rang sur sept, quil sagisse de la productivit en nature ou du taux defficacit des appels ; Le CA a une orientation financire ou non. Cet objectif nous a t mentionn parfois lors de notre phase de pr-test et correspond en partie lorientation du marketing one -to-one. Dans ce cas, le responsable du CA a class cet objectif au premier, second rang ou troisime rang sur sept, quil sagisse dun objectif de rentabilit, ou dun objectif de matrise des cots. Seule lorientation vers la productivit a fait lobjet dun recueil de mesure de performance par les indicateurs suivants : le nombre dappels mis par jour et par tlconseiller lorsque le CA met des appels le taux defficacit des appels lorsquil en reoit (c f. I.4).

II.3.2 Les activits des centres dappel Les CA ont un portefeuille assez vari dactivits ou missions , nous avons travaill sur les missions en utilisant des fins de comparaison la typologie de lactivit pratique par le cabinet. Pour bien caractriser lactivit des CA nous avons crois cette typologie avec la question portant sur le sens des appels et ainsi formule : Votre plateforme traite-t-elle principalement des appels entrants ? . Les rsultats montrent clairement que certaines activits impliquent seulement des missions dappels (cf. Tableau n1). En revanche, beaucoup dautres impliquent lmission et la rception, mme si lon pense spontanment que ce sont des activits orientes vers la rception. Ainsi une hot line va bien entendu prendre des appels mais elle est aussi amene rappeler le client. Ceci explique que certaines plateformes ayant des missions a priori tournes vers la prise en charge dune demande des clients ne se considrent pas comme des CA principalement entrants. Tableau n1 : missions et caractre principalement entrant des centres dappels (N=155)
Centres traitant Activits ralises principalement Centres ne traitant pas principalement des appels

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des appels entrants Emission Etudes de march Prospection Tlmarketing Tlrecouvrement Tlvente Total : mission Rception Accueil Information clients Helpdesk Hotline Prise de commandes Prise de rendez-vous Rclamations Renseignements Rservations Service d'urgence SAV Total : rception Total gnral Nombre de fois cite 2 2 6 1 4 15 Nombre de fois cite 44 52 18 18 29 20 52 55 10 9 33 340 355

entrants Nombre de fois cite 24 42 45 12 43 166 Nombre de fois cite 46 51 23 25 30 29 43 55 10 9 28 349 515 Total 26 44 51 13 47 181 Total 90 103 41 43 59 49 95 110 20 18 61 689 870

Lanalyse des activits des CA de notre chantillon nous conduit retenir pour la suite de cette recherche140 centres qui ont au moins une mission de rception dappel.

II.3.3 Les autres variables

Nous avons retenu pour cette communication, les autres variables suivantes qui nous ont paru les plus intressantes au regard de notre problmatique des facteurs de performance: lquipement ou non en chacune des quatre technologies (cf. I.5), lanciennet moyenne des personnels sur la plateforme mesure par une distribution en 5 classes (nous retiendrons ici la part du personnel qui a moins dun an) la part des tlconseillers de formation initiales strictement suprieure bac +2.. lge moyen.

Concernant le systme dincitation, nous avons retenu le salaire annuel brut moyen, lattribution de primes defficacit en distinguant les primes collectives et les primes individuelles, la part des CDI temps complet, laffichage des statistiques dactivit individuelle des tloprateurs et lexistence de consignes sur la dure des appels. Tous ces

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aspects tmoignent, au moins en partie, dune reconnaissance dans la performance individuelle ou collective, mme si leurs effets sont a priori parfois ambigus et double tranchant. Ainsi pour un mme individu laffichage dune bonne activit dans un bon jour peut tre motivant. Elle a pour contrepartie laffichage dune contre -performance dans un mauvais jour qui peut se rvler dmotivante. Le salaire et la part des CDI sont le rsultat dune politique de gestion des ressources humaines qui dpasse la stricte performance et sont partiellement lis lge.

Concernant la division du travail, nous avons retenu : lexistence dune spcialisation des tches sur la plateforme, lexistence dun principe de segmentation en distinguant sil est li au produit/service, une zone gographique ou au type de client, la facilit remplacer un tlconseiller en cas dabsence inopine (en effet la facilit de remplacement dcrot avec la spcialisation).

Concernant la coordination du travail, nous avons demand : la part des rgles, procdures et consignes relatives aux tches des tloprateurs transcrites dans des guides ou dans des bibles, mesure par une distribution en 5 classes (nous retiendrons ici la part suprieure 80%). Cette question renvoie bien la formalisation dun travail dont on sait que son excution passe surtout par la standardisation des procdures et dans une moindre mesure par la supervision directe (Mintzberg, 1982). De plus les responsables nous ont indiqu si les tloprateurs recevaient des consignes sur ltendue de leur intervention. Cette consigne est plus prcise et de nature diffrente de celle de la dure des appels. En effet cette dernire oriente le comportement vers la brivet de linteraction, alors que la seconde dfinit la procdure de traitement par rapport lobjet de lappel. Nous avons galement demand la frquence des runions de coordination entre le back office et le front office, ainsi que les moyens utiliss par les tleoprateurs pour transmettre vers le back office les demandes clients posant problme. Ces moyens sont trs varis, mais nous avons retenu en particulier le courrier, mode pratiqu par 16% des CA, car il constitue probablement le mode le plus archaque de coordination. Enfin, nous avons demand qui dfinit les rgles, les procdures et les consignes dorganisations du travail des tloprateurs ? . Les modalits de rponses sont

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donnes dans un tableau croisant une chelle allant de trs peu beaucoup avec les variables suivantes: o vous seul en tant que responsable du CA o les tloprateurs eux-mmes o vous-mmes avec les superviseurs o dautres personnes extrieures votre unit . Nous avons retenu finalement les trois dernires variables pour dcrire qui conoit le travail et sa coordination. Cest une dimension essentielle de la structure des organisations (Mintzberg, 1982).

III. Rsultats

Dans un premier temps notre analyse considre que, pour les centres dappels ayant au moins une mission de rception, le taux defficacit des appels est un e mesure commune de la performance. Dans un second temps nous restreindrons le test aux CA qui se considrent effectivement comme principalement entrants et pour lesquels cette mesure est davantage lgitime. Enfin, nous approfondirons lanalyse sur le cas des CA entrants en les distinguant par objectifs, nous mettrons alors en vidence des formes de cohrence de ces types de CA et les leviers daction. III.1 Les facteurs contribuant au taux defficacit dans les Centres de rception dappels

Dans un premier temps nous avons voulu dtecter les principaux facteurs de performance du taux defficacit des appels. Lanalyse a t faite a partir des activits des centres dappels en distinguant tout dabord les centres ralisant des missions de rception (140) , puis ensuite les centres dappels ayant dclar traiter principalement des appels entrants (71). Une rgression multiple pas pas a t ralise pour chacun de ces chantillons.

Pour la population des centres ayant une activit de rception la rgression pas pas (R = 0,043, F = 5,865, significatif 0,004) signale deux variables relies au taux defficacit : lACD et le salaire moyen des tloprateurs. La premire variable explicative concerne la technologie, il sagit de lutilisation dun ACD ; ce rsultat nest pas tonnant compte tenu des fonctionnalits de distribution efficiente des appels de cet outil. La seconde variable active, est le salaire

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moyen des tloprateurs de la plateforme, mais - et cela peut paratre nigmatique - sa relation avec le taux defficacit est ngative. En effet la plupart des travaux antrieurs sur les systmes dincitation conduisent un rsultat inverse. Il nous a sembl ncessaire de rechercher dans les formes organisationnelles et les types dobjectifs confis aux plateformes une argumentation plus fine permettant danalyser ce surprenant rsultat.

La rgression multiple ralise sur la population des CA principalement entrants [R=0.352, F=5.646, significatif 0.022] met en valeur une variable explicative du taux defficacit : les consignes sur ltendue de lintervention de loprateur. Cest ici un lment que nous avions pu constater dans lanalyse qualitative : les oprateurs doivent savoir passer la main , cest--dire transmettre rapidement un niveau dexpertise suprieur les demandes des clients quils ne sont pas en mesure de traiter. Cette vitesse de raction due une prcision des consignes dlivres aux oprateurs permet de librer plus rapidement les postes dcoute et daugmenter le nombre dappels rpondus et donc le taux defficacit des appels entrants. En conclusion de cette premire analyse la technologie, avec loutil ACD, apparat comme un levier efficace de performance. Ds que le centre est principalement ddi aux appels entrants, la structure, travers la coordination par les consignes de travail, devient le facteur significatif de la performance. Pour autant ces rsultats trop gnraux ne permettent pas de rendre compte du caractre systmique et contingent de la performance de s centres dappels. Il importe alors daffiner lanalyse en intgrant la variable objectifs (II.3.1). III.2 Les facteurs contribuant au taux defficacit dans les CA principalement entrants, selon leurs objectifs La partition finale sur les objectifs nous indique que le type financier nexiste quasiment jamais comme type pur ( une exception prs). Cet objectif est toujours mlang un objectif soit de productivit en nature, soit de satisfaction de la clientle. Les centres dappels appartiennent lunivers de la production et du commercial plus qu celui de la finance, mme si les objectifs lis nen sont pas totalement absents. Sur cette partition figurent les taux defficacit et les facteurs de performance qui y sont corrls pour chacune des sous-classes.

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Figure n3 : Taux defficacit et orientation stratgique des centres dappels entrants

CA orients productivit

CA orients satisfaction client N CA mixtes

N= 21 Tx Eff = 90.9%

= 15 Tx Eff = 95.7%

N = 31 Tx Eff = 85.5%

Les 67 centres recevant principalement des appels comprennent essentiellement trois types 2 : les orients vers la productivit (21 CA) les CA orients vers la satisfaction du client (15 CA) les CA mixtes (31).

III.2.1 Le type orient vers la productivit et ses leviers de performance Vis--vis de lensemble de la population tudi e (67), les CA orients vers la productivit (21) sont caractriss par un affichage des statistiques individuelles beaucoup plus important (67% contre 47%), une spcialisation plus forte (68% contre 55%), lie un plus forte segmentation par zone gographique (24% contre 13%), une coordination plus forte avec le back office par le courrier (47% nutilisent pas ce mode contre 68%). Leur pratique du contrle en gnral et du contrle qualit sur les problmes des clients transmis au back office est plus faible que dans le cas gnral (respectivement 60% contre 77% et 50 contre 59% ). Cependant, le poids des technologies orientes vers la productivit (ACD et SVI) nest pas plus fort dans ce type mais reste trs proche de la moyenne. En rsum ce type met relativement plus laccent sur la division du travail, la coordination par un outil assez archaque et lent au regard dune messagerie lectronique ou de runions
2

Les quatre autres (sur les 71) soit nont pas rpondu aux questions sur les objectifs, soit pour lun dentre eux correspond au type financier pur.

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(courrier), par un systme dincitation orient sur le contrle des individus (affichage des rsultats individuels). Les modalits technologiques ne sont pas ici discriminantes. Ce type a un taux moyen defficacit de 90,9%. Lanalyse des corrlations effectue sur cette sous -population des 21 centres orients productivit dvoile une corrlation ngative entre le taux defficacit et le salaire [R= -0.540, seuil de confiance s=0.038). Ce rsultat, priori surprenant, ne permet pas daffirmer ici que la faiblesse des salaires soit un levier univoque de la performance. Cette corrlation ngative nous semble plus ici ressortir dune consquence de la logique organisationnelle des centres orients vers la productivit. Elle affirme plus une tendance la taylorisation avec une spcialisation non fonde sur la qualification- selon laquelle ces CA orients productivit seraient plutt des front offices si faiblement impliqus dans le processus productif quils ne recourraient qu une main duvre dont les caractristiques sassocieraient pour expliquer la faiblesse des salaires sans quil soit statistiquement possible den isoler une de faon significative (primo entrance sur le march du travail et/ou faiblesse de la qualification et/ou temps partiel et/ou taux de fminisation lev).

III.2. Le type orient vers la satisfaction du client et ses leviers de performance Vis--vis de lensemble de la population tudie, les CA orients vers la satisfaction client (15) sont caractriss par labsence de personnel dans le Centre dappel y travaillant depuis moins dun an (contre 6% en moyenne). Le quart dentre eux a une formation suprieure bac+2 (contre 12% en moyenne). La spcialisation des tches est moins grande sur la plate-forme (40% contre 55%). Le travail est trs formalis (53 % contre 35%) et lquipement en CTI qui permet de contrler les informations en mme temps que lon interagit avec le client est suprieur la moyenne des centres (47% contre 39%). La coordination par les runions apparat galement plus importante (au moins une fois par semaine 38% contre 18%). Enfin limplication de la hirarchie est trs forte dans 58% des cas (contre 39% en moyenne).

En rsum , ce type de CA des centres mise peu sur la division du travail et davantage sur la coordination par les runions en cas de problme. Il est bas sur un systme dinformation dvelopp tant par les qualifications et lexprience des tlconseillers que la formalisation du travail informatis et le CTI. Ce type a un taux moyen defficacit de 95,7%.

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Lorsque lon examine par une analyse des corrlations sur cette population de s 15, la seule variable qui joue sur son taux defficacit est limplication des tloprateurs dans la dfinition des rgles (R= 0,79, s= 0,019). En dfinitive, on a ici un type de centres dappels plus impliqus dans le processus productif dans lequel des oprateurs plus qualifis, plus stables dans leur relation demploi, plus polyvalents, participent, ne serait ce qu travers des runions de coordination, au process productif et contrlent laboutissement de la demande du client. Cest en toute logique que leur implication dans la dfinition des rgles de travail peut-tre ici un levier efficace de performance. III.2.3 Le type mixte et ses leviers de performance Vis--vis de lensemble de la population tudie, les CA dorientation mixte (31) sont majoritaires. Ils sont caractriss par moins de primes individuelles (26%) et daffichage des rsultats (29%). La frquence de la coordination avec le back office est faible. Des runions nont lieu que dans 7% des cas au moins une fois par semaine. En rsum, ce type de CA na pas de caractristique trs notable, si ce nest quil na pas dobjectifs aussi clairs que les deux autres types par dfinition . Ce flou est dailleurs not par les responsable des CA qui dclarent dans cette classe une clart des objectifs plus faible que dans le reste de lchantillon. Du coup le management ne peut mettre en place un systme dincitation efficace ni engager une dynamique de progrs collectif Tout ceci se traduit par taux moyen defficacit moindre (85,5%).

Lanalyse des corrlations montre ici que de nombreuses variables lui permettraient damliorer sa performance. Trouver le moyen de remplacer les tlconseillers plus facilement (R= 0,47, s= 0,016), une formalisation plus pousse (R= 0,4, s=0,044) , le dveloppement de contrle sur la qualit (R= 0,44, s= 0,025) et laugmentation de la frquence des runions de coordination avec le back office (R= 0,42 , s= 0,034) sont des facteurs de progrs importants. Toutefois les principaux sont lACD (R= 0,55, s=0 ,003) et la baisse de lutilisation du courrier comme moyen de transmission entre le front et le back office (R= 0,63, s= 0,001).

On constate ici que les principaux leviers de la performance sont les moyens organisationnels, les mcanismes dincitation, la polyvalence ou les modes de coordination intgrs par les CA orients vers la satisfaction des clients.

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Conclusion La question de la performance ne peut tre dconnecte de la question de lefficacit, des objectifs poursuivis et des activits choisies. Ce principe bien admis dans les sciences de gestion y compris en systmes dinformation - est beaucoup plus rarement pris en compte dans les recherches empiriques quantitatives en systmes dinformation3. Au del de son attrait sur le plan empirique, cette recherche souligne lintrt dune valuation dans son contexte multidimensionnel dun systme et des technologies dinformat ion associes.

La tension entre des objectifs de productivit et de satisfaction de la clientle peut conduire brouiller les objectifs de certains centres dappels.. Dans ce cas, correspondant notre type mixte, le systme dincitation parat plus faib le, tandis que de nombreux facteurs permettent nanmoins damliorer la performance : moyens lis la structure et la technologie avec en particulier lACD. Lorsque les objectifs et la stratgie sont clairs, le taux defficacit est meilleur et les levi ers daction moins nombreux. Paralllement, nous constatons un
les niveaux de satisfaction de la clientle, de rduire la structure de

cots et de raliser une croissance du bnfice. Comparer les ratios de productivit de chaque employ de la moyenne globale du centre et mettre en uvre une formation ou un--un mentorat pour ceux qui sont sous-performant la moyenne. Dterminer le taux d'abandon, qui est le ratio d'appels abandonns au total des appels entrants. Un taux d'abandon faible par rapport la moyenne historique ou de l'industrie signifie normalement que les agents du centre d'appels grent les appels des clients de manire efficace. Un taux d'abandon lev peut signifier des clients mcontents et a perdu des opportunits de vente. Calculer le temps de traitement moyen, qui est la somme de la moyenne de temps de communication et le temps de garde aprs-travail. Le temps moyen est le temps qu'un agent du centre d'appel consacre chaque appel. L'aprs-call-travail est le temps remplir des formulaires et de grer d'autres tches administratives entre les appels. Un temps de traitement moyen lev peut signifier que les agents prennent moins d'appels, ce qui augmente les cots. Calculer le taux d'adhsion. C'est le rapport entre le temps total disponible la diffrence entre les heures et des congs pays consacres lunch et autres pauses. Par exemple, si un agent est disponible 7 heures pour prendre les appels et prend deux pauses de 15 minutes au cours d'une journe normale de 8 heures,

A lexception des recherches ayant prcisment pour thme la planification stratgique des systmes dinformation (Baile, 1997)

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son adhsion est de 0,933 [7/(8 0,5)], soit environ 93 pour cent. Un faible taux d'adhrence par rapport la moyenne de l'entreprise peut exiger des mesures correctives, telles que la formation et l'action mme discipline. Calculez le cot d'exploitation par appel, qui est le rapport entre la somme des cots de main-d'uvre et le nombre total d'appels annuels de fonctionnement et. Les charges d'exploitation se rfrent aux cots fixes, tels que la location de salles, les services publics, les frais de gestion, l'entretien et l'quipement informatique. Si votre cot d'exploitation par appel est plus lev, cela pourrait signifier que vos agents grent moins d'appels, les cots fixes sont plus levs, les taux de main-d'uvre ont augment ou une combinaison de ces facteurs. Dterminer le chiffre d'affaires annuel, qui est le rapport entre le nombre d'employs qui quittent le nombre total de postes. Un centre d'appel peut avoir un taux de rotation lev, surtout si elle s'appuie sur les tudiants et autres travailleurs temps partiel. Un taux de roulement lev signifie gnralement les cots de formation plus levs et une baisse de productivit, tandis que les nouvelles recrues monte en puissance. valuer la qualit des appels. Vous pouvez utiliser un systme de notation pour les agents du centre d'appels de taux sur plusieurs critres, dont le professionnalisme, l'utilisation de script appel et la prcision de saisie de donnes. Utilisez les donnes de qualit d'appel pour rgler vos programmes de formation ou d'agents de centre d'appels d'entraneur sur une base individuelle.

suprieur en moyenne dans le modle orient vers la satisfaction des clients alors mme que cette mesure nest pas lobjectif prioritaire de ces centres dappels. La recherche de la satisfa ction du client et de la qualit apparat ici comme un puissant moteur de la performance en gnral. Finalement, et dans le cas des centres dappels entrants auquel cette recherche se limite, dans le modle orient vers la satisfaction des clients la logiq ue de service au client nentre pas en conflit avec une logique defficacit, elle contribue au contraire lappuyer. Ce faisant, elle conduit une performance plus globale.

La limite de ce travail tient principalement au caractre succinct de certaines mesures utilises. Il apparat notamment que certaines mesures individuelles (formation, exprience), ainsi que celles relatives aux objectifs de satisfaction pourraient tre plus prcises en nous appuyant sur des travaux plus rcents. Toutefois, ces prcisions conduiraient immanquablement alourdir le questionnaire. Par ailleurs, en ltat des autres travaux sur les centres dappels, il apparat que notre chantillon est bien reprsentatif de la population du point de vue de la sous-traitance avec 15% de centres ralisant leur activit en sous-traitance. Ce point est important dans la mesure o ils sont fortement diffrencis par leur caractre interne lentreprise ou sous -trait une entreprise ayant pour principale activit la prestation de services de centres dappels.

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Cette communication constitue la premire tape de valorisation scientifique de ce travail sur la gestion de la relation client dans les centres dappels. De nombreuses autres voies de recherche pourraient la prolonger. Dans limmdiat un test dun modle dquations structurelles de la performance peut maintenant tre envisag (Raymond, 2002). A plus long terme lvolution des centres de contact par Internet, la mise en rseau des centres dappels, et la stabilit de la forme organisationnelle devront tre pris en compte

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