CENTRO ESPECIALIZADO EN BIENES RACES Y FINANZAS

UNIDAD II ADMINISTRACION DEL TIEMPO EN LA LABOR INMOBILIARIA

La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores.

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO1:

El TIEMPO puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar. No se puede comprar, ni atrapar, detener o regresar. Es lo ms valioso que tienen los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el mximo grado de efectividad. Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

Fuente: http://www.google.com

Existe mucho escrito sobre el manejo del tiempo, en esta unidad sugerimos las siguientes recomendaciones:

Conozca cmo utiliza su tiempo: Durante un par de das (mejor an, una semana), lleve una bitcora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida las tareas en categoras como: llamadas para captar clientes (posibles compradores de inmuebles), llamadas y reuniones para captar nuevas propiedades, visitas a inmuebles, visitas a entidades financieras, relaciones pblicas, descanso, actividades personales y familiares, etc. Analice si el uso de su tiempo corresponde con sus responsabilidades.
Adaptado de http://www.degerencia.com/tema/administracion_del_tiempo
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Establezca sus objetivos: En base a lo que es importante para usted, determine qu quiere lograr cada da y semana. Desglose cada objetivo en tareas, asgneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades. Organice su tiempo: Identifique las herramientas correctas que le permitirn comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo especfico. Las herramientas pueden ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios, planificadores, etc. Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: Los principales problemas para controlar el tiempo suelen ser: Sobrecargar su horario: Tratar de hacer ms de lo que resulta posible. Asumir tareas de otros: Por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajo. - Perdedores de tiempo (controlables): Tales como llamadas telefnicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.
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Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos ste: coloque un papel muy visible (en su telfono, computador, etc.) con lo siguiente escrito bien grande:
LO QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE MOMENTO, ME MUEVE EN DIRECCION HACIA MIS OBJETIVOS?

COSTO DE OPORTUNIDAD: Una pregunta de importancia vital en la administracin del tiempo es: Qu cosas hago que solo yo pueda hacer? Las personas rara vez preguntan, sin embargo, qu cosas deberan hacer pero no hacen: Qu es lo que no estoy haciendo que slo yo pueda hacer?
Fuente: http://www.google.com

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Todo uso del tiempo imposibilita, durante ese uso, hacer otra cosa. El concepto es similar a lo que en contabilidad se conoce como Costo de oportunidad el retorno sobre su dinero que usted pierde por haber puesto los fondos en otra cosa. A. ELEGIR SUS PRIORIDADES: PRIORIZAR SEGN LA URGENCIA: Algunas cosas no requieren realizarse en forma inmediata. Pero esto no significa posponerlas en forma indefinida o no hacerlas. ES USTED ADICTO A LA URGENCIA? Cuando las prioridades son establecidas por la urgencia, reaccionar del mismo modo puede volverse una adiccin. De hecho muchos administradores son adictos a la urgencia en algn grado. Le ha sucedido eso a usted? Descbralo pensando cmo se aplican las siguientes afirmaciones. Si responde Nunca, marque 0; si la respuesta es A veces, marque 2 puntos. Si responde Siempre anote un 4.
NUNCA A VECES 2 SIEMPRE 4

USO DEL TIEMPO

0 1) Trabajo mejor bajo presin. 2) Estoy demasiado ocupado para hacer ciertas cosas que s que son importantes. 3) Odio esperar o hacer cola. 4) Me siento culpable cuando me tomo tiempo del trabajo. 5) Siempre estoy corriendo de un lugar a otro, de un compromiso a otro. 6) Quito del medio a las personas para seguir adelante con un proyecto. 7) Me siento ansioso cuando no estoy en contacto con la oficina.

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8) Estoy preocupado por una cosa mientras hago otra. 9) Me desempeo mejor en momentos de crisis.

ANLISIS
12 menos: Probablemente sea inmune a la adiccin a la urgencia. 13 a 24: Usted es vulnerable a la adiccin y debera evaluar sus prioridades. 25 ms: Usted es adicto a la urgencia y debera pensar en iniciar una cura.

ANALICE SU USO DEL TIEMPO: La matriz del uso del tiempo de Covey muestra que el patrn de actividades es ms complejo que una simple divisin entre lo urgente y lo no urgente. Analice la matriz y luego estime qu porcentaje de su tiempo dedica a cada uno de los cuatro cuadrantes. Despus, durante tres das registre cmo se usa realmente su tiempo, dividindolo en perodos de 15 minutos.

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URGENTE E IMPORTANTE: Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veramos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc.
Fuente: http://www.leatherandvinyldirect.com

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Cuadrante 2: Lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperacin de energas personales, etc.
Fuente: http://www.google.com

Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros. Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a todos los dems: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), ser nuestra consigna. Como estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionan sobre nosotros, sino que nosotros debemos presionar sobre ellas. Cuadrante 3: Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energa. A los Robatiempos los ubicaremos en nuestro esquema en el cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante. Componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las dems personas que se transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2.
Fuente: http://javierortego.files.wordpress.com

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Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptacin personal frente a las dems personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. Ejemplificaremos este cuadrante con una frase habitual entre nosotros: "Me pas todo el da ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tena previsto". Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.
Fuente: http://www.lanacion.com.ar

B. DELEGAR TAREAS: Delegar tareas adecuadamente es una de las formas ms efectivas de ahorrar tiempo. Le permite concentrarse en las actividades del cuadrante II, que incluyen delegar en otras personas. Seleccione con cuidado las tareas por delegar, planifique siempre detalladamente la delegacin.
Fuente: http://mayordomofiel.com/wp-content/uploads/delegar.jpg

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DELEGACIN GANANCIA/GANANCIA: Covey aconseja hacer una lista de responsabilidades y luego seleccionar aquellas que pueden ser delegadas. Para cada tarea, elija las personas que estn en condiciones de hacer el trabajo o que puedan ser capacitadas para tal fin. Realice una delegacin de tareas lo antes posible. Una delegacin efectiva es aquella que resulta de un acuerdo beneficioso para ambas partes. Planifique la entrevista de la delegacin, asegrese que nada quede al azar y que tanto usted como el delegado comprendan en profundidad lo que est involucrado. D lineamientos claros sobre los resultados que espera y el tiempo disponible para el cumplimiento. Aliente al delegado a hacer preguntas. La buena comunicacin entre el delegado y usted es la clave para asegurar el xito. Sea especfico en cuanto a los resultados que espera y a los tiempos. Deje al delegado la eleccin de los mejores mtodos y medios. Establezca lineamientos claros y sucintos. Comunique al delegado cules son los recursos financieros, humanos, tcnicos y organizacionales disponibles. Especifique cmo evaluar el desempeo y cundo. Acuerde con el delegado cmo se recompensara los resultados financieramente o de otras formas. La delegacin efectiva le permite eliminar la prdida de tiempo y aprovechar oportunidades mayores cuando se presentan. Usted podr entonces alcanzar un desempeo ms completo como administrador que incluye las cosas importantes y no slo aquellas que son o parecen ser urgentes. C. PLANIFICAR CADA SEMANA: Cada administrador juega varios papeles, o roles, en una misma semana. Para asegurarse de emplear el tiempo en forma efectiva, usted deber desarrollar adecuadamente cada uno de estos roles y establecer objetivos para cada uno de ellos semana a semana.
Fuente: http://www.google.com

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IDENTIFIQUE SUS ROLES: Los papeles que usted juega variarn con el tiempo. Estudie su semana y escriba los roles que actualmente desempea, tanto en lo personal como en lo profesional. La lista puede ser similar a sta: 1) Individuo. 2) Esposo/padre. 3) Administrador/marketing global. 4) Lder/proyecto A. 5) Gerente, desarrollo del personal. 6) Gerente, administracin. 7) Presidente, fondo de caridad.

Fuente: http://www.google.com

AGENDE SUS ROLES: Su vida personal no debe apretarse en el espacio que sobra despus de agendar su trabajo. Use el siguiente planificador de cuatro pasos para asegurarse asignar el tiempo suficiente a su persona.

El Planificador Semanal de Cuatro Pasos 1. Identificar los roles 2. Establecer objetivos 3. Asignar tiempos 4. Programar la semana

Para cada rol que haya escrito, identifique dos o tres objetivos significativos que se puedan lograr en la semana. Asegrese de que algunos correspondan a la categora importante pero no urgente Cunto tiempo necesitar para alcanzar cada objetivo? Ahora programe ese tiempo en la semana.
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CONTROLE SU TIEMPO Concurra a las reuniones slo si sabe que puede aportar algo. Celebre las reuniones de acuerdo a la agenda y respetando los horarios. Delegue las tareas operativas y pida recomendaciones claras que requieran slo aprobacin final. Tome un curso de lectura veloz. Emplee informes escritos y realice reuniones uno a uno ms que grandes reuniones. Delegue la mayor correspondencia posible a un miembro del staff. Resuelva los problemas slo cuando nadie ms pueda hacerlo. Separe las bandejas de entrada en categoras, delegue o descarte todo lo que pueda.

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