African Business Journal

AFRIcAn busIness jouRnAl | octobre 2012 | N04 | 1
" Ent r epr enez,

l i ndi gnat i on
pr f r ez l ac t i on"
*

Lindignaton, trs la mode en priode de crise, est fort utle quand elle va jusquau
bout de la dmarche et quelle donne lieu des sursauts dintelligence. Mais, lors-
que lon se contente de dnoncer et que lon fait systmatquement porter la res-
ponsabilit autrui en sexonrant de ses devoirs, alors, cete indignaton nest plus
cratve. Et si elle est instrumentalise, elle peut mener au chaos. Cela vaut pour la
jeunesse, les syndicats, les patrons tout comme pour les citoyens.
Le Professeur Souleymane Bachir DIAGNE, un des plus grands penseurs de ce sicle,
dans lentreten quil nous accord, nous enseigne quil nous faut aujourdhui sortr
des senters batus, en empruntant le chemin de limprvisibilit et de loriginalit.
On nous demande aujourdhui dinventer lavenir davantage que de reproduire des
rfexes du pass. Pour y parvenir, il faudra dvelopper des habilets qui aident
rfchir en dehors du cadre conventonnel, comme diraient les anglo saxons
Think outside the box. Cest aujourdhui ce que la philosophie, en tant que syst-
me de pense, peut apporter au monde africain des afaires: les outls pour donner
sens des concepts mal dfnis et mal perus: les marchs, la crise, les entreprises,
les patrons, les riches
Dailleurs, lindignaton la mode aujourdhui relve principalement de ce que
lon ne sait pas lire les signes sous tendant les concepts voqus plus haut. Cete
incomprhension est aggrave par lacclraton du changement, plus que par le
changement lui-mme. Ds lors, il nait un sentment dabsurdit qui rend ces bou-
leversements irratonnels. Face cete situaton, trois voies sont possibles : lindi-
gnaton, la rsignaton ou la soumission. A ces trois, lindignaton positve couple
une dmarche systmique dans la rsoluton des problmes est sans conteste la
meilleure voie pour reprendre linitatve et sapproprier lavenir.
En changeant avec Gervais KOFFI DJONDO, Prsident Honoraire du Groupe Ecobank
et Prsident dAsky Airlines, il y a quelques jours, il rappelait dans quel contexte il avait
init avec son associ M. LAWSON la formidable pope qui a donn lieu la plus
belle aventure bancaire du contnent africain, Ecobank. Il rappelle que maintes fois,
il a t saisi de dcouragement dans la recherche de partenaires techniques pour las-
sister metre sur pied une banque vritablement africaine. En retour il na reu que
refus poli ou condescendance peine feinte comme si nous ntons pas capable
de crer et de grer en Afrique une banque performante. Le salut vient fnalement
de la Citybank qui accda rapidement cete demande et accompagna lquipe
dirigeante dEcobank pour aboutr ce quelle est aujourdhui.
Nous consacrons justement, le business case de ce numro Ecobank pas pour par-
ler fnance, mais pour dmontrer dune part, qu force dobstnaton on peut crer
et dvelopper en Afrique -avec du capital humain africain comptent et dtermin-
un champion dans un secteur aussi compttf que la banque; mais dautre part, de
metre en exergue ce que Ecobank apporte au Management. Car, elle qui compte
prs de 1800 agences travers le monde, est aussi un modle dintgraton o on
retrouve au moins 29 natonalits africaines qui donnent corps un management
africain dnu de tout complexe. Ce Management, loin du prt penser import
dailleurs, sappuie sur les valeurs ancestrales pour afronter la complexit de notre
environnement et innover travers des produits adapts aux atentes de nos popu-
latons. Un bel exemple mditer.
*Titre du dernier ouvrage de Philippe HAYA, Editon Archipel
Linnovation
est sans doute
la cl de succs
des annes
qui se profilent
devant nous.
Alioune GUEYE
N04
|
Octobre 2012
> Sur le fl
> Conjoncture
Directeur
de la publication
Alioune Gueye
agueye@africanbusinessjournal.info
Rdacteur en chef
Mohamadou Sy
msy@africanbusinessjournal.info
Secrtaire
de la rdaction
Fatimata Thiam
Rdaction centrale (Maroc)
Octave Doussou, Abdou Diaw, Marlne
Marina, Mohamadou Sy
Correspondants
Ibrahima Diop (Sngal), Valrie Haida
(Cameroun), Sylvio Combey (Togo), Boureima
Balima (Niger), Sidiki Dembl (Mali),
Bachir Sylla (Guine), Fortun Sossa (Bnin),
Batouma Hortence (Tchad)
Correcteur
Van Manchette
Ont contribu ce numro
Khalid Limamy, Mustapha Machrafi,
Thierry Tn
Maquette
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11, Cit Air France, Ouest Foire , Dakar
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Togo, Cameroun, Centrafrique, Congo,
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Maroc, Tunisie, Algrie, Mauritanie, France,
Belgique, Suisse
ISSN : 2230-1933
Impression
OKAD - Maroc
Copyright ABJ - La reproduction, mme partielle, des
articles et illustrations de ABJ est strictement interdite, sauf
avec laccord de l'diteur.
Ce numro a t tir 5 000 exemplaires.
PUBLICATION TRIMESTRIELLE
La Magazine de lAfrique en mouvement
En CoUvErtUrE
2 | AFRIcAn busIness jouRnAl | octobre 2012 | N04
SoULEYMAnE BAChir DiAGnE :
"LoriGinALit rEpoSE SUr LiMprviSiBiLit"
04 > GIM-UEMOA : Aprs les insttutons, cap sur les partculiers
> Sciences et Technologies, leviers du modle dmergence de la Chine
> Entreprises cotes la BRVM : Obligaton de notaton partr de 2013
05 > Etude : Quelle(s) classe(s) moyenne(s) en Afrique?
08 > Kenya : MAN va construire la 1
re
centrale lectrique diesel en Afrique
09 > Togo : Coup de pouce de la BAD au transport router
10 > Outsourcing Innovaton Technologique : un march estm 246,6
milliards de dollars en 2011
> CEMAC : Pierre Moussa et Rosario Mbasogo Kung Nguidang ofciellement
installs
> Fusion-acquisiton : Toyota rachte CFAO
11 > Tlphones mobiles : les nouveaux outls de dveloppement
12 > BCEAO : Tendances haussires de l'infaton
13 > CEMAC : Les budgets seront axs sur les rsultats
14 > La Chine sinterroge sur son futur
16 > Quatre consorta en comptton pour le deuxime terminal conte-
neurs dAbidjan
17 > Maroc: L'AMDI lance un site en Chinois
18 > Barrage hydrolectrique de Memveele: cot du projet de 420 milliards
de f cfa pour une dure de 54 mois
19 > ASEAN : 9e puissance conomique mondiale
Dans le cadre de cet entretien avec le professeur Souleymane Bachir Diagne, le philosophe
nous ofre sa lecture de ltat des lieux de la dmocratie sur le continent, dcrypte le retour
en force des Sciences sociales et des Humanits dans le monde des Afaires, de la Finance et
de lEconomie de manire gnrale, avant dinviter les dcideurs, les dirigeants et les lites
africains, accorder une place de choix la rfexion stratgique et prospective dans leurs
actions, pour saisir les opportunits qui se prsentent au continent dans ce contexte de re-
nouveau gostratgique.
> page 28
> perspectives
> Business case
> Cahiers du manager
> Bloc-notes
> Avis dexpert
> Success Story
> Social
> Focus
> Sant & Entreprise
> Formation
> innovations
> Grille de lecture
> Eco-Environnement
> Epsilone
> Livre du trimestre
20 > initatve Agaciro-Dignit : le
Rwanda veut safranchir de laide
trangre
21 > Initatve Afrique Horizon 2060 :
lAfrique reprend son destn en main
23 > Bourses Africaines : des cots de
transacton encore levs
> Air CEMAC : Dcollage prvu en
janvier 2013
24 > Emplois : LAfrique peut en crer
72 millions dici 2020
> Aprs les BRICS, place au NEXT 11
25 > Dr. Paul Kananura : Pour une scu-
rit collectve en Afrique
34 > Capital-investssement en Afrique:
Afrique de lOuest et Centrale, la nou-
velle frontre
33 > Samir Belrhandoria : Capital-in-
vestssement en Afrique
36 > Actvits du Capital-Investsse-
ment : lAfrique Subsaharienne, de plus
en plus atractve
37 > Rendement des fonds du Capital-
Investssement : des performances au
dessus de lindice de rfrence
38 > Les fonds du Capital-investsse-
ment : les dfs de la transparence et
de la traabilit
40 > Hedge Funds : Vous avez dit fonds
de couverture ?
42 >Ciblage des fonds sur lAfrique
60 > MTHP : Des outls la pression du
toujours plus de performance
66 > Forum Inter-Africain des Diri-
geants d'Entreprise : Transformer la
vision politque de lmergence en
dveloppement conomique: quelles
stratgies, quels leviers, quels acteurs?
69 > Plus efcace sans travailler plus
70 > Manager d'un projet (srie 4):
Manager l'quipe projet
88 > Vous et votre entreprise : Les six
erreurs ne pas commetre sur les
rseaux sociaux
90 > Le modle ducatf de la Finlande:
construire lestme de soi
92 > Elikia, le premier smartphone
africain
93 > Le nouveau iPhone 5 dApple :
mode demploi
94 > Technologie 4G : 1 milliard de
connexions ds 2017
95 > Ralit augmente : Google va
commercialiser des lunetes intelli-
gentes
> Dix dollars pour acqurir le dotAfrica
partr de 2013
96 > 2012 lanne des tabletes
97 >Samsung: l'appareil photo connect
56 > Le management au fminin:
mythe ou ralit?
57 > Le Toyota Way
58 > Savoirs, la rvoluton des connais-
sances
59 > Besoins en Fonds de roulement
et cycle dexploitaton de lentreprise
46 > Ecobank : ce que l'Afrique apporte
au management
48 > Ecobank : les dbuts du commen-
cement
50 > Responsabilit Sociale dEntre-
prise : Adopton des principes de
lEquateur
51 > Arnold Ekpe, lempreinte dun
pionner
53 > Thierry Tanoh : la fbre Pette et
Moyenne entreprise
54 > Gouvernance d'entreprise : aux
meilleures pratques internatonales
55 >Analyse : Ecobank, la marque
indlbile de talents africains
82 > Votre tlphone portable, nou-
veau mdecin de poche? Les applica-
tons orientes sant et bien tre
85 > Tlphones portables : Fonctons
vitales
86 > Olivier Torrs : "Il y a plus de
statstques sur la sant des baleines
74 > Atul Shah, Directeur Gnral Hol-
ding Nakumat : "Vous en avez besoin,
nous l'avons!"
44 > Afrique 2020-Asie 2050 : une
queston dhorizon.
> Investssement-Innovaton et Emploi
des Jeunes-
76 > Esther Madudu, Sage-femme
ougandaise, candidate au Prix Nobel
de la Paix 2015 : "Je me bats contre la
mortalit maternelle et infantle"
80 > Mahamadi Savadogo : Le Gui-
de du Business au Burkina Faso
102 > La RSE en Afrique : La ncessit
daller vers un cadre politque
104 >> Internet: limpact du courriel
>Industries extractves : Dsormais,
tout ce qui sera pay devra tre
dclar!
>Eole Water : transformer l'air en eau
>Technologies vertes : Un march de
630 milliards de dollars US en 2010
105 > WC: Bill Gates veut dmocrat-
ser lhygine
106 > Eaux uses urbaines: Lmer-
gence dune nouvelle ressource
98 > Le modle P.D.G : Le management
africain en queston
108 > Mmoires pour lespoir de Sogu
Diarisso
110 > Politque montaire et Dve-
loppement : Peut-on merger avec ce
Franc Cfa?
bleues que sur celle des entrepre-
neurs."
87 > De la sant des dirigeants de
TPE et de PME : stress, surmenage,
solitude, incerttude
Sciences et Technologies, leviers du modle
dmergence de la Chine
Les rformes conomiques de la Chine ont commenc la fn des annes
70 sous Deng Xiaoping. Elles taient axes sur l'ouverture de la Chine vers le
monde extrieur, grce au dveloppement de la Science et de la Technolo-
gie. En 1986, la Chine avait lanc le programme "863" centr sur 7 domaines
cls: la biotechnologie, les technologies de l'information, la technologie
spatiale, la technologie laser, l'automation, la technologie de l'nergie, la
technologie avance de matriaux. Le programme "863" tait galement
charg de surveiller les nouvelles technologies trangres avec un large in-
trt dans la commercialisation de technologies de pointe et son utilisation
pour l'ducation et au sein de la population active.
La modernisation des systmes et des
moyens de paiement amorce depuis
1999 par la Banque Centrale des tats
de lAfrique de lOuest (BCEAO) conti-
nue son volution. Elle est devenue une
ralit dans lespace communautaire de
lUnion Economique et Montaire Ouest
Africaine (UEMOA). Pour renforcer les
acquis en matire dintgration cono-
mique, linstitution sous-rgionale stait
engage depuis 2003, la mise en place
dun systme interbancaire de paiement
et de retrait par carte au sein de lUnion.
Ce systme dnomm GIM-UEMOA per-
met ses utilisateurs davoir un moyen
de paiement lectronique et de pouvoir
efectuer des transactions de retrait et
de paiement indpendamment de leurs
banques. La cration du systme r-
pond un objectif principal de mutuali-
sation des moyens, des investissements
et des cots induits par la montique,
explique Falilou Dram, Directeur de
lAgence principale de la BCEAO Da-
kar. Le projet connat une adhsion de
plus en plus massive des institutions f-
nancires, en raison de son importance
SUR LE FIL
conomique et sociale. Aujourdhui, dans
lespace conomique, on dnombre plus
de cent tablissements de crdit qui sont
connects au rseau GIM-UEMOA. ce
chifre, sajoutent des initiatives dmis-
sion de monnaie lectronique et dofres
de services de paiement par tlphone
portable. Afn dinciter les populations
sapproprier cet outil de paiement, la
BCEAO a donn des gages de scurit,
de fabilit et defcacit. La mission due
est dassurer la dfnition et le suivi de la
rglementation, la dfnition des normes
techniques de linterbancarit, la gestion
oprationnelle, llaboration de la tarif-
cation, les relations avec les metteurs
internationaux, la promotion du systme
montique interbancaire, assure Blaise
Ahouantched, Directeur Gnral du
GIM-UEMOA. Amorc depuis 2003, le
systme interbancaire de paiement et
de retrait par carte au sein de lUEMOA
dnomm GIM-UEMOA, sest beaucoup
amlior. Il a permis une plus grande in-
ter-bancarit entre institutions fnanci-
res. Reste gagner ladhsion massive
des particuliers. Les personnes non ban-
carises dans lespace communautaire
sont estimes 90% de la population
globale. Ibrahima DIOP, Sngal
>
GIM-UEMOA
Aprs les institutions,
cap sur les particuliers
ENtrEprisEs cOtEs la BrVM
ObligatiOn de nOtatiOn partir de 2013
La notaton fnancire est le processus par lequel, une agence de notaton tablit la qualit de crdit de
lemprunteur. La notaton fnancire value la capacit de lemprunteur faire face ses obligatons
court, moyen et long termes.
La notation fnancire sera obligatoire pour toutes les socits cotes la bourse rgionale des valeurs mobilires (BRVM)
partir de Janvier 2013. Le Conseil Rgional de lEpargne Publique et des Marchs Financiers avait dcid depuis 2009, dintro-
duire la notation obligatoire sur le march fnancier pour un certain nombre dacteurs.
La note dinvestissement BBB (triple B) signife que le risque est modr tandis que le triple A (AAA) signife que le risque
(dfaut de paiement) est extrmement faible. Il sera exempt de garantie. Cependant, si la note est BB-, cela veut dire que
le risque est assez lev, l o la note D est synonyme de dfaut de paiement avr et ncessite une garantie quivalente
du niveau du risque.
Les socits cotes la BRVM sont regroupes en 3 catgories selon leurs capitalisations.
La classe A regroupe les socits dont la capitalisation est suprieure 100 milliards de FCFA. La classe B regroupe les soci-
ts dont la capitalisation est comprise entre 10 et 100 milliards de FCFA et la Classe C regroupe les socits dont la capitalisa-
tion est infrieure ou gale 10 milliards de FCFA.
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SNI cde BIMO KRAFT FOODS
A propos de SNI
SNI est un holding de portefeuille investissant sur le long terme dans des entreprises leaders et des projets structurants pour lconomie marocaine.
Incubateur et dveloppeur dentreprises, SNI a annonc dans le cadre de son projet de rorganisation quil procdera une rduction progressive de son primtre
travers la cession, notamment sur le march boursier, du contrle de ses liales oprationnelles ayant atteint leur vitesse de croisire.
A propos de Kraft Foods
Kraft Foods est lun des leaders mondiaux du snacking. Sa mission est dapporter plaisir, sant et nutrition travers ses produits.
Le groupe, dont les produits sont prsents dans prs de 170 pays, compte environ 126 000 collaborateurs. En 2011, Kraft Foods a enregistr un chiffre daffaires de
54milliards de dollars dont prs de 30% dans les pays mergents. Le groupe jouit de positions leaders sur ses marchs. En aot 2011, Kraft Foods a annonc son intention
de scinder ses activits et de crer deux socits anonymes indpendantes : une socit mondiale proposant des produits de snacking et une socit leader en Amrique
du Nord proposant des produits dpicerie.
Cot sur le NASDAQ, Kraft Foods est galement class dans les principaux indices de responsabilit sociale : Dow Jones Sustainability Index et Ethibel Sustainability Index.
A propos de BIMO
BIMO est une entreprise leader du segment de la biscuiterie au Maroc travers un portefeuille de marques fortes dont Merendina, Tonik, Tagger, Tango et Golden.
Samission est dapporter quotidiennement la nutrition et le bien-tre au plus grand nombre
La socit, dont les produits sont prsents sur tout le territoire marocain, compte 2 sites de production et environ 1 400 collaborateurs. BIMO a ralis un chiffre daffaires
de 831 Mdh en 2011.
Contact
SNI : Karim CHBANI Tl. : +212 6 33 29 90 83 email : contact@sni.ma
Acquisition du contrle exclusif de BIMO
par Kraft Foods
Suite lacquisition de la participation de 50% de SNI dans BIMO,
Kraft Foods devient lactionnaire exclusif 100% de la socit.
Cette opration sinscrit dans le cadre de la stratgie de Kraft
Foods visant des positions fortes dans les pays forte croissance.
Elle permet aussi Kraft Foods de renforcer etlargir sa gamme
de produits au Maroc o il est dj prsent travers les produits
de sa liale Kraft Foods Maroc.
Modalits de lopration
Cession de la participation de SNI dans BIMO sur la base dune
valeur fonds propres de 100% de la socit de 2,62 milliards
de dirhams, valorisant la participation de SNI 1,31 milliards
dedirhams.
La ralisation de lopration est soumise lobtention des auto-
risations rglementaires applicables.
Nouvelle tape du dveloppement de BIMO
Cette transaction ouvre une nouvelle phase dans le renforcement
du leadership et le dveloppement de BIMO. En effet, Kraft Foods,
suite lacquisition de lactivit mondiale Biscuits de Danone, est
devenu un acteur majeur du segment biscuits dans le monde et
constitue, du fait de ses comptences et son savoir-faire biscuitier,
un partenaire industriel de premier choix pour BIMO.
Troisime opration de rduction de primtre
de SNI dans le cadre de sa transformation
Cette opration sinscrit dans le cadre de la rorganisation de
SNI-ONA annonce en mars 2010, se traduisant par lvolution
de la vocation de groupe multi-mtiers contrlant loprationnel
vers celle de holding de portefeuille et dinvestissement. La mise en
uvre de cette volution prvoit notamment la cession du contrle
des participations ayant atteint un stade de dveloppement
prenne.
Cette transaction est la troisime rduction de primtre de
SNI aprs la cession du contrle de Lesieur Cristal annonce
enjuillet 2011 et celle du contrle de Centrale Laitire annonce en
juillet 2012. Aprs cette opration, SNI continuera son programme
de transformation tel quannonc en mars 2010.
* Valorisation sur la base de la trsorerie nette de la socit au 31 dcembre 2011
(cette valeur des fonds propres sera ajuste la date de ralisation de la transaction
an de tenir compte de la trsorerie nette et du besoin en fonds de roulement de la
socit cette date).
Signature dun contrat de cession de la participation de SNI dans BIMO au groupe Kraft Foods,
ce dernier devenant lactionnaire exclusif de BIMO.
Nouvelle phase dans le renforcement et le dveloppement de BIMO sur ses marchs avec
son intgration au sein du groupe mondial Kraft Foods, partenaire historique de la socit.
Troisime opration de rduction de primtre de SNI dans le cadre de son volution vers une
vocation de holding dinvestissement annonce en mars 2010.
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SUR LE FIL
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A propos de SNI
SNI est un holding de portefeuille investissant sur le long terme dans des entreprises leaders et des projets structurants pour lconomie marocaine.
Incubateur et dveloppeur dentreprises, SNI a annonc dans le cadre de son projet de rorganisation quil procdera une rduction progressive de son primtre
travers la cession, notamment sur le march boursier, du contrle de ses liales oprationnelles ayant atteint leur vitesse de croisire.
A propos de Kraft Foods
Kraft Foods est lun des leaders mondiaux du snacking. Sa mission est dapporter plaisir, sant et nutrition travers ses produits.
Le groupe, dont les produits sont prsents dans prs de 170 pays, compte environ 126 000 collaborateurs. En 2011, Kraft Foods a enregistr un chiffre daffaires de
54milliards de dollars dont prs de 30% dans les pays mergents. Le groupe jouit de positions leaders sur ses marchs. En aot 2011, Kraft Foods a annonc son intention
de scinder ses activits et de crer deux socits anonymes indpendantes : une socit mondiale proposant des produits de snacking et une socit leader en Amrique
du Nord proposant des produits dpicerie.
Cot sur le NASDAQ, Kraft Foods est galement class dans les principaux indices de responsabilit sociale : Dow Jones Sustainability Index et Ethibel Sustainability Index.
A propos de BIMO
BIMO est une entreprise leader du segment de la biscuiterie au Maroc travers un portefeuille de marques fortes dont Merendina, Tonik, Tagger, Tango et Golden.
Samission est dapporter quotidiennement la nutrition et le bien-tre au plus grand nombre
La socit, dont les produits sont prsents sur tout le territoire marocain, compte 2 sites de production et environ 1 400 collaborateurs. BIMO a ralis un chiffre daffaires
de 831 Mdh en 2011.
Contact
SNI : Karim CHBANI Tl. : +212 6 33 29 90 83 email : contact@sni.ma
Acquisition du contrle exclusif de BIMO
par Kraft Foods
Suite lacquisition de la participation de 50% de SNI dans BIMO,
Kraft Foods devient lactionnaire exclusif 100% de la socit.
Cette opration sinscrit dans le cadre de la stratgie de Kraft
Foods visant des positions fortes dans les pays forte croissance.
Elle permet aussi Kraft Foods de renforcer etlargir sa gamme
de produits au Maroc o il est dj prsent travers les produits
de sa liale Kraft Foods Maroc.
Modalits de lopration
Cession de la participation de SNI dans BIMO sur la base dune
valeur fonds propres de 100% de la socit de 2,62 milliards
de dirhams, valorisant la participation de SNI 1,31 milliards
dedirhams.
La ralisation de lopration est soumise lobtention des auto-
risations rglementaires applicables.
Nouvelle tape du dveloppement de BIMO
Cette transaction ouvre une nouvelle phase dans le renforcement
du leadership et le dveloppement de BIMO. En effet, Kraft Foods,
suite lacquisition de lactivit mondiale Biscuits de Danone, est
devenu un acteur majeur du segment biscuits dans le monde et
constitue, du fait de ses comptences et son savoir-faire biscuitier,
un partenaire industriel de premier choix pour BIMO.
Troisime opration de rduction de primtre
de SNI dans le cadre de sa transformation
Cette opration sinscrit dans le cadre de la rorganisation de
SNI-ONA annonce en mars 2010, se traduisant par lvolution
de la vocation de groupe multi-mtiers contrlant loprationnel
vers celle de holding de portefeuille et dinvestissement. La mise en
uvre de cette volution prvoit notamment la cession du contrle
des participations ayant atteint un stade de dveloppement
prenne.
Cette transaction est la troisime rduction de primtre de
SNI aprs la cession du contrle de Lesieur Cristal annonce
enjuillet 2011 et celle du contrle de Centrale Laitire annonce en
juillet 2012. Aprs cette opration, SNI continuera son programme
de transformation tel quannonc en mars 2010.
* Valorisation sur la base de la trsorerie nette de la socit au 31 dcembre 2011
(cette valeur des fonds propres sera ajuste la date de ralisation de la transaction
an de tenir compte de la trsorerie nette et du besoin en fonds de roulement de la
socit cette date).
Signature dun contrat de cession de la participation de SNI dans BIMO au groupe Kraft Foods,
ce dernier devenant lactionnaire exclusif de BIMO.
Nouvelle phase dans le renforcement et le dveloppement de BIMO sur ses marchs avec
son intgration au sein du groupe mondial Kraft Foods, partenaire historique de la socit.
Troisime opration de rduction de primtre de SNI dans le cadre de son volution vers une
vocation de holding dinvestissement annonce en mars 2010.
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ACTUALIT
sUr lE fIl
Parmi les difficults cerner le su-
jet, se retrouvent les populations
en cours d enrichissement, mais
aussi lensemble des individus (et
non pas une catgorie particulire)
qui mergent de la prcarit (cest-
-dire qui satisfont de manire struc-
turelle, aux dpenses contraintes
et disposent dun revenu arbitrable
minimal), sans tre pour autant
labri dun dclassement rapide. La
notion Chinoise de petite prosp-
rit (xiaokang) couple ces deux
critres, fournit lintuition la plus
pertinente de ce dernier ensemble,
en lui confrant une homognit.
Elle met en vidence, partir des
positions occupes sur les marchs
du travail et de la consommation, les
processus de formation sociale et les
volutions conomiques en cours en
Afrique subsaharienne.
Lidentification et linterprtation de
ces processus dmergence de nou-
velles formations sociales remettent
en question les catgories classiques
dinterprtation (secteurs formel et
informel ; secteurs public et priv ;
pauvret et activit). Ce faisant, el-
les deviennent un enjeu dterminant
pour lanalyse du dveloppement en
Afrique et appellent la ralisation
denqutes systmatiques.
Xiaokan, la petite prosprit en
Chinois
Cette tude sintresse au dvelop-
pement de nouvelles formations so-
ciales en Afrique subsaharienne. Elle
confronte en particulier des situa-
tions sociales de petite prosprit,
pour reprendre lexpression Chinoise
(xiaokang), ou de sorties de la vul-
nrabilit toujours menaces par un
risque de dclassement, au concept
de classe moyenne. Elle value la
pertinence des corrlations qui sont
attaches systmatiquement ce
concept, tant en termes de dvelop-
pement conomique que de rgula-
tions politiques et institutionnelles,
voire de dmocratie. Le document
vise tester une notion dont lusage
en sciences sociales est aussi contro-
vers que dlicat, en raison de son ca-
ractre polysmique. Lentreprise est
dautant plus difficile quelle sexerce
sur un espace social (lAfrique subsa-
harienne) o sa pertinence ne sem-
ble pas a priori aller de soi, tellement
les processus de dveloppement et
les modalits de rgulation sociale et
conomique prennent des formes di-
verses et propres dans la plupart des
espaces.
La notion de classe moyenne en
EtudE
Quelle(s) classe(s) mOyenne(s)
en afriQue?
La noton de classe moyenne en Afrique subsaharienne est difcile saisir. Son contenu, ses
critres didentfcaton et ses usages ne cessent de fuctuer. La noton est dautant plus fra-
gile quen Afrique subsaharienne, limportance du secteur informel, le cumul systmatque
des actvits, la multtude dactvits inconnues au Nord et le poids de la pauvret font que
lon va vers la consttuton de nouvelles formatons sociales, renseigne une tude de la revue
Proparco sur le sujet.
ACTUALIT
S
U
R

L
E

F
I
L
Afrique a suscit peu de recherches,
notamment en sociologie et en co-
nomie, comme si lide mme de
classe perdait de son intrt sur le
continent Africain. Plusieurs facteurs
peuvent expliquer ce faible intrt:
dune part, la faiblesse dune bour-
geoisie et dun proltariat national,
le dveloppement limit du mode
de production capitaliste et indus-
triel, et un march formel du travail
rsiduel; dautre part, la concurrence
dautres formes de solidarit et de
stratification sociales, fondes sur
des variables identitaires ethniques,
claniques ou familiales, ou des for-
mes clientlistes et no-patrimonia-
les de construction des relations de
pouvoir.
Ajustement structurel et
mondialisation: les 3 grands types
deffets
La mondialisation et les politiques
conomiques menes depuis les an-
nes 1990 ont produit trois grands ty-
pes deffets:
- Dabord, depuis le dbut des annes
2000, lAfrique subsaharienne connat
une prosprit nouvelle, avec des taux
de croissance annuels importants (3
6,5 %) et des flux financiers qui se
manifestent par la visibilit croissante
de zones de prosprit concentres
dans les grandes villes du continent
et de groupes sociaux aiss. Le projet
classe moyenne est en partie fond
sur cette visibilit accrue, qui semble
tmoigner de lenrichissement dune
partie de la population (marque par
de trs fortes ingalits de revenus) et
de lavnement de nouveaux modes
de vie et de consommation ainsi que
de nouvelles aspirations politiques et
conomiques.
-Ensuite, en raction lafropessi-
misme, plusieurs auteurs ont popula-
ris lide de lmergence dun march
Africain solvable constitu non plus
par une micro lite captant lessentiel
des ressources, mais par un bloc ten-
du de catgories sociales accdant la
prosprit (marchands, fonctionnai-
res nouveau pays convenablement,
entrepreneurs), form de 150 300
millions de personnes, constituant
ce que Mahajan (2008) appelle Afri-
ca2s, pour les distinguer des riches
(50 100 millions de personnes) et
des pauvres. Le dbat sur le bottom
pyramid et le potentiel conomique
existant parmi les populations du bas
de lchelle de revenus, tmoignent
de la mme manire de cette nouvelle
faon de percevoir la pauvret, non
plus comme un facteur bloquant, mais
comme une opportunit, un potentiel
de dveloppement (Prahalad 2008).
- Enfin, la catgorie classe moyen-
ne, comme toute autre forme de
construction de catgories, est le r-
sultat du positionnement des sujets
de la catgorie qui cherchent optimi-
ser leurs ressources grce des jeux
de pouvoir. Autour de cette notion,
gravitent trois types de stratgies cu-
mulatives:
1 - Celui dacteurs aux intrts diver-
gents qui constatent que leur associa-
tion leur permet dchapper aux pres-
sions de groupes plus pauvres qui les
envient et cherchent profiter de leurs
ressources (remise en cause de lordre,
remise en cause du fonctionnement
conomique dont les classes moyen-
nes bnficient), ou des plus riches qui
tentent de limiter leur expansion et de
maintenir leur domination.
2- Celui dacteurs dirigeants qui cher-
chent largir leurs soutiens en se ral-
liant de nouveaux clients et trouver
de nouveaux espaces de lgitimation
fonds sur lenrichissement, permet-
tant ainsi de compenser des checs
politiques ;
3 - Celui de groupes dirigeants, des
riches qui tentent de sapproprier
ce nom de classe moyenne, beaucoup
plus lgitime, au plan national et inter-
national, parce quaffecte de valeurs
positives tant en termes de progrs
conomique que de soutien la d-
mocratisation. Les exemples Sud-
Africains des black diamonds ou
des lites urbaines Ghanennes sont
ici particulirement difiants.
Source: Dominique Darbon, Professeur
lInstitut dEtudes Politiques de Bordeaux
& Comi Toulabor, Directeur de Recherches,
LAM, Bordeaux / (Revue Proparco, docu-
ment de travail N118, Dcembre 2011)
ACTUALIT
KEnYA
man va cOnstruire la
1
re
centrale lectriQue
diesel en afriQue
La division de moteurs et de turbomachines du groupe Allemand,
MAN va construire une centrale lectrique fonctonnant au diesel
au Kenya; son premier contrat de ce type en Afrique. La centrale, qui
sera situe Thika City, non loin de la capitale Nairobi, sera la pre-
mire en Afrique fonctonner avec un systme de cycle combin
diesel et vapeur dvelopp par MAN, et aura une capacit totale
de producton d'lectricit de prs de 95 mgawats, annonce les
ingnieurs de MAN. Sa mise en service est prvue en mars 2013. Le
groupe allemand, davantage connu pour ses camions, estme que
ce projet va lui ouvrir des portes dans la rgion.
Attijari Wafabank
et Emerging
Capital Partners:
Vers la cration
dun fonds
dinvestissement
Un nouveau fonds,
Mid-Cap Afrique, de 120
millions deuros et couvrant un secteur gnraliste est en phase de
cration, sponsoris par Attijari Wafabank (AWB) et Emerging Capi-
tal Partners (ECP). Sa zone dinvestissement devrait tre le Maroc,
la Tunisie, lAfrique de lOuest et du Centre. Ses initiateurs envisagent
comme type dinvestissement, le Capital transmission ou dveloppe-
ment de PME de taille moyenne. La dure du fonds est projete sur 10
ans dont 5 de priode dinvestissement (4 +1 an prorogeable). Le TRI
(taux de rendement interne) est cibl entre 20 25%.
Mditerrane:
Trois C pour
dfnir les
changements
politiques
Les changements politi-
ques en Mditerrane se
produisent aujourdhui se-
lon trois axes difrents que Pol Morillas, Coordinateur du dpartement
Politiques Euromed de lIEMed, dsigne comme les 3 C: Consolidation,
Collision et Continuit. On a en efet dune part, la consolidation de la
dmocratie en Tunisie, au Maroc et, comme semblent lannoncer les
rcentes lections, en Lybie. Il y a, dautre part, collision en gypte et
en Syrie entre les forces de dmocratisation et les acteurs des anciens
rgimes. Et enfn, une continuit des systmes existants avant le prin-
temps arabe, dans le cas de lAlgrie et des pays du Golfe persique.
SUR LE FIL
nEWS
UEMOA:
Taux de croissance
revue la baisse
5,3% au lieu de
6,1%
Dans un contexte de ralen-
tissement de la croissance
conomique mondiale et de tensions sur les marchs financiers
internationaux, les membres du Comit de Politique Montaire
(CPM) de la BCEAO, qui se sont runis le 5 Septembre 2012 Da-
kar, tablent sur un taux de croissance des pays de lUEMAO de
5,3% en 2012 au lieu dune prvision antrieure de 6,1%. A moyen
terme, l'inflation devrait se maintenir un niveau modr, en
phase avec l'objectif de stabilit des prix, a indiqu le Gouverneur
de la BCEAO.
Cinquante six milliards de FCFA
ont t accords au Gouverne-
ment du Togo en juillet 2012
par la Banque Africaine de
Dveloppement (BAD) pour le
financement du projet de r-
habilitation des routes sur le
corridor Lom-Cinkass-Oua-
gadougou (100 km entre Atak-
pam et Blitta).
Laide va galement permetre de
fnancer les tudes de la ligne de
chemin de fer Lom-Blita et la
constructon d'un port sec dans la
mme ville.
Il sagit de 3 accords, dont deux
dons, qui proviennent du Fonds
Africain de dveloppement en
faveur des Etats fragiles. Ces
accords marquent la volont de
la BAD daccompagner le Togo
dans ses eforts de rhabilitaton
et de constructon des infrastruc-
tures routres et de transport en
vue de promouvoir sa croissance
conomique, a indiqu Serge
NGuessan, le reprsentant de la
BAD au Togo. Ce projet, dont les
travaux devraient dbuter la fn
de lanne 2012, va contribuer
renforcer et fuidifer le trans-
port router, principal moyen ut-
lis dans la rgion pour les chan-
ges commerciaux.
La conventon a t signe par
le ministre de lEconomie et des
Finances, Adji Otth Ayassor
(photo), et Serge Nguesssan, en
prsence du ministre des Trans-
ports, Dammipi Noupokou et de
celui des Travaux publics, Ninsao
Gnofam.
Echanges
la Chine devient
le premier
partenaire
commercial de
lAfrique
Les changes commer-
ciaux entre la Chine et le
continent africain ont atteint l'an dernier, 166,3 milliards de dollars
(135,4 milliards d'euros), en hausse de 83 % par rapport 2009, d'aprs
le ministre Chinois du commerce qui renseigne que la Chine est de-
venue le premier partenaire commercial de l'Afrique. Les investisse-
ments directs Chinois en Afrique ont galement progress de 60 % de-
puis 2009 pour atteindre 14,7 milliards de dollars (12 milliards d'euros)
la fn 2011, selon la mme source, qui a prcis que plus de 2 000
socits Chinoises avaient des investissements sur le continent.
SUR LE FIL
toGo| cOup de pOuce de la bad au transpOrt
rOutier
LE NOUvEAU gRANd MARCh
dES ChAMPIONS dE LA gRANdE
CONSOMMATION
aFriQuE
COMMERCE dANS LESPACE fRANCOPhONE
Selon une tude
d'OC&C publie le
27 septembre 2012,
les performances des
leaders mondiaux de
la grande consom-
mation en Afrique
subsaharienne sont
exceptionnelles tant
en croissance qu'en
rentabilit, selon une
tude. L'Afrique est
devenue un territoire
clef pour une bonne
quinzaine de cham-
pions mondiaux de
la grande consom-
mation. Les groupes
qui disposent d'une
position forte en Afri-
que subsaharienne, y
ralisent des perfor-
mances exceptionnel-
les, tant en termes de
croissance qu'en ter-
mes de rentabilit.
L'Afrique subsaha-
rienne constitue la
nouvelle frontire
des champions et at-
tise leurs convoitises,
souligne les auteurs
de l'tude.
A cela, trois raisons
sont mentionnes par
cette tude : une po-
pulation nombreuse
proche du milliard
d'individus; des taux
de croissance levs
(6% en 2011 et 5%
pour les cinq prochai-
nes annes selon le
FMI), mais surtout,
l'Afrique est un ter-
rain de jeu relativement
vierge en comparaison
du Brsil, de la Russie,
l'Inde ou la Chine.
La concurrence y est
moins forte et les
leaders locaux inexis-
tants. Parmi les pays
clefs, l'Afrique du Sud
ressort bien videm-
ment en tte, mais
les regards se tournent
de plus en plus vers le
Nigeria et sa dmo-
graphie remarquable
et vers l'Angola avec
ses taux de croissance
impressionnants. La
population nigriane
devrait passer de 170
millions en 2011 400
millions en 2050. De
quoi susciter de gran-
des convoitises.
688,4 MIllIArds $ dChAnGE EntrE lEs 75 pAys
MEMbRES EN 2011
LOrganisation Internationale de la Fran-
cophonie (OIF) indique que les changes
commerciaux entre les 75 pays et gouver-
nements membres se sont levs prs
de 688,4 milliards $ en 2011 pour
12,6% de la population mondiale qui est
francophone.
LOIF informe galement que 13% du
Produit intrieur brut mondial est gnr
dans son espace francophone. Pour rap-
pel, le XIVe Sommet de la Francophonie
qui se tiendra Kinshasa du 12 au 14 octobre 2012, abordera le position-
nement conomique et environnemental de la Francophonie au vue de la
nouvelle gouvernance internationale.
FuSion-AcquiSition
tOyOta
rachte cfaO
CFAO (Comptoir Franais de lAfrique
de lOuest), le premier distributeur
automobile et pharmaceutique d'Afri-
que francophone a t rachet par
une fliale du groupe nippon Toyota.
La marque Franaise, connue depuis
des gnrations, ne devrait pas pour
autant disparatre.
CFAO, le feuron Franais de la distri-
bution sur le continent, tombe dans
l'escarcelle de Toyota Tsusho Corpo-
ration (TTC), une fliale diversife du
groupe Toyota.
La frme nippone va acqurir 29,8 %
du numro un de la distribution auto-
mobile et pharmaceutique en Afrique
francophone, galement prsent dans
l'industrie et les nouvelles technolo-
gies.
Aujourd'hui prsent dans plusieurs ac-
tivits en Afrique, dont la distribution
automobile (environ 20 000 vhicules
par an), le Japonais oriente dsormais
son ofre vers la multimarque. Car, si
CFAO est le distributeur exclusif de
Toyota dans plusieurs pays de la zone
francophone, il commercialise aussi
les modles de Mitsubishi, Kia, Suzuki
et Peugeot. CFAO ofre aussi TTC
l'occasion de complter sa couverture
gographique.
TTC entend racheter la totalit de l'en-
treprise Franaise, pour un montant de
2,3 milliards d'euros, auprs des autres
actionnaires afn de clore dfnitive-
ment l'opration en fn 2012. Ce sera
l'une des plus importantes oprations
de fusion-acquisition lies l'Afrique
cette anne.
Par Marlne Marina
Pour la Banque mondiale, qui a
publi en juillet 2012, un rapport
Maximizing mobile (Tirer le
meilleur du mobile), cete rvolu-
ton technologique est un nouvel
outl pour le dveloppement.
La tlphonie mobile concerne 5
milliards de personnes dans les pays
en dveloppement. La progression
y est impressionnante: de 29 % des
abonns un mobile dans le mon-
de en 2000, les pays mergents en
reprsentaient 77% en 2010. Au S-
ngal, 85,8 % des foyers possdaient
un abonnement une compagnie
de tlphonie en 2009, un taux su-
prieur celui du Canada (77,2%) et
mme des Etats-Unis (82,7%).
Les mille et un usages du mobile
Les exemples sont multples et va-
ris. Le Kenya qui, d'aprs la Banque
mondiale, s'est taill la part du lion
dans le secteur du mobile pour le
dveloppement, a conu un syst-
me de paiement dmatrialis, le
paiement mobile M-PESA. A l'ori-
gine du projet, un constat: le prix
d'envoi de devises du Kenya en Tan-
zanie voisine tait dix fois plus lev
que les transactons du Royaume-
Uni vers le Pakistan.
En Palestne, les jeunes diplms
cherchent leur nouveau job en se
servant de la JobMatch.
Au Ghana, par exemple, un pro-
gramme informe par SMS, les
cultvateurs de mas, de manioc et
d'arachide des meilleurs prix. Dans
la province de Katsamonu, au nord
de la Turquie, cinq pettes statons
mtorologiques collectent et don-
nent, par SMS, des informatons
trs locales sur la temprature, l'hu-
midit, la fertlit des sols...
En Inde, un rseau d'informaton,
le Reuters Market Light (RML), du
nom de l'employe de Reuters qui
l'a cr, est un des plus grands ser-
vices d'informaton indien, dtaille
l'tude. Il sert 250 000 clients, dans
des milliers de villages, livrant des
informatons personnalises aux
leveurs et aux agriculteurs, cou-
vrant plus de 250 secteurs de rcol-
te, 1.000 marchs travers 13 Etats,
tout cela dans huit langues locales.
des revenus en progression
Les auteurs du rapport ont ainsi
calcul qu'au Niger, les revenus des
agriculteurs et des ngociants en
crales utlisant ce type d'appli-
caton mobile, ont progress de 30
%. En Ouganda, le gain est de 34 %
pour les planteurs de banane. Ces
applicatons, si elles s'adressent
des oprateurs privs, ont souvent
t conues par des organisatons
non gouvernementales engages
localement sur des projets de dve-
loppement.
L'envoi de messages reprsente
la principale utlisaton du mobile,
avec la prise de photos ou de vidos,
loin devant la navigaton sur Inter-
net. Car, malgr ce dveloppement
plantaire du mobile, la fracture
numrique perdure bel et bien. Les
2,267 milliards d'utlisateurs d'Inter-
net, selon les chifres Internet World
Stats pour 2011, restent localiss
dans les pays occidentaux: l'Afrique
ne compte que 13,5% de personnes
connectes et l'Asie 26,2%, quand
l'Europe en totalise 61,3% et l'Am-
rique du Nord 78,6%.
Signe d'amlioraton cependant,
Internet a progress trs fortement
au cours des cinq dernires annes
dans les rgions les plus en retard:
l'augmentaton est ainsi de 317% en
Afrique et de 143 % en Asie.
tLphonES MoBiLES
les nOuveaux Outils de dvelOppement
Cent vingt-huit ans avaient t ncessaires pour faire entrer le tlphone fixe dans le foyer d'un
milliard de personnes. Il en aura fallu peine vingt pour donner accs au tlphone mobile six
milliards de personnes, soit plus des trois quarts de l'humanit.
la conjoncture cono-
mique internationale a
t marque au deuxime
trimestre 2012 par un ra-
lentissement de l'activit
conomique dans les pays
avancs, l'incertitude en-
tourant la situation politi-
que de la Grce et la chute
des prix des matires pre-
mires.
En perspectives sur le troi-
sime trimestre 2012, la
progression des prix dans
lespace de l'Union Econo-
mique et Montaire Ouest
Africaine (UEMOA) serait
de 2,4% contre 1,5% au
deuxime trimestre 2012.
L'acclration de l'in-
fation rsulterait de la
hausse des prix des c-
rales locales pendant la
priode de soudure dans
les pays sahliens et du
renchrissement des pro-
duits de la pche au S-
ngal pendant la priode
d'hivernage
l'orientation favorable
de la conjoncture cono-
mique dans lUEMOA, au
deuxime trimestre 2012
a t impulse par le dy-
namisme du commerce
(+1,3%) et des services
(+4,5%). L'indice de la
production industrielle
a enregistr une hausse
de 3,0% en glissement
annuel au deuxime tri-
mestre 2012. L'indice du
chifre d'afaires, pour sa
part, s'est accru de 19,9%,
en glissement annuel, au
cours de la priode sous
revue.
le taux d'utilisation des
capacits de production
dans les entreprises indus-
trielles s'est situ 73,6%
au deuxime trimestre
2012 contre 70,5% au
premier trimestre 2012 et
57,0% la mme priode
de l'anne prcdente.
le taux d'infation dans
l'UEMOA, en glissement
annuel, est pass de 2,5%
fn mars 2012 0,6%
fn avril 2012, avant de
remonter 1,8% fn mai
2012 et 2,1% fn juin
2012. Cette orientation
baissire de l'infation
rsulte de la diminution
des prix des carburants au
deuxime trimestre dans
certains pays de l'Union,
en phase avec le repli des
cours mondiaux du p-
trole brut et de l'impact
des mesures prises dans
les pays pour contenir la
hausse des prix des cra-
les locales et importes.
La position concurrentiel-
le de l'Union, apprcie
partir de l'Indice du Taux
de Change Efectif Rel
(TCER), indique, en glisse-
ment annuel, un gain de
comptitivit de 4,4% au
deuxime trimestre 2012,
aprs celui de 2,3% enre-
gistr le trimestre prc-
dent. Cette volution est
en liaison avec le difren-
tiel d'infation favorable
l'Union par rapport ses
principaux partenaires.
les conditions montai-
res dans l'Union se sont
durcies, l'indice ayant
progress de 0,4%, en
glissement annuel. Cette
volution rsulte essen-
tiellement de la hausse
du taux d'intrt sur le
march interbancaire
un jour. Sur le plan de
la politique montaire,
la BCEAO a continu de
soutenir les tablisse-
ments de crdit travers
l'ofre de liquidits dans le
cadre de ses adjudications
rgionales. Une baisse des
taux a t observe sur le
march des adjudications,
tandis qu'une hausse est
releve sur le march in-
terbancaire.
les conditions de ban-
que ont t marques par
une baisse des taux d'in-
trt dbiteurs au niveau
de l'Union au deuxime
trimestre 2012. Hors prts
au personnel des banques,
charges et taxes, le taux
d'intrt dbiteur moyen
s'est situ 7,82% au
deuxime trimestre 2012
contre 8,20% au trimestre
prcdent.
Pour rappel, la note tri-
mestrielle de conjonc-
ture de la BCEAO a pour
ambition de prsenter au
public, la perception de
la Banque Centrale re-
lative aux grandes ten-
dances conomiques et
montaires dans les Etats
membres de lUEMOA,
savoir le Bnin, le Burkina,
la Cte d'Ivoire, la Guine-
Bissau, le Mali, le Niger,
le Sngal et le Togo. La
note est centre sur l'ana-
lyse des principaux indica-
teurs de conjoncture aux
plans interne et interna-
tional. Les informations
sur la conjoncture interne
sont essentiellement col-
lectes sur la base d'en-
qutes ralises par la
BCEAO. Les tendances
conomiques lourdes,
dcoulant des antici-
pations des oprateurs
conomiques, sont gale-
ment voques.
La note trimestrielle de conjoncture du 2
me
trimestre 2012 de la Banque Centrale de lAfri-
que de lOuest annonce que la Zone de l'Union Economique et Montaire Ouest Africaine va
vers une acclraton de linfaton au 3e trimestre.
BcEaO: NOtE dE cONjONcturE
tendances haussires de l'inflatiOn
rFOrMEs dEs FiNaNcEs puBliQuEs daNs la zONE cEMac
les budgets serOnt axs
sur les rsultats
Ce sont au total, six di-
rectives qui constituent
le corpus rglementaire
des Directives prises par
la CEMAC et devant r-
gir, encadrer et inspirer,
la prparation, llabo-
ration, ladoption, lex-
cution et le contrle de
la Loi Ordinaire Loi de
Finances (LOLF) com-
munment appele le
budget, dans les 6 pays
membres de la CEMAC
que sont le Cameroun, la
Centrafrique, le Congo,
Gabon, la Guine qua-
toriale et le Tchad.
Ces Directives sont re-
latives au Rglement
Gnral sur la Compta-
bilit Publique (RGCP),
au Plan Comptable de
ltat (PCE), la Nomen-
clature Budgtaire de
lEtat (NBE), au Tableau
des Oprations Financi-
res de lEtat (TOFE), au
Code de Transparence et
de Bonne Gouvernance
dans la gestion des Fi-
nances Publiques (CTBG)
et enfn, sur lharmonisa-
tion des lgislations des
tats membres en ma-
tire de Taxe sur la Valeur
Ajoute (TVA) et du Droit
dAccises (DA) , lors de
son Conseil des Ministres
tenu le 19 dcembre 2011
Brazzaville au Congo,
abritant le sige de la CE-
MAC.
Pour rappel, la CEMAC est
la pendante pour lAfrique
Centrale, de lUEOMA
(Union Economique et
Montaire Ouest Africain)
en Afrique de lOuest, des
institutions conomiques
et montaires lchelle
sous-rgionale.
Pierre Moussa
(Prsident) et
Rosario Mbasogo
Kung Nguidang
(Vice-prsidente)
ofciellement installs
Le nouveau Prsident en
exercice de la CEMAC, le
Congolais Pierre Moussa
et la Vice-prsidente
de la mme institution,
lEquato-guinenne Ro-
sario Mbasogo Kung
Nguidang, ont prt ser-
ment le 28 Aot 2012
la Cour Communautaire
de Justice de la CEMAC
Ndjamena au Tchad,
en prsence du Prsident
Idriss Dby Itno, avant de
prendre efectivement
fonction depuis le 5 Sep-
tembre 2012 Bangui,
sige de la Commission de
la CEMAC. Nous avons
prt serment dans un
moment difcile la fois
pour l'conomie mondiale,
pour l'Afrique toute entire
qui connat de nombreuses
difcults et pour l'Afrique
centrale qui est en train
de se chercher, a conf
Pierre Moussa son ins-
tallation. Il afrme quil
uvrera pour que la CE-
MAC ne soit plus une com-
munaut des chefs d'Etat
et de gouvernement, mais
une communaut de peu-
ples, les vritables acteurs
de l'intgration rgiona-
le. Avec la dsignation
de lEquato-guinenne
Rosario Mbasogo Kung
Nguidang comme Vice-
prsidente, cest lappli-
cation du gender equi-
ty au sein de la CEMAC
qui devient efectif.
La Commission de la Communaut Economique et Montaire de lAfrique Centrale (CEMAC)
a dot ses pays membres, de nouvelles Directves en matre de Geston de leurs Finances
Publiques. Dsormais, la CEMAC recommande que les budgets publics soient axs sur des
rsultats.
la chine sinterrOge sur sOn
futur
Des conomistes com-
me Franoise Lemoine
lavaient annonc depuis
des annes. Les grves
de 2010 chez Foxconn
en particulier (dans la
province de Canton),
avaient rendu ce phno-
mne encore plus visible
et la question encore plus
sensible aux yeux de lOc-
cident: la Chine, atelier
du monde, change. Cela
avait suscit un optimis-
me plus ou moins justi-
f parmi des industriels
toujours menacs par le
volume et lagressivit
conqurante des produits
Chinois de basse ou de
moyenne gamme face
une Europe (en particu-
lier) en voie de dsindus-
trialisation.
Quelques annes plus
tard, la Chine reste la pre-
mire puissance indus-
trielle mondiale (quoique
la deuxime conomie,
loin derrire les Etats-
Unis). Son industrie re-
prsente 47 % de son PIB
(le double en moyenne
de sa part dans la plupart
des conomies dvelop-
pes) et lavnement de
marques-leaders mon-
diales -dont lessentiel de
la production est encore
Chinoise- est lun des faits
marquants des dernires
annes. Cependant, cer-
tains contradictoires vont
changer une vitesse
encore incertaine, cette
donne sculaire, fai-
sant historiquement de la
Chine, latelier du monde.
Par Jean-baptiste De Meglio,
prsident de l'Institut de recherche Asia Centre
La Chine, qui ne fait pas partie de l'ASEAN (Association des Nations de l'Asie du Sud-
Est), s'interroge elle aussi sur son futur. Son industrie fait face de nombreux boule-
versements.
Une dmographie
de plus en plus
lendroit
Le premier est li la
pyramide dmographi-
que. Celle de la Chine
ressemble plus une
tour qu un triangle
lendroit. Ds 2027,
la population Chinoise
va commencer dimi-
nuer, mais surtout, ce
phnomne indique que
larrive constante de
centaines de millions de
nouveaux travailleurs,
souvent peu qualifis,
sur les marchs du travail
de lOuest de la Chine
mais aussi dans len-
semble du pays, va trs
bientt sarrter. Lun
des freins la monte
en gamme, cest--dire
la ncessit demployer
ces nouveaux arrivants
pour viter les troubles
sociaux va disparatre.
hypertrophie des
investissements
chinois
Par ailleurs, et cest un
deuxime facteur, lhy-
pertrophie des investis-
sements (et en particu-
lier celui que la Chine,
pour les mmes raisons,
entre autres de maintien
dune croissance indis-
pensable) qui reprsen-
taient prs de 10% du
PIB, doit ralentir prs
de 6% dici 2030. La
monte en gamme et
le rattrapage technolo-
gique devient donc non
seulement souhaitable,
mais encore indispen-
sable.
lapprciation du yuan
qui peut provoquer
une dlocalisation
la chinoise
Pour finir, et mme si
elle stagne, lappr-
ciation du yuan rend
possible et ncessaire
la dlocalisation la
Chinoise. Cette dlo-
calisation est dj en-
courage, de nouveau,
par le XIIe Plan, en par-
ticulier par les aides
tatiques linvestisse-
ment dans les provinces
de lOuest, notamment
un accs facilit au cr-
dit. Elle est aussi le fait
dentrepreneurs privs,
qui fondent leurs dci-
sions (comme on la vu
la suite des augmen-
tations salariales de 20
30% parfois des salai-
res aprs laffaire Fox-
conn dans la province
du Canton) sur la simple
facilit dmnager
des usines, stopper
sans risque de poursui-
tes une activit devenue
dficitaire ou menace.
Parfois, ces entrepre-
neurs privs sont Asia-
tiques, mais pas for-
cment originaires de
Chine populaire, o ils
taient simplement ve-
nus raliser des inves-
tissements industriels
trs rentables du fait
du bas cot de la main
duvre.
Vers une rorientation
de la production
industrielle chinoise
Cest toute une rorien-
tation de la production
industrielle Chinoise qui
se dessine: le resser-
rement des excdents
commerciaux. Le com-
merce a t violemment
dficitaire en fvrier
2012 et la zone sud-est
asiatique est structu-
rellement excdentaire
avec la Chine: cest l
que sont les stocks les
plus importants dinves-
tissements directs et in-
dustriels chinois. Cette
rorientation est plani-
fie, et elle est confor-
me au rquilibrage de
lconomie Chinoise
qui doit sorienter vers
une consommation
intrieure plus impor-
tante et pour cela, doit
profiter des avantages
comptitifs de produits
Chinois produits bas
cot, pendant que le
niveau de vie et la capa-
cit de consommation
augmente, sans pour
autant faire de la Chine,
un pays de consomma-
teurs sans limites.
leve de la quasi-
assignation
rsidence
La ralit, cest le rat-
trapage technologique
de plus en plus rapide (il
faut la Chine de moins
en moins de temps pour
atteindre les niveaux de
technologie trangre
de pointe, grce en par-
ticulier ses dpts de
brevets) qui pouvait me-
nacer lemploi mais est
devenu indolore. Laxe-
cl, cest une certaine
relaxation de rgles
autrefois rigides qui ont
constitu la colonne ver-
tbrale du dveloppe-
ment chinois. En particu-
lier, la quasi-assignation
rsidence qui rsultait
de lobligation de dtenir
un passeport intrieur
(hukou), est en voie das-
souplissement. Du coup,
cela rend moins automa-
tique, la dcote des sa-
laires reus par les im-
migrants de lintrieur,
v r i t abl e i nf ant er i e
dune industrie Chinoise
en voie de mutation.
ACTUALIT
>
CTE DIVOIRE
Quatre consortia en comptition
pour le deuxime terminal
conteneurs dabidjan
Dans le cadre du processus dattri-
bution de la concession du 2
me
Ter-
minal de Conteneurs (TC2) dAbid-
jan, 4 groupements dentreprises
ont t prslectionns pour faire
une ofre fnale. Il sagit des consor-
tia :
- Sivom (Cte dIvoire), CMA-CGM
(France), Necotrans (France) et
ICTSI (Philippine) ;
- MSC (Suisse)
- PSA Singapore et de Marsa Ma-
roc
- Bollor (France), Bouygues (Fran-
ce), Maersk (Danemark).
Le concessionnaire slectionne
aura en charge la conception,
le fnancement, la construction,
lamnagement, lquipement et
lexploitation du nouveau terminal
dune capacit de traitement de 1,5
million de conteneurs de 20 pieds
par an. Louvrage disposera dune
surface de 35 hectares et dune lon-
gueur totale daccostage de 1100
mtres linaires.
Linvestissement attendu pourrait
tre de lordre de 500 millions $.
Le premier Terminal Conteneur
(TC1) attribu en 2003 la socit
d'exploitation du terminal conte-
neurs de Vridi (SETV), fliale de Bol-
lor Africa Logistics, permet de ma-
nutentionner actuellement 830000
EVP (Equivalent Vingt Pieds).
hassan Cheikh
Mohamoud lu
la sOmalie
a (enfin) un
prsident!
Cest un universitaire de 56
ans qui prsidera aux desti-
nes de la Somalie. Il a t
lu au second tour la ma-
jorit absolue des sufrages
des 270 dputs somaliens
qui sigeaient sous haute
scurit l'Ecole nationa-
le de Police Mogadiscio.
la somalie navait plus de
prsident depuis 1991.
hassan Cheikh Mohamoud
nappartient pas un mou-
vement politique, bien
que jug proche du parti
Al-Islah que lon pourrait
rapprocher des frres Mu-
sulmans gyptiens. Il nap-
partient pas non plus la
sphre du pouvoir sortant,
largement discrdit par
des annes de corruption
et de dtournements dar-
gent public.
la prochaine tape du pro-
cessus de reconstruction
va consister doter la So-
malie, d'un vrai gouver-
nement central. Elle nen
avait plus connu depuis 21
ans.
Destin un public cibl, consti-
tu principalement dentreprises
et dinstitutions conomiques
Chinoises, le site (www.china-
invests.net/ma/InvestMorocco)
sera hberg sur le China Wide
Web.
A travers ce nouveau support de
promotion, lAMDI renforce ainsi
sa prsence sur le continent Asia-
tique et peut dsormais toucher
directement les investisseurs po-
tentiels Chinois potentiellement
intresss par lofre du Maroc en
matire dinvestissement.
Commerce extrieur :
les exportations du Maroc vers
la Chine augmente de 80%
Les relations commerciales Ma-
roco-Chinoises ont connu, du-
rant les cinq dernires annes,
une dynamique acclre, per-
mettant la Chine de devenir
le 3me partenaire commercial
du Royaume en 2010, avec un
volume des changes de 26,8
milliards de dirhams (MMDH).
Selon le ministre du Commer-
ce extrieur, les exportations
du Maroc vers la Chine ont aug-
ment de 80% entre 2009 et
MarOc
En partenariat avec la China Business Network, lAgence Marocaine de Dveloppement des
Investssements (AMDI) vient de metre en ligne un site web en langue Chinoise.
l'amdi lance un site
en chinOis
ACTUALIT
BArrAgE HydrolEctriquE
DE MEMvEELE
cot du projet de 420
milliards de f cfa pour
une dure de 54 mois
2010. La hausse continue des
exportations du Royaume vers
la Chine s'est poursuivie en
2011 pour se situer 60%. Les
importations n'ont, pour leur
part, augment que de 25% en
2010 et de 10% durant le 1er tri-
mestre de 2011.
Toujours du ct de la tutelle,
le volume du commerce ext-
rieur reprsente 6% des chan-
ges de marchandises ralises
par le Maroc avec l'tranger
avec 25 MMDH d'importations
de la Chine, soit 8,4% du total
des importations du Royaume,
alors que les exportations Ma-
rocaines vers ce pays ont at-
teint, durant la mme priode,
prs de 1,8 MMDH, soit 1,2%
des exportations.
Ressources minires contre
appareils lectromnagers
Cette hausse est le rsultat de
l'augmentation des exporta-
tions des machines et appa-
reils divers, qui ont atteint
durant l'anne prcdente
prs de 2,5 MMDH, des appa-
reils rcepteurs radio et tlvi-
sion (2,37 MMDH) et du th
avec 917,7 millions de dirhams
(MDH).
Par ailleurs, les exportations
marocaines vers la Chine sont
composes principalement des
minerais de plomb, qui ont
atteint en 2010 quelque 547
MDH, suivies par les dchets
et dbris de cuivre (plus de 422
MDH) et les engrais naturels et
chimiques (plus de 284 MDH).
Pour rappel, les relations com-
merciales entre Rabat et Pkin
sont rgies par l'accord com-
mercial et conomique sign le
28 mars 1995.
Le barrage hydrolectrique de Memveele dont la pose de la pre-
mire pierre a eu lieu le 15 juin 2012 par le Prsident Paul Biya,
entre dans le cadre des projets structurants du gouvernement Ca-
merounais pour lmergence du pays lhorizon 2035.
situ dans le dpartement de la valle du Ntem dans la rgion
du sud, le barrage de Memveele est un projet qui va coter 420
milliards de F CFA. Il est conjointement fnanc par Exim Bank
china (243 milliards), la Banque africaine de dveloppement (112
milliards) et le cameroun (65 milliards).
Dune superfcie de 1480 hectares sur la rive droite et 5 220 sur la
gauche, le barrage de Memveele devra fournir 201 mgawatts
dlectricit pour une production annuelle de 1140 Gigawatts. il
contribuera ainsi relever le niveau de production dlectricit
du cameroun qui se situe entre 520 et 650 mgawatts, et por-
ter cette production environ 2000 Mw lhorizon 2015.
avec ce barrage, cest aussi laspect physique de la localit qui
est appel changer. les 95 Km de route qui relient Meyo Nya-
bizan, le site du projet, sont en train dtre bitums de mme
quest prvu la construction de maisons dhabitation pour les
personnels du chantier.
Les travaux, dune dure de 54 mois, sont confs lentreprise
chinoise, sino hydro corporation ltd, qui devra raliser le bar-
rage et les ouvrages connexes damnagement.
Par Valrie Haida, Cameroun
asEaN
9
e
puissance cOnOmie mOndiale
La jeune rgion cono-
mique de lASEAN est la
troisime puissance com-
merciale dAsie aprs la
Chine et le Japon. Avec
ses 600 millions dha-
bitants, les dix Etats
regroups au sein de
lASEAN enregistrent une
croissance moyenne de 5
6% lan. Ils nont gure
t touchs par la der-
nire crise conomique
mondiale qui a frapp
principalement lindus-
trie occidentale. En bref,
il faut remonter au boom
conomique des annes
60 en Europe et aux
Etats-Unis pour retrouver
en Occident, des taux de
croissance comparables.
Les chefs dEtats des pays
membres de lASEAN (In-
donsie, Singapour, Viet-
nam, Malaisie, Thalande,
Philippines, Laos, Cam-
bodge, Myanmar, Brunei)
se sont formellement
regroups en 2009 en un
espace conomique sur
le modle de lEspace
conomique europen
(EEE).
Cest surtout le pouvoir
dachat qui se dveloppe
en Asie du Sud-Est,
lexemple de lIndonsie,
o la classe moyenne ne
comptait que 1,6 millions de personnes en 2004, alors quelle en comptait
50 millions en 2009. Selon
Nomura, un Institut f-
nancier Japonais, 150 mil-
lions de personnes sur les
240 millions que compte
lIndonsie feront partie
de la classe moyenne en
2014. Si lon considrait
la rgion comme un Etat
unique, lASEAN serait la
9 puissance conomi-
que. Pour rappel, le 20
e

sommet de l'Association
des Nations de l'Asie du
Sud-Est (ASEAN) s'est
achev avec l'adoption
de quatre documents de
travail.
La jeune rgion conomique de lASEAN est la troisime puissance commerciale dAsie aprs
la Chine et le Japon. Avec ses 600 millions dhabitants, les dix Etats regroups au sein de
lASEAN enregistrent une croissance moyenne de 5 6% lan. Ils nont gure t touchs par
la dernire crise conomique mondiale qui a frapp principalement lindustrie occidentale.

PERSPECTIVES
Pour linstant des bailleurs inter-
nationaux ont suspendu un appui
budgtaire de 75 millions $. La
Banque Mondiale value la per-
tinence de fnaliser un concours
fnancier de 125 millions $ et la
Banque Africaine de Dveloppe-
ment a retard un dcaissement
de 39 millions $. Seule la Grande
Bretagne a dbloqu 9,5 millions
deuros suite un retrait dune
partie des troupes dlites Rwan-
daises du Kivu, le 4 Septembre
2012.
Agaciro Development Fund,
aliment par des contributions
volontaires a pu rcolter en quel-
ques jours, plus de 13 millions $
auprs des citoyens, de la dias-
pora Rwandaise, des fonctionnai-
res, du secteur priv et des insti-
tutions para-tatiques (Rwanda
Revenue Authority, Rwanda Ca-
pital Markets Authority, Rwanda
Social Security Board, National
Institute of Statistics.).
Des comptes bancaires pour re-
cueillir les fonds ont t ouverts
la Bank of Kigali, National Bank of
Rwanda et la Banque Populaire
avec pour objectif, datteindre
une taille de 100 millions $ afn
de lever 300 millions de capitaux
complmentaires sur les marchs
internationaux pour appuyer les
projets de dveloppement du
Rwanda.
Les bailleurs de fonds ne sont pas
nos Dieux Il est clair que nous
ne pouvons pas continuer en nous
appuyant sur l'argent des autres.
Le Rwanda doit se dpcher de
dire bye bye l'aide a martel le
Premier ministre Pierre Habumu-
remyi.
Pour rappel, plus de 40% du bud-
get du Rwanda tait assur par
laide extrieure.
InItIAtIvE AgACIro-DIgnIt
Le Rwanda veut saffRanchiR
de Laide tRangRe
Sur limpulsion de Paul Kagam, le gouvernement Rwandais a lanc le 23 aot 2012, le fonds
de dveloppement Agaciro-Dignit, en rponse une sancton de la communaut interna-
tonale qui dnonce le souten du Rwanda la rbellion arme du Mouvement du 23 Mars
(M23) en RD Congo.
ACTUALIT
lafriQue reprend
sOn destin en main
INITIATIVE AFRIQUE HORIzON 2060
Lacte 1 du projet de changement
global pour lAfrique a t pos
par lAlliance pour Refonder la
Gouvernance en Afrique (ARGA),
du 9 au 12 juillet 2012 Praia au
Cap-Vert. Cette premire conf-
rence internationale dune srie
de quatre, portait sur le thme
LAfrique rinvente sa gouver-
nance.
La deuxime et prochaine conf-
rence internationale qui aura
lieu en 2013 et dont le lieu nest
pas encore dtermin (proba-
blement au Maroc ou en Tunisie),
sera caractre conomique et
fnancier et portera sur le thme:
LAfrique rinvente son cono-
mie.
La troisime confrence qui aura
lieu en 2014, portera la fois sur
des problmatiques de go-po-
litique, de go-conomie et de
go-stratgie, autour du thme
LAfrique rengocie sa place dans
le monde.
Pour boucler cette srie de trois
confrences internationales, une
quatrime confrence de syn-
thse est prvue en 2015 pour la
formulation dun projet de chan-
gement global pour lAfrique, in-
titul : Initiative Afrique Horizon
2060, lAfrique reprend son destin
en main.
Cinquante ans aprs les premires vagues dindpendances, lAfrique, sous limpulsion de
lAlliance pour Refonder la Gouvernance en Afrique (ARGA), se projete lhorizon 2060 qui
concidera avec le centenaire des premires vagues dindpendances en Afrique, travers
une srie de quatre (4) confrences internatonales dont les thmatques majeures sont la
Gouvernance (politque, conomique et sociale) en Afrique et sa place dans les relatons
internatonales.

PERSPECTIVES
Par Marlne Marina

PERSPECTIVES
Une stratgie multi-acteurs
et prospective
LObjectif affich par lARGA
est de contribuer travers
ses sries de rencontres, la
construction despaces dura-
bles dchange, de mutualisa-
tion et de valorisation des exp-
riences, rflexions et politiques
publiques les plus innovantes
en cours sur la Gouvernance
en Afrique, renseigne Assane
Mbaye, le Coordonnateur r-
gional de lARGA.
Dans la mme foule, rajoute
t-il, ces sries de confrences
visent aussi contribuer une
meilleure synergie entre les ini-
tiatives des institutions nationa-
les et locales et celles de la soci-
t civile, pour une refondation de
la Gouvernance en Afrique, par
le biais dune dfinition de propo-
sitions et dune stratgie multi-
acteurs et prospective, pour que
lAfrique reprenne effectivement
son destin en main.
Alliance pour refonder
la gouvernance en Afrique
A.R.G.A
Une stratgie daction
LAlliance met en place, participe et/ou anime:
**Des espaces de dialogue et de rflexion sur la gouver-
nance en Afrique (Forum multi-acteurs malien, Assem-
ble citoyenne du Mali, Forum sur la gouvernance en
Afrique avec la commission de lUnion Africaine),
**Elabore et met en dbat des propositions de chan-
gement de la gestion des affaires publiques en Afrique
(Cahiers de propositions),
**Mobilise des acteurs tatiques et non-tatiques dans
des initiatives de refondation effective de la gouvernan-
ce en Afrique (Groupes dinitiative).
Les orientations fondamentales, les principes dorgani-
sation et de fonctionnement de lAlliance pour Refon-
der la Gouvernance en Afrique sont contenues dans son
Plan stratgique 2011-2015.
Assane Mbaye, Coordonnateur National (A.R.G.A)

PERSPECTIVES
Le lancement d'Air CEMAC, la
compagnie communautaire de
transport arien de la Com-
munaut Economique et Mo-
ntaire de l'Afrique Centrale
(CEMAC) a t le principal dos-
sier du 11e sommet des Chefs
d'Etat de la CEMAC qui sest
tenu le Mercredi 25 Juillet 2012
Brazzaville, au Congo.
Les travaux de Brazzaville ont
abouti la signature d'une
convention avec Air France qui,
hauteur de 34% du capital,
devient le partenaire techni-
que et stratgique pour l'envol
efectif de la compagnie, aprs
les rtractions successives des
compagnies ariennes South
African Airways, Royal Air Ma-
roc et Brussels Airlines.
La runion de Brazzaville a d-
sign la capitale Congolaise,
Brazzaville, pour abriter le si-
ge dAir CEMAC, mme si cer-
taines voix se sont leves pour
indiquer que la capitale Douala
au Cameroun, tait plus appro-
prie.
Denis Sassou Nguesso, le Chef
de lEtat Congolais a devanc
son homologue Camerounais
Paul Biya absent cette rencon-
tre, en ofrant gracieusement,
un btiment fambant neuf qui
n'attend que les quipements.
A l'exception de la Rpublique
Centrafricaine, tous les Etats
se sont dj acquitts de leur
contribution de l'ordre de 3,5
milliards de FCFA pour le d-
marrage dAir CEMAC. L'ap-
port de la Banque de Dvelop-
pement des Etats de l'Afrique
Centrale (BDEAC), d'un mon-
tant de 10 milliards FCFA, est
galement attendu.
AIR CEMAC
dcOllage prvu
en Janvier 2013
BOURSES AFRICAINES
des cOts de
transactiOn encOre
levs
Les performances des places fnan-
cires Africaines laissent penser que
demain, les investisseurs interna-
tionaux sintresseront aux marchs
Africains. Les fonds de couvertures
(hedge funds) seront certainement
les premiers sy intresser, quoique
les places fnancires Africaines, hor-
mis lAfrique du Sud, sont d-corr-
les des grandes places fnancires.
Car, les Price Earning Ratio (le nom-
bre dannes de bnfces ncessaires
un investisseur pour recouvrer son
investissement initial) sont assez bas
en Afrique et dpassent rarement les
10. Cet indicateur est bien par ailleurs,
la preuve que les marchs Africains ne
sont pas survalus ou en situation
de bulle comme sur certains marchs
Asiatiques.
LAfrique est un continent construi-
re. Les infrastructures routires, les
tlcommunications, laccs leau
potable et llectricit sont autant
de chantiers mener et, ncessitent
dimportants moyens. Les marchs
fnanciers Africains qui sont pour
lessentiel des marchs dactions et
dobligations, gagneraient aller vers
des joint-ventures pour diminuer les
cots de transaction qui restent en-
core levs sur le continent.

PERSPECTIVES
les nEXt11 sont le Mexique,
lIndonsie, la Core du Sud, la
Turquie, le bangladesh, lEgyp-
te, le Nigeria, le Pakistan, les
Philippines, le Vietnam et lIran.
Selon Jim ONeill de Goldman
Sachs qui a invent en 2001 le
concept bRIC (brsil, Russie,
Inde, Chine). Ces pays ont tir
la croissance mondiale durant
toute une dcennie (2000-2010)
et auquel sest joint plus tard le
S de South Africa, ces 11 pays
pourraient bien connatre pro-
chainement, un afflux de capi-
taux ( lexception de lIran qui
reste soumis des sanctions in-
ternationales).Aujourdhui, cest
le NEXT11 qui semble intresser
les investisseurs. lindice MsCI
qui regroupe 10 de ces 11 pays, a
progress de 17% depuis le dbut
de lanne 2012 alors que lindice
bas sur bRIC fait 10 fois moins
avec seulement 1,7% de gains. Et
selon Jim ONeill, ce groupe de 11
pays va raliser un taux de crois-
sance annuelle moyen de 5,5%
au moins jusquen 2020.
M.M
Ces recommandations se basent
sur une srie danalyses, dinter-
views de 1300 dirigeants d'entre-
prises dans 5 pays (Afrique du Sud,
gypte, Kenya, Nigeria, Sngal)
et de benchmark international
avec des pays comme le Brsil, la
Thalande et la Core du Sud.
Parmi les principaux freins au d-
veloppement dun secteur priv
puissant et gnrateur demploi fi-
gurent en premier lieu les incertitu-
des sur lvolution du cadre macro-
conomique, puis les risques lis
l'instabilit politique. Les difficul-
ts daccs au financement et le
manque dinfrastructures viennent
en 3e et 4e position. La question de
ladquation de la formation et des
comptences aux besoins des en-
treprises est aussi cite comme un
facteur bloquant. Se concentrer
sur la croissance du produit int-
rieur brut elle seule ne suffira pas
transformer fondamentalement
la structure de l'emploi en Afrique
ou assurer une croissance inclu-
sive et de plus larges opportunits
pour les populations Africaines.
Pour permettre la croissance de
crer des emplois, les dirigeants
Africains devraient se concentrer
sur les rformes de l'environne-
ment des affaires dans les sec-
teurs intensifs en main-duvre
conseillent les auteurs du rapport.
Agriculture
MGI soutient que l'agriculture, qui
peut crer 8 millions d'emplois
stables sur les tendances actuel-
les, pourrait en gnrer 6 millions
de plus d'ici 2020 si le continent
acclre le dveloppement de ce
secteur. Cette hausse proviendrait
de l'expansion de l'agriculture
commerciale et le dveloppement
des cultures forte valeur ajoute
comme les cultures horticoles et
les biocarburants.
Industrie
Dans le secteur manufacturier, 15 mil-
lions d'emplois pourraient tre crs,
au lieu de la prvision actuelle de 7
millions, si les pays s'appuient sur leurs
avantages comparatifs et entrepren-
nent des rformes pour rduire les
cots logistiques ainsi que les proc-
dures administratives. Les agro-indus-
tries, lindustrie textile, la maroquinerie
et les produits issus du bois sont recom-
mands.
Commerce de dtail et htellerie
Les secteurs du commerce de dtail
et de l'htellerie, pourraient crer 9
millions d'emplois d'ici 2020. Cinq
millions demplois supplmentaires
pourraient tre gnrs si les pays l-
vent des obstacles la modernisation
du secteur et la facilit de transport et
de dplacement. En 2020 la population
active de lAfrique sera de 500 millions
dhabitants avec un supplment de 122
millions de personnes.
aprs les brics, place au next 11
EMPLOIS
lafriQue peut en crer 72 milliOns dici 2020
Par Abdou Diaw
McKinsey Global Insttute (MGI) estme que les pays Africains ont le potentel pour gn-
rer 72 millions d'emplois bien rmunrs, principalement dans les secteurs o le contnent
dispose dun fort avantage comparatf (agriculture, industrie, commerce de dtail et l'h-
tellerie). Des conditons sont ncessaires daprs MGI : ladopton par les pouvoirs publics
de stratgie conomique inclusive, intensive en main-duvre, et la leve des entraves la
croissance du secteur priv.
Dr pAUL KAnAnUrA,
d.g dE cAP

PERSPECTIVES
"lafrique
doit aller vers
une diplomatie
de la scurit
collective."
Le Cabinet Afrique en Perspectves (CAP) organise en dbut 2013, une confrence sur la scu-
rit et le terrorisme en Afrique, avec comme thme, LAfrique face aux menaces globales.
Il sagira de jeter les bases dune rfexion sur La diplomate de la scurit collectve, afn
de dfnir une politque commune pour rguler les niveaux de menaces, prvenir et mieux
grer les confits et autres formes d'ataques qui psent sur le contnent, renseigne le Direc-
teur Gnral du CAP, Dr Paul Kananura. Entreten.
Quest ce qui justife cette conf-
rence internationale sur la scu-
rit et le terrorisme en Afrique?
LAfrique fait face des foyers
terroristes multiformes qui me-
nacent sa scurit globale. La
confrence sur la scurit et le
terrorisme en Afrique s'attache
dresser un constat prcis des zo-
nes grises de menaces globales
et scruter l'approche des politi-
ques de scurit et de dfense sur
le continent. Cette initiative vient
dans un contexte caractris par
l'volution de la menace terroris-
te sur le continent, notamment
celui d'inspiration salafste et dji-
hadiste.
La menace terroriste est bien
relle et actuelle. Nous allons d-
battre sur les moyens de la prve-
nir: mdiations, option militaire,
coopration tatique et interna-
tionale. Je pense en efet que la
prvention des confits, notam-
ment ceux lis au terrorisme, doit
prendre dsormais une dimen-
sion stratgique, en y associant
les moyens du programme Euro
Recamp et d'Africom car, la rsur-
gence de la violence arme et du
terrorisme, qui semble prendre
comme base arrire la Somalie,
le Nigeria et le Sahel, interpelle
l'opinion publique internationale
sur les questions de prvention
des attaques terroristes, de d-
fense et de scurit du conti-
nent.
A la fn de la confrence, nous
souhaitons que les acteurs de la
Propos recueillis par Octave Dossou
scurit aient une lecture com-
mune des menaces, pour propo-
ser des remdes appropris. Cest
cette raison qui a motiv notre
choix dorganiser cette rencon-
tre runissant la socit civile, les
intellectuels, les politiques, les
religieux et les responsables de
services de scurit, pour valuer
ensemble, le niveau des menaces
et proposer des solutions dura-
bles.
Et comme dit ladage: aux grands
maux, les grands remdes. Ce
nest donc pas uniquement avec
des mesures de scurit que la
crise terroriste prendra fn en
Afrique. Il faut revenir lmer-
gence et la propagation mme
de celle-ci, linscrire dans lagen-
da global, et associer tous les ac-
teurs de la socit sa rsolution.
Dans cette dynamique, nous
considrons que la scurit doit
devenir une afaire de tous (pas
seulement des spcialistes et des
forces de dfense et de scurit).
La lutte contre le terrorisme doit
tre une mission commune la
socit. Avoir une lecture com-
mune des menaces pour mieux
les combattre est lobjectif prin-
cipal de notre confrence. Il est
temps que la socit civile sem-
pare de ces questions de scurit
globale pour mieux informer les
populations sur les options de
leur protection.
Comment les Etats peuvent-ils
assurer notre protection col-
lective et combattre avec ef-
cacit les difrentes formes de
menace terroriste, sans porter
atteinte aux droits humains qui
peuvent crer une sympathie
lgard des groupes terroristes?
Rpondant ces menaces globa-
les, de nombreux pays Africains
ont adopt de nouvelles lois pour
renforcer les moyens dont dispo-
sent la Police et les Tribunaux pour
lutter contre ceux qui ont recours
des mthodes terroristes. Dans
de nombreux cas, ces mesures
simposaient pour combler des
lacunes dans les dispositions l-
gislatives existantes. Mais, certai-
nes lois anti-terroristes adoptes
dans certains pays produisent
des efets pervers sur la dmo-
cratie. Les Etats sont confronts
un problme essentiel: com-
ment protger les citoyens de la
menace terroriste sans remettre
en cause les principes fondamen-
taux de l'tat de droit? Ne pas se
donner les moyens efcaces et
sufsants pour combattre le ter-
rorisme peut afaiblir la crdibi-
lit et l'autorit des institutions.
En mme temps, une raction
excessive de la part de ces insti-
tutions peut provoquer un senti-
ment de rejet l'gard de celles-
ci par les citoyens, ou mme de
sympathie l'gard des groupes
terroristes.
Ne nous voilons pas la face. Il y a
un temps pour la prvention et la
mdiation mais, il ne faut pas ex-
clure, en cas d'chec, le recours
l'option militaire, mme si celle-ci
n'est qu'un aspect du combat glo-
bal contre le terrorisme. Compte
tenu de l'absence de capacits
militaires relles dans les pays
frapps par le terrorisme ou dans
la sous-rgion concerne, l'appel
la communaut internationale
travers les Organisations Inter-
nationales (ONU, UA, UE) devient
ncessaire voire indispensable.
Dans ce combat asymtrique, la
primaut du systme de droit et
la crdibilit des institutions pu-
bliques doivent tre renforces
et toute forme dabus vit. Il
sagit de redfnir la problma-
tique de la scurit en dissipant
les sentiments d'inquitude, de
peur, voire de terreur qui entoure
le concept de scurit.
Peut-on mettre en vidence ou
tablir une corrlation entre le
terrorisme et lislamisme radi-
cal, entre la drogue et le terro-
risme, et entre la pauvret et le
terrorisme?
La rponse est certainement
oui. A la croise de tous les prils
(terroriste, guerre civile et ethni-
que, rfugis, trafcs de drogues,
otages), les crises-Somalienne,
Sahlienne et Nigriane- ont des
enjeux gopolitiques normes:
scurit nergtique, leadership
rgional et lutte contre le terro-
risme islamiste (AQMI, Boko Ha-
ram, El-Shabab, Al-Qaeda).
Il faut aussi dire que la pauvret
et les crises politiques ont nourri
le terrorisme. Sans dveloppe-
ment, il ne peut y avoir de scu-
rit. Les jeunes doivent se voir of-
frir des alternatives ducatives et

PERSPECTIVES
professionnelles au recrutement
des organisations terroristes et
mafeuses. Quand les gouverne-
ments nassurent pas le bien-tre
de leurs citoyens, les gens devien-
nent plus rceptifs aux idologies
de violence et de mort.
Peut-tre, devrions-nous nous
interroger sur la dimension dins-
trumentalisation. Le terrorisme
islamiste est une notion complexe
qui se grefe et s'enracine dans un
milieu gographique caractris
par une dynamique gopolitique
propre et volutive. Aussi, si nous
prenons titre illustratif le cas
d'AQMI, la menace existe, il ne
s'agit nullement de nier l'existen-
ce d'lments radicaux vecteurs
d'un discours politico-religieux et
ayant recours la violence. Nan-
moins, en profondeur, AQMI est
galement un levier utilis par
des acteurs locaux, rgionaux et
internationaux poursuivant leur
propre agenda et instrumen-
talisant, voire amplifant, cette
menace terroriste. Le jeu des
acteurs, les perceptions sont au
cur de cette problmatique un
peu trop vulgarise et simplife
par de nombreux milieux qui y
trouvent leur propre intrt.
Parlons des branches Africai-
nes dAlQaida en Afrique. Com-
ment les combattre efcace-
ment quand les Etats Africains
concerns par la menace ne
sont pas toujours daccord sur la
dfnition du terrorisme?
Al-Qada et ses branches Afri-
caines (AQMI, Ansar-Eddine,
Mujao, Boko Haram, El-Shabab)
partagent la mme idologie
martyriste poussant au sacri-
fce et visant les Occidentaux
comme ennemis prioritaires
et les Africains comme dom-
mages collatraux et religieux.
Il sagit dun casse-tte pour les
pays Africains. Ils peuvent dif-
cilement lutter ensemble contre
ces intgristes radicaux car, ils ne
sont pas d'accord sur la dfnition
du terrorisme. Et puis ce n'est pas
une priorit politique, d'autant
plus que les trafcs auxquels se
livrent ces mouvements (contre-
bande, trafc de drogue et d'tres
humains, prise dotages, piratage
en mer), constituent des ressour-
ces majeures pour certains pays.
L'actualit, qu'elle soit Sahlien-
ne, particulirement Malienne,
Somalienne ou venant d'autres
sous-rgions, je pense aux ac-
tes de piraterie dans le Golfe de
Guine, mettant cruellement en
vidence, le besoin de forces mi-
litaires ou de police capables de
lutter contre un terrorisme qui lui,
n'hsite pas dutiliser la force ar-
me. C'est d'ailleurs une des cau-
ses majeures de la progression
du terrorisme en Afrique. Outre
la faillite des gouvernances, la
misre sociale, la monte d'un Is-
lam radical, c'est bien l'absence
de forces armes tatiques, gar-
diennes des institutions et de la
scurit collective de l'Etat qui
permet au terrorisme arm de
prosprer.
La rponse militaire face au ter-
rorisme est parfois ncessaire.
Je tiens rappeler cette phrase
du philosophe Franais Raymond
Aron: Avec l'instrument militai-
re, vous ne pouvez pas tout faire
mais sans l'instrument militaire
vous ne pouvez rien faire.
Quelles sont aujourd'hui dans
les rgions directement tou-
ches, les forces armes capa-
bles de contenir la menace du
terrorisme, pour que le remde
ne soit pas pire que le Mal?
LUnion Africaine doit travailler
une stratgie globale lgard
des foyers terroristes et dfi-
nir une approche polyvalente,
multifonctionnelle et commu-
ne pour la prvention et la r-
duction de l'instabilit dans ces
rgions fragilises et de toute
cause contribuant au terroris-
me permanent.
Lobjectif de notre confrence
est de parvenir une lecture
commune du terrorisme pour
envisager des solutions viables
de protection des populations
africaines, qui sont les premi-
res victimes de ce terrorisme
aveugle. Les Etats doivent af-
ficher une grande fermet
l'gard de l'Islamisme radical
dont la propagation reprsente
un danger vital pour lAfrique et
pour la scurit mondiale.

PERSPECTIVES
ACTUALIT
i nt e rvi e w
sOulEyMaNE Bachir
DiAGnE
Loriginalit repose
sur limprvisibilit
pr de philosophie lUniversit Columbia aux UsA
Dans le cadre de cet entreten avec le Professeur Souleymane Bachir Diagne, le philosophe
nous ofre sa lecture de ltat des lieux de la dmocrate sur le contnent, dcrypte le retour
en force des Sciences sociales et des Humanits dans le monde des Afaires, de la Finance
et de lEconomie de manire gnrale, avant dinviter les dcideurs, les dirigeants et les
lites africains, accorder une place de choix la rfexion stratgique et prospectve dans
leurs actons, pour saisir les opportunits qui se prsentent au contnent dans cete dyna-
mique de repositonnement gostratgique.
Entreten avec le Pr. Souleymane Bachir Diagne que le journal Nouvel Observateur (nu-
mro hors-srie Dcembre 2004/Janvier 2005) a dsign parmi les 25 grands penseurs du
monde et que lhebdomadaire Jeune Afrique (n 2450-2451, du 23 Dcembre au 5 Jan-
vier 2008) a dsign parmi Les 100 personnalits qui font l'Afrique.
Le Philosophe et Professeur Souleymane Bachir Diagne comme vous ne lavez peut-tre,
jamais lu.
Plus de vingt ans aprs la confren-
ce de la baule en 1989, quelle appr-
ciation faites-vous de la dmocratie
en Afrique?
Jestime et je constate avec beaucoup
dobservateurs, que la dmocratie a
avanc en Afrique. Dabord, il ne fau-
drait pas exagrer la porte du dis-
cours de la Baule comme sil a fallu
attendre le discours de la Baule pour
que les socits civiles Africaines exi-
geassent la dmocratie. Si ce discours
de la Baule a pu jouer un rle en in-
fchissant lattitude de la France el-
le-mme, en montrant ces socits
civiles Africaines que la France ntait
pas ncessairement du ct des pou-
voirs en place et de lautoritarisme, ce
nest tout de mme pas la France qui a
invent la volont dmocratique des
populations Africaines. Un exemple,
la confrence de la Baule na aucun ef-
fet sur le devenir dmocratique dun
INTERVIEw RALISE PAR MOhAMAdOu SY SIR
pays comme le Sngal, puisque le
Sngal stait engag sur cette voie
il y a fort longtemps. Une fois que lon
a dit cela, il faut aussi constater que
depuis la fn des annes 80 et durant
les annes 90, les transitions dmo-
cratiques ont eu lieu dans plusieurs
pays Africains, des alternances dmo-
cratiques ont eu lieu sur le continent.
Aujourdhui, il est bien certain que la
tendance est lapprofondissement de
la dmocratie, lacclimatation et
lenracinement des dmarches d-
mocratiques. Les rgimes autoritaires
sont sur la dfensive parce quil n y a
plus aucune lgitimit lautorita-
risme comme il a pu en exister sur le
plan philosophique dans le pass.
On constate quen Afrique, les insti-
tutions sont faibles et les hommes
sont forts. Comment inverser ce
rapport de force?
Je reprends mon propre compte,
ce que jai rpondu la premire
question, que les choses sont entrain
dvoluer. Il ne sagit pas aujourdhui
de savoir comment se mettre in-
verser ce rapport de force mais, com-
ment accentuer le processus qui est
inluctablement en train de se mettre
en place et qui fait que ce rapport de
force tende au changement. Exem-
ple, si vous prenez les prsidences
qui se sont mises en place aprs les
indpendances, les Pres de la Na-
tion, et jusqu la fn des annes 80,
ces hommes forts aujourdhui, ont
disparu de la scne publique africaine.
Lide dun homme providentiel lui
seul, changerait le cours des choses,
est une ide qui fait ricaner les popula-
tions. Tout le monde se rend compte
que cette ide de lhomme provi-
dence qui orienterait lui seul le cours
des choses est une arlsienne sur le
continent. Mais maintenant, la tche
des dmocrates est de faire en sorte
que les institutions soient renforces,
que lon mette en place des institu-
tions qui correspondent ltat des
choses. Pour donner un exemple, les
Assises nationales au Sngal ont t
un moment important de rfexion
sur les institutions et les orientations
quil faut se donner, en mettant lac-
cent sur les institutions. Les hommes
et les femmes qui vont lanimer vien-
nent aprs. La dmocratie se ralise
dabord dans les institutions et vien-
nent ensuite, les hommes et les fem-
mes pour les servir et non pas se servir
ou se mettre au dessus de ces institu-
tions. Je pense que la rencontre des
Assises nationales au Sngal pour
prendre cet exemple, tablit le mo-
dle dune action entreprendre, dun
contrle par les citoyens, de leurs des-
tines et de leurs propres orientations
et dune rfexion prospective sur les
meilleures institutions qui feront que
la dmocratise senracinera.
le systme des partis politiques et
des phnomnes partisans, est-il
de nature encourager une refon-
dation politique ou perptue-t-il la
survivance dun systme litiste
et rentier hrit de la priode colo-
niale?
Il faut dabord partir du constat que
la dmocratie dont on a parl, existe
de manire claire quand il y a des
partis politiques porteurs de projets
concurrents, de projets qui sont en
comptition, qui sont soumis lap-
prciation et au vote des populations.
Les partis politiques sont absolument
ncessaires cette refondation politi-
que et lavance dmocratique sur le
continent. Maintenant, que les partis
politiques gnrent certaines lites,
cest un fait. Il faut que les partis poli-
tiques, en leur propre sein, acceptent
les mcanismes dmocratiques et de
comptition. Il ne faudrait pas que
cette dernire se fasse seulement en-
tre partis mais galement, lintrieur
des partis, la tte desquels trnent
toujours les mmes dirigeants. Ce
phnomne donne limpression que
les dirigeants de ces partis sont les
propritaires de ces partis plutt que
des reprsentants de ces partis. Donc
les deux phnomnes vont de pair:
une participation active des partis po-
litiques dans le processus dmocrati-
que mais galement, une dmocra-
tisation des partis politiques en leur
propre sein. Et ce ne sera que du bien
pour le devenir dmocratique sur le
continent.
Dans cette priode dexigence ci-
toyenne active et de mdiacratie
(pouvoir des mdia de masse), quel
rle les cheferies coutumires et
religieuses pourraient-elles jouer
dans la gouvernance publique sur le
continent?
Idalement, aucun. Il faut tre trs
clair sur le fait que les dmocraties
modernes, les espaces publics mo-
dernes o les gens se prsentent en
tant que citoyens, ne peuvent pas
saccommoder de ces cheferies tra-
ditionnelles et religieuses. Ceci dit, il
est videmment important que les
cheferies religieuses en particulier,
gardent toute lautorit morale qui
doit tre la leur, parce quune socit
a toujours besoin de ces autorits
morales qui servent de boussole. El-
les sont pour ainsi dire, les mmoires
thiques de nos socits et il est bon
que ces mmoires thiques aient
leur mot dire et le dire dans les-
pace public, intervalles de temps
rguliers, lorsquil y a en particulier
des crises majeures et que la socit
a besoin de se retrouver pour mieux
sappuyer sur ce quelle est pour aller
de lavant. Toutefois, lespace public
nest pas un espace qui devrait tre
livr une orientation politique ve-
nant de ces cheferies traditionnel-
les ou religieuses. Par consquent,
la gouvernance publique est dabord
gouvernance publique partir du
choix des citoyens qui agissent et
interagissent dans lespace public
en tant que simples citoyens et non
pas comme assujettis telle ou telle
autre autorit coutumire ou reli-
gieuse.
Etes-vous davis avec ceux et celles
qui afrment quen Afrique, les peu-
ples seraient en avance en matire
dintgration sur nos Etats et nos
Institutions rgionales et/ou sous-
rgionales?
LE GRAND ENTRETIEN
LE GRAND ENTRETIEN
Je sais bien quil y a un discours po-
puliste qui consiste dire que les
Peuples eux, sont en faveur de lin-
tgration et que ce sont les Etats et/
ou les Institutions qui traineraient des
pieds. L-dessus, il ne faudrait pas
tre populiste et se faire des illusions.
Il nest pas vrai que les Peuples aient
tout naturellement, comme sils por-
taient en eux par essence, une sorte
de culture de lintgration. La culture
de lintgration est une chose quil
faut dvelopper, quil faut enraciner
et sur laquelle il faut travailler, cest--
dire quil y a une uvre dintgration
une citoyennet supranationale,
une citoyennet rgionale quil faut
mettre en place parce quencore une
fois, il faut insister l-dessus, il nest
pas vrai que les Peuples soient por-
ts naturellement lintgration. Les
gens le disent lorsquils voient que les
populations ignorent certaines fron-
tires. Mais, cest tout simplement
naturel parce que ce sont les mmes
populations que lon retrouve de part
et dautre des frontires. Dailleurs,
il faut galement se rappeler que
souvent cette sorte dignorance des
frontires, saccompagne galement
de toutes sortes de trafcs qui ne sont
pas souhaitables non plus. Donc,
croire que les Peuples sont naturel-
lement ports sembrasser les uns
et les autres et crer des espaces,
et que ce sont les Etats et les Insti-
tutions qui sont la trane, est une
tendance dmagogique, populiste et
fausse. Et cela nous empcherait si
on commence penser ainsi, de sa-
voir exactement quelle tche il faut
mener, quelle est la tche de dvelop-
pement dune culture de lintgration
qui vise la fois les lites politiques et
les populations. Il est galement vrai
que certains sont attachs la souve-
rainet de ces Etats-Nations triqus,
qui ne sont pas de vritables espaces
de dveloppement et qui doivent
tre sur ce plan-l, mis la touche
pour mettre en place, une vritable
intgration avec des hommes et des
femmes qui sont au courant des en-
jeux et qui voient bien que le monde
dans lequel nous vivons aujourdhui
nous commande de mettre en place
de manire sre, ces institutions r-
gionales et/ou sous-rgionales.
En quoi la philosophie peut-elle
participer la construction dune
citoyennet active des peuples et
lmergence conomique des Na-
tions Africaines?
Cest une question importante et dif-
cile la fois, mais jy rpondrai en rap-
pelant dabord une chose qui est que
par sa nature mme, la Philosophie a
toujours eu partie lie avec la dmo-
cratie. Si vous prenez le dveloppe-
ment de la Philosophie en Grce, je
prends cet exemple-l, mais je ne suis
pas entrain de dire que la Philosophie
est tout naturellement Grecque dans
ses origines, mais seulement parce
quil est lexemple le plus parlant.
Ceci dit, la dmarche philosophi-
que, linterrogation philosophique,
le questionnement philosophique, le
questionnement de la politique et de
lorientation de la Cit, se sont d-
velopps en mme temps que lide
dun espace public, symbolis Ath-
nes par exemple, par ce quon a appel
lAgora, qui tait une place publique
Athnes o les gens venaient dbat-
tre publiquement des orientations
qui devaient tre celles de la Cit. Eh
bien, cette notion despace public et
despace dmocratique est lie de
manire interne la Philosophie.
La Philosophie ne prospre et ne vit
que de lexistence dun espace d-
mocratique qui est son exigence pre-
mire et lapprofondissement dun
espace dmocratique dans lequel, les
citoyens, librement, viendraient d-
battre des meilleures orientations
donner la Cit. Donc si on considre
cela comme tant lessence mme
de la Philosophie, on voit bien que la
Philosophie est avant tout, rfexion
critique et dveloppement de ce que
vous avez appel fort bien dans votre
question, une citoyennet active. De
ce point de vue-l, il est essentiel que
dans nos systmes ducatifs en Afri-
que, la Philosophie ait toute sa place
et quon lui donne toute limportance
qui doit tre la sienne, lorsquil sagit
de penser la citoyennet de manire
prospective. On admettra galement
que lorsque les nergies individuelles
et collectives sont ainsi libres en
toute dmocratie, cela participe v-
ritablement de linnovation et favo-
rise lmergence conomique de nos
Etats. Je ne dis pas que la Philosophie
en tant que telle a un rle dans lmer-
gence conomique en Afrique parce
que la Philosophie nest pas de lEco-
nomie Politique, mais en termes de
rfexion sur les orientations qui sont
elles-mmes les conditions premires
de lmergence conomique, la Philo-
sophie a un rle considrable jouer
et il est bon que nos systmes duca-
tifs en Afrique le lui fassent jouer.
On constate de plus en plus, larri-
ve en puissance des Sciences socia-
les et des humanits dans le monde
de lEntreprise, au point denvahir
le monde des afaires travers les
fonctions du dveloppement per-
sonnel, de la gestion des ressources
humaines, de la prospective, de la
stratgie et du management. Et la
question du sens est de plus en plus
dactualit. Est-ce une revanche de
la Philosophie en tant que mre des
Sciences ou une nouvelle conqute?
Le monde de lEntreprise, le monde
de lEconomie de manire gnrale,
est aujourdhui revenu du tout tech-
nique. Il faut bien se rendre compte
que tout ce qui concerne le dve-
loppement des Entreprises nest pas
seulement de la pure technicit. On
ne gre pas les humains comme on
gre les machines. Il y a aussi cette
rfexion prospective, cette dimen-
sion galement de la culture. En ra-
lit, le dveloppement en force des
Sciences sociales et des Humanits
dans lunivers de lEntreprise et de
lEconomie de manire gnrale, a
toujours t l. Rappelez-vous, pour
donner un exemple fameux et peut-
tre ancien, lorsquil a fni ses tu-
des de Lettres Classiques, celui qui
allait tre le Prsident de la France,
Georges Pompidou, est entr dans
LE GRAND ENTRETIEN
la banque. Cela veut dire que la ban-
que avait fait le pari quil pouvait
tre tout fait proftable un mo-
ment donn, non plus de recruter
des profls qui ont t formats et
mouls pour servir le monde de la Fi-
nance, mais au contraire, quelquun
qui tait hors norme, hors format,
qui viendrait avec sa propre origina-
lit, avec sa propre culture qui ntait
pas du tout une culture dentreprise.
Loriginalit, et cest cela le fond de
mon argumentation et de ma r-
ponse, repose sur limprvisibilit. Si
vous avez des gens toujours forms
sur le plan technique pour servir le
monde de lEntreprise et de la Finan-
ce, vous allez avoir une rptition
mcanique des mmes choses, des
mmes orientations et des mmes
procdures et cela est le contraire
mme de linnovation. Et cest parce
que le monde dans lequel nous vi-
vons aujourdhui repose sur une vo-
lont dinnovation permanente quil
y a eu ce retour en force des Scien-
ces sociales et des Humanits lin-
trieur du monde de lentreprise.
Et comme vous dites, il y a de plus en
plus la question du sens, de la signi-
fcation de ce que nous faisons parce
que si nous rptons les mmes
gestes, au bout dun certain temps,
nous perdons de vue lorientation
gnrale et la signifcation profonde
et humaine de ce que nous faisons.
Il est donc bon que les Humanits
soient l pour nous rappeler, la signi-
fcation humaine de nos actes et de
nos procdures.
Avec le basculement du centre de
gravit de l'conomie mondiale,
de l'Europe et des Amriques vers
l'Asie du sud-est et l'Afrique, com-
ment les Sciences sociales et les
humanits peuvent-elles dgager
une rfexion stratgique pour
lmergence du continent Africain?
Il est de plus en plus tabli quen ef-
fet, lheure de lAfrique pourrait bien
sonner. Mais, je pense que cest en-
core fragile. Il ne faut pas crier vic-
toire trop tt. Il faut saviser que cela
demande du travail et beaucoup de
responsabilit. Mais , il est important
de voir quune revue aussi respecte
que The Economist ait pu titrer
il y a quelques mois, sur lAfrique
comme tant un continent qui com-
mence voir le bout du tunnel et
souvrir un avenir. Maintenant, les
Sciences sociales ont un rle impor-
tant jouer, un rle multiforme. Il y a
plusieurs illustrations quon pourrait
donner. Jen donne simplement une
pour vous donner une indication.
La situation que vous dcrivez tient
normment au dveloppement de
la Chine et sa prsence si forte sur
le continent. La Chine, qui en ma-
tire dinvestissements, est passe
devant les Etats-Unis et lEurope sur
le continent. Et les Africains, pour
tre matres de leurs destins, doi-
vent pouvoir sinterroger sur la signi-
fcation de cette prsence Chinoise.
Il nous faut dvelopper une signi-
fcation de la culture Chinoise. Les
Chinois, sachant quils sont devenus
une puissance globale et trs pr-
sente en Afrique, sont entrain de
multiplier les Centres dEtudes Afri-
caines en Chine. Il faut que les Afri-
cains crent et multiplient aussi des
Centres dEtudes Chinoises en Afri-
que. Il faut que les Sciences sociales
nous apprennent rorienter notre
rfexion dans ce sens-l, pour une
meilleure connaissance historique et
culturelle de la Chine, puisque cest
un pays avec lequel dsormais notre
continent va faire afaire de plus en
plus. Il faut donc que nous Africains,
dveloppions galement une vrita-
ble prospective pour savoir o nous
allons, ce que nous rserve lavenir
qui se dessine aujourdhui.Car, la
prospective nest pas seulement une
afaire de projections technique des
tendances daujourdhui. Limagina-
tion cratrice a toute sa place et cest
en ce sens-l que les Sciences socia-
les ont un rle majeur jouer dans la
rfexion stratgique.
Quels futurs possibles pour lAfri-
que en 2025 selon vous, pour faire
rfrence la rfexion dvelop-
pe par le think tank futurs Afri-
cains. Quel modle danthropolo-
gie sociale pour librer les nergies
en Afrique?
Le Think Tank Futurs Africains est
un Think Tank extrmement impor-
tant quil faut que les dcideurs et
plus largement les lites africains et
les Africains de manire gnrale,
en connaissent lexistence et le rle
prospectif quil peut et doit jouer
dans notre rfexion sur nous-m-
mes, sur nos institutions, sur notre
prsent et sur notre avenir. Parce
que ce que nous enseigne la Pros-
pective, cest ce que rpte le Think
Tank Futurs Africains. Ce quil nous
enseigne, cest que les dcisions que
lon prend aujourdhui, doivent tre
toujours des dcisions pour demain.
Cest comme si cest le futur souhai-
table, le futur voulu, imagin, rv, le
futur que lont cre qui nous dicte nos
dcisions et actions daujourdhui au
lieu que nos actions nous viennent
du pass. Ce nest pas le pass qui
doit dterminer ce que nous fai-
sons aujourdhui et qui consisterait
dcider en ayant les yeux braqus
sur le rtroviseur. Ce nest pas parce
que nous avons telle tradition que
nous agissons de telle manire mais,
parce que nous voulons tel futur que
nous agissons de telle manire. Et
cest cette leon que porte le Think
Tank Futurs Africains et il est bon
que nous comprenions cette leon-
l. Donc, le modle dune anthro-
pologie sociale prospective, dune
citoyennet anticipatrice qui est
propose et qui nous permettra de
librer les nergies en Afrique.
Encore une fois, toujours compren-
dre que la fdlit vritable ce que
nous sommes, nos traditions, ne
consiste pas passer notre temps
rfchir sur ces traditions, mais
faire en sorte que ces traditions
aient un avenir et nous projeter dans
lavenir et prendre nos dcisions en
fonction des projections que nous
faisons. Cest le meilleur moyen de
librer les nergies en Afrique.
afriQue de lOuest et
centrale, la nOuvelle
frOntire
Ralis par Mohamadou SY "Sir"
depuis 2000 et dans le sillage du consensus de Washington, de nouveaux fonds du capital-investissement dont le stock
est estim 150 milliards de dollars us dactifs en 2010, se sont dploys en Afrique Subsaharienne sous forme de dynamique
dinvestissements privs (directs et de portefeuilles).
Pour de nombreuses entreprises de grande taille ou en phase de cration, cest un moyen daccder non seulement des
fonds propres, indispensables leur croissance, mais galement un accompagnement rapproch en matire de dfnition de
leur stratgie, damlioration de leur gouvernance et daccs des rseaux professionnels internationaux.
Si le capital-investissement reste encore trs concentr sur quelques rgions en Afrique (Afrique Australe, Afrique de lEst
et Afrique du nord), ces fonds se dploient de plus en plus vers Afrique de louest et centrale, travers des fonds spcialiss
(fonds extrieurs, business angels), attirs tant par des perspectives positives de croissance des conomies que par la renta-
bilit des projets (souvent plus de 25 %) suprieures celles dautres rgions du monde, lexception de lAsie et des pays
mergents.
cependant, le capital-investissement fait lobjet de multiples critiques, notamment labsence de transparence (opacit) et de
traabilit (vasion fscale) et une course une rentabilit leve sur des chances court terme.
toutefois, la recherche de la rentabilit, par ailleurs lgitime pour prenniser lactivit et attirer des investisseurs, amne de
plus en plus les gestionnaires de fonds, dlaisser le segment le plus crateur de richesses en Afrique, notamment celui des
tPE (trs Petites Entreprises) et des Petites et Moyennes Entreprises (PME), au proft des grandes entreprises.
or, la lgitimit du capital-investissement est de permettre des acteurs conomiques, de btir un partenariat sur le long
terme, en slectionnant et en accompagnant les entreprises les plus susceptibles de crer de la croissance, de lemploi et de
linnovation. En loccurrence, les tPE et les PME en Afrique.
ce dossier se propose de faire un focus sur un mcanisme de fnancement alternatif- le capital-investissement- dont lenjeu
aujourdhui en Afrique, est den faire un outil vertueux de croissance et de dveloppement, crateur de richesse pour le plus
grand nombre, mais galement de standards exigeants en matire de gouvernance et de responsabilit.
CAPITAL-INVESTISSEMENT EN AFRIQUE
FOCUS
En Afrique, le Capital-investssement reste encore concentr sur quelques rgions (Afrique
Australe, Afrique de lEst et Afrique du Nord). Toutefois, ses fonds se (re) dploient de plus
en plus vers Afrique de lOuest et Centrale, travers des fonds spcialiss (fonds extrieurs,
business angels), atrs tant par des perspectves positves de croissance des conomies que
par la rentabilit des projets (souvent plus de 25 %) suprieures celles dautres rgions du
monde, lexcepton de lAsie et des pays mergents. Cependant, le Capital-investssement
fait lobjet de multples critques, notamment de faire ombrage la transparence (opacit)
et labsence de traabilit (vasion fscale) et une course une rentabilit leve sur des
chances courts termes. Qui sont ces acteurs du Capital-investssement? Quel est son
business model? Comment peut-il devenir un levier de dveloppement en Afrique? Quels
sont ses secteurs rservoirs de rentabilit? A toutes ces questons, le Directeur Gnral dun
fonds dinvestssement-Moroccan Infrastructure Management-, Samir Belrhandoria, nous
en dit un peu plus.
saMir BElrhaNdOria,
dirEctEur GNral dE MOrOccaN iNFrastructurE MaNaGEMENt
Quest ce que le Capital-Investisse-
ment communment appel Pri-
vate equity?
Le Capital-investssement ou Private
equity est un moyen de fnancement
qui consiste en une prise de partcipa-
ton dun fonds dinvestssement en
fonds propres et quasi fonds propres
dans une socit difrents stades de
son dveloppement.
Il consttue un moyen de renforcer les
fonds propres dune Entreprise, ce qui
lui permet denvisager plus sereine-
ment lavenir et son dveloppement,
grce de nouveaux leviers pour in-
vestr et/ou se dsendeter en ren-
forant ainsi sa crdibilit auprs de
ses bailleurs de fonds, notamment les
banques. Le Capital-investssement
permet galement de moderniser la
geston dune Entreprise et sa gou-
vernance en mme temps quil lui
permet de bnfcier de lapport du
fonds dinvestssement en matre de
dveloppement stratgique (apport
dafaires et de clientle, identfcaton
de cibles dans le cadre de la politque
de croissance externe et identfcaton
de partenaires de faon gnrale. Il
est utle de rappeler galement que
le fonds investt soit en majoritaire ou
en minoritaire dans le capital de la so-
cit cible par le biais de plusieurs ins-
truments (fonds propres, mezzanine,
obligatons convertbles).
Dune manire gnrale, le Capital-
investssement peut-tre considr
comme une tape avant une ouver-
ture plus large sur les marchs fnan-
ciers, notamment loccasion dintro-
ductons en bourse par exemple.
Qui sont ses principaux acteurs ?
Dans les marchs de taille limite, la
plupart des acteurs ont des fonds al-
lant de 10 50 millions de dollars. Ces
fonds se refnancent gnralement
auprs dinsttutons fnancires de
dveloppement et de plus en plus
auprs de caisses de retraite et de
compagnies dassurance Africaines.
Dans les conomies plus dveloppes
(Maghreb, Afrique du Sud, Nigria),
les acteurs de Private equity dispo-
sent de structures de grande taille
(entre 50 et 100 millions de dollars).
LAfrique du Sud tant leader de la
catgorie avec des fonds dinvestsse-
ment trs actfs, notamment en Afri-
que anglophone. La plupart des fonds
sont gnralistes et limits un pays
spcifque, quoique des structures
consttues rcemment, sont voca-
capital-investissement
en afriQue
une source importante de capital moyen et long terme
les fonds ciblent de plus en plus les secteurs de lagro-alimentaire, de
limmobilier, de la distribution et des tlcoms
FOCUS
ton sectorielle et/ou rgionale. On
remarque aussi larrive des fonds
mezzanine et de fonds spcialiss
dans les detes.
La 3
e
catgorie est consttue de
grands fonds de Private equity qui
interviennent en Afrique via leurs
plateformes Europennes ou Amri-
caines (avec des bureaux locaux ou
sous-rgionaux), oprent gnrale-
ment dans lnergie, les infrastructu-
res, les services et les actvits extrac-
tves. Ces acteurs arrivent mobiliser
dimportants fonds (entre 100 et 500
millions de dollars) auprs dinsttu-
tonnels internatonaux intresss
par les marchs mergents (caisses
de retraite, compagnies dassurance,
collatraux et insttutons de dve-
loppement tels que la BAD, IFC, AFD/
PROPARCO,FMO,BIO,KFW,IDC).
Quel est le business model du Capi-
talinvestissement ?
Contrairement une approche indus-
trielle dintgraton stratgique, le
Capital-investssement est centr sur
le concept de craton de valeur es-
sentellement quantfable lors de la
revente de la socit cible pour une
dure prdtermine lentre du
fond dinvestssement dans le capital
de la cible.
Il convient alors de souligner quun
fonds dinvestssement cre de la va-
leur en:
1. Veillant acqurir une socit ci-
ble au meilleur prix compte tenu
de ses perspectves dvoluton, ses
risques opratonnels mais aussi du
contexte dans lequel volue la cible
et son mode de management.
2. Modernisant et en renforant la
gouvernance des socits dans les-
quelles il investt, notamment grce
la mise en place de contrepouvoirs
ncessaires la vie dune entreprise
(nominaton dadministrateurs ind-
pendants et dadministrateurs ters
eux proposs par lactonnaire majo-
ritaire, le cas chant, propositon de
personnes indpendantes des pos-
tes stratgiques comme le Directeur
Gnral ou le Directeur Financier).
3. Amliorant les performances op-
ratonnelles et fnancires. A noter
que le fonds intervient dans la ges-
ton des cibles via une socit de
geston (qui dispose defectfs ddis
avec des profls rompus aux mters
de linvestssement) dont les ges-
tonnaires ont fait appel des fonds
confs dans le cadre dun mandat de
geston par des investsseurs (inves-
tsseurs insttutonnels, compagnies
dassurance, caisses de retraite, fonds
de pension voire des investsseurs pa-
trimoniaux comme les family ofces)
avec un objectf minimum de rentabi-
lit (quantf en TRI) au-del duquel
les gestonnaires rcuprent une part
de la plus value lors de la phase de
dsinvestssement. Cet intresse-
ment est communment connu sous
le nom de carried interest. La socit
de geston dfnit les orientatons
stratgiques et lingnierie fnancire
(optmisaton des structures fnanci-
res, juridiques et fscales) en veillant
intresser le management de la so-
cit de manire efcace.
4. Sassurant de se dsengager des
cibles de manire efcace en pr-
voyant ds le dpart des conditons
optmales de sortes (dans le cadre
de pactes dactonnaires) mais aussi
en tudiant de manire approfondie
les difrents scnarii des optons de
sorte envisages pour le fonds en
prenant en compte la conjoncture
de march et la faisabilit des dites
optons.
Dans quelle mesure, le Capital-in-
vestissement peutil tre un levier
de Dveloppement voire dmer-
gence en Afrique?
Compte tenu de la difcult daccs
la dete en Afrique et de son cot
prohibitf, le Capital-investssement
peut jouer un rle cl dans le dve-
loppement de lAfrique. Il est avant
tout une source importante de capi-
tal moyen et long terme qui favorise
linvestssement et donc la craton
dentreprises et le dveloppement de
celles existantes. De mme, les fonds
ont un impact signifcatf en termes
demploi et dactvit et donc de reve-
nus fscaux pour les tats, sans comp-
ter quils crent un climat favorable
aux investssements en instaurant
des rgles de bonne gouvernance
dans les socits cibles.
LAfrique a besoin de mobiliser le
maximum de capitaux disponibles
pour la fois initer des projets struc-
turants et renforcer son secteur
productf. Le Capital-investssement
peut consttuer un catalyseur dans la
mesure o il joue un rle dinterm-
diaire entre lpargne insttutonnelle
long terme o quelle se trouve dans
le monde et les entrepreneurs. La
capacit du Private Equity se doter
en ressources humaines compten-
tes permet galement lAfrique de
bnfcier dun rservoir dexpertse
crateur de valeur pour le contnent.
Quels sont aujourdhui, les secteurs
pour le Capital-Investissement en
Afrique, qui ont un fort rservoir
de rentabilit?
Comme soulign par la dernire
tude sur le Capital-investssement
en Afrique mene par lEmerging
Markets Private Equity Associaton
(EMPEA), la plupart des marchs Afri-
cains en Capital-investssement se
concentrent sur quelques entreprises
et quelques secteurs, en partculier
fnancier et minier, avec une repr-
sentaton trs modeste des entrepri-
ses de taille moyenne. Or, celles-ci
consttuent un moteur de croissance
fondamental pour la rgion, au cur
de la stratgie conomique de la ma-
jorit des pays de la rgion.
Le secteur bancaire et celui de l'in-
dustrie extractve tennent une place
prminente dans l'espace du capi-
tal-investssement. Depuis 2010, on
assiste plus de la moit des opra-
tons qui ont t ralises dans des
secteurs comme les produits alimen-
taires et les boissons (par exemple
Dewcrisp et Foodcorp en Afrique du
Sud), la sant (clinique Snapper Hill
au Liberia et hpital pour femmes
Nairobi) et les mdias et tlcom-
municatons (Wananchi Group au
Kenya).
La conjoncture actuelle relatve un
dbut probable de retournement de
FOCUS
tendance concernant les cours des
matres premire, devrait acclrer
le changement de stratgie des fonds
dinvestssement qui gagneraient se
positonner en privilgiant davantage
les secteurs de lagro-alimentaire, de
limmobilier, de la distributon et des
tlcoms, dans le cadre de laccom-
pagnement de lmergence dune
socit de consommaton qui surba-
nise grande vitesse et dont les reve-
nus samliorent.
Par ailleurs, le secteur des infrastruc-
tures devrait retrouver ses letres de
noblesse auprs du Capital-invests-
sement en Afrique, rpondant un
besoin de reconstructon ou/et de
dveloppement des pays, compte
tenu des besoins importants en la
matre. LONU chifre cet efet les
besoins du contnent 22 milliards $
par an pendant 5 ans en matre din-
frastructures.
Quel est selon vous, lapproche la
plus rentable pour les fonds du Ca-
pital-Investissement en Afrique:
cibler des rgions phares (Afrique
australe, Afrique centrale, Afrique
de lEst) ou des secteurs particuliers
(Industries extractives, Tlcoms,
Infrastructure, Agro-alimentaire)?
Par essence, un fonds dinvestsse-
ment se doit dtre opportuniste
pour pouvoir capturer lensemble des
opportunits qui se prsentent lui
tant en termes de rgions gogra-
phiques que de secteurs. Cela tant,
il est important davoir une stratgie
pour optmiser les ressources temps
et hommes de lquipe de geston
du fonds dinvestssement et surtout
proposer une valeur ajoute aux in-
vestsseurs qui on va sadresser lors
de la leve de fonds par rapport aux
pays cibls (cest--dire quels sont les
pays o de par son exprience et ses
contacts il sera plus facile didentfer
et de grer le fux dopportunits) et
aux secteurs cibls (cest--dire est-ce
que lquipe de geston apporte une
expertse par rapport tel ou tel sec-
teur). A noter que pour les secteurs,
il convient galement davoir les tc-
kets dinvestssement adapts cha-
que secteur (les infrastructures et les
industries extractves ncessitent en
gnral des tckets plus levs).
On assiste de plus en plus, larrive
de nouveaux acteurs dans la leve
de fonds du capital-investssement:
Les Business Angels et les Fonds ext-
rieurs. Sont-ils de srieux concurrents
aux traditonnelles insttutons fnan-
cires ou une transiton du secteur?
Larrive de Business Angels ou de
fonds extrieurs dans le contnent
cre une mulaton positve et favo-
rise le climat des afaires en Afrique.
Leur prsence dans le contnent ne
reprsente donc pas une concur-
rence au sens strict du terme pour
les fonds dinvestssement en Capi-
tal-investssement dautant plus que
les besoins de fnancement dans la
rgion sont largement suprieurs
lofre existante en terme de fonds en
Private et que gnralement les tc-
kets en Capital-investssement dans
le contnent sont suprieurs ceux du
Business Angels et quils nintervien-
nent pas au mme stade de maturit
dune entreprise ou dun projet, les
Business Angels tant plus gnrale-
ment focaliss sur les start-ups. Par
ailleurs, une collaboraton des deux
pourvoyeurs de fonds est tout fait
envisageable dans le cadre dun co-
investssement.
Quest ce qui difrencie le Capital-
investissement des hedges funds
(fonds de couverture) ?
Les Hedge Funds sont des fonds din-
vestssement dun type partculier qui
se livrent des placements court
terme de protecton contre les fuc-
tuatons des marchs considrs. Les
Hedges Fund ofrent aux investsseurs
la possibilit davoir une performance
dcorelle de celle des marchs. Ils ut-
lisent massivement les techniques per-
metant de spculer sur lvoluton des
marchs, la baisse comme la haus-
se. Ils sont peu transparents et souvent
implants dans les paradis fscaux.
Leurs grants y investssent une part de
leur patrimoine et prlvent des com-
missions trs importantes en foncton
de la surperformance du fonds.
Par oppositon, un fonds de Private
equity est un fonds spcialis sur des
valeurs non ctes sur le march
moyen et long terme, donc peu liqui-
des. Par dfniton, ce sont des fonds
oprant sur le long terme tant don-
n quils ne peuvent se dsengager
de leurs positons rapidement.
On reproche souvent aux fonds du
Capital-investssement, de faire om-
brage la transparence (opacit) et
la traabilit (vasion fscale). Etes-
vous du mme avis ?
Je ne partage pas tout fait cet avis.
Comme voqu auparavant, lentre
dun fonds dinvestssement en Ca-
pital-investssement dans le capital
dune socit cible insttutonnalise
son tour de table et instaure donc des
rgles de bonne gouvernance au sein
de la socit et de ses rapports avec
les ters.
Il est noter que la majorit des so-
cits de geston des fonds dinves-
tssement en Capital-investssement
sont soumises un code thique trs
exigeant qui traduit la volont de ses
investsseurs (souvent des insttuton-
nels) se conformer un comporte-
ment thique respectant les principes
du dveloppement durable.Le fonds
sengage respecter les contraintes
lgales et rglementaires en vigueur.
De mme, les fonds dinvestssement
sengagent avoir un impact environ-
nemental et socital positf.
FOCUS
lafriQue subsaharienne,
de plus en plus attractive
LAfrique subsaharienne a accueilli 4% des 159 milliards de dollars US levs pour len-
semble des marchs mergents entre 2006 et 2008 et, 6% du total des capitaux levs
pour lensemble des marchs mergents en 2010, rvle EMPEA (Emerging Markets Pri-
vate Equity Association), une association indpendante, fdrant au niveau mondial,
des investisseurs institutionnels et des grants de fonds.
ActivitS du cAPitAl-invEStiSSEMEnt
Entre 2006 et 2008, le volume des
investssements sur 47 marchs
dAfrique subsaharienne a ateint
8 milliards de dollars US contre 136
milliards pour lensemble des mar-
chs mergents (dont 59 milliards
pour la Chine, lInde et le Brsil),
mentonne une tude dEMPEA pu-
blie en 2010. En 2010, lAfrique
subsaharienne a drain 6 % du total
des capitaux levs pour les mar-
chs mergents. Et cete croissance
devrait se poursuivre, note EMPA.
Rapporte au produit intrieur brut
(PIB), lactvit de Capital-invests-
sement en Afrique subsaharienne
(0,17 % du PIB) est comparable
celle des pays du BRIC (0,16 % du
PIB) et suprieure celle dautres
rgions comme lAmrique latne
et lEurope centrale et orientale
(0,10% du PIB), renseigne EMPEA.
Les leves de fonds ont ateint en
Afrique, 6 milliards de dollars US
entre 2006 et 2008 sur un volume
estm 1 400 milliards de dollars
levs dans le monde. Entre 2000
et 2005, le montant des leves de
fonds pour le lAfrique n'tait que
de lordre de 2 milliards de dollars
US, prcise EMPEA.
dfi du capital humain pOur accOmpagner l'industrialisatiOn de la finance
Selon les grants de fonds, le dfcit de capital humain les professionnels capables de dvelopper, slection-
ner, structurer et excuter les oprations pse sur leur capacit saisir les opportunits qui se prsentent en
Afrique. Le vivier de cadres qualifs travaillant dans les socits en portefeuille reste modeste, en particulier
en ce qui concerne les directeurs fnanciers. de plus, labsence dun solide rseau dintermdiaires conseillers,
banquiers, courtiers et analystes -, gnre un important travail de recherche et dvaluation. Lidentifcation
des entreprises susceptibles daccueillir un investisseur en capital tant conduite en interne, le talent des g-
rants est dautant plus important. Ceci tant, la crise fnancire pourrait inciter de nombreux professionnels
Africains forms en Occident revenir en Afrique pour combler ce dfcit.
FOCUS
des perfOrmances
au dessus de lindice de rfrence
Une tude ralise en 2011 par RisCura et la South African Venture Capital Associaton (associaton
Sud-Africaine du Capital-risque) indique que le Capital-investssement Sud-Africain a sur-perform
les fonds de Capital-investssement Britanniques et Amricains horizon de trois, cinq et dix ans.
Les taux de rentabilit interne nets sont en efet de plus de 20 % sur 10 ans, contre environ 13 % au
Royaume-Uni et 8 % aux tats-Unis.
rEndEMEnt dES FondS du cAPitAl-invEStiSSEMEnt
Quelle rsulte dune pnurie de
talents ou de conditions de sor-
tie difciles, la taille modeste du
march africain du Capital-in-
vestissement, a un efet positif
sur la comptitivit des prix.
Les actifs en Afrique subsaha-
rienne avec des multiples den-
tre de lordre de 8-9 contre des
multiples deux chifres en Chine
ou au Brsil sont considrs
comme dexcellentes opportu-
nits par de nombreux investis-
seurs. Deux des investisseurs
les plus actifs de la rgion lIn-
ternational Finance Corporation
(IFC) et lInstitution Financire
de Dveloppement Britannique
(CdC) indiquent que les fonds
Africains ont surperform les in-
dices de rfrence des marchs
mergents, comme lindice MSCI
Emerging Markets (CDC) ou len-
semble de leur portefeuille de
Capital-investissement sur les
marchs mergents (IFC).
En efet, lmergence de marchs
Africains est une vritable op-
portunit pour les investisseurs,
du fait que nombreuses cono-
mies Africaines sont peu expo-
ses au risque de volatilit induit
par la dette sur les marchs d-
velopps. Une part importante
de la croissance prvisionnelle
viendra de facteurs domesti-
ques, comme la consommation
et linvestissement en ner-
gie. Le Capital-investissement
en Afrique ofre un formidable
atout aux entreprises en qute
de capital, des prix plus raison-
nables que sur dautres marchs
mergents.
capital-investissement: un record de 3.000 milliards de dollars
Les actifs grs par le Capital-investissement ont atteint en 2011, la barre des 3.000
milliards de dollars (9%), selon le Cabinet Preqin. Jamais l'industrie mondiale du
Capital-investissement n'avait gr autant d'argent. A titre de comparaison, le secteur
des hedge funds (fonds spculatifs) ne grait que 2.000 milliards de dollars la fn
2011.
FOCUS
lexique du capital-investissement
le terme ofshore est utilis pour dsigner la cration dune entit juridique dans un autre pays que celui o se droule
lactivit, afn doptimiser la fscalit (paradis fscal) ou la gestion fnancire des capitaux.
le Shadow banking (banque de lombre) est une activit de banque, mene par des entits qui ne reoivent pas de d-
pts et, ce titre, ne sont pas rgules en tant que banques.
le consensus de Washington est un ensemble de mesures standard appliques aux conomies mises en difcult par
leur dette, conu par la Banque mondiale et le Fonds montaire international, qui prne, entre autres, la libralisation
fnancire, des changes, la drgulation des marchs, la privatisation des entreprises publiques.
le limited partnership (LP) est une structure dinvestissement, fscalement transparente, principalement utilise par les
gestionnaires anglais, amricains et nordiques. le limited partner a une responsabilit limit, au montant de son apport,
et nest pas impliqu dans la gestion de la structure.
les dfis de la
transparence et de la
traabilit
De lavis du Dlgu gnral la lute contre les paradis fscaux au Forum mondial sur la transpa-
rence et lchange de renseignements charg de luter contre la fraude fscale en coopraton avec
lOCDE, Franois DAubert, limplantaton ofshore de fonds d'investssement leur permet de bnf-
cier de conditons avantageuses pour investr en Afrique. Si leurs interventons entranent une dyna-
mique conomique, par contre la qute dune rentabilit court terme, lopacit et lvasion fscale
ne partcipent pas lessor du contnent. Un meilleur contrle fscal, la transparence et la traabilit
des fonds aideront le Capital-investssement devenir pleinement acteur du dveloppement Afri-
cain, plaide t-il.
LES FonDS Du CAPItAL-InvEStISSEmEnt
Les fonds du Capital-invests-
sement agissent trs souvent
via des entts juridiques en-
registres lle Maurice, aux
les Camans, aux les Vierges
britanniques, aux Bermudes
ou partr des centres f-
nanciers ofshore o ils sont
implants (Suisse, Royaume-
Uni, Singapour, Luxembourg,
Delaware aux tats-Unis).
Cete situaton est trs avan-
tageuse pour eux grce aux
diverses exonratons fsca-
les, notamment sur les gains
en capital et les plus-values.
Ces juridictons ofrent
en outre, la possibilit de
conserver les ressources des
fonds en monnaies conver-
tbles fortes. Alors que la
plupart des pays dAfrique
subsaharienne ont des mon-
naies non convertbles et des
lgislatons nautorisant pas
lofshore, elles permetent
aussi une meilleure couver-
ture des risques pesant sur
les monnaies et les transac-
tons et, en principe, de gar-
der sous contrle la valeur
relle des actfs fnanciers,
explique Franois DAubert,
Dlgu gnral la lute
contre les paradis fscaux au
niveau de lOCDE
Les 3 reproches au Capital-
investssement
Tout en reconnaissant que
les fonds du Capital-invests-
sement jouent un rle positf
en (craton dentreprises,
mergence de nouveaux
projets, animaton des mar-
chs fnanciers mergents,
craton et modernisaton
des infrastructures), elle
soulve aussi selon Franois
FOCUS
DAubert, au moins trois ty-
pes de difcults.

Recherche dune rentabilit
trs leve
Tout dabord, martle t-il,
leurs stratgies sont souvent
axes sur la recherche dune
rentabilit trs leve, en
contreparte dune prise de
risque pas toujours maitri-
se. Les consquences peu-
vent se rvler dsastreu-
ses pour le pays daccueil:
abandon dfnitf dun pro-
jet, faillite, dispariton des
dbiteurs, surcots, fraudes,
etc. Les partcipatons rcen-
tes de hedge funds et de
fonds spculatfs dans des
vhicules dinvestssement
panafricain (avec des leves
de capitaux de plusieurs cen-
taines de millions de dollars)
montrent que la recherche
de forts rendements court
terme infuence fortement la
stratgie fscale et fnancire
des investsseurs et des ges-
tonnaires de fonds.
Lvasion fscale
Ensuite, lvasion fscale est
au cur du systme des
fonds du Capital-investsse-
ment, renseigne Franois
DAubert, avec des monta-
ges doptmisaton fscale
souvent agressifs combinant
les exemptons dans les pays
daccueil avec celles propo-
ses par des juridictons non
coopratves interposes.
Les manipulatons de prix
de transfert sur les exporta-
tons (notamment de ma-
tres premires), qui font
intervenir un ou plusieurs
paradis fscaux entre le pays
exportateur et le vritable
importateur, sont lune des
sources principales de mi-
noraton des bases fscales
locales. Cete vasion fscale
est galement favorise par
les dispositfs de dducton
des intrts demprunts,
proftant depuis longtemps
aux frmes multnatonales
surtout dans le secteur des
mines et dans le commerce.
Lensemble contribue tout
naturellement, avance Fran-
ois DAubert, miner les
bases fscales des pays dac-
cueil, afaiblir les retombes
fscales locales des invests-
sements et inciter les auto-
rits locales se ratraper
sur des systmes de recete
parallles. Ce sont au fnal
plusieurs dizaines de mil-
liards de dollars qui quitent
les pays en dveloppement.
Plus que le montant de laide
internatonale.
Lopacit
Enfn, lopacit du Capital-
investssement non rgul
qui est une autre source de
difcult parce quelle passe
par lutlisaton intense des
juridictons et de centres
fnanciers ofshore o les
fonds, outre les facilits fs-
cales dont ils bnfcient ou
quils organisent, chappent
pour une large part, la r-
gulaton fnancire et aux
normes prudentelles, afr-
me Franois DAubert. Lutli-
saton par les fonds dinves-
tssements bass dans des
centres ofshore pour inves-
tr dans des projets et des
entreprises en Afrique part-
cipe lopacit qui touche les
circuits fnanciers mondiaux,
estme Franois dAubert.
Les fonds du Capital-inves-
tssement sont des acteurs
importants du shadow ban-
king (banques de lombre)
dont les paradis fscaux sont
les territoires favoris. Les
fonds immatriculs dans des
paradis fscaux nont gure
dobligaton de transparence
et dinformaton vis--vis du
march ou de lautorit de
rgulaton, quil sagisse de
lidentt de leurs propritai-
res ou de leurs cranciers, de
la modifcaton de la rpart-
ton de leur capital, de leurs
comptes, du niveau de leur
endetement, de leurs stra-
tgies ou de leurs rsultats, a
t-il expliqu.
le mSCI Emerging markets , cr par morgan Stanley Capital International (mSCI), le mSCI Emerging markets est un in-
dice de capitalisation boursire ajuste du fottant, conu pour mesurer les performances des marchs actions des pays
mergents du monde. Au 30 mai 2011, il se compose des indices nationaux des 21 pays suivants: Afrique du Sud, Brsil,
Chili, Chine, Colombie, Core, gypte, Hongrie, Inde, Indonsie, malaisie, mexique, maroc, Prou, Philippines, Pologne,
russie, taiwan, rpublique tchque, thalande et turquie.
le global Impact Investing network (gIIn) regroupe une vingtaine dorganisations: des institutions bancaires (par exem-
ple jp Morgan, citigroup), des fonds dinvestissement alternatif (acumen) et des fondations (Fondation Gates, Fonda-
tion rockefeller)
Efet de levier : La recherche de lefet de levier (leverage en anglais) consiste emprunter des liquidits pour augmenter
la taille efective du portefeuille (constitu au dpart seulement des fonds apports par les investisseurs).
ariz est un dispositif de garanties de lAgence Franaise de Dveloppement destin faciliter laccs au fnancement des
petites et moyennes entreprises prives et des institutions de micro fnance.
FOCUS
vOus avez dit fOnds
de cOuverture ?
Les hedge funds en langage courant fonds de couverture sous-tendent des place-
ments de protection contre les fluctuations des marchs concerns. Or, la ralit est
tout autre. Car, il n y a pas plus spculatif que les hedge funds qui prennent de plus en
plus dampleur dans la finance internationale.
HEdgE FundS
Une telle traduction
en fonds de couver-
ture (hedge funds en
anglais) devrait les
faire pencher du ct
des fonds sans risque.
Or, il sagit de fonds
particulirement ris-
qus. Beaucoup plus
risqus que les fonds
communs de place-
ment (obligations ou
actions). Lexpression
fonds de couverture est
communment utilise
pour dcrire un fonds
de placement non
conventionnel (hedge
funds), cest--dire un
fonds dont la strat-
gie ou son ensemble
de stratgies, nest pas
dinvestir long terme
dans des obligations,
des actions et des mar-
chs montaires. Pour
la petite histoire, les
hedge funds commen-
cent en 1949, quand
Alfred Winslow Jones
cre la premire stra-
tgie alternative. Sa
stratgie consistait en
lachat et la vente d-
couvert, dactions avec
effet de levier. Cest--
800 fonds qui investissent sur les bourses africaines
Sur lensemble de ces fonds, 48 investissent sur lensemble des bourses africaines, 37 se concentrent
sur lAfrique du Nord et le Moyen Orient, deux se limitent au Maroc, deux lEgypte, un au Cameroun
(dans le secteur minier), 35 visent le duo Namibie-Afrique du Sud, et tout le reste, soit plus de 650 fonds,
bnfcie lAfrique du Sud. Sur ces 800 fonds, la meilleure performance pour 2012, revient au fonds
irlandais Sanlam African Frontier Markets qui a enregistr un gain de 40,79 % en moins de 9 mois. La
quasi-totalit des fonds qui investissent sur lensemble du continent afche des performances positives,
renseigne une tude de MorningStar, un fournisseur d'analyses d'investissement indpendantes, en
date du 18/09/2012.
FOCUS
dire, lachat de positions
longues pour assurer les
gains en priode haus-
sires et/ou la vente
dcouvert (short selling)
pour se couvrir contre
les baisses du march,
avec un efet de levier
(le poids des tiers par
rapport aux capitaux
propres) pour accrotre
les performances ra-
lises. Ces lments,
pris indpendamment,
ntaient pas une nou-
veaut mais, cest leur
utilisation conjointe,
en tant quinstrument
de couverture par la
neutralisation du Bt
(le degr de volatilit
dun actif), qui consti-
tuait une innovation.
Ctait la cration du
premier fond long/
short equity. Alfred
Winslow Jones facturait
ses performances par
des frais appels frais
de performances.
A la difrence des
fonds conventionnels
(fonds dinvestisse-
ment destins au grand
public comme les em-
prunts obligataires ou
louverture du capital
par cession dactions),
une part importante
des hedge funds peut
tre investie en actifs
non liquides. Ils utilisent
massivement les tech-
niques comme les pro-
duits drivs, la vente
dcouvert et lefet de
levier, pour spculer sur
lvolution des marchs,
la baisse comme la
hausse. Ces fonds sont
peu transparents et sou-
vent implants dans les
paradis fscaux (le Mau-
rice, les Caman, Jersey,
Suisse). Leurs grants
y investissent une part
de leur patrimoine et
prlvent des commis-
sions trs importantes
en fonction de la per-
formance du fonds. Cela
les incite faire prendre
aux fonds, des risques
de march importants.
On estime aujourdhui
que plus de dix mille
fonds sont oprationnels
dans le monde et quils
grent 750.000 milliards
de FCFA (1 500 milliards
de dollars Us) dactifs.
Les hedge funds re-
prsentent aujourdhui
une part signifcative
des transactions sur de
nombreux marchs,
surtout dvelopps.
Autrefois petits groupes
dentrepreneurs, ils sont
aujourdhui, le plus sou-
vent, de grandes insti-
tutions fnancires qui
emploient des centaines
de personnes. Compte
tenu de leur importance
croissante et de leur sp-
cifcit, les hedge funds,
principaux acteur de la
fnance de lombre (sha-
dow banking), veillent
des suspicions quant
leur capacit prsume
dstabiliser les mar-
chs, voire leur faire
courir un risque syst-
mique. Qui a parl de la
crise fnancire de 2008
et de la crise des dettes
publiques de 2012?
FOCUS
ciblage des fonds
sur lafrique
Aprs avoir fortement baiss en 2009, les leves de fonds ont rebondi en 2010 grce aux investsseurs
extrieurs qui de plus en en plus, dament le pion aux insttutons fnancires, les soutens traditon-
nels du Capital-investssement en Afrique.
Les leves de fonds destines
lAfrique subsaharienne ont aug-
ment de 50 %, pour atteindre 1,5
milliard de dollars US en 2010 grce
quelques fonds rgionaux, expli-
que Jennifer Choi, Vice- prsidente
charge des afaires sectorielles et
publiques Emerging Markets Pri-
vate Equity Association (EMPEA),
dans la revue n12 dOctobre 2011
de Proparco Secteur priv & D-
veloppement. Le fonds Emerging
Capital Partners a lev 613 millions
de dollars US en Juillet 2010 pour le
march africain. Kingdom Zephyr
Africa Management, quant lui, a
recueilli 492 millions de dollars US
en Fvrier 2010 pour son deuxime
fonds Pan African Investment Par-
tners Fund, tandis que linvestis-
seur Aureos Capital a lev 381 mil-
lions de dollars US en fvrier 2010
pour son fonds cibl sur lAfrique.
Au printemps 2011, rajoute t-elle,
The Carlyle Group, socit de Ca-
pital-investissement denvergure
mondiale, a annonc louverture
dun fonds ddi lAfrique subsa-
harienne, avec un objectif denga-
gements dau moins 500 millions
de dollars US. Helios Investment
Partners (le plus grand fonds pana-
fricain de Capital-investissement a
lev 900 millions de dollars US en
Juin 2011, pour le march Africain.
Les socits de Capital-investis-
sement Sud-Africaines Ethos et
Brait, la tte de deux des fonds
les plus importants en Afrique, de-
vraient parvenir lever 750 millions
de dollars uS en fn 2012. de plus,
plusieurs fonds plus cibls et de
taille plus modeste comme le MIM
(Moroccan Infrastructure Manage-
ment) sont sur le march et cher-
chent des investisseurs.
diversifcation des rgions
et des mtiers
Si lAfrique du Sud, le Kenya et le
Nigeria accueillent 27 des 48 op-
rations ralises en 2010, une di-
versifcation gographique est en
mouvement depuis 2011. Alors
que 56 % des oprations avaient
t ralises en Afrique du Sud en
2008, elles ne sont plus que 21 % en
2010, fait savoir la Vice prsidente
dEMPEA. Depuis 2011, les inves-
tisseurs en capital ont soutenu des
socits au Bnin, au Congo, au
Ghana, au Liberia, Madagascar et
en Tanzanie.
Particulirement bien adapt au
contexte Africain, le modle du
Capital-investissement sduit une
catgorie dinvestisseurs: le sec-
teur bancaire et celui de lindustrie
extractive qui tiennent une place
prminente dans lespace du Ca-
pital-investissement. Toutefois,
depuis 2010, plus de la moiti des
oprations ont t ralises dans
des secteurs comme les produits
alimentaires et les boissons (par
exemple Dewcrisp et Foodcorp en
Afrique du Sud), la sant (clinique
Snapper Hill au Liberia et hpital
pour femmes Nairobi) et les m-
dias et tlcommunications (Wa-
nanchi Group au Kenya) La ma-
turation des actifs saccompagne
dune spcialisation des stratgies
des fonds et de lapparition de stra-
tgies de niche telles que lAgro-
alimentaire (Phatisa, Chayton Ca-
pital, Silk Invest Food Fund), les
Technologies propres et les Ener-
gies renouvelables (Inspired Evol-
ution One Fund), la Sant (Aureos
Capital Health Fund) et les Finan-
cements mezzanine (Vantage), fait
savoir Jennifer Choi.
les fonds du capital-investissement
en afrique sont principalement amri-
cains, Franais et Britanniques, mais les
investissements sont chinois, indiens,
ceux des pays du golfe et de plus en
plus africains (afrique du sud, libye).
les pays ptroliers et miniers en afri-
que se taillent la part du lion.
les secteurs les plus investis par le ca-
pital-investissement sont les industries
extractives, les tlcommunications, les
infrastructures de transports, le textile,
lagriculture, le tourisme, lhtellerie et
les services fnanciers.
Les experts attendent un fux dinves-
tissement en afrique avoisinant les 150
milliards de dollars us en 2015 dont les-
sentiel (80 %) restera concentr sur les
industries extractives (mines, mtaux,
ptrole et gaz) et sur lexploration des
ressources naturelles.
le tourisme et lhtellerie en accueille-
raient 15 %, tandis que les autres sec-
teurs pourraient nattirer que 4 % cha-
cun.
Les leves de fonds ont atteint six mil-
liards de dollars uS entre 2006 et 2008
contre deux milliards de dollars uS en-
tre 2000 et 2005.
FOCUS
Afrique 2020-Asie 2050.
Une Queston dhorizon.
LHistoire du commerce mondial a commenc
dans la mer Mditerranenne avec les Phni-
ciens, elle sest poursuivie dans lOcan Atlan-
tque avec la traite ngrire. LOcan Pacifque
sera le sige des changes commerciaux du
XXI
e
sicle. Cest peu dire que le centre de
gravit de lconomie mondiale se dplace pro-
gressivement vers lAsie. Et pour preuve, tous
ceux qui y ont sjourn ces derniers temps ont
observ cete boulimie de consommaton par
une classe moyenne trop contente de profter
de lefort des gnratons prcdentes qui ont
travaill sans relche pour que leurs enfants
puissent avoir une vie plus dcente. Tlcom-
municatons, services fnanciers, industries de
distracton, grande distributon sont sans doute
les secteurs qui illustrent le mieux lembellie
conomique de lAsie, en dpit de lhtrog-
nit des conomies qui la composent. Tout
porte croire que cela ira en samliorant ; les
statstques annuelles confortent cete tendan-
ce. Avec un taux de croissance moyen de 5%,
lAsie sera coup sr la prochaine rgion
sortr de la pauvret.
Dailleurs en 2011, la Banque Asiatque pour le
Dveloppement a publi la nouvelle stratgie
Asiatque Asia 2050: Realizing the Asian centu-
ry, structure autour de trois axes essentels:
les plans dactons natonaux, la coopraton
rgionale et lagenda sur la scne internato-
nale. Dans un avenir proche, lAsie comptera 4
milliards dhabitants et crera plus de la moit
de la richesse mondiale contre un peu plus du
quart aujourdhui.
Notre convicton est que, face la crise dura-
ble dans laquelle lEurope est plonge, lAfrique
apparat comme le partenaire majeur de lAsie
pour les prochaines annes. Non pas que lAm-
rique latne ne vive pas non plus une croissance
conomique soutenue, mais la complmen-
tarit entre Asie et Afrique est plus pertnente
dans la dure. L o le bt blesse, cest que le
contnent na pas encore labor sa vision pour
les 50 prochaines annes.
Or, cete stratgie est trs importante, car elle
permet aux champions natonaux, la socit
civile et aux difrents acteurs, de saligner sur
la stratgie natonale, contnentale et mondiale
voulue par leur contnent.
Il nous faudra donc trs rapidement formuler
clairement ce que nous voulons tre dans les 50
prochaines annes pour transformer la vision
en rsultats et rpondre aux atentes de nos
populatons qui, abreuves de bonnes paroles,
atendent dsormais des changements dans
leur vie quotdienne.
Investssement-Innovaton et Emploi des
Jeunes-
Lanne dernire a t le thtre de turbulences
qui ont mis en exergue, le mal-tre des jeunes.
Ce sont prs de 200 millions dhabitants qui ont
aujourdhui entre 15 et 24 ans en Afrique, ce
qui reprsente la populaton la plus jeune du
monde. Et celle-ci doublera lhorizon 2040.
Or, ce que lon constate, cest une pauprisaton
de cete jeunesse qui, pour 72% vit avec moins
de 2 USD$ par jour. Pourtant depuis 1998, la
croissance conomique de lAfrique, suprieure
5%, ne sest pas dmente, crant au passage
de nombreux emplois. Mais, ceux-l ne suf-
sent pas absorber une populaton actve de
jeunes, sans cesse croissante et disposant dun
niveau dinstructon croissant.
Pour pallier cet importun, les investssements
directs trangers sur lesquels on parie beau-
coup sont indispensables. Mais, ceux-ci ont la
partcularit doptmiser les cots de la main-
duvre et sous linstgaton de leurs gouver-
nements, veillent ne dlocaliser que les par-
tes de la chane de valeur la moins lucratve,
conservant chez eux emplois qualifs et know
how forte valeur ajoute, nous privant par-
fois de nos talents. Nous devons donc nous
ateler stmuler les investssements produc-
tfs localement, aider les PME grandir pour
tre les champions de demain, encourager les
technopreneurs, donner sa place lindustrie
; car elle seule permetra dabsorber les milliers
de jeunes qui chaque jour arrivent sur le mar-
ch du travail. Le sicle qui vient est celui de
lintelligence. Il sappuie sur le dveloppement
des Sciences et de lInnovaton. Pour nous y
prparer, le dveloppement des comptences
professionnelles et techniques de nos jeunes
en adquaton avec les besoins des entreprises
Africaines, elles-mmes insres dans lcono-
mie mondiale, sont un df de taille auquel nous
devrons nous ataquer sans dlai, au risque de
faire le lit dune nouvelle rvolte des jeunes aux
consquences incalculables.
blOC-nOtEs
dAlIOUnE GUEyE
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des homologues dans les
secteurs stratgiques et
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Du 02-09 DCembre 2012
InvestIssements et Infrastructures
au coeur de la russIte des pays mergents
BUSINESS CASE
leur stratgie, Cest lafrique !
Banque afriCaine de Classe mondiale
arnold ekpe, lempreinte dun pionner
thierry tanoh, la fiBre pme
ECoBAnK
B
U
S
I
N
E
S
S

C
A
S
E
prpar par la rdaction Centrale, Casablanca
lA PAnAFricAinE, lA conqurAntE
ce que l'afrique apporte
au management
BUSINESS CASE
Au dbut des annes 80, lindustrie
bancaire en Afrique de lOuest tait
domine par les banques trang-
res et/ou appartenant l'tat. En
raison de l'instabilit gnralise
et de l'effondrement de la plupart
des conomies africaines, les ban-
ques les plus en vue lpoque,
comme Barclays et Citibank, quit-
tent la plupart des pays dAfrique
de l'Ouest.
Face cette situation qui a cre une
tension de liquidits pour les acteurs
du secteur priv de la sous-rgion,
les Chambres de commerce de la
CEDEAO (Communaut Economique
des Etats de l'Afrique de l'Ouest) se
runirent et dcidrent de crer une
banque, pour surmonter ces cons-
quences dommageables sur les en-
treprises africaines. Seulement, ces
Chambres de commerce, quoiquani-
mes de bonne volont, navaient
pas les comptences requises pour
crer et grer le mtier si complexe
de la banque. Elles trouvrent une
alternative. Elles vont parler et la-
borer avec la Citibank New York, un
contrat par lequel, la Citibank va les
accompagner durant les quatre pre-
mires annes pour implmenter et
dmarrer la machine, puis les Afri-
cains prendront la relve.
Lom, la capitale du Togo (le seul
Etat de l'Afrique de lOuest stable
l'poque), a t choisie pour abri-
ter le sige d'Ecobank. Aprs quatre
annes, Citibank remit Ecobank aux
Africains. Et ctait parti pour lune
des plus belles histoires de croissan-
ce sur le continent Africain!
Ecobank, la Panafricaine, Ecobank,
la Conqurante, Ecobank, la Ban-
que unique, est en route.
Ecobank, les chifres cls

A la fn de lexercice 2011 2010 2009 2008 2007
Actif (en millions de dollars des tats-Unis) 17 162 10 467 9 007 8 306 6 550
Dpts (en millions de dollars amricains) 12 076 7 925 6 472 5 799 4 714
Capitaux propres (en millions de dollars des tats-Unis) 1 354 1 155 1 236 1 158 652
Nombre dagences 1 151 755 746 610 450

pour l'exercice fnancier
Produit net bancaire 1 196 900 873 826 544
Rsultat avant impt (en millions de dollars US) 277 169 101 162 191
Rsultat aprs impts (en millions de dollars US) 207 132 65 111 139
Rsultat net par action 1,76 1,14 0,58 1,39 1,56
Ecobank, une prsence
sur 5 places boursires
en afrique de lOuest
et du centre :
1 nigeria Stock Exchange.
2 ghana Stock Exchange.
3 BrvM (Bourse rgionale
des valeurs Mobilires) en
cte divoire.
4 douala Stock Exchange
au cameroun.
5 BvMAc (Bourse des
valeurs Mobilires de
lAfrique centrale) au gabon.
BUSINESS CASE
ECoBAnK
les dbuts du cOmmencement
En 1984, la Fdraton Ouest-Africaine des Chambres de Commerce cre Ecopromotons S.A
pour runir le capital de dpart, destn aux tudes de faisabilit et aux actvits promoton-
nelles dune banque prive. En octobre 1985, Ecobank a t cre avec un capital autoris de
100 millions de dollars US.
Le capital initial vers, dun mon-
tant de 32 millions de dollars US, a
t mobilis auprs de plus de 1500
personnes et institutions des pays
de Afrique de l'Ouest. Le principal
actionnaire tait le Fonds de Coo-
pration, de Compensation et de
dveloppement, bras fnancier de
la Communaut Economique des
Etats de lAfrique de lOuest. Un
accord de sige a t sign avec le
gouvernement du Togo en 1985 qui
confre Ecobank, le statut d'or-
ganisation internationale jouissant
des droits et privilges ncessaires,
lui permettant dexercer en tant
quinstitution rgionale, avec un
statut d'institution fnancire non-
rsidente. Ecobank a commenc
ses activits avec sa premire fliale
au Togo en Mars 1988.
Carte didentit bancaire
Aujourdhui, Ecobank Transnatio-
nal Incorporated (ETI) est la socit
mre du groupe bancaire Eco-
bank. Le Groupe opre la date
du 30/08/2012, dans 35 pays dont
32 en Afrique (Ouest, Centrale,
Orientale et Australe), savoir: An-
gola, Bnin, Burkina Faso, Burundi,
Cap-Vert, Cameroun, Rpublique
Centrafricaine, Tchad, Congo Braz-
zaville, Rpublique Dmocratique
du Congo, la Cte d'Ivoire, la Gui-
ne quatoriale Guine, le Gabon,
le Ghana, la Gambie, la Guine, la
Guine-Bissau, Kenya, Libria, Ma-
lawi, Mali, Niger, Nigeria, Rwanda,
Sao Tom & Principe, Sngal,
Sierra Leone, Tanzanie, Togo,
Ouganda, Zambie et Zimbabwe.
Le Groupe dispose galement
dune fliale Paris et des bureaux
de reprsentation Johannesburg,
Duba et Londres.
Avec des capitaux propres de 1.354
millions de dollars US en 2011, le
titre ETI (Ecobank Transnational
Incorporated) du Groupe Ecobank
est cot sur les places boursires du
Nigria (Nigeria Stock Exchange),
du Ghana (Ghana Stock Exchange)
et dAbidjan (Bourse Rgionale des
Valeurs Mobilires). A la date du
31/12/2011, le Groupe Ecobank em-
ploie 23.350 personnes dans plus
de 1.151 agences travers lAfrique
Occidentale, Centrale, Orientale et
Australe.
A ses 8,4 millions de clients, le
Groupe Ecobank ofre des services
fnanciers homognes et fables
dans lensemble de son rseau
compos de 1487 distributeurs
automatiques de billets et 2.151
terminaux de paiement lectro-
nique. Les activits bancaires du
Groupe Ecobank sont rparties
en 3 ples: Corporate Bank pour
les Grandes entreprises, Domestic
Bank pour les particuliers et Eco-
bank Capital pour les gouverne-
ments et institutions fnancires.
Un nouveau sige bti sur 4 ha
Lors de la clbration des 20 ans du
Groupe Ecobank fte le 7 novem-
bre 2008, le gouvernement Togo-
lais a ofert Ecobank, un terrain
de 4 hectares sur lequel a t bti
son nouveau sige Lom, com-
pos dun btiment principal de 7
tages usage de bureaux, dun
centre de technologies et de tl-
communications, dun centre de
formation bancaire, dun centre de
confrences, dune unit de restau-
ration, de sport et de loisirs.
taBlEau dE BOrd
1 Groupe bancaire
32 pays couverts en afrique
1.151 agences et bureaux
plus de 8 millions de clients
prs de 23.500 demploys
2.151 terminaux de Paiement
Electronique
1.487 distributeurs automatiques de
Billets
130 milliards de FcFA de bnfces en
2011
Le Prix Banque Africaine en 2012,
African Banker
Capitaux propres: 1.354 millions de
dollars us en 2011
Le Prix Meilleure Banque en Afrique
en 2012, Euromoney
BUSINESS CASE
130 milliards de FCFa de bnFiCes
Malgr un contexte mondial incertain, troubles politiques en Cte dIvoire, le Printemps arabe et la crise de
la dette de la zone euro, Ecobank a enregistr un bnfce de 130 milliards de FCFA pour son exercice clos le
31/12/2011.
L'afectation de ce rsultat net de 2011 se prsente comme suit: rserve spciale 10,9 millions de dollars uS, le
bnfce distribuable 61,5 millions de dollars, les dividendes 55,6 millions de dollars et le report nouveau 5,9
millions de dollars US.
Le total du bilan du groupe sest tabli 17,2 milliards de dollars uS (environ 8.930 milliards FCFA) la fn 2011,
soit une croissance de 64 % par rapport 2010, alimente par une progression de 52 % 12,1 milliards de dollars
US (plus de 6.280 milliards FCFA) des dpts de la clientle et une hausse de 40 % 7,4 milliards de dollars US
des prts et crances. La rentabilit sur fonds propres, quant elle, est de 15,9% (10,4% en 2010).
La performance a t solide dans lensemble des ples dactivits et des zones gographiques. Les revenus ont
progress de 33 % 1,2 milliard de dollars US, soit une hausse toujours suprieure celle des charges dexploita-
tion et qui a contribu une progression de 57 % 207 millions de dollars uS du bnfce sur lanne.
Un prodUit net banCaire en haUsse de 51%

Les tats fnanciers consolids conformment aux Normes internationales d'information fnancire (IFRS), in-
diquent un produit net bancaire pour le Groupe Ecobank, en augmentation de 51% 765 millions de dollars
US, pour les premiers six mois de lanne 2012. La qualit du portefeuille sest amliore et les activits sous-
jacentes continuent de montrer une tendance positive.
Cependant, les passifs ventuels relatifs aux lettres de garantie bancaire, avals et cautions, lettres de crdit et
engagements d'octroi de crdits non provisionns, se sont levs 3,6 millions de dollars US (1,876 milliards
FCFA) la date du 30/06/2012 contre 3,3 millions de dollars US (1,682 milliards FCFA) la date du 31/12/2011.
Il y a eu aussi un premier trimestre 2012 difcile et durant lequel, les rsultats du Groupe Ecobank ont t n-
gativement impacts par les cots de restructuration de Oceanic Bank et par les efets dfavorables des taux
de change.
les rsultats fnanciers du 1er trimestre 2012
Un Produit net bancaire 361 millions $EU (178 milliards FCFA): +55%
Un Rsultat avant impt de 50 millions $EU (25 milliards FCFA): -13%
Un Total du bilan de 17,8 milliards $EU (8 757 milliards FCFA): +57%
Des Capitaux propres 1,6 milliards $EU (787 milliards FCFA): +20%
banqUe aFriCaine de lanne 2012

Ecobank a remport Arusha en Tanzanie, en marge des Assembles annuelles du Groupe de la Banque Africaine
de Dveloppement, le Trophe 2012 de la Banque Africaine de lanne, dcern par le magazine panafri-
cain African Banker. Il en est de mme pour le magazine fnancier international, Euromoney qui a dcern au
Groupe Ecobank, le prix de la Meilleure Banque en Afrique en 2012, pour la deuxime anne conscutive, lors
des Euromoney Awards for Excellence in London. Dans la mme foule, Ecobank Ghana, a remport le prix de la
Meilleure Banque au Ghana en 2012, galement dcern par ce magazine fnancier international, Euromoney.
Lancien Directeur Gnral du Groupe Ecobank, Arnold Ekpe, a galement t honor lors de ces Euromoney
Awards for Excellence in London, du prix Lifetime Achievement Award (un trophe Carrire exemplaire), pour
rcompenser son talent et sa russite dans le secteur fnancier en Afrique, tant la tte du Groupe Ecobank (12 ans)
qu la tte de United Bank for Africa (4 ans).
rsultats fnanciers 2011 d Ecobank
rsultats fnanciers au 1er semestre 2012
Ecobank
BUSINESS CASE
rEspONsaBilit sOcialE dENtrEprisE
adOptiOn des principes de
leQuateur
Le Top Management du Groupe Ecobank considre quil est quitable de partciper actvement au d-
veloppement des communauts dans lesquelles Ecobank opre. En termes dactons et dinitatves, la
Fondaton Ecobank est dans un long sommeil depuis 2007. Alors, serait-on en train de confondre au
niveau de la Fondaton Ecobank, Caritas, Charit et Responsabilit Sociale dEntreprise?
La Fondation Ecobank reoit la plus
grande partie de son fnancement du
Groupe Ecobank. Elle reoit gale-
ment, des fnancements dorganisa-
tions internationales et dorganismes
non gouvernementaux (ONG). La Fon-
dation fnance les projets et program-
mes susceptibles de renforcer lint-
gration rgionale travers ses centres
dintrts que sont: le Dveloppement
de lentreprenariat (particulirement
en zone rurale), lEducation, la Sant, la
Culture et le Dveloppement commu-
nautaire.
Adoption des principes
de lquateur
Le Groupe Ecobank sest engag en
faveur du dveloppement fnancier et
conomique de lAfrique sur le long ter-
me, de la protection de lenvironnement
et du respect des normes de responsa-
bilit sociale. En Janvier 2012, le Groupe
Ecobank a adopt les principes de
lquateur, un cadre de gestion pour
dterminer, valuer et grer le risque
environnemental et social lors des tran-
sactions de fnancement de projets.
Dans ce contexte, Ecobank sest engag
ne fnancer que des projets dans les-
quels, lemprunteur nest pas en mesure
de respecter certaines politiques socia-
les et environnementales crites.
Responsabilit sociale
et dveloppement durable
Le groupe Ecobank sest engag en fa-
veur dune activit bancaire durable et
responsable, sensible aux dfs de l'ra-
dication de la pauvret , de la maladie et
de la protection de l'environnement. Au
sein des communauts dans lesquelles
le Groupe Ecobank opre, une enve-
loppe de 900.000 dollars US (450 mil-
liards FCFA) reprsentant 28 projets, a
t verse pour le compte de lAfrique
au cours de ces 5 dernires annes. La
Fondation Ecobank apporte son sou-
tient plus de 200 institutions de micro-
fnance pour soutenir plus de 2 millions
de micro-clients travers le continent.
Diversit et inclusion
La diversit et l'inclusion font partie in-
tgrante de la culture et de la stratgie
du Groupe Ecobank dont les employs
viennent de 32 nationalits difrentes
et communiquent en Anglais, Franais
et Portugais. Pour soutenir un dvelop-
pement du capital humain en Afrique, le
Groupe Ecobank ofre des possibilits
d'tudes suprieures et de stages, ainsi
quun programme de leadership.
Ecobank rserve 1% du bnfce net du
Groupe pour subventionner des projets
manant de sa Fondation qui soutient
galement, les initiatives de sensibili-
sation socioculturelle, dont l'industrie
cinmatographique africaine encore
embryonnaire ou le renforcement des
moyens destins dvelopper l'esprit
d'entreprise en Afrique.
BEnin
projet tlthon, Bnin 2005: Mois de la
solidarit sanitaire.lutte contre le pa-
ludisme, le Vih/sida et la tuberculose.
objectif: participation la campagne sa-
nitaire de solidarit nationale. distribu-
tion de moustiquaires imprgnes aux
femmes enceintes et aux enfants, dan-
tibiotiques pour les malades de la tuber-
culose, dantirtroviraux pour la prise en
charge des malades du sida.
niGEriA
projet iCCo, nigria 2006: centre des en-
fants abandonns et dshrits. objec-
tif: Entretien et approvisionnement des
centres de prise en charge alimentaire
et sanitaire des enfants abandonns.
projet safoCo, nigria 2006: centre de
Formation technique et dOrientation
Professionnelle des jeunes flles.
objectif: Formation des jeunes flles vic-
times du trafc de femmes en vue de leur
rinsertion sociale.
BEnin Et MALi
projet pathfinder, Bnin et mali 2007:
Aprs le Sngal, la Cte dIvoire, le
maroc, le Burkina Faso et le niger, ce
ft le 8
e
Camp dExcellence en Scien-
ces et Mathmatiques pour les jeunes
flles Africaines. objectif: promouvoir
lenseignement scientifque et particu-
lirement les mathmatiques, dans les
coles africaines.
BEnin
projet et prix de Bonne gouvernance
dentreprise, Bnin 2007. lancement
de la 2
e
Edition du Prix de Bonne gou-
vernance dEntreprise 2007 de lespace
uEMOa cotonou. objectif: permettre
dassainir les portefeuilles des banques
en termes de rduction des risques cr-
dit et des crances douteuses.
projets FinanCs par la Fondation eCobank
BUSINESS CASE
Il aura t au cur de tou-
tes les manuvres strat-
giques du Groupe Ecobank.
Sa dernire fut ses deux
acquisitions, Oceanic Bank
International Limited au
Nigeria et The Trust Bank
Limited au Ghana. Ces ac-
quisitions ont propuls le
Groupe Ecobank au rang de
2me banque du Nigeria
en nombre dagences (610
agences) et la 5me par la
taille du bilan dune part et,
dautre part, de passer de la
2me la 1re position sur
le march Ghanen.
Ensuite, Arnold Ekpe va fu-
sionner les activits dOcea-
nic Bank avec celles du
Groupe Ecobank Nigeria et
sortir cette dernire (cote
au Nigeria Stock Exchange),
de la cote et acqurir la to-
talit de son capital. Lan-
ne 2011 verra galement la
stratgie de croissance ex-
terne du Groupe, se conso-
lider travers louverture
dune fliale au Cap-Vert qui
a commenc exercer ses
activits de banque univer-
selle, une banque acquise
au Zimbabwe et louverture
dun bureau de reprsenta-
tion Londres.
le btisseur
Le Groupe Ecobank a reu
en novembre 2011, son
agrment pour dmar-
rer ses activits en Guine
Equatoriale. En Angola, un
bureau de reprsentation a
t ouvert et une demande
de licence bancaire intro-
duite. Au Mozambique, le
Groupe Ecobank est en
cours de fnalisation pour
racheter une banque locale
et est en attente dobte-
nir une licence dactivit au
Soudan du Sud. Arnold Ekpe
(58 ans), aprs avoir men
lexpansion (en force) et
la transformation (en dou-
ceur), a lgu au nouveau
DG Thierry Tanoh (49ans)
quil accompagnera jusquen
Dcembre 2012, un Groupe
bancaire en bonne sant f-
nancire avec un produit net
bancaire en hausse de 51%
765 millions de dollars US
et des perspectives et niches
de croissance dgages
(Afrique Australe et Asie).
Alliance avec Nedbank
Attach une stratgie sou-
ple reposant la fois sur une
croissance interne et sur
une croissance externe, le
DG Arnold Ekpe, a nou un
partenariat capitalistique
avec la banque Sud-Afri-
caine Nedband, pour avoir
un pied en Afrique Australe.
A travers cette alliance Eco-
bank-Nedbank, la Pana-
fricaine a bnfci dune
ligne de crdit de 285 mil-
lions de dollars US sur 3 ans.
En contrepartie, Nedbank
pourra devenir actionnaire
dans Ecobank entre 2013
et 2014 hauteur de 20%.
Laccord prvoit en outre, la
possibilit pour Ecobank de
prendre une participation
croise dans le capital de
Nedbank.
le stratge
En 2009, le DG Arnold Ekpe
procda la restructuration
du Groupe autour de trois
ples dactivits: Corporate
Bank, Domestic Bank et
Ecobank Capital, avec une
forte orientation client et un
objectif de fgurer sur cha-
cun de ses marchs, parmi
les premires banques.
Avec Arnold Ekpe, Ecobank
a lourdement investi dans
le numrique. Les services
dEcobank sont dlivrs
travers ces trois secteurs
qui sont tous pris en charge
par une plateforme infor-
matique unique et intgre
(Oracle Flexcube), exploite
par eProcess, la fliale tech-
nologique du groupe.
Sous Arnold, Ecobank
exerce ses activits en tant
que Banque Unique,
dote dune marque com-
mune ainsi que de normes
politiques et procdures
communes. Ce modle lui
permet de proposer ses
8,4 millions de clients une
ofre de services homogne
et fable dans lensemble de
son rseau compos de plus
de 1.151 agences, 1487 Dis-
tributeurs automatiques de
Billet (DAB) et 2151 Termi-
naux de Paiement Electroni-
que (TPE).
le fnancier
En 2006 (le 11 Septembre), le
DG Arnold Ekpe aura russi
avec brio, les cotations si-
multanes et multiples du
titre ETI (Ecobank Transna-
tional Incorporated) sur 3
places boursires (Bourses
de valeurs mobilires dAfri-
que de lOuest dAbidjan,
le Ghana Stock Exchange
dAccra et le Nigerian Stock
Exchange de Lagos. Le titre
ETI est galement prsent
sur la Bourse des Valeurs
Mobilires de lAfrique Cen-
trale au Gabon et sur la
Douala Stock Exchange au
Cameroun.
A sa prise en main dEco-
bank en 1996, la banque
tait riche de 5 millions de
dollars US. En 2011, les capi-
taux propres du Groupe Eco-
bank sont de 1.354 millions
de dollars.
Chapeau bas Arnold Ekpe,
ingnieur en mcanique
de formation, diplm de
Manchester University, qui
sest ensuite spcialis en
business la Manchester
Business School et qui fut
du milieu la fn des annes
1990, le Vice-prsident et
Dirigeant dAfrica Structu-
red Trade and Corporate
Finance au sein de Citibank
pour lAfrique- Subsaha-
rienne.
arnOld ekpe, lempreinte dun piOnner
En 12 annes passes la tte du Groupe Ecobank (1996-2001 et 2005-2012), la belle histoire de crois-
sance du Groupe Ecobank a t faite et marque par une fgure emblmatque de la fnance en Afrique:
Arnold Ekpe. Lanne 2011 semble tre pour lex DG du Groupe Ecobank, celle de toutes les russites.
ItInrAIrE: "hOME COMInG"
Thierry Tanoh est un Economiste et expert-comptable Ivoirien, n en 1962. Aprs l'obtention de son
baccalaurat scientifque, il russit son entre lInstitut national polytechnique Flix houphout-
Boigny do il sort diplm en 1985. Il s'expatrie en France o il obtiendra son diplme dexpert-comp-
table. Il revient ensuite en Cte d'Ivoire, et travaille pour la Direction et Contrle des Grands-travaux
(DCGTx), aujourd'hui le Bureau National d'tudes Techniques et de Dveloppement (BNETD).
En 1992, Thierry Tanoh postule l'Universit Harvard, dans le cadre du Programme Fulbright, un
programme de bourse dtudes. A la fn de ses tudes en 1994, il entra la SFI, fliale de la Banque
mondiale. Il y reoit une formation de charg dinvestissements, puis se spcialise dans les secteurs
chimique et ptrochimique. Il travaille sur lAsie, lAmrique latine et lEurope de lEst.
Il est afect en 2001, au bureau de Rio de Janeiro (Brsil) o il contribuera au montage des projets en
Amrique Latine. En 2003, il est promu Directeur rgional adjoint pour la Zone Afrique. Il rejoint donc
le bureau Afrique dont le sige est bas Johannesburg en Afrique du Sud. En Juillet 2006, il devient
Directeur rgional pour lAfrique Subsaharienne.
Le 1er Juillet 2008, il est nomm Vice-prsident pour lAfrique sub-saharienne, lAmrique latine et
Carabes, et Europe de l'Ouest de la SFI, et devient ainsi 47 ans, le premier Africain francophone
occuper, au sein des institutions de Bretton Woods, un poste de Vice-prsident oprationnel.
Aprs 18 ans passs au sein de la SFI, Thierry Tanoh rejoint le Groupe Ecobank (ETI) en tant que Directeur Gnral, avec prise de
fonction efective en Juillet 2012.
thiErry taNOh, dG du GrOupE E.t.i
la fibre petite et mOyenne
entreprise
Il fait partie de cette nouvelle
gnration dconomistes et de
fnanciers Africains qui ne parta-
gent pas le mme point de vue
que Ren Dumont, lauteur du
livre LAfrique noire est mal par-
tie.
Le nouveau DG du Groupe Eco-
bank partage avec lconomiste
Zambienne, Dambisa Moyo,
laversion lassistanat et est per-
suad que le dveloppement dun
pays se fait via un secteur priv
fort.
Jai dcid, aprs 18 ans passs
dans le groupe de la banque mon-
diale, de prendre une retraite anti-
cipe pour rejoindre le secteur priv
et continuer le travail entrepris dans
la sous- rgion, voil ce quil d-
clarait dans Fraternit Matin, un
quotidien Ivoirien, au lendemain
de sa nomination, avant de ren-
chrir, Je suis un trs grand parti-
san de lintgration sous-rgionale.
Dans ce contexte-l, je pense que le
Groupe Ecobank entre dans la ligne
de ce quoi jaspire et ce pourquoi
jai travaill toute ma vie.
Thierry Tanoh, ardent dfenseur
du secteur priv Africain quand
il tait la SFI, estime quEco-
bank doit tre le fer de lance
du secteur bancaire en Afrique
Subsaharienne.
BUSINESS CASE
Ancien Vice-prsident pour lAfrique subsaharienne, lAmrique Latne et lEurope de lOuest de la Soci-
t Financire Internatonale (SFI) de Juillet 2008 Juillet 2012, Thierry Tanoh est le nouveau Directeur
Gnral dEcobank Transnatonal Incorporated (ETI) depuis Juillet 2012.
BUSINESS CASE
hIstOrIQUE
1985 > La cration dEcobank comme holding bancaire
sous les auspices dune initiative mene par la
Fdration des Chambres de commerce dAfrique de
lOuest. Un accord sign avec le Gouvernement de la
Rpublique du Togo lui confre le statut dorganisation
internationale jouissant des droits et privilges lui
permettant dexercer en tant quinstitution fnancire
rgionale, avec statut de non-rsident.
1987 > Une convention dassistance technique avec
Citibank prend efet.
1988 > Dbut des oprations en tant que banque.
1990 > Premire phase dexpansion. Ecobank est
prsent dans cinq pays: Togo, Cte dIvoire, Nigeria,
Ghana et Bnin.
1998 > Expansion de lactionnariat avec des
investisseurs extrieurs la CEDEAO, la Socit
Financire Internationale du FMI et Kingdom Holdings.
2001: Seconde phase de lexpansion. Les activits
stendent 12 pays, dont le Burkina Faso, le Mali, la
Guine, le Liberia, le Niger, le Sngal et le Cameroun.
2005 > Dbut de la stratgie de transformation. Le
Conseil dAdministration adopte un plan en vue de
btir une banque universelle ddie lensemble du
continent Africain.
2006 > Introduction en bourse. Le titre ETI (Ecobank
Transnational Incorpored) est cot simultanment
la Bourse rgionale des valeurs mobilires (BRVM),
au Ghana Stock Exchange (GSE) et au Nigerian Stock
Exchange (NSE).
2009 > Restructuration du Groupe autour de 3 ples
dactivits: Corporate Bank, Domestic Bank et Ecobank
Capital.
2011 > Plateforme informatique unique par la cration
dune fliale ddie (eProcessus). Le Groupe fnalise la
migration de lensemble de ses fliales sur sa plateforme
unique, Oracle Flexcube.
2012 > Aprs 12 annes passes au total la tte du
Groupe, le DG Arnold Ekpe (59ans) prend sa retraite
et passe le tmoin en Juillet 2012, Thierry Tanoh (49
ans) et laccompagne jusquen dcembre 2012, pour une
transition en douceur.
GOuVErNaNcE
d'ENtrEprisE
aux meilleures
pratiQues
internatiOnales
Ecobank estime qu'une gou-
vernance saine est un lment
important dans la cration et
le maintien de la valeur action-
nariale. le groupe a adopt
les principes de gouvernance
d'entreprise dans le cadre de
sa culture d'entreprise. les pra-
tiques de Gouvernance den-
treprise Ecobank, exposes
dans un certain nombre de do-
cuments d'entreprise, sont ga-
lement alignes aux normes de
ratios prudentiels du comit de
Ble.
Ses fliales dfnissent les rles
respectifs du conseil d'adminis-
tration, la direction et les action-
naires (y compris la protection
des droits des minorits) dans
l'administration du groupe. Eco-
bank adopte des rgles standard
pour le fonctionnement interne
du conseil d'administration, une
charte de gouvernance d'entre-
prise, un code de conduite pour
les administrateurs et les rgles
de l'thique des afaires pour le
personnel, qui visent tous as-
surer la transparence et la red-
dition de comptes.
ANALYSE
ecObank, la marQue indlbile de talents africains
En efet, excepte sa phase de lance-
ment sous le mentorat de la banque
Amricaine City Group, le Groupe Eco-
bank a t administr et pilot par les
Africains eux-mmes, tant au niveau
de son Conseil dAdministraton que
de son Top et Middle Management. La
vision projete, la stratgie labore et
la mise en uvre droule portent la
marque indlbile de talents africains.
Et quand on sait toute la charge du
substrat culturel et du coefcient socio-
afectf dans tout style de Management
des choses, des biens et des personnes,
le Groupe Ecobank aura dmontr non
seulement quil nexiste pas une et une
seule mthode de manager ou mana-
ger, mais surtout, que le Capitalisme
en tant que systme conomique, nest
pas incompatble avec les cultures
africaines. Que les leons de Manage-
ment viennent aussi du Sud. Que les
Gazelles dAfrique (les PME et PMI)
peuvent grandir et devenir des Lions
(des Mastodontes et Multnatonales)
la conqute du monde. En Afaires, tout
est une queston de stratgie.
Structure et stratgie
Une autre leon de Management quof-
fre le cas Ecobank, cest la validaton sur
le terrain de la thorie dAnsof selon
laquelle, la structure suit la stratgie,
mais aussi, de la pertnence que la stra-
tgie pourrait prcder la structure qui
viendrait la consolider. Pour preuve,
le Groupe Ecobank sest dabord lanc
dans une double stratgie dexpansion
(1990-2000 et 2001-2004) marque
par une croissance interne (craton de
nouvelles agences) et une croissance
externe (fusion, absorpton, acquisi-
ton), avant de revoir en profondeur
sa structure quil a transforme (2005-
2009) en metant en place, 3 ples dac-
tvits (Corporate Bank, Domestc Bank
et Ecobank Capital), dans une ncessit
de dfnir de nouvelles complmenta-
rits.
Enracinement et enrichissement
Le Groupe Ecobank est devenu depuis
2011, le chef de fle du secteur bancaire
sur le contnent Africain, avec une pr-
sence ingale dans le Centre et lOuest
de lAfrique en termes de pays (35), de
rseau dagences (1.151) et defectfs
(23.355). Grce son rseau, le Groupe
Ecobank a un net avantage concurren-
tel, dans la mesure o il est capable de
proposer ses clients et partenaires,
un interlocuteur unique dans toute la
rgion. Car, dans des marchs volatles,
la diversifcaton gographique est ga-
lement un facteur de stabilit. Aprs
avoir ateint une taille critque en Afri-
que de lOuest et Centrale, le Groupe
Ecobank fait dans lEnracinement et
dans lEnrichissement.
Enracinement (consolidaton), en
jouant la carte de loptmisaton et de
lefcience, en concentrant davantage
deforts sur lamlioraton de la plate-
forme opratonnelle, des systmes et
des processus, des produits et des ser-
vices du Groupe, pour une meilleure
matrise des cots.
Enrichissement (ouverture) pour mar-
quer une certaine prsence Africaine,
avec lambiton de simplanter en Afri-
que Australe, notamment en Angola et
en Afrique du Sud (en partenariat avec
Nedbank) dune part, et dautre part,
douvrir des bureaux hors dAfrique,
pour ateindre les marchs internato-
naux et atrer des fux commerciaux
vers la plateforme du Groupe. Aprs
Paris, Duba et Londres, le cap souvre
(naturellement) sur New York et Bei-
jing.
Le duel Ecobank- Atjari
Avec un march arriv maturit, les
banques marocaines (Atjariwafabank,
Banque Populaire, BMCE) toufent
dans le Royaume et ont besoin de bouf-
fe doxygne.
Face la crise dans la zone Euro,
ltroitesse du March Anglo-saxon
et la barrire linguistique en Afri-
que Australe et en Afrique de lEst,
le Grand Sud francophone, avec son
March presque entier, reste pour
les trois (3) surs marocaines (At-
tijariwafabank, Banque Populaire,
BMCE), limmdiate issue de survie
et un vritable rservoir de croissan-
ce. Pour la conqute de lAfrique de
lOuest et centrale, les groupes ban-
caires Ecobank et Attijariwafabank se
livrent un vritable duel. Lopposi-
tion des stratgies de conqute- crois-
sance externe par acquisition, fusion
et/ou absorption pour les banques
marocaines contre combinaison de
croissance interne et externe pour
le groupe Ecobank, tmoignent de
lpret de la concurrence et rensei-
gnent en filigrane, la confrontation
de deux coles de banque (lcole
amricaine et lcole franaise).
du mandat du dirigeant dentreprise
Dans un autre registre, la russite
du groupe Ecobank, comme celle du
groupe Sonatel (voir ABJ N3, relance
une rflexion en ces termes: La dure
du mandat du dirigeant dentreprise
est-il un critre dcisif pour asseoir
une stratgie durable, la drouler
pour atteindre des performances?
Existerait-il un seuil minimal de du-
re (10 ans) pour le dirigeant dentre-
prise, afin dasseoir une stratgie et
traduire en performance, une vision
stratgique?
Les retours dexpriences du Business Case sur le groupe Ecobank laissent apparatre en fl conducteur, lvi-
dence dun Management vocaton africaine. Ainsi donc, une banque parte de lAfrique de lOuest franco-
phone, a russi de belles performances dans un secteur aussi complexe et difcile, le secteur fnancier.
Par Mohamadou SY Sir
ACTUALIT
Pour vous metre en contexte, je venais
d'tre invite une table conomique
rgionale avec le Premier ministre du
Canada, M. Harper. Jtais, malheureu-
sement, la seule femme assise cete
consultaton. Au cours d'une conversa-
ton relatant l'vnement un ami en-
trepreneur, il me dit: "..mais toi cest pas
pareil, t'es un homme dans un corps de
femme !!!..." Ce qui m'a fait bien rire.
Je partageais cet apart avec mon amie
Patricia Tessier et sa racton fut quel-
que peu difrente.
Elle s'tonnait de cete remarque et
ft en sorte que nous amorcions une
conversaton sur le sujet. N'y a-t-il pas
un leadership fminin qui se dessine
tranquillement dans nos diverses sph-
res d'actvit?
Selon les recherches que j'ai pu trouver
sur internet, un ters des cadres sont des
femmes au Canada. Depuis quelques
annes, de plus en plus de femmes ac-
cdent aux postes responsabilits en
entreprise. De la PDG la simple Chef
dquipe, elles sont prsentes tous les
niveaux de hirarchie et fminisent la
pratque du pouvoir. Le management
se fminise. Si les postes dencadre-
ment taient, par principe, rservs
aux hommes, ce nest aujourdhui plus
le cas.
Les facteurs infuents
Pour russir, les femmes sen donnent
les moyens. Leur niveau de forma-
ton s'est considrablement lev. On
compte dsormais 54% de flles dans
lenseignement suprieur. Les coles
dingnieurs au Canada, accueillent
aujourdhui 24% de flles, tandis que
les coles en Administraton recensent
47% dtudiantes parmi leurs efectfs.
Les secteurs dominance masculine
accueillent de plus en plus d'efectf
fminin. Il y peine quelques annes,
la polytechnique tait encore trs peu
frquente par les flles.
La vie professionnelle: une valeur
fminine?
Et bien oui ! Les femmes sinvestssent
davantage dans leur vie professionnel-
le. Le taux dactvit fminin, en hausse,
dpasse aujourdhui 80%. Les femmes
poursuivent leur carrire malgr l'arri-
ve des enfants. Elles prfrent mener
de front, vie professionnelle et vie de
famille. Elles se ralisent travers leur
travail et projetent des modles dif-
rents dans les familles. Certains stro-
types sont en train de changer!
Les femmes ont dvelopp par culture,
par rfrence sociale, des comptences
propres elles: Habitues grer plu-
sieurs emplois du temps la fois, elles
sont reconnues pour leur efcacit, leur
pragmatsme, leur sens aigu de lorgani-
saton et de la planifcaton.
Mais en quoi notre leadership serait
difrent?
Directf, partcipatf, adaptatf En tho-
rie, le style de management adopt par
un responsable correspond dabord
la culture de lentreprise et au secteur
dactvit. Hommes et femmes doivent
se plier ces exigences avant de laisser
sexprimer leur personnalit avec leur
quipe.
Mais, l o les femmes se distnguent
surtout, cest dans relatons humaines.
Une tude mene en 2005 par Arbo-
rus, Associaton pour la Promoton des
Femmes en Entreprise, rvle qu'elles
ont un meilleur potentel relatonnel.
Disponibilit, comprhension et com-
municaton sont autant de qualits ty-
piquement fminines apprcies des
collaborateurs. Ce qui nempche pas
les femmes de se montrer partculire-
ment exigeantes dans le travail.
Un management complmentaire
Moins ataches au pouvoir et la hi-
rarchie, les femmes cadres sont plus
enclines pratquer un management
partcipatf. A lcoute de leurs coll-
gues, elles les sollicitent, recueillent
leurs ides, et afectonnent partculi-
rement le travail en quipe.
Conclusion
Je suis une femme dans un corps de
femme. Il existe bel et bien un mana-
gement au fminin. Notre modle se
voudrait plus moderne, plus consulta-
tf. Notre ouverture sur le dialogue, la
diversit mais surtout notre ouverture
sur l'implicaton et l'engagement dfait
un modle hirarchique dpass. Peut-
tre avons-nous moins peur de perdre?
Au fond, avec toutes ces annes rat-
traper, nous avons tout gagner! Et
l'entreprenariat aussi!
EAVIS DEXPERT
le management
au fminin: mythe
ou ralit?
Par virginie Bonura,
Canada
ACTUALIT
La Culture est la base de tout systme.
Jamais une telle vrit na t aussi va-
lable pour dcrire le succs que connat
le Toyota Way et, cet engouement pour
le comprendre et sen inspirer. Le Toyota
Way est une culture dentreprise base
sur 14 principes de management sart-
culant eux-mmes autour de 4 catgo-
ries (4P):
- Philosophie (Culture, valeurs et vision
long terme)
- Processus (amlioraton contnue et
standardisaton)
- Personnes (Dveloppement des leaders
et promoton interne)
- Rsolutons des Problmes (Genchi
Genbutsu, consensus et rfexion).
Si le Toyota way est indniablement
lorigine du succs que connat le groupe
Toyota depuis plusieurs dcennies et
qui la conduit trner sur lindustrie de
lautomobile partr de 2007, la queston
lgitme qui se pose est: est-ce quune
telle culture est transposable dautres
organisatons et dautres cultures?
Les aspects culturels
Une des difcults rencontre au sein
mme du groupe Toyota quand il a com-
menc tendre ses actvits dautres
contnents (Amrique, Europe et Asie)
tait dexpliquer aux collaborateurs de
Toyota, des concepts prouvs par la
pratque au Japon mais jamais crits en
termes absolus.
Ayant pris conscience de cete difcult,
Toyota a crit et publi pour la premire
fois, un document inttul Toyota Way
2001 qui dcrit les valeurs, la philo-
sophie et les concepts du Toyota Way.
La mise en place du Toyota Way passe
dabord par la comprhension de lhis-
toire du groupe, la philosophie de ses
fondateurs et comment les valeurs du
groupe (Respect, Kaizen, Travail dquipe,
Challenge et Genchi Genbutsu) ont aid
le Groupe surmonter ses difcults.
A ttre dexemple, limplmentaton du
Toyota Way dans les actvits de distri-
buton dans la rgion dAfrique du Nord
et du Moyen Orient au dbut de lanne
2006 peut facilement prendre cinq dix
annes avant de voir les prmisses dune
vritable imprgnaton culturelle. Sil est
vrai que certaines de nos valeurs africa-
no-arabo-musulmanes peuvent aider
ladopton de la culture du Toyota Way
plus vite que dans dautres cultures,
certaines valeurs comme le respect (des
autres, du temps, des engagements,
etc.), lamlioraton contnue (de soi
dabord avant les processus) doivent tre
inculques pralablement toute impl-
mentaton.
Le rle du management:
lapprentssage par la pratque
Autre pralable au succs du Toyota
Way, limportance du rle que doivent
jouer les managers dans le vhicule par
lexemple, des valeurs et des principes
du Toyota Way. Le principe du On-job
development est lun des fondements
de lapprentssage dans la culture du
Toyota Way. Les formatons classiques
(sminaires, workshops et autres cours
acadmiques) sont certes ncessaires
lacquisiton dun savoir basique, mais
ne peuvent elles seules contribuer
au dveloppement des collaborateurs.
Lapprentssage par la pratque o le
Manager joue un rle essentel en tant
que Role model ou Mentor est pri-
mordial dabord la comprhension des
concepts et leur applicaton, puis au d-
veloppement des comptences et de la
performance.
La transformaton des Managers en
vritables Leaders
Lune des difcults majeures rencon-
tres dans le cadre de la mise en place
du Toyota Way reste le dveloppement
des managers en vritables Leaders
capables de conduire ce changement
culturel. Encore une fois, cest l o le
bt blesse dans nos pays Africano-Ara-
bo-Musulmans.
La partcipaton de tous
Le Toyota Way sinspire largement du
management partcipatf dEdward De-
ming.
La mise en place de forums de partci-
paton des employs tels les cercles de
qualit, les systmes de suggeston ou
les groupes de rsoluton de problme
est essentelle au succs du Toyota Way.
La pratque a montr que la pratque de
telles actvits ncessite un efort de
formaton important sur les outls de
rsoluton des problmes, de conduite
des runions, de lanalyse des causes et
de la standardisaton des solutons. Les
problmes de lanalphabtsme dans
nos pays Africano-Arabo-Musulmans
peuvent rendre cet apprentssage trs
difcile et long. Toutefois, lexprience
a montr quil nest pas impossible. Les
managers sont vivement encourags
pratquer le Genchi Genbutsu qui
consiste aller trs souvent sur le ter-
rain pour voir la ralit en face et la tou-
cher du doigt, les rsoudre sur place au
lieu de le faire de loin, derrire leurs
bureaux.
EAVIS DEXPERT
le toyota Way
Par Zakaria rbii,
expert Consultant
ACTUALIT EAVIS DEXPERT
savoirs, la rvolution
des connaissances
Par Grard AYACHe,
Co-fondateur et PDG
de SmartSystem et Smartsy
L'universalit et la diversit des sa-
voirs disponibles travers les flux hy-
perinformationnels convoquent, pour
la premire fois, une collectivisation
de la connaissance. Il est aujourd'hui
impossible un seul tre humain ou
un seul groupe de matriser toutes
les connaissances mises leur dispo-
sition sur les rseaux numriques.
Les possibilits offertes aujourd'hui
par la numrisation et les modes
informatiques de circulation et de
navigation dans les rseaux crent
un nouveau type d'organisation des
savoirs.
Nous n'avons plus affaire un cercle
de connaissances une dimension,
ni mme un seul rseau hypertex-
tuel. Nous sommes confronts un
espace multidimensionnel compos
de reprsentations dynamiques et
interactives qui s'expriment tra-
vers une multitude de formes: ima-
ges fixes ou animes, sons, textes,
simulations interactives, bases de
donnes, systmes experts, ralits
virtuelles, cartographies animes,
etc. Le cheminement dans ce monde
est fait de grands itinraires, de pe-
tits trajets, de longues plaines et de
sombres forts, de hasards, de ren-
contres fortuites, de voisinages et de
lieux d'hospitalit.
Tous les savoirs sont libres et gaux
en droit
La rception passive laisse place
l'exprimentation active. Les liens
et les contextes, les rfrences et les
ouvertures, tissent un immense r-
seau htrogne, dont chaque nud
est lui-mme un rseau. Cette vision
propose une anthropologie nouvelle
en mettant en vidence, les jeux
d'alliances oprs dsormais entre
entits humaines mais aussi non hu-
maines.
Pour la premire fois, s'exclame le
philosophe Michel Serres, tous les
savoirs sont libres et gaux en droit.
Le rseau est peru comme l'expres-
sion d'une rvolution des techniques
de pense. Cet aspect rvolution-
naire est jug pleinement profitable
dans les commentaires les plus en-
thousiastes l'gard du dveloppe-
ment d'une universalit virtuelle. Le
rseau autoriserait ainsi une vrita-
ble inversion de la communication
didactique, dans la mesure o il per-
mettrait que le savoir vienne ceux
qui apprennent.
Le partage du savoir n'est pas une
partition des savoirs
Le rseau devient alors, par nature,
consubstantiel au partage des sa-
voirs. Il n'aurait pu merger aussi
rapidement dans nos socits s'il
n'avait eu cette caractristique. Par
partage des savoirs, il ne faut pas
entendre distribution d'un ensemble
dont on se rpartirait les parties. Le
partage du savoir n'est pas une par-
tition des savoirs, un lotissement des
comptences ; ce n'est pas un espace
dans lequel chacun s'approprierait
jalousement un champ d'expertise
et de spcialisation. Le partage du
savoir et l'mergence de l'intelligen-
ce collective dans nos socits re-
quirent la collaboration de tous. La
forme mme du rseau, et plus par-
ticulirement Internet, est propice
cette requte: elle prend une forme
de sociabilit horizontale en rupture
complte avec les architectures hi-
rarchiques et verticales des socits
prcdentes. Dans la socit du sa-
voir, le dveloppement des capacits
cognitives de chaque membre du r-
seau ne se construit pas sur le mode
de la comptition ni mme sur celui
de l'mulation, mais sur celui de la
recherche du bien commun.
ACTUALIT EAVIS DEXPERT
besoins en fonds
de roulement
et cycle dexploitation
de lentreprise: talon d'achille
de la pme africaine
Par Mohamed GHALiB
expert Consultant
La noton de Besoins en Fonds de Rou-
lement (BFR) est intmement lie au
cycle dexploitaton de lentreprise. Ce
cycle dexploitaton reprsente une suc-
cession des tapes au cours desquelles
lentreprise se procure les matres
premires ncessaires sa producton,
ralise cete producton et livre le pro-
duit fni aux clients.
Deux raisons essentelles expliquent
pourquoi le BFR est gnralement po-
sitf:
- le niveau des stocks - et donc leur va-
lorisaton comptable - ne peut tre nul
- le montant des detes fournisseurs
peut difcilement tre suprieur celui
des crances clients. En efet, le mon-
tant des detes fournisseurs, comme
celui des crances clients, dpend en
premier lieu, du niveau dactvit et
plus prcisment:
- du chifre dafaires ct clients
- du montant des achats ct fournis-
seurs
Les constats (pour ne pas dire les cons-
quences) les plus importants sont:
- plus la valeur ajoute est forte ( vo-
lume dactvit gal), plus le dsquili-
bre saccrot;
- plus lactvit est forte ( taux de va-
leur ajoute gal), plus le dsquilibre
saccrot galement.
Il se trouve que la mconnaissance de
ce phnomne mcanique est la
cause principale de faillite dentre-
prises en expansion rapide. A volume
dactvit gal et rgles de geston des
composants du BFR inchanges (ges-
ton de stocks, du crdit clients, du cr-
dit fournisseurs), le BFR est stable. Il
doit donc tre fnanc par des capitaux
stables.
Financer le BFR par des ressources
court terme serait lorigine dune si-
tuaton de trsorerie ngatve qui est
dangereuse pour la survie de lentrepri-
se. Elle peut mme conduire la faillite
si le banquier dcide de supprimer les
concours accords. Loin de nous lide
de vouloir prcher le non recours aux
crdits de trsorerie, mais ceux-l doi-
vent tre utliss :
soit pour couvrir les dcalages de tr-
sorerie;
soit pour couvrir les variatons du
BFR.
En efet, une entreprise qui fnancerait
son BFR par des crdits de trsorerie,
par essence phmres et surtout r-
vocables, serait pratquement en d-
couvert permanent. Il en dcoulerait
deux consquences:
- des frais fnanciers parasitaires: ce
sont alors les banquiers qui saccapa-
rent la plus grosse part du gteau (si
gteau il y a) ;
- une fragilit de lentreprise du fait de
la prcarit de cete ressource qui peut
tre rduite ou remise en cause sans
pravis.
Cest pour cete raison, et pas pour
dautres, que le Fonds de Roulement
(FR) devait couvrir le BFR qui est un be-
soin permanent. Lune des rgles fon-
damentales de lquilibre fnancier est
donc que le FR couvre entrement le
BFR. En efet, lobservaton de lvo-
luton dans le temps du Fonds de roule-
ment Net (FRN) et du BFR, il se dgage
que le FRN est relatvement stable: on
ninvestt pas tous les jours. Les em-
prunts nouveaux ne sont pas monnaie
courante. Le BFR, quant lui, fuctue
beaucoup plus que le FRN, cause de
linstabilit de ses composantes.
Dans ces conditons, comment assurer
chaque instant lquilibre fnancier du
bilan?
En fait, cest la trsorerie qui joue le rle
damortsseur chaque fois que le
FRN est difrent du BFR. On dfnit
ainsi la trsorerie de la faon suivante:
FRN = BFR Trsorerie
On distnguera trois cas :
FRN = BFR, trsorerie nulle.
FRN > BFR, trsorerie positve.
FRN < BFR, trsorerie ngatve.
En conclusion, on peut avouer que ce
ne sont l que quelques ides matres-
ses qui devraient aider le chef dentre-
prise mieux matriser le fnancement
du cycle dexploitaton de son entre-
prise. Dailleurs, depuis la publicaton
de louvrage le prix de lexcellence,
nous avons retenu cete leon: chaque
entreprise est un cas unique. Etant une
combinaison de moyens humains, tech-
niques, fnanciers et organisatonnels, il
devient clair que ce qui est valable pour
une entreprise, ne lest pas, forcment,
pour les autres.
lEs CAhIErsdU MAnAGEr
Prsent par Marlne Marina
Le Management de la Trs Haute Performance (MTHP) est un ensemble d'outls comporte-
mentaux et de dmarches managriales qui rpondent au souhait de dvelopper durable-
ment, intelligemment et humainement, la trs haute performance dans une organisaton.
Fruit dune recherche Franco-belgo-qubcoise, le modle MTHP permet une organisaton
damliorer concrtement sa performance, la reproducton de cete performance dans la du-
re, son amlioraton contnue, notamment en termes de ressources humaines, techniques,
organisatonnelles, insttutonnelles, conomiques, sociales et environnementales.
des Outils
la pressiOn
du tOuJOurs plus
de perfOrmance
management de la trs Haute Performance
ACTUALIT
Lenjeu du MTHP, expli-
quent leurs auteurs, est
dapporter des rponses
soutenables la pression
continuelle du toujours
plus de performance.
Le rythme de change-
ment autour de nous,
dans les organisations
o nous travaillons,
dans les groupes so-
ciaux au sein desquels
nous vivons, est sans
doute, de plus en plus
rapide. Les adaptations
sont surtout de plus en
plus pilotes par lenvi-
ronnement et de moins
en moins dcides en
interne dans les quipes
ou lencadrement. Les
dfs se multiplient: une
relle comptition co-
nomique, limportance
du dtail dans le service,
la pression sur les prix,
lexigence de marges
rgulires et leves,
le besoin dinnovations
concrtes. Toutes ces
pressions externes, ces
fuctuations rapides,
changent parfois radi-
calement notre rapport
notre mtier et notre
manire dinteragir les
uns avec les autres.
Ainsi donc, huit (8)
grands principes per-
mettent de dcrire de
faon synthtique, le
modle du MTHP: le
principe scalaire, le
principe de sensibilit,
le principe multidimen-
sionnel, le principe des
univers de coo-pti-
tion (mlange des deux
mots: coopration et
comptition, elle est la
collaboration opportu-
niste entre difrents ac-
teurs conomiques), le
principe de pertinence,
LES CAHIERS DU MANAGER
ACTUALIT LES CAHIERS DU MANAGER
le principe de potentiel,
le principe de scnarios
quifnaux (atteindre le
mme but fnal partir
de situations difren-
tes) et le principe dhis-
toricit et de totalit
instantane.
principe Mthp n1:
le principe scalaire
(du latin scala,
chelle).
Toute organisation ac-
croissant rgulirement
sa performance avec
les mmes produits, les
mmes quipes, les m-
mes technologies et les
mmes principes de dis-
tribution , fnit par ren-
contrer un plafond de
performance infranchis-
sable. dans toute conf-
guration de moyens, il y
a un plafond de perfor-
mance. Il faut changer
de confguration pour
changer de plafond de
performance. Avec les
mmes techniques, les
mmes mthodes et les
mmes outils, chacun
connait assez vite ses
propres limites de pro-
gression.
Il est donc sans doute
prudent pour un mana-
ger, danticiper le pla-
fond de performance
pour ses propres activi-
ts, sa propre organisa-
tion, ses propres com-
ptences personnelles.
principe Mthp n2:
le principe de
sensibilit.
Au lieu de se heurter aux
plafonds de performance
et ragir mme prudem-
ment, certaines organi-
sations les anticipent et
svitent ainsi les chocs
et les doutes. Pour cela,
il faut connatre le mieux
possible, les tendances
de lenvironnement et
ses propres zones de
potentiel. Certaines
entreprises se donnent
le temps de prparer
leur reconfguration. El-
les vont dinnovation
en innovation et don-
nent une impression de
progression, de moder-
nit, de bonne sant, de
potentiel. Certaines en-
treprises qui ont franchi
des plafonnements dans
leur histoire, semblent
aujourdhui changer, se
rinventer en perma-
nence et mnent rguli-
rement la course en tte.
Elles ont investi rguli-
rement dans la Recher-
che & Dveloppement et
dans linnovation. Car, le
plus grand danger vient
de lhabitude.
Le quotidien, le confort
acquis, les parts de mar-
ch dominantes, noient
les signaux faibles des
dbuts de changement
de tendance.
Un manager qui vise la
trs haute performance
- aprs stre donn le
temps douvrir les yeux
- devrait donc simposer
un travail rel sur la va-
rit de ses points dob-
servation. Il va devoir
dconcentrer son atten-
tion. A observer toujours
les mmes variables, on
fnit par toujours vouloir
amliorer les mmes
lments de sa confgu-
ration. Il y a des poten-
tiels sans doute ailleurs.
principe Mthp n3:
le principe des univers
de coo-ptition.
La notion de coo-pti-
tion (opposition appa-
ACTUALIT
mthp : les effets indsirables
le risque de dcrochage
Le principe scalaire de la performance a une consquence directe: il implique que
toute organisation a ses propres limites de performance. Toute forme dorganisa-
tion est donc limite dans le temps. Elle a un potentiel de dveloppement puis elle
atteint ses limites, son plafond de performance. Elle les atteindra un jour ou lautre.
Plus dailleurs une organisation ou un processus gagne en performance, plus le po-
tentiel de gain devient rapidement limit. une incitation mme conomique- ne
plus bouger. Do un risque de dcrochage avec les concurrents ou les volutions du
consommateur de plus en plus important.
limpact de la vitesse
toute organisation qui veut progresser, ''grimpe'' donc irrversiblement vers ses
limites de performance. les plus performants sont dans ce cas les plus menacs par
ce principe de plafonnement et se rapprochent le plus vite des limites scalaires.
Dautre part, plus vous montez vite en performance, plus les gains de performance
sont rapides, plus lentreprise progresse vite, plus la vitesse de rapprochement
avec le plafond de performance peut tre dangereuse. la perte de la dynami-
que de russite saccumule alors aux efets de la perte de performance. cela peut
conduire dissoudre en un an des quipes pourtant gagnantes. des quipes fortes
dans la croissance, incapables de faire face ensemble lchec. la recherche de la
performance peut donc inclure des phases possibles de stagnation, de rgression
de la performance voire pire
La contre-performance
quand elle atteint un plafond de performance, une organisation peut connatre
un phnomne gnralement rapide de basculement vers la contre-performance.
Plus que de stagner au pied du plafond de performance, bon nombre dorgani-
sations rgressent. des aventures managriales, des sursauts collectifs violents
ou de grandes rvolutions organisationnelles irrfchies peuvent se combiner
pour ruiner durablement une organisation qui avait pourtant attir lattention. la
fuite des talents et des capitaux ou des partenariats peuvent achever durablement
le travail et mettre mal dfnitivement une structure.
labOratOire de la dcisiOn
Le Management de Trs Haute Performance (MTHP) est un concept forg par lquipe
du Laboratoire de la Dcision de lInstitut de Formation et dEtudes Appliques en Sys-
tmique (IFEAS), une quipe de chercheurs Franco-Belgo-Canadienne compose par
Pierre Buferne, Odile James, Brigitte Noben, Constance Rivier, sous la coordination
de Charles-Henri Russon. Les concepts et outils prsents sont issus essentiellement
de 3 recherches appliques, de 2 enqutes et de 2 recherches-action, menes entre
2007 et 2010. Les rsultats de ces recherches ont t prsents Montral (IFEAS) en
Mai et en Juillet 2010 et Paris (HEC Paris) en Juin 2010.
pour aller plus loin

Jim COLLINS: De la performance lexcellence, dit chez Paersons, Village du Monde. 2009.
Patrick IRIBARNE: Les tableaux de bord de la performance, Dunod, Novembre 2009.
Gilles BAROUCHE: Booster la performance de son entreprise, Afnor. Janvier 2010.
Rod CLARKE, Philippe CRAPART: 7 mesures de performances - Pilotage et avenir de l'entreprise, Afnor.
Juin 2008.
Michel JACCARD: Performance et durabilit, Presses Polytechniques Romandes. Juillet 2010
rente entre coopration
et comptition) est un
concept cl pour cerner
les liens subjectifs qui
unissent les difrents
acteurs qui se consid-
rent en comptition ou
sobservent activement.
Car, la notion de perfor-
mance est intimement
lie aux processus de
comparaison dans le
temps, soit avec autrui,
soit avec soi-mme.
Choisir son univers de
rfrence est stratgi-
que. Par dfnition, on
est performant par rap-
port quelque chose,
une mesure, une rf-
rence, un concurrent,
un rsultat antrieur.
Lentreprise qui veut
amliorer sa trs haute
performance ne doit
pas ignorer ce caractre
stratgique.
principe Mthp n4:
le principe de
pertinence.
Une capacit danticipa-
tion plus sensible et une
analyse plus solide et
plus varie, se doivent
dtre au service dune
raction la plus perti-
nente possible.
Lorsque nous prenons
la mesure dune perte
de comptitivit, nous
avons tendance sur-
ragir, sortir la "grosse
artillerie", tout arrter
ou tout changer. Cela
peut passer par une re-
mise en cause des plans
stratgiques, une sur-
mobilisation des cadres,
une tension dans les
quipes. Les ractions
htives ou prises en si-
tuation de crise, sont
plus frquentes quun
travail de rfexion ten-
dant temprer latti-
tude adopter.
Or, la trs haute perfor-
mance ne tient pas dans
des changements mas-
sifs ou une acclration
du rythme dinnova-
tion, mais bien dans un
travail le plus pertinent
possible de reconfgu-
ration minimale la plus
approprie.
principe Mthp n5:
le principe
multidimensionnel.
une reconfguration est
efcace quand elle gre
en parallle, les paliers
types- personnel, rela-
tionnel, organisation-
nel ou institutionnel-.
La plupart des modles
managriaux classiques
existants de la perfor-
mance sont essentiel-
lement organisation-
nels. Dans ces modles,
amliorer sa perfor-
mance, cest amliorer
la confguration de son
organisation. Ce qui
fait que les modles clas-
siques traitent en efet
trop souvent les varia-
bles relationnelles, sous
le seul angle de la com-
munication en entrepri-
se. Tout comme ils ont
tendance rduire les
questions institution-
nelles (rapports de force
dans les hirarchies)
de simples exhortations
limplication. Cest en
partie fond.
Mais, il y a aussi dautres
champs possibles de
recombinaison. En pr-
nant le dcloisonne-
ment, les approches
multidisciplinaires, le re-
cours large la prsence
du client ou la cration
de rseaux dacteurs et
de communauts de
pratiques, la modlisa-
tion MTHP est compl-
tement en phase avec
les enjeux de varit des
opinions dans la recher-
che de nouvelles conf-
gurations pertinentes,
grce la richesse de
linterculturel et de lin-
tergnrationnel dans
la rfexion sur les chan-
gements dans les orga-
nisations.
principe Mthp n6:
le principe de
potentiel.
Limportant nest plus
de mesurer nos perfor-
mances acquises mais
bien nos performances
potentielles futures. Il
sagit dentrer relle-
ment dans un manage-
ment du potentiel. Cer-
ner nos propres zones
de potentiel semble plus
difcile que cerner les
zones de faiblesse chez
les autres.
La pertinence et lanti-
cipation sont rendues
encore plus ncessai-
res quand ce qui proc-
cupe une organisation
nest pas tant sa per-
formance actuelle que
sa performance future.
Le MTHP donne ici des
cls intressantes en
parallle avec les d-
marches de tableau de
bord prospectif. Il sagit
de cerner le potentiel de
performance future de
lensemble de lentre-
prise plus que la mesure
fnancire actuelle de la
performance conomi-
que.
Il est important dans
lanticipation des pa-
liers, de suivre des indi-
cateurs de cycles dif-
rencis, tels les rsultats
fnanciers, la satisfaction
des clients, la capacit
reconfgurer les pro-
cessus, linvestissement
dans les comptences.
Cest la synergie entre
ces champs qui aide la
rapidit de reconfgura-
tion de linstitution.
principe Mthp n7:
le principe des
scnarios quifnaux.
Pour russir une action
de reconfiguration ra-
pide, stable et solide,
il convient de mettre
en uvre un scnario
en mode majeur (rup-
ture), un scnario en
mode mineur (adapta-
tion) et une approche
alternative. Il faut en
mme temps, prpa-
rer le court et le long
terme. Il faut une ap-
proche multiple pour
donner du sens aux
changements initis.
Il nous faut rpondre
des reconfigurations
rapides pour suivre le
March avec un certain
sens de lurgence, mais
aussi savoir surprendre
le March avec de tous
nouveaux services ou
produits qui nous pro-
posent de rels avan-
tages concurrentiels
plus durables. Une
combinaison entre des
actions organiser
assez court terme (des
ralisations rapides, li-
sibles et visibles) avec
en parallle, une recon-
figuration plus large,
plus radicale et conue
comme plus long
terme, introduisant de
vraies ruptures techno-
logiques et de relles
nouveauts fonction-
nelles. Cest de cette
dualit court terme et
long terme que nat le
plus srement, le re-
nouvellement dun trs
haut niveau de perfor-
mance.
principe Mthp n8:
le principe
dhistoricit et de
totalit instantane.
Faire de la trs haute
performance sans le
dire, sans en tre fier
et sans valoriser ce
souci permanent dex-
cellence, na gure de
sens.
Dans le travail de
communication, deux
principes pratiques de-
vraient guider notre r-
flexion et la conception
des messages: lhis-
toricit de notre per-
formance et la totalit
instantane des enga-
gements en faveur de
cette performance.
Lhistoricit, c'est--
dire lhabilet dire
lanciennet de notre
souci de performance
et notre capacit re-
nouveler ces perfor-
mances diffrentes
poques (rappel des
anctres, comparaison
entre modles anciens
et rcents).
La totalit de lenga-
gement, c'est--dire la
volont dtre excel-
lent en tout dans len-
gagement de perfor-
mance. De laccueil du
client la rcupration
du bien en rparation
ou pour le recyclage,
cest toute lentreprise
qui se mobilise.
lEs CAhIErsdU MAnAGEr
Le Palais des Congrs de Marrakech (Maroc) a abrit du 27 au 29 Juin 2012, la 12
e
Editon
du Forum Interafricain des Dirigeants d'Entreprise, autour du thme "Transformer la vision
politque de lmergence en dveloppement conomique: quelles stratgies, quels leviers,
quels acteurs." Synthse des communicatons.
transformer la vision politique
de lmergence en dveloppement
conomique: quelles stratgies, quels
leviers, quels acteurs?
Pour introduire le thme de ce
forum interafricain qui portait
sur lmergence, Moubarak L
(Sngal), Ingnieur-statisticien,
dira que les pays mergents d-
signent les pays les plus dyna-
miques parmi les pays en voie
de dveloppement et les mieux
intgrs dans lconomie dsor-
mais mondialise, sans quune
dfnition exacte ne soit labo-
re cet efet, et encore moins
des lments de mesure discri-
minants. A la question de savoir
quel moment un pays accde
lmergence, le confrencier
signale quil ny a pas de corpus
thorique unique ni de mesure
standardise, avant dajouter
quil faut intgrer dans lanalyse,
les concepts de dcollage et de
convergence avec les pays d-
velopps, distinguer le court, le
moyen et le long terme, puis in-
tgrer le concept de performan-
ces intermdiaires. De ce fait, le
concept dmergence conomi-
Forum IntEr-AFrICAIn DES DIrIgEAntS D'EntrEPrISE
Prsent par Abdou Diaw
que constitue selon lui, un puis-
sant instrument de gestion pour
les autorits gouvernementales
des pays sous-dvelopps en
fxant toute la socit, un objec-
tif intermdiaire atteindre sur
une priode relativement courte
de 10 ans dans le cheminement
vers le dveloppement intgral,
explique Moubarak L.
la stratgie nationale
et les stratgies sectorielles
Le Pr Fouad Amara (Maroc), Eco-
nomiste-enseignant, va partir du
discours de Moubarak L pour
construire sa rfexion travers
une exprience et une analyse de
vcu. Sa premire question tait:
Le leadership, est ce sufsant? Se-
lon le Pr Amara, les intervenants
dans le processus de prise de d-
cision sont de plus en plus nom-
breux (socit civile, politiques,
syndicats, ONG, banques). Pour
lui, le leadership est multiforme,
complexe et difcile matriser.
Ensuite, le systme de contrle et
de sanctions ne semble pas fonc-
tionner, sachant que les interve-
nants politiques sur un mandat
ou deux, font des choses qui ne se
poursuivent pratiquement jamais
et ne sont pas jugs selon un dis-
positif de contrle avant, pendant
et aprs leur(s) mandat(s). Sa troi-
sime problmatique concerne ce
lien entre la stratgie nationale et
les stratgies sectorielles, en fonc-
tion du critre dalignement de
lune lautre et comment? Sous
ce rapport, sa rponse se retrouve
dans les trois dimensions suivan-
tes: La complmentarit, la syner-
gie et lhomognit, dira t-il.
Quel leadership pour russir
lmergence?
A la question de savoir quel lea-
dership adopter pour russir
lmergence et les mcanismes
d'appropriation et la culture pour la
supporter, Gilles Atayi (Afrique du
Sud) de G&A Business Solutions,
rvle que sur la base de 400 in-
terviews dans 23 pays au Sud du
Sahara, 12 pays Anglophones et 11
pays Francophones, lenqute de
Go Afrique en est arrive ces
conclusions: la rupture passe par
la culture de la performance, des
chifres, lobligation de rsultats, et
la capacit dexcution ainsi que la
planifcation stratgique pralable
pour relever les dfs macro et mi-
cro .
Une des premires conditions de
notre dveloppement et de notre
panouissement selon Gilles Atayi,
passe par la transformation dune
masse critique de Dcideurs en
Leaders, capables de mobiliser les
nergies pour les grandes causes,
de susciter le sens de la responsa-
bilit, dinspirer lenvie de travailler
mieux, et de crer lengagement.
Il faut allier le meilleur de lhritage
culturel Africain aux impratifs
non-ngociables de performance
pour produire les changements de
paradigmes et de perspectives n-
cessaires la grande performance.
Une seule variable:
lEducation
Patrick Dupoux (Maroc) du Bos-
ton Consulting Group dira dans
son intervention que son Grou-
pe a ralis en 2011, une enqute
sur un chantillon de 40 entre-
prises Africaines rparties entre
le secteur public, des entreprises
privatises et du secteur priv.
Le premier objectif tait dtu-
dier les opportunits dafaires
en Afrique, le second de faire un
tat des lieux de la croissance, de
lmergence, pour aboutir enfn
une cartographie des facteurs
cls de succs des entreprises
challengers qui contribuent
lmergence du continent.
La premire conclusion de len-
qute a montr une rupture
dans les modles de dveloppe-
ment conomique du continent,
gnrant ainsi un taux annuel
moyen de croissance suprieur
la moyenne mondiale.
La seconde conclusion a consta-
t que 20 30% des entreprises
Africaines Challengers op-
rent dans les domaines des ma-
tires premires, alors que les
activits de transformation, des
banques, des assurances, de la
grande distribution et des nou-
velles technologies reprsentent
les 70 80% restants, renseigne
M. Dupoux qui a insist sur la
cration de la valeur ajoute et
de lemploi qui constitue le pra-
lable toute mergence. Se-
lon lui, la seule variable pour
lmergence du continent est
lEducation.
les 3 facteurs endognes
de lmergence
Mahammad Dionne, Directeur
du Bureau Afrique lONUDI
en Autriche, est revenu sur la
problmatique de la transfor-
mation structurelle et distingue
les visions court-termistes de
certains pays Africains qui veu-
lent merger sur un horizon de
8 10 ans et les visions Asiati-
ques qui sinscrivent dans des
horizons plus longs de 20, voire
mme de 30 50 ans.
A partir dune analyse compara-
tive entre la Core du Sud et les
pays dAfrique, le confrencier
considre quon ne peut mer-
ger que grce au travail des
Peuples et la rsolution de la
question de lnergie.
La conclusion de M. Dionne a
port sur les nouveaux challen-
ges de lAfrique quil rsume en
six points: une politique volon-
tariste demploi, la lutte contre
la pauvret, une politique qui
tient compte de lurbanisation
rapide, la question de leau po-
table et surtout insistera t-il, sur
la problmatique de lnergie
un moment o sur les 1,5 mil-
liard dhabitants du monde qui
ne disposent pas dlectricit,
40% sont en Afrique.
Par ailleurs, dira t-il, les trois
facteurs endognes de la trans-
formation et de lmergence
sont: le capital humain dabord
avec la problmatique de ldu-
cation et de la formation, en-
suite laccs et la matrise de
lnergie et des infrastructures
et enfin, laccs la technolo-
gie.
Innovation et comptitivit
pour merger ?
Pour le Dr Roland Amoussou-
Guenou de lInstitut Asiatique
de Technologie, tous les pays
sont engags dans une comp-
tition vitale, en utilisant com-
me instruments, linnovation
et la comptitivit sur le mar-
ch global. Il rappelle quaprs
lAsie, lAfrique est prsent
considre par la communaut
internationale, comme le dfi
de dveloppement le plus im-
portant de ce sicle, selon la
Banque mondiale.
Pour lui, ce sera lAsie et non pas
lOccident qui aidera lAfrique
sortir de la pauvret, comme le si-
gnalait le rapport intitul Route
de la soie de lAfrique de la Ban-
que mondiale 2008. Par ailleurs,
dira t-il, lmergence implique
galement, la prise en compte
dans le processus dune gouver-
nance multiforme, des aspects
tels que la culture, le leadership,
les stratgies politiques, les r-
formes juridiques et sociales et la
capacit des masses participer
au Dveloppement.
plUs eFFiCaCe sans travailler plUs !
1 - la veille au soir faites la liste
des tches que vous souhaitez et
devez accomplir le lendemain, en
commenant par les plus difciles
pour fnir par les tches les plus fa-
ciles. Lidal est dordonner les t-
ches par ordre de priorit, en par-
tant des choses importantes pour
arriver aux tches les plus rapides
faire. En dmarrant par les choses
faciles, vous risqueriez dy passer
trop de temps et de ne plus en avoir
pour traiter les points essentiels.
2 - Agissez. dfnir des objectifs et
une stratgie pour les atteindre ne
sert rien si vos actions ne suivent
pas. Etre dans linaction est gale-
ment une preuve que vos objectifs
ont besoin dtre clarifs.
3 - Clarifez vos objectifs pour cap-
ter les bonnes occasions. Savoir
o vous allez et ce que vous recher-
chez permet dtre inconsciem-
ment laft des opportunits qui
peuvent vous aider la ralisation
de vos objectifs. Cela vous permet
de capter sans le moindre efort,
des informations prcieuses que
vous auriez laisses fler si votre
objectif ntait pas clair. Ainsi, vous
fltrez les informations ncessaires
sans retenir les donnes parasites.
4 - Ayez des objectifs qui corres-
pondent vos valeurs. Ne vous
embarquez pas dans un projet
dans lequel vous ne vous sentez
pas laise. Mettez vos objectifs
en accord avec vos principes, sinon
vous serez en confit intrieur, en
perte dnergie et vous ne pourrez
pas tre rellement efcace.
5 - Ne vous perdez pas dans le quo-
tidien. La cl est de dplacer vos
eforts en passant moins de temps
dans le quotidien et plus dans lla-
boration de vos objectifs, de vos
plans un niveau suprieur, ce sera
la clarifcation de vos valeurs. Ce
nest pas en faisant plus du quoti-
dien que vous deviendrez plus ef-
fcace.
6 - Clturez. Si vous entreprenez
une tche, agissez de bout en bout
jusqu son achvement. Une fa-
on de matrialiser la clture est de
mettre la balle dans lautre camp
par exemple en livrant un courriel,
un document
7 - Gagnez du temps en communi-
quant mieux. Lorsque vous tes en
runion, ne faites pas limpasse sur
la ralisation dun compte-rendu
qui puisse formaliser les dcisions
qui ont t prises et les accords
partiels qui ont merg des dis-
cussions. Faire partager la mme
information tous et formaliser les
accords permet dviter les rpiti-
tions. dautre part, pour tre ef-
cace lors dune runion distance,
prfrez la PC confrence avec par-
tage dcran, la visioconfrence.
8 - Protgez-vous du stress en
dissociant actions et rsultats.
Ceci est primordial car le stress re-
prsente un vrai frein lefcacit.
Ayez en tte que si vous tes matre
de vos actions, vous ne ltes pas
toujours de vos rsultats. Surtout
dans le cadre dactions commer-
ciales, il ne faut pas culpabiliser si
vous natteignez pas le rsultat es-
compt, condition que vous ayez
donn votre maximum dans vos
actions.
9 - Ne cherchez pas tout faire.
Vouloir tout faire peut vite devenir
un pige. En cherchant ne pas
tout faire, vous vous obligez tre
slectif et ne conserver que les
tches importantes. Pour le reste,
apprenez dlguer.
10 - Protgez-vous de la sur-solli-
citation. Accepter dtre constam-
ment drang par des appels t-
lphoniques, des mails, des petits
messages de votre assistant. Voil
qui nuit votre efcacit. dans ce
tourbillon, cette surenchre din-
formations, comment pouvez-vous
atteindre vos objectifs ? Apprenez
rester ininterruptible par moments
pour pouvoir vous concentrer sur
les tches importantes.
11 - Urgent contre Important. Le
risque est de traiter en priorit les
tches urgentes et, au fnal, de pas-
ser ct des plus importantes. Un
des critres pour dtecter limpor-
tance dune tche est de vous po-
ser la question : si je ne pouvais fai-
re quune seule chose aujourdhui,
laquelle ferais-je? Bien souvent, les
traiter vite par la suite lapparition
de bien dautres tches urgen-
tes.
Vous tes dbord par une charge de travail toujours plus grande. Pour russir vous en
sortr, il va vous falloir apprendre mieux organiser votre travail. Pour cela, il existe quel-
ques rgles dfnies par Daniel Neury, crateur de la mthode defcacit professionnelle
Statera et auteur du livre Plus efcace sans travailler plus. Les recetes.
Par Abdou Diaw
MAnAGer un Projet
Khalid LIMAMY
Expert Consultant en Management de Projet
khalidlimamy@gmail.com
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4- Manager l'quipe projet
SEriES
1- Bien prparer un projet
2-Planifer le droulement du projet
3- Grer et piloter un projet
4- Manager lquipe projet
SEriE 4
La matrise des outils de planification et de pilotage des projets
est une condition ncessaire leur russite. Ncessaire mais
loin dtre suffisante: le projet est dabord une aventure hu-
maine. Une affaire dHomme. Bien manager lquipe est tout
aussi dterminant pour le succs du projet. Sauf que le facteur
humain est complexe grer! Et cest, sans doute, encore plus
complexe pour le Chef de projet qui ne dispose gnralement
que dune relative autorit sur les membres de son quipe. Com-
ment russir mobiliser un ensemble de personnes de diff-
rents mtiers, venant de diffrentes units? Comment obtenir
leur adhsion et leur engagement avec une pression de rsultat
et de dlais sans disposer forcment de pouvoir hirarchique?
Cest le grand challenge relever par le Manager de projet.
On devine aisment que cela implique des comptences multi-
ples et des aptitudes varies:
Comptences lies aux mcanismes humains et la psycho-
logie de la relation
Aptitudes communicationnelles pour mobiliser les nergies et
donner sens laction
Propension composer et ngocier avec des acteurs mul-
tiples
Capacit anticiper des situations de blocage
Aptitudes physiques et motionnelles pour faire face des
priodes difficiles.
Autant de comptences
quon peut rsumer en un
seul mot: le leadership.
Le chef de projet doit ra-
pidement asseoir son lea-
dership pour transformer
progressivement les mem-
bres de lquipe projet en
une vritable quipe collec-
tivement performante. Car,
au dbut du projet, il est plus
judicieux de parler, non pas
dquipe mais de groupe de
personnes afectes au pro-
jet. Selon le modle de Tuc-
man, (modle des tapes
du dveloppement dquipe
labor par Bruce Tuckman
professeur luniversit de
lOhio en 1977) le groupe
passe forcment par cinq
tapes de dveloppement :
1.Dcouverte (Forming)
2.Turbulence (Storming)
3.Mise en place de normes
(Norming)
4.Performance (Perfor-
ming)
5.Dissolution ou rupture de
fn de cycle (Adjourning)
Selon ce modle, le chef de
projet doit accompagner et
aider les membres de son
quipe en vue de franchir ra-
pidement les trois premiers
stades de dveloppement
tout en veillant ne pas
bruler les tapes. Il satta-
chera ensuite maintenir le
plus longtemps possible son
quipe au stade de Perfor-
ming. Il se doit cet efet,
dadapter son mode de Ma-
nagement en fonction des
difrentes phases du cycle
de vie de lquipe. (Voir f-
gure 1).
Pour le PMI (Project Mana-
gement Institute, Associa-
tion internationale de ma-
nagement de projet dont
le sige est Philadelphie
(USA) qui regroupe plus de
500 000 membres, www.
pmi.org) le management
des ressources humaines
du projet se dcline en qua-
tre processus (voir fgure 2)
(PMBOK, Project Manage-
ment Body Of Knowledge,
Edition.) :
Constituer lquipe de
projet
Elaborer le plan des res-
sources humaines
Dvelopper lquipe pro-
jet
Diriger lquipe projet.
Ceci dit, quelle que soit
lapproche adopte, les
conseils pratiques ci-des-
sous, vous aideront tirer
meilleur proft de votre
quipe.
O Apprhendez
dabord les motivations
personnelles des
membres de votre
quipe.
Les collaborateurs tra-
vaillent pour lentreprise
mais vivent pour eux-m-
mes. Face une possibi-
lit de changement le col-
laborateur se demande,
en efet, ce que cela peut
dabord lui apporter. Les
managers qui nadmettent
Tuckmans
Stages
Caractristiques de lquipe et attitudes
des individus
Mode de gestion
et attitude du chef de projet
forming
Dcouverte
Peu de clart des rles et des objectifs
vitement des confrontations
Courtoisie
Prudence
dfnir une direction, un but
Mettre en relation
Susciter lintrt
Faciliter les changes
Storming
Meilleure Clart des objectifs et des rles
Luttes dinfuence et de pouvoir
Formation de cliques
Maintenir la cohsion,
Niveler les difrences
Grer les confits.
Donner du sens laction collective
Veiller ce que chacun soit entendu et reconnu
Norming
Formalisation des mthodes et des process
de travail
Normes de fonctionnement tablies
Meilleure coute
Plus de coopration
Orienter sur des mthodes efcaces
Proposer et valider les process et les rgles de travail
Faciliter les progrs.
Performing
Interdpendance, Entraide
Flexibilit, crativit
Fort engagement collectif dans les activits
Fort engagement collectif dans la relation
Cration de la valeur
Faciliter la collaboration
Piloter la performance
Valoriser les rsultats et les ralisations individuelles et
collectives
Communiquer sur les rsultats en externe
Clbrer les russites
Lancer des dfs
Adjourning
Fin du projet
Sparation
Faire le bilan
Communiquer sur lapprentissage collectif de
lexprience et sur le bilan du projet
Rester disponible
Se montrer bienveillant
Modes de gestion de lquipe selon le cycle de vie de Bruce Tuckman
pas cette ralit naturelle
auront du mal conduire le
changement au sein de leur
organisation. Or, conduire
un projet de changement,
cest initier une vritable
rvolution culturelle: nou-
velles mthodes de travail,
nouvelles faons de grer
les ressources, rapports
hirarchiques difrents,
nouvelles rgles du jeu,
etc. Plusieurs rticences
peuvent alors tre obser-
ves chez les membres
de lquipe : manque de
volont de se remettre en
cause, peur de linconnu,
peur des difcults dont
le changement peut tre
porteur, refus de changer
ses habitudes.
Le manager de projet doit
faire merger ses craintes
et ses rticences, car elles
sont souvent implicites et
caches. Il doit ensuite
comprendre les motiva-
tions personnelles des
contributeurs. Il pourra
ainsi communiquer sur le
changement en jouant sur
deux tableaux : Lenjeu du
projet pour lentreprise et
pour lquipe. Et ce aussi
bien pendant le projet
quaprs sa ralisation.
O Prcisez les rles et les
responsabilits
Un projet est une multi-
tude dactivits raliser
par plusieurs acteurs. Ces
activits sont interdpen-
dantes et doivent toutes
converger, selon un certain
ordre, vers un seul livrable:
le produit du projet. Cela
suppose un esprit collectif
et une bonne coordination.
Bien coordonner, com-
mence par prciser les rles
et les responsabilits: Qui
fait quoi? Qui est responsa-
ble de quoi? Qui approuve
quoi? Qui supporte Qui?
Cette clarifcation des rles
se fait par le manager de
projet en fonction des com-
ptences et de la maturit
professionnelle de chaque
membre de son quipe. Et
donne lieu une matrice
des rles formalise. Ce li-
vrable permet galement
au manager de sassurer
que toutes les fonctions
ncessaires la conduite
du projet sont assumes.
O Unifez les mthodes
de travail et clarifez les
rgles du jeu
Parler le mme langage,
partager des mthodes
de travail et utiliser les
mmes outils opration-
nels, augmente lefcacit
dune quipe. Constat plus
afrm pour une quipe
projet caractrise souvent
par une transversalit: les
membres de lquipe sont
de spcialits difrentes,
proviennent de difrentes
units et peuvent tre ex-
ternes lentreprise. Si cet-
te diversit est ncessaire,
elle peut se traduire en
revanche par des divergen-
ces et des incomprhen-
sions dans les faons de fai-
re des uns et des autres. Le
Processus Objet Donnes de sorte
Elaborer le plan
des ressources
humaines
Identfer et documenter les rles, les responsabilits,
et les comptences requises ainsi que les relatons
dautorit au sein du projet
Elaborer un plan de management des ressources
humaines.
Plan des ressources humaines
Constituer l'quipe
de projet
Confrmer la disponibilit des ressources humaines
Acqurir lquipe ncessaire lexcuton du projet.
Afectaton du personnel du projet
Calendrier des ressources
Mises jour du plan des ressources
humaines
dvelopper
l'quipe de projet
Amliorer les comptences et favoriser linteracton
entre les membres de lquipe
Adapter lenvironnement global de lquipe, afn
damliorer la performance du projet.
Evaluaton des performances de
lquipe
Mise jour des facteurs
environnementaux de lentreprise
Diriger lquipe projet
Suivre la performance des membres de lquipe
Rsoudre les problmes
Grer les modifcatons afn doptmiser la
performance du projet.
Mise jour du plan du management
de projet
Mise jour des facteurs
environnementaux de lentreprise
Mise jour des actfs
organisatonnels
Demande de modifcatons
Processus du management des ressources humaines du projet Source : PMBOK dition
LES CAHIERS DU MANAGER LES CAHIERS DU MANAGER
manager de projet a tout
intrt inciter les mem-
bres de lquipe se mettre
daccord sur des mthodes
de travail et des modali-
ts de collaboration. Il est
conseill cet efet dla-
borer la charte mthode
et fonctionnement. Elle
sert choisir et formaliser
les modalits de suivi et de
pilotage de projet : quelle
sera la priode davance-
ment, comment va-t-on
mener les runions davan-
cement? Quelle dmarche
allons-nous adopter pour
piloter le projet et rsoudre
les problmes?
O Appuyez-vous sur
les personnes les plus
engages la fois dans
lactivit et dans la
relation
Pour gagner un match,
une quipe de football doit
compter sur des joueurs
engags, qui mouillent leur
maillot, qui jouent collec-
tivement, sentraident et
se soutiennent. De mme,
russir un projet suppose
des acteurs engags non
seulement dans lactivit
mais galement dans la re-
lation. Pour valuer lenga-
gement des acteurs dans
le projet et les activits, le
manager de projet observe
le comportement de cha-
cun des membres: lacteur
respecte-t-il les engage-
ments minimaux, en rsul-
tats et en dlais? Prend-il
linitiative de raliser des
actions qui lui paraissent
utiles mme si elles ne lui
ont pas t demandes? Va
t-il au del des performan-
ces prvues si ces dernires
lui paraissent utiles ?
De mme, plusieurs com-
portements renseignent
sur lengagement des ac-
teurs dans la vie de groupe:
lacteur pratique -t-il une
coute active de ses coll-
gues? Intervient-il volon-
tiers dans un dbat pour
donner son avis et propo-
ser des solutions mme
quand le problme ne le
concerne pas directement?
Lacteur propose-t-il son
aide lorsquun partenaire
est en difcult?
Le manager de projet iden-
tife ainsi le mode: noyau
de lquipe compos de
membres bien engags
aussi bien dans le projet
que dans la relation. Il doit
sappuyer sur ce noyau
tout en se montrant lui-
mme plus engag pour
tirer ce noyau vers le haut.
Et lui permettre de stimu-
ler les autres acteurs moins
impliqus.
O Valorisez les petits
succs individuels et
collectifs
Votre quipe obtient des
rsultats et ralise des
avances signifcatives?
Faites-le savoir! Le man-
que de reconnaissance est
abord par lensemble de
lquipe et ne manquera
de produire des efets n-
fastes, parfois de faon
rapide, sur la progression
de travail. Savoir mettre en
valeur son travail et celui
de son quipe est essentiel
pour progresser. Soulignez
alors les succs, au dbut,
des dfs successifs et valo-
risez le groupe.
Pas besoin d'y passer des
heures, des flicitations ra-
pides et bien formules
l'issue d'un travail difcile
ou l'arrive d'une bonne
nouvelle fonctionne aussi
bien qu'un long discours.
Les supports de commu-
nication internes tels que
revue, Intranet et afchage
sont galement de belles
vitrines exploiter pour
mettre en valeur les avan-
ces ne seraient ce que
partielles de lquipe. Sans
verser dans la propagande
exagre, Exploitez-les au
mieux.
O Adaptez votre mode
de management en
fonction de la situation
du projet
Il ny a pas de meilleur
mode de Management.
Mais des modes plus ou
moins adapts des situa-
tions donnes. Le mana-
ger de projet doit alors, en
fonction de la situation du
projet, orienter sa faon
de grer lquipe. Car tout
projet, durant son cycle de
vie, passe par difrentes
situations.
Des situations marques
par une priode de fotte-
ment: lquipe est la re-
cherche de solutions pour
progresser; des choix tech-
niques doivent tre raliss
ou adapts. Le manager
de projet orientera alors
son Management vers
un mode participatif afn
de favoriser les changes
dexpertises, la crativit
et le soutien mutuel des
coquipiers.
Le projet connat aussi des
moments de tension. Cest
le cas o lquipe ralise
que les engagements ris-
quent de ne pas tre te-
nus ; le projet commence
draper. Une attitude
directive, est plus adapte
dans ce cas, afn de raliser
la cohrence des actions
engager que des dcisions
rapides.
Certaines priodes sont
heureusement plus d-
tendues, votre mode de
Management doit tre
orient vers une attitude
marque dhumanisme
afn de conserver la coh-
sion de lquipe.
O Identifez et traitez
rapidement les confits
Deux collaborateurs qui ne
sentendent pas, bonjour
les dgts! Chacun tire de
son ct. Lquipe est ds-
tabilise. Les nergies se
canalisent ngativement.
La baisse de productivit
sen suit. Quand le ma-
nager de projet sen rend
compte, les consquen-
ces sur le projet savrent
dj majeures. Pour viter
de telles situations, restez
trs proche de lquipe afn
de dtecter des signes
avant-coureurs : un acteur
qui se renferme petit pe-
tit, qui n'ose plus prendre
la parole en runion, deux
membres qui ne se regar-
dent plus dans les yeux,
des changes tendus
Autant dindices rvla-
teurs d'animosit entre
des membres de lquipe
qui doivent attirer latten-
tion du manager.
Agissez alors rapidement.
Au besoin, mettre les
protagonistes l'cart et
coutez ce qu'ils ont dire.
Recadrez en se tenant au
fait, sans psychologiser
le confit. une fois le sac
vid, orientez-les vers des
solutions qui sadaptent au
projet tout en attnuant
le confit. Prenez alors vo-
tre dcision et noubliez
surtout pas dobtenir une
promesse explicite de
changement de compor-
tement.
SUCCESS STORY
"Vous en avez besoin, nous l'avons!"
Directeur gnral Holding nakumatt
Cr en 1987 par la fa-
mille Shah (des kenyans
dorigine indienne), le
premier magasin de
ce qui est aujourdhui
Nakumat Holdings a
vu le jour Nakuru,
sous lenseigne Nakuru
Matresses et ntait
au dpart quun simple
commerce de literie.
Elle est aujourdhui la
premire chane de dis-
tributon (19 tablisse-
ments et 16% de part
de march) au Kenya
est prsente avec ses
37 magasins en 2011,
dans tous les pays de
lAfrique Orientale.
Avec plus de 5.000 em-
ploys, 55.000 produits
rfrencs, un taux de
croissance annuelle com-
pris entre 20 et 25%, le
Holding Makumatt a ra-
lis un chifre dafaires
de 350 millions de dol-
lars en 2009.Le holding
Nakumatt est une chane
de grandes surfaces qui
a pour label marketing,
Vous en avez besoin,
nous l'avons!
le cot dopportunit
comme stratgie de
croissance
Nakumatt est n de
Nakuru Matelas. Naku-
matt est l'abrviation
de Matelas Nakuru et a
t enregistr en 1965.
Nous avons repris l'en-
treprise en 1978 et nous
tions seulement Naku-
ru et Eldoret jusqu'en
1987 lorsque nous avons
cr un petit magasin
Nairobi (Ukwala Street)
qui deviendra Matelas
Nakurui, renseigne le
PDG du Holding Naku-
matt, Atul Shah. En
1991, nous avons eu no-
tre premire branche. Ce
fut le premier soi-disant
hypermarch ou super-
march. Elle tait petite
lpoque, seulement
4.500 m2. Aujourd'hui,
Nakumatt stend sur
125.000 m2. Nous avons
rcemment ouvert des
magasins au Kenya, au
Rwanda depuis 2008, en
Ouganda depuis 2009, en
Tanzanie en 2011. Nous
allons ouvrir avant la fn
2012, notre premier ma-
gasin au Burundi ( Bu-
jumbura) et au Soudan du
Sud ( Juba). L'expansion
est assez rapide, mais le
cot d'opportunit est
lev , dira t-il.

les cls du succs de
Nakumatt au Kenya
Nous avons du succs,
explique Atul Shah, parce
que Nakumatt est une
grande famille. Le mo-
dle de management
est apprci dans toute
l'entreprise et implique
les administrateurs, la
direction et le personnel.
Le personnel au Kenya
atul shah
par fortune sossa, bnin
SUCCESS STORY
compte 4700 agents,
tous proccups par la fa-
on dont Nakumatt peut
tre encore plus grand et
meilleur. Ici, un agent de
magasin peut devenir un
gestionnaire; un chauf-
feur peut devenir un ma-
nager et un tour-boy peut
devenir superviseur. Cest
ce qui explique ce fort
sentiment dappartenan-
ce Nakumatt, renseigne
son PDG.
De plus, les chanes de
supermarchs Nakumatt
seforcent donner
ses clients, l'environne-
ment le plus attrayant et
le plus propre pour faire
leurs achats dans les bons
endroits et tout ce qui
va avec les besoins des
clients et leur satisfac-
tion.
Industries artisanales
Nakumatt a amen ses
fournisseurs locaux
adopter la dmarche qua-
lit, travers les codes
barres et des normes
de scurit et dhygine
fxes pour les produits
et les emballages. Les
fabricants locaux ont re-
lev le df et continuent
leur fournir des produits
de qualit irrprochable.
Les fournisseurs des su-
permarchs Nakumatt
sont environ au nombre
de 700. Parmi ceux-ci,
nous en avons soutenu
environ 150 devenir des
industries artisanales,
laisse entendre le PDG du
Holding Nakumatt. Les
chaines de supermarchs
Nakumatt fournissent
une varit de marques
des prix standardiss
dans la rgion. La socit
s'investit dans le dve-
loppement des comp-
tences de ses employs
et lorientation client qui
vise sa prise en main et sa
satisfaction. Un lment
cl de Nakumatt est son
souci damlioration, avec
une politique qualit.
Atul Shah,
Reprsentant de
l'Afrique Orientale aux
Jeux Olympiques de
londres 2012
Atul Shah est le Directeur
gnral de Nakumatt
Holdings, l'une des cha-
nes de supermarchs les
plus en vue en l'Afrique
de lEst. Il a t nomm
par le Financial Times
de Londres comme l'un
des 50 meilleurs nou-
veaux chefs d'entreprise
du march. Son premier
travail tait chargeur de
conservation et employ
de magasin, au magasin
de son pre Nakuru
(Kenya). Jtais sur tous
les fronts. Je servais la
caisse, conduisais le ca-
mion, assurais la livrai-
son, et grais le stock
des tagres, dira t-il.
Il doit sa carrire son
pre, Shah Maganlal,
qui lui a appris les fcel-
les du commerce de d-
tail. Il aura travaill dur
pour raliser son rve et
largir en Afrique Orien-
tale, ses horizons pour sa
passion du commerce de
dtail.
Cette anne, Ayul Shah
a t le reprsentant
de l'Afrique Orientale
aux Jeux Olympiques de
Londres 2012, en tant
que porteur de la torche
olympique. Il a t choisi
par Samsung Electronics
pour aider sensibiliser
sur les aspects positifs
de cette rgion, y com-
prise la capacit entre-
preneuriale des Africains
de lEst.
Atuk Shah veut inspi-
rer la prochaine gn-
ration dAfricains, dans
le commerce du dtail
et de la grande distribu-
tion. Son souhait est de
voir la reconnaissance
du commerce de dtail
comme moteur cl de
l'conomie, travers la
formulation de politi-
ques nationales de dve-
loppement du commerce
de dtail.
TRANChE dE vIE...
Atul Shah est le Directeur gnral de Nakumat Holdings, l'une des chanes de super-
marchs les plus en vue en l'Afrique de lEst. Il a t nomm par le Financial Times
de Londres comme l'un des 50 meilleurs nouveaux chefs d'entreprise du march. Son
premier travail tait chargeur de conservaton et employ de magasin, au magasin de
son pre Nakuru (Kenya). Jtais sur tous les fronts. Je servais la caisse, conduisais
le camion, assurais la livraison, et grais le stock des tagres, dira t-il.
Il doit sa carrire son pre, Shah Maganlal, qui lui a appris les fcelles du commerce
de dtail. Il aura travaill dur pour raliser son rve et largir en Afrique Orientale,
ses horizons pour sa passion du commerce de dtail.
Cete anne, Ayul Shah a t le reprsentant de l'Afrique Orientale aux Jeux Olympi-
ques de Londres 2012, en tant que porteur de la torche olympique. Il a t choisi par
Samsung Electronics pour aider sensibiliser sur les aspects positfs de cete rgion,
y comprise la capacit entrepreneuriale des Africains de lEst.
Atuk Shah veut inspirer la prochaine gnraton dAfricains, dans le commerce du
dtail et de la grande distributon. Son souhait est de voir la reconnaissance du com-
merce de dtail comme moteur cl de l'conomie, travers la formulaton de polit-
ques natonales de dveloppement du commerce de dtail.
SUCCUrSALES
En mars 2012, la chane de supermarchs nakumatt
est prsent au:
Kenya: nakumatt City Centre mall avec 31 magasins.
ouganda: ouganda nakumatt Limited avec 5 magasins
(3 Kampala, 1 Entebbe et 1 Mbarara.
rwanda: 3 magasins Kigali .
tanzanie: 1 moshi et 4 Dar es Salaam et Arusha.
Quoique le nombre d'enfants morts avant l'ge de cinq ans est pass de 12 millions en 1990
6,9 millions en 2011 en Afrique, l'Afrique Subsaharienne est la parte du contnent la plus
touche par la mortalit infantle allant dans certains pays, entre 100 et 150 pour mille, se-
lon l'Unicef. Afn de faire entendre la voix des mres africaines et leur besoin en sages-fem-
mes qualifes, l'AMREF (African Medical and Research Foundaton) porte la candidature
d'Esther Madudu, sage-femme ougandaise, au Prix Nobel de la Paix 2015. Entreten avec la
reprsentante de tout le corps mdical dAfrique qui uvre sans relche, jour et nuit, la
sant des mres et de leurs enfants sur le contnent. Pour quen Afrique, quon ne perde plus
la vie en donnant la vie.
EStHEr MAdudu, SAgE-FEMME ougAndAiSE,
cAndidAtE Au Prix noBEl dE lA PAix 2015
Je me bats contre la mortalit maternelle et infantile
Propos recueillis par Marlne Marina
SOCIAL
Depuis quand exercez-vous
le mtier de Sage-femme?
Cela fait 11 ans que jexerce le
mtier de Sage-femme. Jai com-
menc dans une maternit du dis-
trict de Kumi, dans lEst de mon
pays, lOuganda, pendant un an.
Ensuite, jai travaill pour lhpital
du mme district pendant 3 ans.
Depuis 7 ans, cest dans la rgion
de Soroti que jexerce. Jexerce au
Centre de sant dAtiriri, dans une
zone rurale. Il nest pas scuris, na
pas dlectricit et les panneaux
solaires ne fonctionnent plus. Cela
rend notre travail trs difcile, par-
ticulirement au service maternit.
Nous sommes seulement 2 sages-
femmes dans le Centre de sant.
Quelle est votre charge
de travail?
Nous faisons des soins antnataux,
du suivi psychologique, des tests
du dpistage du VIH, de la prven-
tion et du traitement du paludis-
me, les accouchements, les vacci-
nations, les soins postnataux, les
soins post avortements, le suivi
des mres et de leurs nouveau-
ns, la sensibilisation aux bonnes
pratiques en matire de sant
La charge de travail est trop im-
portante et nous ne pouvons pas
tout assumer. Nous sommes sup-
poses efectuer des visites de
suivi domicile pour les mres
sropositives, mais nous sommes
tellement sollicites par le Cen-
tre de sant que nous ne pouvons
honorer ces visites. Les femmes
ne suivent pas nos conseils parce
quelles ne veulent pas que les
gens sachent quelles sont infec-
tes. Elles ne prennent pas la N-
virapine au dbut du travail, et
allaitent leurs bbs, les exposant
un risque lev dinfection. Par
exemple, hier, jai fait accoucher
5 femmes pendant la nuit et une le
matin. En soins antnataux, nous
voyons entre 35 et 40 mres par
jour, du lundi au vendredi.
Pourquoi tu as choisi le mtier de
Sage-femme?
Parce que je sauve la vie des mres
et de leurs enfants. Je suis moi-m-
me ne prmaturment et je suis
persuade que si jai survcu, cest
parcequune sage-femme a aid
ma mre accoucher.
Quel est votre rle
dans la campagne stand Up
for African Mothers?
Depuis que jai dcid de de-
venir Sage-femme, je me bats
contre la mortalit maternelle
et infantile. Mon mtier va plus
loin que de simples accouche-
ments. Il sagit dinformer et de
dlivrer des soins celles qui en
ont le plus besoin mais aussi de
sengager pour que la sant ma-
ternelle soit une priorit. Nous
sommes tous en vie grce nos
mamans. Comment ne pas faire
de la sant des mres, une prio-
rit? Je suis trs fire aujourdhui
dincarner le travail des Sages-
femmes en Afrique et de rveiller
les consciences sur la dtresse
des mres Africaines, leur don-
nant une voix et attirant latten-
tion du plus grand nombre sur le
besoin urgent en Sages-femmes
sur le continent. Jaimerais que
le monde entier comprenne les
besoins des mres Africaines et
Mon mtier va plus loin que de simples
accouchements. Il sagit dinformer
et de dlivrer des soins celles qui en ont
le plus besoin mais aussi de sengager pour
que la sant maternelle soit une priorit.
SOCIAL
leurs besoins primordiaux dtre
assistes par des Sages-femmes
qualifies. Je pense aussi que
cest loccasion de mettre en lu-
mire, notre manque dinfras-
tructures de sant. Nous avons
besoin de plus dquipements
de sant, plus modernes. La
mortalit maternelle en Afrique
est tout fait alarmante et pour
moi, cette campagne est un pas
de plus dans la bonne direction.
Il faut que le monde soit au cou-
rant. Je ne suis quune Sage-fem-
me mais je fais le maximum dans
des zones o personne ne se
rend. Mon rve est simplement
que lon sauve plus de vies. Dici
ma candidature au Prix Nobel de
la Paix en 2015, jespre pouvoir
sauver des centaines de mres et
leurs enfants! Je nai que 3 ans,
mais je peux le faire !
Quelles ont t vos pires
et meilleures expriences
dans votre mtier?
Parfois il est difficile de tout g-
rer en mme temps, tellement il
y a du travail. Je me souviens de
ce bb qui tait mal positionn,
ce fut un de mes accouchements
les plus difficiles. Cela a dur des
heures et la maman tait lago-
nie. Quand il est n, nous avons
d le ranimer. La maman lui a
donn mon prnom. Alors, voil
une exprience trs difficile qui
peut finalement tre un bon sou-
venir. Une autre fois, une femme
enceinte est tombe dun arbre
o elle cueillait des fruits. Elle
avait demand son mari de le
faire mais il avait refus. En tom-
bant, elle a failli perdre le bb.
Jtais trs en colre aprs son
mari.
Dans mon mtier, jessaie tou-
jours dimpliquer les maris et de
leur faire comprendre que lon
est deux faire un enfant et donc
deux avant et aprs laccouche-
ment.
DiGESt
prnom et Nom : Esther Madudu
Nationalit : Ougandaise
age : 32 ans
lieu de Naissance : district de pallisa, village de Kapuwai, dans la
communaut de Kibale.
nombre denfants: une flle de six ans et un garon de deux ans.
Exprience professionnelle : 11 ans au total exercer le mtier de
sage-femme et 5 ans aux cts de lAmrEF.
lieu de travail : communaut de Katine, district de soroti, dans
lEst du pays, Ouganda.
nombre de vies sauves : Plus de mille mres et enfants.
SOCIAL
ACTUALIT
SOCIAL
Mahamadi savadogo
A la tte dune galaxie
de plus de six entreprises
leaders, Mahamadi
Savadogo est part du
secteur informel pour
simposer dans le paysage
conomique de son pays,
le Burkina Faso,
en moins de deux
dcennies.
Sa trajectoire peut tre as-
simile celle du magnat
Camerounais Victor Fotso
ou du Sngalais Serigne
Mboup (CCBM). Avec ce
dernier, Mahamadi Sava-
dogo a un point commun:
ils ont t les premiers
dans leurs pays respectfs,
souvrir au march Asia-
tque et tablir des joint-
ventures. Avec Victor Fot-
so, ils ont tous les deux en
commun, lappartenance
une ethnie traditonnel-
lement commerante, les
Bamilks. Cest en sui-
vant les afaires du pre,
commerant transporteur,
quil a appris les rudiments
du commerce.
Un an aprs son baccalau-
rat obtenu en Lybie, Ma-
hamadi Savadogo arrte
ses tudes pour raison fa-
miliale. Ce temps pass en
Lybie (1978-1982) lui aura
permis de tsser de solides
relatons dans le milieu
des afaires Libyens et de
matriser parfaitement la
langue de Shakespeare et
lArabe.
De retour au Burkina Faso,
il sinvestt dans les afai-
res de son pre, El Hadj Ali
Savadogo. Ce dernier, sui-
vant la traditon familiale,
stait spcialis dans la
vente de la kola et du sel.
Cest aux cts de son
pre quil apprend les dif-
frentes techniques com-
merciales. Mais lhomme
aux grandes ambitons
dcide de voler de ses
propres ailes et de souvrir
linternatonal. Il a alors
25 ans.
du commerce de dtail
au holding
De part sa situaton go-
graphique enclave, le
Burkina importe la plu-
part des produits par les
pays limitrophes ayant
le guide du business
au burkina faso
Source : Moussa Guye,
http://www.managers-africains.com
Par bourama balima
P
O
R
T
R
A
I
T
ACTUALIT
une ouverture sur la mer.
Fort de ce constat, Maha-
madi Savadogo aprs une
escale dans la capitale du
Burkina Faso, Ouagadou-
gou, sinstalle Lom puis
Lagos.
Cependant, de nombreux
commerants Burkinabs
staient dj installs
avant lui dans ces capitales.
Face cete concurrence,
Mahamadi Savadogo, en
bon commerant, acom-
pris que pour prosprer,
il faut avoir un avantage
comparatf par rapport
ses concurrents.
Cest ainsi quil entame
des voyages en Asie,
Hong Kong et Singapour.
Il y achte des produits
de grande consommaton
quil revend bon march
chez lui au Burkina Faso.
Hong Kong lui servait de
point dapprovisionne-
ment pour les produits
Chinois. A lpoque la
Chine ne stait pas ouver-
te au monde. Mahamadi
Savadogo importe des
lampes torches, des ha-
bits, du matriel lectro-
mnager
Du statut dentrepreneur
individuel, Mahamadi Sa-
vadogo va construire en
une dcennie un groupe
multsectoriel, le Groupe
SIMAF Internatonal. Ce
groupe est compos ce
jour de six (06) entts
allant du Transport des
Biens, des Hydrocarbures
aux Grands Travaux (B-
tment Gnie Civil) en
passant par lhtellerie, le
Marketng.
Louverture lAsie
A lorigine de la craton
de ce groupe en 1983, le
partenariat mis en place
par Mahamadi Savadogo
avec une fliale de la CFAO
pour importer des pices
dtaches de deux roues.
Nous connaissons tous
latrance du Burkina Faso
pour le transport en deux
roues. La forte demande
en pices dtaches fut
un tournant pour la car-
rire de Mahamadi Sa-
vadogo. Plutt que des
pices, j'ai pens qu'il
valait mieux importer des
vlos enters. Fort de ce
constat, il commence im-
porter dAsie (Inde, Chine)
des vlos bon march,
plus adapts au Burkina
Faso que les vlos fabri-
qus en France.
Ce changement de four-
nisseur a t en parte
dict par la dvaluaton du
Franc CFA en 1994 et qui
doublait le prix des pro-
duits imports de France.
En 1988, Mahamadi
Sawadogo cre la socit
de transport Les Rapi-
des. Celle-ci est spciali-
se dans le transport des
hydrocarbures, le trans-
port de marchandises et
produits divers (produits
alimentaires, btail, ma-
triel de constructon).
Aujourdhui, jai un parc
dune centaine de vhi-
cules, toutes catgories
confondues, qui roulent
en permanence , dit-il
avec fert.
En plus de cete actvit,
Mahamadi Sawadogo sin-
vestt dans la distributon
de marques trangres.
A la recherche de nou-
veaux vhicules pour rem-
placer son parc de taxis,
Savadogo entre en contact
avec la frme automobile
Corenne Daewoo. Cete
dernire lui propose des
vhicules moit moins
chers que les taxis Volk-
swagen quil exploitait.
Cete rencontre a permis
Savadogo, de compren-
dre le grand intrt dtre
le distributeur ofciel de
cete marque au Burkina
Faso.
En 1997, la suite dun
voyage du Prsident Blai-
se Compaor en Core
du Sud auquel il partcipe,
laccord de partenariat est
sign. Cete actvit cessa
avec la faillite du groupe
Daewoo. Aujourdhui son
groupe est distributeur of-
fciel des marques Honda
(Japon) et SsangYong (Co-
re du Sud) au Burkina.
En Asie, on travaille
dans les ports la nuit. En
Afrique, ds 17 heures, le
client est refoul. Com-
ment peut-on alors pros-
prer?
De la reprsentation des
automobiles de mar-
ques Honda, SsangYong,
la SODIREM (Socit de
Distribution et de Repr-
sentation des Marques)
est aujourdhui importa-
trice et distributrice des
pompes hydrocarbure
de marque GILBARCO
WEEDER ROOT, de
machines agricoles, du
matriel lectromna-
ger; dengins lourds pour
travaux publics et acces-
soires.
Toujours lafft de
nouvelles opportunits,
notre homme cr en
2001 la socit PETROFA
(Ptrolire du Faso) gr-
ce la libralisation du
secteur des hydrocarbu-
res. Mahamadi Savadogo
passe du transport des
hydrocarbures avec sa
socit Les Rapides,
la vente de produits p-
troliers.
Cre avec une vingtaine
de stations- service, sa
socit PETROFA rachte
en 2004, les stations de
la socit Mobil Oil Bur-
kina, portant ainsi plus
de 50 stations, la taille de
son rseau de distribu-
tion. La socit dvelop-
pe autour de ses stations
de service, un vritable
cadre de vie avec des
services de restauration
rapide, de nettoyage de
vhicule, de point web
de distribution de cash
et de transfert dargent.
Aprs presque 30 ans
de carrire, Mahamadi
Savadogo est devenu un
des plus grands hommes
daffaires de son pays, le
Burkina Faso.
Mahamadi Savadogo,
possde galement des
affaires dans les pays de
la sous-rgion - en Cte
d I voi r e not amment ,
dans le transport et lim-
mobilier -. Il regrette que
lintgration des tats de
lUEMOA ne soit pas to-
tale. Etant Burkinab,
je subis des tracasseries
Abidjan et ailleurs pour
obtenir un agrment.
Ce nest pas normal,
fait-il observer. Maha-
madi Savadogo pense
que lAfrique ne russira
combler son retard que
grce une rvolution
des mentalits. En Asie,
on travaille dans les ports
la nuit. En Afrique, ds
17 heures, le client est
refoul. Comment peut-
on alors prosprer?, se
demande-t-il.

SOCIAL
Les applications orien-
tes sant et bien-tre
connaissent un succs
forissant. La plupart de
ces quelques 9000 pro-
grammes proposent d'ap-
porter de l'information
pratique ou une aide
l'utilisateur, en le guidant
dans le choix dun rgime
alimentaire appropri ou
en lui indiquant la liste
des pharmacies les plus
proches de lendroit o
il se trouve. Au milieu de
cette multitude dinfor-
mations pratiques, mer-
gent aussi des outils plus
pointus qui sduisent
jusqu'aux professionnels
de sant.
Diagnostic via MMS
La fllette de 12 ans qui
est amene aux urgences
de l'hpital de Kfar Saba,
situ une vingtaine de
kilomtres de Tel-Aviv
(Isral), soufre d'une s-
vre intoxication alimen-
taire aprs avoir aval
les fruits d'une plante qui
pousse dans son jardin. Le
mdecin de garde dcrit
par tlphone au toxico-
logue du centre antipoi-
son, la plante qu'il a sous
les yeux. Le toxicologue
croit reconnatre Theve-
tia Peruviana, une plante
toxique pour le cur qui
ncessite des mesures
vigoureuses, notamment
la prise d'anticorps spci-
fques. Pour s'assurer de
son diagnostic, le mde-
cin dcide, malgr l'ur-
gence, de photographier
la plante grce son t-
lphone portable pour
l'envoyer un botaniste.
Dix minutes plus tard, le
verdict tombe : il s'agit de
Jatropha multifda, une
plante beaucoup moins
toxique pour laquelle un
Intoxication, arrt cardiaque. Et si le smartphone sauvait des vies? le march des applications pour
tlphones mobiles ddies la sant explosent, sduisant mme des professionnels. la preuve par
l'exemple.
votrE tLphonE portABLE, noUvEAU MDECin DE poChE?
les applicatiOns Orientes
sant et bien tre
Par Marlne Marina
SANT & ENTREPRISE
traitement vomitif puis
une rhydratation suf-
sent.
L'histoire, raconte dans
la revue Toxicology,
conduit les mdecins is-
raliens proposer d-
sormais de ne plus se
contenter d'une descrip-
tion verbale mais d'en-
voyer plutt des photos
aux experts (botanistes,
zoologistes, etc.) en cas
d'intoxication, de mor-
sure ou de piqre. Un
rfexe salutaire dve-
lopper.
Twitter
et les dfbrillateurs
Il y a quelques annes,
une quipe Tawanaise
avait dmontr la bonne
concordance du diagnos-
tic de plusieurs chirurgiens
qui on avait envoy par
tlphone mobile, des
photos de plaies infec-
tes. Dans 83 % des cas,
les chirurgiens avaient pu
dcider distance de la
bonne stratgie de prise
en charge: simple trai-
tement antibiotique ou
nettoyage chirurgical de
la plaie (dbridement).
Lors du congrs annuel
(2011) de l'American
Heart Association (AHA),
des chercheurs de l'Uni-
versit de Pennsylva-
nie, ont signal le vivier
que Twitter (rseau de
communication instan-
tan de courts messages
comptant plus de 300
millions d'utilisateurs)
pourrait reprsenter pour
la sant publique. Plu-
sieurs milliers des mes-
sages changs portent
en efet sur le thme de
l'arrt cardiaque. Dans
leur tude, les chercheurs
ont calcul que, parmi
ces messages, un sur dix
consistait changer
des informations sur les
lieux d'implantation des
dfbrillateurs, les recom-
mandations ou les pro-
cdures d'intervention.
Ils estiment que Twitter
pourrait sauver des vies
en signalant rapidement
aux tmoins d'un arrt
cardiaque o se trouve
un dfbrillateur proxi-
mit.
les premiers secours
par SMS
Des chercheurs Nerlan-
dais ont conu un sys-
tme d'alerte pour que
les services de secours
avertis d'une attaque car-
diaque puissent prvenir,
par SMS, les personnes
se trouvant proximit
du cas signal, afn qu'el-
les puissent accomplir le
plus vite possible, les ges-
tes de survie (massage
cardiaque, dfbrillateur
automatique) sur la vic-
time.
Pendant les trois (3) mois
de l'tude, le systme a
t activ pour 52 victi-
mes et, dans 18 cas, ce
sont efectivement les
personnes ainsi contac-
tes qui ont pu dbuter la
ranimation avant l'arri-
ve des secours.
Plus tonnant encore,
une quipe de l'Institut
polytechnique de Wor-
cester (tats-Unis) diri-
ge par le Pr Ki Chon a pu
dmontrer la possibilit
d'utiliser des tlphones
mobiles dots d'une ap-
plication, pour analyser
des paramtres biologi-
ques aussi prcis que la
saturation en oxygne
du sang, en plaant sim-
plement son doigt sur le
capteur optique du tl-
phone.
Succs des applis
coaching
Lors du tremblement de
terre en Hati, une exp-
rience indite a t ra-
lise par des chercheurs
de l'institut Karolinska
(Sude) et de l'universit
Columbia (tats-Unis). Ils
ont pu tracer, jour aprs
jour, le dplacement de
2 millions de tlphones
mobiles anonymes et le
communiquer aux servi-
ces de secours pour leur
permettre d'ajuster au
mieux, les interventions.
En France, le ministre
des Afaires trangres
et Europennes a mis
en place depuis 2011, un
systme d'urgence pour
les Franais qui voya-
gent l'tranger: il suft
de s'inscrire sur le portail
Ariane pour tre alert
immdiatement en cas de
crise dans le pays que l'on
visite. Le systme peut
mme vous golocaliser
en cas de ncessit.
ci nq (5) conSEi lS Pour SE dtEndrE Au BurEAu
Trs faciles appliquer, ces quelques
conseils suivants peuvent aussi s'avrer
utles pour les personnes stresses.
1. Faites des trements
La positon assise est plus contraignante
pour le corps que la staton debout. En
cas de douleur ou de gne, levez-vous
et faites quelques trements. Ils corri-
geront votre posture et soulageront vos
muscles tendus. Essayez en mme temps
de ne penser rien et de dtendre au
maximum le reste du corps.
2. Respirez profondment
Posez les mains sur le ventre et respirez
profondment par le nez. Sentez l'air
remplir votre abdomen, puis le bas des
poumons et enfn la cage thoracique.
Expirez lentement par la bouche dans le
sens contraire : cage thoracique, bas des
poumons, abdomen.Refaites l'exercice
plusieurs fois jusqu' ce que vous vous
sentez plus dtendu(e).
3. Reposez vos yeux
Si vous aussi, vous passez 8 heures par
jour devant un cran d'ordinateur, es-
sayez de dtourner le regard de temps en
temps en vous concentrant sur un point
au loin. Recherchez des objets faciles
regarder. Autre technique: clignez des
yeux plusieurs fois d'afle pour les hu-
midifer et les netoyer.
4. coutez de la musique qui dtend
Un bureau peut devenir trs bruyant.
Parfois, vos oreilles ont besoin de rpit.
Metez un casque. Si vous coutez de la
musique, choisissez des morceaux ou des
fonds sonores qui invitent la relaxaton.
5. Riez
Rire est une technique efcace pour com-
batre les moments de stress au bureau.
Proftez-en pour regarder une pette vi-
do marrante et rigolez. Vous vous sent-
rez mieux aprs.
SANT & MDECINE
Protez de la rentre...
et faites un bilan de sant de rfrence au Maroc
| CHECK UP |
Nous vous proposons de faire un bilan
de sant (check-up). L'examen mdical
fait par le mdecin rgulateur, orientera
le check-up.
IPhone ECG en
lectrocardiographe
L'iPhone ECG permet de transfor-
mer son iPhone en lectrocardio-
graphe et ainsi, mesurer l'activit
lectrique du cur. Il consiste
en une coque dans laquelle, on
embote son tlphone. Quand
on place le tout sur la poitrine du
patient , les rsultats (lectro-
cardiogramme) s'afchent sur
l'cran, grce un programme
associ. Le prix de la coque avoi-
sinerait les 100 euros.
iStethoscope pour traduire en
diagrammes, les battements
du coeur?
Gratuit depuis 2009, liStethosco-
pe a t tlcharg par 3 millions
d'internautes en un an, selon le
Guardian. Grce au micro du t-
lphone, elle permet d'entendre,
d'enregistrer et de traduire en
diagrammes, les battements du
cur. Il est aussi possible d'en-
voyer ces documents d'autres
personnes, notamment des m-
decins.
IPhone, iPad ou iPod Touch
en tensiomtre
Ici, le tensiomtre consiste en
un brassard gonfable, proche
de ceux des professionnels. Un
cble le relie l'iPhone, iPad ou
iPod Touch et permet un utili-
sateur sans connaissances m-
dicales, de lire et comprendre les
donnes, puis de les comparer
aux mesures prcdentes. L'ap-
pareil est commercialis au prix
de 129 euros.
Smartphone, iPhone comme
impdomtre
Pour cela, il faut avoir un smart-
phone, un iPhone ou tout tl-
phone dot d'Android. Ensuite,
l'utilisateur doit tlcharger l'ap-
plication Withings. La suite est
quasiment automatique. Il suft
de se peser tous les jours et ses
courbes de poids et de masse
graisseuse sont automatique-
ment enregistres.
Le secteur de la sant est au coeur du dveloppement des nouvelles technologies. La mult-
plicaton des appareils et dispositfs mdicaux dautodiagnostc mis sur le march, mais aussi
le boom des applicatons mdicales pour smartphones et tabletes tmoignent du phno-
mne de prise en main de sa sant par les patents ou consommateurs eux-mmes.
SANT & ENTREPRISE
tlphONEs pOrtaBlEs
fOnctiOns vitales
Par Abdou Diaw
SANT & ENTREPRISE
Olivier torrs, fondateur de
lObservatoire de la sant des dirigeants
de pme
Des problmes de trsorerie peuvent-ils
provoquer des insomnies? Licencier un
salari peut-il causer un ulcre? Ces inter-
rogations devraient trouver une rponse
dans les travaux mens depuis Janvier
2012 et dont les rsultats seront publis
en 2015 par l'Observatoire de la sant des
dirigeants de PME, commerants, artisans
et professions librales, baptis Amarok.
Un terme issu du vocabulaire inuit dont la
signifcation donne la raison d'tre de ce
projet: une socit doit protger ceux qui
la font vivre. On ne peut pas comparer les
chefs d'entreprise artisanale - propritaires
de leur afaire - aux patrons des grandes
socits qui sont, en ralit, des salaris de
haut niveau, estime Olivier Torrs, cher-
cheur en gestion de l'universit de Mont-
pellier et linitiative de cet Observatoire.
Sujets de nombreux troubles (stress, so-
litude, incertitude...), les dirigeants de TPE
ne font plus l'objet de recherches appro-
fondies, dans le cadre de la sant publique,
depuis le Trait des maladies des artisans
paru au XVIIIe sicle. Ne pas s'intresser
aux patrons des petites entreprises, qui
reprsentent plus des trois quarts du tissu
entrepreneurial dans les conomies mo-
dernes, est un vrai dni de ralit, pour-
suit Olivier Torrs.
Une tude en cours en france
Il y a plus de statistiques sur la sant
des baleines bleues que sur celle des
entrepreneurs, aime rappeler Oli-
vier Torrs, professeur l'universit de
Montpellier et prsident de l'Observa-
toire Amarok, premier observatoire de
la sant des dirigeants de TPE/PME.
Aid du mouvement patronal du Centre
des Jeunes Dirigeants (CJD) et de l'assu-
reur Malakof Mdric, Olivier Torrs va
lancer une grande enqute sur trois ans.
Chaque mois, 200 volontaires du CJD
et 300 adhrents de Malakof Mdric
seront sollicits lors d'entretiens d'une
vingtaine de minutes. Ils devront rpon-
dre chaque fois dix-huit questions
rcurrentes et un nouveau question-
naire thmatique. Seront ainsi tudis,
la qualit du sommeil, l'hygine alimen-
taire, le stress, etc., qui seront corrls
avec la vie de l'entreprise (problmes de
trsorerie, administratifs, etc.).
On imagine difcilement que le diri-
geant puisse soufrir au travail car le chef
d'entreprise doit vhiculer le symbole
d'un leadership, il doit tre un meneur.
C'est pourquoi son mal-tre reste un su-
jet tabou, explique Olivier Torrs.
Le chercheur Franais Olivier Torrs, fondateur de lObserva-
toire Amarok, se penche sur la sant des Dirigeants de TPE et
PME, travers des enqutes dmarres depuis janvier 2012
et qui vont se terminer en 2015.
il y a plus de
statistiques sur la
sant des baleines
bleues que sur celle
des entrepreneurs.
Quatre
facteurs
pathOgnes
stress du chef
d'entreprise
la queston du stress
accumul
la surcharge de travail
(un chef d'entreprise
travaille en moyenne
65 heures par semaine
contre 38 heures pour
les salaris)
la solitude
l'incerttude
trOis facteurs
salutOgnes
La psychologie de la san-
t a identf, dans les
annes 90, trois facteurs
"salutognes" (bons
pour la sant):
la matrise de son des-
tn (locus of control in-
terne)
l'optmisme
le hardiness, c'est--
dire la capacit rebon-
dir, lendurance
le syndrOme
des 3d
Le dirigeant de PME est
directement expos aux
alas. Il a invest ses co-
nomies dans son outl de
travail. En cas de faillite,
il se retrouve sans rien! Il
na pas droit aux indem-
nits de chmage ; et
parfois sa maison a t
vendue pour payer les
cautons personnelles...
Il est alors confront au
syndrome des 3 D:
Dpt de bilan, Divorce,
Dpression.
SANT & ENTREPRISE
Premirement, les spcialistes de
la souffrance au travail considrent
quelle rsulte dun tat de domina-
tion. Le patron tant le "dominant",
il ne peut pas souffrir, crit lauteur
de Souffrance en France - di-
tions du Seuil -1998, un livre sur les
dirigeants de PME et sur les mca-
nismes de domination que subis-
sent les salaris.
Deuximement, de leur ct, les
dirigeants de PME sont prisonniers
de lidologie du leadership qui ne
cesse de donner du dirigeant, une
image narcissique de lui-mme.
Le dirigeant est un "leader", un
"winner", un "battant"... il ne peut
donc pas souffrir! La souffrance pa-
tronale est donc inaudible pour les
"souffrologues" et inavouable pour
les patrons. Cest ce dialogue entre
sourds et muets qui explique lexis-
tence dune zone aveugle.
Surcharge mentale
Les dirigeants de PME sont sou-
mis une charge de travail sup-
rieure la moyenne. Ils sont en
surcharge mentale. Ils subis-
sent aussi beaucoup de stress: la
centralisation des pouvoirs entre
leurs mains, la polyvalence et
la polychronie de leurs activits
quotidiennes donnent aux diri-
geants de PME, un rle central
dans lentreprise, bien plus que
dans les grands groupes o le di-
rigeant-salari est entour dun
staff de conseillers.
Le dirigeant de PME se retrouve
gnralement seul face aux dci-
sions prendre - la diffrence du
patron dune grande entreprise
qui peut se reposer sur un Comit
de direction et qui a le sentiment
dune plus grande "collgialit"
de la dcision ...
Dangers et bienfaits
de la proximit managriale
Contrairement au patron dun
grand groupe, le dirigeant de
PME gre son entreprise de fa-
on proxmique. Il est dans le
management de proximit ou
management premier. Lequel
se distingue du management se-
cond en vigueur dans les grandes
entreprises, destin grer de
la dispersion spatiale(les techni-
ques de management enseignes
dans les coles de commerce sont
dailleurs sans exception des outils
de "gestion distance").
Un dirigeant de PME ne prend que
des dcisions de proximit. Il ne
parle pas de conqurir des "parts de
march" mais de "ses clients", quil
connat personnellement. Il connat
aussi parfaitement chacun de ses
collaborateurs quil a gnralement
recruts en direct.
La loi de la proxmie, connue en
psychologie, sapplique lunivers
de la PME: survaluation de ce qui
est proche, et sous-valuation de
ce qui est lointain.
Or, les effets de proxmie ampli-
fient limpact motionnel gnr
par certaines dcisions.
Le dpart dun salari peut parfois
tre trs mal vcu par le dirigeant
de PME qui peut lassimiler une
sorte de trahison. De mme, le
licenciement est beaucoup plus
traumatisant dans une PME, pour
le licenci comme pour le licencieur.
Alors que dans les grandes entre-
prises, la division du travail met
distance ceux qui prennent la dci-
sion (le conseil dadministration) et
ceux qui lexcutent (les DRH). La
division du travail occasionne un ef-
fet de la dilution des responsabilits
qui induit le syndrome du "respon-
sable mais pas coupable" ... Tandis
que dans une PME, il revient au diri-
geant de faire la "sale besogne" .La
prgnance de la proximit en PME
renforce un sentiment de culpa-
bilit. La proximit est un facteur
dinhibition qui rend aussi le mana-
gement des PME, plus humain.
la soufrance patronale est une ralit mconnue et pourtant relle. Il suft dtre attentif aux cas de
"burn-out" qui peuvent parfois dgnrer jusquau suicide. si la soufrance patronale est une ralit m-
connue, cest pour deux raisons, crit Christophe Djours, psychiatre et spcialiste du travail qui a men de
nombreuses recherches sur la soufrance au travail.
DE LA SAnt DES DiriGEAntS DE tpE Et DE pME
stress, surmenage, sOlitude, incertitude
Par Abdou Diaw
FORMATION
les six erreurs
ne pas cOmmettre
sur les rseaux
sOciaux
VOus Et VOtrE ENtrEprisE
C'est dcid, en tant que Dirigeant dentreprise, vous vous lancez l'assaut des rseaux so-
ciaux: Viadeo, LinkedIn, Twiter, Facebook et les autres. Mais avant de plonger dans le bain,
apprenez nager... En efet, "rseauter" sur le Web ncessite tact et tactque.
Dans la pratique, les rseaux so-
ciaux, quels qu'ils soient, rpon-
dent des codes, des usages,
qu'il faut connatre avant de s'y
aventurer. Cyril Bladier, Expert
et Confrencier sur les stratgies
rseaux sociaux, recommande de
ne pas vous limiter et de crer vo-
tre profl sur difrents rseaux :
Il faut considrer cela comme un
rfrencement de votre personne
sur divers sites. Une fois que vous
avez identif les sites qui vous ra-
mnent le plus de contacts et de
demandes, consacrez vos eforts
et votre temps sur ceux-l, tout
en ractualisant votre profl sur
les autres, de manire plus spora-
dique. Un tour d'horizon sur les
erreurs ne pas commettre sous
peine de vous faire bannir de la
communaut et de ternir votre
e-rputation.
Erreur n1: y aller en touriste
Avant de se lancer sur les r-
seaux sociaux, il faut se prparer
et se poser quelques questions.
Se demander pourquoi y tre pr-
sent, et avec quels messages, quel
contenu..., avance Cyril Bladier.
Il est important de dfnir votre
stratgie: sur quelles thmatiques
souhaitez-vous valoriser votre ex-
pertise ? Bref, vous devez dfnir
votre ligne ditoriale. En tant que
dirigeant de TPE-PME, vous pou-
vez mettre en avant vos connais-
sances techniques, du march,
de l'entrepreneuriat, etc. Cernez
avec prcision les thmatiques
que vous voulez incarner. Ainsi,
le dirigeant d'un cabinet conseil
en Management peut logique-
ment s'exprimer sur des sujets
RH, Management ou plus poin-
tus comme les risques psychoso-
ciaux ou la responsabilit soci-
tale des entreprises (RSE), quand
un dirigeant de PMI va partager
des informations en lien avec le
made in France, la Logistique,
l'Innovation, l'Export, ou plus
prcisment le march Chinois
ou Indien... Des thmatiques sur
lesquelles il souhaite tre connu
et reconnu. N'hsitez pas vous
faire accompagner dans vos pre-
miers pas sur la toile.
Erreur n2: ne pas sen tenir sa
stratgie
une fois votre stratgie dfnie, il
s'agit bien sr de s'y tenir. Si vous
promettez vos followers (les
abonns votre profl sur Twit-
ter), vos "amis" (sur Facebook)
et vos divers contacts que vous
allez leur parler Innovation et que
fnalement vous communiquez
Par Carine gUIChETEAU, Experte et Confrencire sur les stratgies rseaux sociaux
AFRIcAn busIness jouRnAl | avril 2012 | N02 | 89
FORMATION
sur les Jeux olympiques, il est fort
parier que vous allez les dce-
voir et perdre en crdibilit. Si
quelques digressions passeront
probablement inaperues, sur le
long terme, vous risquez de per-
dre de votre intrt. Par ailleurs,
il est recommand de vous limiter
la sphre professionnelle. Sur
le sujet, c'est comme pour les CV: il
y a autant d'experts pour le CV sur
deux pages que sur une page, illus-
tre Cyril Bladier. Pour ma part, je
considre que vous pouvez tout
fait humaniser la relation en don-
nant votre avis sur une exposition
ou partager quelques informations
sur l'une de vos passions, mais
l'intrt d'informer votre rseau
professionnel de l'heure laquelle
vous vous tes lev ou d'exprimer
un avis sur la politique me parat
tre plutt du ressort de la vie pri-
ve. Aprs, si le dirigeant afche
sa couleur politique, par exemple,
dans la "vraie vie", rien ne l'emp-
che d'exprimer ses opinions sur les
rseaux sociaux. Attention tout de
mme car les changes peuvent
s'envenimer rapidement sur le
Net.
Erreur n3 : tre inactif
Il est fort parier que si vous
vous limitez la simple cration
d'un profl, vous n'attiriez pas les
foules... Vous allez donc devoir y
consacrer un peu de temps quasi
quotidiennement. Par exemple,
sur Twitter, l'idal est de publier
tous les jours. Heureusement, il
existe quelques outils, comme
HootSuite ou Seesmic, qui peu-
vent vous aider grer, via une
seule plateforme, plusieurs r-
seaux sociaux. D'autres outils peu-
vent vous permettre d'automati-
ser la publication de messages.
Au dbut, en phase de dcouver-
te des difrents rseaux sociaux,
vous y passerez logiquement un
peu plus de temps. Vous ttonne-
rez sur les informations publier,
sur les personnes contacter et
la faon de les approcher. Ce qui
est particulirement long, c'est la
recherche des personnes, mar-
ques et autres institutionnels que
vous souhaitez suivre ou avec qui
entrer en contact. D'ailleurs, n'h-
sitez pas tre slectif et ne pas
accepter ou suivre tout le monde
tous azimuts. Puis, vous rcol-
terez peu peu le fruit de votre
investissement.
Erreur n4: y aller avec vos gros
sabots
Ne faites pas sur les rseaux
sociaux ce que vous ne feriez pas
dans la vie relle, s'exclame
Cyril Bladier. Et d'illustrer: Ja-
mais vous ne donneriez votre
plaquette avant d'avoir serr la
main de quelqu'un, sans vous
tre prsent, sans avoir cr un
minimum de lien... Alors pour-
quoi envoyer votre plaquette
des prospects par Viadeo ou Lin-
kedIn, par exemple, directement,
sans phase de prise de contact?
Sur des rseaux comme Via-
deo et LinkedIn, il va vous fal-
loir donner avant de recevoir,
comme dans tout networking.
S'ils sont idaux pour la pros-
pection commerciale, il va vous
falloir d'abord dmontrer votre
valeur ajoute, votre expertise
en publiant des informations,
en partageant du contenu,
en connectant les uns et les
autres... En participant des
hubs (Viadeo) ou des groupes
(LinkedIn), par exemple. Toute
la difficult notamment est de
participer bon escient et sans
en dire trop. Montrez les deux
trois points cls et laissez venir
les gens vous pour faire votre
offre de service. Idem sur des
rseaux comme Facebook ou
Twitter: ne parlez pas que de
vous. L'autopromotion, c'est
bien votre but final, mais res-
pectez la rgle du 20/80 : 20%
d'informations sur vous, votre
actualit, votre entreprise, votre
expertise, et 80% d'informations
tierces, conseille l'expert.
Erreur n5: avancer masquer
Jouez la transparence. Inutile de
crer de faux profls pour faire de
la veille sur vos concurrents ou pu-
blier de faux avis de consomma-
teurs pour valoriser votre ofre.
Tout l'enjeu des rseaux sociaux,
c'est la proximit, la cration d'un
lien et la transparence, martle
Cyril Bladier. D'ailleurs, agrmen-
ter vos profls d'une photo de vous
me parat indispensable. Cela per-
met de savoir qui on a afaire.
Laissez les gens s'exprimer, voire
vous critiquer, dans la mesure o
c'est constructif et argument. Si
vous ne leur permettez pas de le
faire sur votre page Facebook, ils
iront le faire ailleurs et vous aurez
alors plus de mal pour leur rpon-
dre...
Erreur 6: devenir dpendant!
Vous pouvez rapidement deve-
nir accro aux rseaux sociaux,
par peur de manquer une infor-
mation, par envie d'changer en
temps rel, pour ne pas manquer
une opportunit, pour savoir qui
a consult votre profl sur Viadeo
et LinkedIn et vos nouveaux fol-
lowers sur Twitter, etc...
La notion de connexion en temps
rel pourrait presque vous faire
oublier le pourquoi de votre pr-
sence sur ces fameux rseaux
sociaux. On a vite fait d'y passer
beaucoup de temps. Mais les diri-
geants ont des entreprises faire
tourner, ils seront forcment rat-
traps par le quotidien, conclut
Cyril Bladier.
FORMATION
cOnstruire
lestime de sOi
lE MOdlE ducatiF dE la FiNlaNdE
La priorit dans lenseignement Finlandais est de favoriser lpanouissement de lenfant et
la constructon de son estme lui.
Les enseignants sont dans ce
cas de fgure, des guides dans
son dveloppement et non des
matres tout-puissants qui im-
posent leur manire de voir. De
faon synthtique, voici ce quon
peut retenir parmi les secrets de
la russite la Finlandaise:
Au niveau institutionnel, chaque
cole est indpendante et le sys-
tme ducatif Finlandais est to-
talement dcentralis. Les coles
dpendent de la commune et non
dun ministre national. Les pro-
fesseurs sont valoriss lcole
et dans la socit. Ils vivent leur
mtier comme une vraie voca-
tion. Le systme ducatif de la
Finlande ne cote pourtant
pas plus cher quailleurs ltat:
5,6% du PIB Finlandais est investi
dans lducation en 2010 (contre
30% au Sngal par exemple).Le
matriel scolaire, les fournitures,
les transports scolaires, les ser-
vices de sant, certains services
spcialiss (psychologue, ortho-
phoniste, etc..) et les repas sont
gratuits.
Les relations des lves avec les
professeurs sont profondes et
tiennent sur la dure, avec un
suivi quasi systmatique des l-
ves du primaire au lyce. Lenfant
ne commence sa scolarit obliga-
toire qu 7 ans. Avant cet ge,
il joue!
Il ny a pas de classement ni de
notes relles jusquen 5e anne
(vers 12 ans), mme sil existe un
systme dvaluation des lves.
Cest un systme interne qui
permet de savoir ce que lenfant a
compris. Les notes ne sont uti-
lises qu titre informatif et pour
ajuster au mieux les apprentissa-
ges lvolution des lves.
Connaissances acadmiques
et motivation pour la
transmission
Un autre secret dune cole qui
marche bien, comme en Finlan-
de, cest la formation de son per-
sonnel enseignant car, leur ni-
veau est le seul variable sur lequel
les gouvernements peuvent agir,
ils nont pas prise sur les autres,
le niveau social des lves, leurs
aptitudes, dclare la sociologue
Nathalie Mons. Tout au long de
leurs cinq annes de formation,
les futurs enseignants en Finlan-
de reoivent de solides notions
en pdagogie, en psychologie et
en sciences cognitives. Ceux du
cycle primaire suivent un cursus
de trois ans en Sciences de lEdu-
cation, agrment dune matire
mineure en fonction de leur cen-
tre dintrt. Ceux du secondaire
prparent un Master dans deux
matires au minimum et leur cur-
sus comprend une anne compl-
te de pdagogie, cest--dire de
quelle faon enseigner leur disci-
pline, comment susciter lintrt
de leurs lves, varier les appro-
ches en fonction de chacun.
Par Octave Dossou
FORMATION
ACTUALIT
i n n o v a t i o n s
T E C H N O L O G I Q U E S
ELiKiA, LE prEMiEr
SMArtPHonE AFricAin
C'est un smartphone que nous avons-nous-
mmes conu ici au Congo. En Afrique, il n'y a
aucune entreprise qui l'a fait avant nous a d-
clar le concepteur. Lappareil, baptis Elikia,
sera assembl en Chine. Sa conception aura re-
prsent un investissement de 90 000 , selon M.
Mankou.
Ct caractristique, le smartphone Elikia pr-
sente un cran tactile de 3,5 pouces, une mmoi-
re RAM de 512 M0 et un processeur de 650 Mhz.
Sa mmoire interne est de 256 M0, extensible
jusqu' 32 Go. Son appareil photo a une capaci-
t de 5 mga pixels. Il est galement dot dun
gyroscope, dune golocalisation GPS et dune
connectivit sans limite par son wifi et Bluetooth.
Il sera vendu environ 85 000 FCFA. Lobjectif est
dcouler 50 000 units avant fin 2012, selon son
promoteur.
Vrone Mankou qui stait dj illustr comme le premier Africain concevoir une tablete
numrique (VMK), vient de sortr son premier smartphone.
ACTUALIT INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES
Par Marlne Marina
rsurgence du dbat
sur lObsOlescence prOgramme
le nouveau iPhone 5 dApple
Tim Cook, le patron dApple, a dvoil le 12 septembre 2012, la nouvelle version de son populaire iPho-
ne. Apple, travers son nouveau iPhone 5, fait ressurgir le dbat conomico-social de lobsolescence
programme, aussi appele dsutude planife, et consistant l'ensemble des techniques visant
rduire la dure de vie ou d'utilisation d'un produit afn d'en augmenter le taux de remplacement. En
attendant, le mode demploi du nouveau iPhone 5.
le look
Entirement en verre et en alumi-
nium, il est prsent comme "le
smartphone le plus fn du monde",
soit 7,6 mm d'paisseur. Et avec seu-
lement 112 grammes, il est "20% plus
lger que l'iPhone 4S", le prcdent
modle. Il dispose aussi d'un cran
un peu plus grand (4 pouces de dia-
gonale, soit 10 centimtres au lieu de
8,9).
l'cran
C'est toujours un Retina mais son
format est dsormais panoramique
(16/9). Sa rsolution est amlio-
re: 1136x640 pixels contre 960x640
pour son prdcesseur. Et 326 pixels
par pouce. Comme l'annonaient les
rumeurs, les capteurs tactiles sont
dsormais directement intgrs
l'cran ce qui permet de rduire
l'paisseur de 30%.
l'autonomie
Cela n'empche pas Apple d'afrmer
que la batterie de l'iPhone 5 ofre d-
sormais une rsistance "incroyable",
rpondant ainsi une critique rcur-
rente des utilisateurs. Le problme,
c'est que les performances afches
n'ont rien d'exceptionnel. 8H d'auto-
nomie pour des communications et
de la navigation internet en 3 ou 4G,
10 heures en Wi Fi, 10 heures de vi-
do et 40 heures de musique.
la rapidit
L'iPhone 5 dispose d'un nouveau pro-
cesseur A6, deux fois plus rapide que
l'A5 (calcul et graphisme et reprsen-
tations) mais 22% plus petit. L'appa-
reil sera aussi plus rapide, car com-
patible avec la norme de tlphonie
mobile de dernire gnration LTE.
l'appareil photo
L'appareil photo est prsent comme
le meilleur du march. Il ofre un cap-
teur de 8 megapixels, une ouverture
f/2.4 et un mode dynamique pour
les basses lumires. La capture de
photos serait 40 fois plus rapide que
pour l'iPhone 4S.
la vido
La partie vido a galement t am-
liore. La camera frontale fait de la
vido 720p hd et ofre une capture
en mode panorama. Le stabilisateur
serait aussi meilleur.
la connectique
Le connecteur voit sa taille rduite
de 80% par rapport au connecteur
prcdent qui comptait 30 broches.
Baptis Lightning, il permet des
branchements dans les deux sens et
est entirement numrique. Cepen-
dant, ce changement a pour cons-
quence de rendre incompatible les
priphriques des gnrations pr-
cdentes d'iPhone.
les logiciels
L'iPhone 5 est quip du nouveau
systme d'exploitation iOS 6 qui
comporte une nouvelle application
de cartographie Plan ne faisant plus
appel Google Map ni Street View
(pour la 3D). iTunes a par ailleurs
t compltement revu. L'assistant
commande vocale Siri a aussi t
amlior.
dE l'oBSolEScEncE
ProgrAMME...
l'obsolescence programme regroupe
l'ensemble des techniques visant rduire
la dure de vie ou d'utilisation d'un produit
afn d'en augmenter le taux de remplace-
ment. La demande ainsi induite proftera
au producteur, ou ses concurrents. le
secteur bnfcie alors d'une production
plus importante, stimulant les gains de pro-
ductivit (conomies d'chelle) et le progrs
technique (qui acclre l'obsolescence des
produits antrieurs).cette stratgie n'est
pas sans risques.
Elle implique un efort de recherche et d-
veloppement, n'allant pas toujours dans le
sens d'une amlioration du produit.
de plus, elle fait courir un risque la rputa-
tion du fabricant (son image de marque).
Enfn, elle implique un pari sur les parts de
march futures de la frme (sur les produits
de remplacement).
cette stratgie a galement un impact co-
logique direct. l'obsolescence programme
visant la surconsommation, elle est la cause
d'un surplus de dchets, indpendamment
de l'tat de fonctionnement efectif des
produits techniques mis au rebut ou de l'tat
d'usure des objets d'usage. les circuits de
recyclage ou de conditionnement des mati-
res plastiques et des mtaux, en particulier,
ne prennent pas en charge le stockage des
dchets informatiques, malgr l'abondance
de matires premires de valeur qu'ils peu-
vent contenir (fer, aluminium, mais aussi tan-
tale pour les condensateurs et mtaux rares,
etc.). L'exportation en masse de dchets
des pays de grande consommation vers des
zones gographiques o le stockage est n-
gociable moindre cot est d'autant plus
problmatique et expose classiquement les
pays receveurs des pollutions spcifques
sur les sites de dcharge de grande enver-
gure (inde, Ghana).
INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES
Selon une tude amricaine, les
serveurs informatiques (ou data
centers) utiliss pour stocker les
donnes numriques consomme-
raient 1,5% de la totalit de llec-
tricit du pays. Plus gros client: le
gant Google, dont le nombre de
serveurs est estim un demi-mil-
lion (un record mondial), rpartis
sur toute la surface du globe selon
le site pingdom.com.
Plutt que de laisser ces centres
saccumuler en bordure des villes,
comme cest le cas prsent, Goo-
gle est en train de construire ses
prochains centres de donnes dans
des endroits o ils pourront tre
facilement relis des nergies
renouvelables pour assurer leurs
besoins en lectricit.
Ils pensent donc naturellement...
locan. Parqus quelques di-
zaines de kilomtres du rivage, les
serveurs puiseraient leur nergie
dans la force marmotrice, un peu
la faon des hydroliennes.
dEs sErVEurs
InFormAtIquES oFF SHorE
LA LECtUrE DE LESprit
Au cours des cinq prochaines
annes, IbM espre mettre au
point un ordinateur qui rpond
via nos penses. Une personne
porte un casque, qui permet
de dtecter des signaux prove-
nant du cerveau, et les envoie
un ordinateur qui indique la
machine ce quil faut faire. lor-
dinateur lie ensuite les signaux
des actions, qui ordonnent
la machine de sadapter spci-
fiquement vos penses.
INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES
Dix DoLLArS
Pour Acqurir lE
dotAFricA PArtir
dE 2013
Le projet dotAfrica (ou point Africa)
veut valoriser la prsence africaine
sur Internet. ds le dbut de lan-
ne 2013, les Africains pourront
enregistrer leur site web partr
du nom de domaine .africa, afn
de marquer leur identt africaine
sur la toile. A peu prs comme le
.eu en Europe.
Trente neuf (39) Etats Africains ont
dj soutenu le projet, le dernier
tant le Soudan du Sud, afrme
Kof Djossou du registre Sud- Afri-
cain, UniForum SA, partenaire tech-
nique de lUnion Africaine pour la
mise en place de ce projet. Prsent
Yaound pour rencontrer la pres-
se, Kof Djossou a afrm en Aot
2012, que le .africa sera accessible
au Africains. En atendant que le
comit fnisse son travail et mete
en place la charte de nommage,
nous travaillons sur une table de 10
18 dollars, indique-t-il.
Les procdures pour que lICANN
(lautorit mondiale de rgulaton),
donne son feu vert pour la concr-
tsaton de ce projet sont en cours.
Le point africa ofrira de nombreux
avantages aux Africains. Le pre-
mier intrt sera dtendre lin-
fuence commerciale de lAfrique
partr dInternet. Le second intrt
sera social parce que les revenus
qui vont tre gnrs vont tre des-
tns aux initatves socio-conomi-
ques du contnent. La promoton
des TIC se fera par la Fondaton du
dotAfrica, qui sera le vhicule des
initatves socio-conomiques en
Afrique.
Pour rappel, la craton du dotAfri-
ca a t dcide Abuja, au Nigeria
en aot 2010, lors la troisime ses-
sion ordinaire de la Confrence des
Ministres de lUnion Africaine en
charge des Communicatons et des
Technologies de l'Informaton.
GooGle va
CommerCialiser
des lUnettes
intelliGentes
rALit AUGMEntE
Dici peu, des lunetes bien partculires risquent denvahir les
rayons de vos magasins high-tech Intelligentes, elles per-
metront dafcher des informatons en surimpression via la
ralit augmente. Ces montures futuristes devraient tre
commercialises par Google dici la fn de lanne 2012.
Linformaton a t relaye dans le
journal New York Times (NYT) qui
rvl que les lunetes intelligen-
tes conues par Google dans son
laboratoire top secret, taient pr-
tes la commercialisaton. Daprs
le NYT, ces lunetes devraient tre
proposes la vente dici la fn de
lanne 2012 un prix quivalent
celui dun Smartphone.
De quoi sagit-il vraiment? De lu-
netes fonctonnant sous Android
et possdant un pett cran plac
quelques centmtres des yeux.
Dotes dune connexion Internet
(3G ou 4G), elles seraient aussi
notamment quipes dune puce
GPS et dune camra. Le tout afn
dafcher des informatons en su-
rimpression via la ralit augmen-
te.
Concrtement, il pourra tre pos-
sible de se diriger grce un plan
Google Maps, ou encore dobte-
nir des informatons sur des mo-
numents, btments, afches ()
grce lapplicaton Googles qui
permet defectuer une recherche
Internet partr dun visuel. Les
lunetes elles-mmes devraient
avoir un look plutt sportf, et
tre difuses dans un premier
temps au sein dun programme de
test.
LES voitUrES SAnS
ConDUCtEUr
Vous pourrez bientt vous rendre votre travail ou aller en vacan-
ces sans avoir conduire votre voiture! Les voitures sans conduc-
teur deviennent un concept rel. Google a dailleurs dpos un bre-
vet de technologie automobile auto-conduite et est dj en train
de le tester dans le Nevada.).
LASCEnSEUr DE LESpACE
Cest un projet fou de lentreprise Japonaise Obayashi qui rve de
construire un ascenseur permettant des passagers de se rendre
dans lespace dici 2050. La cabine dascenseur de 30 passagers se
rendra partir du sol de la station dans lespace 125 mille pieds
par heure. Lascenseur devra atteindre sa destination fnale, la sta-
tion spatiale, huit jours plus tard. Cet ascenseur contiendra bien
sur des habitations et autres attractions touristiques bord.
2012
lanne
des tablettes
iPad, Galaxy Tab, VMK, Eli-
kia, Nexus 7, les tablet-
tes tactles sont devenues,
en lespace dune anne, le
must have du numrique.
Baisse des prix, multplica-
ton des modles, engoue-
ment grandissant du public,
une tendance qui na pas fni
de bouleverser le march du
high tech.

Selon la dernire tude de
GKF (des socits dtudes
de marchs), les ventes de ta-
bletes ont explos en 2012,
afchant une croissance re-
cord de +140%, pour une
estmaton de 3,4 millions
de produits vendus dici la
fn de lanne 2012. Dans le
mme temps, le march des
PC enregistre une baisse de
12% avec des ventes moro-
ses avec 5,75 millions duni-
ts seulement qui devraient
trouver preneur sur lanne
2012.
Il en faudrait donc peu pour
que les tabletes prennent le
meilleur sur les PC, surtout
lorsque lon sait que le prix
moyen dun PC a augment
de 7% par rapport lanne
prcdente, passant de 508
548 euros. Dans le mme
temps, le prix des tabletes
baissait de 13% pour sta-
blir 365 euros. Si la tablete
se prsente pour linstant
comme un second voire un
troisime quipement, et ne
dtrne pas le PC. Larrive
de produits hybrides sur le
march pourrait changer la
donne.
En lan 2015, nous devrions
assister lavnement des pre-
mires voitures volantes. En
efet, la compagnie Terrafugia
base aux Etats-Unis, a dve-
lopp le concept qui sera dis-
ponible en prvente au salon
auto de New York 2013.
Samsung innove avec son "NX-
1000". Sa particularit: tre capa-
ble de partager n'importe quelle
photo ou vido sur internet.
Connect en Wi-Fi, l'appareil dif-
fuse en un clic, le moindre clich
sur Facebook, Picasa, YouTube,
par e-mail, vers le cloud Sky-
Drive, son smartphone ou son
ordinateur. De quoi concurrencer
les tlphones qui difusent ins-
tantanment leurs photos.Ct
caractristiques, le "NX-1000"
est quip d'un capteur de 20,3
mgapixels capable de prendre
8 photos par seconde, et qui af-
che une sensibilit jusqu' 12.800
ISO.
saMsuNG
l'appareil phOtO cOnnect
les voitures volantes
Samsung innove avec un appareil qui publie chaque clich sur Facebook et chaque vido sur YouTube.
GRILLE DE LECTURE
lE MOdlE p.d.G
le management
africain en QuestiOn
par Mustapha Machraf | Chercheur, Institut des Etudes Africaines | machrafea@yahoo.fr
Lchec de lapplication des mod-
les de management peut tre expli-
qu par les distorsions qui existent
entre les concepts, les principes,
les mthodes, les pratiques de ces
modles et les ralits socio-co-
nomiques et anthropologiques des
socits Africaines. Cela ne veut
pas dire que lAfrique serait victime
dune maladie de management,
de lchec de la grefe industriel-
le, de lchec de la modernit
voire mme de lincompatibi-
lit du capitalisme avec les cultures
Africaines, etc. Lensemble des
lments cits prcdemment rap-
pellent des lectures qui sapparen-
tent plutt un afro-pessimisme
infond. En efet, les travaux qui
expliquent les checs des mod-
les imports dans le monde des
afaires en Afrique essayent de le
prouver par des variables culturel-
les alors que dans dautres contex-
tes comme le Nord-Amricain ou
Europen, on explique lchec dans
le monde des afaires par des ratios
de performance, des indicateurs,
etc.
Ainsi, dans la plupart des travaux
sur lentrepreneuriat et le mana-
gement Africains, on oppose sou-
vent deux logiques antinomiques
comme celle de la modernit ou
de la tradition. Toutefois, plusieurs
recherches ont montr que des va-
leurs aussi rationnelles et moder-
nes soient-elles, doivent tre por-
tes par des valeurs traditionnelles
qui facilitent leur adoption et leur
encastrement dans les pratiques
et le fonctionnement des organi-
sations.
Par consquent, ceci nous amne
nous interroger la fois sur luni-
versalit des meilleures pratiques
de management et sur la rfexion
managriale qui peut accompagner
le management dans une Afrique
en mouvement. Dans cette pers-
pective, nous rfutons lide dune
seule et meilleure faon de mana-
ger les entreprises Africaines. Cet-
te ide renforce notre conviction
dans linvalidit des modles de
management penss et transposs
en dehors de la ralit des acteurs
Africains. Pour cela, nous propo-
sons trois entres (P.D.G.) pour une
nouvelle grille de lecture du mana-
gement en Afrique.
La premire est la ncessit de
construire des pratiques proches
des attentes de lensemble des
acteurs qui composent lenviron-
nement dune entreprise. En efet,
la notion de proximit (P) exige la
prise en compte de la complexit
des situations et des milieux dans
lesquels on agit. La deuxime no-
tion, en rapport avec la premire,
est la diversit. Cela signife quil
existe une infnit de combinai-
sons possibles (structures, tech-
niques, mthodes) pour atteindre
les mmes objectifs quon assigne
aux organisations. La diversit (D)
est stabilisatrice et nous permet
de lire, par voie de consquence,
lvolution des dynamiques mana-
griales tout en tenant compte de
la singularit de chaque situation.
La gouvernance (G) permet, quant
elle, de concilier les intrts di-
vergents des acteurs de lorgani-
sation et de crer les mcanismes
de leur adhsion aux objectifs de
lentreprise.
P comme Proximit
Plusieurs lments montrent que
le rle de la proximit est dter-
minant dans la vie des entreprises.
Le champ du management et de la recherche dans le domaine des organisations reste domin et infuen-
c par les modles et les schmas danalyse Nord-amricaine. Lanalyse organisationnelle en tant que
champ de recherche, sest dveloppe en premier lieu en Amrique du Nord. Toutefois, malgr la russite
de certains modles de management Amricains et le succs de leur transfert un certain nombre de
pays Europens et Asiatiques, leur application a connu un chec dans la majorit des pays Africains. Ceci
nous amne poser la question suivante: pourquoi des modles de management russissent ailleurs
mais pas en Afrique? Existe-t-il une seule et meilleure faon dorganiser et de manager les entreprises et
les organisations?
Ainsi, la proximit peut tre op-
pose la distance hirarchique
qui sapparente la bureaucratie
et la rigidit des structures. La
proximit est source de fexibilit,
dadaptation des organisations et
donc defcacit. Au niveau Mar-
keting, par exemple, une proximit
des marchs et des attentes et/ou
besoins des clients constitue la cl
de russite des stratgies commer-
ciales. Dans le mme ordre dides,
lentreprise doit tre proche et
lcoute des attentes de son envi-
ronnement (march, culture, struc-
ture, cologie, socit, etc.). Dans
le contexte Africain, la proximit ne
doit pas occulter les liens qui lient
les individus leurs communau-
ts. Dans cette perspective, La
proximit doit tre comprise dans
son sens large. En efet, la plupart
des travaux sur le management
Africain laissent apparatre la pr-
sence incontournable des valeurs,
des croyances de lenvironnement
socio-anthropologique dans la vie
des organisations et des entrepri-
ses. Nanmoins, cet environne-
ment ne doit pas tre compris dans
le sens o son unique rle consiste
sanctionner les comportements
des individus et des organisations,
mais que ces derniers peuvent
leur tour agir, et donc, tre consi-
drs comme de vritables acteurs.
De mme, les socits Africaines se
caractrisent par des structures
communautaires qui dfnissent
la relation complexe de lindividu
dans sa communaut ou dans son
milieu. A ce niveau, la notion de
proximit relationnelle (rseaux,
carnet dadresses, etc.) est trs im-
portante, que ce soit au niveau de ce
qui dfnit la relation de lentreprise
avec son environnement (accs au
nouveau march, nouveau client,
nouvelles opportunits, etc.) ou au
niveau des interactions des acteurs
dans lorganisation. Le rationnel et
le relationnel dans le contexte Afri-
cain se rejoignent. Lencastrement
des activits conomiques et ma-
nagriales dans la socit Africaine
suppose que la rationalit doit tre
justife par des conventions so-
ciales. Ces dernires conduisent
des ajustements qui concilient les
intrts de lindividu et de sa com-
munaut (entreprise, organisation,
famille, tribu, etc.). Le concept de
proximit renvoie la notion de
complexit qui caractrise les inte-
ractions des acteurs.
Dans le management des orga-
nisations, la proximit signife
principalement la rduction des
niveaux hirarchiques dans la me-
sure o elle constitue un mcanis-
me contribuant au renforcement
de la coopration entre les acteurs.
Gnralement, les recherches sur
les conomies de proximit dis-
tinguent trois types de proximit:
gographique, organisationnelle
et institutionnelle. Apprhender la
proximit gographique doit nous
loigner de lillusion que nous pro-
cure la gographie, que la proxi-
mit est essentiellement spatiale.
La proximit gographique ne se
mesure pas, elle se vit et, par voie
de consquence, elle ne serait pas
le rsultat de contraintes naturel-
les ou physiques mais plutt, un
construit social o le temps joue
un rle dterminant. Le temps et
sa perception dans le monde des
afaires en Afrique et dans les orga-
nisations Africaines, en gnrale,
difrent compltement de la per-
ception du temps dans les autres
contextes. La proximit gogra-
phique et son rle est relativiser
dans une conomie de la connais-
sance o les TIC remettent en cau-
se la notion mme de frontire.
Le management dune entreprise
GRILLE DE LECTURE
Plusieurs recherches ont montr que des
valeurs aussi rationnelles et modernes soient-
elles, doivent tre portes par des valeurs
traditionnelles qui facilitent leur adoption
et leur encastrement dans les pratiques et le
fonctionnement des organisations.
GRILLE DE LECTURE
doit avoir conscience que lactivit
dune entreprise est efective dans
un territoire proximit gographi-
que dont la frontire nest pas for-
cment dlimite. Nanmoins, la
proximit gographique peut tre
une condition pour former des re-
lations durables entre les acteurs.
Le second type de proximit est
organisationnel. La proximit or-
ganisationnelle renvoie un en-
semble de rgles, de croyances et
de connaissances partages par
les membres dune organisation.
La proximit organisationnelle d-
pend des perceptions et des struc-
tures par rapport auxquelles les
acteurs dfnissent leurs pratiques,
leur adhsion et leur participation
aux objectifs de lorganisation. Elle
nous aide ainsi comprendre la
coordination efciente des res-
sources lintrieur des entrepri-
ses (anticipation des confits, m-
canismes de ngociation, routines
organisationnelles, ides nouvel-
les, collaboration troite, travail en
quipe, solidarit, etc.).
Le troisime type de proximit est
institutionnel. Cela veut dire que
les pratiques managriales doivent
sinscrire dans une optique qui ne
sloigne pas des schmas men-
taux, des reprsentations, des r-
gles daction, des modles de pen-
se qui orientent le comportement
collectif dans un espace vcu. Un
modle managrial sil est trans-
pos sans tenir compte de lespace
commun ou de justifcation de lac-
tion individuelle ou collective sera
vou lchec dans la mesure o il
ne pourrait pas susciter ladhsion
des acteurs aux objectifs organisa-
tionnels. La justifcation de laction
est puiser dans le contexte institu-
tionnel dans lequel se trouvent les
acteurs. Ceci ne signife pas que la
proximit institutionnelle soppose
au changement, mais que le chan-
gement lui-mme doit sappuyer
sur les reprsentations, les valeurs
et les croyances des acteurs. Ceci
nous amne au deuxime principe
qui est celui de la diversit.
D comme Diversit
Le deuxime principe quil faut
respecter dans la nouvelle grille
de lecture du management des
entreprises Africaines est celui de
la diversit. La diversit doit tre
assimile la singularit de chaque
situation. En efet, chaque niveau
organisationnel (fonction, entre-
prise, territoire, Etat) prsente une
spcifcit quil faut comprendre
avant de la grer. Plusieurs travaux
ont montr, sur un plan macro-
conomique, que les grands pro-
jets qui ont t destins aux soci-
ts et pays du Sud ont induit des
efets inverses leur objectif de
dpart. Ceci a montr, en fligrane,
les limites des modles uniformes
comme ctait le cas des Program-
mes dAjustement Structurel (PAS).
Lapplication des PAS dans les co-
nomies Africaines a induit des ef-
fets contraires aux prsupposs de
la thorie de lconomie de lofre
(version contemporaine du libra-
lisme) : une croissance conomique
toujours hsitante, une augmenta-
tion de la dette, du chmage et de
la pauvret, un systme de sant
dfectueux et un dmantlement,
voire dans certains cas, une des-
truction des systmes ducatifs.
Dans cette perspective, cest plutt
lconomie informelle qui vient en
aide lconomie ofcielle pour r-
soudre des questions de lemploi,
de la pauvret ou de la fnance (mi-
cro-fnance et autres mcanismes
de solidarit).
De mme, la crise conomique et
fnancire qui touche actuellement
un grand nombre de pays du Nord,
notamment Europens, montre
ainsi la dfaillance des modles
uniformes de la pense unique
qui prte aux marchs, des vertus
indfectibles. Cependant, la d-
faillance du march comme m-
canisme de rgulation de lactivit
conomique montre la ncessit
de diversifer les mcanismes de
rgulations via dautres institutions
(frmes, Etat).Cette ide est aussi
vrifable sur un plan micro-cono-
mique particulirement au niveau
des modles de management
standard que certains qualifent
de scientifque. Lide des voies
managriales emprunter a t
largement discute afn de dpas-
ser les limites du One Best Way
hrites des travaux de lapproche
classique dans le management de
faon gnrale, et de la conception
taylorienne des organisations de
faon particulire. Le concept de
diversit rsume ainsi lensemble
des courants qui ont montr lin-
sufsance des modles uniformes
au niveau de lorganisation du tra-
vail, de la gestion des ressources
humaines, des structures, de la
hirarchie. Ladaptation des orga-
nisations la diversit des environ-
nements et aux autres variables de
contingence, la multiplicit des
procdures de contrle, des nor-
mes et des mthodes dvaluation
des performances sont des ides
largement partages actuellement
Un modle managrial, sil est transpos
sans tenir compte de lespace commun ou
de justifcation de laction individuelle ou
collective, sera vou lchec dans la mesure
o il ne pourrait pas susciter ladhsion des
acteurs aux objectifs organisationnels.
GRILLE DE LECTURE
pour manager des organisations
performantes et innovantes. La
principale limite des modles uni-
formes cest quils sont par dfaut
rducteurs, limitant ainsi la colla-
boration, la crativit et linnova-
tion. La circulation de linforma-
tion rpond un chemin unique
principalement vertical (Top down
/ Bottom up). Dans la socit de la
connaissance, la diversit des sup-
ports dinformation, des connais-
sances et des rseaux, chamboule
compltement les vieux dogmes
du management. La conception
nouvelle du leadership, le rle du
partage des connaissances et les
supports de linformation, pour ne
citer que ces variables, redfnis-
sent compltement les structures
organisationnelles. Cette dernire
ide peut tre clairement consta-
te dans la circulation horizontale
de linformation qui caractrise les
nouvelles formes dorganisations
dans les groupes des rseaux dits
sociaux (facebook et autres). La
dynamique de ces groupes-com-
munauts, cause par la mutation
de la circulation des informations
(une circulation horizontale), a clai-
rement drgul le systme social
et induit des changements socio-
politiques dans certaines socits
comme cest le cas des pays arabes
(printemps arabe).
Lensemble de ces lments mon-
trent que la diversit des profls,
des structures, des ides, est ab-
sente dans des fondements des
modles standards. La diversit
est un concept cl. Elle permet de
tenir compte de la complexit, la
dynamique des situations et de la
singularit des contextes. La diver-
sit est intimement lie au concept
de gouvernance.
G comme gouvernance
Le concept de gouvernance ren-
voie souvent dans le monde des
entreprises la gnralisation de
bonnes pratiques. Trois notions
doivent tre retenues pour appr-
hender ce concept : le contrle, les
intrts divergents et la participa-
tion. En efet, lessence de la gou-
vernance est de concilier les intrts
des acteurs afn de faire accepter le
projet de lorganisation sans des
procdures de contrle lourdes. Le
questionnement majeur auquel de-
vrait rpondre la gouvernance est
notre sens: comment amener tous
les acteurs construire ensemble,
un projet organisationnel collectif
et faire adhrer les parties pre-
nantes aux objectifs communs? Il
est noter que la gouvernance est
devenue une proccupation ma-
jeure pour les entreprises, dautant
plus que les performances des
frmes dcoulent dun bon agen-
cement entre les objectifs des ac-
teurs et ceux de lorganisation. Cela
explique limportance grandissante
accorde aux rles des connais-
sances, aux valeurs, aux croyances
partages, aux cultures organisa-
tionnelles et la participation des
salaris, etc. Nanmoins, lentre-
prise en tant que monde hybride
et construit social de la dynami-
que de laction collective (bailleurs
de fonds, dirigeants, cadres-di-
rigeants, technocratie, technos-
tructure, etc.), vhicule aussi des
incertitudes quant son fonction-
nement interne et la rpartition
de sa valeur ajoute. La rmun-
ration des dirigeants, des salaris
et/ou des actionnaires devrait tenir
compte de la participation de cha-
cun de ces acteurs la cration de
la richesse. Le concept de gouver-
nance ne doit pas occulter le princi-
pe prcdent, celui de la diversit.
En efet, la diversit des pratiques
de gouvernances nimplique pas
lapplication et ladoption pure et
simple de standards dune gouver-
nance de qualit ou dune bonne
gouvernance. La dfaillance des
mcanismes de contrle peut expli-
quer la relation complexe qui lie par
exemple les managers aux action-
naires. Les scandales fnanciers,
les dbats sur la rmunration des
dirigeants des grandes entreprises
en priode de crise, les parachutes
dors sont autant dlments qui
tmoignent de la difcult de grer
certaines situations, de lasymtrie
de linformation, de lincertitude,
de la dfaillance des techniques
daudit et de contrle. La lourdeur
et la multiplication des niveaux et
procdures de contrle ne sont
pas les garants dune gouvernance
satisfaisante. Au contraire, cest la
simplifcation des procdures qui
peut tre source de performance.
Dans cette perspective, la gouver-
nance en tant que concept doit
dpasser les approches technico-f-
nancires (entreprise comme stock
de ratios). Le dpassement nces-
site ainsi, lapplication dun certain
nombre dobjectifs visant instau-
rer des mcanismes dadhsion au
projet global de lorganisation, de
la transparence des politiques, etc.
En somme, il faut que les acteurs
arrivent une confance partage.
La confance ne sacquiert que par
la proximit et les croyances parta-
ges.
Dans la socit de la connaissance,
la diversit des supports dinformation,
des connaissances et des rseaux, chamboule
compltement les vieux dogmes
du management.
ACTUALIT
lA rSE En AFriquE
la ncessit daller
vers un cadre pOlitiQue
En prlude de la 2
e
dition du forum international des pionniers de la Responsabilit So-
citale des Entreprises (RSE) et de la croissance verte inclusive en Afrique qui se tiendra
Tunis, les 21 et 22 novembre 2012, Thierry Tn, prsident de lInstitut Afrique RSE d-
crypte les enjeux de la RSE dans le contexte Africain.
Multinationales versus OCDE
Depuis ladoption des principes
directeurs de lOrganisation de
Coopration et de Dveloppe-
ment Economiques (OCDE) en
1976, les outils de RSE dvelop-
ps dans le monde sont orients
prioritairement vers les multina-
tionales. Elles sont galement la
principale cible des Organisations
Non Gouvernementales (ONG)
internationales qui dnoncent
rgulirement, leurs faibles en-
gagements socitaux. Face ce
constat, elles ont trouv lastuce
de faire des partenariats avec
ces mmes ONG et ce sont fna-
lement celles-ci, qui en change
de fnancement, valorisent leurs
projets communs au dtriment
souvent des questions centrales
en lien avec le cur dactivit de
lentreprise.
Lautre enjeu majeur est lombre
que les ONG internationales, qui
sont dans une certaine mesure
des multinationales, font aux
ONG et syndicats locaux. Une
autre pratique regrettable des
multinationales est de dlocaliser
la RSE leur fondation.
Pour sortir de cette confusion et
aller plus loin que la philanthro-
pie, il est urgent que chaque flia-
le de multinationales en Afrique,
publie un reporting RSE dont les
questions centrales sont en lien
avec lactivit industrielle. Sur
cette base, on peut dfnir les mo-
dalits dun partenariat public-
priv pour la cration de valeur
partage avec toutes les parties
prenantes. Lobligation de repor-
ting est dailleurs une exigence
des Articles 46 et 47 de la dclara-
tion du Sommet de Rio organis
par lONU en juin 2012 au Brsil.
Il revient donc aux autorits Afri-
caines de fxer le cadre politique
de la RSE.
Transnationales africaines
Aprs la consolidation de leur
march national, nombreux
sont les groupes africains lancs
la conqute de marchs dans
dautres pays. Devenues de v-
ritables multinationales, ces so-
cits transnationales africaines
ne paraissent pourtant, sur aucun
radar mondial de RSE. A lexcep-
tion de quelques pays, labsence
de politiques publiques RSE, de
sanctions pour non respect des
rglementations sociales et envi-
ronnementales, dobligations par
les bourses rgionales de publier
les rapports extra-fnanciers, lais-
sent le champ libre parfois des
drives. Toutefois, ces entrepri-
par thierry tn | Institut Afrique rsE | ttene@institut-afrique-rse.com
L'CONOMIE DE L'ENVIRONNEMENT
ses peroivent galement quel-
les doivent remplir une mission
socitale. Mais, elles ragissent
souvent par la philanthropie et
non par une dmarche RSE bien
structure.
Ici aussi, le reporting et le Parte-
nariat Public-Priv dans une stra-
tgie winwin sont galement
mettre en uvre. Mais, comme
pour les multinationales versus
OCDE, le cadre politique reste
dfnir. Lunion Africaine peut im-
pulser la dynamique. Nous som-
mes convaincus que les Organi-
sations Patronales et le rseau
des Chambres de Commerce
et dIndustries Africaines pour-
raient prendre le leadership sur
cette thmatique, dautant que
leurs membres sont directement
concerns. Grce sa structura-
tion tripartite (Gouvernement,
Patronat et Syndicat), le dpar-
tement Afrique de lOrganisation
International du Travail serait un
bon catalyseur de lAgenda de la
RSE sur le continent.
PME/TPE
Il sagit des entreprises qui sont
lgalement constitues mais
dont le mode de fonctionnement
se rapproche de linformel, no-
tamment pour les questions so-
ciales et environnementales. La
priorit ici, est la sensibilisation
des dirigeants sur les enjeux stra-
tgiques et conomiques de la
RSE. Il faudrait former quelques
cadres et renforcer leurs capaci-
ts sur la RSE. La mise en place de
la RSE devrait suivre une dmar-
che progressive. Dans un premier
temps, on pourrait insister sur les
indicateurs (eau, nergie et d-
chet) qui ont un intrt conomi-
que immdiat pour lentreprise.
Paralllement la rduction des
fux et des matires, on pourrait
aussi mettre en exergue la rela-
tion entre la scurit sociale du
salari (travail dcent, contrat de
travail et dclaration la scurit
sociale) et la productivit de len-
treprise.
Secteur Informel
Selon le Bureau International du
Travail, le secteur informel fournit
prs de 72 % des emplois en Afri-
que. Ces emplois informels sont
sous-pays, indcents et sou-
vent exercs dans les conditions
sanitaires dplorables. Certaines
activits informelles (laboratoire
photo, blanchisserie et garagis-
te), cause de labsence de sys-
tme de management environ-
nemental, ont des consquences
cologiques importantes. En plus
dchapper la fscalit des en-
treprises, le secteur informel
un cot sanitaire et cologique
levs pour la population et la
collectivit. Dans le cadre dun
partenariat entre lEtat, les Col-
lectivits Territoriales et le sec-
teur priv, on pourrait imaginer
une dmarche progressive et
par pallier, vers la formalisation
avec quelques indicateurs de RSE
comme substrat.
L aussi, les patronats et les
Chambres de Commerce et dIn-
dustrie ont un rle important
jouer car, le secteur informel
exerce une concurrence dloyale
au secteur formel. On voque
aussi rarement, la connexion en-
tre linformel et le formel en Afri-
que. Cest notamment le cas pour
lindustrie agro-alimentaire et les
oprateurs tlcoms o les distri-
buteurs fnaux sont dans linfor-
mel. Or, ils napparaissent dans
aucun rapport dactivits. Dans
le cadre dun partenariat avec les
autorits publiques ou de la RSE
subie, ces industries formelles
devraient soutenir la formalisa-
tion de leur chane de valeur.
Conclusion
La RSE, tremplin pour la formali-
sation de linformel, sera lun des
grands dbats du forum de Tunis.
Cest la premire fois que ce sujet
sera abord dans une rencontre
internationale. Convaincus quil
sagit dun enjeu majeur pour
lAfrique, nous allons continuer
approfondir cette problmatique.
Malgr tous les outils de RSE
existants, une RSE qui impactera
rellement lconomie Africaine,
reste dfnir. LAfrique nest pas
seulement la nouvelle frontire
de lconomie, elle est aussi le lieu
de linnovation socitale. Il revient
prioritairement nous Africains,
de puiser dans notre substance
grise pour poser les bases de cette
conomie responsable dans notre
contexte. Ensuite, de faire appel
lintelligentsia mondiale pour
tracer les contours de cette co-
nomie durable avec les pices afri-
caines.
iNtErNEt: liMpact du cOurriEl
un e-mail de 1 mO envOy= 20 g de cO2
Envoyer un e-mail de 1 Mo une (1) personne quivaut la consommation de 25 Wh, soit 25 minutes d'utilisation d'une ampou-
le de 60 W, une consommation d'nergie fossile quivalente 6 g de ptrole et l'mission de 20 g de CO2. Sur la base de 20 mails
par jour, cela reprsenterait annuellement par personne en mission de CO2, l'quivalent de 1000 km parcourus en voiture,
rvle une tude ralise par la Commission Europenne du TIC (2008). Ct courrier lectronique, 294 milliards de messages
(spams inclus) ont t envoys chaque jour dans le monde en 2010. Le chifre pourrait grimper 507 milliards en 2013.
Comment rduire l'empreinte cologique de l'e-mail ?
Outre le choix d'un ordinateur plus respectueux de l'environnement et adapt son profl d'utilisateur, il est ainsi recom-
mand de: stocker les informations sur des disques durs ou en local, plutt que sur les serveurs; de nettoyer rgulirement
sa bote de rception en supprimant les spams et en vidant la corbeille; denvoyer un lien plutt qu'une pice jointe, afn de
rduire la taille du message; de ne pas multiplier le nombre de destinataires; de n'imprimer ses messages et pices jointes
qu'en cas de ncessit.

iNdustriEs ExtractiVEs
dsOrmais, tOut ce Qui sera pay devra tre
dclar!
La Securities and Exchange Commission (SEC) des Etats-Unis a adopt une loi qui exige des socits minires, ptrolires et
gazires cotes en bourse aux tats-Unis, quelles divulguent les paiements (les taxes, les redevances, les dividendes et les
primes) qu'elles versent aux gouvernements htes, dans un souci denrayer la corruption dans les pays riches en ressources.
Les socits concernes seront tenues de se conformer aux nouvelles rgles partir du 30 Septembre 2013. La loi couvre plus
de 1.100 entreprises dont les Multinationales Exxon Mobil, Chevron, BP, Shell et certaines socits des marchs mergents
(la Chine, l'Inde, le Brsil et la Russie). L'obligation de dclaration ne sera pas seulement proftable aux communauts en
Afrique et dans les villes minires en Amrique latine et en Asie, mais aussi pour les investisseurs de Wall Street qui auront
dsormais, une meilleure information pour valuer les investissements haut risque.
EOlE WatEr
transfOrmer l'air en eau

Une olienne qui produit de l'eau: voici l'invention atypique d'Eole Water, une PME de 6 personnes base Saint-Tulle, dans les
Alpes de Haute Provence, en France. Son olienne de plus de 30 mtres, aspire l'air ambiant pour le condenser sur une surface
longue de 5 km. L'eau est ensuite stocke dans une cuve, prte la consommation. Notre olienne produit jusqu' 1 000 litres
d'eau potable par jour, assure Marc Parent, le fondateur d'Eole Water. Objectif, alimenter en eau potable des rgions isoles.
une premire olienne a t installe Abu dhabi. Nous nous adressons exclusivement des pouvoirs publics afn de crer des
villages en complte autosufsance eau/nergie, explique Marc Parent. Site Internet: www.eolewater.com.
tEchNOlOGiEs VErtEs
un march de 630 milliards de dOllars us en 2010
Solaire, biomatriaux, conomies d'nergie, transport propre ou traitement des dchets.
En 2010, le march mondial des technologies vertes reprsentait 630 milliards de dollars US soit autant que l'industrie phar-
maceutique, selon une tude du Fonds Mondial pour la Nature (WWF). Et les cleantechs (technologies propres), avec une
valeur de 1 600 milliards de dollars US par an, pourraient mme devenir le 3me secteur industriel mondial d'ici 2020. Rien
qu'entre 2000 et 2008, le secteur de l'olien a par exemple augment de 24% par an et celui du solaire, de 53% par an, ren-
seigne WWF.
Wc lES toilEttES du Futur
bill gates veut dmOcratiser lhygine
Bill Gates a un nouveau df: dmocratiser lhygine. Le
Co-fondateur de Microsoft a investi 5,3 millions deuros
dans le projet les toilettes du futur, qui pourrait tou-
cher 7 milliards de personnes sur Terre.
Les cabinets WC sont une invention qui na pas volu
depuis le premier brevet dpos en 1775. Les futures
toilettes fonctionneront l'nergie solaire et produiront
de l'hydrogne et de l'lectricit grce la dcomposi-
tion des matires fcales et l'urine, explique le journal
Chicago Tribune. Ces toilettes sont enterres dans le sol,
et l'eau rcupre est pompe de nouveau pour rincer
les toilettes. Ces toilettes pourront recycler les excr-
ments en charbon, en minraux et en eau. Lobjectif est
damliorer les conditions sanitaires dans les pays pau-
vres en ofrant des toilettes aux 2,6 milliards de person-
nes qui ny ont pas accs. Ces nouveaux WC, sans chasse
d'eau, doivent donc viter le gaspillage deau potable, et
inclure des systmes de recyclage des excrments.
40% de la population mondiale concerne
Les toilettes avec chasse d'eau que nous avons dans
nos pays riches sont impossibles utiliser pour 40 % de
la population mondiale, parce que ces gens n'ont sou-
vent pas accs l'eau, des gouts, l'lectricit ou
des systmes de traitement des dchets. Au-del de la
question de la dignit humaine, le manque d'accs aux
toilettes met en danger la vie de nombreuses personnes,
cre un fardeau conomique et de sant publique pour
des communauts pauvres, et souille l'environnement,
explique Bill Gates sur son site Internet .
Un biocarburant de seconde g-
nration pourrait tre produit,
non plus base de denres co-
mestibles, mais de dchets agri-
coles. Cest la socit franaise de
biotechnologies, Deinove, qui est
parvenue produire du biotha-
nol via une bactrie. Les quipes
de chercheurs sont parvenus
isoler et optimiser une souche de
bactries dinocoques capable
de produire de l'thanol partir
d'une biomasse vgtale indus-
trielle base de bl, prcise le
communiqu.
La PME Franaise cherchait de-
puis plusieurs annes, produire
un biothanol de seconde gn-
ration partir de dchets ou de
vgtaux non comestibles par
l'homme. Au-del du fait quil ne
consomme pas de denres ali-
mentaires, le procd semble pr-
senter dautres atouts sur le bio-
carburant base de crales ou
de sucre: fabrication en une seule
tape, sans l'ajout d'enzymes ou
de levures, et le tout meilleur
march. Affaire suivre.
prEMirE MONdialE
du biOcarburant partir de dchets
agricOles
Aujourdhui, la fonction essen-
tielle dune station dpuration
est de dpolluer les eaux uses
pour en faire de leau propre qui
puisse tre rejete dans les cours
deau ou dans la mer sans dom-
mage pour les milieux naturels ou
pour la sant publique. Lobjectif
est donc de conserver la qualit
des ressources malgr lactivit
humaine croissante. Une station
dpuration consomme beau-
coup dnergie et de produits
chimiques, gnre indirectement
des gaz efet de serre et une
quantit importante de rsidus,
surtout de la boue. Cette derni-
re reprsente 55 60 % de la ma-
tire organique entrante. Dans la
majorit des cas, elle est dshy-
drate avant dtre soit incinre
comme les dchets mnagers,
soit pandue dans les champs
comme amendement organique.
A lhorizon 2020-2025, la station
dpuration produira non seule-
ment de leau propre, en partie
directement rutilisable, mais
aussi des bionergies et des bio-
matriaux. Cette mutation repo-
se sur un changement de regard.
Plutt que de voir les eaux uses
comme des eaux charges en pol-
luants, considrons-les comme
des ressources ! Cela conduit
faire voluer nos procds: au lieu
denlever les polluants par tapes
successives pour obtenir de leau
propre, extrayons les ressources
les unes aprs les autres, com-
mencer par leau, pour les recy-
cler et produire la fois de leau
propre, de lnergie, des matires
organiques et minrales. Traitons
les polluants en fn de chane, une
fois quils seront concentrs dans
un fux trs faible.
les eaux uses,
ressource en eau
Il sagira de sparer les eaux uses
en deux parties, par exemple par
un tamisage trs fn: un fux im-
portant deau claire et un fux fai-
ble deaux uses trs concentres.
On commencera donc par extrai-
re une eau trs faible teneur en
polluants, de qualit proche de
celle dune ressource en eau de
surface avant potabilisation.
une fois le fux principal spar et
clarif, il sera trait de faon plus
ou moins pousse pour produire
difrentes qualits deau adap-
tes des usages spcifques:
nettoyage des btiments, utilisa-
tions industrielles (eau de chau-
dire, eau de refroidissement),
irrigation. Le besoin de dsinfec-
tion peut tre moins pouss que
pour produire de leau potable ou
de leau pour lindustrie lectroni-
que.
Lintrt du recyclage est que,
pour un mme prlvement dans
les milieux naturels, on dmulti-
plie lusage de leau. Le pompage
dans la ressource sera donc en
priorit rserv la production
deau potable. On conomise ain-
Par Emmanuel Trouv | Directeur du programme Eaux Uses chez Veolia Environnement
Demain,
les stations d'puration
des eaux uses urbaines se-
ront bien plus que des usines
de dpollution.
Elles produiront de multi-
ples ressources:
de leau rutilisable
pour les besoins humains,
de l'nergie verte,
du bioplastique
ou des matires minrales.
Pour faire entrer
lassainissement dans l're
de l'co-conomie,
les chercheurs associent
biotechnologies, biochimie
et microbiologie avec
gnie des procds
et mathmatiques
appliques.
Eaux usEs urBaiNEs
l mergence dune
nOuvelle ressOurce
si la ressource en eau. Les eaux
uses dpollues peuvent aussi
servir recharger les nappes ph-
ratiques et acclrer ainsi leur
reconstitution. Elle permet de
maintenir des volumes disponi-
bles pour satisfaire la demande
en eau potable, malgr la sche-
resse. Cette technique peut tre
intressante sous des climats
plus temprs, pour faire face
des pics de demandes locaux en
Et dans les villes balnaires par
exemple.
Il y aura une volution de lassai-
nissement au-del de la station
dpuration, la mutation de las-
sainissement ne concernera pas
seulement le systme central
lusine de dpollution mais
aussi les systmes dcentraliss
(assainissement domestique ou
petit assainissement) qui repr-
sentent 20 30 % des eaux uses
en Europe.
En Core et au Japon depuis 20
ans et dsormais en Chine, les
dispositifs de rutilisation des
eaux uses sont envisags au ni-
veau mme des immeubles dune
certaine importance, comme par
exemple les logements collec-
tifs. On peut imaginer que leau
potable soit rserve aux usages
nobles pour boire, faire la cui-
sine, se laver. Une fois utilise,
cette eau devenue grise peut
tre recycle pour le lavage du
sol ou lalimentation des chau-
dires. Une partie de leau po-
table servirait donc deux fois
avant dtre rejete lgout. Ce
systme ne ncessite pas de dou-
bler les rseaux darrive deau en
dehors des colonnes montantes
et descendantes, mais ncessite
un contrle trs strict des instal-
lations afn dviter des erreurs
pouvant tre dommageables la
sant publique.
Des matires recycles
partir des eaux uses
Il y aura trois flires de valori-
sation : la voie nergtique, la
chimie verte et la chimie min-
rale.
Une partie des matires qui ont
un fort potentiel nergtique (les
sucres, les graisses, les protines)
sera oriente vers un racteur
pour produire du biogaz. Le res-
te de la matire organique sera
orient vers la chimie verte ds
lors quelle pourra y trouver des
dbouchs directs ou indirects.
Enfn, les constituants comme
lazote, le phosphore et le soufre
seront extraits pour tre livrs
des producteurs de fertilisants
ou des formulateurs. Il sagit
dune restitution au sol contrle
de certains ingrdients minraux
des eaux uses.
Au niveau mme des procds
biologiques de dpollution se
trouvent des micro-organismes
qui, lorsquils sont cultivs dune
certaine faon pour dgrader la
matire organique, lutilisent pour
constituer des rserves de biopo-
lymres, lesquels sont similaires
ceux produits par lindustrie
chimique partir du ptrole. La
seule difrence, cest quil sagit
de carbone vert. Ils sont fournis
aux producteurs de bioplastiques
pour entrer dans la fabrication de
multiples produits: stylos, souris
dordinateurs, pare-chocs auto-
mobiles
Les constituants organiques qui
seront produits ne bouleverseront
pas le march des biopolymres,
pas plus que les composs min-
raux le march des fertilisants.
Compte tenu des faibles quanti-
ts, la priorit est dassurer des
dbouchs prennes aux produits
issus des eaux uses, en sassu-
rant que leurs caractristiques
rpondent aux spcifcations des
industriels. Il sagit dinscrire nos
fux dans un cycle plus global des
matires.
Lauteur, Sogu diarisso, EconomisteStatisticien, sest vertu
rfchir sur les questions fondamentales qui conditionnent le dve-
loppement futur ou plutt sur les barrires qui entravent la marche
victorieuse du Sngal vers le dveloppement et ltablissement des
bases dune conomie de march. Il nous faudrait plusieurs dcennies
pour doubler le revenu par dhabitant, crit lancien Directeur de la Pr-
vision et des Etudes Economiques (DPEE) du Sngal, et mme avec
cela, lon fgurerait encore parmi les pays les plus pauvres au monde.
Lauteur a rpertori, au regard de son exprience de haut fonctionnai-
re, les entraves qui lui paraissent les plus essentielles et sur lesquelles,
il a partag ses rfexions. Celles-ci portent sur le leadership, la justice,
ltat de droit et linformation, comme principes de gouvernance; le
renforcement du capital humain et la matrise de leau comme viati-
que; les forces motrices du dveloppement. Un livre dans la ligne des
grands ouvrages danthropologie du dveloppement.
LIVRE DU TRIMESTRE
Mmoires pour lespoir
de Sogu Diarisso
Le livre dcision: cinquante
modles de rfexion
stratgique
de Mikael
Krogerus
et Roman
Tschappeler
La plupart d'entre
nous font face aux
mmes questions
tous les jours: Ce que
je veux? Et comment puis-je l'obte-
nir? Comment puis-je vivre plus heu-
reux et travailler plus efcacement?
Un best-seller, en un seul volume,
les meilleurs 50 modles dcisionnels
utiliss dans les cours de MBA, vous
aideront rpondre ces questions
importantes - de la clbre (la ma-
trice Eisenhower pour la gestion du
temps) pour le moins familier mais
tout aussi utile (le modle du froma-
ge suisse). Il va mme vous montrer
comment se rappeler tout ce que
vous aurez appris la fn de celui-ci.
lgant et compact, ce petit livre noir
est un atout puissant. Que vous ayez
besoin de tracer une prsentation,
d'valuer ide d'entreprise d'une per-
sonne ou d'apprendre se connatre
mieux, ce guide vous aidera simpli-
fer tous les problmes et prendre des
mesures visant la bonne dcision.
Rvolution de gestion de
la Chine: l'Esprit, la terre,
l'nergie
de Roland
Berger
En tant qu'un des
plus grandes cono-
mies du monde, la
Chine est confron-
te de nombreux
dfs uniques de
gestion dans le sillage de la crise
fnancire. L'avenir prsente de
nombreuses opportunits pour la
croissance et le commerce, mais
de nouvelles comptences de ges-
tion doivent tre dveloppes pour
faire face ces questions. Les
entrepreneurs Chinois ont fait des
progrs remarquables en suivant
le modle d'afaires de l'Ouest.
Dans le mme temps, grce leur
diligence et leur pratique, ils sont
devenus plus matures et ont cr
leur propre modle d'afaires uni-
que Chinois. Dans Rvolution de
gestion de la Chine", les caract-
ristiques du modle de gestion
Chinois intgre la Culture d'entre-
prise Occidentale avec la Sagesse
d'afaires Chinois. C'est une gran-
de contribution l'enrichissement
du modle de gestion globale.
Rework, russir autrement
de Jason de Fried et David
Heinemeier Hansson
Rework propose une
approche difrente
du travail, une vision
novatrice et trs
pragmatique.
Quelques exemples
de sujets dvelop-
ps dans ce livre:
- Faites de petites quipes (2 ou
3 personnes) pour dvelopper de
nouveaux produits.
- Dcouper un grand projet en
tapes courtes (une semaine, 15
jours).
- Une ide n'a de valeur que si elle
est bien dveloppe...
- Ne pas forcment attendre que
tout soit en place pour lancer un
nouveau concept ou produit...
- Ne pas garder les "accros" du tra-
vail mais leur prfrer des gens qui
font pleins de choses...
- Faire simple
- Faire court...
Tous ces exemples sont trs bien
dvelopps dans le livre. Rework
est trs rafraichissant.
Du 4 au 7 Dcembre 2012 Dakar- Sngal
6e Salon Africits
Le 6e Salon International dAfaires de lAfrique Locale se
tiendra lHtel King Fahd Palace de Dakar (ex mridien
Prsident). Dakar sera la capitale des collectivits locales
Africaines aprs marrakech en 2009. Cet vnement trisan-
nuel sera une tribune dchanges des expriences entre
collectivits locales africaines pour se faire entendre au
niveau des grandes instances du continent comme la cE-
dEaO, luEMOa et lua. cette 6e dition dafricits aura
pour thme central : Construire lAfrique partir de ses
territoires .Elle aura galement comme invit dhonneur le
royaume du maroc et invits spciaux, la Chine et le Brsil.
www.africites.org
Du 16 au 18 octobre 2012 Kinshasa- rDC
Forum Ptrole et gaz
le Forum ptrole et Gaz en rdc aura galement lieu les
16-18 octobre 2012 Kinshasa, en rpublique Dmocrati-
que du Congo. Ce forum spcialement consacr aux hydro-
carbures se veut tre une plate-forme dchange sur les
politiques et autres technologies engager, entre acteurs
publics et privs du secteur.lconomie de la rdc tant
en plein essor, le ptrole et le gaz peuvent tre considrs
comme la nouvelle frontire des industries extractives en
rdc, pays largement reconnu pour ses ressources.
www.oilgas.ipad-africa.com
du 23 au 25 octobre 2012, lubumbashi - rdc
Briefng des Mines du Katanga 2012
Le 3e Briefng des mines du Katanga, plaque tournante du
cuivre et du cobalt en rdc, se tiendra les 23-25 octobre 2012
lubumbashi, capitale de la province. le KMB 2012 sera
loccasion, sous le patronage du gouvernement provincial,
de discussions entre oprateurs publics et privs sur les be-
soins oprationnels des socits minires au Katanga.
www.kmb.ipad-africa.com
du 19 au 20 dcembre 2012 lagos- Nigria
Convention de lEnergie Electrique dAfrique de louest
(WAPic)
la West african power industry convention (Wapic) 2012
aura lieu les 19-21 novembre 2012 lagos, au Nigeria. son
but: runir les dcideurs politiques, services publics, rgula-
teurs, investisseurs de la communaut fnancire et fournis-
seurs en un mme lieu afn dassurer lapprovisionnement
constant de la rgion en nergie lectrique. le Nigeria, pays
daccueil de la Convention 2012, est en premire ligne de ces
questions en raison dindustries (ptrole, agroalimentaire,
plastique) touches rgulirement par les coupures de cou-
rant.
www.wapicforum.com
Du 20 au 21 novembre 2012 genve en Suisse
the Africa cEo Forum
Aprs plus dune dcennie de croissance ininterrompue, lAfri-
que se prsente aujourdhui comme lune des zones conomi-
ques les plus prometteuses du monde dans un contexte de
crise gnralise en Europe et aux Etats-unis. 300 PDg venus
de toute lafrique, 100 banquiers et investisseurs et de nom-
breux dcideurs du secteur public africain se retrouvent ge-
nve pour deux jours de dbats et de dialogue..
RENdEz-VOuS
La Revue
Cest pour vous et avec vous. . .
des ides, des expriences et des rflexions partager.
Merci denvoyer votre texte : msy@africanbusinessjournal.info / siresy@gmail.com
ACTUALIT
psilONE
Il faut la Core du Sud, 15e puissance
mondiale, 1500 wons pour avoir 1 euro.
Il faut lInde (nation mergente),
12.000 roupies pour avoir 1 euro. Il faut
lIran (puissance nuclaire), 14.500
rials pour avoir 1 euro. Il faut au Viet-
nam (2me producteur mondial de riz),
27.000 dongs pour avoir 1euro. Alors
quil faut (seulement) la zone CFA,
655,957 francs pour avoir 1 euro.
Cest cette survaluation du FCFA qui
explique en grande partie, le triple df-
cit de la balance de paiement (services,
capitaux et commercial) de la Zone
UEMOA et CEMAC, o le revenu dun
paysan (performant) est de 100.000
(cent mille) FCFA par an! Cest aussi ce
qui explique pourquoi les oprateurs
conomiques de la Zone perdent sur
leurs prix, 40% du fait des cots de
change.
Cest comme si en Afrique de lOuest et
Centrale, avoir sa propre monnaie se-
rait une catastrophe (instabilit mon-
taire, infation) conomique. Comme
si, 14 Etats ne pourraient pas sen sortir
conomiquement, l o des pays com-
me la Gambie ou le Cap- Vert ont pu
Mohamadou SY "Sir"
battre leurs propres monnaies et tenir
en main leur conomie. Et que dire de
lASEAN, lune des rgions conomi-
ques les plus dynamiques du monde o
chaque Etat membre garde sa propre
monnaie. Dou la question: Peut-on
merger si on ne contrle pas sa mon-
naie?
Ainsi, comment expliquer et compren-
dre en cette priode dun reclassement
gopolitique favorable aux Zones UE-
MOA et CEMAC, que leurs Banques
Centrales continuent dposer depuis
2005 et avec discipline, 50% de leurs
avoirs (rserves) auprs du Trsor Fran-
ais, aprs que ce taux ft de 100% de
1945 jusquen 1975, puis 65% de 1975
2005?
Au moment o les projections cono-
miques (Matthieu Pigasse) indiquent
clairement que sur les 10 prochaines
annes, lEurope risque de connatre
des taux de croissance plafonns
1,5%, l o certains pays de la Zone
CFA pourraient se retrouver avec une
croissance 2 chifres.
la servitude montaire
Comment merger avec un FCFA dont
la convertibilit (des monnaies mises
par les difrents instituts d'mission
de la Zone franc) est, dit-on, garan-
tie sans limite par le Trsor Franais,
alors que le FCFA nest ni fabriqu, ni
imprim en Afrique, mais en France,
prcisment Chamelire, prs de
Clermont Ferrand?
la fxit des parits (1euro=655,99
FCFA) ne vous fait pas bnfcier de
lamlioration des termes de lchange
et des fuctuations montaires?
Comment merger avec un FCFA, dit-
on, de libre transfrabilit, alors que le
FCFA des pays de la zone UEMOA nest
pas utilisable dans les pays de la zone
CEMAC. Et pourtant, nous sommes
dans la mme Zone CFA.
le principe de la centralisation des r-
serves de change (compte dopra-
tions) exige la Banque centrale de
lUEMOA et de la BCEAC, d'y dposer
50% de leurs rserves de change alors
que nos Etats ont un besoin criard de
liquidits pour assurer le minimum de
services sociaux de base?
le fCfA, le sujet qui fche
En Afrique, le FCFA est un sujet trs
sensible. Le FCFA nest pas un sujet
technique, mais un sujet politique, di-
sait Edouard Balladur. Allez demander
Sylvanus Olympio du Togo, Modibo
Keta du Mali, Ange Flix Patass
de la Centrafrique, Mahamane Ous-
mane et Mamadou Tandja du Niger,
Laurent Gbagbo de la Cte dIvoire ou
Abdoulaye Wade du Sngal.
Ni plus ni moins, pour la France, le
FCFA est sa proprit exclusive, si bien
quau niveau de tous les rgimes - de
Gauche comme de Droite-, remettre
en cause le systme du FCFA mis en
place depuis le Gnral De Gaulle, est
passible de haute trahison, de manire
non crite. Nest ce pas Laurent Fabius
qui disait le 12 mai 2012 sur Rf, que
les pouvoirs passent et les intrts de
la France demeurent?
Ainsi donc, nous ne pouvons pas
construire d'coles, ni d'autoroutes, ni
d'hpitaux, ni faire vivre dcemment,
lcrasante majorit de nos conci-
toyens, faute de liquidits. Mais, nous
pouvons dposer 50% de notre argent
dans un compte situ la rue croix des
petits champs, dans le 1er arrondisse-
ment de Paris.
Pour combien de temps encore?

Journaliste-Economiste
msy@africanbusinessjournal.info
POLITIqUE MONTAIRE ET dvELOPPEMENT
PEUT-On MERGER AVEc cE FRAnc cFA?
www.simsenegal.com
6 8 novembre 2012
Hotel King Fahd Palace, Dakar, Senegal
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple - Un But - Une Foi
MINISTRY OF ENERGY AND MINES
Organis par:
Pour plus dinformations veuillez contacter: +44 (0)207 700 4949 ou +221 775 760 929
Sponsor
Platine
Sponsor
Or
Sponsor
Argent
Sponsor
Bronze
Ressources minires,
dveloppement durable et
intgration conomique
2me Salon International des Mines
Confrence et Exposition
sur le Secteur Minier au Sngal
ACTUALIT
b U l l E t I n d A b O n n E ME n t
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5 3 325 5
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5 3 800 6
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A compl t er et r et our ner avec vot r e r gl ement s ous envel oppe af f ranchi e ou par f ax :
Au sommaire de chaque numro :
Tableaux de bord de la Conjoncture et des Perspectives conomiques en Afrique et dans le Monde
Un Grand Entretien
Des Business Case
Les Cahiers du Manager et le Feuilleton Managrial
Des Focus sur un Etat Africain (Economie politique)
Un Cahier Economie de lEnvironnement
Une rubrique Innovation Technologique.

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AFRIcAn busIness jouRnAl | octobre 2012 | N04 | 1

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