a

CMARAMEXICANA DELAINDUSTRIA DELA

CONSTRUCCIN INSTITUTOTECNOLGICO DELA CONSTRUCCIN

ESTUDIOSCON RECONOCIMIENTO DEVALIDEZ OFICIAL PORLA SECRETARADEEDUCACIN PBLICA,CONFORMEALACUERDO N . 0 0 9 5 2 0 6 0 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995.

"MANUALDEAUDITORIAADMINISTRATIVA PARA LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN EN EL DISTRITO FEDERAL"

Que para o b t e n e r el T t u l o d e :

LICENCIADO ENADMINISTRACIN DEEMPRESAS

PRESENTA:

MARA LUISA PREZ M E L C H O R

DIRECTORDETESIS:L.A.E.YM.A. GERARDOFEDERICOMIER NEV

MEXICO, D.F.

ENERO DE 2003

AGRADECIMIENTOS Agradezco a Diospor habermedadolavidaylaoportunidad de vivir estosmomentostanmaravillososeimportantes param. Mi padre;porqueeslafuerza yejemplo paranoderrotarmeyseguir siempreadelante. Mimadreporelapoyoincondicionaly lasmuestrasclidasyconsejos quemehanhechocrecerymadurardaada. A mito Alberto: por creer en myapoyarme siempre entodo loque hago. A mis hermanas Lourdes y Rosario por la comprensin, paciencia y estarsiempreconmigo. AJosuyAriadnaporelamorylaalegraquemealientancadada. AmitoAntonioysufamiliaporserunejemploaseguir. A mita Lety por estar a miladocuandolanecesit y ser unejemplo paranoderrotarmejams. A mi asesor detesis: Lie.Gerardo por la perseverancia y constancia siempreconmigo.. A Rosy: por ser mi mejor amiga en esta etapa de mi vida y por siempreconlagraciadeDios. A mis amigos que nunca que me han dejado sola: Juanis, Sandy, Vctor,LuisMiguel, Israel. Amisprofesoresyamigos:Normalvarez,AlejandraCampos,Ma. Eugenia,Javier Meja,MiguelngelAranda,DborahRivera, MargaritaLimn,JorgeHernndez,RalRodrguez,GerardoDaz.

ADIS

AMl PADRE

A Ml MADRE

A MIS HERMANAS

A MlTIO ALBERTO

A MIS SOBRINOS

ABSTRACT

MARIA LUISA PREZ MELCHOR

"MANUAL DEAUDITORA ADMINISTRATIVA PARA LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN EN EL DISTRITO FEDERAL"

No.Depginas 95

Esinnegablequeelcrecimiento econmicoyeldesarrollosocial de nuestro pas estn estrechamente ligados al comportamiento del sectorconstruccin. Hoy, el sector construccin se encuentra gravemente descapitalizada y en creciente desventaja por la globalizacin y tecnologa ms desarrollada de las empresas internacionales. Por ello, mi inters en dar a conocer un Manual de Auditora Administrativa que como el diagnstico mdico, el Director pueda considerarla como un diagnstico administrativo, ya que permiteprevenirantesquelamentar aldetectartodasaquellascausas que si se descuidan, pueden llegar a causar males mayores que resultenenrotundosfracasoseconmicos. 4

NDICE Pgina

Introduccin Captulo I METODOLOGA 1.1 Objetivo General 1.2 Objetivo Especfico 1.3 Hiptesis 1.4 Metodologa Utilizada Captulo II MARCO CONCEPTUAL DE LAAUDITORIA ADMINISTRATIVA 2.1 LaAdministracin y laAuditora Administrativa 2.2 Basesde laAuditoraAdministrativa 2.3 ElProcesoAdministrativo y laAuditoraAdministrativa Capitulo III MARCO TERICO 3.1Antecedentes 3.2 Concepto 3.3 Propsito yalcance 3.4 Objetivo 3.5 Importancia y necesidad 22 25 29

13 15 17 19

37 44 47 51 54

Captulo IV PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4.1 Causa delfracaso de las Pequeas yMedianas Empresas 59 4.2 Cundo,cmo yquindebe realizar laAuditora Administrativa 63 4.3 Menores costos y mayores utilidades 68 Captulo V 5.1 Resultados 5.2 Conclusiones y recomendaciones BIBLIOGRAFA GLOSARIO 73 86 91 94

INTRODUCCIN

Introduccin
Es innegable que el crecimiento econmico y el desarrollo social de nuestro pas estn estrechamente ligados al comportamiento del sector construccin. Hoy, el sector construccin se encuentra gravemente

descapitalizado y en posicin de creciente desventaja conforme la naturaleza de los proyectos sea ms global y su tecnologa ms desarrollada,debido afactores como: Crdito insuficiente Q Falta de conocimiento de la existencia de organismos de apoyo financiero ytcnico. a Temor a los trmites burocrticos y legales que implican el pedir algn apoyofinanciero otcnico. a Falta de personal calificado,entreotros. Sin embargo; las pequeas y medianas empresas, son las principales generadoras de empleo. Y esjustamente aqu donde Mxicotiene una gran ventaja competitiva, puesto que la pequea industria es nuestro recurso empresarial predominante; de acuerdo al nmero de empresas constructoras que integran el padrn de la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin asciende a 18,000 aproximadamente, de stas,el55%sonmicro el25%son pequeas,y

el 13% son medianas, el 7% restante lo integran las grandes y gigantes. Para el estudio de mi investigacin slo tomare las pequeas y medianas empresas del sector construccin en el Distrito Federal afiliadas ala Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin;que se muestran enlasiguientetabla:

Registro de EmpresasAfiliadas alaCMICen el Distrito Federal,por tamaodeempresa alao 2000

Micro

387

Pejfflf
Mediana 29
^^^'.V";^^pfe:^':':;'V-'^:::^i:^iJ^';:'^ : ?y:W

Gigante

32 i'&fr1

TotalV"

Fuente:Situacin dela Industria delaConstruccin,2001, pgina 112, Coordinacin de Economay Estadstica, CMIC.

De las cuales cada ao aproximadamente se declaran enquiebra oen ceros 3,500 empresas constructoras deescasos recursos, algunas por no tener un trabajo suficiente o nada,otras por no cumplir por falta de experiencia, algunas porque se ahogan con los impuestos y cuotas obrero-patronales y las ms porcarecer de una buena administracin.

Dado lo anterior mi inters para que el empresario de la pequea y mediana empresa tenga una capacidad o habilidad tcnico administrativa en la direccin de la empresa que permita incrementar el desarrollo de su empresa tomando en cuenta que la Auditora Administrativa reviste una particular importancia que muchas veces resulta no solo necesario, sino imprescindible analizar con detalle los problemas ysuscausas que dificultan eldesarrollo de laempresa.

Es por ello que el empresario constructor requiere de conocer alternativas que le orienten a conducir sus acciones, tomando una actitud mental que acepte el cambio , y a su vez exigir una mejor administracin, mediante la cual los recursos materiales como humanos, sean utilizados y optimizados racionalmente, para que la empresa cumpla ntegramente con sus metas.

Para ello, apliqu un cuestionario a 25 directivos de Pequeas y Medianas empresas del Sector Construccin; que me hizo ver la importancia y trascendencia de mi trabajo de investigacin pues el 90% confirma,que s es de vital importancia que el Director o Gerente tenga a su alcance un Manual de Auditora Administrativa que le permita tener unamejor administracin.

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CAPITULOI METODOLOGA

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1.1 OBJETIVO GENERAL

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Objetivo General

Elobjetivo general es implantar unmanualdeAuditora administrativa en Pequeas y Medianas empresas del sector construccin; que estn interesadas en mejorar su desarrollo y productividad; puesson las que necesitan mayor apoyo y auge para que sigan creciendo y sean rentables sin tener que desaparecer por el hecho de que no cuentenconlosrecursosnecesarios.

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1.2 Objetivo Especfico

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Objetivo Especfico
El objetivo especfico es que a travs del Manual de Auditora Administrativa el Directorde la pequea y mediana empresa desarrolle una capacidad o habilidad tcnico administrativa que permita incrementar el desarrollo de su empresa tomando en cuenta que la Auditora Administrativa reviste una particular importancia que muchas veces resulta no solo necesario, sino imprescindible analizar con detalle los problemas y sus causas que dificultan el desarrollo de la empresa.

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1.3HIPTESIS

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Hiptesis
Proponer un Manual de Auditora Administrativa dirigido a los Directivos de las Pequeas y Medianas empresas del Sector Construccin, que permite al director desarrollar una capacidad o habilidad tcnico administrativa en la direccin de la empresa que permitaincrementarlaproductividaddesuempresa. VariableIndependiente(X) Manual de Auditora Administrativa dirigido a los Directivos de las PequeasyMedianasempresasdelSector Construccin. VariableDependiente(Y) Permite al director desarrollar una capacidad o habilidad tcnico administrativa que permita incrementar la productividad de su empresa.

Consiiucciii)

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1.4 METODOLOGA UTILIZADA

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Metodologa Utilizada

Investigacin Documental

> Seminarios yCongresos del Sector Construccin enlaCMIC > INEGI > Biblioteca dela UniversidadAnhuac del Sur > Centrode Informacin de la Industria de la Construccin > ITAM > Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin

Investigacin de Campo

Encuesta a 25 Directivos de Pequeas y Medianas Empresas del Sector Construccin en el Distrito Federal; afiliados y no afiliados a laCmara Mexicana de la Industria de la Construccin. Lo cual determin que s es viable un Manual de Auditora Administrativa para las Pequeas y Medianas Empresas del Sector Construccin.

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CAPITULOII
MARCOCONCEPTUAL DELAAUDITORIA ADMINISTRATIVA ENLASPEQUEASY MEDIANAS EMPRESAS DELSECTOR CONSTRUCCIN

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2.1 Laadministracin yla Auditora Administrativa

Laadministracin y laAuditora Administrativa

La administracin emprica - a base de prueba y error - se ha caracterizado porque acta exclusivamente sobre los efectos producto de las decisiones administrativas, tratando slo de corregir lo pasadoy sin preocuparse por prevenir elfuturo. Indudablemente que esetipo de administracin se bas en la experiencia personal vivida por los dirigentes, cada uno de los cuales desarrollaba su propia filosofa administrativa. As fue como surgieron frases tristemente clebres que an se escuchan: Nadie mejor que yo conoce mi negocio! Quien me va aensear cmo manejar miempresa! Laempresa soyyo!

Con la aparicin de tcnicas tendientes a buscar mejores mtodos de trabajo que permitieran aprovechar mejor los recursos, tanto fsicos como humanos, de que disponen las organizaciones, surgi la que hemos llamado administracin cientfica y con ella todo un cuerpo de conocimientos e instrumentos encaminados a lograr una eficiente coordinacin de esos recursos que conjugan las empresas. Su

caracterstica principal, a diferencia de la administracin emprica, es que permiten administrar sobre causas y no sobre efectos, al sealar no slo el qu sinotambin el porqude cada hecho administrativo.

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Uno de los instrumentos de la llamada administracin cientfica es precisamente la Auditora Administrativa. Por analoga con el diagnstico mdico, podemos considerarla como un diagnstico administrativo, yaque permite prevenir antes que lamentar al detectar

todas aquellas causas que si se descuidan, pueden llegar a causar males mayores que resulten en rotundos fracasos econmicos. Asimismo, la Auditora Administrativa contribuye a realzar el cometido de la administracin cientfica: "dirigir sobre causas y no sobre efectos". Y por ltimo, pero no menos importante, La Auditora Administrativa es un factor primordial para que se cristalice el axioma "Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas", esencia de los cambios necesarios a que estn sujetas todas las organizaciones en esta era de innovacin.

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2.2 BASES DE LAAUDITORIA ADMINISTRATIVA

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BASES DE LAAUDITORA ADMINISTRATIVA

Antes que nada vamos a mencionar las bases fundamentales de la Auditora Administrativa, las cuales servirn como guas para

emprender el examen metdico y ordenado que su propia definicin seala. Para ello principiaremos por examinar ellugar donde se llevaa cabo laAuditora Administrativa: La Empresa Constructora.

La Empresa la definimos como una unidad econmica social enla cual se conjugan recursos materiales, humanos y tcnicos que mediante una administracin acertada se canalizan hacia la consecucin de los objetivos para la cual fue creada. Estos objetivos se refieren principalmente al beneficio de las partes interesadas en la propia empresa: Inversionista y personal de laempresa.

En el sistema econmico en que vivimos, la empresa es la clula bsica de ese sistema en virtud de que toda actividad econmica est canalizada por medio de ese organismo, que nace, crece y tambin muere como resultado de las decisiones administrativas de quienes la dirigen. En consecuencia, la economa total est regida, hasta cierto punto, por la propia actuacin de quienes administran o dirigen las empresas.

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Nocabe duda, administrar una empresa ya resulta complejo;es crear unente paracubrir una necesidad existente;es ponerenjuego un mecanismo que, desde el punto de vista econmico, pretende lograr el mximo de utilidades. Esto implica la produccin de uno o varios bienesoservicios; dedisponer de los medios adecuados para realizar lasventasdeloque produce;decontarconelfinanciamiento necesario paraque nose detenga elflujo normal deoperaciones;de tener personal adecuado en cuanto a la cantidad ycapacidad quela empresa demande; de llevar registro de todo cuanto sucede en la empresaydeproporcionarlainformacindeesosacontecimientos. Porlotanto;loselementosquedebemostomarencuentaparasu anlisisrelacionadoconelpropsitodelaAuditoraAdministrativason lossiguientes: > Laempresaconjugarecursosmaterialesyhumanos > Laempresarealizafunciones confisonomapropia > Lacapacidad de quienes administran es especial,as comolos nivelesjerrquicos > LaAuditora Administrativa debe descansar en los principiosde lateoraadministrativa

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Para el cumplimiento de sus objetivos, la empresa dispone siempre de los recursos humanos, materiales y tcnicos, an con ciertas limitaciones, exigen el mejor aprovechamiento, evitando desperdicios y deficiencias para poder hacer una realidad constante losprincipiosdeunasanaproductividad: "Igualproduccinconmenoresrecursosomayorproduccincon igualesrecursos".

Iguales R E C U R S O S

-> Mejor Utilizacin

MATERIALES

-> Mayor

HUMANOS

Traduccin

TCNICOS

Menores

-> Mejor Utilizacin

-+ Igual

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2.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

Es pertinente dejar en claro que el ms importante sustento terico de la Auditora Administrativa es el ya citado Proceso Administrativo.

Esdecir;siestamos auditando administrativamente aunaentidad, entonces lo que estamos revisando es su administracin, y para evaluar sta,debemos tener un marco referencial, el cual se convierte enel parmetro de nuestraevaluacin.

Sabemos que como antecedente a lo vertido anteriormente existen diferentes corrientes en el pensamiento administrativo, sin embargo, esto no constituye un problema, sino por el contrario, enriquece el acervo de conocimientos que la teora administrativa necesita para sudesarrollo y consolidacin.

Adems, es de todos conocido que dentro de las corrientes del pensamiento administrativo, existe una, la ms eclctica (por aceptar aportaciones de toda las dems corrientes, y por tanto la ms universal), que es la de la escuela del proceso administrativo, originalmente creada por Henry Fayol ydesarrollada por ungran

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nmero de reconocidos estudiosos en los fines del siglo XIX y principios delsiglo pasado de laadministracin.

As pues, bajo este contexto, resumiremos los conceptos generales ms importantes en los que se sustenta esta escuela de la administracin, y que hasta el da de hoy sigue siendo la ms representativa del estado actual administrativa. del conocimiento de la teora

Lafuncin de planeacin

Desde el punto de vista de la Auditora Administrativa, debe revisarse la eficiencia con la que se realiza la funcin de planeacin dentrode laempresa que habr de auditarse.

La planeacin, al igual que la administracin, es tambin un proceso metodolgico, aunque de menor alcance, queforma parte del proceso mismo de la administracin.

Implica, en trminos generales, definir lo que se pretende lograr, loque se har para lograrlo,definir elcmoyelcundo sevana hacer las cosas y con qu medios, considerando siempre el medio que afectar las actividades de la empresa.

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Por tanto, la planeacin tiene como propsito aportar una gua que nos conduzca hacia el logro del objetivo que en ella misma se ha fijado.

Una buena planeacin administrativa conlleva ladefinicin de una serie de planes tipo, a saber: objetivos, pronsticos, estrategias, polticas-reglas, mtodos, procedimientos, programas y presupuestos.

Lafuncin de organizacin

La organizacin administrativa se entiende como el proceso mediante el cual se dividen las tareas y actividades con el objeto de combinar los esfuerzos de las personas que integran los equipos de trabajo, delegndoles autoridad y responsabilidad, definiendo las relaciones de autoridad entre ellas y formando as una estructura organizacional.

Al igual que la planeacin, la organizacin administrativa tiene como propsito facilitar el logro de los objetivos organizacionales, mediante la divisin del trabajo. Lo importante aqu para el auditor es ver que la estructura organizacional resultante de esta funcin, est apoyando el logro de los objetivos y noentorpecindolo.

Una buena funcin de organizacin ayuda a la determinacin y definicin de una serie de aspectos fundamentales, entre ellos: la divisin de lastareas, la delegacin de autoridad-responsabilidad, el 31

establecimiento de las relaciones de autoridad, el manejo de la organizacin informal,la departamentalizacin,elalcance gerencial,la descripcin de puestos, la centralizacin-descentralizacin, el apoyo decomits, principalmente.

Lafuncin de direccin

Desde nuestro punto de vista, la funcin de direccin, en nuestro medio, suele resultar de mayor importancia para el buen desarrollo de la administracin. Es por eso que el auditor administrativo deber poner especial empeo ensu evaluacin.

La direccin, a diferencia de las otras dos funciones antes mencionadas, no constituye un proceso en s misma, sino la manera como el administrador obtiene de los subordinados lo mejor de s mismos, por medio del liderazgo que establezca, el grado de comunicacin que haya y la motivacin que emplee, constituyndose as en unfacilitador de las labores de sus subordinados.

Por tanto, la direccin tiene como funcin esencial guiar armnica y efectivamente al principal y ms complejo organizacin:el recurso humano. recurso de toda

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Entre los muy variados aspectos que el auditor deber revisar y evaluar, se encuentran los siguientes: filosofa del trabajo que prevalece en las relaciones humanas; estilos de liderazgo que se utilizan; efectividad de la orientacin a los empleados; comunicacin de las rdenes; delegacin que se hace a los subordinados; manejo de la motivacin;tipos de incentivos queexisten,entreotros.

Lafuncin del control Si todas las dems funciones del proceso administrativo se desempearan a la perfeccin, la funcin de control tendra poca razn de ser, pero como en la prctica esto es imposible, el control viene a cerrar con broche de oro este proceso, que quedara

inconcluso si no hubiese una etapa donde se pudiera verificar que todo lo que se plane que se hara se est realizando en la forma correcta.

Es funcin del control verificar que los objetivos, polticas, programas, procedimientos, presupuestos principalmente; as como la contratacin, sueldos, investigacin de mercado, calidad, costos, precios,gastos;seajustan alos previamente planeados.

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El trabajo del auditor administrativo, a este respecto, ser verificar si existen los sistemas necesarios, si fueron diseados apropiadamente, si cumplen con los requisitos y principios administrativos de un buencontrol.

Un buen sistema de control debi haberse diseado con base en un proceso predefinido que asegura que todos los pasos lgicos y necesarios fueron tomados, porestoel auditor deber revisar cmose lleva acabo dicho proceso enlacreacin de los sistemas decontrol,a saber:

> Establecimiento de los estndares > Medicin del desempeo > Comparacin deldesempeo contra el estndar > Correccin de desviaciones.

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CAPITULO III MARCO TERICO

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3 . 1 ANTECEDENTES

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ANTECEDENTES

La Auditora Administrativa naci en el momento en que se sinti la necesidad, por parte de los directivos de las empresas, de tener un control administrativo y no slo contable y financiero como tradicionalmente vena ocurriendo.

La actividad administrativa tiene antecedentes que podemos remontar al segundo milenio antes de Cristo, en Egipto, donde segn nos indica Harry Elmer Barnes, en su libro La vida econmica del antiguo Egipto, en el punto referente a la recaudacin de los impuestos, estaba confiada a empleados locales de los sesenta distritos del imperio. Como jefe figuraba el tesorero principal que era vigilado por el Visir todos los das y ste, a su vez, comunicada al faran la informacin recibida. Gran nmero de escribas y empleados eran necesarios par que funcionara este sistema, elaborando estados de ingresos y egresos que seguan el ciclo informativo antes mencionado. La liquidacin y recaudacin de las contribuciones era aprobada cuidadosamente por las autoridades centrales. Un balance al corriente de ingresos y gastos no deba faltar mensualmente en la oficina del faran,incluyendo informacin para perspectivas futuras de su reino.

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Tenemos pues, que dos mil aos antes de Cristo existe un sistema que controla centralizadamente lavida econmica.

Si transportamos a nuestros das estos hechos y los analizamos, podemos decir queexiste:

a) fase de planeacin b) fase de registro c) fase de revisin o crtica d) fase de anlisis e informacin La misin de laAuditora es evaluativa e informativa; por tanto se informaba al hombre (informe administrativo en la actualidad) y dependa de la calidad del individuo a quien se renda para lograr un aprovechamiento racional de esa informacin, ya que dependa de l la administracin del Estado.Sinembargo,la historia nos muestra que al morir un faran el sucesor cambiaba frecuentemente la estructura del imperio, los sistemas de recaudacin y toda la vida misma se alteraba en razn a su personal forma de ser y pensar. En realidad ese faran era el Administrador rudimentario del imperio; de su habilidad y capacidad dependa el desarrollo adecuado o inadecuado de los programas que se haban sealado aunque careca de toda tcnica para valorarlo.

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De hecho el hombre haba inventado ya los mtodos fundamentales para conseguir no slo su subsistencia sino tambin que de l dependan mtodos - que si bien eran rudimentarios - no fueron fundamentalmente modificados hasta fines del siglo XVII de nuestra era,cuando comenz la poca de las mquinas ylasfbricas, dando origen ala revolucin industrial ya laexpansindelcapitalismo. El hombre se da cuenta de la necesidad de una produccin ms rpida y empieza a utilizar la mquina y al hombre mismo en sus planes deproduccin.

Posteriormente, en laPrimera Guerra mundial seproducen ciertos fenmenos como el de la sindicalizacin masiva y las revoluciones socialistas, naciendo una nueva situacin entre empleados y directivos. Es evidente la relacin que existe entre ese cambio socialy el cambio de pensamiento que afect tambin las prcticas de Auditora y as, encontramos los primeros vestigios de la Auditora Administrativa hacia 1934, aproximadamente, como parte integrante de la auditoria interna, pero sta, principalmente, estaba limitada a las finanzas y contabilidad, y no se tena la libertad con que se desarroll laAuditora interna en laactualidad.

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Al finalizar la Segunda Guerra mundial, se aprecian gran cantidad de cambios en las empresas; el crecimiento de las mismas; aumento en magnitud de las organizaciones; desarrollo de la ciencia aplicada al mundo industrial; la necesidad que tiene la direccin de enfrentarse a unatremenda masa dedatos y alcontrol y funcionalidad de las estructuras orgnicas. En forma paralela surge la Auditora Administrativa, toma forma, ya que puede proporcionar un verdadero servicio a la direccin al determinar en que medida los planes se cumplen, y al intervenir en cada uno de los sectores de la empresa, detecta errores o propicia mejorasque se pueden implantar.

En realidad laAuditoria Administrativa empieza a tener aplicacin prctica y consenso pblico alrededor de la dcada de los cincuenta, donde las grandes empresas son las que por su desarrollo, mediante la capacidad desus hombres,profundizan enel pensamiento tcnicoy cientfico y lo divulgan a travs de informaciones, publicaciones, artculos y noticias.

En Mxico, un antecedente sobre la Auditora Administrativa lo tenemos en el libro "El Anlisis Factorial" - gua para estudios de economa industrial elaborado por Nathan Grrabinsky y Alfred WW. Klein, publicado por el Departamento de Investigaciones industriales del Banco de Mxico, S.A., en 1959.

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Y se llega al ao de 1961 cuando un ingeniero asesor en administracin de nombre William P. Leonard recoge todas las corrientes en materia de Auditora Administrativa, ms las suyas propias, y conforma un libro denominado The Managment Audit. (La Auditora Administrativa) que es editado en 1962 en los Estados Unidos de Norteamrica. Esa partir de ese ao en que los estudiosos e investigadores de esta rama de especializacin de la Auditora consideran como el nacimiento formal y estructurado de la Auditora Administrativa.

La filosofa impresa por Leonard se centra en que las estructuras administrativas siempre habrn de estar en alerta permanente para percibir los cambios que se dan en los negocios, la economa, las polticas y decisiones gubernamentales, y en la sociedad en general, para adecuar la administracin a ellos. Impacto que se captar por medio de un ordenado y riguroso proceso de evaluacin, que incluye la medicin de la calidad de las decisiones, denominado Auditora Administrativa.

Es a partir de la obra de Leonard cuando la Auditora Administrativa entra en un proceso de asimilacin, aceptacin y desarrollo primero en los Estados Unidos de Norteamrica, pasando a Mxico durante ladcada de 1970enlaque instituciones,

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investigadores y practicantes de la Auditora han intervenido y coadyuvado ensuevolucin.

De esta manera, al trmino "Auditora" se ha adicionado la palabra "administrativa", para denotar la expansin de las actividades de examen yevaluacin a ciertas reas ofunciones operacionales, no relacionadas directamente con los aspectos cubiertos por la auditoria financiera.

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3.2CONCEPTO

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CONCEPTO

"Auditora Administrativa es la revisin objetiva, metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base a los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y la participacin individual de los integrantes de lainstitucin"1

"La Auditora Administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales".2

"Auditora Administrativa es el revisar y evaluar si los mtodos, sistemas y procedimientos - que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con polticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en la operacin y en los reportes, y asegurar si la organizacin losest cumpliendo yrespetando.3

1 2

Fernandez Arena JosAntonio. La Auditora Administrativa.Pg. 14,Editorial Diana. S.A., Mxico. 1974. Leonard WilliamP. Auditoria Administratea.Pg.45.Editorial Diana. S.A., Mexico. 1971. ' Juan Ramn Santularia (onzlez. Auditoria Santillana IV, Pg. 118.Editorial Katsa. Mxico. 1996.

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Por lo que; considerando tres definiciones de autores conocidos como son: William P. Leonard, Eduardo Mancillas Prez y Joaqun Rodrguez Valencia; deduzco que la auditora administrativa es el anlisis detallado, metdico y constructivo de unaempresa, evaluando la eficiencia de sus resultados en base a sus planes y objetivos, mtodos ycontroles yel uso de sus recursos fsicos y humanos.

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3.3 PROPSITOY ALCANCE

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PROPSITO

El muy conocido William P. Leonard (1971), menciona que su propsito es descubrir deficiencias o irregularidades y sealar sus probables remedios.

Mientras que Vctor M. Rubio Ragazzoni y Jorge Hernndez Fuentes, autores mexicanos mencionan que el propsito consiste en evaluar el fundamento de la administracin, mediante la localizacin de irregularidades o anomalas y el planteamiento de posibles alternativas desolucin.

En relacin consu propsito, ste emana de su propia naturaleza, y no es otro que el mejoramiento de la administracin, con su correspondiente consecuencia: el mejoramiento del nivel de efectividaddelaempresa uorganizacin.

Por lo que el propsito de la Auditora Administrativa, como se puede notar es revisar y evaluar una organizacin afin de identificar y eliminar deficiencias o irregularidades en cualquiera de las reas examinadas. Esto significa que por medio de la Auditora Administrativa la administracin de una empresa podr llevar a cabo entre otras labores,lassiguientes: 47

a. Eliminarprdidasydeficiencias Mejorarlossistemasyprocedimientosdeoperacin Mejorarlosmediosdecontrol d. Desarrollarmejoralpersonal Utilizarmejorlosrecursosdequesedispone,tantohumanos comofsicos.

Revisin yEvaluacin I Organizacin I Determinar

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ALCANCE

La Auditora Administrativa puede abarcar una funcin especfica; o bien, se le puede dar un enfoque de sistema y puede abarcar una unidad ogrupo de unidades que forman unorganismo social,es decir; alguna parte de la empresa (departamento) o alguna funcin (mercadotecnia, compras, produccin,etc.) de la misma.

Elalcance,estdado porelmbito de aplicaciones delaAuditora Administrativa, es decir en donde se puede aplicar. En este sentido podemos aplicar en:toda la empresa, un departamento, una funcin o en una subfuncin de lamisma.

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3.4OBJETIVO

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OBJETIVO

La Auditora Administrativa, es fundamentalmente una actitud mental y una extensin de la Auditora de estados financieros en que con otra mentalidad se buscan causas para tratar de ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos a travs del estudio de operaciones, juzgando si se estn llevando al cabo conforme a los planes ycon la mayoreficiencia posible.

Para lograr los objetivos se deber desarrollar una revisin y evaluacin de laorganizacin conelfin de precisar:

> Deficiencias y prdidas > Mejores mtodos,sistemas y procedimientos de operacin > Mejores medios de control > Operaciones mseficientes mejorando el personal > Mejor uso de los recursos materiales y humanos de que se dispone

Para poder establecer el curso a seguir de nuestro trabajo tenemos que precisar el trmino "evaluacin", puesto que nos ubicar en un concepto ms claro de los objetivos de la empresa; la evaluacin esel examen de losfactores que afectan alas operaciones tendentes ajuzgar sista seejecuta de conformidad con losplanesy

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programasprevistosoadecuadosysisuproductividad eslaesperada uptima. La Auditora Administrativa detecta aquellos sntomas que ms tarde pudieran agravarse por no haberse atendido oportunamente. Algunos deestossntomas indicativos deque "algo nofunciona bien" dentrodeunaempresa,sonlossiguientes: > Conflictosentreelpersonal > Acumulacin de trabajo en un departamento, en una seccin o enunpuesto > Bajaproduccin > Descensoenlasventas > Rotacinexcesivadepersonal La Auditora Administrativa en el momento de su actuacin se auxiliar de diversas tcnicas e instrumentos, para la recoleccin de informacin, anlisis y evaluacin, sealando las causas de las irregularidades detectadas y, adems presentar la accin preventiva que deber adoptarse inmediatamente para corregir aquellas situaciones inadecuadas que pueden repercutir directa o indirectamenteenlaadministracin oenlos resultadosquesereflejan enlosestadosfinancieros.

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3.5 IMPORTANCIA Y NECESIDAD

IMPORTANCIA Enunambienteeconmicoglobalizado,queeselque prevalece en nuestros das, donde la competitividad es la nica alternativa de sobre vivencia, las empresas requieren incrementar su productividad para ser competitivas. Elcamino hacia esta meta es el camino de la eficiencia que es el objetivo de la administracin como ciencia, y la auditora administrativa tiene como objetivo el mejoramiento de la administracindeunaempresa. La importancia de una tcnica esta en funcin de una utilidad para el hombre, y aunque la auditora administrativa nace en la primera mitad del siglo XX, es en nuestros das cuando adquiere mayorimportanciacomoherramientadeapoyoparalaadministracin. Los pases industrializados lahanvenido utilizando desde hace tiempo. Es importante que los pases en vas de desarrollo la redescubran,puesquinsinoellos,necesiteponersealaalturadelas economas ms desarrolladas para poder competir en este ambiente globalizado. Y es aqu donde entra en juego la Auditora Administrativa Al igualquelosatletas,parapodercompetirlasempresasdebenestaren lasmejorescondicionesposibles,yaligualqueunentrenadorobserva

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y valora los movimientos de su entrenado, con objeto de corregir lo que esta haciendo mal o mejorar lo que esta haciendo bien, as la Auditora Administrativa revisa y valora la administracin de una empresa. Espor esoquedebevigilarseconstantemente laadministracin, yaque es el alma de la maquinaria empresarial,y aunque ella nose ve, s se perciben sus resultados. Elque se revisen los planes de la empresa es decir: objetivos, polticas, procedimientos y mtodos; su estructura organizacional, la manera como su recurso humano - el ms importante, por complejo - esdirigidoysussistemas de control quesonlosqueconstituyen laadministracin.Ylomsimportante,la manera como las decisiones tomadas afectan la eficiencia de las funciones bsicas de la empresa, permitir determinar posibles prdidas,deficiencias yoportunidades de mejoramiento, todo estoen beneficiodelaempresaydelacomunidadalaquesirve.

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NECESIDAD Como podemos notar las principales causas del fracaso en las empresassondetipoadministrativo. Porloque noshacepensarque el xito de las empresas depender directamente de las prcticas administrativas. Esto explica que si tomamos en cuenta que la empresa de hoy en da se caracteriza por su grado de complejidad cada vez mayor, producto de la evolucin de los entornos macroeconmicos que definitivamente influyen en la empresa. Algunosdeiosfactoresquelimitanelcomportamiento empresarialson lossiguientes: a) Las utilidades ya no son exclusivas de los inversionistas; ahoraeltrabajadortieneparticipacinenlasmismas. b) Elestadoexigemsimpuestosyejerceunavigilanciacada vezmsestrechaenelcumplimientodelosmismos. c) El pblico consumidor crece a grandes pasos y es ms exigente. d) La competencia es ms aguda e influyente en la vida de lasempresas. Tomandocomoreferenciaestepanoramaactualdelasempresas nos exige una mejor administracin, mediante la cual los recursos materiales como humanos, sean utilizados y optimizados racionalmente, para que la empresa cumpla ntegramente con sus metas.

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CAPITULOIV PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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4.1 Causa delfracaso delas Pequeasy Medianas Empresas

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Causa del fracaso de las Pequeas y Medianas Empresas

Emprender un negocio equivale a correr un riesgo econmico. Efectivamente, esa afirmacin contiene buena dosis de verdad. Sin embargo, debemos aclarar y precisar que dicho riesgo no es producto definitivo del azar.

Analizando la encuesta que realice a empresarios constructores; podemos denotar el que el riesgo de las empresas no es casual sino ms bien causal;es decir, el riesgo puede maximizarse o minimizarse en la medida como se administre un negocio,y todo esto depende de quienes manejan la administracin.

Fallas por la mala administracin

INFORMACIN 19% COMUNICACIN
6%

M COMUNICACIN MOTIVACIN INCENTIVOS D CAPACITACIN INFORMACIN

MOTIVACIN 25% 'o iNCBsrnvos 6%

CAPACTACIN 44%

Como podemos observar, todas las causas del fracaso de las empresas se generen por causas eminentes de carcter administrativo, y pensaramos que slo afecta a los dueos del

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negocio. No obstante, tambin hay otras partes que salen afectadas, algunasveces en mayorgrado,entreellaspodemos mencionar: a) El pblico consumidor, aleliminarse unafuente de mercancas y servicios b) Eltrabajador, aldesaparecer suprincipalfuentedetrabajo c) El estado, al dejar de percibir los impuestos que antes recaudaba de la empresa d) Los acreedores, al perder total o parcialmente los crditos que concedieron

La Auditora Administrativa debe informar sobre los fenmenos y hechosexaminados, proporcionando loselementos necesarios para:

a) Eliminar desperdicios y deficiencias b) Efectuar mejoras c) Utilizar mejor los recursos dequedispone laempresa

La Auditora Administrativa, como es de notar, pretende un conocimiento integral de la empresa determinando el por qu de los fenmenos que afectan los resultados reflejados en los estados financieros y que, como ya sabemos, son motivo de examen por parte de laAuditora Contable. Con eso se llega a integrar dos instrumentos con un objetivo comn: proporcionar informacin completa y conjunta para que los dirigentes alcancen, cada vez ms, un mayor grado de eficiencia en sus funciones directivas.

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Con este diagramatratamos de comprender queeldesarrollo de la Auditora Administrativa es mucho ms complejo que el de la Auditora Contable. Esto es explicable si aceptamos que aqulla que vaaexaminarlasituacinadministrativa. De una empresa que, como veremos ms adelante, es mucho ms amplia y completa que el examen simple de la situacin financiera, objetodelaAuditoraContable.

Auditora Administrativa

Auditora Contable

TalcomplejidaddelaAuditoraAdministrativadaorigenalas incgnitassiguientes: Cundodebehacerse? Cmodebedesarrollarse? Quinladeberealizar?

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CUANDO,COMOYQUIEN DEBEREALIZAR LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

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CUNDO DEBE HACERSE:

Ya sabemos que la Auditora Administrativa cristaliza ese axioma de "Siempre hay una forma mejor de hacer las cosas". Por otra parte, sabemos que la accin de quienes dirigen nunca es perfecta sino perfectible, por lo que el cumplimiento oportuno de estos conceptos contribuir definitivamente a incrementar la eficiencia con que debe operar unaempresa.

Haciendo hincapi de que los fracasos de las empresas son consecuencia directa de algn "mal"que lentamente se fue agravando por falta de atencin inmediata, y que cuando se descubri fue a causa de los estragos causados, ya muy difciles de remediar. As pues, los propios sntomas indicativos de que "algo anda mal" sern los que sealarn cundo debe hacerse una Auditora Administrativa. Esta presentar un diagnstico preventivo para precisar las causas y propondr su eliminacin afin de que los males nose extiendan. Entre los sntomas que indican la presencia de males o deficiencias, encontramos lossiguientes.

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1) Frecuentesdisgustosentreelpersonal,yaseaentre subordinadosyjefes,empleadosyobrero;entresojefescon jefes. 2) Cargasexcesivasdetrabajoenundepartamento,enuna seccinoenunpuesto. 3) Descensoenlasventas,totalesoporlneadeproduccin. 4) Excesivarotacindepersonal,pordespidosorenuncias. 5) Altoscostosdeproduccin. 6) Excesivodesperdiciodemateriasprimas. 7) Marcadasvariacionesenlospresupuestos. 8) Prdidaseconmicas.

Estos sntomas son motivo de un examen por parte de la Auditora Administrativa, que establecer las causas generadoras de efectos negativos y de esta manera tratara de eliminarlas de inmediato antes de que se traduzcan en mayores males con repercusiones econmicas que pueden ocasionar el fracaso de la empresa.

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CMODEBEHACERSE:

En lo que se refiere a como debe hacerse, la Auditora Administrativa se lleva a cabo en fases perfectamente definidas que vandesde unaseriedetrabajos preliminares quedanlasbasessobre el alcance de la Auditora, su propsito,entre otras; hasta el plande reorganizacin que indica los cambios que se establecern y que conducirnaeliminar deficiencias, mejorar mtodos,procedimientosy sistemasyengeneralpara lograreficienciasadministrativas. Y para ello existen modelos para la aplicacin de una Auditora Administrativa muy valiosos y eficientes, pero en mi experiencia laboral, observ con tristeza que las organizaciones en general tienden a ser prcticas y a evitar en la medida de lo posible todo aquelloqueseacomplejoyburocrtico,esporello miinters endara conocer unManual sencillo paraquevean laimportancia ynecesidad deunaAuditoraAdministrativa.

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QUIN DEBE REALIZARLA:

Sabemos que la Auditora Contable es el fruto exclusivo del contador pblicoycon lacualquedaplenamente identificado. Por loque: Siel Contador PblicoesalaAuditora Contable El Licenciado enAdministracin de Empresas"es a la Auditora Administrativa La realizacin de la Auditora Administrativa es trabajo de equipo y requiere la intervencin de una serie de tcnicas, las cuales son aplicadas por especialistas de varios campos: Economistas, Licenciados enAdministracin de Empresas, elContador Pblico. Esto nos hace pensar que cualquiera de esos profesionales bien puede emprender la Auditora Administrativa, siempre y cuando tenga la experiencia y los conocimientos generales sobre las tcnicas que intervienen en laAuditoraAdministrativa. No es necesario que sea un especialista; basta con que tenga los atributos del buen administrador para que sea l quien formule el diagnstico general y decida qu tcnicas deben aplicarseencadacasoparticular y porquien. En cuanto a las cualidades del auditor administrativo debe tener principalmente: Una mente inquisitiva, inclinacin haciaelanlisis, informacin creativa, habilidad paraescribiry expresar clara y lgicamente ytener experiencia enAuditora Administrativa.

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4.3 MENORESCOSTOSY MAYORES UTILIDADES

MENORESCOSTOSYMAYORESUTILIDADES: Es unhecho indiscutible que el hombre de negocios siempre ha perseguido un mvil comn: el alcanzar mayores utilidades o reducir suscostosdeoperacin. Elvesusoperacionesdesdeesepuntodevistaysiempreacudira cualquier instrumentoquelepermitalograrmejoresospropsitos. Sin embargo hoy en da con la globalizacin, los negocios y los entornos evolucionan y aparecen factores determinantes: ms empresas,nuevos productos, nuevatecnologa,limitaciones porparte del estado, mayor competencia, principalmente; lo que transform radicalmente el pensar de los dirigentes en cuanto a su mira de incrementar las utilidades. En efecto, ahora se dan cuenta de que el margen de utilidad est determinado, en la generalidad de loscasos, porelpreciodeventamenoslasumatotaldeloscostosdeoperacin, y que en vista de la competencia y de las condiciones del mercado, pocoonadapuedehacer paraelevarelpreciodeventa.

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Elproblemasurgecuando setratadedetectar esosdesperdicios y deficiencias, ya que tal bsqueda debe hacerse con los medios tcnicosadecuados.AquesdondesenotalautilidaddelaAuditora Administrativa, que al actuar con todo su acompaamiento, representado por sus mltiples tcnicas e instrumentos para la recoleccin, anlisis y evaluacin de los hechos, seala la causa de cada irregularidad y presenta la accin que debe tomarse inmediatamente contra las deficiencias o desperdicios que, al eliminarse, reducirn los costos y, en consecuencia, aumentarn las utilidades. Definitivamente en toda empresa se encontrarn causas que conduzcan a una reduccin de costos y que, an cuando aparentemente sean pequeas, siempre representarn alguna economa.Porloquelasumadeesaseconomaspuedesignificaruna considerable reduccin en los costos y, por lo tanto, un aumento sensibleenlasutilidades.

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LIMITACIONES

Auditora Administrativa

MATERIALES MANODEOBRA DESPERDICIOSY DEFICIENCIAS

MeiorUtilizacin >

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CAPITULOV

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5.1RESULTADOS

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ITC
CMARA MEXICANA DELA INDUSTRIA DELA CONSTRUCCIN INSTITUTOTECNOLGICO DELACONSTRUCCIN,A.C. ENCUESTASOBRE UNMANUAL DEAUDITORA ADMINISTRATIVA ConsideraquelaAdministracin ensuempresaes:

A)BUENAf] PORQUTI

B)REGULAR^]

C) MALAT]

1. ConocebienlasnecesidadesyfallasdelRecursoHumano SI D NOD MENCIONEDOS 2. Cubre elRecursoHumanocontusobjetivos esperadosyenqueporcentaje siD NCQ

PORQU?
SI NCQ

EN QUE PORCENTAJE
(CUAL)

3. Existealgnmediodecontrolparaelalcancedeestosobjetivos 4. Cules son las principales limitaciones que tienes para cumplir satisfactoriamente contusobjetivosencuantoalRecurso Humano?

5. Evalaslaformadecompensarelesfuerzodel RecursoHumano 6. SI NOQ PORQU? 7. Qu medios decomunicacin utilizas para hacer llegar rdenes e instrucciones al RecursoHumano?

8. Considerastusmediosdecomunicacin adecuados? SIii NO ii PORQU? 9. Consideraras til la creacin de un Manual de Auditora Administrativa que permitiera detectar las fallas o necesidades del Recurso Humano para elevar el desarrolloyproductividaddetuempresa SIQ NO [J PORQU? 10.Quisieras agregar alguna opinin, comentario o sugerencia adicional a este cuestionario
Muchas gracias por su colaboracin L.A.E. Mara Luis Prez Melchor 6 dejunio del 2002

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Consideraque laadministracinensu empresaes:

MALA BUENA

REGULAR

BUENA REGULAR u MALA

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Fallas por lamalaadministracin

INFORMACIN N C D N 1
(^|fc

COMUNICACIN

" MOMCIN

CAPAOTAOON 44%

^g "^^^(MIVOS
, 6%

2 5 %

MOTWACIN 0 INCENTIVOS D CAPACITACIN INFORMACIN

75

ic

B l b w i T E C A

Conocebienlasnecesidadesy fallasdelRecurso Humano?

SII NO

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Cubre el recurso humanocontus objetivos esperados?

HSIiNO

77

Existe algnmediode control paraelalcance de estosobjetivos?

SI I NO

78

Evalaslaformade compensar el esfuerzodel recursohumano?

i S i l NO

79

Quemediosdecomunicacin utilizas parahacer llegarordenese instrucciones al R.H.?

Escrita

Verbal Escrita

80

Consideras tus medios de comunicacin adecuados?

SS i l NO'

81

Consideraras til la creacin de un Sistema de Auditoria Admtva. Interna en el area de R.H. del nivel operativo?
NO 10%

SI NO
SI 90%

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Comentariosdelos Resultados
De acuerdo al cuestionario que apliqu a 25 directivos de empresas constructoras, afiliados y no afiliados a la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin. De un universo considerado para este trabajo de 71 PYMES, de acuerdo al registro de empresas afiliadas a laCMIC, enel Distrito Federal,alao 2001.

Se tienen los siguientes resultados de 10 preguntas clave para definir si es viable mi trabajo de investigacin que consiste en dar a conocer un Manual de Auditora Administrativa con la finalidad de que el Director de lapequeay mediana empresadesarrolle unacapacidad o habilidad tcnico administrativa en la direccin de la empresa que permita incrementar eldesarrolloylaproductividad desu empresa.

> El 55% considera que la administracin en su empresa es regular, el36%esbuenayel9%esmala. > Las causas ms frecuentes de una mala administracin: El que predomina eslacapacitacincon un44%,despus la motivacin con un 25%, el 19% es por una mala informacin, 6% por falta de comunicacin yel6%restante por incentivos. > Para la aplicacin de mi tema de investigacin me favorece el hecho de que el 82% conoce bien las necesidades y fallas del recurso humano lo que origina que haya una mala administracin y el 18 % restante no conoce bien las necesidades yfallas.

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> El60%delosencuestados comenta queel recurso humanono cubre con los objetivos esperados; mientras que el 40%si los cubre. > Por consecuencia el 60% no tiene un medio de control para el alcance de dichos objetivos y el 40% si. Y es aqu donde podemos empezar a trabajar con el Manual de Auditora Administrativa, > El64%delosempresarios noevalan laformadecompensara susempleadosyel36%s. > El70%delosencuestados hacenllegarrdeneseinstrucciones deunaformaverbalyel30%restanteenunaformaescrita. > De lo cual responde la mitad de los encuestados que s son adecuadossusmediosdecomunicacin. > La pregunta clave para definir la viabilidad de mi trabajo de investigacin esquesiconsideran til lacreacin de Manualde AuditoraAdministrativaynosrespondeel90%ques.

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5.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

> Con certeza puedo definir que el mercado actual exige eficiencia y productividad para ser competitivos a nivel internacional y para ello se debe tener una buena administracin. > El Director debe ser capaz dedesarrollar una capacidado habilidad tcnico administrativa en la direccin de la empresa, para tener creatividad y promover su propio trabajo. Pues de lo contrario tendern a desaparecer, dejandosulugaranuevosempresarios. > Las Pequeas y Medianas Empresas del Sector Construccin deben especializarse y encontrar un nicho y consolidarse. Las pequeas y medianas empresas del sector construccin representan un elemento fundamental en la configuracin de nuestro pasascomodelDesarrolloEconmicoNacional. Adems de sus reconocidos mritos en la prioritaria generacin de empleos, este importante sector contribuye con sus mejores recursos:sucreatividadyesfuerzoinagotable.

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Confrecuencia estosrecursos nosonapreciadosentodoloque valen y en consecuencia, no se canalizan y aprovechan en toda su potencialidad. El perfil de las Micro,PequeasyMedianas empresas nose ha caracterizadotodavacomounelementoconvalorespropiosydegran aplicacin dentro de los grandes proyectos que hoy en da estn en surgimiento. La realizacinde estos proyectos requiere laintegracinde una habilidad Tcnico Administrativa que cubra las diferentes reas de trabajo. Y esto es sin duda la mejor alternativa para la solucin de problemasadministrativos. Asqueel Director tieneelcometidodeorganizar, administrar y darunseguimientoparaqueestosesfuerzosytalentosfuncionen,con laayudadelaGerencia deProyectosiesqueexisteeldepartamento enlaempresa. Es a base de su estructuracin ycapacitacin continua que las Pequeas y Medianas Empresas del Sector Construccin puedan armarse para la batalla, desarrollar sistemas Tcnico-Administrativos sagaces que logren el aumento de la productividad a partir de sus dimensiones compactas y estructuras flexibles enfocadas al

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aprovechamiento ptimo de recursos y la eliminacin de desperdicio conelapoyodelManualdeAuditoraAdministrativa. Concluyendo as que el logro realizado por el Pequeo y Mediano Empresarioesmuyfrecuentemente elfrutodeunespritude lucha ysuperacin largamente cultivada. Laempresa defiende desde ah su derecho no solo a la participacin, sino tambin al reconocimiento de su importancia y utilidad en la conjuncin de esfuerzos,yseempeaporocuparunespaciodignoantelapresencia de empresas ms fuertes econmicamente, con mayor experiencia y trayectoriaomejoresoportunidadesdemercado.

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Recomendaciones
> Asociarseconotrasempresasparaciertosproyectos. > Solicitarasesoraenpreparacindeconcursos. > Capacitaral personal. > Informarsedeloscrditosquedarndiferentesinstitucionesa lasPequeasyMedianasEmpresas. > Y la ms importante; tener una mentalidad positiva y darse la oportunidad de conocer un Manual de Auditora Administrativa pues es unaherramienta eficiente paratransmitir conocimientos y experiencias, porque ellos documentan la tecnologa acumuladahastaesemomentosobreuntema;trayendoconsigo mismounaventajacompetitivaalapequeaymedianaempresa delsectorconstruccin.

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BIBLIOGRAFA

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Bibliografa
Dinmica de la Auditora Administrativa, Cervantes Abreu, EditorialEcasa, 1993. ElC.P.y laAuditoraAdministrativa, Dr.YC.P. Fabin Martnez Villegas,EditorialPacS.A.deC.V.,1994 Auditora Santillana IV, Juan Ramn Santillana Gonzlez, EditorialEcafsa,1997. La Auditora Administrativa "Un enfoque cientfico", Eduardo J. Mancillas Prez,EditorialTrillas,2001. La Auditora Administrativa, Jos Antonio Fernndez Arena, EditorialDiana,1992. Gua Prctica de Auditora Administrativa, Vctor M. Rubio Ragazzoni y Jorge Hernndez Fuentes, Editorial Pac S.A. de C.V., 2001. Revistas SICSituacindelaIndustriadelaConstruccin,2001CMIC. SICSituacindelaIndustriadelaConstruccin,2002CMIC.

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Seminarios II Congreso Internacional de Calidad para la Micro, Pequeay Mediana Empresa19y20dejuniodel2001. Calidad:Estrategia para Competir. Comit Organizador: SECOFI, COMPITE, NAFINSA,BANCOMEXT,CANACINTRA,CONCAMIN, CMIC. Seminario: Retos y Oportunidades de la Micro y Pequea Empresa. Agosto, 1994, Cmara Nacional de la Industria de la Construccin. Cmara Mexicanade la IndustriadelaConstruccin. Elimpacto y el valor de la tecnologa en la empresa constructora, 9 de marzodel 2000.

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GLOSARIO

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Glosario

MANUAL: Eldiccionariodefinelapalabra"Manual"comounlibroquecontienelo mssustancialdeuntema,yenestesentido,losManualessonvitales para incrementar y aprovechar el cmulo de conocimientos y experienciasdepersonasyorganizaciones. AUDITORIAADMINISTRATIVA Es un examen detallado, metdico y completo, practicado por un profesional de la administracin sobre la gestin de un organismo social.Consisteenlaaplicacindediversosprocedimientos,conelfin de evaluar la eficiencia de sus resultados en relacin con las metas fijadas; los recursos humanos,financieros y materiales empleados,la organizacin, utilizacin y coordinacin de dichos recursos; los mtodosycontrolesestablecidosysuformadeoperar

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PYMES

La SECOFI en su Normatividad establece como PYMES a las pequeas y medianas empresas con el fin de estratificar a las empresas micro, Pequea y mediana, esto dado a conocerse por medio del Diario Oficial de la Federacin el da 30 de marzo de 1999. Dicha estratificacin sebasoenelnmerode empleados. SECTOR INDUSTRIAL 0-30 31-100 101-500 501 EN ADELANTE SECTOR COMERCIO 0-5 6-20 21-100 101 EN ADELANTE SECTOR SERVICIOS 0-20 21-50 51-100 101 EN ADELANTE

TAMAO MICROEMPRESA PEQUEA EMPRESA MEDIANA EMPRESA GRAN EMPRESA

PRODUCTIVIDAD: Es el mejor aprovechamiento de los recursos para lograr productos y servicios coneficienciay rendimiento.

SECTOR CONSTRUCCIN:

La Industria de la Construccin es la encargada de realizar la infraestructura de la planta productiva del pas, al manejar los conocimientos tcnicos, los recursos econmicos y sociales directamente relacionados conella.

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