Organizações para o BACEN Aula 05

Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Carssimos amigos concurseiros, finalmente chegamos ao fim
do nosso curso! Embora ainda tenhamos um material a ser liberado nesta prxima segunda-feira, dia 25 de janeiro, que constar da divulgao dos gabaritos comentados da bateria de questes da Cesgranrio, divulgados no final desta aula, este o nosso ltimo encontro terico. Sei que a caminhada foi cansativa, com alguns percalos no meio do caminho, mas creio que conseguimos atingir o objetivo a que nos propomos: prepar-lo para a prova de Organizaes. Muitos devem estar se perguntando se realmente esto preparados, se realmente assimilaram alguma coisa e esto prontos para o concurso... Essas dvidas, esse sentimento normal, pode acreditar. Por mais que voc estude, sempre acha que ainda falta algo, que est esquecendo de alguma coisa, de algum ponto do edital, de algum conceito fundamental, etc. Isso s mostra o quanto se dedicou e merece alcanar essa aprovao! Voc est preparado e tem tudo para galgar xito nesta empreitada! Portanto, procure se concentrar, focar no seu objetivo maior que a aprovao que ela vir. Nesta ltima semana estaremos em contato pelo frum de discusses. At o dia anterior prova poderemos estar tirando alguma dvida que porventura tenha surgido, ou esclarecendo algum conceito. Sendo assim, desejo a todos boa sorte, bons estudos e sejam felizes! Forte abrao a todos e at segunda-feira! Professor Luciano de Oliveira. Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, no podendo ser repassado a terceiros, em carter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmisso sob risco de violao do estabelecido na Lei n. 9.610/1998 e no Cdigo Penal.
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Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira SISTEMAS DE RECOMPENSA O sistema de recompensas de uma organizao pode ser entendido como o pacote de benefcios que a organizao oferece aos seus integrantes, participantes e colaboradores, bem como a forma, os mecanismos e procedimentos que regulam como esses benefcios sero distribudos. Podemos citar como exemplos de recompensas os salrios, frias, prmios, promoes, garantia de segurana no emprego, oportunidades de aperfeioamentos externos, reconhecimento por desempenhos excelentes, dentre outros. Do lado oposto, temos o sistema de punies que consiste em uma srie de medidas disciplinares que tem como objetivo orientar, reorientar o comportamento das pessoas, evitar que suas condutas e aes se desviem dos padres esperados, prevenindo para que estes problemas no venham a se repetir podendo vir a levar a sanes e, at mesmo, ao desligamento da organizao. O sistema de recompensas e de punies deve, em princpio, se basear na teoria do esforo positivo de Skinner. Dois so os seus pressupostos bsicos: 1. Cada pessoa procura desempenhar seu trabalho de maneira a obter maiores recompensas ou benefcios; 2. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforar cada vez mais a manuteno do desempenho bem-sucedido. Sendo assim, para que o sistema de recompensas e punies funcione na sua plenitude, torna-se necessrio a retroao constante e a realimentao frequente do sistema para contribuir como reforo positivo do comportamento desejado. A realimentao refora, fortalece e incrementa o desempenho excepcional. Devemos ter em mente, ainda, que deve existir uma ligao bem estreita entre resultados (desempenhos desejados ou previamente definidos) e recompensas.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira Relaes de Intercmbio Nada mais do que um jogo de interesses, uma troca, entre as pessoas e as organizaes. Ambos esto engajados em um sistema de relaes de intercmbio: as pessoas fazem contribuies s organizaes e recebem, em troca, incentivos, recompensas ou induzimentos. As organizaes oferecem incentivos em troca da contribuio das pessoas e, por contrapartida, as pessoas oferecem contribuies organizao em troca de incentivos. O sistema de remunerao Por definio, uma poltica de remunerao, um sistema de remunerao ou sistema de recompensas o conjunto de instrumentos que constituem a contrapartida da contribuio prestada pelos empregados aos resultados do negcio, ao retorno obtido pela organizao. A motivao dos funcionrios no depende somente de melhores condies de trabalho, maiores salrios ou remanejamento de tarefas. necessrio que o trabalho seja enriquecido, trazendo satisfao s pessoas (HERZBERG, 1987). H quatro objetivos bsicos a atingir com um sistema de recompensas: Atrao e reteno dos melhores empregados: Um bom sistema de recompensas atrai os melhores talentos e permite que os que j esto na empresa tenham vontade de permanecer nos seus cargos. Motivao e produtividade: Os indivduos valorizam as recompensas pelo trabalho que desempenham, o que os motiva para o desempenho de novas tarefas e para o cumprimento dos objetivos da empresa. Definio da hierarquia: O plano de remuneraes define e refora cada um dos nveis da hierarquia de uma empresa. Cultura organizacional: A forma como os profissionais so remunerados e as caractersticas que so valorizadas ajudam a construir
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira a cultura de uma empresa. As recompensas podem valorizar mais a criatividade, a inovao ou determinadas competncias em cada empregado. De acordo com o tipo de empresa e com a cultura organizacional, uma organizao pode escolher entre as seguintes opes de remuneraes: Recompensas por cargo: Incluem o salrio e os benefcios adicionais. avaliado o cargo, no o desempenho do seu titular. Recompensas baseadas no desempenho ou na antiguidade: um sistema de recompensas baseado no mrito - pelo desempenho ou pelo nmero de anos de permanncia na empresa. Sistema de recompensas igualitrio ou hierrquico: A hierarquizao da poltica de recompensas estabelece uma estreita relao entre o valor da remunerao e o cargo que os empregados ocupam na hierarquia. Estes tipos no so mutuamente exclusivos. Eles podem complementarse, de acordo com o tipo de estratgia, estrutura organizacional e sistema de recompensas da empresa. Tipos de Recompensas - Recompensas intrnsecas Distinguem e premiam aes que contribuem para o cumprimento dos objetivos da empresa. No tm que ser necessariamente prmios em dinheiro, mas assumem, frequentemente, essa forma. Pretende-se com a sua atribuio aumentar a visibilidade de certos empregados, aumentar o seu prestgio entre os colegas e d-los como exemplos a seguir. O tipo de prmios depende muito da cultura da empresa e dos seus objetivos. - Salrio a recompensa mais comum do trabalho dos empregados. Pode ter uma parcela fixa, que inclui o salrio base acrescido de subsdios - de
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira alimentao, de doena, entre outros -, e uma varivel, que s ser atribuda se o empregado tiver cumprido um determinado conjunto de objetivos. - Comisses So normalmente atribudas fora de vendas da empresa, baseadas nas vendas realizadas em perodos de tempo limitados (um ms, um trimestre ou um ano). - Bnus A atribuio deste incentivo depende do cumprimento dos objetivos globais, funcionais ou individuais. - Benefcios sociais So as facilidades, as convenincias, vantagens e servios sociais que a empresa oferece a todos os empregados e visam suprir suas necessidades primrias e de segurana - sade, alimentao, invalidez, entre outras.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira GESTO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa uma das principais caractersticas dos tempos modernos. Para Kurt Lewin, a mudana significa a passagem de um outro diferente. A mudana envolve transformao, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela processo composto de trs etapas: descongelamento, recongelamento. estado para interrupo, constitui um mudana e
1) Descongelamento: Significa a percepo da necessidade de mudana. Tarefa do gerente: Criar um sentimento de necessidade de mudana. Atravs de: Incentivo criatividade e inovao, a riscos e erros. Boas relaes com as pessoas envolvidas. Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz. Minimizao das resistncias manifestadas mudana.
2) Mudana ou movimento: Fase em que novas idias e prticas so aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. Tarefa do gerente: Implementar a mudana. Atravs de: Identificao de comportamentos novos e mais eficazes. Escolha de mudanas adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia, tecnologia e/ou estrutura. Ao para colocar as mudanas na prtica.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 3) Recongelamento: Significa que o padro aprendido foi incorporado prtica atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. Tarefa do gerente: Estabilizar a mudana. Atravs de: Criao da aceitao e de continuidade de novos comportamentos. Estmulo e apoio necessrio s mudanas. Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforo positivo. O agente de mudana detm o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudana. Os especialistas de RH esto se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha esto se tornando agentes de mudanas dentro das organizaes. Para funcionar como facilitador do processo de mudana, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudana e recongelamento. Agente de mudana a pessoa de dentro ou de fora da organizao que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional. Pode ser um membro da organizao, um consultor interno ou externo. O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia mudana. Em toda organizao, existe uma balana dinmica de foras positivas que apiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a impedem. O agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras positivas e minimizar o efeito das negativas para poder conduzir o processo de mudana com eficcia. Toda mudana rompe a rotina e impe uma ruptura com relao ao passado. Quando falamos sobre mudanas, no podemos deixar de falar sobre a sua resistncia.... Os indivduos acham difcil a mudana porque ela
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira diminui a previsibilidade ambiental e frequentemente produz ansiedade por interromper o fluxo aprendido da vida organizacional. Os membros da organizao muitas vezes resistem mudana por causa dos efeitos indesejveis que ela exerce nos indivduos. Paradoxalmente, no entanto, a mudana considerada necessria para o bem-estar da organizao, e, portanto, para seus membros, que so os que resistem a ela. A resistncia mudana um grande obstculo em qualquer esforo de mudana planejado. Segundo Robbins, a resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de serem identificadas.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira QUESTES DE CONCURSOS ANTEIORES Segue uma bateria de questes da nossa organizadora, a Fundao Cesgranrio. Ao resolv-las, voc estar revisando e complementando toda a matria vista em nosso curso. Portanto, caso se depare com algum conceito ainda no visto, no se preocupe, pois, por ocasio da correo dessas questes, esses conceitos estaro sendo apresentados. Teremos, ainda, algumas questes repetidas, que j foram realizadas durante nosso curso, mas faz parte do processo ensino-aprendizagem refazer essas questes, pois desta forma estaremos fixando os conceitos nelas explorados. Procure, mais uma vez, encarar esses exerccios como uma prova. Resolva as questes sem consultar o contedo j visto, apenas se valha dos conceitos que j foram assimilados e guardados em sua preciosa memria. Como sei que muitos ficaro anciosos em saber se acertaram ou no a questo, estou divulgando, logo aps a Bibliogafia, o gabarito das questes. O comentrio de cada uma delas segue, conforme j foi dito, na segunda-feira. At l! 01. (Tcnico Administrativo ANP 2008) Estudos atuais a respeito da administrao de recursos humanos revelam que ela s poder contribuir para o sucesso da organizao se seguir uma estratgia que interaja com a estratgia organizacional mais ampla. Nesse sentido, e com vistas a responder s necessidades de rpida adaptao s mudanas, exigidas nos dias de hoje, a administrao de recursos humanos deve atuar de acordo com uma viso (A) tcnica. (B) funcional. (C) holstica. (D) divisional. (E) departamentalizada.
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02. (Tcnico Administrativo DETRAN AC 2009) Uma empresa que se preocupa com a melhoria da qualidade do atendimento ao pblico e com o aperfeioamento das relaes humanas deve tomar, entre outras, as seguintes providncias: I treinar os funcionrios sobre a maneira de aperfeioar o prprio trabalho; II possibilitar que os funcionrios se conheam intimamente para poderem se relacionar melhor; III dar condies ao funcionrio de conhecer bem a empresa em que trabalha; IV realizar reunies para discutir as atividades oferecidas pela empresa; V levar aos funcionrios explicaes a respeito das exigncias dos clientes em relao ao trabalho desenvolvido pela empresa. Esto corretas APENAS as providncias (A) II, III, IV e V. (B) II, III e IV. (C) I, III, IV e V. (D) I, IV e V. (E) I, II e IV. 03. (Tcnico de Administrao e Controle Junior TERMORIO 2009) Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a avaliao de desempenho. No processo de avaliao podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores, algumas delas denominadas vcios de avaliao. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, conduzindo emisso de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador? (A) Efeito de Halo (B) Subjetivismo (C) Falta de Tcnica (D) Vcio de Tendncia Central (E) Desvalorizao da Avaliao
04. (Tcnico de Administrao e Controle Junior TERMORIO 2009) Segundo uma abordagem contempornea, os cargos de uma organizao devem ser desenhados no sentido de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir: variedade de habilidades, identidade com as tarefas, significado das tarefas, autonomia e retroao. A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito: Grau de liberdade que o ocupante tem para programar as suas atividades, selecionar equipamentos que dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos que dever seguir. Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, qual delas est relacionada ao conceito acima? (A) Variedade de habilidades (B) Identidade com as tarefas (C) Significado das tarefas (D) Retroao (E) Autonomia 05. (Tcnico de Administrao e Controle Junior TERMORIO 2009) Em um ambiente em constante mudana, evidente que os cargos e tarefas organizacionais tambm passam por profundas modificaes, o que implica a necessidade de se redesenhar continuamente os cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis para a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional da pessoa, para alguns autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao e o enriquecimento de cargos. Qual das descries abaixo faz referncia ampliao de cargos? (A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao cargo, que estende seu mbito para novas atribuies de pequeno porte. (B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir novas tarefas e responsabilidades. (C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que tenham uma certa afinidade entre si e graus de complexidade semelhantes.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. (E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou executar. 06. (Tcnico de Administrao e Controle Junior TERMORIO 2009) Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade de recrutamento de pessoal, com vistas contratao de novos funcionrios, a (A) realizao de contatos com escolas e universidades. (B) realizao de entrevista preliminar. (C) realizao de entrevista tcnica. (D) aplicao de testes de seleo. (E) aplicao de tcnicas de simulao. 07. (Tcnico de Administrao e Controle Junior TERMORIO 2009) Observe a seguinte sequncia de passos em um processo de contratao de pessoal: I anlise do cargo; II identificao das dimenses de desempenho do cargo; III identificao do conhecimento e habilidades necessrias para o cargo; IV desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos de medida para acessar o conhecimento e as habilidades do candidato; V uso dos instrumentos de medida. Estes passos fazem parte da atividade de (A) recrutamento de pessoal. (B) seleo de pessoal. (C) treinamento de pessoal. (D) planejamento de carreira. (E) estruturao de cargos & salrios.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 08. (Administrador BNDES 2009) Nos dias de hoje, as organizaes impem um novo padro de comportamento, mais criativo e inovador, em comparao ao foco quase nico na eficincia, como era comum h algum tempo atrs. evidente que essa transformao gera a necessidade de mudanas, envolvendo desde os produtos e servios at o comportamento das pessoas. Criatividade implica engenhosidade e imaginao para a proposio de novas abordagens ou solues para os problemas organizacionais, enquanto inovao envolve o processo de criar novas ideias e coloc-las em prtica, com base na criatividade. Essas transformaes levam, necessariamente, ao surgimento de novos conceitos e tcnicas de gesto, constituindo o que se pode chamar de novos paradigmas no campo da administrao. Tendo por base essas premissas, resolva os itens a seguir. a) A transformao das organizaes, no sentido de sua adaptao a este novo padro comportamental, exige, entre outras coisas, que estas organizaes disponham do que Chiavenato (2008) denomina estrutura de criatividade. Cite e descreva duas aes que podem colaborar para a criao de um ambiente de criatividade na organizao. b) Para Maximiano (2008), as principais transformaes nas concepes tradicionais conduziram a uma srie de mudanas de paradigmas na passagem para o terceiro milnio. Dentre os sete paradigmas tradicionais apresentados por Maximiano, considere o de nfase na eficincia. Descreva que novo paradigma o substitui nas organizaes modernas. 09. (Administrao BNDES 2008) A estratgia competitiva o modelo de deciso de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para (A) os acionistas da empresa. (B) todos os grupos de pessoas ou instituies que so influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicaes sobre a atuao da mesma. (C) todos os que tm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (D) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos. (E) apenas as organizaes no governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratgia da empresa. 10. (Administrao BNDES 2008) Uma determinada empresa, em seu planejamento de pessoal, parte da escolha de um fator estratgico, estabelece nveis histricos e futuros desse fator, determina os nveis histricos da fora de trabalho e, por fim, projeta os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade. Pode-se, ento, afirmar que a empresa adota o modelo (A) baseado na procura estimada do produto ou servio. (B) baseado em segmentos de cargos. (C) baseado no fluxo de pessoal. (D) de substituio de postos-chave. (E) de planejamento integrado. 11. (Administrao BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas (A) I e II, apenas. (B) II e III, apenas. (C) I, II e IV, apenas. (D) I, IV e V, apenas. (E) III, IV e V, apenas.
12. (Administrao BNDES 2008) Considere as afirmativas a seguir. Treinamento e desenvolvimento empregam, sempre, mtodos distintos para afetar a aprendizagem. PORQUE Enquanto o treinamento orientado para o presente, focaliza o cargo atual e tem por objetivo melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato, o desenvolvimento focaliza, em geral, os cargos a serem ocupados futuramente na organizao, assim como as novas habilidades que sero requeridas. Analisando as afirmativas acima, correto concluir que (A) ambas so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) ambas so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira verdadeira e a segunda, falsa. (D) a primeira falsa e a segunda, verdadeira. (E) ambas so falsas. 13. (Administrador Junior FEFAN ENERGIA S.A. 2009) As camadas hierrquicas fazem parte das organizaes formais. Em decorrncia, so gerados tipos de departamentalizao, que vm a ser um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. Entre os vrios tipos existentes, encontra-se a departamentalizao por projetos, que tem como uma de suas caractersticas a diferenciao e o agrupamento das atividades, (A) de acordo com as funes e tarefas principais desenvolvidas dentro das empresas. (B) de acordo com as sadas e os resultados relativos a um ou vrios projetos da empresa. (C) de acordo com o local onde o trabalho ser desempenhado ou a rea de mercado a ser servida pela empresa.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (D) de acordo com o resultado da organizao, ou seja, o produto ou o servio realizado. (E) a partir da sequncia ou por meio do arranjo e da disposio racional do equipamento a ser utilizado no processo produtivo ou operacional. 14. (Administrador Junior FEFAN ENERGIA S.A. 2009) Na literatura que trata da gesto de pessoas, comum encontrar a tipificao de sistemas administrativos. Quatro so mais comumente mencionados: autoritrio-coercitivo, autoritriobenevolente, consultivo e participativo. Dentre as descries abaixo, qual est relacionada ao sistema administrativo participativo? (A) Sistema de comunicaes que privilegia informaes verticais, descendentes e que comportam ordens. (B) Sistema de recompensas com nfase nas medidas disciplinares, gerando obedincia estrita aos regulamentos internos. (C) Relaes interpessoais toleradas com condescendncia em meio a uma organizao informal incipiente. (D) Relaes interpessoais que privilegiam o trabalho em equipes, a criao de grupos informais, a confiana mtua e o envolvimento grupal. (E) Processo decisorial centralizado na cpula, permitindo a delegao de decises simples e rotineiras. 15. (Administrador Junior FEFAN ENERGIA S.A. 2009) A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal? (A) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades. (B) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam pedidas.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (C) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na tomada de decises. (D) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias. (E) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu companheiro de trabalho. 16. (Administrador Junior FEFAN ENERGIA S.A. 2009) A avaliao de desempenho nas organizaes estima o aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, consequentemente, o potencial humano de toda a empresa, constituindo-se, assim, num forte instrumento de gerenciamento. Dentre as caractersticas do indivduo, a serem analisadas em um processo de avaliao, destaca-se a maneira pela qual o funcionrio estabelece seus contatos com superiores, subordinados, clientes e fornecedores, procurando-se, assim, avaliar a(o) sua(seu) (A) liderana. (B) imparcialidade. (C) segurana pessoal. (D) relao com a organizao. (E) relacionamento pessoal. 17. (Administrador Junior FEFAN ENERGIA S.A. 2009) Diversas tcnicas de seleo podem ser desenvolvidas em um processo de escolha de candidatos ao ingresso na organizao, tais como: entrevista preliminar, entrevista tcnica, testes de seleo e tcnicas de simulao. Um exemplo de tcnica de simulao a (A) verificao de dados pessoais e profissionais do candidato por meio de indagaes sobre seu curriculum vitae e levantamento de caractersticas bsicas de personalidade pela avaliao de seu comportamento pessoal. (B) verificao de conhecimentos e experincia profissional do candidato em relao s exigncias do cargo vago, o que se pode dar individualmente ou em entrevista coletiva, na qual vrios entrevistadores conversam com o candidato.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (C) avaliao dos traos de personalidade e das aptides que o candidato possui para garantir uma adequao pessoal s exigncias do cargo, requerendo uma pesquisa psicolgica por meio de testes de personalidade ou de aptides. (D) realizao de sociodrama, enfatizando aspectos comportamentais, nvel de satisfao no relacionamento com outras pessoas ou condies de liderana pessoal. (E) identificao das caractersticas pessoais para o cargo a ser preenchido e de suas exigncias de conhecimento e de aptides. 18. (Administrador Junior FEFAN ENERGIA S.A. 2009) O planejamento de carreiras parte essencial de uma consistente poltica de remunerao, que se desenvolve desde o recrutamento interno. O conceito de planejamento de carreiras consiste em (A) estabelecimento das metas e da trajetria de carreira dos funcionrios. (B) instrumento que define as trajetrias de carreiras existentes nas empresas. (C) objetivos futuros quanto aos cargos a serem ocupados por um indivduo. (D) sucesso de cargos ocupados por um indivduo em sua vida profissional. (E) sucesso de cargos de uma mesma famlia, que exigem requisitos crescentes tendo em vista a carreira individual. 19. (Administrador Junior FEFAN ENERGIA S.A. 2009) A teoria motivacional mais conhecida a de Maslow, baseada na hierarquia das necessidades humanas. Para ele, as necessidades esto arranjadas em uma pirmide de importncia e influenciao do comportamento humano, na qual se destaca a de estima, que envolve necessidades que (A) orientam a vida humana desde o momento do nascimento, como a alimentao, o sono, o repouso, o abrigo etc. (B) levam a pessoa a se proteger de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (C) levam cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e buscar se desenvolver continuamente ao longo da vida. (D) se relacionam associao do indivduo a outras pessoas, vinculadas participao, aceitao por parte dos colegas, troca de amizade e amor. (E) se relacionam maneira como a pessoa se v e se avalia, compreendendo a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de reconhecimento, de prestgio e de considerao. 20. (Administrador Junior FEFAN ENERGIA S.A. 2009) Dentre os elementos componentes da cultura organizacional podem ser destacados: valores, crenas e pressupostos, ritos, rituais e cerimnias, estrias e mitos, tabus, heris, normas e comunicao. Qual das afirmaes abaixo define corretamente valores organizacionais? (A) Explicitao daquilo que importante para a organizao atingir o sucesso. (B) Aspectos que so tidos como verdades nas organizaes. (C) Atividades planejadas que tm consequncias prticas e expressivas. (D) Narrativas baseadas em eventos ocorridos, informando sobre a organizao. (E) Demarcaes de reas de proibies, evidenciando aspectos disciplinares da cultura. 21. (Administrador BNDES 2009) A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de (A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. (B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (C) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho, atitudes e competncias. (D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. (E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
22. (Administrador BNDES 2009) Um dos critrios bsicos a serem utilizados para a construo de um plano de remunerao trata de deciso sobre equilbrio interno x externo. Esse critrio se refere (ao) (A) deciso sobre remunerao controlada por um rgo central ou pelos gerentes das unidades organizacionais. (B) remunerao incluindo o maior nmero possvel de colaboradores sob o mesmo sistema ou definida conforme os nveis hierrquicos. (C) remunerao focada no cargo ou na contribuio de conhecimentos e competncias das pessoas para a organizao. (D) remunerao, estipulada aps pesquisa, em nvel percentual abaixo ou acima do mercado. (E) plano de remunerao percebido como justo dentro da organizao ou em relao aos salrios pagos por outras organizaes.
23. (Administrador BNDES 2009) Para Chiavenato (2008), o processo de treinamento se d em quatro etapas: transmisso de informaes; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento de atitudes e desenvolvimento de conceitos. Qual dos objetivos abaixo se refere estritamente etapa de transmisso de informaes? (A) Habilitar para execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas. (B) Promover a mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis de conscientizao e sensibilidade com os clientes internos e externos. (C) Fornecer informaes sobre a organizao, seus clientes, produtos e servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (D) Desenvolver ideias e conceitos para estimular as pessoas a pensarem em termos globais para agir nos locais. (E) Desenvolver conceitos que conduzam as pessoas a raciocinarem de forma sistmica a fim de habilit-las execuo de tarefas complexas. 24. (Administrador BNDES 2009) Paradigmas so modelos ou padres que referenciam explicaes de como lidar com diferentes situaes. Considerando as mudanas ocorridas neste incio de sculo, pode-se dividi-los em paradigmas tradicionais e paradigmas do terceiro milnio. Nessa perspectiva, analise os paradigmas que se seguem. I - nfase na competitividade II - nfase na eficincia III - Estruturas organizacionais enxutas IV - Emprego e carreiras estveis V - Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes com educao de nvel superior Dentre os paradigmas listados, so tradicionais APENAS os paradigmas (A) I e II. (B) I e V. (C) II e III. (D) II e IV. (E) IV e V. 25. (Administrador BNDES 2009) Para Mintzberg, a formao de gerentes est baseada no desenvolvimento de oito habilidades, dentre as quais est a de ser empreendedor, que envolve a (A) busca de problemas e oportunidades e a implementao controlada de mudanas organizacionais. (B) realizao das tarefas de orientao, treinamento, motivao e uso da autoridade, envolvendo a equipe de subordinados. (C) construo de redes informais e o desenvolvimento de habilidades de comunicao.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (D) capacidade de reflexo e autoanlise para entender seu cargo e seu impacto sobre a organizao. (E) capacidade de arbitrar conflitos interpessoais e de tomar decises para cessar distrbios. 26. (Administrador FUNASA 2009) Liderana uma caracterstica importantssima da ao gerencial. H vrias classificaes de tipos de liderana propostas por autores no campo da administrao, como Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre outros. A liderana democrtica um desses tipos, caracterizada como aquela em que o lder (A) atua de maneira impositiva. (B) dispensa uma coordenao efetiva. (C) consulta e orienta subordinados. (D) foca a ateno na tarefa e nos resultados. (E) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe. 27. (Administrador FUNASA 2009) Em um processo avaliao de desempenho podem ocorrer disfunes percepo. No que diz respeito aos objetivos, um vcio avaliao o denominado Tendncia Central. Dentre descries abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria? de de de as
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom senso. (D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um prognosticador sobre o outro. (E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do observador ou do avaliador.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 28. (Administrador FUNASA 2009) Dentre as avaliaes possveis de serem realizadas, a Avaliao de Potencial, que pode ser entendida como uma inferncia sobre as possibilidades de realizao de um funcionrio, a partir do conhecimento de seus recursos pessoais, toma particular importncia num processo de planejamento de carreira. Os recursos pessoais que devem ser avaliados em termos de potenciais so (A) hbitos, valores, conhecimentos e aptides. (B) hbitos, nvel de comprometimento com a instituio e expectativas de desenvolvimento. (C) valores, cargo ou funo em exerccio e inteligncia. (D) graus de inteligncia, tecnologia e tempo de servio (E) nveis de inteligncia, valores e tempo de servio. 29. (Administrador FUNASA 2009) Vrios critrios podem ser utilizados para a especificao de um cargo. Para alguns autores, estes critrios podem ser agrupados em quatro grandes reas: mental, de responsabilidades, fsica e de condies de trabalho. A descrio que corresponde denominada rea de responsabilidades a que determina os(as) (A) conhecimentos prticos e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo. (B) conhecimentos tericos ou prticos necessrios para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funes. (C) desgastes fsicos impostos ao ocupante do cargo em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas, etc. (D) riscos a que est submetido o ocupante do cargo e o ambiente onde desenvolvido o trabalho. (E) exigncias impostas ao ocupante do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e imagem da empresa. 30. (Administrador FUNASA 2009) A avaliao de cargos fundamental para o desenvolvimento de uma estrutura de cargos & salrios, a fim de que seja possvel estrutur-la de forma racional e metdica. Dentre os fatores utilizados em avaliao, so exclusivamente relativos avaliao de cargos:
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (A) risco, experincia e tecnologia. (B) conhecimentos, experincia e tecnologia. (C) conhecimento, experincia e iniciativa. (D) experincia, esforo mental e nvel educacional. (E) condies de trabalho, nvel educacional e tecnologia. 31. (Administrador INEA 2008) Dentre vrias atribuies para o processo de gesto, h que se pensar no processo seletivo como condio precpua para o futuro de uma organizao e para o desenvolvimento futuro do gestor, uma vez que a sustentabilidade se d na razo de que escolhas feitas no presente refletir-se-o no futuro. Neste contexto, Antnio, analista de O&M, ressaltou trs instrumentos que possibilitam o cumprimento integral da excelncia da anlise organizacional: I Entrevista II Questionrio III Observao Direta Os objetivos principais desses instrumentos, respectivamente, so: (A) aprimorar aptides aperfeioar conhecimentos eliminar desperdcios (B) minimizar resistncias aprimorar estudos subsidiar o projeto organizacional (C) desenvolver agilidade processual permitir anlise situacional possibilitar inspeo in loco (D) promover organizao pessoal fazer avaliao contingencial proporcionar feedback (E) comparar avaliaes prever perfil imprimir rapidez tomada de deciso 32. (Administrador INEA 2008) Permitir crticas e sugestes sobre o seu trabalho ou sobre a organizao e possibilitar o conhecimento mais profundo da rea em que atua so vantagens do(a) (A) questionrio
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (B) teste psicolgico (C) entrevista (D) observao direta (E) observao indireta 33. (Administrador INEA 2008) A estrutura organizacional de uma empresa fator fundamental em sua dinmica e em seu desempenho final. Nesse sentido, analise os fatores a seguir. I - Centralizao e descentralizao II - Motivao especfica dos funcionrios III - Especializao do trabalho IV - Departamentalizao V - Nvel de qualidade do atendimento aos consumidores Esto corretos os fatores (A) I e II, somente. (B) III e IV, somente. (C) I, II e IV, somente. (D) I, III e IV, somente. (E) I, II, III, IV e V. 34. (Administrador INEA 2008) Cada deciso a respeito da escolha entre inmeros candidatos implica um tipo de resoluo a ser tomada e um tratamento. De acordo com o tratamento adotado, possvel identificar qual o modelo de deciso em uma determinada situao. Entre os modelos, existe aquele que se aplica ao processo seletivo em que h vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida, em que cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. No resultado h apenas duas alternativas: aprovao o candidato deve ser admitido e rejeio o candidato descartado do processo seletivo. Este modelo denomina-se (A) seleo (B) mediao (C) colocao
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (D) comparao (E) classificao 35. (Administrador INEA 2008) O desenvolvimento organizacional uma abordagem de mudana organizacional por meio da qual os prprios funcionrios estabelecem e implementam a mudana necessria empresa. Cada tcnica de desenvolvimento organizacional atua em determinados nveis de interveno. A consultoria de procedimentos atua no nvel (A) Intrapessoal (B) Interpessoal (C) Intragrupal (D) Intergrupal (E) Intra-organizacional 36. (Administrador INEA 2008) As oportunidades de mobilidade vertical na hierarquia de uma empresa moderna so bem menores do que nas organizaes tradicionais e burocrticas. Por conta disso, os funcionrios necessitam de orientaes a fim de desenvolver suas carreiras, tanto dentro quanto fora da empresa. Para tanto, existem algumas ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de carreira. Que recurso utiliza os julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano profissional de seus subordinados, a fim de ajudar a organizao a identificar os funcionrios que apresentam grande potencial de avano e, assim, a colaborar com eles para melhorar seus conhecimentos e experincias? (A) Testes psicolgicos (B) Centros de avaliao (C) Avaliao de desempenho (D) Planejamento de sucesso (E) Projees de promovabilidade 37. (Administrador INEA 2008) Os benefcios sociais podem ser classificados quanto sua exigibilidade legal, quanto sua
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira natureza e quanto aos seus objetivos. No que diz respeito exigibilidade legal, os planos de benefcios podem ser (A) assistenciais (B) espontneos (C) monetrios (D) recreativos (E) supletivos 38. (Administrador INEA 2008) As recompensas podem ser classificadas como financeiras e no financeiras. Alm disso, as recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas. Entre as recompensas diretas encontram-se (A) gratificaes (B) promoes (C) comisses (D) gorjetas (E) frias 39. (Administrador INEA 2008) Uma determinada empresa implementou um sistema de avaliao que contempla a opinio da chefia, dos colegas e pares, dos subordinados, dos clientes internos e externos e dos fornecedores. Que sistema esse? (A) Bilateral (B) Sistmico (C) Relacional (D) 360 graus (E) Integrativo 40. (Administrador INEA 2008) O ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a definio das competncias desejadas pela organizao. Essas informaes podem ser colhidas por meio de diversas tcnicas. A tcnica que visa a localizar tanto as caractersticas desejveis
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira quanto as indesejveis, objeto de investigao no processo seletivo dos futuros candidatos, a tcnica da(dos) (A) anlise do cargo no mercado. (B) descrio e anlise do cargo. (C) requisio de pessoas. (D) hiptese de trabalho. (E) incidentes crticos. 41. (Administrador INEA 2008) O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana em funo do desenvolvimento pessoal. Essa adaptao contnua realizada por meio do enriquecimento de cargos. O tipo de enriquecimento que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel o (A) unidirecional (B) horizontal (C) bilateral (D) vertical (E) integral 42. (Administrador INEA 2008) A pesquisa interna representa um primoroso recurso para avaliar a funo de recursos humanos em uma empresa. Dentre os vrios tipos de pesquisa, encontra-se a de atitudes. Essa pesquisa desenhada com o objetivo de obter informaes a respeito de percepo das condies de trabalho, da remunerao, da superviso e da organizao. No que diz respeito s atitudes quanto s condies de trabalho, podem ser avaliados os aspectos: I - Planejamento e programao do trabalho; II - Qualificaes e conhecimento; III - Adequao do treinamento; IV - Especificaes do cargo. Esto corretos os aspectos (A) I e II, apenas. (B) I e III, apenas.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (C) I, III e IV, apenas. (D) II, III e IV, apenas. (E) I, II, III e IV 43. (Administrador INEA 2008) Aps a obteno das informaes bsicas a respeito do cargo a preencher ou das competncias desejadas pela organizao, necessrio recolher informaes a respeito dos candidatos que se apresentam. Para tanto, existem algumas tcnicas de seleo; a entrevista de seleo uma delas. Dentre as vantagens desse tipo de seleo citam-se: I - permite contato face a face com o candidato; II - proporciona interao direta com o candidato; III - facilita a comparao de diversos candidatos entre si; IV - dispensa o treinamento do entrevistador. So corretas APENAS as vantagens (A) I e II (B) I e III (C) I e IV (D) II e III (E) III e IV
44. (Analista Administrativo DNPM 2006) A despeito do reconhecimento da importncia da gesto do conhecimento, observa-se que, na maioria das organizaes, esse processo acidental, inesperado e, portanto, imprevisvel. Em contrapartida, a empresa verdadeiramente criadora do conhecimento aquela que gerencia sistematicamente o processo de criao do conhecimento. Nesse contexto, as pessoas so consideradas os atores principais. Isso porque, em sua concepo, a criao do conhecimento baseia-se no: (A) conhecimento explcito. (B) conhecimento sistmico. (C) conhecimento tcito.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (D) aprendizado grupal. (E) raciocnio instrumental. 45. (Analista Administrativo DNPM 2006) Um dos temas mais investigado pela Psicologia Social a mudana. A esse respeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanas bem-sucedidas devem respeitar trs etapas: (A) anlise, implementao e controle. (B) descongelamento, movimento e recongelamento. (C) desconstruo, construo e reconstruo. (D) diagnstico, implementao e prognstico. (E) avaliao, proposio e acompanhamento. 46. (Analista Administrativo DNPM 2006) A transio da era industrial para a era do conhecimento implica mudanas que afetam, simultaneamente, pessoas e organizaes. A respeito da natureza do impacto dessas mudanas, pode-se afirmar que: I - imps-se uma mudana de perspectivas na forma de estruturao do trabalho: da viso do controle para a da facilitao do aprendizado; II - a responsabilidade da empregabilidade encontra-se centrada tanto na empresa quanto nos centros de ensino; III - espera-se que o indivduo gerencie uma carteira de competncias relacionadas ao emprego em vez da estabilidade em uma nica organizao. (So) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s): (A) II, apenas. (B) III, apenas. (C) I e II, apenas. (D) I e III, apenas. (E) II e III, apenas.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 47. (Analista Administrativo DNPM 2006) Dentre as prticas avanadas de avaliao de desempenho encontra-se a avaliao 360. Por meio desse instrumento possvel: I - reconhecer as ameaas e as oportunidades do macroambiente organizacional; II - facilitar a conduo dos processos de negociao e administrao de conflitos; III - obter a mudana de comportamento e o aprimoramento constante das competncias. Est(o) correto(s) o(s) items(ns): (A) II, apenas. (B) III, apenas. (C) I e III apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 48. (Analista Administrativo DNPM 2006) Os desafios gesto de pessoas tm imposto a reviso dos papis desempenhados pela tradicional rea de RH: espera-se que a rea atue no sentido de focar em resultados que agreguem valor empresa, a seus clientes, funcionrios e investidores. Diante disso, o responsvel pelo setor de RH deve passar a ser um administrador: de estratgias de recursos humanos; da infraestrutura da empresa; da contribuio dos funcionrios; da transformao e da mudana. Esse ltimo papel diz respeito capacidade de: (A) identificar e otimizar os processos da rea. (B) representar os funcionrios perante a gerncia. (C) definir claramente suas prprias prioridades. (D) tornar-se o arquiteto de novas culturas. (E) garantir o comprometimento dos funcionrios. 49. (Analista Administrativo DNPM 2006) Encarregada de estruturar o processo de mudana em sua empresa, a Diretoria de Desenvolvimento de Pessoas optou pelo mtodo de pesquisa-
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira ao. Essa escolha est respaldada no fato de que experincias anteriores resultaram em fracasso por conta, dentre outros fatores, do baixo envolvimento dos funcionrios. Por sua vez, essa metodologia oferece as seguintes vantagens: I - coloca o foco no problema; II - reduz a resistncia mudana; III - prescinde de agente de mudana. (So) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s): (A) II, apenas. (B) III, apenas. (C) I e II, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 50. (Analista Administrativo DNPM 2006) Existe uma grande evidncia a respeito da resistncia mudana nas organizaes. Em certa medida, essa reao considerada saudvel por oferecer certo grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento organizacional. Contudo, a resistncia mudana nem sempre aparece de maneira padronizada. Ela pode ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Do ponto de vista do gestor, mais fcil enfrentar a resistncia quando ela : (A) aberta e imediata. (B) aberta e implcita. (C) aberta e protelada. (D) implcita e imediata. (E) implcita e protelada. 51. (Analista Administrativo DNPM 2006) H trs teorias que explicam o processo pelo qual so adquiridos padres de comportamento: condicionamento clssico, condicionamento operante e aprendizado social. A respeito do condicionamento operante pode-se afirmar que:
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira I - essencialmente, para aprender uma resposta condicionada, necessrio criar uma associao entre o estmulo condicionado e um estmulo no condicionado; II - as pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que no querem; III - as pessoas aprendem tanto pela observao quanto pela experincia direta. (So) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas. 52. (Analista Administrativo DNPM 2006) Uma empresa produtora de embalagens a vcuo desenvolveu uma nova tecnologia de reciclagem das embalagens usadas. Para garantir os insumos necessrios produo, construiu uma parceria com os catadores de lixo locais. Organizou-os em torno de uma cooperativa, treinou os integrantes e os equipou de maneira a alcanar qualidade de vida, segurana e higiene. Diante disso, pode-se concluir que a empresa est atenta (ao): I - formao de governana corporativa; II - estmulo excluso social; III - cumprimento de responsabilidade social. Est(o) correto(s) o(s) item(ns): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira 53. (Analista Administrativo DNPM 2006) Uma empresa de propaganda, a fim de preencher uma vaga na rea de criao, optou por buscar candidatos no mercado de trabalho. A vantagem deste tipo de processo de recrutamento e seleo est em: (A) eliminar os custos operacionais. (B) reforar a cultura organizacional. (C) garantir o processo de socializao. (D) motivar o quadro de colaboradores. (E) oxigenar o quadro de colaboradores. 54. (Analista Administrativo DNPM 2006) A teoria da criao do conhecimento organizacional assevera que o conhecimento criado quando a interao entre conhecimento tcito e explcito eleva-se dinamicamente em espiral de um nvel ontolgico inferior aos nveis mais altos. Alm disso, os processos de criao e de converso dos conhecimentos tcito em explcito e de explcito em tcito acontecem de quatro formas: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Diante disso, correto afirmar que a(s): (A) socializao a converso de conhecimento explcito individual em conhecimento explcito coletivo. (B) externalizao a sistematizao dos conhecimentos explcitos, ou seja, a combinao destes em um novo conhecimento explcito. (C) combinao constitui a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito. (D) internalizao a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito. (E) as quatro formas se relacionam de forma seqencial e complementar, formando a chamada espiral do conhecimento. 55. (Analista Administrativo DNPM 2006) Armando, Diretor de Recursos Humanos de uma empresa mineradora, submeteu apreciao do Comit Executivo um projeto para a melhoria das condies fsicas de trabalho dos mineiros. Baseado na Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, Armando, em seu relatrio, destacou que:
I - as reclamaes seriam reduzidas; II - a motivao no necessariamente aumentaria; III - o desempenho, com certeza, aumentaria. (So) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas. 56. (Analista Administrativo DNPM 2006) O empowerment considerado como filosofia gerencial em que se delega autoridade aos nveis inferiores da estrutura organizacional, costuma gerar uma srie de vantagens para a organizao: maior motivao dos empregados, maior comprometimento com o trabalho e maior perseverana para atingir as suas metas, entre outros aspectos. No entanto, a delegao de autoridade pode apresentar algumas questes, entre as quais pode-se citar que: I - no se aplica a assuntos realmente importantes das organizaes, como os que envolvem diviso do trabalho, aumento do desempenho, tratamento das reclamaes dos clientes, melhoria nos processos, o que restringe a sua aplicabilidade; II - se, por um lado, gera a motivao no nvel operacional, por outro, provoca resistncia nos nveis intermedirios, o que acaba se refletindo no clima organizacional; III - pode gerar aumento nos custos em funo da necessidade de treinamento a ser dado a quem recebe novos graus de autoridade. (So) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s): (A) I, apenas. (B) III, apenas. (C) I e II, apenas.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (D) I e III, apenas. (E) II e III, apenas. 57. (Analista Administrativo DNPM 2006) Roberto Dantas foi eleito diretor da Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA na empresa em que trabalha. Essa comisso, composta por representantes do empregador e dos empregados, tem como misso a preservao da sade e da integridade fsica dos trabalhadores e de todos aqueles que interagem com a empresa. O mandato de Roberto ter a durao de: (A) seis meses, permitida a reeleio. (B) um ano, permitida a reeleio. (C) um ano, sem direito a reeleio. (D) dois anos, permitida a reeleio. (E) dois anos, sem direito a reeleio. 58. (Analista Administrativo DNPM 2006) A respeito da contribuiao sindical, prevista nos artigos 578 a 591 da CLT, indique a afirmao INCORRETA. (A) recolhida compulsoriamente pelos empregadores no ms de fevereiro e pelos trabalhadores no ms de abril de cada ano. (B) Tal contribuio deve ser distribuda, na forma da lei, aos sindicatos, federaes, confederaes e Conta Especial Emprego e Salrio, administrada pelo MTE. (C) A Constituio da Repblica prescreve o recolhimento anual por todos aqueles que participem de uma determinada categoria econmica ou profissional, ou de uma profisso liberal, independente de serem ou no associados a um sindicato. (D) O objetivo da cobrana o custeio das atividades sindicais. (E) Os valores destinados Conta Especial Emprego e Salrio integram os recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador. 59. (Analista Administrativo DNPM 2006) Aps um treinamento, Osvaldo aprendeu que a melhor forma de conduzir uma negociao est condicionada situao e que existem duas formas bsicas de conduzir uma negociao: barganha de
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira propostas e soluo de problemas. Osvaldo hoje sabe que quem usa o mtodo de barganha de propostas: (A) procura entender a essncia e os mritos da questo. (B) pe em foco as trocas entre os participantes. (C) segue as etapas do processo de tomada de decises. (D) formula uma proposta para a questo e defende a sua posio. (E) busca compreender a situao sob a tica das pessoasenvolvidas. 60. (Analista Administrativo DNPM 2006) O desenvolvimento de uma negociao pode estar condicionado pelo clima estabelecido entre os pares, pois reflete as emoes e os sentimentos que fluem entre os negociadores. Existem dois tipos de clima: o construtivo e o defensivo, sendo que alguns comportamentos determinam um tipo ou o outro. O clima defensivo resultado de: (A) compreenso e apresentao de solues. (B) reconsideraes baseadas em argumentos consistentes. (C) inexistncia de padres e critrios. (D) flexibilidade e contestabilidade. (E) orientao para problemas. 61. (Analista Administrativo DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana. 62. (Analista Administrativo DNPM 2006) sabido que uma das bases do relacionamento interpessoal a comunicao. O
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira processo de comunicao facilitado conceito diz respeito capacidade de: pela empatia. Esse
(A) enxergar a realidade com os olhos de outra pessoa. (B) discernir o que relevante do irrelevante. (C) buscar compreender e apresentar solues. (D) firmar-se s prprias certezas, com dogmatismo. (E) entender que toda situao pode ser modificada. 63. (Analista Administrativo DNPM 2006) Valria Camargo, gerente do Departamento Financeiro de uma empresa, reconhecida por ser capaz de influenciar o comportamento tanto daqueles que esto sob sua superviso como de seus pares. Isso ocorre porque ela uma pessoa admirada especialmente por suas caractersticas pessoais. Alm disso, respeitada na empresa por sua bagagem profissional, sendo uma referncia para assuntos relacionados a aplicaes e investimentos. Com relao s fontes de poder de um lder, correto afirmar que Valria possui: (A) poder e autoridade, j que ambos tm o mesmo significado. (B) poder de referncia, j que admirada por sua personalidade. (C) poder de referncia, j que uma referncia quando se trata de aplicaes e investimentos. (D) poder de competncia, pois gerente de um departamento. (E) poder legtimo, pois tem ampla bagagem profissional. 64. (Analista Administrativo DNPM 2006) O comportamento do lder nos momentos de tomada de deciso permite a identificao de seu estilo. Lderes autocrticos decidem sozinhos e depois anunciam as decises ao grupo; lderes democrticos, por sua vez, pedem a opinio dos funcionrios e usam o consenso ou a posio da maioria para tomar a deciso. Conhecendo-se esses dois estilos gerenciais, possvel afirmar que o(a): (A) estilo autocrtico sempre recomendvel, pois a tomada de decises atribuio exclusiva dos gerentes, no cabendo o compartilhamento de uma responsabilidade de tal porte.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira (B) estilo autocrtico recomendvel na maioria das vezes, pois a maioria das decises a serem tomadas so urgentes e no podem esperar discusses, defesa de posies, busca de consenso, etc. (C) estilo democrtico recomendvel sempre, pois lderes autoritrios no conseguem o respeito nem a admirao dos seus subordinados, o que pode pr em risco o desempenho da unidade. (D) estilo democrtico recomendvel na maioria das vezes, ressalvados apenas aqueles casos em que a deciso se apresenta urgente. (E) recomendao sobre o estilo de deciso a ser adotado depende das caractersticas do lder, da tarefa, dos seus subordinados e da situao em que a deciso ser tomada. 65. (Analista Administrativo DNPM 2006) A avaliao do impacto do treinamento tanto no trabalho quanto nos objetivos organizacionais decorre da necessidade da convergncia dos objetivos de treinamento com os da estratgia organizacional. Por sua vez, o impacto do treinamento no trabalho compreende os conceitos de transferncia, impacto do treinamento e desempenho no trabalho. Nesse contexto, o desempenho no trabalho diz respeito: I - aos comportamentos ligados a tarefas, papis, normas, expectativas, metas e padres de eficincia e eficcia; II - aplicao correta de conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas em treinamento; III - influncia exercida pelo treinamento sobre o desempenho do treinado em tarefa similar aprendida no evento instrucional. Est(o) correto(s) o(s) item(ns): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas. 66. (Analista Administrativo DNPM 2006) Quando as partes envolvidas em um processo de negociao se vem diante de um
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira impasse, incapazes de resolver suas diferenas por meio da negociao direta, podem recorrer a uma terceira parte capaz de ajudar a encontrar uma soluo. Esse terceiro pode desempenhar quatro papis. A respeito desses papis, assinale a opo que contm ERRO. (A) O mediador neutro e facilita a negociao por empregar tanto a razo quanto a persuaso, sugerindo alternativas. (B) O conciliador confivel, estabelecendo uma comunicao informal entre as partes oponentes. Aplica-se a conciliao em disputas internacionais, trabalhistas comunitrias e familiares. (C) O rbitro algum com autoridade para ditar um acordo. A arbitragem sempre compulsria e a autoridade do rbitro est acima da vontade das partes envolvidas. (D) O consultor habilitado e imparcial, buscando facilitar a resoluo de um problema por meio da comunicao e da anlise. (E) Para desempenhar o seu papel, o consultor baseia-se em seu conhecimento de administrao de conflitos. 67. (Analista Administrativo DNPM 2006) Uma das mais importantes caractersticas de uma equipe de trabalho a coeso. Coeso o conceito que traduz a forma pela qual os membros da equipe esto alinhados, at que ponto eles esto dispostos e motivados a permanecer na equipe e at que ponto os membros da equipe influenciam uns aos outros. Em geral, quanto maior a coeso de uma equipe, mais estreitas so as relaes entre seus membros. intuitivo imaginar que, quanto maior a coeso das equipes de trabalho, melhor seu desempenho. Embora verdadeira em inmeros casos, esta no pode ser considerada uma concluso indiscutvel. Considere as trs situaes a seguir, que lanam excees a essa regra geral. I - s vezes, um grupo apresenta um grau de coeso to forte que seus integrantes tendem a concordar automaticamente uns com os outros e rechaar qualquer possvel idia contrria. Em casos como esse, se a tarefa do grupo for tomar uma deciso ou resolver um problema, a coeso ser mais um fator desfavorvel que favorvel.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira II - Equipes com alto grau de coeso so altamente eficazes para a organizao caso tenham um alto padro de desempenho. Se uma equipe trabalha com um baixo padro de desempenho, melhor que seja pouco coesa do que muito. A associao de um alto grau de coeso com um baixo padro de desempenho a pior combinao possvel para uma empresa, em termos de trabalho em equipe. III - Grupos com baixo grau de coeso que tenham um alto padro de desempenho so mais eficazes do que produtivos para as empresas. (So) verdadeira(s) a(s) situao(es): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 68. (Analista Administrativo DNPM 2006) Apesar de s vezes serem apontados como sinnimos, Treinamento e Desenvolvimento e Educao Corporativa so opes estratgicas distintas, uma vez que um dos aspectos de diferenciao da Educao Corporativa o fato de ela: (A) ter como pblico-alvo essencialmente a comunidade. (B) objetivar solues de aprendizagem individual. (C) estar focada em solues reativas. (D) ter enfoque contbil de centro de resultados. (E) ser estruturada como rea meio.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 Edio So Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 2 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 2 Reimpresso. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo. Editora Atlas, 1995 5 Edio. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. MICHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas Editora Atlas 2 edio So Paulo. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 3 Reimpresso. CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7 Edio. Liderana e Motivao no Ambiente Organizacional. Leandro Lugli Lara, Rodrigo Fortini de Lucca, Silvio Ricardo Piva. Nov/2000 Renato Beschizza - Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras - Consultor da AB Consultores Associados Ltda. FADEPE Dutra, Joel Souza. Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas - So Paulo: Atlas 1996.
Curso On-line - Organizaes Banco Central do Brasil Professor Luciano de Oliveira GABARITO
1. 11. 21. 31. 41. 51. 61.
C B E B B B C
2. 12. 22. 32. 42. 52. 62.
C D E C C C A
3. 13. 23. 33. 43. 53. 63.
C B C D A E B
4. 14. 24. 34. 44. 54. 64.
E D D A C E A
5. 15. 25. 35. 45. 55. 65.
B B A C A D A
6. 16. 26. 36. 46. 56. 66.
A E C E D E C
7. 17. 27. 37. 47. 57. 67.
B D B B B B E
8. 18. 28. 38. 48. 58. 68.
A A C D A D
9. 19. 29. 39. 49. 59.
B E E D C D
10. 20. 30. 40. 50. 60.
B A C E A C

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1. 11. 21. 31. 41. 51. 61.

2. 12. 22. 32. 42. 52. 62.

3. 13. 23. 33. 43. 53. 63.

4. 14. 24. 34. 44. 54. 64.

5. 15. 25. 35. 45. 55. 65.

6. 16. 26. 36. 46. 56. 66.

7. 17. 27. 37. 47. 57. 67.

8. 18. 28. 38. 48. 58. 68.

9. 19. 29. 39. 49. 59.

10. 20. 30. 40. 50. 60.

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