Volkhard Wolf - Baustelle E-Business

Gewidmet meiner Frau Evemie und meinem Sohn Tilmann, die an so vielen Wochenenden Verstndnis fr diese Arbeit gezeigt
haben.
Volkhard Wolf
Baustelle E-Business
Wie Sie E-Commerce-Lsungen in etablierte IT-Strukturen einbinden
FINANCIAL TIMES PRENTICE HALL

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Die Deutsche Bibliothek CIP-Einheitsaufnahme
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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
03 02 01
ISBN 3-8272-7036-7
Originalausgabe 2001 by Financial Times Prentice Hall, ein Imprint der Pearson Education Deutschland GmbH Martin-Kollar-Strae 1012, D-81829 Mnchen/Germany Lektorat: Dr. Enrik Lauer, elauer@pearson.de Redaktion: teXt in form, Gerhard Seidl, Mnchen Herstellung: Claudia Burle, cbaeurle@pearson.de Einbandgestaltung: DYADEsign, Dsseldorf Satz: PC-DTP-Satz und Informations GmbH, Mnchen Druck und Verarbeitung: Ksel, Kempten (www.KoeselBuch.de) Printed in Germany
In einem Zen-Koran hlt der Meister einen Stock ber den Schler und droht, ihn damit zu schlagen, wenn er bittet, den Stock wegzunehmen. Gleichzeitig kndigt der Meister auch Schlge an, wenn der Lehrling ihn auffordert, den Stock an Ort und Stelle zu belassen. Die Situation ist paradox. Eine wenig schmerzhafte Lsung gibt es offensichtlich nicht. Daraufhin nimmt der Schler den Stock einfach selbst in die Hand. Mit dieser Lsung ist der Meister zufrieden. Genau so sollten Unternehmen im Internet-Zeitalter mit Informationstechnik umgehen und die Initiative ergreifen.
Inhalt
Inhalt
Web-Age: Die Wirkung globaler Trends auf Gesellschaft und Unternehmen ......................................................... 9
Konfrontiert: E-Commerce in traditionellen Unternehmen ......... 21 2.1 Gehversuche: Erfahrungswerte beim E-Commerce im Unternehmen .... 22 Katalytische Effekte: E-Commerce innerhalb von Unternehmen ........ 28 Zusammenspiel: Aufbau vernetzter Lieferketten ................................ 35 2.2 Im Zugzwang: Die Herausforderung liegt im Supply Chain Management ..................................................... 39 Karawanserei: Evolution der Supply Chain ....................................... 40 Teilmobilmachung: Partielle Lsungen fr vernetzte Lieferketten ...... 43 Major Player: Betrieblicher Einkauf ber elektronische Mrkte ..... 49 2.3 Wird der Kunde doch noch Knig? Die Rolle von CRM im Informationszeitalter ....................................... 58 Beziehungsgeflecht: Ganzheitliche Kundenbetrachtung und virtuelle Gemeinschaften ............................................................ 60 Marken und Marketing: Alter Wein in neuen Schluchen .................. 64 2.4 Lckenhaftes Zusammenspiel: Informationstechnologie im traditionellen Unternehmen ...................... 69 Ohne Freud kein Leid: Die Bedeutung weicher Faktoren bei der Entwicklung von IT-Umgebungen .......................................... 72 Spaghetti-Netzwerke: Viele IT-Lsungen verstellen die Sicht ............. 86 Jger und Sammler: Datenbanken und Transaktionssysteme ............. 90 Beginnende Altersschwche: ERP-Systeme im E-Buisness ................ 110 2.5 Realitt und Vision: Von der passiven Rolle zur Business Integration ................................ 114 2
Integriert: E-Commerce und Informationstechnik
im Unternehmen ............................................................................. 117 3.1 Alles offen: Software-Standards im E-Business Ein kleiner Leitfaden fr IT-Manager ................................................. 119 Websprache: Plattformunabhngige Anwendungen in Java ............. 122 Front-End: Standards fr den E-Business-Client .............................. 127 Gelbe Post: Netzwerkprotokolle frs E-Business ............................. 134 Container-Verkehr: E-Business-Software fr den Server ................... 137 Direktverbindung: Konnektoren ..................................................... 144 Webflow: Das MVC-Modell ........................................................... 146 Interaktionsmuster: Software-Entwicklung im E-Business ............... 152 Ungewohnte Transparenz: Abschlieende Betrachtung .................... 154 3.2 Alles im Griff: Business Integration Die richtigen Werkzeuge ........... 156 Grundlage: Die Infrastruktur fr Business Integration ..................... 156 Vermittlung: Business Integration mit Web-Anwendungsservern ..... 163 Verstndigung: Business Integration mit Messaging-Systemen ......... 176 3.3 Alles klar: Business Intelligence Daten intelligent nutzen ................. 196 Ablage: Datenbanken fr Business Intelligence ................................ 201 Aufbereitet: Data Warehouses ......................................................... 205 Angeschaut: Online Analytical Processing (OLAP) .......................... 209 Aufgesprt: Data Mining ................................................................ 211 Abgerundet: Eine Architektur fr Business Intelligence ................... 214 Ausblick: Portale ............................................................................. 216 3.4 Alles online: E-Commerce von der Stange Checkliste fr Entscheider .................................................................. 231 Funktionen: Was E-Commerce-Systeme knnen mssen .................. 232 Skalierbarkeit: Was E-Commerce-Systeme abknnen mssen .......... 245 Integration: Mit was E-Commerce-Systeme knnen mssen ............ 250 Anhang ............................................................................................. 257
Eine kurze Einfhrung zu CORBA ..................................................... 258 Anmerkungen .................................................................................... 260

Register
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Web-Age: Die Wirkung globaler Trends auf Gesellschaft und Unternehmen
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TEIL
Web-Age: Die Wirkung globaler Trends auf Gesellschaft und Unternehmen
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in Unternehmen muss stark genug sein, sich von der Eigenart seiner Unvollkommenheit zur Vollkommenheit seiner Eigenart zu wandeln. Zur Unvollkommenheit trgt aber nicht selten die historisch gewachsene und oft wenig geliebte Informationstechnik bei. Sie steht einer Umstrukturierung im Sinne optimierter Geschftsprozesse vermeintlich im Weg und hat den Ruf, solche Vorhaben zu verlangsamen. Auerhalb traditioneller Unternehmen bewirkt sie aber seit einigen Jahren genau das Gegenteil: Menschen interessieren sich fr das World Wide Web, und kleine Start-up-Firmen werden zu ernsthaften Wettbewerbern etablierter Anbieter. Dabei geht es im E-Commerce um nichts anderes als um den betrieblichen Einsatz gerade dieser Informationstechnik. Das ist vordergrndig gesehen paradox, aber mehr und mehr die Realitt, denn das Internet greift mittlerweile berall ein, in alle Bereiche Staat, Gesellschaft und Wirtschaft. Kein Unternehmen bleibt davon unberhrt. Denn die besondere Eigenart technologischer Entwicklungen ist deren Eigendynamik. Heute sind nach einer Studie der IDC etwa 130 Millionen Menschen weltweit im Netz. Jeden Tag kommen etwa 170 000 dazu. Heute und morgen werden sich so viele Menschen neu ans Internet anschlieen, wie die Stadt Karlsruhe an Einwohnern hat oder alle 20 Tage ganz Berlin. Nach dem Bericht des USWirtschaftsministeriums Emerging Digital Economy aus dem Jahr 1999 werden voraussichtlich 2005 eine Milliarde Menschen im Netz sein. Diese Entwicklung ist eine Revolution. Das Internet ist ein Phnomen, wie es in der Geschichte der Technik, vielleicht sogar in der Geschichte der Menschheit, so noch nicht vorgekommen ist. Denn technischer Fortschritt luft im Normalfall langsam ab. Als zum Beispiel James Watt die Dampfmaschine erfand, dauerte es noch weitere 40 Jahre, bis die Menschen auf dem Kontinent berhaupt davon erfuhren. Weitere Jahrzehnte vergingen, bis die Dampfmaschine den Grundstein fr die industrielle Revolution legte. 55 Jahre dauerte es, bis schlielich 50 Millionen Haushalte ans Telefon angeschlossen waren, beim Radio dauerte dies 38, beim Fernsehen 13 Jahre beim Internet aber gerade mal drei Jahre. Die Alternativen bei diesem Tempo sind deutlich vorgegeben: Entweder die Herausforderung wird verinnerlicht und die Entwicklung aktiv mitgestaltet oder es droht das Abseits andere ergreifen die Initiative und verbuchen den Erfolg fr sich. Gro ist dann die Mhe und teuer sowieso, den Anschluss wieder zu finden. Egal, ob diese Entwicklung als Web-Age, digitale Revolution oder Infor-
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mationsgesellschaft bezeichnet wird, die Richtung ist klar: Gerade passiert der Sprung von der Industrie- in die Informations- und Wissensgesellschaft auf Basis einer weltumspannenden Vernetzung. Vorangetrieben wird diese Vernetzung durch zunehmende Miniaturisierung der Technologie und durch immer weiteren Preisverfall. PCs oder Datengerte werden heute zu Preisen gehandelt, die vor zehn oder 15 Jahren nicht mglich gewesen wren. Eine Formel fr diese Entwicklung gibt das Mooresche Gesetz. Der ehemalige Vorsitzende von Intel, Gordon Moore, hat beobachtet, dass sich die Zahl der Transistorschaltungen pro Chip alle 18 Monate verdoppelt. Ein Gesetz, das seit vielen Jahrzehnten gilt und nach heutiger Einschtzung auch noch einige Jahrzehnte weiter gelten wird. Die Verarbeitungsgeschwindigkeit und Speicherkapazitt elektronischer Bausteine verzehnfacht sich nach diesem Gesetz alle fnf Jahre, verhundertfacht sich alle zehn Jahre und vertausendfacht sich alle 15 Jahre. Damit erschliet sich Technologie fr neue Kreise. Schon heute gehrt es bei Schulkindern zum guten Ton, mindestens einen Computer im Kinderzimmer stehen zu haben.
Wissen als Wettbewerbsfaktor

Das Charakteristikum des Web-Age ist das Wissen in seiner Funktion als Produktionsfaktor. Peter Drucker, der Altmeister der Managementtheorie, bringt es auf den Punkt, indem er meint, dass der entscheidende Wettbewerbsfaktor fr Unternehmen wie Nationen die effiziente Produktion und Verarbeitung von Wissen sei. Der reichste Mann der Welt ist heute kein lscheich mehr, sondern Bill Gates. Mit Wissen verbinden sich mithin konkrete Geschftschancen und -erwartungen: Sandoz aus Basel wird 3,5 Milliarden DM in ein BreitbandGlasfasernetz investieren. Alcatel arbeitet schon daran auch hier werden 3,5 Milliarden Mark investiert. Die Leistung des bisherigen Netzes wird sich verzwanzigfachen, blockierte Leitungen, Engpsse und Wartezeiten gehren wahrscheinlich schon bald der Vergangenheit an. Aber nicht nur bei Sandoz und Alcatel tut sich was. In ganz kurzer Zeit wird eine Reihe von Leistungssprngen registriert werden knnen. Die gegenwrtigen Kapazitten des Webs werden sich verfnffachen, sodass ber Leitungen und Server im Internet deutlich mehr mglich sein wird. Bereits im Jahr 2005 wird wahrscheinlich jeder private Haushalt ber einen mobilen Zugang zum Netz und damit im Prinzip ber weltweites Wissen verfgen.
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Diese Entwicklung fhrt auf Seiten der Unternehmen zwangslufig zu verstrktem Wettbewerbsdruck und Globalisierung. Jeder deutsche Unternehmer, aber auch jeder japanische oder argentinische, erwgt folglich die Zusammenarbeit mit global agierenden IT-Partnern. Denn alle wollen und mssen mehr oder weniger zu so genannten Global Players werden. Unternehmen brauchen Partner, die in den angestrebten Expansionsfeldern bereits prsent sind, Erfahrungen haben und nicht sprichwrtlich erst Lehrgeld bezahlen mssen. Das zweite wichtige Kriterium ist die Verkrzung der so genannten Timeto-Market. Unternehmen beschftigen ohne Frage innovative Ingenieure in ihren Entwicklungsabteilungen. Es kommt allerdings nicht nur darauf an, gute Ideen zu haben, sondern auch darauf, ber die Werkzeuge zu verfgen, aus einer Idee ein fertiges Produkt zu machen und dieses mglichst schneller als der Wettbewerb auf den Markt zu bringen.
Best-of-Practice
Der dritte Punkt ist die Frage nach Best-Practice-Lsungen. Das sind Lsungen, die bereits bewhrt im Einsatz gut und zuverlssig funktionieren. Fehlschlge sind nicht mehr akzeptabel. Denn es kostet Zeit, Mhe und Geld, einmal verloren gegangenes Terrain wieder zu erobern. Firmenfusionen sorgen darber hinaus fr permanenten Druck auf die Entscheidungstrger. Diesem Druck ausgesetzt, wird jedes nur mgliche technische Hilfsmittel herangezogen, Entscheidungen, auf die der Markt ungeduldig wartet, schneller zu fllen. Fusionen wie die von DaimlerChrysler oder Deutsche Bank/Bankers Trust sind eben nur erfolgreich, wenn die beteiligten Parteien ber ein hervorragendes Kommunikationsmedium verfgen. Menschliche Begegnungen sind fr das gemeinsame Verstndnis zwar notwendig und wichtig, fr den reinen Informationsaustausch aber gengt es, wenn Bits und Bytes auf die Reise gehen. Beispiel DaimlerChrysler: Hier werden als Erstes 500 000 Menschen in ein Kommunikationsnetz eingebunden, ein gemeinsames Netz, in dem ber alle Zeitund geografischen Grenzen hinweg Leute miteinander reden, Dokumente und Plne austauschen, diskutieren, Anregungen geben und sich an der Entwicklung des Konzerns beteiligen knnen. Kommunikation ist das Wichtigste: Mitarbeiter dazu zu bekommen, so eng wie mglich zusammenzuarbeiten. Unternehmen mssen konzentrierter als jemals zuvor daran arbeiten, ihre Mitarbeiter
und ihre Informationstechnik auf diese neuen Anforderungen einzustimmen. Das ist mitunter ein steiniger Weg.
Megatrends
Der Markt wird momentan von globalen Trends geprgt, auf die Unternehmen reagieren mssen. Da ist zunchst der bereits beschriebene Megatrend der globalen Vernetzung. Vorreiter sind die USA. Die amerikanische Regierung treibt diese Technologie seit neun Jahren vehement voran. Bereits 1991 wurden 3,5 Milliarden Dollar in ein neues Breitband-Netzwerk investiert fr das Wall Street Journal damals die klgste aller mglichen Entscheidungen. In den Vereinigten Staaten werden heute tglich 6 000 Kilometer Glasfaserkabel verlegt. Bemerkenswert dabei ist: Auf einem einzigen Glasfaserkabel knnen aktuell pro Sekunde 25 Terabits an Information bertragen werden. Damit verdreifacht sich die Bandbreite der amerikanischen Kommunikationsnetze jedes Jahr, und George Gilder hat die Vorhersage formuliert, dass dieser Trend noch in den nchsten 25 Jahren anhalten wird.1 Leistungsfhigere Netze werden alle Bereiche der Gesellschaft verndern: jede Institution wird beeinflusst, jede Behrde und jedes Individuum. Auch die Demokratie wird sich verndern. Jeder Brger wird direkt ansprechbar sein, Wahlvorgnge oder Umfragen werden mit wenig Aufwand ber das Internet abgewickelt werden vielleicht wird sogar irgendwann einem neuen amerikanischen Prsidenten noch in der Wahlnacht zuverlssig gratuliert werden knnen. Der zweite Megatrend ist eine Vernderung der Geschftsbeziehungen. Eines der Paradebeispiele ist das Bankgeschft. In der Vergangenheit war physische Kundennhe in mglichst vielen Bankfilialen das primre Ziel die teuerste Art der Kundenbetreuung berhaupt: berweisungen am Bankschalter kosten in der Vollkostenrechnung 70 Mark fr Personal, fr Miete, Heizung und so weiter. Derselbe Vorgang kostet die Bank im Online-Banking gerade mal elf Pfennig. Die Entwicklung ist vorgezeichnet und verlangt nach neuen Strategien. Tatschlich ist es ein schwieriger Spagat, gleichzeitig die Kunden-Bank-Bindung aufrechtzuerhalten, ohne dabei den menschlichen Kontakt zu verlieren. Versicherungen stehen vor hnlichen Herausforderungen. Auch IT-Unternehmen wie IBM htten es sich vor sechs oder sieben Jahren noch nicht trumen lassen, dass in Deutschland ein Drittel des Gesamtumsatzes indirekt unter anderem ber
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Telesales, Direktmarketing oder ber Partner gettigt wird. LTur, der BadenBadener Last-Minute-Spezialist, versteigert seine Reisen zwei Tage vor Reiseantritt im Internet. Auch die Lufthansa versteigert ihre nicht verkauften Tickets bei Langstreckenflgen mittlerweile ber das Web. Diese Beispiele zeigen: Es entwickeln sich neue Geschftsfelder. In Amerika luft schon jedes vierte Wertpapier ber das Internet. Das Brokerhaus Charles Schwab hat mit seinem Wertpapiersystem in einem Jahr mehr Neukunden ber das Internet akquiriert als vorher in 13 Jahren ber seine Filialen in den ganzen USA. Ein weiteres Beispiel: Ein Lebensversicherer in Schweden verkauft ausschlielich ber das Internet ohne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Auendienst. Akquiriert werden vor allem Hochschulabgnger normalerweise eine fast unlsbare Aufgabe, 20-Jhrige fr die Altersvorsorge zu gewinnen. Trotzdem verkaufte der Lebensversicherer in krzester Zeit 250 000 Policen. Dahinter stehen an Personal gerade mal 19 Leute dieselben 19 Leute brigens, die den kompletten Bestand auch verwalten. Daraus folgt ein dritter Megatrend: Als Konsequenz aus den vernderten Geschftsstrategien mssen auch die Kundenbindungen neu aufgebaut werden. Wenn Kunden nicht mehr direkt betreut werden, mssen neue, attraktive Wege gefunden werden, um ber den elektronischen Weg fr Kunden attraktiv zu bleiben: Neue Services werden nur in Anspruch genommen, wenn sie einen Mehrwert bieten. Der besteht zum Beispiel darin, dass Wege erspart bleiben, dass kein Parkplatz gesucht werden muss, dass auerhalb der Ladenffnungszeiten eingekauft werden kann. Viele Menschen bedienen sich heute bereits dieser Mglichkeiten und flchten so vor Regelwerken, die sie in ihren Freirumen beeintrchtigen. Aber reicht das schon? Traditionelle Unternehmen werden weit mehr in Methoden des Customer Relationship Management (CRM) investieren mssen. Aktuell liegen wertvolle Kundeninformation beispielsweise in Form von riesigen ungenutzten Datenfriedhfen in den Unternehmen brach und werden nicht zur Kundenpflege herangezogen. Gegenbeispiel: Safeway, der Gromarkt ohne Kassen. Preise der gekauften Waren werden ber ein Handpad eingescannt und automatisch den Kunden-Konten belastet. Das Interessante dabei ist: Safeway baut sich auf diesem Weg ein enormes Wissen ber das Kaufverhalten seiner Kunden auf. Heute muss diese Seite des Customer Care ernst genommen werden, denn der internationale Wettbewerb wird bermchtig und Mitbewerber, die ber geeignete Werkzeuge verfgen, werden in allen Branchen in
Erscheinung treten. Sie werden Unternehmen zwingen, diesem Trend zu folgen. Die richtige Nutzung der neuen Technologien hat Einfluss auf die Wettbewerbsfhigkeit der gesamten auch der deutschen Wirtschaft. Der vierte Megatrend ist der Aufbau integrierter webbasierter Wertschpfungsketten. So stehen beispielsweise hinter vielen Online-Lsungen auch neue anspruchsvolle Logistiksysteme. United Parcel mit seinem durchgngigen Paketberwachungssystem auf Basis des Internets stellt sich bereits auf diesen Trend ein. Niemand will auf eine, zumal im Internet, bestellte Ware drei Wochen warten. Sie muss sptestens bermorgen ausgeliefert sein, und die gleichzeitige Abbuchung vom Konto muss auerdem sicher und korrekt erfolgen. Dies betrifft den Aufbau von Datenbanken unter Einbeziehung von Lieferanten bis hin zum Endbenutzer mithin eine Optimierung des gesamten Produktionsprozesses. In den USA luft das Thema unter dem Stichwort Integrated Supply Chain Management (SCM). Wo stehen wir Deutschen im internationalen Vergleich? Absolut gesehen gar nicht schlecht: ber zehn Prozent der Deutschen sind zurzeit im Netz die meisten Internet-Nutzer in Europa sind Deutsche. Ganz anders sieht es allerdings aus, wenn der Prozentsatz auf 10 000 Einwohner zum Vergleich herangezogen wird. Dann wird pltzlich klar, dass ein Land wie Finnland beispielsweise sechsmal so stark vertreten ist, dass Norwegen, Schweden, Dnemark, die Niederlande, Grobritannien und Belgien weit vor Deutschland liegen. Und die Statistiken sagen noch etwas: Lnder, die aggressiv auf dem Technologie-Gaspedal stehen, treiben ihre Erwerbsttigenquote nach oben. Die Dnen haben in den letzten zehn Jahren ihre Erwerbsttigenzahl um 2,6 Prozent erhht, die USA sogar um 10,1 Prozent. Eine wichtige Rolle spielt dort die unbedingte Technologieglubigkeit. Gesellschaft und besonders auch Unternehmen mssen in Deutschland wieder eine positivere Einstellung zur Technologie finden. Fhrt im Internet-Zeitalter ein Weg daran vorbei? Uns Deutschen steht vielfach Skepsis im Weg. Immer wieder werden die gleichen Fragen beispielsweise nach der Sicherheit gestellt. Problemstellungen solcherart sollten konstruktiv angegangen werden. Lsungen im E-Commerce mssen einfach das grtmgliche Ma an Sicherheit mitbringen und Anbieter im Web solches auch aktiv vermarkten. Wichtigstes Resultat: Ein Einstellungswandel wird erreicht. Sicherheitsrisiken bestehen zweifellos auch in den USA, was unsere amerikanischen Nachbarn aber nicht davon abhlt, die sich bietenden Chancen zu ergreifen. Die Zahlen
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sprechen fr sich: Whrend die Zahl der Erwerbsttigen in den USA um ber zehn Prozent und in Grobritannien um 2,5 Prozent gestiegen ist, ist sie in Deutschland im gleichen Zeitraum um 7,35 Prozent gefallen. Das ist symptomatisch. Die deutsche IT-Industrie bietet zurzeit Stellen rund ums Internet, die nicht besetzt sind. Dabei werden vllig neue Chancen geschaffen, neue spannende Berufe fr kreative junge Menschen: zum Beispiel der Producer, den es vor kurzer Zeit noch nicht gegeben hat. Leider meinen aber immer noch viel zu viele, Informatik sei gleichzusetzen mit hochkomplexer Mathematik, und verzichten auf das entsprechende Studium. Gerade die IT-Industrie aber braucht Leute mit Kreativitt und Fantasie, die gerne mit anderen im Team zusammenarbeiten, die soziale Kompetenz haben, die sich in die Zielgruppen hineinversetzen knnen. Damit sich die Einstellung dieser jungen Leute ndert, muss bereits in den Schulen damit begonnen werden, Kinder fr die neuen Technologien zu begeistern. Denn das Internet ist fr Jugendliche ein Kinderspiel. Sie lernen spielerisch den Umgang mit einem Instrument, das sie dann spter auch beruflich einsetzen. Doch das Thema Internet kommt in deutschen Schulen immer noch viel zu wenig vor. Im Gegensatz beispielsweise zu Lndern wie Kanada, wo 80 Prozent der Schulen mit Internet-Anschluss ausgestattet sind, oder den USA mit 60 Prozent und Holland mit 40 Prozent, sind in Deutschland gerade mal zwlf Prozent mit internetfhigen Computern ausgerstet. Fehlender Mut, mangelnde Initiative und mangelndes Vertrauen in die Internet- und Informationstechnik sind in Deutschland mithin ein gesellschaftliches Phnomen, das sich bis in die Chefetagen der Unternehmen fortsetzt. Es gibt ein Spiel, in dem Kinder sich bei Ebbe am Strand Sandburgen bauen und sich darin verkriechen, wenn die Flut kommt. Sie setzen spielerisch Vertrauen in ihr kleines Bollwerk, wissen aber eigentlich doch, dass das Wasser unaufhaltsam in das Innere vordringen wird. hnlich verhalten sich Unternehmen in Bezug auf das Internet. Da ist auf der einen Seite die sorgsam gehegte Auffassung: Geschft ist die eine, Internet die andere Sache. Trotzdem erzeugt das Internet ein unbehagliches Gefhl in den Chefetagen. Halbherzige Me-too-Seiten sind das Ergebnis, die die Angst der Unternehmen widerspiegeln, von der Konkurrenz oder von Newcomern online berholt zu werden. Knnen Grnde dafr benannt werden? Manager und leitende Angestellte haben zu wenig Zeit, sind zu stark im Alltagsgeschft eingebunden, knnen keine Distanz zu ihren Aktivitten entwickeln2. Das elektronische Geschft, das E-Business, ist aber neu und
erfordert auch eine neue Sicht der Dinge. Weit reichende Erfahrungen gibt es noch nicht. Viele Unternehmen zgern deshalb, den ersten Schritt zu wagen.
Vision E-Business
Im November 1995 erluterte der IBM-Vorsitzende Lou Gerstner seine Zukunftsvision fr sein Unternehmen, eine Vision, bei der alle Menschen, wo auch immer sie sich befinden und womit auch immer sie arbeiten, ber das Internet miteinander verbunden sind. Die Umsetzung dieser Vision lautet E-Business eine neue Art der Abwicklung von Geschften in einer vernetzten Welt. Im Grunde steht hinter dem Begriff ein einfaches Konzept: E-Business ist eine Organisationsstruktur, die ber Intranets, Extranets und das World Wide Web eine direkte Verbindung zwischen zentralen Unternehmenssystemen und wichtigen Partnern schafft. Da Kunden, Mitarbeiter, Zulieferer und Vertragshndler Zugang zu allen bentigten Unternehmenssystemen und -daten haben, lassen sich wichtige Unternehmensprozesse mittels E-Business grundlegend neu gestalten. Genau dies ist die richtige Definition von E-Business: die Umgestaltung von zentralen Unternehmensprozessen durch Internet-Technologien. Online-Banking, Online-Shopping, Online Procurement gibt es in vielen Bereichen schon. Von den Unternehmen werden diese Anstze zurzeit aber noch als Insellsungen betrieben. Es wird sozusagen genau ein Geschftsvorgang abgebildet. Woran mithin gearbeitet werden muss, ist die Integration dieser OnlineLsungen in die restliche Organisation. In einer zweiten Welle des E-Business wird es verstrkt darum gehen, eine prozessbergreifende Integration zu erreichen nicht mehr eine dot.com zu erffnen, sondern viele davon zu integrieren. Der vorliegende Text will anhand zahlreicher Beispiele fr E-Business der ersten Generation in traditionellen Unternehmen umfangreiches Anschauungsmaterial bieten. Vielfach werden durch E-Business vernderte Geschftsprozesse, erzielte Renditen und die technische Realisierung diskutiert. Es werden dabei sowohl verschiedene Branchen als auch unterschiedliche Unternehmensgren betrachtet. Die meisten der aufgezeigten Projekte sind erste Schritte in die richtige Richtung. Neben Problemen, die es zu meistern gilt, haben jedoch alle auch gemeinsam, dass sich ziemlich bald messbare Erfolge und eine Atmosphre einstellen, die zum Weitermachen ermuntert. E-Business kann fast berall zur Unternehmensphilosophie werden. Der Text will nicht zuletzt dazu beitragen, Berhrungsngste abzubauen.
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Auch der E-Commerce-Experte Don Tapscott empfiehlt, Unsicherheiten lernend anstatt wissend gegenberzutreten. Frei nach Konfuzius muss die Philosophie lauten: Unsicherheit soll nicht bekmpft, sondern akzeptiert werden. Strategien fr das E-Business lassen sich noch am ehesten aus Chaos- und Komplexittstheorien entwickeln. Der Einfluss von E-Commerce auf das unternehmerische Tun unterscheidet sich dabei branchenabhngig stark. In der Hightech- und Medienbranche ist alles mglich. Klassische Methoden der Strategiedefinition wie Marktanalysen oder so genannte Discounted-Cashflow-Methoden bringen wenig. Es sind Techniken notwendig, die harte Fakten mit weichen Faktoren, wie Erfahrungen und Bauchgefhl, kombinieren. Das Spektrum reicht von der Spieltheorie bis zur Szenarioplanung.
Embedded Internet-Start-ups
Etablierte Unternehmen sind dabei gut beraten, sich eines Start-small-growbig-Vorgehens zu bedienen: Schritt fr Schritt. Neue Organisationsformen, wie zum Beispiel interne Embedded Internet-Start-ups, die jungen Wilden im eigenen Hause, deren Mitarbeiter erfolgsbeteiligt sind, werden heute bereits getestet. Erfolg und Misserfolg in diesen Bereichen geben dem Management eine Navigationshilfe an die Hand. Nach jeder Phase sollten die Vernderungen des betriebsinternen und externen Umfelds erneut eingeschtzt und umgesetzt werden. Roland Berger betont: Man muss im E-Business mit dem Risiko leben lernen. Es ist unmglich, ein neues System zu testen, bis man mit Garantie alle Fehler ausgemerzt hat. Sonst kommt man nie auf den Markt. Beim E-Business sind nicht die Fehler fatal, fatal ist, wenn man in einem Unternehmen vor lauter Angst gar nichts macht. Unternehmen sollten sich dabei im Sinne der oben angefhrten Megatrends auf drei zentrale Geschftsprozesse konzentrieren:
n Supply Chain Management ermglicht dem Unternehmen, das richtige n n

Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfgung zu stellen, und das zu mglichst geringen Kosten. Customer Relationship Management untersttzt das Unternehmen bei der Identifizierung, Auswahl, Akquisition, Entwicklung und Bindung seiner Kunden E-Commerce ermglicht eine individuellere, bessere Geschftsbeziehung mit Zulieferern, Vertragshndlern und Kunden.
In Kapitel 2 dieses Buches wird dies konkretisiert werden. Kurz gesagt, geht es in diesem ersten Schritt um die organisatorische Ausrichtung auf E-Business. Unternehmen tun in diesem Zusammenhang gut daran, die Voraussetzungen fr einen dauerhaften Dialog zwischen Teilorganisationen zu schaffen. Der Kunde ist dabei Ausgangs- und Mittelpunkt. Ein gemeinsamer Informationsstand ist die Voraussetzung, dass auf hchster Ebene die strategische Richtung bestimmt und die Erfolg versprechenden Umsetzungsvarianten identifiziert werden knnen. Damit kommt der Informationstechnologie im Rahmen von E-Business eine vllig neue Rolle im Unternehmen zu. Mit ihr werden alle Beteiligten der Wertschpfungskette miteinander vernetzt. Basis dieser Vernetzung ist das Internet. Nach der Vision von Axel Glanz und Jrg Sander werden Transaktionen in Zukunft nicht mehr verschiedene informationstechnische Systeme durchlaufen, sondern letztendlich in einem prozessbergreifenden System ausgefhrt. Die Endbenutzer sehen dabei nur eine einfache Browser-Oberflche. Dahinter verbirgt sich eine komplexe Technologie, mit der Produkte im Internet angeboten und Bestellvorgnge gesteuert, Kunden direkt angesprochen und Sicherheitsanforderungen erfllt werden knnen. Solcherart wird die Informationstechnologie mehr denn je strategische Bedeutung fr das Unternehmen erhalten. Sie stellt nicht mehr nur den Geschftsbetrieb sicher und untersttzt Ablufe, sondern sie nimmt in Zukunft direkten Einfluss auf die Wertschpfung der Unternehmen.3 Kapitel 3 dieses Buches fhrt zunchst aus, wie vorhandene IT-Systeme miteinander und mit dem World Wide Web auf der Basis offener Standards vernetzt werden knnen. Diese Business Integration ist die Grundlage fr eine flexible Anpassung und Neuausrichtung der Wertschpfungsketten im Rahmen von E-Business. Eine solchermaen integrierte IT-Umgebung ist auch die Basis fr Business Intelligence: die unternehmensweite Konsolidierung und weiter gehende Analyse von Informationen und Daten im Sinne von mehr Kundenorientierung. Schlielich wird auch E-Commerce im Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn die entsprechenden Lsungen in die vorhandenen IT-Systeme integriert werden knnen. Daraus leitet sich ein Kriterienkatalog zur Bewertung heute verfgbarer Standardlsungen ab, mit dem das Kapitel schliet. Mit den in Kapitel 3 ausgefhrten Techniken Einsatz offener Standards, Business Integration (SCM), Business Intelligence (CRM) und der Integration von E-Commerce trgt die Informationstechnologie den zentralen Trends von E-Business Rechnung und wird damit ihrer neuen Rolle gerecht. In dieser Rolle wird die Informationstechnologie schlielich gar nicht mehr den Restriktionen
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der Unternehmensentwicklung unterliegen, sondern sie wird Mglichkeiten der Entwicklung neuer Produkte und Mrkte bieten.
Konfrontiert: E-Commerce in traditionellen Unternehmen
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2.1 Gehversuche: Erfahrungswerte beim E-Commerce im Unternehmen

as Schlagwort E-Commerce im Bereich B2C (Business-to-Consumer), dem Handel mit Endkunden, steht fr den Ausbau von Geschftsmglichkeiten, die Durchdringung neuer Mrkte und die berwindung physikalischer Grenzen, um so dem jeweiligen Unternehmen einen greifbaren und messbaren Geschftswert zu verschaffen. B2C-Lsungen bieten im Idealfall einen bequemen 24-Stunden-Zugang zu interaktiven, umfassenden Informationen einschlielich der Produktverfgbarkeit und ermglichen dem Kunden so, schnellere und fundiertere Kaufentscheidungen zu treffen. Dies wiederum bedeutet einen krzeren Absatzzyklus.
Aufgezwungener E-Commerce
E-Commerce ermglicht Kosteneinsparungen, indem die Effizienz der Auftragsbearbeitung erhht wird, Auffllquoten konstant gehalten werden und gleichzeitig die Kosten fr Lagerhaltung und -bestand reduziert sowie die tatschlichen Kosten fr Absatztransaktionen gesenkt werden. Die schnelle Entscheidung fr E-Commerce ist aber bisher allzu oft nicht das Ergebnis einer strategischen Grundsatzentscheidung der Geschftsfhrung mit Weitblick, sondern wird dem Unternehmen in den meisten Fllen quasi aufgezwungen. Neben den so genannten Start-ups, die ihr Heil als Pionier im ECommerce versuchen und dort mehr oder meistens weniger erfolgreich sind, ist das die Form des E-Commerce, die in der Vergangenheit deutlich das Bild bestimmte. In den Vereinigten Staaten oder in Skandinavien zum Beispiel ist der nchste Drugstore oft meilenwert entfernt. Nicht einmal die Versorgung mit lebenswichtigen Produkten ist andernorts so umfassend sichergestellt wie in Deutschland. Wo man sich hier zurcklehnen kann und es allzu oft auch tut, besteht dort Handlungsbedarf. Kwizda ist beispielsweise einer von nur zwei Grohndlern fr Pharmazeutika in Australien und beliefert Apotheken auf dem riesigen Kontinent. Das Unternehmen beschftigt insgesamt 800 Mitarbeiter im ganzen Land und produziert, verkauft, importiert und exportiert eine umfangreiche Palette an Produkten aus dem Gesundheitswesen. Die Schwierigkeit, mit der Kwizda sich konfrontiert sieht, besteht in der Vielzahl der Logistik-, Verwaltungs- und Finanzaspekte, die die oft mehrmals tglich stattfindende Auslieferung tausender Produkte an Apotheken und Krankenhuser in ganz
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Australien mit sich bringt. Erhalten Kunden ihre Liefer- bzw. Kontendaten und Produktinformationen in gedruckter Form, bedeutet das einen erheblichen Zeitund Kostenaufwand. Kwizda wickelt sein Geschft ber das Internet ab und kann sein Leistungsangebot auf diese Weise weiter ausbauen. Innerhalb krzester Zeit kann ein Apotheker Namen, Packungsgre, Preis und Lieferbarkeit von 240 000 verschiedenen Prparaten online feststellen. Auerdem stehen umfassende Such- und Bestellfunktionen zur Verfgung. Mit der Entwicklung zum E-Business geht fr Kwizda ganz nebenbei auch eine Zunahme der Kundenzufriedenheit und der Gewinne einher.
E-Commerce zur Orientierung

Anders gelagert ist die Problematik im folgenden B2C-Beispiel. Hier drngt sich E-Commerce nicht durch die ueren Gegebenheiten, sondern bedingt durch die innere Struktur des Unternehmens auf: 1-800-Batteries ist ein Betrieb mit Sitz am kalifornischen Lake Tahoe, hlt ber 7 000 Produkte auf Lager und ist dabei, sich als fhrender Anbieter von hochwertigen, im Handel schwer erhltlichen Akkus zu etablieren. Eine geschftskritische Anforderung bestand in diesem Fall darin, den Kunden die Orientierung in dem enormen Produktsortiment zu ermglichen. Auerdem sollten die Marketingaktivitten des Unternehmens optimiert werden, um so die Kundenzufriedenheit zu erhhen und den Umsatz der gehobenen Produktsegmente zu steigern. 1-800-Batteries setzte bei seiner Umgestaltung zum E-Business auf eine integrierte E-Commerce-Lsung. Ein wichtiger Faktor besteht in der Skalierbarkeit, da das Unternehmen offensichtlich eine Marktlcke erkannt hat und jhrlich mit einer Verdoppelung des Umsatzes rechnet. Die E-Commerce-Lsung muss mithin individuell angepasst werden knnen. Nur so kann 1-800-Batteries ein mageschneidertes System fr die Beziehung zwischen Produkten, Herstellern und Bestellnummern bereitstellen, das eine sehr viel schnellere Suche nach dem gewnschten Produkt ermglicht und weniger Mitarbeiter im Verkauf erforderlich macht. Die Kaufaktivitten von Kunden knnen nun online verfolgt werden. Um die Kundenbindung zu erhhen, wird automatisch eine Entschuldigung angezeigt, wenn ein Produkt nicht lieferbar ist. Gleichzeitig wird eine Meldung an das Produktmanagement ausgelst, das gewnschte Produkt fr den Kunden lokalisiert und erworben. Der Kunde wird ber jeden einzelnen Schritt dieses Vorgangs informiert. Durch die bessere Erfassung und Nutzung zentraler Daten
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kann 1-800-Batteries bestimmte Zielgruppen ansprechen, sein Produktangebot erweitern und den Erfolg von Marketing-Kampagnen messen.
B2C als Portal

Im vorliegenden Fall wirkt die B2C-Lsung quasi als Portal: Sie erffnet erst den Kundenzugang zu dem umfangreichen und stark spezialisierten Sortiment. Ohne E-Commerce-Lsung wren die Chancen solcher Spezialanbieter am Markt deutlich schlechter. Dahinter steht ein wesentliches Element in der Wirkungsweise von E-Commerce: die intelligente Navigation durch Sortimente. Elektronische Produktkataloge sind ihrem gedruckten Pendant in vielerlei Hinsicht deutlich berlegen. Sie sind auf der Basis des Internets berall und zu jeder Zeit aktuell verfgbar. Sie knnen eine beliebige Tiefe haben, indem durch Verlinkung spezialisierte Informationen angeboten werden. Im Idealfall erlauben sie die Konfiguration von Systemen nach technischen Gegebenheiten oder nach Kundenwnschen und -bedrfnissen. Wie das Beispiel von 1-800-Batteries zeigt, bieten sie nicht zuletzt die Mglichkeit, in vielerlei Formen in Interaktion mit dem Kunden zu treten, beispielsweise online Fragen zum Produkt oder zur Lieferbarkeit zu beantworten oder darber hinaus Kaufgewohnheiten aufzuzeichnen und entsprechend bei Mehrfachnutzung individuelle Gestalt anzunehmen. Diese Mglichkeiten werden von Unternehmen im Rahmen ihrer Web-Auftritte bei weitem noch nicht ausgenutzt. Das ist aber ein bedeutenderes Hemmnis als technische Probleme im Kundenumfeld, wie etwa langsames Laden von Farbbildern oder schlechte Bildschirmauflsung. Richtig eingesetzt, sind die Elemente Information, Konfigurationssupport und Interaktivitt die Basis fr einen vllig neuen personalisierten Marketingansatz, mit dem effizient Kaufentscheidungen herbeigefhrt werden knnen. Sehr viel effizienter brigens, als das im Bereich gedruckter Kataloge der Fall ist. Paul Evans und Thomas Wurster beschreiben das Geschft mit herkmmlichen Katalogen als eines der zuflligen Durchsicht. Es geht im Wesentlichen dabei darum, den Kunden zu beschftigen. Der Katalog wird oft aus Langeweile durchgeblttert, und meistens wird etwas gekauft, von dem die Kunden vorher kaum geglaubt htten, dass sie so etwas bentigen wrden. Dagegen ist jemand, der ein Gert bootet, das per Bildschirm, Tastatur und Maus bedient wird, und dann die Webseite eines Anbieters anwhlt, in vielen Fllen auf der gezielten Suche nach Produkten und Beratung.4 Tatschlich bieten Navigationsdienste im Internet so fantastische Mglichkeiten, dass schon rudimentre Anstze wie z. B. Yahoo! beachtliche Brsennotierungen erreichen.
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Navigator im Net
Diese Dienste sind allerdings noch weit von dem entfernt, was einen wirklichen Navigator auszeichnet. Jeder kann besttigen, dass die meisten seiner Suchen im Internet mit einigen tausend Treffern enden und damit in der Unendlichkeit des Webs versanden. Ein Ansatz professionellerer Art ist dagegen beispielsweise der Preisauskunft-Service im Internet der Firma InterMedia. Das Konzept der InterMedia-Anwendung: Vom Khlschrank ber Spirituosen oder exotische Spezialitten bis zum Last-Minute-Trip in die Karibik ber die Homepage (www.preisauskunft.de) ist eine effektive Suche nach rund 20 Millionen im Internet angebotenen Artikeln mglich. Web-Shopper, die das Angebot von Preisauskunft.de nutzen, erhalten per Mausklick einen kostenlosen Anbietervergleich: Nach Eingabe des Produktnamens oder einer Produktgattung durchsucht die Internet-Anwendung die Datenbank von InterMedia. Diese setzt sich aus aktuellen Datenbanken diverser Anbieter zusammen. So erhlt der Kunde Name und Preis des gezielt gesuchten Artikels, beziehungsweise eine Gesamtbersicht zu bestimmten Produktgruppen. Auerdem informiert ihn Preisauskunft.de ber den Domain-Namen plus Link zur Webseite des jeweiligen Anbieters. Je nachdem, ob dieser schon ber einen Online-Shop verfgt, kann der Benutzer direkt bers Internet bestellen. Im Gegensatz zu den Diensten anderer Internet-Unternehmen durchsucht der InterMedia-Service auch Internet-Seiten, die keine eigenen Suchfunktionen haben. Unternehmen knnen bei Preisauskunft.de einen kostenlosen Online-Shop mit einem Angebotsspektrum von bis zu 50 Artikeln einrichten. Eine benutzerfreundliche Menfhrung hilft, den Shop zu installieren und zu verwalten. Darber hinaus knnen die Anbieter ihre Internet-Page durch eigene Grafiken und diverse Formatierungsmglichkeiten individuell gestalten. Smtliche Informationen erhlt der Benutzer von einer Produktdatenbank, die auf den Servern von Preisauskunft.de liegt. Die relevanten Daten werden von den Kooperationspartnern zur Verfgung gestellt. Ein Shop-Agent, der so genannte Spike, sammelt die Produktinformationen aus den Online-Shops und archiviert sie in der eigenen Datenbank. Dies ermglicht den Kunden einen schnellen Zugriff, da kein spezieller Agent extra auf die Suche geschickt werden muss. Rund 20 Millionen Artikel liegen derzeit auf einer der wohl leistungsfhigsten parallelen relationalen Datenbanken berhaupt. Aufgrund der hohen Skalierbarkeit und der sehr guten Performance dieser Datenbank haben wir uns vor zwei Jahren fr dieses Produkt ent-
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schieden, erklrt Matthias Kwiedor, Senior Consultant bei InterMedia. Unser Internet-Service kann mithilfe des Packages problemlos an das rasante Marktwachstum angepasst werden. Mehrere Webserver greifen auf den parallelen Datenbankserver zu. 1999 werden tglich etwa 150 000 Lesezugriffe und etwa 20 000 Schreibzugriffe auf dem Datenbankserver ausgefhrt. Spike wiederum fhrt weitere 300 000 Zugriffe auf dem Server durch. Integriertes File-Management ermglicht jetzt auch Produktgrafiken in Preisauskunft.de. 80 Prozent der Zugriffe erfolgen in einem Zeitfenster von zwlf Stunden tglich, deshalb gehren Schnelligkeit und eine hohe Verfgbarkeit zu den wichtigsten Anforderungen an die Web-Datenbank.
Integriertes File-Management
Das neue, integrierte File-Management fr Multimedia-Dateien vereint ProduktBilder mit den Informationen auf der Datenbank. Dadurch wird das File-System des Webservers entlastet. Eine weitere Funktion ist der Unicode-Support: Damit knnen auf der gleichen Datenbank Tabellen fr unterschiedliche Lnder abgelegt und genutzt werden (Unicode ist ein Zeichenstandard, der Texte, die in unterschiedlichen Sprachen geschrieben sind, verarbeitet, austauscht und anzeigt). Das birgt ein groes Potenzial fr den Ausbau des Online-Angebots. 1997 grndeten Sascha Brenk, Douglas Gutierrez und Matthias Kwiedor die Firma InterMedia in Pforzheim. Innerhalb eines Jahres war die Nachfrage nach dem Internet-Service so stark angestiegen, dass sich 1998 ein weiterer Partner an dem Unternehmen beteiligte gemeinsam wurde Ende 1998 die InterMedia GbR gegrndet. Geplant ist, die Gesellschaft in eine Aktiengesellschaft umzuwandeln. InterMedia beschftigt derzeit zehn Mitarbeiter. Die Entwicklung und Erstellung von Internet-Anwendungen ist das Kerngeschft des expandierenden Unternehmens, dessen Hauptaugenmerk auf der Entwicklung innovativer Lsungen liegt. Zu den InterMedia-Kooperationspartnern gehren die Versandkonzerne Quelle und Otto sowie Westfalia. Weitere Kooperationen sind geplant. Die Strke solcher Navigatoren im Internet auf lngere Sicht ist aber gerade die Anbieterneutralitt. Der Kunde erhlt im Idealfall die Mglichkeit, mit geringem Aufwand tatschlich das gnstigste oder das beste Produkt, im Hinblick auf einige Produktmerkmale, aufzufinden und ist dabei nicht mehr auf das Portfolio eines oder weniger Hersteller eingeschrnkt ein mchtiges Argument im Kampf um die Gunst des Kunden. Markentreue ist dagegen eine Konsequenz
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der noch unterentwickelten Navigation. Ein Grund, warum Navigatoren in der Vergangenheit mit einzelnen Anbietern noch starke Bindungen eingehen, ist der fehlende Wille der Verbraucher, fr Navigation Geld auszugeben. Dieser Grund wird in der Zukunft zunehmend entfallen, denn die Finanzierbarkeit hochwertiger Suchdienste stellt sich im Internet vllig neu dar. In einer Welt, in der Informationsquellen mehr und mehr elektronisch zugnglich sind, lassen sich erstaunlich ausgefeilte Suchen fast kostenlos realisieren. Im Wesentlichen wird die Suchfunktion bei wachsender Anzahl ber das Internet zugnglicher Quellen immer weniger abhngig von der Hilfestellung weniger spezifischer Anbieter, sondern ist mehr und mehr auf die Beteiligung mglichst vieler unterschiedlicher Anbieter beispielsweise als Auftraggeber fr so genannte Bannerwerbung oder Hyperlinks angewiesen. Der Navigator hat in der Zukunft idealerweise nur noch eine gewisse Bindung zu Werbetreibenden als Gruppe, aber nicht zu einem bestimmten Werbetreibenden. Frher oder spter werden sich auch Markennavigatoren herauskristallisieren, deren Dienste fr den Kunden zwar kostenpflichtig, dafr aber qualitativ auerordentlich hochwertig sind. Wesentliches Merkmal dieser neuen Qualitt ist wiederum die Anbieterneutralitt.
Aus Push-Mrkten werden Pull-Mrkte

Navigatoren ohne Lieferantenbindung werden miteinander im Kampf um den Kunden konkurrieren und unter dem Druck stehen, als Agent des Kufers zu agieren. Ihre Zielrichtung wird die Lsung von Verbraucherproblemen sein, aus Push-Mrkten werden in der Zukunft vielfltig Pull-Mrkte, das heit Mrkte, die sich ausschlielich nach Verbraucherinteressen orientieren und konfigurieren. In vielen Branchen werden klassische Anbieter darauf reagieren mssen. Sollte das Kundeninteresse mehr Produkte notwendig machen, als der Hersteller produziert, muss das Sortiment durch die Allianz mit anderen Anbietern ergnzt werden. Sogar Wettbewerber mssen eine neutrale Mglichkeit finden, dies zu realisieren. Gleichzeitig muss die physische Distribution so kostengnstig wie mglich gestaltet werden, egal welche Konsequenzen sich daraus fr die aktuelle Infrastruktur der Distributoren und Hndler ergeben. Ein Lieferant, der beispielsweise die Herstellung auf Bestellung realisiert, kann nach wie vor den gnstigsten Preis anbieten gnstiger als jeder elektronische Hndler.5 Die Richtung im B2C-Bereich ist also klar: Treibende Kraft ist, wenn nicht die ueren Umstnde, dann ein kompliziertes, umfangreiches Spezialsortiment, das Unternehmen quasi dazu zwingt, die ersten Schritte in den E-Commerce
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hinein zu wagen. Freiwillige gibt es bisher wenige. Die Beispiele fr etablierte physische Anbieter, die in ihrer Branche im elektronischen Handel die Fhrung bernehmen, sind denn auch rar gest. E-Commerce braucht, wie viele Beispiele in diesem Text belegen, seine Zeit und ist kein Planspiel. Unternehmen brauchen die Praxis, mssen schnell einen wenn auch bescheidenen Anfang wagen. Eine entsprechende Kultur, die letztendlich die entscheidenden Innovationen bringt, muss sich im traditionellen Unternehmen erst etablieren. Dazu gehrt, die interessanten Mglichkeiten der elektronischen Navigation richtig auszunutzen. Genau darauf sind aber neue Wettbewerber, die mit dem Medium Internet aufgewachsen sind, angewiesen. Diese werden die Strategie verfolgen, mit Kundenorientiertheit und optimierter Lieferkette ber Service- und Preisvorteile Marktanteile zu gewinnen. Damit werden sie zu einer ernsthaften Gefahr fr das traditionelle Unternehmen. Handlungsbedarf ist sptestens jetzt angesagt. Das Beispiel der Start-ups muss allerdings nicht unbedingt als Bedrohung, sondern als Chance angesehen werden: E-Commerce ist weit mehr als ein zustzlicher Absatzkanal. Die neuen Strukturen, die sich auf der Basis einer standardisierten Vernetzung ber das Internet ergeben, sind zum Beispiel auch fr eine Optimierung innerbetrieblicher Ablufe mehr als geeignet. Daraus entstehen vllig neue Einsatzgebiete von E-Commerce im traditionellen Unternehmen wie zum Beispiel das so genannte B2E(Business-to-Employee)-Umfeld, ber das im Folgenden zu reden sein wird.
Katalytische Effekte: E-Commerce innerhalb von Unternehmen

Im so genannten B2E(Business-to-Employee)-Commerce geht es um die effiziente elektronische Abwicklung von Geschftsprozessen. Papierdokumente werden durch ihr elektronisches Pendant ersetzt. Telefon und Fax weichen, wo immer mglich, der Kommunikation ber E-Mail, und die Erfassung von Daten erfolgt nur einmal. Geschftsinformationen werden ber Netzwerke auf der Basis des Internets automatisch an die richtige Stelle im Unternehmen dirigiert. Die Praxis zeigt, dass sich damit vor allem im Hinblick auf die Optimierung von betrieblicher Zusammenarbeit (Teaming) und schnellere Produktzyklen (Speedto-Market) messbare Fortschritte erzielen lassen. Fr beide Einsatzgebiete gibt es mittlerweile zahlreiche Beispiele, wie das folgende:
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Besseres Timing mit B2E-Commerce

Eine internationale Luftfahrtgesellschaft mit ber 65 000 Angestellten sah sich mit branchenspezifischen Herausforderungen unserer Zeit konfrontiert. Dazu gehrten: ausnehmend starker Wettbewerb, deregulierte Mrkte, stndiger Zwang zu mehr Profitabilitt und die Notwendigkeit, globale Allianzen zu bilden. Traditionell differenzierte sich das Unternehmen am Markt durch exzellenten Kundenservice und technologischen Vorsprung wie zum Beispiel im Bereich Logistik. Es gab jedoch immer mehr Wettbewerber, die dabei waren, in diesen Bereichen gleichzuziehen. Um das Unternehmen konkurrenzfhig zu halten, strebte die Geschftsfhrung Manahmen im Bereich Mitarbeitereffizienz und unternehmensweiter Austausch von Expertise an. Angegangen werden sollten traditionelle papiergebundene administrative Prozesse und Informationsinseln, in denen das betriebliche Wissen ungenutzt verkmmerte. Das Unternehmen basierte traditionell auf einer Infrastruktur, die sich stark an Abteilungen und dem Kompetenzbereich von Fachfunktionen festmachte. Unterschiedliche Ebenen tauschten Informationen nur wenig effizient aus, denn die Kommunikation im Unternehmen lief ber 200 verschiedene Kanle, wie etwa unterschiedliche Newsletter, Datenbanken oder Nachrichten, die in Umlauf gegeben wurden. Arbeits- und zeitintensive Prozesse auf der Basis von Papierdokumenten beschrieben die Geschftsttigkeit und verursachten dabei erhebliche Kosten. Die Kommunikationsinseln wirkten sich zudem in Form berflssiger Brokratie und Hierarchieebenen aus. Der unternehmensweite Kommunikationsfluss wurde dadurch nicht nur behindert, sondern war auch anfllig fr Inkonsistenzen. Eine solchermaen gestrte Kommunikationsstruktur zeigte sich 1:1 auch in den installierten IT-Systemen: Jede Menge isolierter, proprietrer Systeme (solche mit nicht austauschbaren Datenformaten) waren im Einsatz. Ein Mindestma an Datenaustausch ber die Systemgrenzen hinweg wurde ber gigantische Middleware gewissermaen erzwungen. ber 2 000 permanente und 1 000 temporre Mitarbeiter, im Unternehmen IM (Information Manager) genannt, waren erforderlich, um diesen Apparat in Gang zu halten. Damit aber noch nicht genug: Grundlegende Prozesse wie Rechnungswesen, Personal und Abwicklung des Flugbetriebs erforderten auf der Basis dieser unzureichenden Infra-
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struktur einen enormen Aufwand, um auch nur einigermaen aufrechterhalten werden zu knnen. So verursachten allein Kundenfhrungen durch das Unternehmen, eine an sich sinnvolle Form der ffentlichkeitsarbeit, administrative Kosten von etwa 60 000 Mark pro Monat. Fr die verbilligte private Flugbuchung eines Mitarbeiters, eine Manahme zur Mitarbeitermotivation, musste jeweils ein halber Arbeitstag aufgewendet werden von der Bearbeitung der Formulare ber diverse Freigaben durch das Management bis hin zur Besttigung durch die interne Reservierung. Fortschritte in diesen Bereichen konnten aber durchaus auf der Basis einer bereits vorhandenen B2C-Lsung zur Flugreservierung und zum Ticketverkauf erreicht werden. Geplante Lsung: ein leistungsfhiges unternehmensweites Intranet (ein innerbetriebliches Internet) zur Optimierung des Workflows, zur Reduzierung der Administrationskosten und zum freien Fluss von Informationen ber die Abteilungsgrenzen hinweg. Im Mai 1998 wurde das Intranet in Betrieb genommen. Es diente zunchst zur Publikation unternehmensrelevanter Inhalte wie Geschftsergebnisse, Nachrichten, elektronisches Telefonverzeichnis und abteilungsspezifischer Richtlinien und Prozessanweisungen. In einem nchsten Schritt wurden Geschftsablufe ber das Intranet realisiert und damit administrative Prozesse automatisiert.
E-Formulare
Ein elektronisches Formular zur Registrierung von Kundenfhrungen wurde als Erstes bereitgestellt. Dieses E-Formular wurde mithilfe von Lotus Domino an die zustndige Abteilung bermittelt und dort teilautomatisiert weiterverarbeitet. Auch die private Flugbuchung war jetzt online mglich. Daneben wurden elektronische Formulare fr Personalangelegenheiten, wie Reisekostenabrechnung und Urlaubsantrge, eingefhrt. Diese konnten nun online ausgefllt und ber das Netz an den zustndigen Manager zur Freigabe und von dort an das Rechnungswesen oder die Personalfunktion weitergeleitet werden. Erfolgte die Freigabe nicht zeitgerecht, wurde man per E-Mail benachrichtigt. Auch Personaldaten von Mitarbeiter und Managern lieen sich nun online aktualisieren, was einen aufwndigen Prozess ber Antragsformulare an die Personalabteilung ersetzte. Das gesamte Intranet wird von einem unternehmensweit zustndigen Kommunikationsteam gesteuert. Fr die Aktualisierung der Inhalte ist zustzlich pro
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Abteilung ein so genannter Webmaster mit indirektem Berichtsweg an das Kommunikationsteam zustndig. Die Entwicklungskosten des Gesamtsystems zu quantifizieren ist deshalb schwierig. Zahlen sind aber zum Beispiel fr das OnlineBuchungssystem ausgewiesen, das insgesamt 360 000 Mark in der Anschaffung, im ersten Jahr 210 000 Mark und dann jhrlich 85 000 Mark in der Wartung kostete. Technisch setzt sich das Buchungssystem wie folgt zusammen: Betriebssystem Windows NT, Netscape Enterprise Server, Webserver, Web-Anwendungsserver (Lotus Domino) und Umgebung, um Internet-Anwendungen zu erstellen und zu gestalten. Ergebnisse wurden bereits vom Start weg erzielt: 44 Abteilungen betreiben ihre eigene Webseite und jede Woche kommen zwei Abteilungen hinzu. ber 40 000 Zugriffe knnen so wchentlich gezhlt werden. Die eigentliche Wertschpfung fr das Unternehmen liegt aber in der Realisierung von Geschftsablufen ber das Netz. Im Bereich der Kundenfhrungen werden jhrlich nach Angaben des Unternehmens 735 000 Mark eingespart. Da 25 Prozent der Mitarbeiter das Flugbuchungsprogramm nutzen, wird auch erhebliche Arbeitszeit frei: Reiskostenabrechnungen und Urlaubsantrge, die bisher Prozesszeiten von durchaus einem Monat in Anspruch genommen haben, werden durchschnittlich innerhalb einer Woche bearbeitet. Die Einsparungen in diesem Zusammenhang werden von der Fluggesellschaft auf knapp eine Million Mark im Jahr geschtzt.
E-Business muss Chefsache werden

Schwer zu beziffern ist der Unternehmensnutzen aus der vereinheitlichten bermittlung von Informationen. Die drastische Reduzierung der unterschiedlichen Kommunikationskanle kann jedoch nur ein Schritt in die richtige Richtung sein. Das Unternehmen plant, ber das Intranet noch sehr viel weiter gehende Geschftsablufe zu automatisieren. Die durchgngig angelegte Kommunikationsstruktur bringt jedoch auch Schwierigkeiten mit sich: Durch die Heterogenitt der IT-Systeme in den einzelnen Abteilungen wird die elektronische Realisierung von funktionsbergreifenden Prozessen immer wieder erschwert. Manahmen zur Business Integration werden erforderlich. Die Fluggesellschaft ist eben zu diesem Zeitpunkt noch nicht wirklich zum E-Business geworden und muss sich technisch weiterentwickeln. Dazu unbedingt notwendig ist die Akzeptanz der Zielsetzung in den Fachabteilungen, ohne die solche Projekte unzweifelhaft zum Scheitern verurteilt sind. Akzeptanz muss aber in vielen Fllen erst geschaf-
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fen und berzeugungsarbeit geleistet werden. Dabei ist es unumgnglich, dass E-Business zur Chefsache erklrt wird und absolute Prioritt geniet.
boston.com
Richtig eingesetzt, erffnen sich jedoch vllig neue Mglichkeiten. Mglichkeiten, wie sie beispielsweise durch immer schneller werdende Produktionszyklen traditionell erst gar nicht erkannt, geschweige denn umgesetzt werden knnen. Tageszeitungen sind ein Beispiel fr Geschftsablufe im 24-Stunden-Takt, die ein weiter gehendes Augenmerk auf Prozessvereinfachungen und die daraus resultierenden Kostenvorteile meist nicht zulassen. Dabei wre dies ein ideales Einsatzgebiet fr innerbetrieblichen E-Commerce, wie der folgende Fall zeigt: Der Boston Globe gehrt zu den groen lokalen Tageszeitungen. Wie bei vielen anderen Blttern auch, kennzeichneten rcklufige Auflage und abnehmende Umstze aus dem Anzeigengeschft die Lage. Diese Entwicklung lsst sich auf die weite Verbreitung des Internets in Nordamerika zurckfhren, aber auch auf den aktuellen Trend zu mehr Freizeitaktivitt, der vor allem jngeren Leuten wenig Zeit zum Zeitunglesen lsst. Als Reaktion darauf grndete der Globe 1995 die boston.com. Technisch basierte diese Grndung auf dem hausinternen Intranet, das bereits 1991 eingefhrt wurde. Dieses hatte sich seither fr den Verlag bewhrt und war schnell zum integralen Bestandteil des Produktionsprozesses geworden. Das Potenzial dieser Vernetzung auch fr den externen Gebrauch wurde zunchst fr zwei Anwendungen erkannt: die Online-Bestellung von Abonnements und die elektronische Platzierung von Anzeigen. Der Globe konnte traditionell nur ber ein Kundenservicecenter abonniert werden und auch das nur zu den blichen Servicezeiten. Die Bestellung ber Telefon erforderte durchschnittlich drei bis vier Minuten und verursachte Kosten in Hhe von fnf bis zehn Dollar pro Anruf. Auch die Anzeigenschaltungen wurden ber das Kundenservicecenter abgewickelt und bentigten fnf bis durchaus 20 Minuten Zeitaufwand zu Spitzenzeiten. Um dies zu optimieren, wurde eine Testphase im Anzeigengeschft mit 600 Stammkunden durchgefhrt. Diese platzierten zunchst noch mit einer speziellen Software ihre Auftrge elektronisch. Der Verlag erhielt so etwa 1 000 Auftrge pro Monat ein Ergebnis, das zur Einfhrung einer offenen, internetbasierten Anwendung ermutigte. Auf der boston.com-Webseite platzieren die Kunden jetzt ihre Auftrge ber elektronische Formulare. Spezial-Software ist dazu nicht mehr erforder-
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lich. Der einfache Webbrowser erlaubt ein ganzes Spektrum von Mglichkeiten, etwa die Stornierung oder Bestellung von Leserabonnements, die Schaltung von Anzeigen und die Online-Verwaltung von Kundenkonten ber das Internet. Zustzlicher Beratungsbedarf wird ber eine VRU (Voice Response Unit) des Telefonsystems bedient. Jede Funktion steht im Internet an 24 Stunden und sieben Tagen in der Woche zur Verfgung. Zur technischen Umsetzung wurde im Verlag Standardsoftware eingesetzt. Der Globe war dabei zu diesem Zeitpunkt noch hauptschlich auf Beta-Produkte (Produkte, die zu Testzwecken vor der eigentlichen Markteinfhrung herausgegeben werden) angewiesen. Das Investitionsvolumen in Hard- und Software von etwa 150 000 Dollar fiel aus diesem Grund deutlich niedriger aus, als das heute der Fall wre (aktuell etwa 300 000 bis 400 000 Dollar). Hinter boston.com steht ein relativ kleines Team, fr das jhrlich Personalaufwendungen in Hhe von rund 80 000 Dollar aufzuwenden sind. Das Team ist dabei hauptschlich fr den Betrieb und die technische Weiterentwicklung der Internet-Seiten verantwortlich. Inhalte werden von den Fachabteilungen bereitgestellt. Die Entwicklung des Front-Ends nimmt etwa vier Monate in Anspruch und verursacht Personalkosten in Hhe von 125 000 Dollar. Mit der Anbindung an die verlagsinternen IT-Systeme wird ein externer Anbieter beauftragt, der dafr etwa 75 000 Dollar in Rechnung stellt. Auf Basis der ersten Internet-Anwendung wurde eine Reihe benutzerbasierter Studien ausgefhrt. Auf der Grundlage dieser Ergebnisse musste das System ein weiteres Jahr lang modifiziert werden, bis es endgltig eingesetzt wurde. Mithilfe des Internets kann Globe seine Dienstleistungen jetzt rund um die Uhr anbieten. Die Zahlung von Leistungen per Kreditkarte bringt Einsparungen im Bereich Rechnungslegung, und da die Online-Prozesse einen erheblich verminderten Zeitaufwand verursachen, knnen Leistungen verbilligt an Kunden weitergegeben werden. Mittlerweile kommen etwa 10 Prozent der Abonnement-Neubestellungen ber das Web, das entspricht etwa 500 bis 550 Auftrgen pro Monat. 1999 wurden insgesamt 4 300 Abonnements ber das Internet geordert. Da der Kunde seine Bestellung jederzeit aufgeben und stornieren, online aber auch sein Kundenkonto verwalten kann, erhlt er einen erheblich erweiterten Service. Auch die Online-Platzierung von Anzeigen auerhalb der blichen ffnungszeiten erscheint dem Kunden als ein Mehr an Service. Ohne zustzliche Werbemanahmen erhlt der Globe auf diese Art und Weise etwa 130 Anzeigen pro Woche ber das Internet und setzt damit etwa 14 000 Dollar wchent-
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lich um. Bereits im Jahr 1998 erwirtschaftete der Globe etwa 320 000 Dollar mit dem Anzeigengeschft ber das Internet mit deutlich steigender Tendenz.
Vernderte Erwartungshaltungen
Ein Internet-Angebot verndert aber immer auch die Erwartungshaltung des Kunden. Beispielsweise wird davon ausgegangen, dass die Eingaben quasi unverzglich bearbeitet werden. Der Globe fhrte begleitend eine spezielle Software ein, die es erlaubt, die zeitnahe Beantwortung von E-Mails zu berwachen. Die E-Mail-Bearbeitung wird auf ihren Eingang, die Bearbeitungsphase und ihren Ausgang verfolgt. berschreitet dieser Zyklus eine vorgegebene Zeit, wird automatisch das zustndige Management informiert. Auch die Abteilung fr Anwendungsentwicklung des Globe musste einen Lernprozess durchmachen. Neue interne Anwendungen wurden normalerweise durch umfangreiche Begleit- und Handbcher dokumentiert, die es fr den internen Anwender zunchst durchzuarbeiten galt. Auch waren nicht selten Seminare zu besuchen, um neue Software zu erlernen. Im Web muss aber alles intuitiv, schnell erlernbar und bereits beim ersten Mal von einem beliebigen Anwender bedienbar sein. Ist das nicht der Fall, wird die Anwendung keine Akzeptanz finden. Das Formular zur OnlineErstellung von Anzeigen musste mehrfach berarbeitet und mit einer Liste der verwendeten Abkrzungen dokumentiert werden.
Katalytischer Effekt
Dieses Beispiel macht deutlich, dass die Einfhrung von E-Business ein iterativer Prozess ist: Der Globe musste sein Intranet dreimal, seinen Web-Auftritt zweimal umgestalten. Dennoch hat bereits der erste Einstieg ins E-Business Umstze generiert und Kosten einsparend gewirkt. Der grere Wert fr das Unternehmen liegt jedoch in einem katalytischen Effekt. Der Globe erscheint alle 24 Stunden ein schneller Produktionszyklus, der Manahmen zur Prozessoptimierung erschwert. Das Experimentieren mit E-Business gab dem Globe erst die Grundlage zur Implementierung neuer Geschftsmodelle, wie beispielsweise im Bereich Kundenservice mit Online-Vertragsschreibung, Online-Auktionen, virtuellem Einkaufszentrum und Cross-Selling (unterschiedliche Leistungen werden im Bndel angeboten). Bei Globe ist auf dieser Basis einfach auch eine zutrgliche Atmosphre entstanden ein E-Universum, das die Kreativitt beflgelt und stndig neue Einsatzmglichkeiten in die Diskussion bringt.
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Zusammenspiel: Aufbau vernetzter Lieferketten

IDC prognostizierte fr das Jahr 2002 einen E-Commerce-Umsatz von ber 400 Milliarden Dollar. Dabei ist das Schlagwort Internet-Shopping zwar in aller Munde, die Geschftsmglichkeiten, die sich durch Transaktionen zwischen den Unternehmen, also im B2B-Bereich, ergeben, werden jedoch als noch besser eingestuft. Ein Grohndler fr PCs und Zubehr fhrte beispielsweise 1997 eine Extranet/Intranet-Lsung ein, die belieferte Hndler in die Lage versetzte, Produkte online zu suchen und zu ordern. ber ganz Europa verteilt arbeiteten die 26 Niederlassungen des Unternehmens pro Land mit etwa 150 Zulieferern zusammen. Die Kundenbasis umfasste insgesamt 75 000 Hndler und Handelsketten. Als Grohndler belieferte das Unternehmen keine Endkunden. Zustzlich zu dem Portfolio aus 10 000 bis 15 000 Artikeln wurden Beratungsleistungen und Leistungen im Bereich Marketing sowie weitere Dienstleistungen angeboten. Die erzielten Umstze gliederten sich dabei wie folgt fr die Jahre 1996 und 1997:
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PC-Systeme und Workstations: 31 Prozent PC-Bauteile und Peripherie: 37 Prozent Software: 14 Prozent Kommunikations- und Netzwerktechnologie: 15 Prozent Andere: 3 Prozent
Branchenblich werden geringe Margen von weniger als 10 Prozent erwirtschaftet. Auerdem stand das Unternehmen unter starkem Wettbewerbsdruck. Vor allem Manahmen zur Optimierung der Lieferkette, die viel zu lange Produktionszyklen und Lieferzeiten verursachte, waren unumgnglich. Der starke Wettbewerb zwang auch zu Einsparungen im administrativen Bereich. Die Datenhaltung des Unternehmens war traditionell stark zentralisiert auf einem SAP-System in der deutschen Hauptverwaltung angesiedelt. Mit dem Betrieb und der Wartung dieses Warenwirtschaftssystems wurde ein externer IT-Serviceanbieter beauftragt. Aufgrund lnderspezifischer Besonderheiten war jede Niederlassung fr ihre eigenen Kundendaten, Preise, Nachlsse, Rabattstaffeln und Marketingaktionen verantwortlich. Die jeweilige Datenhaltung er-
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folgte dabei separat in Untersektionen des SAP-Systems. Bis 1996 wurde der lokale Zugriff auf die Daten ber ein spezielles (proprietres) Netzwerk realisiert.
Electronic Data Interchange (EDI)

Fr grere Kunden wie Computer-Handelsketten waren zustzlich so genannte EDI-Anbindungen vorhanden (Electronic Data Interchange), ein erster Standard zum Austausch von Geschftsinformationen in Lieferketten. Der Abverkauf erfolgte herkmmlich ber ein Callcenter, wo Hndler per Telefon oder per Fax bestellen. Je nach Gre der regionalen Niederlassung waren in den Callcentern 20 bis 150 Personen beschftigt. Das Call-to-OrderRatio war 5:1, das heit, nur einer von fnf Kundenkontakten fhrte zu einem konkreten Auftrag. Zentrales Kriterium fr den erfolgreichen Abschluss war die Lieferzeit. Als nachteilig erwiesen sich in diesem Zusammenhang die begrenzten ffnungszeiten der Callcenter, jeweils von acht Uhr morgens bis sechs Uhr abends. Daneben war speziell der Zeitraum November, Dezember branchenblich durch Spitzenauslastung der Callcenter-Kapazitten gekennzeichnet: Der Kunde musste in diesem Zeitraum Wartezeiten von mehreren Minuten in Kauf nehmen. Auerdem war die Fehlerrate bei telefonischer Auftragsannahme betrchtlich. Zusammengefasst lassen sich in diesem traditionellen Geschftsumfeld folgende Unzulnglichkeiten feststellen, die durchaus als typisch auch fr andere Bereiche anzunehmen sind:
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Hohe Personalkosten in allen Callcentern Hohe Fehlerrate bei der Auftragsannahme Lange Wartezeiten fr Kunden bei Spitzenauslastung Hohe Kosten fr die Wartung der IT-Umgebung Mangelnde Aktualitt der gedruckten Produktkataloge Telefonbasierte Verfolgung von Kundenauftrgen
Online-Produktkatalog
Auf starken Druck der belieferten Hndler wurde zunchst ein Online-Produktkatalog auf Internet-Basis eingefhrt der erste zaghafte Schritt des Unternehmens ins E-Business. Die Entwicklung eines gemeinsamen Produktkatalogs, gltig fr smtliche regionalen Niederlassungen, erforderte die Standardisierung des
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Datentransfers. Da jedes Land sein eigenes Geschftsverstndnis hat, wurden die Daten zwar jetzt im gleichen Format, jedoch weiterhin in unterschiedliche Sektionen des Warenwirtschaftssystems eingestellt. Das Projekt wurde in zwei Phasen aufgeteilt. Oberste Prioritt erhielt die Etablierung des Online-Produktkatalogs. In Kooperation mit einem Systemanbieter und einem Softwarehaus wurde der Katalog (in Tandem) mit einer hochfunktionalen Suchmaschine ausgefhrt. Der Zuschnitt der Webseite auf lnderspezifische Gegebenheiten erfolgte vor Ort ber ein Administrationswerkzeug, das die bersetzung in die jeweilige Sprache teilautomatisiert ausfhrte und den regionalen Niederlassungen die lokale Verwaltung des Systems, wie zum Beispiel die Definition von Benutzerrechten, erlaubte. In dieser Phase des Projekts wurden whrungsbedingte Umrechnungen und Produktaktualisierungen ber ein auerhalb der Arbeitszeiten laufendes Stapelprogramm im 24-Stunden-Rhythmus ausgefhrt. Diese Replikation erfolgte ber eine SQL-Datenbank mit direkter Anbindung an das zentrale SAP-System.
Online-Order
In der zweiten Phase des Projekts wurde die Funktionalitt erweitert: Jetzt war auch die Online-Order mglich. Nach zwei bis maximal fnf Minuten erfolgte dabei eine elektronische Auftragsbesttigung. Daneben war die Online-Abfrage des Lieferstatus eingerichtet, und Produkt- und Preisinformationen wurden in Echtzeit aktualisiert. Die Bestellung eines Hndlers wurde zunchst an einen Webserver bermittelt. Von dort gelangten die Bestelldaten an einen EDI (Electronic Data Interchange)-Server und wurden automatisch in ein EDI-kompatibles Format berfhrt. Die solchermaen aufbereiteten Daten gelangten ber eine so genannte IDOC-Schnittstelle in das zentrale SAP-System. Der Webserver wurde ber FTP (File Transfer Protocol, Dateitransfer ber das Internet) nchtlich auf einen neuen Stand gebracht. Zustzlich wurde eine Echtzeitanbindung des Webservers an die SQL-Datenbank, die Produkt- und Preisdaten verwaltet, mithilfe einer selbst entwickelten Software realisiert. Der Projektverlauf:
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Start der ersten Phase: Mai 1997 Erster Pilotversuch: Oktober 1997 Start der zweiten Phase: Dezember 1998 Abschluss der Entwicklung: April 1998
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Der E-Business-Projektmanager schtzt die Entwicklungskosten auf 500 000 Mark. Daneben mssen Wartungskosten in Hhe von 600 000 Mark jhrlich kalkuliert werden (unter anderem Personalaufwendungen fr drei Systemadministratoren in der Hauptverwaltung). Pro Niederlassung fallen auerdem Kosten von 60 000 Mark jhrlich fr die manuelle Nachbereitung von Auftrgen an, die aufgrund fehlerhafter oder unvollstndiger Angaben, berziehung des Kreditrahmens und dergleichen nicht automatisch weiterverarbeitet werden knnen. 1999 wurde das System bereits von 20 000 Kunden genutzt; zuknftig soll es auch fr die Neukundengewinnung eingesetzt werden. Im ersten Jahr wurden 8 Prozent der Umstze ber den neuen, elektronischen Vertriebskanal erwirtschaftet. Nach Schtzungen des Unternehmens ist bereits ab Ende 2000 ein Umsatzanteil von 25 Prozent realistisch, jeweils etwa zur Hlfte EDI- und webbasiert. Vor allem durch Einsparungen im Vertrieb erwirtschaftet das Unternehmen einen Kostenvorteil von 1,98 Millionen Mark, der sich wie folgt errechnet:
n Der Online-Abverkauf erhht die Umstze um 150 Prozent bei nur 60 n n

Prozent gestiegenen Personalkosten im Vertrieb. Die europaweit einheitliche Darstellung der Produktdaten reduziert die Kosten im Bereich regionaler Datenhaltung um 300 000 Mark. Die durchschnittliche Dauer der Anrufe in den Callcentern reduziert sich um die Hlfte.
Schlielich erhht sich durch das Projekt die Kundenzufriedenheit: Kunden schtzen insbesondere den schnelleren Informationsfluss, das Angebot, rund um die Uhr zu bestellen zu knnen, und die jederzeit mgliche Online-Abfrage des exakten Bestellstatus. Das Management des Unternehmens hat durch den Projektverlauf einige Schlsselfaktoren fr den Erfolg identifizieren knnen:
n Kompatible Internet-Technologien fhren zu einer Vereinheitlichung der n n n

Auftragsbearbeitung in den Niederlassungen. Bereits in einer frhen Phase des Projekts werden die Fachabteilungen eingebunden. Das kleine Projektteam ist in der Lage, schnell Entscheidungen zu treffen. Die hinzugezogenen externen Anbieter haben Branchen- und E-Business-Erfahrung.
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n Das Projekt erhlt von der Geschftsfhrung absolute Prioritt ein Faktor,
der hier auch schon an anderer Stelle als entscheidend eingestuft wurde.
Configure-to-Order-Modell
In der Zukunft ist eine weitere Ausdehnung des Projekts geplant. Der erreichte Status ermglicht es, Strategien von erfolgreichen Wettbewerbern zu bernehmen. Das Unternehmen erwgt zum Beispiel, die Hndler beim Aufbau und beim Betrieb von Webseiten zu untersttzen, mit denen Endkunden internetbasierte Beratungsdienstleistungen angeboten werden knnen. Vor allem aber das Configure-to-order-Modell von Dell, wonach eine Maschine erst dann gebaut wird, wenn bereits die bestellte Konfiguration des Kunden vorliegt, ist wegweisend. Dazu ist es aber erforderlich, die Zulieferer des Unternehmens und die gesamte Logistik ber das Internet einzubinden, mithin Manahmen im Bereich Supply Chain Management zu ergreifen.
2.2 Im Zugzwang: Die Herausforderung liegt im Supply Chain Management

Elektronische Kleinstfirmen fhren groe Konzerne regelrecht vor. Einige dieser gar nicht so virtuellen Konkurrenten sind (oder waren jedenfalls bis vor kurzem) nach ein paar Jahren an der Brse schon so viel wert, dass sie Traditionskonzerne bernehmen knnten. E-Commerce erzeugt ein neues kompetitives Umfeld und damit ueren Druck auf Unternehmen, der sich nicht vermeiden lsst, sondern bewltigt werden muss. Dabei ist die Neudefinition von Kundennutzen zunchst von grtem Einfluss auf die traditionelle Geschftsttigkeit. Welche Faktoren erweisen sich aber als bestimmend in der komplizierten Reihe von Erwgungen, die die Kaufentscheidungen der Kunden beeinflussen? Traditionell wird von der Annahme ausgegangen, dass hohe und gesteigerte Produktqualitt im Wesentlichen ausreicht, Kunden zu berzeugen und zu halten. Der globale Marktplatz Internet fhrt allerdings zu Vernderungen auch im Kundenverhalten, die herkmmlich agierenden Unternehmen in starkem Mae vernderte Strategien abverlangen. Ist Kundennutzen fr diese seither hauptschlich durch die gnstige Relation von Leistung zu Preis definiert, verndert sich die Kundenerwartung aktuell hin zu grerer Produktvielfalt, schnellerer Lieferbarkeit und verbesserten Services rund um das Produkt. Dabei handelt es sich
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um eine generelle Entwicklung der Kundenerwartung, die auch ohne den Wettbewerb durch E-Commerce-Anbieter festzustellen bliebe. Diese bieten aber gerade Mehrwert auf der Basis der oben genannten Faktoren an und werden mittelfristig unweigerlich erfolgreicher agieren als solche, die sich weiterhin ausschlielich auf die Qualitt ihrer Produkte verlassen.
Strategische Allianzen
Um diesem vernderten Kundennutzenbegriff gerecht zu werden, mssen Prozesse umgestaltet, Zulieferer als Partner behandelt und strategische Allianzen aufgebaut werden. Nur so knnen Marktanteile zuknftig gesteigert und neue Mrkte erschlossen werden. Der vernderte Kundennutzenbegriff ist damit auch die treibende Kraft hinter strategischen Umstrukturierungsmanahmen mit grtem Potenzial in den Bereichen Produktion, Distribution/Transport und Handel. Logistik und Supply Chain Management werden hier zu Schlsselfaktoren fr den Verkaufserfolg. Beinahe tglich kndigen Unternehmen an, dass sie einen Groteil ihrer Ausgangsmaterialien und Verbrauchsgter in Krze online ordern werden. Knftig wollen sie die Artikel, von der Broklammer bis zum Hochleistungsrechner, elektronisch bestellen so schnell, einfach und gnstig wie nie. Die Begeisterung hat zwei Grnde: Einmal treibt schon die Ankndigung einer B2B-Strategie den Aktienkurs nach oben. Zum anderen gilt der elektronische Handel zwischen Unternehmen als besonders effizientes Mittel, um Kosten zu senken.
Karawanserei: Evolution der Supply Chain

Grundstzlich organisiert die Supply Chain, also die Lieferkette, den physischen Warenfluss vom Zulieferer ber den Hersteller, die Gro- und Einzelhndler bis hin zum Kunden. Dieser Fluss in eine Richtung wird kontrolliert durch einen bidirektionalen Fluss begleitender Informationen. Mit Supply Chain Management (SCM) koordinieren Unternehmen also die an der Lieferung beteiligten Personen, Prozesse und Daten innerhalb und auerhalb der betrieblichen Grenzen. SCM bezieht sich auf alle erforderlichen Ablufe, vom ursprnglichen Entwurf und Einkauf der Rohmaterialien ber die Produktion, Auslieferung, Verteilung und Lagerhaltung bis hin zur Belieferung des Endkunden. Vor dem Hintergrund von mehr Kundenorientiertheit werden kleinere, komplexer konfigurierte Einheiten schneller ausgeliefert werden mssen. Ein Hauptproblem tradi-
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tionellen SCMs ist auch mit der zeitweilig auftretenden Nichtlieferbarkeit und Verknappung von Gtern verbunden. Die volkswirtschaftliche Bedeutung des Logistikbereichs ist schon traditionell hoch zu bewerten schtzungsweise 14 Prozent des Bruttoinlandsprodukts beispielsweise der US-Wirtschaft werden jhrlich fr Logistik aufgewendet. Damit aber sind Manahmen im Bereich Optimierung des SCM eine bisher ohnehin stark vernachlssigte Mglichkeit, Kosten einzusparen: Die Faustregel besagt, dass branchenabhngig 7 bis 9 Prozent der erzielten Umstze fr Logistik aufgewendet werden mssen zusammengerechnet in den USA etwa 800 Milliarden Dollar jhrlich. Mit simplen Manahmen, wie besserer Auswahl der Transportdienstleister, reduzierter Lagerhaltung und Abwicklung ber strategische Netzwerke, knnten davon leicht 10 bis 20 Prozent eingespart werden. Eine grundlegende Restrukturierung und ein Reenginiering der Prozesse aber knnte branchenabhngig das Zwei- bis Dreifache bringen. Studien belegen, dass durch grundlegende Optimierung der Lieferkette durchschnittlich Kostenvorteile von 7 Prozent im Vergleich zum Wettbewerb erzielt werden.
Integriertes SCM
IBM kann als ein solches Beispiel fr erfolgreich optimiertes SCM zitiert werden. IBM betreibt eine der grten Lieferketten weltweit. Vor einigen Jahren verursachten diese gigantischen Warenstrme noch unternehmenskritische Probleme wie mangelhafte Lieferbarkeit, viel zu lange Produktionszyklen und zu teure Lagerhaltung. Hndlern und Geschftspartnern wurde so eine Zusammenarbeit mit IBM erschwert Unzufriedenheit machte sich breit: 1993 wurde eine vollstndige Restrukturierung der Lieferkette in Angriff genommen. Die Manahme umfasste vernderte Geschftsprozesse und IT-Strukturen und fhrte zu einem integrierten Supply-Chain-Modell, das zu einem nicht geringen Anteil fr den dramatischen Wandel der gesamten Geschftsttigkeit des Unternehmens zu Beginn der Neunzigerjahre beitrug. Das Modell schloss die optimierte Belieferung von Kundenauftrgen, die Beschaffung von Rohmaterialien und Dienstleistungen und die Einfhrung elektronischer netzwerkbasierter Systeme ein. Dazu gehrten die so genannte Premier Response zur Sicherstellung verlsslicher, zeitgerechter Auslieferung von Produkten an Endkunden und TransConnect, eine Reihe von Lsungen zur elektronischen Integration von Transportunternehmen. ber einen Zeitraum von fnf Jahren zeigten die Manahmen folgende messbare Ergebnisse: Einsparungen von ber 3,6 Milliarden Dollar im
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Einkauf, um 24 Prozent gesenkte Logistik-Kosten, um 45 Prozent gesenkte ITKosten, die zeitgerechte Auslieferung in 90 bis 98 Prozent aller Flle, um 55 Prozent verkrzte Lieferzeiten, um 44 Prozent gnstigere Lagerhaltung mit 80 Prozent der bevorrateten Teile auf Basis konkreter Kundenauftrge und eine durchschnittliche Reduzierung der Produktionszyklen von 60 auf 20 Tage. Auch Wal-Mart muss in diesem Zusammenhang als Pionier bezeichnet werden. Hier wurde auf Basis einer E-Business-Lsung die Supply Chain automatisiert. Folge: Die Kosten fr die Platzierung von Gtern im Verkaufsregal reduzierten sich von durchschnittlich 1,46 auf 0,86 Dollar. Mit einer vollstndig integrierten Lieferkette gelang es dem Lebensmittelkonzern, kostengnstiger anzubieten als der Wettbewerb und das vor dem Hintergrund einer Branche, in der ohnehin nur mhsam Margen von 2 Prozent erreicht werden. Strategische Anstze zur Optimierung der Lieferkette konzentrieren sich auf sechs kritische Bereiche: Im Rahmen von E-Business gilt es, Transport, Produktionseinrichtungen, Inventarmanagement, Beschaffung, Kundenservice und Informationssysteme auf der Basis des Internets zu integrieren. Die Supply Chain setzt sich dabei aus einer Anzahl von Unternehmungen zusammen, die Informationen austauschen und Ablufe koordinieren mssen, um einen ungehemmten Fluss physischer Gter zu realisieren.
Netzwerk-Lieferkette
Schematisch betrachtet handelt es sich bei der Lieferkette um ein komplexes Netzwerk, dessen Knoten unternehmensinterne Ablufe (Produktion, Lagerhaltung und so weiter) oder selbst wieder Unternehmen (Rohmaterialzulieferer, Spediteure und so weiter) sind. Die Dynamik des Netzwerkes wird erst durch die Untersuchung und Abbildung der Prozesse auf der Basis der Knoten und deren Verlinkung transparent. Eine typische Supply Chain kann dabei traditionell als Push-Network beschrieben werden, das heit, Gter werden von Knoten zu Knoten abgerufen. Historisch lsst sich die herkmmliche Konzeption der Supply Chain mit der von Arabern organisierten Auslieferung von Waren durch die Wste vergleichen ein Ablauf, der auf lokal begrenzten persnlichen Beziehungen, dem menschlichen Gedchtnis und Kamelen als Transportmittel beruht. Diese Lieferkette reicht aus, um Waren fr einen anbieterkontrollierten Markt bereitzustellen, der durch geringen Wettbewerb gekennzeichnet ist. Abgewickelt wer-
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den dabei traditionell meist grovolumige Chargen mit geringem Differenzierungsgrad.
Das Pull-Prinzip
Heute geht der Trend aber hin zu kleinen, individualisierten Chargen im konkreten Kundenauftrag. Dieser wirkt gewissermaen nach dem Pull- und nicht mehr nach dem Push-Prinzip. Produziert und geliefert werden muss schnell und in exakt der vom Kunden spezifizierten Ausfhrung. Alle Knoten des Netzwerks agieren dabei gleichermaen in einem dreistufigen Ablauf: Sie nehmen Produkte auf (Inbound Processes), transformieren das Gut (Manufacturing Processes) und liefern es wieder aus (Outbound Processes). Der gesamte Ablauf wird auf drei Ebenen realisiert: einer strategischen (Gestaltung), einer taktischen (Planung) und einer operativen (Ausfhrung). Um das ganze Netzwerk, die Supply Chain, zu integrieren, muss eine Verlinkung auf allen drei Ebenen angestrebt werden, mithin auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene, und damit eine Reihe virtueller Prozesse etabliert werden. ber die Verlinkungen fliet in erster Linie Information. Beispiele mssen her! Und aus welcher Branche knnten sie wohl kommen, wenn nicht aus dem Automobilbau?
Teilmobilmachung: Partielle Lsungen fr vernetzte Lieferketten

Im ersten hier zu betrachtenden Fall wurde die Lieferkette bereits seit 1985 teilweise auf der Basis von EDI betrieben. Das Unternehmen der Automobilbranche setzte dabei zur Einbindung der Zulieferer typischerweise eine Kombination aus EDI-gesttzter und traditioneller Kommunikation ber Brief, Telefon und Fax ein. 40 Prozent der ber 12 000 zuliefernden Betriebe nahmen die Mglichkeit der EDI-basierten Kommunikation wahr fr die Mehrheit kam sie allerdings aus Kostengrnden nicht infrage. ber EDI wurden Bestelleingang, Lagerbestnde, Rechnungsstellung, Neuauftrge und Geldanweisungen elektronisch abgewickelt. Trotz der Leistungsfhigkeit dieses Systems musste allerdings in vielen Fllen immer noch traditionell Hand angelegt werden. 20 Prozent der Transaktionen erforderten Nachbereitung, vor allem bei der Klrung von zustzlichem Bedarf und bei der Leistung von Folgezahlungen. Nachbearbeitungen solcher Art verlangsamten den Geschftsablauf, waren fehleranfllig,
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erschwerten die Bewertung der Prozesse und machten diese fr das Management intransparent. Nachbesserung war angesagt: So wurden von den Zulieferern immer wieder Termine fr die Begleichung ausstehender Rechnungen angefragt. Die Bearbeitungen dieser Anfragen band 20 Mitarbeiter eine auch fr die Zulieferer unbefriedigende Lsung, denn Reklamationen dieser Art waren nur zu festgelegten Zeiten per Telefon mglich. Das Unternehmen installierte zunchst eine interaktive Voice Response Unit (VRU) und konnte damit seine Personalaufwendungen in diesem Bereich um 50 Prozent reduzieren. Das System bediente nach einer kurzen Anlaufphase schlielich teilautomatisiert 15 000 Anfragen pro Monat.
SPIN Supplier Partner Information Network

1992 wurde in einem zweiten, weiter gehenden Ansatz ein Projekt mit dem Namen SPIN (Supplier Partner Information Network) gestartet. 1996 wurde damit begonnen, im Rahmen von SPIN verstrkt auf E-Business-Technologien zu setzen. Das Unternehmen galt branchenweit ohnehin als fortschrittlich, was die Optimierung von Geschftsprozessen anbelangt und war auch an einer Initiative beteiligt, die unter dem Namen ANX (Automotive Network Exchange) bekannt ist und etwa 30 groe Anbieter im Automobilumfeld umfasst. Zunchst erfolgte der Einstieg in das E-Business aber wiederum nur zgerlich: Teillsungen auf der Basis des Internets waren berall im Unternehmen anzutreffen und mussten als Stckwerk bezeichnet werden. Die Geschftsfhrung sah sich deshalb veranlasst, daraus eine durchgngige E-Business-Plattform zu entwickeln.
ANX Automotive Network Exchange

So erstreckte sich die Zielsetzung des Projekts auf die Erwirtschaftung von Kosteneinsparungen, verbesserte Qualitt und die Reduzierung der Produktionszyklen, indem mehr Zulieferern als bisher der Zugriff auf fr sie relevante Informationen in Echtzeit erffnet wurde. Dieser automatisierte Prozess der Informationsbeschaffung fr Zulieferer sollte nicht zuletzt auch die Fehlerrate im Austausch unternehmenskritischer Daten reduzieren. Hiervon waren Millionen von Transaktionen jhrlich betroffen; Manahmen zur Optimierung fhrten solchermaen auch zu einer Optimierung der gesamten Geschftsttigkeit des Unternehmens. Mit dem neuen System wurden mehr Zulieferer in die Lage versetzt, Bestelldaten einfacher einzusehen und damit eine zeitgerechtere und exaktere Beliefe-
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rung des Automobilherstellers zu realisieren. Generell, schtzte das Unternehmen, reduziert sich damit der Zyklus vom Zeitpunkt der Bestellung bis zur Begleichung der anfallenden Rechnungen um 20 Prozent. 40 Prozent der Zulieferer kommunizierten herkmmlich mithilfe von EDI spter waren es 70 Prozent, die die Zusammenarbeit elektronisch ber das Internet abwickelten. Kleinere Zulieferer konnten die Kosten des herkmmlichen Value Added Network (VAN) nicht aufbringen und waren daher empfnglich fr die neue Mglichkeit einer preisgnstigen Internet-Anbindung. Das Unternehmen bezifferte das Netzwerkaufkommen zu den Zulieferern traditionell auf etwa 30 Milliarden Bytes pro Monat. Eine Rate, die sich unter Einbeziehung der Internet-Lsung um 25 Prozent auf 37,5 Milliarden Bytes pro Monat erhhte. Bis zu diesem Zeitpunkt war SPIN aber lediglich darauf angelegt, den Informationsaustausch zu beschleunigen und die Fehlerrate zu minimieren. Eine Ausweitung der Transaktionsrate stand erst in einem zweiten Schritt zur Disposition. Jetzt sollten umfassende Prozesse wie die unternehmensweite Beschaffung und die gesamte Kommunikation mit angeschlossenen Hndlern ber das Internet realisiert werden. Genau um diesen Teil der Lieferkette geht es im nachstehenden Beispiel. Fr Hndler und kleine Vertragswerksttten bieten sich Internet-Lsungen schon deshalb an, weil fr sie noch bedeutend weniger als fr groe Zulieferer eine EDI-Anbindung finanzierbar ist. Die schleppende, mhsame und fehleranfllige Kommunikation mit den Herstellern auf der Basis von Telefon und Fax ist aber nichtsdestoweniger auch fr alle Seiten zu teuer und fhrt zu einer bedenklich geringer Kundenzufriedenheit, die eine unzureichende Basis fr langfristige Geschftsbeziehungen ist. Das folgende Beispiel veranschaulicht gerade diesen Aspekt, indem die Kundenzufriedenheit in zahlreichen Studien konsequent ermittelt wird. Ein nordamerikanischer Teilehersteller belieferte national Distributoren und Hndler. Aufgrund der hohen Kosten und der technischen Komplexitt waren jedoch weniger als zehn der ber tausend belieferten Hndler angeschlossen. Fr die Kommunikation des Teileherstellers mit seinen Kunden waren daher im Wesentlichen 85 Mitarbeiter eines Callcenters und 350 Auendienstmitarbeiter zustndig. Etwa 60 000 Anrufe erreichten das Unternehmen monatlich bei 50 Prozent handelte es sich um Auftrge. Der zweitgrte Anteil der Anfragen bezog sich auf die Lieferbarkeit bestimmter Teile, Produktinformationen oder auf Details zu bestimmten Marketingaktionen.
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Extranet-Lsung
Gute Grnde also, 1998 eine internetbasierte Lsung zu versuchen erwartungsgem dann auch mit spontanem Erfolg: In weniger als zwei Monaten beantragten 266 Hndler den Zugriff auf das neue Extranet einen geschlossenen Bereich im Internet fr die unternehmensbergreifende Zusammenarbeit und etwa 50 setzten die Anbindung bereits in den ersten Wochen regelmig als Informationsquelle ber Lieferbarkeit und Produktspezifikationen und zur Bestellung bentigter Teile ein. Diese Extranet-Lsung ging auch funktional weit ber die herkmmliche sprlich genutzte EDI-Anbindung hinaus. Hier wurden interaktiv 24 Stunden am Tag an sieben Tagen in der Woche folgende Services bereitgestellt:
n Bestandsauskunft pro lieferbarem Produkt n Auskunft ber den eingerumten Kreditrahmen und eventuelle Onlinen n n n n
Beantragung der Erweiterung Auftragsannahme Aktuelle Anzeige des Lieferstatus Produktinformationen und -spezifikationen Publikation aktueller Marketingaktionen und Vertriebsprogramme E-Mail an Teilehersteller
Ein funktionsbergreifendes Team aus IS- und Marketingpersonal begann 1995 mit der ersten Konzeption der E-Business-Lsung. Im Februar 1997 wurde ein Basissystem mit elf angeschlossenen Hndlern getestet; die solchermaen erprobte Lsung wurde im Mrz 1998 operativ. Anhand regelmig gebildeter Fokusgruppen unter Einbeziehung ausgewhlter Hndler wurden Spezifikationen zur dauernden Systemverbesserung erarbeitet. Das funktionsbergreifende Team legte auch ernste Problemstellungen offen, die den Projektanlauf erschwerten: Beispielsweise erwies sich die Anbindung an die IT-Systeme des Unternehmens als unerwartet schwierig. Erfahrung in diesem Bereich stellte sich als Schlsselanforderung fr die Auswahl des Systemanbieters heraus. Auch konnte bei den anzubindenden Hndlern nicht davon ausgegangen werden, eine einheitliche Systemplattform anzutreffen. Da gab es Betriebe ohne irgendwelche Computereinrichtungen bis hin zu den im Mittelstand blichen Minicomputern. Um den Einstieg vor Ort mglichst zu vereinfachen, wurden vorkonfigurierte
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CompuServe Accounts bereitgestellt, die automatisch auf die richtigen Anwendungen hinfhrten. Niedrige Transaktionskosten (nur ein Zehntel verglichen mit EDI) und die Einfachheit in der Anwendung wurden von den Anwendern denn auch als die Hauptvorteile genannt. Die Effizienz in der Kommunikation nach auen war auch Gegenstand zahlreicher Umfragen, die der Teilehersteller immer wieder in Auftrag gab. Diese maen die Leistungsfhigkeit der etablierten Prozesse auf einer vergleichenden Skala von 0,00 bis 1,50. Fr Paritt zu konkurrierenden Anbietern stand dabei 1,00. Ein Ergebnis von 0,90 etwa zeigte 10 Prozent Nachteile im Vergleich zum Wettbewerb; 1,10 kennzeichnete einen Wettbewerbsvorteil von 10 Prozent. Die Kundenzufriedenheit wurde so regelmig bewertet (in Klammern die 1995 vor Einfhrung des Extranets erreichten Werte, und dann die 1998 nach Einfhrung der E-Business-Lsung erreichten Werte einschlielich der prozentualen Vernderung):
n n n n n
Service qualittsbergreifend (0,82) 0,95; + 13 Prozent Qualitt im Bereich Kundenservice (1,04) 1.14; + 10 Prozent Zeitgerechte Belieferung (0,86) 0,92; + 6 Prozent Fehlerrate/Transparenz im Bereich Rechnungsstellung (1,00) 1,01; + 1 Prozent Qualitt im Bereich Kooperation (0,78) 1,04; + 26 Prozent
Eine solchermaen gesteigerte Zufriedenheit fhrt mittelfristig zweifelsohne zu mehr Kundenloyalitt. Die Hndler fragten bald nach der Einfhrung der Extranet-Lsung nach zustzlichen Funktionen in den Bereichen: automatisierter Zahlungsverkehr, erweiterter Zugriff auf Produktinformationen, erweiterte Mglichkeiten der Kundenkontenverwaltung und mehr Feedback-Mglichkeiten ber das System.Im folgenden Fall liegen konkrete Angaben ber die anfallenden Kosten und erzielbare Renditen vor: Ein deutscher Hersteller von Kabeln fr den industriellen Einsatz ist seit 50 Jahren auf dem Markt und kann als Branchenfhrer mit hohem Innovationspotenzial bezeichnet werden. Der Hersteller betreibt eine Produktionssttte in Deutschland und einige Vertriebssttten ber ganz Europa verteilt. Hauptabsatz finden die Produkte im Automobilbau, wobei 15 Prozent der Umstze auf Spezialanfertigungen zurckgehen. Das Unternehmen erwirtschaftet mit 1 700 Mitarbeitern etwa 550 Millionen Mark jhrlich und beschafft die erforderlichen Ausgangsmaterialien von rund 1 000 Zulieferern.
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ber den traditionellen Beschaffungsprozess des Unternehmens liefen jhrlich etwa 80 000 Bestellungen, von denen die meisten automatisiert durch ein SAP-R/3-System ausgelst wurden, wenn definierte untere Bestandsgrenzen erreicht waren. Andere Beschaffungsmanahmen gingen auf konkrete Kundenauftrge zurck. Einkufer bewerteten dabei in jedem Einzelfall, ob der Auftrag neu verhandelt werden musste oder ein Standardbestellverfahren angewendet werden konnte. Danach wurde jede einzelne Order ausgedruckt und an den entsprechenden Zulieferer verschickt, wobei fr den Druckvorgang jeweils 2,50 Mark und noch einmal 1 Mark fr die Versendung aufgewendet wurden. Eine Auftragsbesttigung erfolgte per Fax, die von insgesamt drei Mitarbeitern auf Konsistenz und Richtigkeit geprft wurde. Zehn Prozent aller Rckmeldungen erwiesen sich dabei als fehlerhaft und mussten neu verhandelt werden. Geprfte Bestellungen wurden manuell in das Warenwirtschaftssystem eingegeben. Prfvorgang und Eingabe verursachten Personalkosten von 150 000 Mark jhrlich. Solcherart nahm jeder Einkaufsvorgang drei bis vier Arbeitstage in Anspruch, und die konkrete Zusage von Lieferterminen verzgerte sich.
Online-Beschaffungsprozess
1997 wurde mit der Einfhrung eines Online-Beschaffungsprozesses zur dringend erforderlichen Optimierung begonnen. EDI- und internetbasierte Verfahren wurden als Alternative erwogen, EDI aber wegen der ermittelten Kosten von 70 000 Mark pro angeschlossenem Zulieferer schnell verworfen. Im November 1998 waren die 30 wichtigsten Zulieferer, die fr 70 Prozent des Bestellvolumens in Mark stehen, ber das Internet angebunden. Bestelldaten wie Produktkodierung, Stckzahl, Lieferdatum und so weiter wurden ber eine Schnittstelle vom SAP-R/3-System in LIDO, dem Basissystem fr die Internet-Lsung, transferiert. LIDO basiert auf Lotus Domino und wurde von einem deutschen Systemintegrator bezogen. Das LIDO-System lief auf einem Windows-NTServer. Front-End ist eine Webseite, ber die Bestellungen online abgerufen und modifiziert werden konnten. Eingnge, die nicht aus dem Internet kamen, wurden von einem Fax-Server ebenfalls automatisch in LIDO transferiert und dort weiterverarbeitet. LIDO wurde damit zur zentralen, unternehmensweiten Plattform fr die Beschaffung des Kabelherstellers. Kostenrahmen:
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n Externe Investitionen von 150 000 Mark, davon fr Hardware 25 000 Mark, n n n n
Lotus-Domino-Software 5 000 Mark, Dienstleistungen fr die Erstellung und Implementierung von LIDO 120 000 Mark Interne Investitionen von 82 500 Mark fr das Projektteam aus IS-Mitarbeitern (drei Personenmonate, 55 000 Mark) und Mitarbeitern der Einkaufsabteilung (1,5 Personenmonate, 27 500 Mark) Zustzlich kalkulierte jhrliche Wartungs- und Servicekosten: 20 000 Mark Erzielte Einsparungen: Einsparungen im Bereich Personaleinsatz fr manuelle Eingabe von Daten, Ausdruck, Versenden und dergleichen: 150 000 Mark pro Jahr Mit der neuen Lsung werden 70 Prozent aller Einkufe ber das Internet abgewickelt und 30 Prozent ber den Fax-Server. Der automatisierte Prozess resultiert in erheblichen Einsparungen im Vergleich zur konventionellen Vorgehensweise: 140 000 Mark pro Jahr
Auerdem mssen nur noch von Zulieferern modifizierte Bestellungen nach Besttigungseingang geprft werden. Das sind aber lediglich 10 Prozent (vormals alle). Aufgrund der positiven Akzeptanz des Projekts bei den Zulieferern wird damit gerechnet, dass schlielich 90 Prozent aller Beschaffungsvorgnge ber das Internet laufen werden. Gerade diese betrieblichen Beschaffungsvorgnge aber sind der Hauptmotor fr die Entwicklung von E-Commerce hin zu elektronischen Mrkten.
Major Player: Betrieblicher Einkauf ber elektronische Mrkte

Die lmultis BP Amoco und Royal Dutch Shell sowie zwlf weitere Partner haben den Aufbau eines gemeinsamen Marktplatzes beschlossen. Zuvor verbndeten sich bereits BASF, Henkel, Degussa-Hls und die Metallgesellschaft, um auf einer Plattform alles zu handeln, was die Chemiewirtschaft braucht. Mit Carrefour, Sears und Metro haben die Handelsriesen ebenfalls eine Online-Allianz geschlossen. Hier geht es nicht mehr nur darum, Teile der Lieferkette internetbasiert zu untersttzen. Hehres Ziel ist vielmehr, Gesamtablufe durchgngig elektronisch zu realisieren. Unterschieden wird dabei zwischen so genannten horizontalen Mrkten
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zur branchenbergreifenden Abwicklung von Geschftsablufen (wie eben den Einkauf) und so genannten vertikalen Mrkten, die die Geschftsttigkeit branchenabhngig untersttzen. Im letzten Fall steuert meist ein so genannter Major Player das erforderliche Branchen-Know-how bei.6 Volkswagen ist ein solcher Major Player allerdings dann auch im hauseigenen B2B-Marktplatz. Damit sollen Aktivitten zur Optimierung von Geschftsprozessen untersttzt werden, schreibt VW in der zugehrigen Presseinformation etwas pauschal. Konkret steht die interaktive Geschftsabwicklung mit Lieferanten im Vordergrund; der Volkswagen-Marktplatz wird nmlich die vereinfachte Bestellung bestimmter Warengruppen ber das Internet ermglichen. Das betrifft unter anderem Produktionsteile, Werkzeuge und Bromaterial. Mit der schlagkrftigen Kooperation will Volkswagen die Effizienz im weltweiten Lieferverbund steigern und den Prozessfluss verbessern. Das Unternehmen beziffert dabei das Sparpotenzial, das der elektronische Markt mit sich bringt, im Moment noch etwas vage mit: in einzelnen Fllen bis zu 50 Prozent der Prozesskosten. Volkswagen beteiligt sich damit nicht an der vor einigen Monaten geschlossenen Internet-Allianz der drei groen Automobilunternehmen DaimlerChrysler, Ford und General Motors (GM), die an einer gewaltigen Plattform arbeiten. Zusammen bestellen sie jhrlich Material fr 480 Milliarden Mark: Bremsschluche, Zndkerzen, Reifen und vieles mehr. Diesem Mega-Marktplatz will sich Volkswagen nicht anschlieen: Die Wolfsburger setzen auf eine eigene Plattform und hoffen, andere Autokonzerne fr ihre Lsung zu gewinnen, indem sie den Marktplatz konsequent fr alle Interessierten ffnen. Volkswagen setzt auf die fhrenden Anbieter von Marktplatz- und SCM-Technologien und sieht damit die Chance, einen allgemeinen europischen Standard zu setzen. In der Autobranche wird erwartet, dass der elektronische Einkauf die Herstellungskosten um 5 Prozent reduziert.
Internet-Handelszentrum
Auch die vier weltweit grten Luftfahrt- und Rstungsunternehmen richten einen gemeinsamen elektronischen Marktplatz ein, ber den der Einkauf eines Groteils von Zulieferteilen abgewickelt wird. Boeing, Lockheed Martin, Raytheon und die britische BAE Systems haben insgesamt 71 Milliarden Dollar Beschaffungskosten pro Jahr. Der elektronische Marktplatz soll noch im Jahr
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2001 an die Brse gebracht werden und erhebliche Einsparungen fr den Einund Verkauf in der Flugtechnikbranche bringen. Der Anbieter der CommerceLsung spricht von mglichen Einsparungen bei den Beschaffungskosten von bis zu 90 Prozent. Einzelheiten ber das Geschftsmodell sind erst seit kurzem bekannt: Das Internet-Handelszentrum wird als selbststndiges Unternehmen gegrndet, an dem die vier Luftfahrt- und Verteidigungsfirmen gleich groe Anteile besitzen. Fnf Prozent gehen an den Anbieter der Commerce-Lsung. Weitere 20 Prozent des Marktplatzes werden fr Unternehmen freigehalten, die sich spter am Internet-Handel beteiligen wollen. Ein mglicher Interessent wre das europische Airbus-Konsortium. Laut Boeing sind aber auch amerikanische Rstungsunternehmen wie General Dynamics oder Northrop Grumman willkommen. Das Volumen der einzelnen Anteile soll spter dem Handelsvolumen angepasst werden, das von den einzelnen Firmen ber den Markt generiert wird. Das Internet-Handelszentrum der Luftfahrtindustrie soll ebenso von den insgesamt ber 37 000 Zulieferern genutzt werden, deren Kunden die vier beteiligten Unternehmen sind, sowie von den hunderten von Fluglinien, die sie ihrerseits beliefern. Verhandlungen gibt es zudem sowohl mit dem britischen als auch mit dem amerikanischen Verteidigungsministerium.7 Fehlen aber die Major Player, wie auf den meisten kleineren Marktpltzen, wird nur selten Rentabilitt erreicht. Derzeit bietet nur ein kleiner Prozentsatz dieser Mrkte (15 Prozent) seinen Nutzern in allen wichtigen Geschftsphasen Untersttzung. Im Gegenteil: fast die Hlfte untersttzt wesentliche Phasen der Geschftsabwicklung berhaupt nicht, meint jedenfalls der Lehrstuhl fr E-Commerce an der Frankfurter Universitt herausgefunden zu haben. Im Auftrag der Unternehmensberatung Mummert und Partner untersuchten die Frankfurter 20 globale B2B-Marktpltze aus den Bereichen Industrie, Landwirtschaft, Gesundheit und Finanzen. Dabei stellte sich heraus, dass auf den Mrkten meist nur Informationen ausgetauscht werden von der Realisierung echter Handelsplattformen sind sie weit entfernt. Wer einen Abschluss ttigen will, greift weiterhin zum Telefon. Vor diesem Hintergrund ist trotz der groen elektronischen Mrkte derzeit fraglich, ob das von Fachleuten fr 2001 europaweit prognostizierte Umsatzpotenzial von 159 Milliarden Dollar erreicht werden kann.
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Rahmenmodell fr elektronische Mrkte

Grundstzlich sollen B2B-Marktpltze es erleichtern, Lieferanten aufzufinden, oder Anbietern neue Geschftschancen erffnen. Dazu gehrt ohne Frage auch, elektronisch Abschlsse ttigen zu knnen und Warentransport, Finanzierung, Versicherung und andere mit dem Geschft verbundene Ablufe mglichst online veranlassen zu knnen. Erst damit erffnet sich fr die beteiligten Unternehmen das prinzipiell erreichbare Sparpotenzial. Beat Schmid von der Universitt St. Gallen gibt mit seinem Rahmenmodell fr elektronische Mrkte eine theoretische Grundlage zur Beschreibung an die Hand. Neben der Gliederung des Rahmenmodells in aufeinander aufbauenden Schichten enthlt das Modell als Zweites die nacheinander zu durchlaufenden Phasen der Transaktion:
n In der Wissensphase geht es darum, die Marktteilnehmer mit den gewnschten und den notwendigen Informationen zu versorgen. Dies erfolgt ber elektronische Kataloge, Werbung, Push- und Pull-Dienste. Im unstrukturierten Internet ist schon diese Phase meist unbefriedigend realisiert, denn es fehlt schlechthin an einem durchgngigen Vokabular mit einer gemeinsamen Semantik. Die Absichtsphase beinhaltet die Publikation konkreter Angebote. Ihre Beschreibung muss so erfolgen, dass sie eine hinreichende Grundlage fr den Vertragsabschluss bietet, mithin den Charakter einer Offerte hat. Daneben sind in der Absichtsphase sowohl Anbieter als auch Kufer beispielsweise durch elektronische Unterschrift ausreichend identifiziert. Sptestens von der Vereinbarungsphase kann derzeit noch behauptet werden, dass sie nur rudimentr gelst ist. Im Prinzip ist sie jedoch das Herzstck der generischen Dienste elektronischer Mrkte, werden doch in ihr gltige und sichere elektronische Kaufvertrge auf der Basis der Absichtsphase erstellt. Gleichzeitig ist der elektronische Kontrakt Basis der letzten Phase. In dieser Abwicklungsphase wird der Vertrag erfllt. Sie bietet mithin Dienste fr den Warentransport, Transfer der Zahlungen, Verkehr mit Behrden, Versicherungsleistungen sowie das Dokumentargeschft (Akkreditiv und so weiter). Im elektronischen Markt sind heute nur Teildienste realisiert, wie zum Beispiel im Bereich des Zahlungsverkehrs oder auch der Logistik.
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Von einem elektronischen Markt im umfassenden Sinn kann gesprochen werden, wenn tatschlich alle vier Phasen realisiert sind. Erst dann knnen Computerisierung und Vernetzung effizienzsteigernd wirken und die Transaktionskosten gesenkt werden.8 Davon sind die meisten elektronischen Mrkte heute allerdings noch weit entfernt. Mummert und Partner beschreiben die Praxis: Wer im Internet zu einem Handelsabschluss kommen will, muss am Ende hufig auf das Telefon, die Post oder das Fax zurckgreifen.
Funktionsfhiger elektronischer Marktplatz

Auch die meisten der oben zitierten, groen B2B-Mrkte sind noch weit davon entfernt, tatschlich zu funktionieren. Erst mssten die technischen Voraussetzungen geschaffen werden: Zulieferer vernetzen, Warenkataloge digitalisieren, Personal schulen das kann dauern. Wie aufwndig die Einrichtung eines voll funktionalen elektronischen Marktplatzes tatschlich ist, wird an folgendem Fall ansatzweise deutlich: Das Unternehmen in diesem Beispiel ist ein Anbieter von Online-B2B-Services fr die Telekommunikationsbranche und Hauptinitiator fr die Etablierung eines robusten, skalierbaren elektronischen Marktplatzes und das Anwerben von Partnern. Der Marktplatz ist als Plattform fr den anbieterbergreifenden Handel mit Infrastruktur-Produkten und entsprechenden Dienstleistungen fr die Telekommunikationsindustrie konzipiert. Vor etwa drei Jahren als selbststndig agierende Tochter ausgegliedert, war der Betreiber ehemals Teil einer groen Gesellschaft aus der Telekommunikationsbranche. Der Marktplatz bietet fr die Kuferseite die Mglichkeit, sich ber eine ganze Reihe von Zulieferern hinweg ber verfgbare Produkte und Lieferkonditionen zu informieren und diese zu erwerben; fr die Anbieterseite erschlieen sich neue Absatzmglichkeiten. Der Marktplatz selbst ist in seiner technischen Realisierung sehr viel robuster und professioneller angelegt, als es E-Commerce-Lsungen kleinerer Anbieter je sein knnten. Denn fr ein professionelles Design dieser Art mssen immerhin schon im ersten Anlauf schtzungsweise Kosten von etwa 25 bis 35 Millionen Dollar verteilt auf die Bereiche Hard- und Software sowie fr Personalaufwendungen erbracht werden. Anfangsinvestitionen fr die nachstehende Systemkonfiguration werden dann auch von der zahlungskrftigen Muttergesellschaft des Marktbetreibers getragen:
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Relationales Datenbank-Managementsystem Webfhiges ERP-System (Warenwirtschaftssystem) Web-Anwendungsserver Webfhiges Dokumenten-Managementsystem B2B-Integrationsserver Skalierbarer Commerce-Server
ERP-Systeme
Eine erste groe Herausforderungen bei der Entwicklung der Marktplatzumgebung ist die Funktion: Verfolgung des jeweiligen Auftragsstatus fr die einzelnen Marktteilnehmer, die berhaupt nur auf der Basis eines leistungsfhigen Warenwirtschaftssystems mit Internet-Anbindung mglich ist. Der Entwicklungsstand der ERP-Systeme brigens auch der etablierten mit betrchtlichem Marktanteil ist aber in dieser Hinsicht stark unterschiedlich. Auch das bisherige ERP-System des Marktplatzbetreibers erweist sich als denkbar ungeeignet. Die Datenhaltung erfolgt nicht einmal auf der Basis einer relationalen Datenbank, sondern anhand eines proprietren File-Systems, mithin in einem nur fr dieses System verstndlichem Format. Bei dieser Technologie erbrigt sich fast zu erwhnen, dass eine Internet-Anbindung nicht vorgesehen ist. Fr jeden konventionellen Zugriff von auen muss ein zustzlicher Anwender fr 5 000 Dollar beim Anbieter des ERP-Systems lizensiert werden. Dieser Kostenrahmen gestattet noch nicht einmal, den gesamten Vertrieb des Unternehmens mit auftragsbezogenen Informationen aus der zentralen Datenhaltung zu versorgen geschweige denn eine ganze Heerschar von Zulieferern. Der direkte Zugriff auf ERP-Systeme ber deren eigenes Front-End ist auch aus einem anderen Grund problematisch: Sie sind in vielen Fllen einfach zu kompliziert zu bedienen. Im oben erwhnten System mssen nicht weniger als durchschnittlich acht Bildschirme durchgeblttert und mit genau den richtigen Eingaben bedient werden, um erste gewnschte Informationen einsehen zu knnen. Ohnehin ist im vorliegenden Projekt einkalkuliert worden, dass Dienstleistungen entwickelt und erbracht werden mssen, die Zulieferer erst in die Lage versetzen, Marktplatzteilnehmer zu werden. Um aber erst einmal eine kritische Masse an Teilnehmern zu werben erst dann wird der Marktplatz rentabel , mssen diese Dienstleistungen nicht kostendeckend, in vielen Fllen kostenlos
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angeboten werden. Das sprengt schnell jeden finanzierbaren Rahmen. Systeme mssen deshalb auch im B2B-Umfeld intuitiv und plattformunabhngig bedienbar sein. Im Prinzip bleibt nur eine Lsung: ein browserbasiertes Front-End. Browser sind mittlerweile flchendeckend installiert es muss also keine zustzliche Anwendersoftware verteilt werden , und der Umgang mit ihnen darf als bekannt vorausgesetzt werden. Im vorliegenden Fall findet der Zulieferer auf der entsprechenden Webseite die Option Online-Service. Hier kann man sich nach Eingabe von BenutzerID und Passwort in das System einwhlen. Kein weiterer Schritt ist erforderlich. Individuell werden alle infrage kommenden Auftrge mit Angaben zum Lieferstatus (Datum der Auslieferung, Identifikation der Charge, Transportdienstleister) und alle offenen Bestellungen aufgelistet. Alle interaktiven Anwendungen werden vom Unternehmen selbst entwickelt, zum Beispiel auch zur Anbindung der relationalen Datenbank an den Web-Anwendungsserver mithilfe von Java Server Pages (zur Technik von Java, Datenbanken und Web-Anwendungsservern siehe vor allem Kapitel 3). Ein aggressiver Plan zur Weiterentwicklung der Site ist trotz dieses positiven Einstiegs auch weiterhin angebracht. Marktteilnehmern sollte der Eindruck stndiger Aktualitt vermittelt werden. Sie mssen davon ausgehen knnen, es mit dem fortschrittlichsten Markt in der Branche berhaupt zu tun zu haben. Neue Funktionen und Mglichkeiten, wie beispielsweise Online-Auktionen, kommen am besten im monatlichen Rhythmus hinzu. Dazu muss aber auch jede Weiterentwicklung des ERP-Systems installiert werden, was bis zu zweimal im Jahr erforderlich ist.
Value Network
Technik allein reicht jedoch nicht, um mit einem solchen Markt in die Gewinnzone zu kommen. Um ausreichend viele Marktteilnehmer wie Zulieferer, Distributoren und Telekommunikationskonzerne als Endkunden zu werben, mssen strategische Allianzen eingegangen, Major Player an Bord geholt werden. Dadurch entsteht ein so genanntes Value Network, was fr den Erfolg elektronischer Mrkte nicht hoch genug bewertet werden kann. Der Betreiber geht dazu mit Dell, GTE, Ingram Micro, Axis, Cisco and Lucent strategische Partnerschaften ein. Die Telekommunikationsbranche ist jedoch noch viel breiter angelegt. Teileanbieter (OEMs), Betreiber lokaler Netze im Telekommunikationsbereich, Betreiber regionaler und nationaler Netze, Mobilfunkanbieter und andere mehr
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mssen wohl oder bel einbezogen werden. Der Markt sollte dieser vielgestaltigen virtuellen Gemeinschaft die Mglichkeit bieten, gemeinsame Projekte zu realisieren, technische Ressourcen zu bewerten und technischen Support einzuholen (beispielsweise ber Cisco) und umfassend relevante Informationen einzuholen. Sptestens hier scheiden sich die Geister. Eine gemeinsame Basis fr Auftragsbearbeitung und durchgngigen Informationsaustausch in einem hochgradig fragmentierten Markt wie der Telekommunikationsbranche ist ein fast aussichtsloses Unterfangen. Fragmentierter Markt bedeutet nmlich auch heterogene Systeme und Daten, mit unterschiedlichen Formaten und unterschiedlicher Datenverfgbarkeit und -qualitt. Die Funktionalitt des Marktplatzes ist aber stark von Datenkonsistenz und Integritt ber die bereitgestellten Informationen der Marktplatzteilnehmer hinweg abhngig.
Marktfragmentierung
Tatschlich wird ein erheblicher Teil der Projektarbeit und eine Hauptschwierigkeit mit dem Austausch konsistenter Daten zusammenhngen. Der Einsatz von Techniken mit hoher Komplexitt wie Data Warehousing, Datenextraktion und Bereinigung aus heterogenen Quellen und Management von Metadaten, die ein betrchtliches Investitionsvolumen nach sich ziehen, wird erforderlich. Auch die unterschiedliche technologische Ausrichtung und teilweise vorhandene Abneigung gegenber internetbasierter Vernetzung der Partner erweisen sich schon im Vorfeld als nicht zu unterschtzende Hindernisse. Zu ihrer berwindung grndet und unterhlt der Marktplatz-Betreiber ein so genanntes eSwat-Team, dessen Mitglieder als reisende Botschafter unermdlich fr das Projekt werben. Die Vorteile von E-Business mssen von Fall zu Fall neu aufgezeigt werden, um erst einmal eine Kultur zu schaffen, die Partnern eine Teilnahme am gemeinsamen elektronischen Markt nher bringt. Auch fr die Notwendigkeit eines gemeinsamen Datenaustausch-Formates muss erst mhsam berzeugungsarbeit geleistet werden. Der Betreiber des Marktplatzes strebt zwar zeitgem einen durchgngigen Austausch von Daten auf Basis von XML an, er wird aber vielerorts noch mit der EDI-Technik konfrontiert werden. In den meisten Fllen wird das e-Swat-Team selbst Hand anlegen mssen, um vor Ort erst die Voraussetzungen, wie beispielsweise konsistente Datenformate, zu schaffen. In komplizierteren Situationen wird das Team aber damit berfordert sein, weshalb ein IT-Dienstleister als Partner bentigt wird, der ber erhebliche
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Erfahrung und Kenntnisse, die unterschiedlichsten Systeme und Plattformen betreffend, verfgen muss. Nicht selten wird das Team auch mit den ngsten der Partner massiv konfrontiert werden, die mit einer ffnung ihrer Datenhaltung nach auen verbunden sind. Und letztendlich werden einige der potenziellen Teilnehmer befrchten, dass der neue elektronische Zusammenschluss bisherige Geschftsbeziehungen gefhrdet und damit ihre traditionelle Geschftsgrundlage infrage stellt. Kein leichtes Unterfangen also, diese Akquisitionsphase. Sie wird Zeit brauchen und Kosten fr den Betreiber des Marktplatzes verursachen. An ihr fhrt aber kein Weg vorbei. Zusammenfassend lassen sich folgende Kriterien fr den Erfolg groer, branchenbergreifender elektronischer Mrkte aus dem hier skizzierten Projektverlauf herausfiltern:
n Ein unkompliziert zu bedienendes Front-End, am besten auf Browser-Basis,

mit schnellem Zugang zu den relevanten Informationen und Funktionen ist erforderlich. Dieses Front-End sollte ohne Medienbrche direkt in die Systeme der Marktteilnehmer integriert sein. ERP-System, Datenbank, Commerce-Server und so weiter des Betreibers sollten skalierbar und damit ausbaufhig sein. Modernste Technologie auf der Basis von Standardlsungen ist hier obligatorisch. Sie sollten sowohl mit dem Internet als auch untereinander nahtlos vernetzbar sein. Das Anwerben der richtigen Partner aus den unterschiedlichen Bereichen der Branche und ihre Befhigung zur marktplatzgerechten Teilnahme sind fr den Erfolg entscheidend.
Im diskutierten Beispiel investiert der Betreiber des elektronischen Marktes erhebliche Ressourcen in die Integration der unterschiedlichen Datenquellen und Systeme der Marktplatzteilnehmer. Es bleibt zu berdenken, ob hierfr nicht besser von Anfang an ein starker Infrastruktur-Anbieter mit DatenmanagementErfahrung hinzugezogen werden sollte. Das Ziel einer durchgngigen Datenhaltung ber eine ganze Branche hinweg ist dabei allerdings sehr verlockend. Allein die Mglichkeiten, anbieterbergreifend elektronisch vergleichen und auf Basis dieser spontan verfgbaren und doch immer aktuellen Informationen groe Telekommunikationsprojekte bis hin zum technischen Support zumindest im ersten Schritt quasi aus dem Stand konzipieren zu knnen, stellen fr die Marktplatzteilnehmer einen unschtzbaren Wert dar. Gleichwohl ist auch fr
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Infrastruktur-Anbieter die Datenintegration in Projekten dieser Grenordnung in hchstem Mae attraktiv. Solcherart voll funktionsfhig bt ein groer elektronischer Markt sicherlich einen Sog aus und zieht immer mehr Unternehmen an. Denn je gewaltiger ein Marktplatz ist und je mehr Anbieter und Kufer sich dort treffen, umso transparenter wird der Markt: Damit verschrft sich aber auch der Wettbewerb, die Preise fr die Waren sinken. Es kommt zwangslufig die Zeit der groen Kooperationen und des Sterbens unvollstndiger, kleinerer Lsungen. Leid tragende dieser Entwicklung sind die jungen Wilden, die sich gerade noch im Besitz einer genialen Geschftsidee whnten. Vor wenigen Monaten noch gehrte ihnen das Netz allein und Wagniskapitalfirmen haben Millionen in ihre Konzepte investiert. Seit Jahresbeginn 2000 aber mssen sie beobachten, wie traditionelle Unternehmen Marktpltze von enormer Gre und gewaltigem Potenzial einrichten. Nicht einmal die fr Web-Verhltnisse schon altbekannten InternetAuktionshuser wie eBay oder Ricardo gewinnen eine vergleichbare Dynamik. Natrlich werden Unternehmen in Zukunft nicht smtliche Produkte ber elektronische Marktpltze einkaufen. Nicht immer ist der Preis entscheidend Qualitt und persnliche Beziehungen spielen beim Einkauf weiterhin eine Rolle. Fr die Beschaffung von Massengtern jedoch drfte es bald kaum eine Alternative zum Internet-Einkauf geben. Fr die Unternehmen bedeutet dies einen Strategiewechsel, der alle Bereiche berhrt Beschaffung, Verkauf, Lagerhaltung und Rechnungswesen und damit eine enorme Herausforderung. Eine Herausforderung ganz anderer Art, jedoch von vielleicht noch grerer Bedeutung, ist aber das Customer Relationship Management (CRM). Auch das CRM wird sich vor dem Hintergrund einer globalen Vernetzung in erheblichem Mae wandeln.
2.3 Wird der Kunde doch noch Knig? Die Rolle von CRM im Informationszeitalter
Fr die meisten Unternehmen lsst sich die Hauptaufgabe der nchsten Jahre in drei Worte fassen: Customer Relationship Management (CRM), der gezielte Auf- und Ausbau der Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden. Fr die gelungene Transformation zum E-Business ist CRM ein unverzichtbares Kernelement.
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Customer Relationship Management (CRM)

Customer Relationship Management ist Teil eines kontinuierlichen Prozesses, in dem sich Marketing, Absatz, Service und Support berlappen. Nach der Verbesserung der internen Verwaltungsablufe (ERP) in den achtziger- und der Optimierung der Lieferkette (SCM) in den neunziger Jahren ist Customer Relationship Management heute das oft noch schwchste Glied in der Kette zwischen dem Unternehmen, seinen Lieferanten und Abnehmern. CRM setzt bei der Kundenselektion ein und sttzt die einzelnen Geschftsaktivitten von der Kundenerkennung und -akquisition ber deren Entwicklung bis zur alles entscheidenden Kundenbindung. Aufbau und Pflege der Kundenbeziehungen genieen Umfragen zufolge in der Geschftswelt hchste Prioritt und gelten laut einer Studie von Mercer zum Marktplatz 2000 als wichtigstes Instrument zur Positionierung gegenber der Konkurrenz. Denn diese wchst und ist dank virtueller Handelswege lngst nicht mehr geografisch beschrnkt. Zustzlich explodiert die Angebotsvielfalt auch in bislang eindeutig ausgerichteten Branchen: Den Zweitwagenkredit vergibt der Automobilhersteller, im Lebensmitteldiscount wird der PC angeboten. Tendenz steigend, denn die elektronische Welt rumt letzte Schranken fr die vllige Angebotsvernetzung beiseite. Was hlt nun einen Kunden bei der Stange, lsst ihn mglichst zeit seines Lebens bei einem bestimmten Anbieter bleiben? Gefragt sind konsistente Lsungen, mit denen Kundenbeziehungen aufgebaut und gepflegt werden knnen: Customer Relationship Management. Nur so kann selbst in stagnierenden Mrkten Wachstum erzielt werden. Auch die Kundenanalyse gehrt dazu: Mit wem lsst sich beispielsweise im Bereich der Finanzdienstleistungen der grte Umsatz erzielen? Entscheidend ist, welcher Anbieter ber aussagekrftige Informationen verfgt, etwa zu bisherigen Kaufgewohnheiten einzelner Kunden oder der Deckungsgleichheit zwischen ihren Interessen und eigenen Produkten; Produkten, die es notfalls eben zu entwickeln gilt das Kundeninteresse ist die treibende Kraft im Markt. Customer Relationship Management beinhaltet weit mehr als die Beschaffung und Installation einer entsprechenden Software. Die wichtige Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen (insbesondere Vertrieb, Marketing und Service) ist dabei die Voraussetzung, um ein kundenzentriertes Unternehmen zu etablieren. Lsungsfelder von Customer Relationship Management sind:
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n Bereich Marketing: Umsatz-/Absatzanalyse (Business Intelligence/OLAP), n

Marketingkampagnen, Produktmanagement, Eventmanagement, Produkt-/ Marketingkatalog (Marketing-Enzyklopdie) Bereich Vertrieb: Produkt- und Preiskonfiguration, Key Account Management, Aktionsmanagement (Promotions), Opportunity Management (Objekt-/Projektgeschft), Vertriebsinnendienst (Telesales), Kontaktmanagement (Kunden- und Ansprechpartner), Auftragsmanagement, E-Commerce (Internet-Shops) Bereich Service: Help Desk (Contact Center), Technischer Kundendienst
Beziehungsgeflecht: Ganzheitliche Kundenbetrachtung und virtuelle Gemeinschaften

Das Web bietet den Konsumenten Zugang zu einer unbegrenzten Auswahl an Produkten, Marken und Anbietern. Vor diesem Hintergrund ist es ein Leichtes, den Hersteller, die Marke oder den Hndler zu wechseln. Die Machtverhltnisse verlagern sich somit weg vom Unternehmen hin zum Kunden.
Kundenakquise
Der Aufbau und die langfristige Pflege von Kundenbeziehungen werden schwieriger. Deshalb mssen traditionelle CRM-Methoden berdacht, umgestaltet oder angepasst werden. Es gilt, diejenigen Kunden zu ermitteln, die den grten Mehrwert fr ein Unternehmen bedeuten und somit am profitabelsten sind und vor allem diese Kunden zu halten. Die Akquisition neuer Kunden ist nmlich kostenintensiv. Studien zeigen, dass es bis zu 17-mal teurer ist, neue Kunden zu werben als bereits vorhandene zu halten. Die Art der Kundenbeziehungen hat sich dabei im Laufe der Jahre gewandelt. Vor hundert Jahren wurden Geschfte fast ausschlielich persnlich abgewickelt, in einem Laden oder durch Vertreter. Ein Unternehmen kannte die Anforderungen und Wnsche seiner Kunden aus dem persnlichen Kontakt mit ihnen. Die Einfhrung von Massenproduktion und der Massenmedien im Print-, Hrfunk- und Fernsehbereich im 20. Jahrhundert setzte eine Entwicklung in Richtung Massenmarketing in Gang. Mithilfe von Werbung wurde ein Markenbewusstsein geschaffen, das den Verkauf von berall bekannten und verfgbaren Produkten mglich machte. In den achtziger Jahren ermglichte die Weiterentwicklung der Informations- und
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Kommunikationstechnologie das Ermitteln bestimmter Kundengruppen mit besonderen Kaufmerkmalen. Das Marketing wurde in die Lage versetzt, eine detaillierte Marktsegmentierung vorzunehmen, Werbeaussagen effizienter auf diese Segmente abzustimmen und die Kunden gezielt anzusprechen. Statt einseitiger Information ermglichten Telemarketing und Direct Mailing nun den Dialog zwischen Unternehmen und Verbraucher. Die Internet-Technologie und leistungsfhige Softwareprogramme stehen fr eine weitere Phase im Customer Relationship Management: zurck zum ganz persnlichen Service am Kunden. Individuelle Anforderungen und Wnsche knnen heute nicht nur schneller ermittelt, sondern es kann auch unmittelbar darauf reagiert werden. Diese neuen Technologien werden zwar nicht das Massenmarketing oder den Bedarf an Vertriebspersonal oder Telemarketing ersetzen, aber sie verndern die Art, mit der Unternehmen ihre Mrkte und Kunden erreichen und auf sie zugehen.
Marktplatz Internet
ber Online-Auktionen und spezielle Internet-Angebote (zum Beispiel Deutsche Bahn) beeinflussen Kunden sogar die Preise. Auf der Suche nach Informationen und Alternativen ist die Zeit die einzige Grenze. Deshalb selektieren die Kunden systematisch das Angebot: Webseiten, die sich nicht oder nicht schnell genug aufrufen lassen, oder Marketingaussagen zu Produkten, die sie nicht oder momentan nicht bentigen, finden keine Beachtung. Das bedeutet, Kundentreue ist auf dem elektronischen Markt schwierig herzustellen. Um den Kunden einen messbaren individuellen Mehrwert zu liefern, wird eine ganze Reihe von neuen Unternehmensprozessen, Fachkenntnissen und Techniken erforderlich. Mit dem elektronischen Markt mssen Unternehmen die grundlegenden Beziehungen zu ihren Kunden berdenken. Bei der Neudefinition von Prozessen im Customer Relationship Management fr den internetbasierten Markt muss dabei von folgenden Prinzipien ausgegangen werden:
n Sichern einer positiven und konsistenten Kundenerfahrung an allen Kontaktstellen. Es muss eine Infrastruktur vorhanden sein, die den Kunden ermglicht, problemlos Kontakt mit dem Unternehmen aufzunehmen und zwar ber jeden beliebigen Kanal und Weg. Schaffen einer virtuellen Gemeinschaft. Die Reichweite des Unternehmens muss ausgedehnt werden, um mehr Kundenzugriffe und Verbindungen zum Kunden zu ermglichen.
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n Gewhrleisten eines regelmigen Dialogs mit den Kunden. Sammeln, Vern

tiefen und Verbessern der Informationen, die zum Unternehmen und zu den Kunden bekannt sind oder bekannt werden. Schaffen von personalisiertem Mehrwert. Zusammenstellen und Anbieten genau jener Ressourcen (auch Dritter), die dem individuellen Bedarf der Kunden entsprechen.
Es ist wichtig, zwischen der optimalen Ausfhrung von Vorgngen und der Verbesserung der Vorgnge selbst zu unterscheiden. Das Internet darf nicht nur als neuer Kanal fr die alten Prozesse betrachtet werden, sondern es erffnet auch die Mglichkeit, die Prozesse selbst zu verbessern, das heit vor allem kritische Unternehmensprozesse neu zu definieren, zu gestalten und zu beleben. Die traditionellen CRM-Strategien werden quasi von Herstellern bestimmt: Welche Produkte sollen Kunden kaufen? Wie soll mit Kunden kommuniziert werden? Welche Informationen sollen Kunden erhalten (und welche nicht)? Auf dem elektronischen Markt mssen aber umgekehrt Unternehmen auf Kundenaktionen reagieren. Die Kunden geben dem Unternehmen die Entscheidungen vor: Wie ist das Kaufverhalten der Kunden? Was wird gekauft? Wo und wie kauft der Kunde? Wie wollen Kunden mit dem Unternehmen kommunizieren? Die vier letztgenannten Prinzipien bilden die zentralen Ansatzpunkte bei der Umgestaltung des Customer Relationship Management in einem E-Business.
Kommunikationsverhalten
Das Internet ist zwar ein weiterer Weg, ber den Kunden mit einem Unternehmen kommunizieren knnen, in vielen Fllen ziehen die Kunden aber den persnlichen Besuch oder einen Anruf vor. Wege der Kommunikation sind heute vielfltig vorhanden. Neben dem persnlichen Kontakt, dem Telefon (Callcenter, Interactive Voice Response), Fax, E-Mail, Internet entstehen zustzliche Medien in Verbindung mit internetfhigen Endgerten und drahtloser Kommunikation: In fnf Jahren fordern vielleicht das Automobil oder die Netzstromversorgung zu Hause selbststndig Serviceleistungen an. Bisher werden die neuen Kanle an die vorhandenen Unternehmensprozesse angegliedert, was nicht selten noch zu Inkonsistenzen im Umgang mit den Kunden fhrt. Wenn ein Kunde etwas ber das Internet gekauft hat, ist herkmmlich nicht in jedem Fall sichergestellt, dass diese Information den Mitarbeitern des Customer Centers bekannt ist.
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Virtuelle Gemeinschaften
Das Internet verndert den Markt: Globalisierung, neue Konkurrenten, hhere Spezialisierung, jederzeitige Verfgbarkeit von Informationen sind nur einige der Stichworte. Die Kunden erhalten Zugriff auf ein unbegrenztes Angebot. Was kann ein Unternehmen tun, um seinen Kunden greren Mehrwert zu bieten und sie zu veranlassen, auch weiterhin seine Marke und seine Produkte auszuwhlen? Eine mgliche Strategie ist die Schaffung virtueller Gemeinschaften auf der Grundlage gemeinsamer Interessen. Unternehmen stellen Kunden ein Forum zum Wissensaustausch oder Einholen wichtiger Informationen zur Verfgung. Ein Unternehmen muss die Teilnahme an diesen Gemeinschaften aktiv untersttzen, damit die Mitglieder regelmig Ideen und Inhalte beitragen, die von den anderen Mitgliedern genutzt werden knnen. Nur so erhht sich der Mehrwert der virtuellen Gemeinschaft. Die Mitglieder tauschen sich aus, gewinnen Vertrauen und werden sicherer im Umgang mit Informationen. Damit ist die virtuelle Gemeinschaft ein Weg zur Kundenbindung im elektronischen Markt. Um einen E-Business-Kunden zur Kontaktaufnahme und zum Dialog mit einem Unternehmen zu bewegen, muss dieses ansprechende Angebote bieten. Besserer Service, optimaler Mehrwert und natrlich eine positive Kundenerfahrung spielen eine entscheidende Rolle. Mit einer ganzheitlichen Kundenbetrachtung kann ein Unternehmen Prferenzen und Kaufverhalten der Kunden erkennen und analysieren sowie zuknftige Kundeninteraktionen abschtzen. Jede Aktion der Kunden muss zunchst fr sich betrachtet und dann im Zusammenhang mit allen zuvor unternommenen Aktionen gesehen werden. Ein proaktives Vorgehen ist dabei zentral, was meint, auf den Kunden muss zugegangen werden. Nur so knnen konsistente Informationen und Nachrichten geboten werden, was eine gleichbleibend positive Erfahrung garantiert und fr zufriedene Kunden sorgt.
Mehrwert
Um Kunden einen zustzlichen Wert zu schaffen, muss sich ein Unternehmen vom Massenmarketing mit globaler Aussage abwenden und zu einer gezielten Ansprache mit zielgruppengerechter Aussage bergehen. Ein Unternehmen muss seine profitablen Kunden kennen und verstehen. Auch wenn der personalisierte Mehrwert sicherlich noch in der Entwicklung steckt, sind mit der Informationstechnologie wichtige Schritte in diese Richtung mglich. Dazu gehren Techni-
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ken wie Filtern, Smart Navigation, Engines fr Handlungsvorschlge, dynamische Personalisierung und Business Intelligence, aber auch das Einrichten von Webseiten fr die verschiedenen Kundensegmente.
Marken und Marketing: Alter Wein in neuen Schluchen

Marketing ist dazu da, den Absatz von Produkten zu frdern und die Rentabilitt eines Unternehmens zu erhhen. Zu einem effektiveren Marketing tragen die neuen Methoden des Customer Relationship Management bei. Nicht immer sind die Mitarbeiter im Marketing schon mit diesen neuen Technologien vertraut, die Grundprinzipien des Marketings sind jedoch unverndert:
n Zentral ist das Verstndnis und die Interpretation dessen, was, wie und warum Kunden kaufen. Mithilfe neuer Data Warehouses und Data Marts (zur Technik siehe Kapitel 3.3) knnen leistungsfhige Datenbanken aus mehreren Quellen erstellt werden. Neue Tools und Techniken zur Datenverknpfung und Abfrage gestalten die Analyse einfacher und schneller. Zur effizienten Ermittlung wichtiger Zielgruppen und zur Planung auf dieser Basis ist die Kenntnis der effektivsten Aussagen, Kampagnen und Kanle essenziell. Neue Kampagnen-Management-Systeme werden zu diesem Zweck entwickelt. Marketingkampagnen ohne einen effektiven Vertrieb sind reine Zeitverschwendung. Regelmiger Austausch mit den Vertriebsteams und Kenntnis der dort eingesetzten Systeme ist unumgnglich. Neue internetbasierte Automatisierungs- und Informationssysteme fr den Vertrieb ermglichen dies auf interaktive Art und Weise. Die Kommunikation mit Kunden muss kostengnstiger gestaltet werden. Neue Internet- und E-Commerce-Technologien sorgen fr eine drastische Kostenreduktion bei der Kontaktaufnahme und erweitern gleichzeitig die Mglichkeiten zur Interaktion und zum Erzielen von Umsatz. Kunden erwarten eine stndige Verbesserung des Service. Unternehmen, die heute schon eine konsistente und positive Erfahrung an jeder Kontaktstelle bieten knnen, verfgen ber einen echten Wettbewerbsvorteil. Systemintegration, Help Desk und Technologien fr den Internet-Self-Service sind dabei hilfreich.
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Wine Country erffnete im Juli 1998 im Winter Park, Florida dem Wartesaal Gottes ein Ladengeschft. Das junge Unternehmen verfolgte die Geschftsphilosophie, Weine der Oberklasse anzubieten (mit Bewertungen im Wine Spectator Magazine von 85 und hher) und das zu attraktiven Preisen. Ein guter Wein zu einem vertretbaren Preis damit glaubte man Marktchancen zu haben. Doch trotz eines ansehnlichen Service-Angebots mit Lieferung frei Haus, kostenlosen Weinproben, exzellentem Fachpersonal et cetera konnte die Geschftsttigkeit auf konventionellem Weg, auch aufgrund der nicht unbetrchtlichen Konkurrenz, nur schwer erweitert werden.
Online-Store
Neue Mrkte sollten ber einen Online-Store erschlossen werden. Aber nicht irgendeinen: angestrebt wurde eine Top-Webadresse nicht unter dem Niveau des exklusiven Ladengeschfts. Ein IT-Dienstleister transferierte dazu zunchst die Marke Wine Country ins World Wide Web. Schrifttypen, Farben und andere Charakteristika in der traditionellen Kundenansprache des Anbieters galt es dabei 1:1 zu bertragen. Zur Pflege der Internet-Seite whlte Wine Country auf Empfehlung des IT-Dienstleisters Lotus Domino. Werkzeuge wie Domino haben den groen Vorteil, dass Marketing-Leute selbst Hand anlegen knnen, ohne dabei Programmierer oder Webdesigner sein zu mssen: das Spektrum reicht vom Einstellen aktueller Inhalte bis hin zur quantitativen Analyse von Geschftsverlauf und Kundenverhalten. Fr kleine Anbieter ohne spezialisiertes IT-Personal eigentlich der einzig gangbare Weg, soll die Webseite tatschlich tagesaktuell sein und sich den Kundenwnschen anpassen. Die Adresse www.winecountryonline.com wendet sich an den Wein-Connaisseur und an den, der es erst noch werden will (oder als Rentner in Florida vielleicht werden muss). Zum Wein gibt es Accessoire-Tipps und Empfehlungen fr die adquate Speisefolge. Nach der Lieferung frei Haus und der Verkostung kann der Kunde online seinen Kommentar dazu abgeben. Und wer nach zu viel Wein nicht mehr mit der Tastatur zurechtkommt, ruft gebhrenfrei an.
Individuelle Webseite fr Kunden

Mithilfe einer relationalen Datenbank wird festgehalten, wie Besucher sich durch die Webseite bewegen und welche Artikel bevorzugt werden. Zusammen mit allen verfgbaren Produktdaten werden die Online-Kuferprofile in Data
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Warehouse sortiert und dort mit Data Mining ausgewertet. Auf dieser Basis soll fr Stammkunden automatisch eine individuelle Webseite generiert werden. Damit lassen sich sowohl die Vorlieben des Kunden bercksichtigen als auch umstndliches Suchen im Sortiment umgehen. Der Clou: stndig aktualisiert knnen fr den Kunden statistisch wahrscheinlich geeignete neue Produkte angeboten werden. Die E-Mail-Funktion des Domino-Webservers verschickt automatisiert am Bestelltag ein elektronisches Dankeschn und informiert ber den Lieferstatus. www.winecountryonline.com erreicht mittlerweile ein groes Publikum, hatte sich bereits nach zwei Monaten amortisiert und steht heute fr 35 Prozent der Umstze von Wine Country. 5 000 bis 10 000 Online-Besucher werden tglich gezhlt, von denen durchschnittlich 8 bis 10 Prozent kaufen. Nichtsdestotrotz musste www.winecountryonline.com anfangs mit klassischen Mitteln Printmedien, TV, Radio, Kundenanschreiben massiv beworben werden, um seine kritische Reichweite zu erreichen. Dann wirkte das Botschafterprinzip: die Werbung von Mund zu Mund. Ein Idealzustand, den es erst einmal zu erreichen gilt, denn heute muss von einigen 100 Millionen Webseiten ausgegangen werden, die als elektronisches Dickicht vom Kunden meist nicht berwunden werden. Bannerwerbung und Eintrge in die bekannten Suchmaschinen sind zwar billiger als klassisches Marketing, erzeugen aber mittlerweile fr sich allein gestellt lngst nicht mehr den erforderlichen Werbedruck.
Markenbewusstsein
berhaupt scheint in diesem Beispiel alles richtig gemacht worden zu sein: Die Marke wurde sorgfltig ins Internet bertragen. Marken wirken auch im Web als reichhaltige Produktinformation, die aus der Werbung, dem Ruf und vor allem aus frheren Erfahrungen stammt. Diese Informationen sind weder vollstndig noch notwendigerweise objektiv, aber sie erleichtern die Auswahl. Tatschlich versetzt die Markenkenntnis den Kunden in die Lage, eine systematische Auswahl zu umgehen, kommt also einer natrlichen Eigenschaft von Menschen zugute: der Trgheit.9 Bei ihren frhen Internet-Auftritten ignorierten einige deutsche Grokaufhuser diese Tatsache und firmierten im Web unntigerweise unter neuen wenn auch fantasievollen und vermeintlich web-gerechten Namen. Daraus resultierte aber zunchst immer auch ein vllig neuer Anbieter, eine graue Maus unter Tausenden, von seiner Konkurrenz fr den
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Internet-Kunden nicht zu unterscheiden. Damit vergaben sich Unternehmen unntigerweise einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil. Mittlerweile wurde dies schmerzlich erkannt und unter dem schlichten www.grokaufhaus.de findet sich der Anbieter, der dort auch von den Kunden vermutet wird. Marken fallen in ein Spektrum zwischen berzeugung und Erfahrung und transportieren Elemente von beiden. Einige Marken definieren sich lediglich als berzeugungen hinsichtlich technischer Leistungsmerkmale (wie deutsche Automobilmarken). Andere Marken werden strker ber das Image und die Vermittlung des Gefhls charakterisiert, dass der Kunde mit dem Besitz des Produkts etwas ber sich selbst aussagt. Teure Bordeaux- und andere exklusive Weine gehren sicherlich in diese Kategorie. Es ist anzunehmen, dass nicht wenige der Kunden von Wine Country die Produkte kaufen, ohne im eigentlichen Sinne Kenner zu sein und die Qualitt gem subtiler Degustation bewerten zu knnen. Ein gealterter Tropfen, unangreifbar in Wrde und Erhabenheit, gibt dem kalifornischen Rentner in stillen Stunden vor dem Kamin und im Kreise ausgewhlter Freunde selbst das Gefhl, mit den Jahren immer besser und beileibe nicht ungeniebar geworden zu sein. Eine solche Marke im Sinne von Erfahrung wird ber reichhaltigere Kommunikationskanle noch vergrert. Das richtige Glas, die Karaffe und vieles mehr gehren dazu und kommen per Internet auf Knopfdruck daher. Im Gegenzug knnen sorgfltig eingeprgte Vokabeln, wie Krper oder Pfirsichduft, spontan einer dankbar zuhrenden Gemeinde drauen in der Welt kundgetan werden. Wine Country reichert solchermaen ber einen breitbandigen Informationszugang die Welt des Bordeaux noch erheblich an. Das verbessert die Marke www.winecountryonline.com aber auch das Produkt selbst, und es verbreitert die Erfahrungsgrundlage fr seinen Besitz. Bei Marken im Erfahrungssinn sind Anbieter, Produkt und Erfahrung tatschlich ein und dieselbe Sache. Erwhnenswert am obigen Beispiel ist fraglos auch die Gestaltung des InternetAuftritts. Alle Erkennungsmerkmale des traditionellen Geschfts werden im Sinne einer ins Elektronische transferierten Marke eingehalten. Dennoch geht die Darstellung nie ber unbedingt einzuhaltende Grenzen des Online-Publishing hinaus. Wo es um Benutzbarkeit geht, unterscheidet sich gutes von schlechtem Design. Eine Reihe empirisch erhrteter Richtlinien, die in Kapitel 3.4 noch genauer ausgefhrt werden, sollte dringend eingehalten werden.
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Personalisierung
Aber noch einmal zurck zum Beispiel des Online-Weinhandels. Konsequent wird hier der Weg der Personalisierung gegangen. Auf die dahinter stehenden Verfahren, wie Data Mining, Text Mining, Online Analytical Processing und andere, wird in Kapitel 3 dieses Buches noch eingegangen. Hier nur so viel: Wine Country hat realisiert, dass ohne Manahmen zur Personalisierung, also ein individuelles Programm fr jeden einzelnen Kunden, Webauftritte heute keine nennenswerten Chancen mehr haben. Wine Country bietet den Service einer persnlichen Schnittstelle an, indem um die Eingabe der bevorzugten Sorten gebeten wird. Diese Information wird protokolliert und mit den tatschlichen Kufen des Einzelnen korreliert. Dann wird eine statistische Matching-Technik eingesetzt, um Personen mit hnlichen Interessen zu identifizieren, und dem Kunden werden Weine empfohlen, die auch von jener Personengruppe gekauft werden. Damit erhlt der Kunde Auswahlmglichkeiten, die ihm wahrscheinlich gefallen und mglicherweise nicht bekannt sind. Letztendlich geht es natrlich darum zu verkaufen aber diese Art von Kundenservice erweist sich als beliebt und fhrt zu gesteigerter Kundenloyalitt.
Cookies
Nichtsdestotrotz ist die erste und offensichtlichste Frage die Privatsphre des Kunden. Ist der Kunde willens, einem Unternehmen vertrauliche Daten zu berlassen? Obwohl die dem Internet zugrunde liegenden Kommunikationsprotokolle anonym sind, knnen Browser-Programme so genannte Cookies anpassen, die auf der Maschine des Benutzers von schwarzen Schafen im E-Commerce oft ohne Ansage abgelegt werden. Im Prinzip kann damit jedes Zucken der Maus nachvollzogen werden. Direktanbieter haben mit der Behauptung natrlich Recht, dass es beim Austausch von Daten zwischen Anbieter und Konsument ein Element mit einer positiven Summe gibt: die Verbraucher erhalten individuellere Informationen ber Produkte und den Anbietern erffnet sich ein effizienterer Marketing-Kanal. Der eigentliche Punkt aber sind die NichtnullElemente: Anbieter knnen auf den Rechnern ihrer Kunden Cookies hinterlegen; den Konsumenten ist das verwehrt sie wissen nicht, welche Kalkulation der Warenprsentation zugrunde liegt. Lsst man die Ethik einmal auen vor, ist hinsichtlich der Kundenbindung sehr viel mehr gewonnen, wenn der jeweilige Anbieter an einem strengen Standard festhlt, als wenn er versucht, an Informationen zu gelangen, die der Kunde vielleicht nicht freiwillig herausgibt. Auf
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den Wettbewerb angewendet bedeutet dies, dass die Privacy-Politik dazu bestimmt ist, das Problem der Kundenbindung in einer besonders kritischen Form neu zu formulieren. Auf dieser Basis allerdings sind Informationen ber Kunden und abgeleitete personalisierte Serviceangebote fr das berleben etablierter Unternehmen im vernetzten Zeitalter essenziell. Damit ist die nachhaltigste Grundlage fr Wettbewerbsvorteile im kundenorientierten Geschft definiert. Beispiele wie das der Firma Levis, die mit dem Verkauf von Jeans ber das Web spektakulr gescheitert ist, zeigen immer wieder auf, wie schwer Kundenloyalitt im elektronischen Marketing zu erreichen ist. Ein gutes Angebot ist nicht das allein Entscheidende. Wichtiger ist zu wissen, was der Kunde denkt. Die Strategie muss sein, im Denken des Kunden eine tiefe und enge Beziehung aufzubauen: Loyalittsprogramme, Werbung, datenbankbasiertes Marketing, Cross-Selling, kundenindividuelle Massenproduktion alle diese Manahmen zielen auf die Beziehung zum Kunden. Langfristige Kundenbeziehungen, das darf nicht vergessen werden, stellen den eigentlichen Unternehmenswert von traditionellen und von E-Commerce-Anbietern dar.
2.4 Lckenhaftes Zusammenspiel: Informationstechnologie im traditionellen Unternehmen

Die vorangegangenen Abschnitte zeigen es deutlich: E-Commerce hat schon heute einen nicht zu unterschtzenden Einfluss auf die unternehmerische Ttigkeit. Sptestens seit groe Konzerne dabei sind, ihren betrieblichen Einkauf ber elektronische Mrkte mit gewaltigem Umsatzpotenzial zu realisieren, wird das ernsthaft niemand mehr bestreiten. Aber dieses Business hat, so die Analysten, das Potenzial noch lange nicht ausgeschpft. Einer der wesentlichen Grnde dafr das zeigen auch die Beispiele im vorstehenden Text ist das hufig noch lckenhafte Zusammenspiel der verschiedenen Computersysteme. Die groe Herausforderung fr die meisten Firmen, die ihre Geschfte auch bers Internet abwickeln wollen, besteht einmal in der Einbindung ihrer Websites in die bereits existierende IT-Infrastruktur. Wirklich erfolgreich aber wird E-Commerce erst dann, wenn auch die schon vorhandenen Anwendungen engstens integriert sind. Nur so knnen Prozesse systembergreifend gestaltet werden vom Zulieferer ber Hersteller und Distributoren bis hin zum Einzelhndler und zum Endkunden.
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Return-on-Investment (ROI)
Aber wie sollen das die heute existierenden IT-Systeme im Unternehmen leisten? Sind sie doch in den meisten Fllen nicht nur historisch gewachsen, sondern oft auch nur als notwendiges bel angesehen worden. Zwar sind Aspekte wie Zuverlssigkeit und Verfgbarkeit fr die im Unternehmen eingesetzte Technik durchaus erwnscht, rechnen sollen sich die Werkzeuge aber mglichst schnell. Der Return-on-Investment (ROI) ist das eigentliche Entscheidungskriterium bei der Beschaffung von Informationstechnik. Erst aktuell scheint sich ein Einstellungswandel zu vollziehen das zumindest zeigt eine Studie des Forschungsinstituts Economist Intelligence Unit (EUI)10: Die 300 befragten Spitzenmanager in Europa, Nordamerika und Asien lassen mit ihrer Auffassung die Debatte, ob mit Investitionen in diesem Bereich ein messbarer Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann, in einem neuen Licht erscheinen. Die Studie kommt zu folgenden berraschenden Aussagen:
n Acht von zehn Topmanagern sind der Meinung, dass Informationstechnologie n

einen zufrieden stellenden, teilweise auch herausragenden Beitrag zur Steigerung der Produktivitt leistet. Acht von zehn stimmen ebenfalls zu, dass Informationstechnologie Produktund Servicequalitt verbessern kann und ein fast ebenso groer Anteil bescheinigt, dass der Einsatz von Informationstechnologie mehr Flexibilitt in der Abwicklung mit sich bringt. Sieben von zehn sind mit den Mglichkeiten der Informationstechnologie zufrieden, um die Kundenzufriedenheit zu erhhen und Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen voranzutreiben. Ein Drittel der Befragten zeigt sich mit dem Beitrag der Informationstechnologie zufrieden, um Umsatzsteigerungen zu erreichen und Kosten zu reduzieren.
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Aus der Studie geht hervor, dass immer mehr Manager konkrete Schritte unternehmen, um Mglichkeiten der vorhandenen Technologie besser zu nutzen, meint Mary Driscoll, Project Director Management & Finance Division der Economist Intelligence Unit. Neben grerer Effizienz geht es darum, innovative Geschftsprozesse zu identifizieren und neue Wachstumspotenziale auszuloten. Die aktuelle Studie ist Teil eines breit angelegten Langzeitprojekts, das die Bedeutung von Informationstechnologie fr die Wirtschaft untersucht und
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der Frage nachgeht, ob sich IT-Investitionen fr ein Unternehmen tatschlich auszahlen. Durchgefhrt wird das Projekt in Zusammenarbeit mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) und der University of California.
Investition und Messbarkeit

Unternehmen fragen einfach immer wieder, wie sich Investitionen in die Informationstechnologie messen und verbessern lassen, vor allem, wenn Investitionen im Umfeld von E-Business geplant sind. Die in der EUI-Studie befragten Manager besttigten allerdings, dass sich der Nutzen von Informationstechnologie nicht mit traditionellen Methoden der Finanzmathematik errechnen lsst. Fr sie erschliet sich der Return-on-Investment durch Gren wie Kundenzufriedenheit, Qualittsverbesserung und den Beitrag der Informationstechnologie zur Einhaltung strategischer Vorgaben; nicht jedoch durch genormte Mazahlen, die sich mit Taschenrechner und Stoppuhr berprfen lassen.
Value Continuum
Mit dem so genannten Value Continuum fhrt die Studie einen Planungsrahmen ein, der Managern Anhaltspunkte zur Verfgung stellt, um sich einen berblick ber das gesamte Nutzenspektrum der Informationstechnologie im Zeitalter von E-Business zu verschaffen. Dazu gehren folgende Aspekte:
n Effizienz herkmmliches, zentrales Kriterium der Entscheidungsfindung, n

das vor allem auf Produktivittsziele, Kostenreduktion, Qualittsverbesserung und schnellere Produktionszyklen ausgerichtet ist. Effektivitt umfasst Kundendienstleistungen, Zusammenarbeit und die allgemeine Leistungsfhigkeit der Organisationsstruktur. Nach der EffizienzBewertung ist dies die nchste Messlatte fr den Einsatz von Informationstechnologie im Unternehmen. Bewertet werden damit komplexere Zusammenhnge wie der Austausch von Wissen. Markterweiterung der Einsatz von Informationstechnologie, um neue Mrkte zu schaffen, zu erweitern oder die geografische Prsenz auszubauen ein Anliegen, das viele groe Konzerne momentan als Reaktion auf eine zunehmend vernetzte Welt verfolgen. Vorreiterrolle hier geht es um innovative Anstze, die einen Wandel bislang blicher Industrie- und Marktstandards mit sich bringen.
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Zurzeit nutzen allerdings nur wenige Unternehmen Informationstechnologie fr diese sehr weit reichenden Zielsetzungen. Gefragt sind offensichtlich konkrete Orientierungsrahmen, die verstndlich darlegen, welche Rolle Informationstechnologie im Unternehmen spielen sollte. Fhrende Manager betrachten externe Prozesse sowie die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen als Bereiche, in denen Informationstechnologie bis jetzt noch keinen wirklichen Nutzen bringt. So fehlt den meisten Unternehmen beispielsweise die IT-Infrastruktur, um Stellenanzeigen im Internet auch elektronisch weiter zu bearbeiten. Verarbeitende Industrie sowie Gro- und Einzelhandel beklagen, dass Informationstechnologie bislang nicht in der Lage ist, mit sich wandelnden Marktbedingungen und Kundenanforderungen umzugehen.
Ohne Freud kein Leid: Die Bedeutung weicher Faktoren bei der Entwicklung von IT-Umgebungen
Wie kommt eine solchermaen fr E-Commerce und E-Business schlecht gerstete IT-Umgebung im Unternehmen zustande? Sie basiert zunchst einmal auf einer historischen Entwicklung. 1970 kostete ein Grorechner mit damals etwa 128 KByte Speicherkapazitt noch etliche Millionen. Dieses enorme Investitionsvolumen bremste die Verbreitung auch im industriellen Umfeld. Nach einer Studie der Siemens AG vom Juni 1992 arbeiteten 1980 noch 82 Prozent aller Erwerbsttigen ohne Computer. Die wenigen betrieblichen Anwendungen in den Unternehmen wurden ausschlielich dort selbst entwickelt, denn einen Markt fr Standardsoftware gab es zunchst nicht. Wie auch? Lange Zeit waren die Betriebssysteme nur auf den jeweiligen Rechner zugeschnitten. Der wohl erste bergreifende Standard wurde erst mit UNIX verfgbar, einem Betriebssystem, das so konzipiert war, dass nur noch ein Kern an die Maschine angepasst werden musste.
Programmiersprachen
Eine hnliche Spezialisierung wie im Bereich der Betriebssysteme lsst sich auch fr die Programmiersprachen feststellen. Der knappe Systemspeicher zwang zunchst zur Beschrnkung auf das Wesentliche. Die Programmiersprache COBOL wurde im Jahr 1959 speziell fr betriebliche Aufgaben wie Finanzbuchhaltung oder Kontofhrung entwickelt und war seitdem die Entwicklungsumgebung in Unternehmen. Zahlreiche unternehmenskritische Anwendungen sind heute noch in den Unternehmen selbst entwickelte COBOL-Programme.
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Dabei handelt es sich im Prinzip um eine feste Abfolge von PERFORM- (etwas wird ausgefhrt) und CALL-Aufrufen (ein Unterprogramm wird gestartet). Bei modernen objektorientierten Anwendungen dagegen werden Code und Daten nicht mehr getrennt, sondern bilden ein Ganzes und Objekte nehmen Methoden anderer Objekte in Anspruch. Das ist im Prinzip auch kein so neuer Ansatz: Objektorientierte Programmiersprachen wie Smalltalk (1972) gibt es schon seit langer Zeit. Aber erst mit C++ (1983) und Turbo Pascal 5.0 (1988) kann von einer greren Verbreitung gesprochen werden. In den Unternehmen ist diese Technik deshalb nicht tief verwurzelt.
Java
Die Sprache des Internets ist jedoch das eben auch objektorientierte Java, denn es erzeugt keinen Maschinencode, sondern einen Java-Code, der von einer virtuellen Maschine interpretiert wird. Jeder Computer, fr den ein solcher Interpreter existiert, kann ein Java-Programm ausfhren egal ob es ein IBMGrorechner oder ein PDA (Personal Data Assistant) ist. Java ist damit die ideale Grundlage fr eine Vernetzung verschiedenster Systeme. Mit schtzungsweise 200 Milliarden Zeilen Programmcode ist aber COBOL die heute noch am meisten genutzte Sprache fr betriebliche Anwendungen. Diese enorme Verbreitung schafft in den Unternehmen nicht zu unterschtzende Abhngigkeiten. Altanwendungen in COBOL, mit deren Entwicklung hohe Kosten verbunden waren, sind dort seit Jahren im Einsatz und Grundlage der Geschftsttigkeit. Eine Umprogrammierung in Java oder auch die Beschaffung und Anpassung von Standardsoftware erscheint kostenintensiv und riskant. Ein schwieriger und zher Entscheidungsprozess kommt in Gang sind dabei doch auch Welten zu berwinden. Die Analyse solcher IT-Entscheidungsprozesse ist generell uerst komplex. Um die Gesetzmigkeiten von Entscheidungen im betrieblichen Bereich verstehen zu knnen, reicht es nicht aus, sich lediglich mit dem Zustandekommen eines Projekts oder Kaufentschlusses zu befassen. Wichtig ist das Verstndnis des Gesamtprozesses, von der Problemerkennung bis hin zur Entscheidung. Institutionelle Kufer nehmen Gter und Dienstleistungen nicht fr die persnliche Nutzung in Anspruch. Staatliche Organisationen beispielsweise ttigen Investitionen, um damit einem gesellschaftlichen oder gesetzlichen Auftrag nachzukommen. In den Firmen dient die Beschaffung von Gtern dazu, Betriebskosten zu senken. Entscheidungsprozesse in der Wirtschaft sind damit traditionell vom
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konomischen Kalkl bestimmt und werden zielorientiert angegangen. Deshalb wird Kaufprozessen von Software beispielsweise an sich nur untergeordnete Bedeutung beigemessen sie sollten mit mglichst geringem Aufwand ablaufen. Die Orientierung am konomischen Nutzen eines Produkts und eine mglichst unkomplizierte Geschftsabwicklung haben einen stark formalisierten Kaufprozess zur Folge, bei dem sich meist sieben Phasen unterscheiden lassen11:
n n n n n n n
Problemerkennung Informationssuche Informationsverarbeitung Bewertung von Alternativen Auswahl einer Alternative Entscheidung: Kauf Entscheidungsfolgen
Kaufentscheidung
Der Kaufprozess beginnt dann, wenn ein Angehriger der Organisation einen Bedarf beziehungsweise ein Problem feststellt. Die Problemerkennung wird durch interne oder externe Stimuli ausgelst, wobei unterschiedliche Akteure den Kaufprozess in den einzelnen Phasen bestimmen. Eigenmotivation einzelner Fhrungskrfte oder Mitarbeiter sind dabei nicht selten der Auslser. Whrend die DVAbteilung mageblich in die Entscheidungsvorbereitung eingebunden ist, wird die endgltige Kaufentscheidung berwiegend von den Geschftsfhrungen getroffen. Ist die Geschftsfhrung aber noch weitgehend in die Entscheidungsvorbereitung eingebunden, wird der abschlieende Kaufentscheidungsprozess heute mehr und mehr von der Unternehmensfhrung alleine bestimmt. Damit kann innerhalb der Unternehmen nicht von einem kooperativen Kaufprozess gesprochen werden: Schlsselinstanz innerhalb des Gesamtprozesses ist eindeutig die Geschftsfhrung. Untersuchungen der IDC belegen, dass die Bedeutung des Geschftsfhrers bei den IT-Kaufprozessen mit sinkender Unternehmensgre noch zunimmt. Die IDC beobachtet: In den Unternehmensgren bis zu 50 Beschftigten ist es fast ausschlielich der Geschftsfhrer, der in diesen Phasen dominiert. Dem DV-Leiter kommt erst ab einer Unternehmensgre von etwa 100 Beschftigten wachsende Bedeutung zu. Folgt man den Untersuchungsergebnissen der IDC der letzten acht Jahre, so hat allerdings die Bedeutung des
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DV-Leiters im Kaufprozess kontinuierlich abgenommen. Dies hat wesentlich mit dem gestiegenen IT-Wissen der Geschftsleitung zu tun. Gerade bei jungen Fhrungskrften ist spezifisches IT-Know-how eher die Regel als die Ausnahme.12 Diese vorher nicht gekannte Computer-Begeisterung geht auf die achtziger Jahre zurck. Mit dem Einzug des PC wurden grafische Benutzeroberflchen die Regel. Durch Betriebssysteme wie MS DOS wurde es mglich, Software in Serie zu produzieren, da auf Routinen des Betriebssystems zugegriffen werden konnte. So genannte Charts (Geschftsgrafiken) wurden als Mittel zur Prsentation von Ergebnissen erste Wahl, und nicht selten wurde in deren uere Form mehr Mhe investiert als in inhaltliche Aussagen. Wer auf sich hielt, hatte einen Chart-Maker in seinem Stab und erst schne Folien ebneten den Weg zur Karriere im Unternehmen. Groe Anziehungskraft besaen auch PC-Programme zur Tabellenkalkulation (Spreadsheets). Daten aus Geschftsunterlagen wurden eingetippt, um daraus groe unbersichtliche Tabellen zu erzeugen, in denen schnell nicht mehr nachvollziehbar Quersummen und Mittelwerte berechnet und bunte Geschftsgrafiken generiert wurden. Sptestens hier legte dann auch die Geschftsfhrung mit Hand an. Bis spt in die Nacht saen Manager vor ihren Personal Computern und erledigten selbst, was aus den Bros meist nur schleppend geliefert wurde. Wer in unzhligen Stunden seine eigene Maschine zu Hause kennen gelernt hatte, suchte aber Vergleichbares auch im Bro. An Grorechner angeschlossene grne Bildschirme gingen den Weg der fachgerechten Entsorgung und PCs kamen auf die Schreibtische. Fortan fand der PC-Freak in der Abteilung immer eine offene Tr beim Chef. Diese Personal Computer mussten aber nach und nach auch in Netzwerke eingebunden werden, sollten sie das bislang bliche Terminal wirklich ersetzen. Die in Abbildung 1 dargestellte simple Client/Server-Architektur findet dazu Eingang in die Unternehmen. Um zum Beispiel die Dienste relationaler Datenbanken oder auch E-Mail weiterhin nutzen zu knnen, kommen zu den blichen PC-Programmen, wie Spreadsheet, Textverarbeitung, Geschftsgrafik, noch so genannte Client-Programme hinzu, die ber das Netzwerk mit dem zugehrigen Server-Programm, dem Datenbank- oder Mail-Server, verbunden sind. Auf den jeweiligen Systemen vor Ort, den PCs an den Arbeitspltzen, wird so mehr und mehr Geschftslogik mit der Logik zur bloen Darstellung und grafischen Aufbereitung von Daten vermischt.
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Client
Server
Darstellungslogik
Geschftslogik
Logik fr Datenzugriffe
Abb. 1: Mit dem PC hlt auch die Client/Server-Architektur Einzug ins Unternehmen. Mit der Zeit wachsen die Anwendungen auf den PCs an den Arbeitspltzen und die Logik zur Darstellung wird mehr und mehr mit der Geschftslogik vermischt.
Client/Server-Technik
Damit ist auch schon der erste Nachteil der Client/Server-Technik verbunden. Client-Programme zeigten nmlich in den letzten 15 Jahren die Tendenz, nicht nur immer grer, sondern auch in relativ schneller Abfolge durch neue Versionen ersetzt zu werden. Sie richteten sich eben auch an Endkunden, und um deren Gunst werben Anbieter in starker Konkurrenz untereinander. Damit folgten die Produktzyklen eher den Gesetzen der Konsumgterindustrie. Ursachen fr die schnelle Abfolge von Versionen sind aber auch darin zu suchen, dass PCs zunchst mit primitivem Betriebssystem (DOS) und drftiger Hardware-Ausstattung auf den Markt kamen. Beides erlegte Anwendungsentwicklern und Benutzern zunchst Einschrnkungen auf. Die schnell fortschreitende technische Entwicklung auf der Basis des Mooreschen Gesetzes (siehe Kapitel 1) lie die Hardware aber immer billiger und leistungsfhiger werden und zog die Entwicklung neuer Betriebssysteme und Anwendungen mit verbesserten grafischen Benutzerschnittstellen und erweiterten Funktionen nach sich. Seitdem dreht sich das Karussell unablssig und es fllt sprichwrtlich schwer, den gerade gekauften PC auszupacken, ohne dass zwischenzeitlich schon wieder ein neues Gert und neue Programme auf den Markt gekommen sind. Bedingt durch die Vermischung von Logik zur Darstellung und Geschftslogik erfordert aber jedes neue ClientProgramm meist auch eine neue Server-Version. Waren frher COBOL-Programme oder Anwendungen auf der Basis des Information Management Systems (IMS) von IBM (siehe Kapitel 2.4) nicht selten 25 Jahre im Einsatz, zog jetzt auch in den Rechenzentren die Schnelllebigkeit ein allerdings mit dem groen Unterschied, dass geschftskritische Anwendungen in den Unternehmen, waren sie einmal eingefhrt, unbedingt zuverlssig laufen mussten. Fllt der PC zu Hause aus, kann oft auch zum Zeitvertreib gebastelt und experimentiert
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werden. Im Unternehmen fhren Unterbrechungen von nur wenigen Stunden schnell zu Verlusten in Millionenhhe. So schtzen Marktforscher, dass beispielsweise dem PC-Hndler und Online-Pionier Dell an einem einzigen Tag, an dem das Webangebot nicht funktioniert, rund zehn Millionen Dollar entgehen. Solchermaen verursachte das Client/Server-Modell erhebliche Risiken und einen deutlichen Mehraufwand in den Unternehmen. Immer aufwndiger fr den Unternehmenseinsatz wird das Client/ServerModell auch mit wachsender Benutzerzahl. Einfaches Beispiel (siehe Abbildung 2): Auf den PCs eines Unternehmens sind Programme installiert, die Informationen aus einer zentralen Datenbank verarbeiten.
Remote Data Servives (RDS)
Datenbank-Client
Datenbank-Server
Abb. 2: Die Client/Server-Architektur erfordert auf jedem PC ein DatenbankClient-Programm, das ber Remote Data Services (RDS) die Verbindung zum Datenbank-Server ber ein Netzwerk herstellt. Im Sinne der Client/Server-Architektur wird auf jedem PC ein Datenbank-ClientProgramm erforderlich, das die Verbindung zum Datenbank-Server ber ein Netzwerk herstellt. Steigt die Anzahl der Benutzer und damit der angeschlossenen PCs, ergibt sich eine Reihe von Schwierigkeiten, von denen die wichtigsten sind:
n Je mehr Anwender hinzukommen, desto mehr Daten laufen ber das Netzn n
werk. Alle Anwender wollen im Extremfall gleichzeitig mit der Server-Datenbank verbunden werden. Dort ist die Anzahl der gleichzeitigen Zugriffe aber meist begrenzt. Auf jedem PC ist das vollstndige Anwendungsprogramm installiert. Jede neue Version muss mithin auf jedem Gert installiert und gewartet werden.
Gerade der letzte Punkt verursacht einen nicht zu unterschtzenden Aufwand. Denn erstens lsst sich in groen Unternehmen gar nicht sicherstellen, dass wirklich alle Anwender auch die korrekte Version verwenden, was zu hufigen Fehl-
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funktionen fhrt, und zweitens ist nicht jeder Anwender auch in der Lage, neue Versionen richtig zu installieren. Beides fhrt zur so genannten TurnschuhAdministration, und tatschlich sind in den Unternehmen die Gnge heute noch stndig von Systemadministratoren bevlkert, die mit Disketten und CDs von Bro zu Bro unterwegs sind. Eine immer grere Anzahl von Anwendungen und Funktionen auf dem PC bedeutet aber auch, dass die Gerte vor Ort immer leistungsfhiger werden mssen. In einem groen Unternehmen sind beispielsweise 32 000 PCs im Einsatz, auf denen eine zentrale Anwendung unter dem Betriebssystem DOS installiert ist. Diese Anwendung wird mit der Zeit mit mehr Funktionen ausgestattet, bis schlielich die Speicherbegrenzung von DOS (640 KByte) zum ernsthaften Problem wird. Nun mssen alle Gerte mit einem neuen, leistungsfhigeren Betriebssystem und mehr Speicherkapazitt ausgerstet werden. Pro PC ein berschaubarer Kostenaufwand, der sich aber mit 32 000 multipliziert zu einem Investitionsvolumen von 64 000 000 Dollar auswchst. Letztlich hat das Client/Server-Prinzip auch dazu gefhrt, dass sich in den Unternehmen Insellsungen ausgebildet haben. Fachabteilungen betrieben nicht selten ihren eigenen Abteilungs-Server und favorisierten dabei eigene Anwendungen, Systemplattformen (OS/2, NT, Unix und andere) und Netzwerktechniken. Ein Groteil der erzeugten Daten wurde innerhalb von Spezialanwendungen verwaltet. Unmittelbar betrachtet, das heit ohne die entsprechende Anwendung, waren die Daten nicht interpretierbar. Damit standen sie zur weiter gehenden Analyse, ber die Fachabteilungen hinaus, nicht zur Verfgung, was fatale Folgen haben konnte. Das Client/Server-Modell wirkt sich aber sicherlich auch positiv im Unternehmen aus. Der PC als Endgert eignet sich als grafische Schnittstelle zum Benutzer deutlich besser als das ehemals bliche Terminal, in das immer wieder die gleichen umstndlichen Befehle zum Programmaufruf einzutippen waren. Besonders hinderlich sind diese langwierigen Eingaben im Betriebssystem UNIX. Verkettete Befehle, durchaus 80 Zeichen lang, sind hier keine Seltenheit. Bestimmte Optionen sind zwar in vielen Fllen ber Funktionstasten abzurufen, wodurch Schreibarbeit entfllt, aber dennoch bleiben solche Anwendungen schwierig zu bedienen, denn Kurzbefehle und Funktionstasten sind oft nicht ausreichend dokumentiert. PC-Programme waren von Anfang an intuitiver zu bedienen (bis heute ist eine wirklich selbst erklrende Benutzerfhrung durch Anwenderprogramme auf dem PC aber auch nicht realisiert).
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Trotz der oben angefhrten Problemfelder hat sich die Client/Server-Architektur in den neunziger Jahren im Unternehmensumfeld etablieren knnen und, realistisch betrachtet, der Informationstechnologie eigentlich mehr Schaden als Nutzen gebracht. Letztlich ist auch die Zufriedenheit der Anwender, die doch anfangs so auf ihren PC bedacht waren, eher noch gesunken. Langwierig zu startende und im ungnstigsten Moment abstrzende PCs sind eben kein wirklich geeignetes Arbeitsgert.
Nutzen der IT-Lsungen

Heute werden die eingesetzten Technologien in den Unternehmen deshalb kritischer denn je hinsichtlich ihres Nutzens berprft. Der Innovationsgrad eines Produkts an sich ist immer weniger das ausschlaggebende Kaufargument. Die Anwenderunternehmen beurteilen die von ihnen beschafften IT-Lsungen ausschlielich anhand des Nutzens fr die Geschftsprozesse: Um Zufriedenheit mit der IT-Lsung zu erzeugen, mssen berprfbare und nachweisliche Verbesserungen in der Wertschpfungskette des Unternehmens eintreten. Die IDC beobachtet: Die befragten Unternehmen nannten mit deutlichem Abstand betriebswirtschaftliche Grnde, die zu Anschaffung neuer Technologien fhrten. Die eigentliche Technologie rckt als Beschaffungsmotiv weit in den Hintergrund. Der Aspekt der neuesten Technik wird lediglich zu 1,3 Prozent genannt, whrend die Mglichkeit der Kostenreduzierung und Rentabilitt mit 15,6 Prozent deutlich Prioritt geniet.13 Dieser neue Trend ist ein zentraler Grund dafr, dass E-Business in den Unternehmen nur schleppend vorankommt wird alles, was damit zusammenhngt, von den Unternehmen doch zunchst nur als bloe technische Spielerei verstanden.
Die neue Unberschaubarkeit

Eine intensivere Auseinandersetzung mit den Themen E-Commerce und E-Business findet zunchst nicht statt, denn der Grad der Auseinandersetzung mit Informationen zur IT seitens der Kufer hngt mageblich von den Informationskosten insbesondere dem damit verbundenen Zeitaufwand ab. Entscheidend ist die bereinstimmung des Lsungsangebots mit dem Anforderungskatalog der Unternehmen. Hier spielte E-Business aber lange Zeit keine Rolle. Kaufentscheidungen werden zudem immer dann verzgert, wenn sich Anwender hinsichtlich ihrer Informationslage unsicher sind. Konkrete Antworten auf konkrete Probleme sind in den Unternehmen heute mehr denn je gefragt. Aus die-
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sem Grund ist seit einigen Jahren eine zeitliche Ausdehnung des Prozesses zur Informationsbeschaffung feststellbar. Mitarbeiter im Vertrieb der IT-Anbieter erfahren das schmerzlich. Das schleppende Reagieren und die verhltnismig langsame Vernderung der IT-Umgebung in Richtung auf E-Business beruht sicherlich auch auf dieser Tatsache. Die Unberschaubarkeit von Lsungsangeboten verstrkt diese Entwicklung. Dabei nimmt nicht nur die Anzahl der herangezogenen Informationsquellen zu, sondern auch die mit der Informationsverarbeitung betrauten Personenkreise oder Institutionen. Die meisten IT-Anbieter nehmen in ihren Marketing-Aktionen diese Entwicklung nicht zur Kenntnis. Inhaltsentleerte Werbebotschaften zu E-Business sind die Regel, wo doch konkrete Anknpfungspunkte in den Unternehmen und deutlich ausgefhrte Produktalternativen mehr Verkaufserfolg bringen knnten. Der Bewertungsprozess von Produktalternativen beinhaltet unter anderem auch die Einstellung der Anwender zu bestimmten Informationskanlen. Der Grad der Aufmerksamkeit des Anwenders hngt in hohem Mae von dessen subjektiver Haltung gegenber Informationskanlen und Mrkten ab. So ist es in der Regel wenig sinnvoll, einem Unternehmen, das durchgngig auf Produkte der Firma Microsoft setzt, die Vorteile von Java und einer offenen Anwendungsumgebung nher bringen zu wollen. Selbst schlssige Argumente werden das Unternehmen nur schwerlich von seiner vorgefassten Meinung abbringen knnen.
Wahrnehmungs- oder Lernkonstrukte

In enger Verbindung mit den Informationen (Wahrnehmungskonstrukte der Anwender) stehen eben die Lern- bzw. Erkenntnisprozesse der Anwender hinsichtlich der Lsungsangebote (Lernkonstrukte der Anwender). Whrend die Informationen die Aufmerksamkeit der Kufer erregen (oder auch nicht), beinhalten die Lernkonstrukte Markenkenntnisse und das Wissen um die Eigenschaften von Produkten und Lsungen. Auf der Basis dieses Wissens legen Unternehmen ihre Entscheidungskriterien fest. Nach der Bewertung von Lsungsalternativen werden die einzelnen Produkte hinsichtlich ihres Potenzials zur Problemlsung bewertet. Nur der Grad der vom Kufer empfundenen Sicherheit hinsichtlich seiner Produkt- bzw. Markenkenntnis ist ausschlaggebend fr dessen Kaufabsicht. Sind die Informationen dazu geeignet, alle Erwartungen des Kufers zu erfllen, stabilisiert sich die positive Einstellung zum Produkt und fhrt in der Regel zu dessen Kauf. Nichts
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sagende Werbeauftritte groer Anbieter haben deswegen zumindest Teilschuld, dass Unternehmen nur schleppend Zugang zu elektronischen Mrkten finden. Um das Verhalten von Unternehmen nachvollziehen zu knnen, sollte ferner zwischen verschiedenen Typen von Kaufentscheidungen fr Informationstechnologie unterschieden werden: Erstkauf, modifizierter Wiederholungskauf und reiner Wiederholungskauf bezeichnen vllig verschiedene Ausgangssituationen. Beim Erstkauf stehen die Entscheidungsbeteiligten vor einer neuen Problemstellung und es besteht Informationsbedarf vor der Kaufentscheidung. Im E-Business ist diese Situation in den meisten Unternehmen durchaus noch gegeben nur wird der Informationsbedarf von den Anbietern nicht befriedigt, das heit, es tritt Stillstand ein. Anders beim modifizierter Wiederholungskauf: Die Problemstellung ist hier in groen Teilen bekannt und weicht nur partiell von frheren, hnlichen Situationen ab. Obwohl bisherige Erfahrungen vorliegen, mssen aber auch hier zustzliche Informationen beschafft werden. Beim reinen Wiederholungskauf handelt es sich schlielich um stndig wiederkehrenden Bedarf. Die bisherigen Erfahrungen der Entscheidungsbeteiligten werden als annhernd ausreichend erachtet, der Beschaffungsvorgang wird weitgehend automatisiert. Aus der oben zitierten IDC-Studie geht hervor, dass es sich bei der Mehrzahl der IT-Anwender um Wiederholungskufer handelt. Knapp 80 Prozent der befragten Unternehmen verfgen ber formalisierte Kaufprozesse, die sich offenbar in der Vergangenheit bewhrt haben und deshalb beibehalten werden. Starre und unflexible IT-Konzepte in den Unternehmen sind die logische Folge. Neue Technik und neue Konzeptionen, wie sie fr E-Business erforderlich wren, haben es auch aus diesem Grund schwer.
Nutzen der IT-Produkte

IT-Produkte haben fr Unternehmen einen Grund- und einen Zusatznutzen. In den enger werdenden IT-Mrkten gleichen sich die Basisfunktionen vergleichbarer Produkte und damit deren Grundnutzen teilweise an. Produktqualitten sind nicht selten austauschbar. IT-Anbieter reagieren hierauf durch das Angebot umfassender Services rund um das Produkt. Allerdings kommt es auch im Kontext dieses Zusatznutzens verstrkt zu Angleichungen zwischen den Konkurrenten. Die Differenzierung zwischen Anbietern findet in den Unternehmen zunehmend durch so genannte weiche Faktoren statt. Die IDC unterscheidet prinzipiell drei funktionale Arten von Nutzen fr den Anwender: technischer Nutzen, konomischer Nutzen und psychologischer (oder persnlicher) Nutzen.
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Technischer und konomischer Nutzen bilden den Grundnutzen der IT-Lsungen. Er bezieht sich fr den Kufer auf dessen Mitteleinsatz, seine Aufwendungen und seinen wirtschaftlichen Vorteil durch den Einsatz des Produkts. Damit ist aber nur das Grundmotiv der Kaufabsicht gegeben. Hinzu kommt der persnliche Nutzen, der aktuell auch bei institutionellen Kufen durchaus bedeutsam ist. Er bezieht sich auf die persnliche Einstellung des Kufers gegenber dem Produkt. Dieser Aspekt ist eigentlich hchst erstaunlich in Anbetracht des hohen Formalisierungsgrades bei den Kaufentscheidungen fr Informationstechnologie. Neben der Persnlichkeit des Verkufers, also des Vertriebsmitarbeiters des IT-Anbieters, sind das Prestige des Produkts und das Image des Anbieterunternehmens relevant. Emotionale Entscheidungskriterien wie Glaubwrdigkeit, Vertrauen, Kontaktpflege und persnliche Bindung sind wichtig. Persnlicher Nutzen ist dabei fast ausschlielich durch Schaffung von Sympathie zu erzielen.
Der Erfolg von Linux

Wie entscheidend dieser Faktor sein kann, zeigt beispielsweise die eigentlich nicht nachzuvollziehende Erfolgsgeschichte des Betriebssystems Linux. Dieses System ist technisch gesehen nichts Neues. Im Gegenteil, unter den UNIX-Betriebssystemen ist Linux sicher lange nicht das leistungsfhigste. Andere Vorteile wie etwa leichtere Installation, einfachere Wartbarkeit und Bedienung sind auch nicht zu erkennen. Zudem steht hinter Linux kein konkreter Anbieter, der im Ernstfall in Regress genommen werden knnte, wenn betriebssystembedingte Ausflle Unternehmensteile still legen. Fr Linux spricht eigentlich nur, dass es kostenlos (oder nahezu kostenlos) erhltlich ist. Aber gerade in Unternehmen ist der Beitrag der Software-Lizenzen am Gesamtvolumen von Projekten nicht so erheblich, wie zunchst angenommen werden knnte. Wirklich wesentlich ist: Produkt und Erfinder sind ausgesprochene Sympathietrger. Hauptschlich deshalb hat das Betriebssystem in den letzten Jahren erstaunliche Marktanteile gewinnen knnen (siehe Abbildung 3). Der Erfolg von Linux drfte dabei noch weit hher als in der Abbildung ausgewiesen ausgefallen sein denn erfasst werden nur so genannte Distributionen, also auf Datentrgern ausgelieferte Versionen. Linux wird aber schtzungsweise zu etwa 70 Prozent (im Jahr 1998) aus dem Internet geladen. Dabei handelt es sich durchaus nicht um ein temporres Phnomen Linux hat eine uerst gnstige Prognose auch fr die nchsten Jahre (siehe Abbildung 4).
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100 % 100 14 6 80 19 60 25 40 Netware UNIX Andere LINUX
100 % 6 17
17
24
20
37
Windows NT
36
1997
1998
Abb. 3: Entwicklung der Marktanteile fr Server-Betriebssysteme. Beeindruckend ist der Markterfolg von Linux. Nicht bercksichtigt sind aus dem Internet geladene Linux-Systeme und Betriebssysteme wie MVS oder OS/ 400.14
Millionen
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1999 2000 2001 2002 2003
Abb. 4: IDC-Prognose fr den Absatz von Linux-Distributionen
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Der Erfolg von Linux ist jedoch durchaus auch technisch gerechtfertigt: Im Unternehmen verrichtet das Betriebssystem zuverlssig seinen Dienst. Beispielsweise laufen 29 Prozent der Webserver unter Linux15 und das zur groen Kundenzufriedenheit. In nur wenigen Jahren entwickelt, nutzt das System die vorhandenen Hardware-Ressourcen auerordentlich gut und zeichnet sich durch berdurchschnittliche Standzeiten aus.
Return-on-IT
Verfahren, die den wirklichen Beitrag solcher Systeme zum Funktionieren der IT bewerten, gibt es prinzipiell zwar, sie werden in den Unternehmen in der Regel jedoch nur selten eingesetzt. ber 50 Prozent der weltweit 2000 umsatzstrksten Unternehmen messen nach Untersuchungen der Meta Group nicht seris den Erfolg von Projekten der Return-on-IT bleibt in diesen Fllen Gegenstand von Spekulationen. Fr die IT-Erfolgskontrolle unter Einbeziehung der oben diskutierten weichen Faktoren sind beispielsweise so genannte Balanced Scorecards eine mgliche Methode. Weiche Erfolgsfaktoren, wie die Kundenzufriedenheit der IT-Anwender, finden sich in Finanz- und Controlling-Daten typischerweise nicht wieder. Scorecards erlauben dagegen, Kundenverhalten, Servicequalitt und Geschftsprozesse zu bewerten.
Scorecards
Mittlerweile stellen groe Anbieter unternehmensweiter Komplettlsungen (beispielsweise SAP) Scorecard-Module fr ihre Software bereit. Die ScorecardMethode ist aber nicht der einzige Weg, die Informationstechnologie im Unternehmen zu bewerten. So genannte Function Points beispielsweise geben ein Ma fr die Gre einer Softwareanwendung an die Hand. Die Meta Group stellte fest, dass die meisten Firmen nur Codezeilen zhlen und schtzungsweise lediglich 50 Prozent die Anwendungsgre realistisch messen. Zum Umfang von Anwendungen tragen eben auch Gren der erstellten Dateien, erforderliche Eingaben und erzeugte Ausgaben bei. Die Earned Value Analysis (EVA) bewertet den Projektverlauf im vorgegebenen Budget- und Zeitrahmen. Traditionell werden Projektphasen wie die Fehlerbehebung meist nicht oder nur unvollstndig bercksichtigt. Nicht selten gelten auf dieser Basis Projekte frhzeitig als abgeschlossen, obwohl sie es in Wirklichkeit gar nicht sind. Activity-based Costing (ABC) identifiziert auch die Aktivitten innerhalb einer Organisation, die im Umfeld eines IT-Projekts erforderlich werden und gibt ein Ma fr die dadurch
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entstehenden Kosten. Erst damit lassen sich Projekte realistisch in ihrem Kostenzu-Nutzen-Verhltnis bewerten. Unternehmen empfinden diese Methode allerdings gemeinhin als zu starr und fr das dynamische IT-Umfeld als wenig geeignet.16 Der informellen Ebene kommt daher eine wachsende Bedeutung zu. Im Mittelstandsmarkt beispielsweise als Wachstumsmarkt der Zukunft von vielen ITAnbietern erkannt sind Kaufentscheidungen wesentlich durch informelle Einflsse geprgt. Dabei sind die Einstellungen der Marktteilnehmer und Paradigmenwechsel von hoher Wichtigkeit. Diese Wertedynamik drckt sich in wechselnden Leitbildern aus. Die IT-Paradigmen ndern sich dynamisch mit den jeweils aktuellen Entwicklungen der Mrkte. Dafr gibt es in der Informationstechnologie zahlreiche Beispiele.
Programmiersprachen
Seit der Entwicklung des ersten Computers wurden beispielsweise etwa tausend Programmiersprachen entwickelt. Aktuell finden objektorientierte Sprachen Eingang ins Unternehmen. Lisp, Fortran und COBOL gehren zu den lteren, aber auch Basic, entwickelt von Kemeny und Kurtz, hat eine erstaunliche Verbreitung gefunden. Die Einfachheit von Basic verschafft schnell Zugang zum Computer, ohne dass man wirklich programmieren lernen msste. Basic hat durch Quickbasic, aus dem die verschiedenen Visual Basic folgten, eine bemerkenswerte Renaissance auch in Unternehmen erlebt. Aus der Sprache Algol entstanden viele andere so genannte imperative Sprachen wie Algolw, Pascal, Simula, Algol68, PL/1, C und auch ADA, dessen Entwicklung auf das Verteidigungsministerium der USA zurckgeht. Ohne Frage sind beispielsweise in ADA zwar viele Zielvorstellungen des modernen Software Engineering realisiert, aber kritische Stimmen sind auch hier nicht ausgeblieben. So existieren in den Unternehmen zahlreiche Altanwendungen in COBOL, neben andern Anwendungen, fr die die jeweils zeitgeme Sprache zum Einsatz kommt.17 Programmiersprachen sind aber auch nur ein Beispiel fr die Vielfalt der ITSysteme in Unternehmen, mit denen allein sich ein Buch fllen liee. Daneben gibt es noch eine Reihe gngiger Betriebssysteme wie MVS bzw. OS/390, verschiedene UNIX, OS/400, OS/2, verschiedene Windows und zugehrige Hardware-Plattformen und Netzwerktechniken, die alle parallel eingesetzt werden, auch wenn dabei hufig, wie die IDC schreibt, alter Wein in neuen Schluchen verkauft wird.
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Spaghetti-Netzwerke: Viele IT-Lsungen verstellen die Sicht

Einzelhandelsunternehmen betreiben beispielsweise eine Vielzahl von Netzwerkund Kommunikationsprodukten zur Lsung unterschiedlicher Probleme. In sich sind diese Produkte sinnvoll und ausgereift, erfordern aber auch jeweils spezifische Kenntnisse fr die Wartung. Interessanterweise hneln sich die Lsungsanstze fr die einzelnen Probleme meist erheblich. Trotzdem wird in der Regel fr jedes neue Problem auch eine neue Lsung entwickelt. Fr die Unternehmen bedeutet dies, dass fr vorherige Lsungen nur eine geringe Investitionsrentabilitt erreicht wird. Anstatt sich fr eine Lsungsarchitektur zu entscheiden, werden steigende Betrge in die Entwicklung und Wartung eines wilden Durcheinanders an Kommunikationslsungen gesteckt. Hier einige typische Beispiele spezifischer Lsungen im Handel:
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Dateitransfer von POS-Daten in die Stapelverarbeitung Auftragsverarbeitung und EDI-Lsungen fr Lieferanten Netzwerke fr die Kommunikation mit Distributoren und Warenhusern Aktualisierung der Preisdateien in den Kassensystemen der Geschfte Verbindung der Geschfte mit der Zentrale ber Terminal Emulation und Intranet Vertriebsbasiertes Bestellwesen mit kontinuierlicher Datenbertragung in Echtzeit Zeitnahe, so genannte Near-Time-Informationen zu verkauften Waren in den Geschften, gegebenenfalls Echtzeit-Aktualisierung eines Data Warehouse Zugriff fr Lieferanten auf die Near-Time-Informationen mit dem Ziel einer verbesserten Lagerverwaltung Elektronischer Zahlungsverkehr und Kreditkartentransaktionen in den Geschften Datenerfassung zur Kundenbindung in den Geschften und geschftsbergreifende Promotion-Aktionen in den Geschften mit Terminals, die von einem zentralen Marketing-Anwendungssystem gespeist werden bermittlung von Near-Time-Vertriebsstatistiken, gesttzt durch Faktoranalysen gefilterter Daten Interaktiver Zugriff fr Kunden auf Systeme und Promotionaktionen ber Terminals oder im Internet
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In nur kurzer Zeit verfgen Unternehmen im Handel, wie die oben angefhrte Liste in Anstzen zeigt, ber mehr Kommunikationslsungen, als ihnen lieb ist und sicherlich auch ber mehr, als sie bewltigen knnen, umso mehr, da Integration fr sie bisher kein Thema ist. Die geschilderte Situation schreit frmlich nach einer durchgngigen, integrierten Kommunikationsinfrastruktur, die all diesen Anforderungen Rechnung trgt.
Straight Through Processing (STP)

Anderes Beispiel: Die Finanzbranche setzt zunehmend auf das so genannte Straight Through Processing (STP). Dieses Verfahren versucht einerseits, durch schnellere Verarbeitung der Handelsprozesse Kosten zu reduzieren. Andererseits vermindert eine weitgehende Automation dieser Prozesse die Fehlerquote. Knstliche Intelligenz prft stndig auf Plausibilitt. Anwendung findet STP besonders im Brsenhandel, wo Hndler und Makler sich bedingungslos auf schnelle, fehlerfrei und przise funktionierende Systeme verlassen mssen. Wenn Zehntausende von Aktiengeschften abwickelt werden mssen, ist die Vorstellung, dass da jemand mittendrin die Daten von einem System in ein anderes neu eingibt oder auf den Zugriff auf eine Batch-Anwendung warten muss, einfach nicht akzeptabel. All dies hlt nur auf, und Zeit ist in diesem Geschft wirklich Geld. STP bezeichnet die elektronische Verarbeitung einer Finanztransaktion von A bis Z die durchgngige Verarbeitung einer Transaktion bei allen involvierten Finanzinstituten. Prinzipiell ermglichen solche Systeme eine fehlerfreie Transaktion in weniger als einem Tag, ja sogar in ein paar Stunden, Minuten oder gar Sekunden. Klingt gut! Jedoch stellt die Implementierung einer solchen Lsung eine enorme Herausforderung dar. Eine wirkliche STP-Lsung ist vom Aufwand her mit der Integration einer Managementlsung fr die logistische Kette zu vergleichen. Die involvierten Finanzinstitute haben aller Wahrscheinlichkeit nach verschiedene IT-Systeme, die alle nahtlos miteinander verbunden werden mssen. Nahtlose Konnektivitt gengt jedoch nicht allein Finanztransaktionen zwischen verschiedenen Institutionen erfordern zudem eine 100-prozentige Integritt, Zuverlssigkeit und Sicherheit im gesamten System. Eine optimale Business Integration ist hierbei also unabdingbar. Die Lsung muss flexibel und skalierbar sein und eine strategische Grundlage fr zuknftige nderungen und Innovationen in der Finanzbranche bilden.
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Traditionell werden Anwendungen im Punkt-zu-Punkt-Verfahren verbunden, das heit jede mit jeder. Regeln werden dabei nicht befolgt. Verbindungen werden meist ad hoc mit Extraktionswerkzeugen, das sind Programme, die Daten aus Anwendungen auslesen, oder auch mit Dateitransferprogrammen oder Messaging-Systemen und anderen mehr hergestellt. Die Anwendungsintegration verfolgt solchermaen keinen Ansatz auf Basis einer durchgngigen Architektur vielmehr wird in den Unternehmen zusammengeschustert, was irgendwie zusammengehrt. Schon die Dokumentation solcher natrlich gewachsenen Landschaften fllt schwer, schon gar nicht sind sie im Nachhinein zu berschauen. Das ist auch deshalb so, weil die Zahl der Verbindungen schnell wchst, wenn neue Anwendungen hinzukommen: Angenommen, in einem Unternehmen der Finanzbranche werden 16 Anwendungen gleichzeitig betrieben, was dort durchaus typisch ist. Soll jede mit jeder Daten austauschen, mssen n (n 1): 2, also 120 Verbindungen hergestellt werden. Dabei handelt es sich um fest codierte Verbindungen, die nach Schtzungen der Gartner Group rund 30 Prozent der Kosten verschlingen, wenn eine neue Anwendung fllig wird.18 Fr das verwirrende Geflecht aus einer Unzahl von Verbindungen zwischen Anwendungen hat die Gartner Group die Bezeichnung Spaghetti-Netzwerke geprgt. In der Tat kein schlechter Name, wie Abbildung 5 zeigt. Verschlimmert wird die Situation durch eine ebenfalls durch das Internet begnstigte weltweite Welle von Firmenfusionen und bernahmen. Sie sind deutliches Anzeichen fr einen gewaltigen wirtschaftlichen Umstrukturierungsprozess. Die Grenzen fallen, Mrkte und Marken werden globalisiert. Diese Entwicklung bedeutet zum einen mehr Wettbewerb, zum anderen die Konfrontation mit Kunden, die stndig hhere Ansprche stellen. Unternehmen, die ihre Position ausbauen oder behaupten wollen, sind einem zunehmend hrteren Konkurrenzkampf ausgesetzt. Durch Fusionen und bernahmen versuchen Unternehmen und Konzerne, ihre Ressourcen zu bndeln. Gerade aber solche Manahmen wrden eine effektive Integration und Automatisierung der Geschftsprozesse zu einem homogen agierenden Ganzen erfordern. Erst damit erffnen sich neue Horizonte fr den Produktvertrieb oder fr bessere Dienstleistungen zu geringeren Kosten. Gelingt es den fusionierten Unternehmen jedoch nicht, ihre IT-Systeme adquat aufeinander abzustimmen, bringt der Zusammenschluss nicht die erhofften Vorteile.
Transaktionssysteme
Eigenkapital
Guthaben/ Feste Eink nfte Lohn und Gehalt Manuelle Transaktion Anlageverm gen
Eing nge
Kassa
Darlehen
Verbindlichkeiten
Fonds Manager
W hrungsOption
Swaps
Termingesch fte
Managementsysteme
Legende:
Cash Flow System Rechnungswesen Finanzamt
Automatisch Einlesen Eingabe von Hand
Abb. 5: Traditioneller Informationsfluss am Beispiel eines Finanzdienstleisters von der Gartner Group als Spaghetti-Netzwerk bezeichnet 89
90
Der Economist schreibt dazu: Die Untersuchungen vergangener Fusionswellen ergaben, dass zwei von drei Abwicklungen nicht erfolgreich waren [...] So waren insbesondere viele der krzlich durchgefhrten Fusionen erfolglos, aufgrund der trgerischen Annahme, dass die Integration der IT-Systeme problemlos zu bewerkstelligen sei.19 Die Computerworld schildert eindringlich die Probleme bei einer Bankfusion: Millionen Dollar wurden falschen Kundenkonten gutgeschrieben, das Einlsen von Schecks dauerte Wochen, ein automatisiertes Telefon-Banking-System brach fr mehrere Tage zusammen und Bareinzahlungen wurden viel zu spt verbucht. Kunden ergriffen die Flucht, Einlagen, Gewinne und die Aktienwerte der Bank fielen ins Bodenlose [...] Die Bank verlor in einem einzigen Quartal 180 Millionen Dollar aufgrund von Computerproblemen.20
Jger und Sammler: Datenbanken und Transaktionssysteme

E-Commerce ist nicht zuletzt auch die treibende Kraft dafr, dass sich Unternehmen durch gezielte Kundenansprache vom Mitbewerber abheben mssen. Das Customer Relation Management spart zudem Kosten: Die Bestandskundenpflege ist gnstiger als die Neuakquisition von Kunden. Geht es um die Verwaltung von Kundendaten und die Pflege von Kundenkontakten, ist die Informationstechnik heute das Werkzeug Nummer Eins. Schnelle, flexible und leistungsfhige Systeme sind die technische Voraussetzung fr perfektes Kundenmanagement, und vor allem braucht man konsolidierte Daten ber die Kunden. Allerdings liegen nur 15 Prozent aller Informationen in den Unternehmen in relationalen Datenbanken vor. Der Rest ist verteilt: Spreadsheets, elektronische Memoranden, Geschftsgrafiken, Briefe, Fax, Voice Mail, Aktennotizen ...
Daten- und Informationsflut

Quantitative Studien zum Thema innerbetriebliche Produktivitt belegen daher auch, dass die meiste Zeit (durchschnittlich etwas 35 Prozent) fr das Auffinden aussagekrftiger Daten investiert werden muss. Daran hat sich seit Jahrzehnten nichts gendert. Im Gegenteil: Auch heute noch findet sich in Unternehmen dieses dramatische Bild der Nicht-Produktivitt, in dem die Mitarbeiter zum Jger und Sammler von Daten werden, also auf archaischem Niveau agieren. Studien zeigen auch, dass insgesamt nur etwa 10 Prozent der Daten in den Unternehmen fr eine weiter gehende Analyse verwendet werden knnen. Dabei verdoppelt sich die Menge an Informationen alle ein bis eineinhalb Jahre.
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Allein die weltweite Menge an Online-Daten betrgt mittlerweile schtzungsweise mehr als ein Exabyte. Das ist vergleichbar mit einem Stapel an Telefonbchern, der bis zum Mond reicht und wieder zurck. Saul Wurman hebt in seinem Buch Information Anxiety hervor, dass allein in den letzten 30 Jahren mehr Information produziert worden ist als in den 5 000 Jahren zuvor. Wie soll in den Unternehmen aber damit umgegangen werden? Kurt Aebi schreibt: Das Fassungsvermgen und die Zugriffsgeschwindigkeit von Speichersystemen erhht sich zwar in regelmigen Abstnden und die Kosten pro MByte fallen jedes Jahr um 30 Prozent, gleichzeitig ffnet aber der Durchbruch von Anwendungen in den Sparten E-Commerce, Multimedia und Enterprise Ressource Planning (ERP) der Datenflut Tr und Tor. Jhrliche Wachstumsraten des reinen Datenvolumens von 200 bis 300 Prozent sind das Ergebnis. Die EDV-Chefs sehen sich zudem mit der oben geschilderten schnell wachsenden Population heterogener und dezentraler Speichersysteme und Server konfrontiert, whrend Benutzer innerhalb und auerhalb des Unternehmens schnelleren und umfassenderen Zugang zu Daten fordern.21 Denn nur wem es gelingt, die Informationsflut fr seine Zwecke zu nutzen, generiert daraus Wissen, das sich als entscheidender Wettbewerbsfaktor auswirkt. Die meisten Anbieter heute kennen aber ihre Kunden und deren Erwartungshaltung nur sehr unzureichend schon gar nicht die ihrer Kunden im Internet und sind auch bei der bergreifenden Analyse ihrer eigenen Geschftsprozesse extrem beeintrchtigt. Methoden der Datenkonsolidierung und -analyse, so genannte Business Intelligence (siehe Kapitel 3.3), wird erforderlich. Ein erheblicher Nachteil des in den Unternehmen verbreiteten Client/ServerModells nmlich ist, dass sich gerade fr die Unternehmen wichtige Daten in Anwendungen und auf den Client-PCs der Mitarbeiter sozusagen verstecken und oft nicht weiter verwertet werden knnen. Ein Grund dafr, dass das Client/ Server-Modell aktuell in den Unternehmen meist nur noch modifiziert zum Einsatz kommt, besteht darin, dass Firmen mittlerweile zustzlich so genannte Middleware einsetzen, wie relationale Datenbanksysteme und Transaktionssysteme, auf die im Folgenden nher eingegangen wird. Idealerweise sollte die Zwischenschicht im Rahmen von E-Business allerdings ein Web-Anwendungsserver (Web Application Server) sein, der dann seinerseits erst die Verbindung zu zentralen Unternehmensdatenbanken und Transaktionssystemen auf der Basis offener Standards herstellt. Erst durch den Einsatz eines solchen Web-Anwendungsservers untersttzt die Informationstechnologie im Unternehmen, so wie sie heute
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dort vorgefunden wird, wirklich E-Commerce und E-Business. In Kapitel 3 werden die Vorteile einer solchen Lsung, heute in den Unternehmen leider noch nicht die Regel, diskutiert.
Datenbank-Server Dienst fr verteilte Datenbanken (DDCS)
Remote Data Ser vives (RDS)
Datenbank-Client
Datenbank-Server
Datenbank auf G ro r e ch n e r Datenbank-Server fr MVS/ESA
Abb. 6: Modifiziertes Client/Server-Modell mit relationalen Datenbanken. Die PCs haben direkten Zugang zu zwei Datenbanken und indirekten Zugriff auf eine zentrale Datenbank im Unternehmen. Damit sind die Probleme aber nicht gelst, es kommen hingegen weitere Schwierigkeiten hinzu.
Datenbanken
Abbildung 6 zeigt die Funktionsweise einer komplizierten Datenbankumgebung. Sind im ursprnglichen Client/Server-Modell die Daten in einer Fachabteilung oftmals separat gespeichert, ist mit dieser Architektur eine zentrale Datenhaltung mglich. Fr das Anwendungsprogramm sieht diese Landschaft wie eine einzige Datenbank aus, was beispielsweise gut fr Data Mining geeignet ist (siehe Kapitel 3.3). Die Client-PCs haben im Beispiel der Abbildung direkten Zugang zu zwei Datenbanken und indirekten Zugriff auf eine zentrale Datenbank im Unternehmen. Dennoch kommen Probleme hinzu:
n Verfgbarkeit: Im Prinzip mssen alle Datenbanken gleichzeitig verfgbar

sein. Ein wahrer Albtraum, wenn eine Wartung ansteht, die ber unterschiedliche Abteilungen oder vielleicht sogar ber die Unternehmensgrenzen hinweg mhsam abgestimmt werden muss.
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n Sicherheit: Die Sicherheit in einem solchen Umfeld wird ber Regeln wie
wer darf welche Tabelle oder welche Zeile in einer Tabelle ndern organisiert, was auch manchmal als datenorientierte Sicherheit (data oriented security) bezeichnet wird. Eine Kontrolle darber, wie Daten abgendert werden drfen, gibt es unter diesen Voraussetzungen nicht. Es knnten also theoretisch beispielsweise unsinnige Daten eingegeben werden. Auch kann ein solches Umfeld nur sehr unflexibel wachsen, weil jeder Anwender im Prinzip Zugriffe auf die lokale und die zentrale Datenbank braucht, die erst eingerichtet und verwaltet werden mssen. Organisation der Datenbanken: Bleibt die eigentliche Anwendung, beispielsweise ein Buchhaltungsprogramm, auf dem Client, setzt sie eine starre Datenbankstruktur voraus. Denn mit jeder Vernderung innerhalb der Datenbanken mssen auch die Anwendungsprogramme umgeschrieben und auf jedem Client neu installiert werden.
Relationale Datenbanken
Diese Architektur bringt also mithin nicht den Durchbruch. Schon gar nicht in einem schnell vernderlichen Umfeld wie im E-Commerce blich. Wichtig ist aber generell, dass berhaupt so genannte relationale Datenbanken im Unternehmen zum Einsatz kommen. Sie sind die Grundlage fr E-Business. Leider werden unternehmenskritische Daten noch viel zu oft in nicht standardisierten Dateiformaten abgespeichert. Das kann sprichwrtlich zum Flaschenhals der ECommerce-Anwendung werden: 100 Millionen Textsuchvorgnge an einem Tag sind fr populre Internet-Seiten durchaus die Regel. Aber auch unter diesen extremen Bedingungen mssen die Antwortzeiten der Suchvorgnge in jedem Fall im Bereich einer Sekunde liegen. Im Abschnitt zu Business Intelligence (Kapitel 3.3) sind einige generelle Anforderungen an relationale Datenbanken im E-Business zusammengetragen, die die eingesetzte Technik auf jeden Fall erfllen sollte. Trotzdem sind bereits hier einige grundstzliche Anmerkungen zu relationalen Datenbanken angebracht, denn sie sind auch im traditionellen Umfeld von zentraler Bedeutung:
Relationships
Die Grundelemente des relationalen Modells sind zweidimensionale Tabellen, genannt Relationen. Die Daten werden durch diese Tabellen reprsentiert. Be-
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ziehungen und Gemeinsamkeiten zwischen den Tabellen werden durch so genannte Relationships dargestellt, das heit einfach formuliert, Tabellen sind ber ein Feld verknpft. Dieses Feld enthlt dieselbe Information in beiden Tabellen. Die Tabellen enthalten also verschiedene Aspekte desselben Objekts (des Objekts im Verknpfungsfeld). Ein Index (fortlaufende Nummer) eignet sich gut als Verknpfungsfeld (im Gegensatz beispielsweise zum Namen, wo es Konflikte geben kann zwei Personen haben denselben Nachnamen). Auf dieser Basis lsst sich ein Layout gestalten, das Informationen aus beiden Tabellen verbindet, und Informationen brauchen nicht alle zweimal eingegeben zu werden. Beispiel:
n Tabelle 1 Bestandskunden. Spalten: Index, Name, Vorname, Strae, Wohnn n

ort, Postleitzahl, Telefon ... Tabelle 2 Warenbestand. Spalten: Index, Produktname, Produktbeschreibung, Preis ... Tabelle 3 gettigte Bestellungen: Index (Kunde aus Tabelle 1), Index (Produkt aus Tabelle 2)
Die Geschichte der Theorie wie auch der Praxis relationaler Datenbanken im Unternehmen begann 1970 und datiert damit deutlich weiter zurck als die Markteinfhrung des PC. Der Erfinder des relationalen Modells, E. F. Codd, wies mehrfach auf verbindliche Regeln hin, die unbedingt eingehalten werden sollten (beispielsweise im Oktober 1985 in der Computerworld). Eine Vielzahl von Anbietern hielt sich allerdings bis heute nicht durchgngig an dieses Modell, was zu zahlreichen Unvertrglichkeiten der in den Unternehmen installierten Lsungen fhrte.
Structured Query Language (SQL)

So gibt es heute noch kaum einen Hersteller, der das mit SQL92 (Structured Query Language, Standardabfragesprache fr Datenbanken) per Standard eingefhrte so genannte Domnen-Prinzip umsetzt. berhaupt sind je nach Hersteller Abweichungen in der Abfragesprache SQL zu verzeichnen. Das fr eine bestimmte Datenbankumgebung entwickelte Programm funktioniert damit nicht unbedingt auch mit der Datenbank eines anderen Herstellers, was den Umstieg auf eine leistungsfhigere Technologie drastisch erschwert.
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SQL steht fr Structured Query Language und geht auf eine IBM-Entwicklung Ende der siebziger Jahre zurck. Als Abfragesprache fr die relationale Datenbank DB2 entworfen, war SQL ursprnglich nicht-prozedural, kannte also zunchst keine Schleifen, Unterprogramme, Funktionen und Funktionsbergabe-Parameter. Damit war es verhltnismig leicht zu erlernen. Die SQLBefehle setzten sich aus zwei Teilen zusammen, der Data Definition Language (DDL) und der Data Manipulation Language (DML). Wurde mit DDL die Datenbankstruktur festgelegt, so diente DML der eigentlichen Verarbeitung der Daten. Mit ANSI-92 SQL gab es einen gemeinsamen Standard nach wie vor waren jedoch drei verschiedene Ebenen des Sprachumfangs blich: Entry, Intermediate und Full. Zur Erfllung des vollen Sprachumfanges musste eine Reihe von Merkmalen erfllt werden, was bis heute nur wenige Datenbank-Managementsysteme erfllen. In der Praxis hat jede Datenbank ihre Eigenheiten, sodass Unternehmen, wie bereits oben erwhnt, der Wechsel erschwert wird. Mit SQL knnen folgende Datenoperationen ausgefhrt werden:
n n n n
Vernderung der Struktur einer Datenbank Vergabe von Zugriffsrechten auf die Struktur Auslesen von Information Verarbeitung von Inhalten
SQL ist im Laufe der Zeit um einige Funktionen erweitert worden, wie zum Beispiel Funktionen zur Aggregation (Summenbildung, Berechnung von Durchschnitten), Datums- und Zeitfunktionen, arithmetische Funktionen, Funktionen zur Datenumwandlung (numerische in alphanumerische Daten) und andere mehr. Mit dem Befehl SELECT werden Mengen sortiert, beschrnkt und geordnet ausgegeben. Daran wird deutlich: Relationale Datenbanken arbeiten mengen- und gruppenorientiert. Wer sich also mit SQL ernsthaft beschftigt, muss sich notgedrungen mit Mengenlehre auseinander setzen. Dr. E. F. Codd hat Elemente der Algebra integriert, um Daten mengenmig zu erfassen, zu speichern und diese in Relation zueinander zu setzen. Hierbei knnen Schnittmengen, Vereinigungsmengen, Restmengen und anderes mehr gebildet und ausgegeben werden. Beim Aufbau einer SQL-Datenbank im Unternehmen mssen Daten in jedem Fall so aufgeteilt werden, dass sie voneinander verschiedene, eindeutige Datenstze bilden.
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ER-Diagramme
Hierzu werden so genannte Entity-Relationship-Diagramme (ER) erstellt eine absolut notwendige Aufgabe fr die Entwurfsphase einer Datenbank. Aus dem ER-Diagramm wird das Relationenmodell nach Codd entwickelt. Nur eine solchermaen ausreichende Vorarbeit erspart spter unzhlige nderungen bei Datenformaten und Schnittstellen zur SQL-Datenbank. In Unternehmen wurde jedoch zum Teil auf relationale Datenbanken gesetzt, die ursprnglich nicht-relational waren.
14 12
Milliarden US-$
+12.9 % +13.4 % +14.6 % +15.0 % +16.4 % +16.1 %
10
Milliarden US-Doll
2000
8 6 4 2 0
1997 1998
1999
2001
2002
2003
Abb. 7: Prognosen sehen fr den europischen Datenbankmarkt eine ausgesprochen positive Entwicklung voraus. Verkaufsschlager sind dabei vor allem die relationalen Datenbanken, die fr den Einsatz im Unternehmen am besten geeignet sind.22 Aufgrund des ausgesprochenen Markterfolgs relationaler Datenbanken, die mehr und mehr Zugang in die Unternehmen fanden (siehe Abbildung 7), versuchten Hersteller, ihre Produkte in diese Richtung zu trimmen. Firmen orientierten sich wegen dieser Art von Marketing nicht selten in die falsche Richtung. So sind Systeme als relationale Datenbanken im Einsatz, die eigentlich nichts weiter als nur eine SQL-Schnittstelle mitbringen. Andere Datenbanken werden nur deswegen relational genannt, weil sie die oben beschriebene Tabellenstruktur ausweisen. Die im PC-Bereich weit verbreiteten so genannten x-Base-Systeme (durch das Client/Server-Modell auch weit verbreitet in den Unternehmen) sind der beste Beweis dafr: Die Tabellenstruktur ist fast das einzige relationale Merkmal von x-Base-Systemen wie FoxPro, dBase (mit den meistverkauften Lizenzen weltweit) oder Clipper.
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Datenbank-Regeln
Eine Orientierung, inwieweit Datenbanksysteme wirklich als relational bezeichnet werden knnen, geben die Grundregel und zwlf darauf aufbauende Regeln von Codd.23 Diese Regeln sind zum Teil sehr komplex, deshalb wurden sie hier auf ein verstndliches Ma reduziert zusammengefasst:
n Ein relationales Datenbank-Managementsystem muss in der Lage sein, Dan

tenbanken vollstndig ber seine relationalen Fhigkeiten zu verwalten. In einer relationalen Datenbank werden alle Informationen nur auf genau eine Art und Weise durch Werte in Tabellen dargestellt. Es wird ausdrcklich untersagt, auf der dem Benutzer zugnglichen Ebene Mechanismen wie Pointer und hnliches zu benutzen. Neben den eigentlichen Daten mssen auch die Namen der Tabellen, Spalten und so weiter in Form von Zeichenketten selbst wieder in Tabellen dargestellt werden knnen. Diese Tabellen sind im so genannten Systemkatalog abgelegt. Der Systemkatalog wird somit praktisch ein Teil der Datenbank, er ist dynamisch vernderbar und whrend jeder Datenbanksitzung aktiv. Zusammengefasst werden diese Punkte oft auch als Informationsregeln von relationalen Datenbanken bezeichnet. Auf dieser Basis ist der Verwalter der Datenbank in der Lage, die Integritt der Datenbank zu erhalten, ja sie vereinfacht seine Arbeit erheblich. Mithilfe des Systemkatalogs ist es jederzeit mglich, Zustnde der Datenbank abzufragen, Aussagen ber den Umfang der Tabellen, deren Indizierung und Struktur zu treffen. Jeder Wert in einer relationalen Datenbank muss durch Kombination von Tabellenname, Primrschlssel und Spaltenname eindeutig zu finden sein. Das relationale System muss fehlende Informationen ersetzen knnen. Beispiel: Die Telefonnummer eines Kunden ist nicht bekannt. Der Indikator hierfr darf aber nicht die Zahl 0 sein. Ist beispielsweise ein Datum nicht bekannt, darf auch nicht einfach der 01.01.0000 eingetragen sein. In der Praxis wird dieser Forderung durch den so genannten NULL-Wert entsprochen. Er kann fr jeden Datentyp, also beispielsweise fr den Vornamen des Kunden, dessen Fax-Nummer oder das Eingangsdatum einer Rechnung verwendet werden und zeigt in diesen Fllen an, dass die jeweilige Information fehlt. Die ursprnglich und in zahlreichen PC-Datenbanksystemen heute noch blichen speziellen Werte sind im relationalen Modell ungeeignet,
n n
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da der Benutzer fr jede Spalte eine dem Datentyp angepasste Technik anwenden msste. Prof. Ulanec streicht die Bedeutung dieser Anforderung an relationale Datenbanken mit einem Beispiel heraus: In einem Formular wird ein Antragsteller nach der Zugehrigkeit zu einer bestimmten Versicherungsorganisation gefragt. Falls er dort mit ,ja quittiert, muss er in einem weiteren Feld das Beitrittsdatum angeben. Doch was macht die Erfassungsroutine, falls der Antragsteller mit ,nein quittiert und es demzufolge kein Beitrittsdatum gibt? Wird an dieser Stelle der eben erwhnte spezielle Wert 01.01.0000 gespeichert, mssen alle Operationen der Datenbank, die diese Spalte benutzen, diesen Wert speziell abarbeiten. Dies kann bei groen oder verteilten Systemen, bei zahlreichen Anwendern und Anwendungsprogrammen uerst langwierig sein; deshalb wird der NULL-Wert gespeichert. Es muss allerdings auch mglich sein, Felder als NOT NULL zu definieren. Hier muss zwingend ein Eintrag erfolgen. So genannte Primrschlssel-Felder mssen beispielsweise immer einen Wert enthalten, sonst gbe es Tabellen ohne Namen. Tabellennamen und andere Systemdaten mssen mit der gleichen Sprache (SQL) gendert werden knnen wie alle anderen Daten auch. Dies ist eine Funktion, die nicht-relationale Datenbanken normalerweise nicht bieten. Damit ist aber gewhrleistet, dass jeder Anwender nur eine einzige Sprache lernen muss. Nicht der Fall ist das bei so genannten hierarchischen Datenbanken wie dem immer noch weit verbreiteten Information Management System (IMS) von IBM. Auf eine relationale Datenbank muss mit einer Programmiersprache zugegriffen werden knnen, die folgende Bedingungen erfllt: Ihre einzelnen Aufrufe mssen aus Zeichenketten mit einer wohldefinierten Syntax bestehen. Die Sprache muss umfassend sein, das heit Kommandos zur Datendefinition, zur Darstellung der Daten (beispielsweise auf dem Bildschirm), zur Manipulation der Daten, zur Autorisierung des Zugriffs, zur Sicherung der Integritt und zum Verpacken in Pakete (Transaktionen, siehe weiter unten in diesem Kapitel) enthalten. Hierarchische Systeme wie IMS kennen eine solche Sprache nicht. Alle Zugriffe erfolgen ber so genannte 3GLSprachen wie COBOL. SQL dagegen ist eine umfassende Sprache, die alle Bedingungen erfllt. Alle so genannten VIEWS (Sichten auf die Daten), die theoretisch aktualisiert werden knnen, lassen sich auch vom System aktualisieren.
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n Das Datenbanksystem untersttzt nicht nur Abfragen, sondern auch die n

Operationen fr Einfgen, Aktualisieren und Lschen in Form ganzer Tabellen. ndert sich etwas an der Hardware, die Datenbank wird beispielsweise auf ein System verlagert, das mehr als einen Prozessor bereitstellt, darf das keinerlei nderung fr die Anwenderprogramme bedeuten. Der Benutzer der relationalen Datenbank im Sinne des Erfinders merkt davon nichts. Das bedeutet nichts anderes, als dass das relationale Datenbank-Managementsystem die hardwarenahen Momente (wie Speicherausstattung, CPU, schnelles Netzwerk usw.) vom logischen Aufbau der Datenbank abkoppelt. Erst damit ist auch eine strikte Trennung der Aufgaben des Server-Systems von denen des Client-Systems mglich. Es kann durchaus auch notwendig werden, dass eine sehr groe Tabelle physisch auf zwei oder gar mehr Festplatten verteilt werden muss. Das kann entweder zeilenweise ber den Zeileninhalt oder spaltenweise ber den Spaltennamen passieren. Auch das Gegenteil, die Zusammenfhrung zweier Relationen in eine Tabelle ist denkbar. Dieser Vorgang wird auch verlustfreier Join genannt. Auch in dieser Hinsicht muss eine Entkopplung von Anwenderprogrammen untersttzt werden. Damit kann das logische Datenbankdesign regelmig verndert werden, um etwa das Antwortverhalten zu verbessern, ohne dass dies Auswirkungen auf ein Anwenderprogramm hat. Alle Integrittsbedingungen (unbedingt zu erfllende Bedingungen), die fr eine Datenbank gelten, werden mithilfe der relationalen Datenbank-Beschreibungssprache festgelegt. Auerdem mssen sie im Systemkatalog abgelegt werden. Ihre Definition in den Anwendungsprogrammen ist unzulssig. Erst damit ist eine Verwaltung der Integrittsregeln an zentraler Stelle mglich. Generell hat Geltung: Ein relationales Datenbank-Managementsystem mit einer Zugriffssprache bleibt logisch (in dem, was der Anwender sieht) unbeeintrchtigt, wenn entweder die verteilte Datenhaltung eingefhrt oder umgekehrt verteilte Daten auf einem System zusammengefhrt werden. Der logische Zugriff auf die Daten durch Anwendungen darf sich beim bergang von einer nicht verteilten zu einer verteilten Datenbank nicht ndern. Mglichkeiten, die Regeln fr das relationale System zu unterwandern, darf es auf keinen Fall geben. Falls also ein Datenbank-Managementsystem ber eine so genannte Low-Level-Sprache verfgt, darf es keine Mglichkeiten
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geben, die Integrittsregeln und Zwangsbedingungen zu verletzen. (Eine LowLevel-Sprache erlaubt den satzweisen Zugriff auf die Datenbestnde im Gegensatz zur so genannten High-Level-Sprache wie SQL , die immer mengenorientiert arbeitet). An dieser Regel scheitern die meisten nicht-relationalen Systeme im Unternehmen, da sie hufig eine Sprache oder Programmierschnittstelle unterhalb der relationalen Sprache besitzen. Auch wenn mit Zugangsregeln geprft wird, wer die Low-Level-Sprache benutzen darf, bleibt die Regel nach Codd verletzt. Damit ist aber im Unternehmen alles mglich, beispielsweise knnen an unterschiedliche Kunden gleiche Kundennummern vergeben werden. Die vielen Regeln zeigen, wie schwierig es ist, zu bestimmen, welche Systeme relational oder nicht-relational sind. Aber erst relationale Datenbanken haben Eigenschaften, wie sie im Unternehmen nicht fehlen drfen. Daten sollten immer auf Konsistenz (Vollstndigkeit) und Integritt (Richtigkeit) geprft werden knnen, und Redundanzen sollten unbedingt vermieden werden. Letzteres trifft, wie oben beschrieben, auf keine PC-Datenbank zu. Damit sind sie fr den unternehmenskritischen Einsatz eigentlich nicht geeignet aber sehr wohl dort vertreten. Ursprnglich fr den Einsatz in einer Umgebung fr den einzelnen Benutzer entworfen, wird aus ihnen kein relationales System, auch wenn sie die Speicherung von Daten auf einem Server im Netzwerk untersttzen. Es gibt sogar Systeme, in denen in eingeschrnktem Umfang SQL-Befehle mglich sind, was ihnen einen professionellen Charakter verleiht aber anders als bei einer relationalen Datenbank dient SQL hier lediglich der Optimierung von Abfragen.
Front-End-Systeme
Vorsicht ist auch bei der Auswahl so genannter Front-End-Systeme geboten. Einfach und intuitiv zu bedienen, entheben sie den Benutzer der lstigen Aufgabe, SQL-Abfragen selbst formulieren zu mssen. Doch viele dieser Systeme binden lediglich Tabellen aus Datenbanksystemen ein bei einem Zugriff wird die Tabelle in den Speicher des PC geladen. Die Informationen werden dort dann satzweise verarbeitet, beispielsweise Zeile fr Zeile der Reihe nach auf dem Bildschirm dargestellt. Relationale Regeln sind bei dieser Art von Verarbeitung auen vor, und im Prinzip ist jeder noch so unsinnige Eintrag mglich. Fr Verwirrung sorgt in diesem Zusammenhang immer wieder der so genannte ODBC-Standard von Microsoft. Vielerorts als die Standardschnittstelle
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fr relationale Systeme bezeichnet, erlaubt er jedoch nur den Zugriff von Windows-Anwendungen (mittlerweile auch UNIX) auf relationale Datenbanken. Genauso ist es mglich, auf nicht-relationale Systeme wie dBase fr Windows oder FoxPro fr Windows zuzugreifen, untersttzen doch beide einen Teil des SQL-Sprachumfangs. Um ein Datenbank-Managementsystem darauf zu prfen, ob es relational ist oder nicht, gengen auch die vorgenannten Regeln nicht. Sind sich Unternehmen nicht sicher, empfiehlt sich die Entscheidung fr einen etablierten Datenbankanbieter. Die Gartner Group gibt beispielsweise regelmig eine detaillierte Portfolio-Analyse von Datenbank-Anbietern heraus, die als erste Orientierungshilfe verwendet werden kann (siehe Abbildung 8).
Herausforderer
Marktf hrer
Potenzial zur Realisierung
Oracle IBM Microsoft
Informix Sybase
Stand 6/99
Nischenanbieter
Vision re
Grad der Vision
Abb. 8: Portfolio-Analyse fr Datenbankanbieter von der Gartner Group (Juni 1999) Ein unzureichendes Datenbanksystem wird gerade auch im Zusammenhang mit E-Commerce zum Problem und macht fatalerweise in diesem Fall die Kunden zum unfreiwilligen Jger und Sammler dringend bentigter Informationen. Fr den Umstieg auf eine leistungsfhigere Datenbankumgebung gibt es mittlerweile zahlreiche Werkzeuge zur Datenextraktion und -bereinigung (zum Beispiel von Evolutionary Technologies International, ETI oder auch von Vality Technology). Fhrende relationale Datenbanksysteme untersttzen aber auch von Hause aus schon den Import unterschiedlichster Formate.
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Hierarchische Datenbanksysteme
Neben nicht-relationalen PC-Datenbanken werden in den Unternehmen vielerorts noch so genannte hierarchische Datenbanksysteme vorgefunden. Hier ist es vor allem das Information Management System (IMS) von IBM, das weiterhin einen erstaunlichen Marktanteil hat. Im IMS sind die Inhalte nach einer hierarchischen Struktur einer Baumstruktur geordnet, die die Abhngigkeiten reprsentiert. Ein so genanntes Root-Segment bildet den Stamm, dem ein oder mehrere Child-Segmente untergeordnet sind. Jedes Child-Segment kann weitere Child-Segmente haben. Die Segmente sind dabei, der hierarchischen Struktur folgend, mit physikalischen Rechneradressen, den so genannten Pointern verbunden. Zu jedem Segment gelangt man immer nur ber einen eindeutigen Pfad. Solche eindeutigen Zugriffspfade schaffen eine gute bersicht. Der grte Vorteil hierarchischer Datenbanken liegt in den auerordentlich schnellen Antwortzeiten, die damit erzielt werden. Ein Nachteil ist die relativ starre Struktur, die unflexibel gegenber nderungen ist. Jeder neue Zugriffspfad erfordert auch eine Umstrukturierung der Segmente und damit die Neudefinition der Datenbank. Die Entwicklung von IMS geht auf die sechziger Jahre zurck, als Prsident John F. Kennedy unbedingt noch vor Ablauf des Jahrzehnts aus dem Mann im Mond einen Amerikaner machen wollte. Die Firma Rockwell, mit dem Bau der Flugkrper beauftragt, fand 1965 in IBM einen Partner fr die elektronische Bewltigung der zu erwartenden Datenflut. Tatschlich verursachte allein die Bestellung der erforderlichen Ausgangsmaterialien fr ein Projekt dieser Grenordnung geradezu gigantische Volumen an Daten. Aus einem Vorlufersystem (ICS) entstand im April 1969 das Information Management System/360. Das Interessante daran: bereits vor ber 30 Jahren stand hinter dieser Entwicklung die Konzeption, Daten von den eigentlichen Anwendungen zu trennen. Der Gedanke drngt sich auf, dass der erste Mann auf dem Mond mit seinem groen Schritt fr die Menschheit in Wahrheit diese grundlegende Konzeption gemeint haben knnte (was zu Recht etwas berinterpretiert wirkt Armstrong war schlielich Astronaut). In den letzten 30 Jahren hat sich IMS zusammen mit jeder zugehrigen IBMGrorechner-Generation (System/360, System/370 und System/390) stndig weiterentwickelt, ohne dass die einmal geschriebenen Anwendungen htten ver-
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ndert werden mssen. Tatschlich gibt es Programme auf der Basis von IMS, die seit 30 Jahren in Unternehmen zuverlssig ihren Dienst tun. Damit ist noch ein grundlegendes Prinzip erfllt, das Codd formuliert hat: die Entkopplung von Anwendung und Datenbank-System, womit auch die Entkopplung von der jeweils eingesetzten speziellen Hardware gemeint ist (eigentlich schade, dass IMS generell nicht als relationale Datenbank bezeichnet werden kann). Schon aufgrund dieser unbestreitbaren Strken hat sich IMS schnell in den groen Unternehmen durchgesetzt, von denen 90 Prozent heute noch branchenbergreifend auf die hierarchische Datenbank von IBM setzen, und das gerade im Bereich geschftskritischer Anwendungen. IMS setzt aber noch weitere fundamentale Datenbankkonzepte um: beispielsweise bleibt die Datenintegritt in IMS auf jeden Fall gewhrleistet. Problematisch wird die Situation nmlich immer dann, wenn mehrere Anwendungen gleichzeitig auf die Datenbank zugreifen und womglich denselben Datensatz ndern wollen. Eine so genannte Lock-Manager-Funktion (Internal Resource Lock Manager, IRLM) koordiniert die Anwendungsprozesse in IMS und isoliert sie voneinander. Wird eine Anwendung an einer bestimmten Position in der Datenbank aktiv, wird das zugehrige Root-Segment fr alle anderen Anwendungen blockiert. Da alle Zugriffe immer hierarchisch erfolgen, ist keine weitere Manahme mehr erforderlich. Mit einer anderen Funktion in IMS (IMS Logger Function) lassen sich ursprngliche Zustnde der Daten rekonstruieren, falls eine Arbeitsfolge aufgrund einer Strung nicht vollstndig abgeschlossen werden kann. Folgende Arbeitsfolgen werden dazu konsequent mitgeschrieben:
n n n n n n
Systemstart und Shut-down (Systemende) von IMS Start und Ende von Anwendungsprogrammen nderungen der Datenbankeintrge Eingang und Ausgang von Nachrichten Checkpoints fr den Ablauf der Anwendungsprogramme Checkpoints fr den gesamten Systemablauf und andere mehr
Auf der Basis dieser so genannten Database-Recovery-Control(DBRC)-Funktion arbeitet IMS nicht nur als Datenbank, sondern auch als voll funktionales Transaktionssystem.
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Transaktionssysteme
Solche Transaktionssysteme sind neben den Datenbanken die am weitesten verbreitete Middleware in Unternehmen. Eine Transaktion steht fr eine Reihe von Operationen, die auf jeden Fall zusammengehren. Sind nicht wirklich alle Operationen durchgefhrt, gilt die gesamte Transaktion als gescheitert. Die zwischenzeitlich abgenderten Daten werden allesamt auf ihre Ausgangswerte zurckgesetzt. Die Transaktion ist somit die kleinste nicht mehr aufzuteilende Einheit von Geschftsablufen im Unternehmen. Beispiel: Wird ein Geldbetrag berwiesen, umfasst die Transaktion die Belastung eines Kontos und gleichzeitig die Gutschrift auf einem anderen Konto. Das kleine Beispiel macht bereits deutlich, wie wesentlich diese Konzeption fr den Geschftsverlauf ist. Transaktionssysteme sind damit eine fundamentale Software-Komponente im Unternehmen. Sie mssen absolut zuverlssig laufen und stndig verfgbar sein dazu gibt es heute am Markt ausgereifte Produkte. Im E-Business ist Transaktions-Funktionalitt im engen Zusammenspiel mit WebAnwendungsservern geboten (siehe Kapitel 3). Der Versuch, Funktionen eines Transaktionssystems in Anwendungen selbst zu programmieren, wirkt sich allzu oft als absolut geschftsschdigend aus.
ACID
Die hinter dem Begriff der Transaktion stehende Konzeption wird im amerikanischen Sprachgebrauch mit den so genannten ACID-Eigenschaften beschrieben. ACID ist ein Akronym, wobei die Buchstaben des zusammengesetzten Wortes fr folgende Eigenschaften stehen, die eine Transaktion ausmachen:
n Atomicity Unteilbarkeit. Im Gegensatz zum Atom sind Transaktionen n

allerdings wirklich nicht weiter teilbar. Alle Teile der Transaktion bilden eine fest zusammengehrige Abfolge, eine Logical Unit of Work (LUW). Consistency das System ist nach Ablauf der Transaktion wieder konsistent und stabil. Konnten alle Operationen der Transaktion abgeschlossen werden, gilt der neue Zustand. Ansonsten wird automatisch der alte Zustand rekonstruiert. Isolation keine andere Anwendung kann die betroffenen Daten ndern, whrend die Transaktion luft.
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n Durability durch Transaktionen ausgelste nderungen der Daten bleiben dauerhaft bestehen und sind jederzeit nachvollziehbar (wie hoffentlich auch der Kontoauszug). Transaktionen sind nicht flchtig, wie beispielsweise viele Daten, die nur whrend einer Internet-Sitzung aufrechterhalten werden. Im Internet kommen Transaktionen vor allem dann zum Tragen, wenn es um ECommerce geht, also wenn beispielsweise Waren bestellt und mit Kreditkarte bezahlt werden. Im Rechnungswesen des Anbieters drfen nur solche Betrge der Kreditkarte des Kunden belastet werden, die im Warenversand auch zur Auslieferung stehen. Beide Datenbankeintrge gehren untrennbar zusammen und mssen von einem Transaktionssystem kontrolliert werden.
Verkauf im Internet
Das Beispiel Verkauf im Internet ber Kreditkarte ist auch geeignet, die Ablufe whrend einer Transaktion fr drei verschiedene Konfigurationen etwas genauer zu erlutern:
n Fall 1: nderungen der Unternehmensdaten aufgrund einer Bestellung im

Internet werden von einem Web-Anwendungsserver ausgelst und betreffen eine Datenbank (Rechnungswesen und Versand verwenden dieselbe Datenbank). Fall 2: Die nderungen werden zwar von einem Web-Anwendungsserver ausgelst, betreffen aber zwei verschiedene Datenbanken im Unternehmen (Rechnungswesen und Versand betreiben eigene Datenbanken). Fall 3: Zwei Anwendungsserver machen aufgrund eines Kaufvorgangs im Internet die Aktualisierung von Daten in zwei Datenbanken erforderlich.
n n
Fall 1: Die erforderlichen Systemaktivitten sind in Abbildung 9 zusammengestellt. Die Geschftslogik auf Basis des Web-Anwendungsservers ruft zweimal dieselbe Datenbank auf und fordert schlielich eine Besttigung fr beide Datenbankeintrge. Whrend der Transaktion, also im Gesamtverlauf, wird eine Funktion erforderlich, hier als Transaktionskoordination bezeichnet, die die Steuerung und Kontrolle bernimmt. Entweder alle Datenbankeintrge sind erfolgreich abgeschlossen und werden durch die Koordination besttigt oder einzelne Schritte sind nicht erfolgt und alle Vorgnge werden zurckgefhrt.
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G e s ch f t s l o g i k
Verbindung aufbauen Daten (Rechnungswesen) suchen Buchung ausf hren Daten (Versand) suchen Order ausf hren Best tigung
Datenbank
Transaktion star ten
Daten (Rechnungswesen)
Logisch
Daten (Versand) Transaktion beenden
Abb. 9: Transaktionen mit Web-Anwendungsserver und Datenbank: Im Rechnungswesen eines E-Commerce-Anbieters drfen nur solche Betrge der Kreditkarte des Kunden belastet werden, die im Warenversand auch zur Auslieferung stehen. Beide Datenbankeintrge gehren untrennbar zusammen und mssen unter der Kontrolle eines Transaktionssystems erfolgen. Ist wie hier nur eine einzige Datenbank von den nderungen betroffen, reicht das zugehrige Datenbank-Managementsystem fr die Koordination aus. Es besttigt auch den Abschluss der gesamten Transaktion eine Besttigung, die in diesem Fall als Syncpoint bezeichnet wird. Das Datenbank-Managementsystem ist dann auch dafr verantwortlich, dass keine anderen Anwendungen Schreibzugriff auf die betroffenen Daten haben, bis die Transaktion abgeschlossen ist. Werden die Daten zum Zeitpunkt der Transaktion von einer anderen Anwendung gelesen (was natrlich erlaubt sein sollte), wird der ursprngliche Zustand angezeigt (die Amerikaner haben dafr den erwhnenswerten Ausdruck dirty read geprgt). Fall 2: Sind zwei unabhngige Datenbanken an der Transaktion beteiligt, kann die Transaktionskoordination nicht mehr von einem der beteiligten Datenbank-Managementsysteme bernommen werden. Diese Funktion fllt jetzt einem Transaktionssystem im Zusammenspiel mit dem Web-Anwendungsserver zu. Nach wie vor ist aber jede der Datenbanken fr die ACID-Ausfhrung der Teilablufe zustndig, die ihre eigenen Daten betreffen. Jede der Datenbanken fhrt so eine Untertransaktion durch, was auch als Ressourcen-Management bezeichnet wird (transactional resource management). Der gesamte Ablauf ist in Abbildung 10 dargestellt.
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Daten (Rechnungswesen) suchen
Datenbank 1
Daten (Rechnungswesen)
Datenbank 2
Daten (Versand)
Star t LUW
Transaktionsbeginn
Buchung ausf hren Daten (Versand) suchen
Star t LUW
Inter ne LUW
Logical Unit of Work (LUW)
Order ausf hren Best tigung
Star t LUW Inter ne LUW Ende LUW Ende LUW
Ende LUW
Abb. 10: Transaktion mit Web-Anwendungsserver und zwei Datenbanken. Sind zwei unabhngige Datenbanken an einer Transaktion beteiligt, kann die Transaktionskoordination nicht mehr von einem der beteiligten DatenbankManagementsysteme bernommen werden. Diese Funktion fllt jetzt einem Transaktionssystem im Zusammenspiel mit dem Web-Anwendungsserver zu (LUW steht fr Logical Unit of Work). Tritt innerhalb einer der Datenbanken ein Problem beim Schreiben der neuen Daten auf, setzt sie alle Informationen in den Ausgangsstatus zurck (roll back) und storniert ihre Aktivitt beim Web-Anwendungsserver, bei dem die Transaktionskoordination liegt. In dieser Eigenschaft veranlasst der Web-Anwendungsserver auch die zweite Datenbank, alle Vernderungen an ihren Daten zurckzunehmen. Damit ist fr die gesamte Transaktion wieder ein stabiler Zustand erreicht. Bezogen auf den Web-Anwendungsserver wird ein solches Szenario als lokale Transaktion bezeichnet, bezogen auf die Datenbanken ist es eine verteilte Transaktion. Die Besttigungen der einzelnen Datenbanken fr erfolgreiche oder auch nicht erfolgreiche Transaktionen erfolgen niemals gleichzeitig trifft eine Besttigung ein, muss die andere erst noch abgewartet werden. Der Ausgang der gesamten Transaktion ist in dieser Zeitspanne offen (window of doubt). Diese Zeitspanne verlangsamt den gesamten Transaktionsablauf, was erfahrungsgem durch eine Besttigung in zwei aufeinander folgenden Phasen (Two-Phase-Commitment) verkrzt wird. In einer ersten Phase bereiten die Datenbanken sozusagen alles vor, fhren also smtliche Funktionen aus, bis auf den eigentlichen Schreibvorgang der Daten. Sind diese Vorbereitungen abgeschlossen, erfolgt eine Nachricht an den Trans-
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aktionskoordinator. Tritt bei den vorbereitenden Funktionen ein Fehler auf, kann die gesamte Transaktion bereits jetzt zurckgesetzt werden. Damit ist die erste Phase beendet und die zweite Phase beginnt. Jetzt sind aber lediglich die eigentlichen Schreibvorgnge auszufhren Phase 2 wird deshalb nur einen minimalen Zeitaufwand beanspruchen. Nach wie vor besteht natrlich noch die Mglichkeit von Fehlern; ein window of doubt tritt demnach auch weiterhin auf jetzt aber erheblich verkrzt. Der TwoPhase-Commitment-Prozess ist mittlerweile eine Voraussetzung fr wirklich schnelles Transaktions-Management. Aufgrund seiner Bedeutung ist er als XA von der X/Open Group standardisiert worden (das Java-quivalent zu XA fr Enterprise JavaBeans wird als JTA bezeichnet). Fall 3: Ein weiterer Web-Anwendungsserver (Server 2) kommt in diesem Szenario hinzu und fhrt einen Teil der Geschftslogik aus, die Koordination der Transaktion verbleibt aber beim ersten Web-Anwendungsserver (Server 1). Dieser gibt sich sozusagen bei Server 2 als Transaktionskoordinator zu erkennen (siehe Abbildung 11).
Verbindung aufbauen
Datenbank 1
Daten Rechnungswesen Star t LUW
Star t LUW
Transaktionsbeginn Buchung ausf hren
Business Logic
Star t LUW
Datenbank 2
Daten (Versand)
Anwendungsser ver 2 aufr ufen
Transaktionsbegin Daten (Versand) suchen
Star t LUW
Inter ne LUW
Order ausf hren
Inter ne LUW
Best tigung
Best tigung
Ende LUW
Ende LUW
Ende LUW
Ende LUW
Abb. 11: Transaktion mit zwei Web-Anwendungsservern und zwei Datenbanken. Ein weiterer Web-Anwendungsserver kommt in diesem Szenario hinzu und fhrt einen Teil der Geschftslogik aus, die Koordination der Transaktion verbleibt aber beim ersten Web-Anwendungsserver. Dieser gibt sich sozusagen als Transaktionskoordinator zu erkennen. Diese Kommunikation zwischen Anwendungsservern unterscheidet sich von der zwischen Server und Datenbank und basiert auf Standards (Java Transaction
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Service, JTS, Object Transaction Service, OTS fr CORBA oder LU6.2 fr Transaktionssysteme auf Grorechnern wie CICS oder IMS). Server 2 fhrt nach dem Aufruf von Server 1 seine Anwendung aus und verwendet dazu eine der Datenbanken (Datenbank 2) als Ressourcen-Manager (wie in Fall 1). Erfolg oder Misserfolg dieses Teils der Transaktion werden an Server 1 zurckgemeldet, der seinerseits nderungen in einer zugehrigen Datenbank (Datenbank 1) ausfhrt. Server 1 hat keine Kenntnis darber, welche Daten von Server 2 in Datenbank 2 geschrieben werden. Dieses Szenario ist mithin eine Verkettung von Web-Anwendungsservern, und es knnten noch weitere Server hinzukommen. Mit zunehmender Anzahl an Servern verzgern sich jedoch auch die erforderlichen Besttigungen fr beendete bzw. abgebrochenen Untertransaktionen. Damit nimmt die Gesamtdauer unweigerlich zu. So viel zu Datenbanken und Transaktionssystemen. Eine Basisanwendung im traditionellen Unternehmen fehlt jedoch noch, hat sie dort doch ebenfalls fundamentale Bedeutung erlangt: das Warenwirtschaftssystem.
Beginnende Altersschwche: ERP-Systeme im E-Buisness

Der grer werdende Arbeitsspeicher der Computer in den achtziger Jahren ermglichte einen neuen Markt fr Standardlsungen im Unternehmen. Sind es doch immer die gleichen Ablufe, die intern untersttzt werden mssen: Fakturierung, Lagerverwaltung, Buchhaltung und Auftragswesen, um nur einige zu nennen. SAP gehrt zu den ersten Anbietern, die ein Paket von Standardsoftware auf den Markt gebracht haben. Auf der Basis eines Datenbankkerns entstand damit ein erstes Warenwirtschaftssystem und es konnte von einer ersten Integration der IT-Anwendungen im Unternehmen gesprochen werden. Systeme zum Enterprise Ressource Planning (ERP), wie Warenwirtschaftssysteme auch bezeichnet werden, entwickelten sich mit der Zeit zu voll integrierten Anwendungen fr unterschiedliche Geschftsablufe. ERP ist im Idealfall ein integriertes, standardisiertes und unternehmensweites System und sptestens seit Beginn der neunziger Jahre erste Wahl zur Integration von IT.
Von MRP zu ERP

Das hat seine Vorgeschichte: In den siebziger Jahren waren es zunchst die so genannten MRP-Systeme (Material Requirements Planning), die die Verwaltung und die Nachorder von Teilen und Rohmaterialien automatisierten. Im Prinzip
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ermglichten sie es, aus aktuellen Bestnden bedarfsorientiert bestellen zu knnen. Diesem frhen Ansatz folgten in den achtziger Jahren MRP-Systeme der zweiten Generation, die, immer noch auf das herstellende Gewerbe ausgerichtet, auch die eigentliche Produktionskapazitt bercksichtigten. Der tatschliche Bedarf wurde jetzt auch nach Variablen ermittelt, wie pltzliche Einbrche in der Produktion, Produktionsengpsse und schnell anwachsende Nachfrage fr bestimmte Produkte. MRP-Systeme der zweiten Generation wurden aber meist noch im Haus von den Unternehmen selbst entwickelt. Ihre Funktionen richteten sich nach den Wnschen, die von den Fachabteilungen an das IS-Team herangetragen wurden. Das nderte sich in den neunziger Jahren. Die neuen Fertigprodukte arbeiteten immer noch bedarfsorientiert und zielten nach wie vor auf die Fertigungsbranche allerdings kamen neue Funktionen hinzu: zur Untersttzung des Finanz- und Rechnungswesens, des Bestellwesens, fr den betrieblichen Einkauf und aus dem Bereich Logistik, um nur einige zu nennen. Das voll funktionale ERP-System entstand und integrierte Geschftsvorgnge und Unternehmensdaten. Der Markt fr solche Systeme entwickelte sich sprunghaft, und groe Anwendungspakete mit einer Vielzahl an Funktionen, angepasster leistungsfhiger Hardware und zugehriger Datenbanken fanden trotz der damit verbundenen betrchtlichen Investitionen schnell Abnehmer. Allein im Jahr 1998 beispielsweise wurden Umstze in der Grenordnung von 15,6 Milliarden Dollar erzielt. Der Markt ist weltweit unter den fnf so genannten JBOPS aufgeteilt: J. D. Edwards, Baan, Oracle, PeopleSoft und SAP. 1998 erzielten sie zusammengenommen 61 Prozent der Umstze mit ERP-Lizenzen. In Europa allerdings ist SAP allein mit 26 Prozent Marktanteil der fhrende Anbieter.
Strategische Plattform ERP

ERP-Systeme werden als der zentrale, unternehmensweite Ansatz betrachtet, um die Informationsverarbeitung im gesamten Unternehmen zu konsolidieren. Kosten- und zeitintensive Wartung der unzhligen Systeme im Eigenbau, redundante Datenhaltung, Umformatierungen und Anpassung der Anwendungen und Daten von einer Plattform zur anderen und vor allem das Erstellen unzhliger Kommunikationsschnittstellen sind nach weit verbreiteter Einschtzung damit von gestern. Nicht zuletzt ermglichen es zentrale Warenwirtschaftssysteme, eine integrierte Geschftsstrategie zu entwickeln und umzusetzen. 66 Prozent
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der IT-Chefs besttigen dies und sehen nach einer Umfrage der InformationWeek im ERP-System ihre strategische Plattform. Unternehmen investieren im Schnitt etwa 5 Prozent fr Informationstechnologie davon rund 30 Prozent fr Hardware, 15 Prozent fr Netzwerktechnik; 20 Prozent sind den Unternehmensanwendungen vorbehalten. Der Lwenanteil (ber 40 Prozent) hiervon wird fr ERP-Systeme angelegt.24
ERP und die Folgekosten

Ideal und Realitt knnen jedoch weit auseinander liegen, wie die Praxis zeigt: Durchschnittlich mssen fr jede Mark, die in ein ERP-System investiert wird, neun weitere fr die daraus resultierenden Anpassungen ausgegeben werden. Die Standish Group kommt in einem Bericht zu dem Schluss: Man kann es mit der Aufschlsselung des gesamten genetischen Codes eines Menschen vergleichen. Nur allzu oft laufen die ERP-Projekte dann auch wegen der vorhandenen Technik aus dem Ruder zum Beispiel, wenn Anwendungsprogramme in das ERP-System eingebunden oder diese auf die Belange von Lieferanten ausgeweitet werden sollen. ERP hat sicherlich Erfolge aufzuweisen, gleichzeitig sind jedoch etliche Probleme zu verzeichnen. Unternehmen empfinden mitunter die Implementierung eines ERP-Systems im tatschlichen Projektverlauf als zu langwierig und werden vom erforderlichen Zeit- und Kostenrahmen nachtrglich berrascht. Die Standish Group fand heraus, dass die Einfhrung von ERPSystemen nur allzu oft unterschtzt wird: In 90 Prozent der untersuchten Flle knnen die zeitlichen Vorgaben nicht eingehalten werden oder eine erhebliche berschreitung des kalkulierten Budgets findet statt. Der erzielte Return-onInvest (ROI), so die Meta Group, ist dann im Durchschnitt auch negativ: In einem Zeitraum von fnf bis sechs Jahren mssen etwa 1,5 Millionen Dollar draufgezahlt werden. Genauso wichtig ist das Argument vieler Unternehmen, dass ein einmal installiertes ERP-System laufend nderungen nach sich zieht. Sehr oft zwingen ERP-Anwendungen die Unternehmen dazu, innerhalb der spezifischen Anwendung zu arbeiten: Sie fhlen sich teilweise eher eingeengt von ERP-Systemen, die fr ihre Anforderungen nicht optimal geeignet sind. Ein weiterer Punkt ist, dass ERP-Anwendungen zwar eine nahtlos bergreifende Lsung bieten, die in den Teilbereichen jedoch Schwchen aufzeigen kann. Im Unternehmen gibt es nach wie vor Geschftsprozesse, die ein spezielles Warenwirtschaftssystem nicht ausreichend untersttzt. Die Gartner Group kommt sogar
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zu dem Schluss, dass das Allzweckwerkzeug ERP in der Realitt nur etwa 30 Prozent der Geschftsvorflle abdeckt. Zustzliche Funktionen werden bentigt. In vielen Fllen schlieen dann keine Spezialanwendungen, sondern das ERP-System eines anderen Anbieters die Lcke. Dataquest kam in einer Studie vom Dezember 1998 zu dem berraschenden Ergebnis, dass der gleichzeitige Einsatz vieler unterschiedlicher Warenwirtschaftssysteme heute als die Realitt bezeichnet werden kann:
n 20 Prozent der Firmen setzen ERP-Lsungen von nur einem Anbieter ein. n 41 Prozent verwenden ein bis zu vier verschiedene Systeme. n 39 Prozent haben sogar mehr als fnf unterschiedliche Warenwirtschaftssysteme im Einsatz. ERP-Systeme haben eben jeweils in unterschiedlichen Teilbereichen ihre Strken, und Unternehmen empfinden einzelne ERP-Lsungen als zu unflexibel und damit unvereinbar mit ihren IT-Vorgaben. Viele ERP-Anbieter kennen das Problem und arbeiten hart daran, ihre Anwendungen mit einer verbesserten Komponentenstruktur zu versehen hier vor allem SAP und Baan. Das ist ein guter Ansatz, ermglicht er doch den Unternehmen, bei Bedarf die jeweils besten Einzelkomponenten einzusetzen. Trotzdem wird es noch eine Weile dauern, bis dies mglich ist. Die hier aufgelisteten Faktoren treiben die Gesamtkosten einer ERP-Integration enorm in die Hhe um das Neunfache der eigentlichen Kosten einer ERPLsung. Dabei ist die kosteneffiziente Integration eine zentrale Anforderung. uere Einflsse wie Globalisierung, beschleunigte Produktzyklen und E-Business verndern auch die Anforderungen, die Unternehmen an ERP-Systeme heute stellen. Sind die Anbieter von Warenwirtschaftssystemen einst angetreten, die internen Geschftsvorgnge mit einer integrierten IT zu untersttzen, ffnet sich die Geschftsttigkeit mehr und mehr nach auen. Unternehmen gehen virtuelle Gemeinschaften mit ihren Zulieferern und ihren Kunden ein. Customer Relationship Management, Supply Chain Management, E-Commerce, Wissensmanagement, Business Intelligence sind die Anwendungen, die sich fr Unternehmen heute am meisten rechnen. Fhrende ERP-Anbieter reagieren auf den Trend und bieten strategische Erweiterungen fr diese Einsatzgebiete an (siehe Abbildung 12).
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Der Vorstandssprecher von SAP, Hasso Plattner, meint dazu: Der ERP-Markt wandelt sich. Unternehmensberater haben deshalb schon den Begriff ERP 2 geprgt. Zu den klassischen betriebswirtschaftlichen Funktionen kommen neue Aufgaben hinzu beispielsweise der elektronische Ein- und Verkauf, Lsungen fr die Pflege der Kundenbeziehungen oder Supply-Chain-Funktionen fr das Management der ganzen Wertschpfungskette. Und weiter: Mit der ERPSoftware war die SAP frher tief im Inneren der Unternehmen aktiv. Heute greifen auf unsere Internet-Plattform alle Mitarbeiter oder Kunden zu. Unsere Lsungen werden inzwischen von zwlf Millionen Anwendern genutzt. Und wir wollen diese Zahl schnell auf 100 Millionen steigern. Dazu mssen wir SAP als Marke etablieren, die jeder kennt.26
29 %
Maintenance Mgmt $53 FinanzFunktionen $831 HRMS $358
Supply Chain Management
27 %
Business Intelligence/ S t ra t e g i c E n t e r p r i s e
ERPKernfunktionen $4,501
s t r a t e g i s ch e Zusatzfunktionen $969
Management
23 %
Customer Relationship Management
16 %
e-Commerce
5 %
Andere
Abb. 12: ERP-Umstze (Umstze mit Warenwirtschaftssystemen) 1998, aufgeteilt nach Funktionen. Customer Relationship Management, Supply Chain Management, E-Commerce, Wissensmanagement und Business Intelligence sind die Anwendungen, die sich fr Unternehmen heute am meisten rechnen. Fhrende ERP-Anbieter reagieren auf den Trend und bieten strategische Erweiterungen an.25
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Damit sind ERP-Systeme wie SAP R/3 auch eine Grundlage fr die Umsetzung von E-Business jedoch im Kern eigentlich nicht fr solche Anwendungsszenarien konzipiert. Die Marktforscher Benchmarking Partners schreiben: Die Vorstellung, dass ERP-Systeme alle Probleme im Unternehmen lsen, leidet mit wachsendem Einfluss des Internets zunehmend an Altersschwche.
2.5 Realitt und Vision: Von der passiven Rolle zur Business Integration
Erweitertes Client/Server-Modell, Middleware und Warenwirtschaftssysteme (ERP) sind mithin heute die Kernbausteine der Informationstechnologie in den Unternehmen. Hinzu kommen, zum Teil historisch, zum Teil durch die Dynamik der Entscheidungsprozesse bedingt, viele Spezialanwendungen. Unterschiedliche Betriebssysteme, Hardware-Plattformen und Netzwerktechnologien ergnzen das bunte Bild der Informationstechnologie im Unternehmen und erschweren als wesentliche Folge den Zugang und die weiterfhrende Analyse von Daten. Vom E-Business solchermaen weit entfernt, ist die Informationstechnologie der etablierten Firmen keine gute Grundlage fr den E-Commerce. Sie ist schwer zu bersehen und verzgert die Verlagerung betrieblicher Funktionen auf das Netz oder die Organisation ganzer Prozessketten auf elektronischen Kanlen ber die Unternehmensgrenzen hinaus. Vor allem die Integration in die vorhandene Datenverarbeitungs-Infrastruktur stellt sich als grte Hrde whrend der Implementierung der E-BusinessLsungen heraus, so sehen es auch die Unternehmen des deutschen Mittelstands27: Probleme mit den eingesetzten Lsungen liegen hauptschlich in der Interoperabilitt mit anderen Systemen, in Administrationsproblemen und in der Zuverlssigkeit der Systeme. Die Dienstleister bemngeln besonders die Administration der implementierten Lsungen, wohingegen fr den Handel und die Industrie die grten Schwierigkeiten in der Interoperabilitt mit anderen Systemen in den Unternehmen liegt.
Passiv online
Von wirklichem E-Commerce kann in den Unternehmen demzufolge auch heute noch nicht gesprochen werden. Zweiunddreiig Prozent der Anbieter im deut-
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schen Mittelstand bezeichnen ihre Firma als passiv online, was wohl meint, dass lediglich eine Webseite existiert. Fnfundvierzig Prozent betreiben angeblich so genanntes Web-Marketing und bieten Kundenservice ber das Internet an. Das groe Potenzial des E-Business, die firmenbergreifende Zusammenarbeit, nutzen jedoch nach eigenen Angaben nur 7 Prozent des deutschen Mittelstands und nur 2 Prozent passen ihre Geschftsprozesse entsprechend an. Eine Studie des Bundeswirtschaftsministeriums kommt zu dem Ergebnis, dass neue Informationstechniken umso strker angewandt werden, je hher die Beschftigtenzahl eines Unternehmens ist, was sicher auch an den Integrationskosten fr eine entsprechend gerstete Informationstechnologie liegt. Allerdings sehen kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland oft auch noch keinen rechten Nutzen im E-Commerce oder fhlen sich davon nicht betroffen (anders brigens als in Finnland, den USA, Grobritannien und den Niederlanden).
Business Integration
E-Business steht fr den Aufbau einer weltweit vernetzten Geschftswelt. Es bedeutet die Absage an Ziegel und Mrtel fr geschftliche Aktivitten, die nicht mehr rtlichen Begrenzungen unterliegen. E-Business erfordert die Umorientierung in Abteilungen und Unternehmensbereichen sowohl in geografischer Hinsicht als auch fr Lieferanten, Hersteller und Kunden. Grundlage hierfr ist die Unternehmensintegration. Eine reibungslose, schnelle Informationstechnik ist heute Voraussetzung dafr, dass Kundenkontakte auf dem Level des E-Business etabliert und gepflegt werden knnen. Die Informationstechnik in den Unternehmen kann jedoch nicht einfach ausgetauscht werden. In ihr stecken Investitionen in Milliardenhhe, und der tgliche Geschftsablauf hngt mageblich von ihr ab. Einziger Weg: IT-Abteilungen mssen sowohl vorhandene als auch neue Anwendungssoftware auf die unterschiedlichsten Rechner- und Systemumgebungen integrieren. Dieses Zusammenspiel lsst sich aber nur umsetzen, wenn die sichere Kommunikation zwischen den verschiedensten Business-Systemen gewhrleistet ist. Eine solche technische Kooperation wird als Business Integration bezeichnet (auch Enterprise Application Integration, EAI). Der Nutzen von Business Integration ist klar: reduzierte Kosten, bessere Anbindung sowohl an Kunden als auch an Lieferanten, eine effektive Logistikkette zu den Zulieferbetrieben und damit eine bessere Position im Wettbewerb. Jedes Unternehmen muss sich den Herausforderungen von Business Integration im
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Rahmen von E-Commerce individuell stellen. Wichtig ist jedoch das prinzipielle Bewusstsein, dass die Verbindung unterschiedlicher Systeme heute ein kritischer Faktor fr den geschftlichen Erfolg ist.
Integriert: E-Commerce und Informationstechnik im Unternehmen
117
3
TEIL
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as vorangegangene Kapitel zeigt: Traditionelle Unternehmen sind nicht selten schrfstens mit der neuen, vernetzten konomie konfrontiert. Die etablierten Geschftsprozesse sind noch nicht auf dem Stand, den sie eigentlich haben mssten. Dazu werden im Bereich der Informationstechnik neue Anstze gebraucht. Diese wirkt aber wie eine angezogene Handbremse, wenn es ums E-Business geht, und ist doch eigentlich dessen primre Grundlage. Die nachstehenden Abschnitte geben Strategien an die Hand, wie Informationstechnik eingesetzt werden sollte, damit Customer Relationship Management, Supply Chain Management und E-Commerce zum Durchbruch kommen. Alle Techniken basieren dabei in erster Linie auf Standards und zwar zum grten Teil auf solchen, die das weltumspannende Internet selbst hervorgebracht hat. Das Internet und die im folgenden Abschnitt zitierten Standards stehen damit in einer Art Wechselwirkung zueinander. Anfangs allenfalls nur mgliche Alternativen, werden diese Standards mit jedem zustzlichen Internet-Nutzer immer bedeutsamer. Bob Metcalfe, der Erfinder des Ethernet, bringt es in dem nach ihm benannten Gesetz auf den Punkt: Der Nutzen von Standards wchst quadratisch mit der Anzahl der Nutzer. Diese Wirkung ist mit dem SchneeballEffekt vergleichbar. Einige Menschen einigen sich im Rahmen eines gemeinsamen Netzwerks auf einige Standards: TCP/IP, HTTP, HTML und noch ein paar mehr gehren dazu. Daraus kann eine Lawine werden, wenn ein kritischer Wert berschritten wird. Im Internet ist das, wie die explosionsartig wachsenden Nutzerzahlen tglich zeigen, lngst der Fall.
Es geht nicht ohne Standards

Auch die Informationstechnik im traditionellen Unternehmen kommt an diesen Standards mittlerweile nicht mehr vorbei. Setzen doch auf niedrigen Standards, wie HTML, hherwertige, wie XML, nahtlos auf. Bei digitalen Standards muss sozusagen keine Barriere berwunden werden, wenn die Technik weiterentwickelt wird. Ganz anders im analogen Bereich: Zwischen dem Inhalt der Dokumente, die per Fax ber die Telefonleitung geschickt werden, und ihrem bertragungsprotokoll besteht kein direkter Zusammenhang. Die Impulse aus der Leitung werden sich immer wieder nur zu einer Matrix aus Pixeln zusammensetzen, die erst als Buchstaben erkannt und damit gesondert auf eine andere Abstraktionsebene gebracht werden mssen. Im digitalen Umfeld gibt es solche Unterschiede nicht. Dabei leistet die enorme Verbreitung des Internets, den auf seiner Technik aufbauenden, hherwertigen Standards, wie XML, unerhrten
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Vorschub. Die Basistechnologie ist immer schon vorhanden. Jeder Haushalt, jedes Unternehmen zumal, wird in nchster Zukunft ber einen Internet-Zugang verfgen und damit diese Standards verwenden knnen. Was macht also mehr Sinn, als genau diese Standards beispielsweise zur unternehmensbergreifenden Kommunikation zu nutzen, um damit Liefer- und Wertschpfungsketten zu optimieren? Es wird damit auch mehr und mehr sinnlos, in den Unternehmen selbst Techniken einzusetzen, die nicht auf Internet-Standards basieren oder doch zumindest eine problemlose Anbindung an die Internet-Welt zulassen. Selbst wenn die Technik der Wahl in bestimmter Hinsicht berlegen ist, der freie Fluss von Informationen wird durch solche Techniken doch nur gehemmt, aber nur auf ihn kommt es in der Informationsgesellschaft in erster Linie an. Die Auseinandersetzung mit den Internet-Standards ist also unumgnglich. Kapitel 3.1 stellt sie im Einzelnen vor wenn auch nur auf eine leicht verstndliche und damit etwas oberflchliche Art. Sich einmal hier durchzuarbeiten und zumindest im Ansatz zu verstehen, um was es im Prinzip geht, wenn von InternetStandards die Rede ist, muss einfach dringend empfohlen werden. Kapitel 3.2 beschftigt sich dann, wieder etwas pragmatischer, mit Business Integration. Zwei methodische Anstze werden hier betrachtet: Die Integration der Informationstechnik im Unternehmen ber Web-Anwendungsserver (Web Application Server) und mithilfe so genannter message-orientierter Middleware (MOM). Beide Themen werden anhand von Beispielen beleuchtet, um damit zumindest grob zu skizzieren, wie und unter welchen Umstnden sie am besten zum Einsatz kommen. Richtig gerstet fr das Internet-Zeitalter sind die IT-Systeme von Unternehmen aber erst mit ausgereiften Methoden zur besseren Verwertung der Unternehmensdaten und mit E-Commerce-Systemen, die voll in die vorhandene ITLandschaft integriert werden knnen. Mit der Diskussion dieser beiden Aspekte schliet der vorliegende Text.
3.1 Alles offen: Software-Standards im E-Business Ein kleiner Leitfaden fr IT-Manager

Anwendungsentwicklung und -implementierung mssen immer schneller werden: Beide mssen mit dem Tempo der Internet-Entwicklung mithalten. Den-
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noch fhrt kein Weg an der Qualitt vorbei, die unternehmenskritische Anwendungen nach wie vor einfach haben mssen. Einziger Ausweg bleibt da der Einsatz von Systemen zur Entwicklung und zum Betrieb von Software, die auf publizierten und allgemein akzeptierten, so genannten offenen Standards basieren. Solche Systeme gewhrleisten eben viel eher, auf dem aktuellen Stand zu sein und es auch zu bleiben, als das in selbststndigen Projekten weiterentwickelte Alt-Systeme je sein knnten. Mit der Entwicklung rund um das Internet knnen klassische Methoden der Software-Erstellung einfach nicht mehr Schritt halten. Dies gilt es zu akzeptieren. Und offene Standards haben noch einen weiteren, entscheidenden Vorteil: Sie ermglichen die Portierung in jede andere Laufzeitumgebung (zum Beispiel in ein anderes Betriebssystem oder auch in andere Hardware). Der Albtraum des E-Business, auf einen speziellen Anbieter festgelegt zu sein, ist damit ausgetrumt. Lsungen, die nur auf einen Anbieter am Markt zurckgehen so genannte proprietre Lsungen , so gut sie auch zu einem bestimmten Zeitpunkt sein mgen, fhren eben ber kurz oder lang immer zu Einschrnkungen und Zwngen.
Internet universelles Kommunikationsmedium

Das Internet hat sich zum universellen Kommunikationsmedium gemausert, ber das beliebige Endgerte der Benutzer mit beliebigen Unternehmen Geschftstransaktionen ausfhren knnen. Endgerte (so genannte Clients) werden nicht mehr nur PCs mit den blichen Webbrowsern sein, sondern alles Erdenkliche: Personal Data Assistants (PDAs), Mobiltelefone, Kleinstelektronik im Auto, im Fotokopierer oder auch der entsprechend ausgerstete Fernseher. Die Mglichkeiten, die das berall verfgbare Internet zum Informations- und Datenaustausch bietet, sind unendlich vielfltig. Empfnger und Sender der Nachrichten mssen sich aber ohne Einschrnkungen verstehen. Die dazu erforderlichen Software-Techniken und zugehrige offene Standards sind in diesem Abschnitt zu einem kleinen Leitfaden zusammengefasst. Dabei wird vor allem Java als die Entwicklungsumgebung fr das Internet und E-Business herausgestellt. Java, zusammen mit der Software-Entwicklung auf der Basis wiederverwendbarer Komponenten (Component Based Development, CBD), versetzt Unternehmen in die Lage, sich konsequent auf die Entwicklung ihrer individuellen Geschftslogik zu konzentrieren und alles, was zum Einsatz dieser Logik im Unternehmen erforderlich wird, als schlicht gegeben anzunehmen und zu nutzen.
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Der Leitfaden wird sich mit den Standards und Software-Techniken auseinander setzen, die im E-Business als zentrale Bausteine zum Einsatz kommen sollten: am Markt eingefhrte und weithin akzeptierte Standards fr Clients und Server, grundlegende Netzwerkprotokolle und so genannte Konnektoren fr die Integration bereits bestehender Anwendungen. Dieser Leitfaden wird auch zeigen, wie die Standards im Unternehmen zum Einsatz kommen sollten. Dazu muss zunchst der so genannte Webflow analysiert werden: die einzelnen Aktionen, die ber das Internet erfolgen und zusammengenommen einen bestimmten Geschftsprozess realisieren. Als Beispiel dient ein Kunde, der sich fr Online-Banking und -Brokering interessiert. Damit ist bereits das Interaktionsmuster beschrieben in diesem Fall ein Kunde-zu-Unternehmen-Interaktionsmuster. Aber auch andere Muster sind denkbar: beispielsweise das Unternehmen-zu-Unternehmen-Muster, wie es bei der Integration von Lieferketten die entscheidende Rolle spielt. Basis jeder Anwendungsentwicklung im E-Business ist das jeweilige Interaktionsmuster. Es bildet den Ausgangspunkt und die Grundlage fr eine bergeordnete Architektur, innerhalb deren die ITSysteme im Unternehmen zum Einsatz kommen sollten.
Die Funktionen Model, View, Controller (MVC)

Grundstzlich muss eine solche Architektur die Funktionen Model, View und Controller (MVC) leisten. Das wird unabhngig vom Interaktionsmuster immer der Fall sein. Model steht dabei fr die Geschftslogik (wie soll beispielsweise etwas verbucht werden?), View fr die Darstellung im World Wide Web (was bekommt der Kunde zu sehen?, wie ist die Webseite aufgebaut?) und Controller fr die Ablaufsteuerung des gesamten Vorgangs. Diese drei Bereiche sollten immer getrennt voneinander aufgebaut werden und die Funktionen nicht in Programmen miteinander vermischt werden. Darber hinaus ist zu klren, wie auf der Basis von Java eine lose Kopplung zwischen den einzelnen Komponenten erreicht werden kann. Daraus ergibt sich eine fr E-Business geeignete Architektur der IT-Systeme im Unternehmen, die mit den Anforderungen wachsen kann und innerhalb deren Anpassungen, Vernderungen und Wartungsarbeiten leichter realisiert werden knnen, als das bei einem konzeptionslosen Ansatz der Fall wre. Im Unternehmen werden aber immer auch die Datenbanken, Warenwirtschaftssysteme und Altanwendungen eine Rolle spielen, die bereits im Einsatz
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sind und in denen die geschftskritischen Daten gespeichert sind. Auch diese knnen im Rahmen einer Architektur auf der Basis von MVC weiterhin zum Einsatz kommen. Dazu aber spter, wenn es um Web-Anwendungsserver und message-orientierte Middleware geht (siehe Kapitel 3.2) jetzt zunchst einmal zu Java, der Websprache schlechthin.
Websprache: Plattformunabhngige Anwendungen in Java

Java geht auf James Gosling und Mitarbeiter von Sun Microsystems Anfang der neunziger Jahre zurck. Ursprnglich als Leichtgewicht unter den objektorientierten Sprachen fr Kleinstelektronik konzipiert, entwickelte sich Java schnell zur Sprache des Internets. Kleinste Java-Programme finden sich in Form so genannter Applets auf vielen Webseiten und bringen dort vor allem Bewegung und Grafik in die vormals eher statische Darstellung. Bahnbrechend an Java ist aber seine Portabilitt und Plattformunabhngigkeit. Fr Java gilt es tatschlich: das Paradigma write once, run anywhere. Auch die rhrige SmalltalkGemeinde kann dies fr sich reklamieren, entsprechende Entwicklungs- und Laufzeitumgebungen sind aber im Gegensatz zu Java nicht kostenlos zu haben. In seinen objektorientierten Funktionen hnelt Java den Programmiersprachen Smalltalk und C++, ist dabei aber relativ einfach zu programmieren und fr die meisten Anwendungsszenarien mchtig genug. Wegen der freien Verfgbarkeit wird Java dem Bereich offene Software-Technologie zugeordnet.
De-facto-Standard: Java
Wenn berhaupt ein Nachteil von Java zitiert werden kann, dann, dass es im Gegensatz etwa zu C und C++ nicht formal standardisiert ist. Sun hat die Sprache auf dem freien Markt eine Entwicklung als De-facto-Standard einnehmen lassen. Damit geht fr Unternehmen eine gewisse Unberechenbarkeit einher. Es ist zu hoffen, dass Java bald unter die Kontrolle eines neutralen Standard-Gremiums kommt und damit nicht so fragmentiert wie beispielsweise das Betriebssystem UNIX. Sun besitzt zwar zurzeit die Rechte an Java, niemand wre aber damit gedient, wenn schlielich am Markt ein Sun Java, Microsoft Java (hier muss an J++ erinnert werden), IBM Java, Hewlett-Packard-Java oder Compaq/DigitalJava zur Auswahl stnde. Viele Anwendungen basieren heute auf Java 1.1 mehr und mehr beginnt aber Java 2 sich zu verbreiten. Beides sind so genannte Java-Plattformen, wo-
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mit das Zusammenspiel von Entwicklungs- und Laufzeitumgebung gemeint ist. In der Entwicklungsumgebung wird zunchst eine objektorientierte JavaAnwendung erstellt. Im Rahmen von Java 2 spricht Sun mittlerweile nicht mehr von JDK (Java Development Kit), wenn die Entwicklungsumgebung gemeint ist, sondern mehr industriekonform von SDK (Solution Development Kit). Zum SDK gehrt ein Programm, das dazu dient, die selbst erstellte Anwendung in so genannten Byte-Code zu bertragen. Dieser Byte-Code besitzt nun die fantastische Eigenschaft, auf jedem System ausgefhrt werden zu knnen, auf dem eine Java-Laufzeitumgebung installiert ist, egal ob es sich um einen PC oder einen Grorechner handelt und gleichgltig welches Betriebssystem verwendet wird. Solche Java-Laufzeitumgebungen gibt es fr den Client, also beispielsweise fr den eigenen PC zu Hause (zum Beispiel die Java 2 Standard Edition, J2SE). Sie knnen aus dem Internet geladen werden und sorgen dafr, dass Java-Programme auf dem eigenen Gert ablaufen knnen (Informationen hierzu finden sich unter www.java.sun.com). In den meisten Fllen wird das separate Laden aus dem Internet aber gar nicht erforderlich sein, denn die gngigen Webbrowser bringen bereits eine Java-Laufzeitumgebung mit.
Applets und Servlets

Solche Java-Programme, die innerhalb von Browsern ausgefhrt werden, heien Applets. Sie werden automatisch ber das Internet von den Servern eines Anbieters geladen, wenn die Webseite vom Kunden aufgerufen wird. Das Applet luft dann auf dem Kunden-PC und realisiert eine bewegte Grafik oder fordert Kunden zu Eingaben wie Kundenname, Adresse und so weiter auf. Applets knnen dabei beliebig komplex sein, beispielsweise die Eingaben des Kunden bereits vor Ort auf Plausibilitt berprfen (ist alles vollstndig angegeben worden oder hat die Postleitzahl nur vier statt fnf Ziffern). Werden Applet-Programme allerdings zu gro, macht es keinen Sinn mehr, sie ber das Internet auf den Kunden-PC zu transferieren, denn lange Ladezeiten werden fr Kunden schnell zu nicht akzeptablen Geduldsproben. Jetzt ist es im Gegenteil sinnvoll, ein so genanntes Servlet einzusetzen. Immer noch ein Java-Programm, luft das Servlet allerdings auf dem Server des Anbieters zum Kunden gelangen nur noch die erzeugten Daten. Servlets funktionieren auf den Computern von Unternehmen innerhalb einer speziellen Laufzeitumgebung, beispielsweise der Java 2 Enterprise Edition
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(J2EE). Eine zentrale Konzeption dieser J2EE-Umgebung sind die so genannten Container, innerhalb deren die Servlets ausgefhrt werden. Es gibt aber auch noch andere Bestandteile, die die J2EE-Plattform und damit Java fr den Unternehmenseinsatz prdestinieren und deshalb spter noch nher beschrieben werden. Hier zunchst eine schlichte Aufzhlung (eine detaillierte Darstellung der Bestandteile von J2EE findet sich beispielsweise unter www.java.sun.com/j2ee/):
n Servlets Java-Programme die, wie bereits angedeutet, im Gegensatz zu den n

Applets nicht auf dem Client, sondern auf dem Server der Unternehmen ausgefhrt werden. Java Server Pages (JSP) eine ebenfalls serverbasierte so genannte Skriptsprache, mit der dynamische Webseiten realisiert werden knnen; also beispielsweise solche, die nach Aufruf durch den Kunden immer mit aktualisierten Inhalten erscheinen. JavaBeans sind Java-Komponenten (vorgefertigte Bausteine) zum Beispiel zum Aufbau grafischer Benutzerschnittstellen (GUIs). Sie werden als Visual Beans fr den Anwender sichtbar, knnen aber auch als Komponenten zur Anwendungsentwicklung von Geschftslogik eingesetzt werden und unsichtbar im Hintergrund arbeiten. Enterprise JavaBeans (EJB) sind Dienste zur Realisierung unternehmenskritischer Anwendungen, die hohe Sicherheitsanforderungen erfllen mssen und in hchstem Mae transaktionsbasiert arbeiten. Java Database Connectivity (JDBC) und SQL fr Java (SQLJ) sind definierte Schnittstellen fr den Zugriff auf Datenbanken in den Unternehmen. Java Naming und Directory Interface (JNDI) bieten Zugriff auf Verzeichnissysteme und Naming-Services. Java Transaction Services (JTS) bieten einen Zugang von Java aus auf die Transaktionssysteme in den Unternehmen. Basis hierfr ist ein neutraler Standard eines Gremiums mit Namen Object Management Group (OMG, der Standard ist in der Object-Transaction-Services-Spezifikation beschrieben). Eine weitere Mglichkeit der Anbindung von Java an Transaktionssysteme ist das Java Transaction API (JTA). Java Messaging Services (JMS). Diese ermglichen den Datenaustausch zwischen Anwendungen auf der Basis von Messages. Schnittstellen zu CORBA, einer neutralen, standardisierten Architektur, die die Kommunikation zwischen Objekten auf verschiedenen Computern im
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Unternehmen regelt. CORBA ist fr jede IT-Landschaft, in der objektorientierte Anwendungen eine Rolle spielen gleichgltig, ob in Java programmierte oder auch andere ein zentraler Ansatz. Das ist auch im E-Business, wo das Internet zur zentralen Plattform wird, der Fall. CORBA ist aber kompliziert; eine grundlegende Diskussion darber wrde den Rahmen dieses Buches sprengen. Eine kurze Einfhrung findet sich deshalb der Vollstndigkeit halber im Anhang, wo auch auf entsprechende Literatur verwiesen wird. Hier nur so viel und das wird auch noch an anderer Stelle deutlich: ITSysteme sollten immer offen fr CORBA sein und entsprechende Schnittstellen mitbringen, wie Java das eben auch tut. Mit diesen Funktionen bringt Java heute alles mit, was fr den Einsatz im Unternehmen bentigt wird. Es ist damit weit mehr als das so genannte InternetDaumenkino kleine bewegte Bildchen auf Webseiten , was es noch vor wenigen Jahren war. Heute stellt Java als Schlsseltechnologie ein zentrales Element des E-Business dar und kann Unternehmen dabei untersttzen, bei der Umstellung von herkmmlichen Geschftsablufen auf E-Business ihre Wettbewerbsfhigkeit zu bewahren. Unternehmen sind mehr und mehr gezwungen, Betriebskosten zu verringern und den Umsatz zu steigern, auf globaler Ebene wettbewerbsfhig zu sein und neue Angebote schneller auf den Markt zu bringen. Aber die IT-Abteilungen stehen vor schwierigen Aufgaben, da die Infrastruktur zunehmend komplexer wird, Wartungskosten schwindelnde Hhen erreichen und die interne Kundenzufriedenheit abnimmt. Auerdem binden aktuelle Problemstellungen immer wieder die meisten Ressourcen (zum Beispiel Umstellung auf das Jahr 2000, Euro). Erst Mitte 1995 auf dem Markt eingefhrt, erkannten Unternehmen schnell die Vorteile von Java, und von der Entwicklergemeinschaft weltweit wurde es schnell als Lsung fr den Einsatz im Unternehmen akzeptiert. In der Tat wurden sogar viele erste enthusiastische Prognosen zur Akzeptanz von Java noch bertroffen. Die Marktforschungen der Unternehmensberatung Gartner Group haben gezeigt: Java wird bereits heute und auch in Zukunft fr viele unternehmenskritische Lsungen verwendet und spielt auch fr Anwendungen, die auf den Servern der Unternehmen laufen, eine immer grere Rolle.28 Im frhen neuen Jahrtausend werden in den USA mehr als ein Drittel und in Europa mehr als ein Fnftel aller webbasierten Anwendungen in der Programmiersprache Java geschrieben werden. Die weiteren Sprachen, die bei der Entwicklung von
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E-Business-Anwendungen eine Rolle spielen, sind HTML und dynamisches HTML (DHTML). Das Marktforschungsunternehmen Forrester Research hat ermittelt, dass die 1 000 erfolgreichsten Unternehmen weltweit (Fortune-Liste) die Vorteile von Java im Wesentlichen in vier Bereichen sehen:
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Die bereits erwhnte, plattformbergreifende Untersttzung Gesteigerte Entwicklerproduktivitt Funktionalitt (neuerdings auch im Server-Bereich) Skalierbarkeit
Aufgrund seiner Kompatibilitt ber viele Plattformen hinweg ermglicht Java ein skalierbares Anwendungsdesign: Ein Java-Programm wird auf einem Entwicklungssystem erstellt und kann bei Bedarf unverndert auf jedem anderen, leistungsfhigeren System zum Einsatz kommen. Mithilfe des objektorientierten Komponentendesigns und der Wiederverwendbarkeit von bereits erstellten Komponenten (auch der Zukauf ist mglich) beschleunigt Java auerdem die Anwendungsentwicklung. Die Untersuchung von neun Java-Projekten durch IDC hat ergeben, dass die Umsetzung der objektorientierten Programmierung in den einzelnen Entwicklungsphasen zu erheblichen Projekt- und Produktionskosteneinsparungen sowie in manchen Fllen sogar zu enormen Produktivittssteigerungen fhrt.29
Java als Schlsseltechnologie

Auch Forrester Research kommt zu dem Schluss, dass sich mithilfe der JavaTechnologie enorme Mglichkeiten bieten.30 Die Studie weist nach, dass Java nicht nur von einigen Enthusiasten oder groen Software-Entwicklern verwendet wird: Java wird vielmehr in den verschiedensten Bereichen und Branchen eingesetzt. Die Akzeptanz ist nicht auf einige wenige Marktnischen beschrnkt, sondern weit verbreitet und unabhngig von der Unternehmensgre. Andersen Consulting kommt in seiner Untersuchung zu folgenden Schlussfolgerungen31:
n Durch die Plattformunabhngigkeit von Java knnen Kosteneinsparungen n

von bis zu 50 Prozent erzielt werden. Produktivittssteigerungen von 10 bis zu 20 Prozent sind durchaus realistisch.
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n In neu entwickelten Java-Anwendungen treten im Schnitt 75 Prozent wenin n

ger Fehler auf. Die Java-Entwicklung ist deutlich produktiver als die Entwicklung in der Programmiersprache C. Java-Anwendungen sind robuster als vergleichbare C-Versionen.
Java zeigt mithin bei der Entwicklung und Implementierung von Anwendungslogik innerhalb einer E-Business-Umgebung seine Strken. Ein zentraler Pluspunkt von Java als Schlsseltechnologie ist seine einfache Integration und die Nutzung von bestehenden Anwendungen und IT-Infrastrukturen. Zudem ermglicht Java den Einsatz im Netzwerk. Insgesamt gesehen sind Unternehmen damit in der Lage, ihre IT-Umgebung ber das World Wide Web ihren Kunden und Lieferanten zur Verfgung zu stellen: In der Regel ist auf den meisten betrieblich genutzten PCs ein Webbrowser installiert. Ein zentral erstelltes und gewartetes Programm (Java-Applet) verteilt sich selbststndig ber das Internet und kann auf jedem dieser Browser ausgefhrt werden. Lieferanten und Kunden beziehen solchermaen Anwendungslogik vom Unternehmen, ohne sich um Implementierungs- und Verwaltungsfragen kmmern zu mssen. Auch stehen bereits verschiedene Java-basierte Web-Anwendungsserver am Markt zur Verfgung (siehe Kapitel 3.2). Mit diesen Software-Paketen knnen IT-Entwickler sich auf ihre Anwendungslogik anstatt auf lstige Wartungsarbeiten und ITInfrastruktur konzentrieren. Java kommt, wie bereits erwhnt, im E-Business sowohl auf dem Client als auch auf dem Server zum Einsatz. Wie das genau aussieht und welche anderen Standards dort im Internet-Zeitalter ebenso von Bedeutung sind, zeigen die folgenden Abschnitte.
Front-End: Standards fr den E-Business-Client

Wichtigste Software auf dem Endgert des Kunden ist im Informationszeitalter der Webbrowser. Er geht zurck auf eine Entwicklung von Mark Andreesen und seine Studenten an der Universitt von Illinois. Ihr Produkt Mosaic war bereits in der Lage, als simple grafische Benutzerschnittstelle statische Inhalte anzuzeigen und erlaubte einfache File-Transfers ber das Internet. Mosaic war ein kostenloser Webbrowser und die Basis fr den Netscape Navigator, den es allerdings zunchst von Netscape Communications nur gegen Bezahlung gab.
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Mit E-Mail und anderen Funktionen wurde daraus der am Markt auerordentlich erfolgreiche Netscape Communicator. berragender Marktanteil und damit verbundener Geschftserfolg riefen aber andere, strkere Anbieter auf den Plan. Vor allem Microsoft wurde mit seinem Internet Explorer und aggressivem Marketing bald zum Marktfhrer. Sptestens Anfang 1998 brach ein regelrechter Browser-Krieg zwischen Netscape und Microsoft aus, mit dem Ergebnis, dass beide Produkte mittlerweile lngst frei beziehbar sind. Navigator und Internet Explorer untersttzen als Benutzerschnittstelle (UI, User Interface) eine Reihe offener UI-Standards wie HyperText Markup Language (HTML), Dynamic HTML (DHTML), Extensible Markup Language (XML), JavaScript, ECMAScript und Java Applets, auf die im Folgenden eingegangen wird. Mit der kostenlosen Version gab Netscape brigens auch gleich den vollstndigen Quellcode heraus und zwar an ein offenes Software-Gremium mit Namen Mozilla (ursprnglich der Name fr den Quellcode von Netscape der Navigator hie ursprnglich eigentlich Mascot). Microsoft dagegen, bisher eher Nachahmer von Netscape im Browser-Geschft, hat seinen Browser bis heute nicht fr eine Open-Source-Organisation geffnet.
Plug-ins
Neben der traditionellen Darstellung von HTML realisieren Browser noch eine Reihe weiterer Funktionen: so genannte Plug-ins. Der Adobe Acrobat Reader, heute der Standard fr das Publizieren elektronischer Dokumente, und der RealPlayer von RealNetworks fr Audio/Video-Wiedergabe ber das Internet sind hier Beispiele. Navigator and Internet Explorer beinhalten jeweils auch eine so genannte Java Virtual Machine (JVM): eine wesentliche Funktion, denn ohne Virtual Machine wrde kein Applet und kein JavaBean im Browser ausfhrbar sein. Der Internet Explorer in der Version 5.0 ist schlielich der erste Browser, der direkt XML untersttzt, einen Standard, der zur bertragung von Geschftsinformationen wahrscheinlich grte Bedeutung gewinnen wird. Damit ist Microsoft seinem Wettbewerber im Browser-Geschft schlielich eine Nasenlnge voraus.
HTML
Die Entwicklung der HyperText Markup Language (HTML) geht allerdings wiederum nicht auf den grten Software-Konzern, sondern einfach auf einen
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Tim Berners-Lee zurck. HTML, eine simple Sprache zur Formatierung von Dokumenten, ist eine Untermenge der sehr viel komplexeren Standardized General Markup Language (SGML). Die Einfachheit in der Bedienung ist sicherlich der wesentliche Grund dafr, das HTML zu der weltweit verbreitetsten Sprache zur Darstellung statischer Webinhalte wurde. HTML formatiert Dokumente ber so genannte Tags. Das sind Befehle, mit denen beispielsweise definiert wird, welche Teile eines Textes fett oder kursiv dargestellt werden sollen. Zentrale Funktion von HTML sind allerdings die Hyperlinks Sprungbefehle, mit denen in Dokumenten und auf andere Webseiten navigiert werden kann. Eine einfache Funktion, die allerdings nicht hoch genug bewertet werden kann: erst dadurch erhlt das Internet seine unendliche Tiefe. HTML ist mittlerweile standardisiert und wird durch ein offenes Gremium, das World Wide Web Consortium (W3C, www.w3.org/MarkUp/), kontrolliert. Seit der ersten Version, HTML 1.0, ist eine Reihe von Erweiterungen hinzugekommen. Das W3C bezeichnet seine Regeln brigens zurckhaltend als Empfehlungen. Natrlich handelt es sich dabei um nichts anderes als Spezifikationen, was in der Wortwahl im Cyber Space wohl aber als zu dirigistisch empfunden wird. Solche Empfehlungen betreffen erweiterte Mglichkeiten zur grafischen Darstellung, Tabellen, Listen und Formulare.
DHTML
Aber statische Webseiten nutzen das Medium Internet nicht im vollen Umfang. Hier sind Interaktivitt und Dynamik prinzipiell mglich und sollten als wirkungsvolle Mittel fr mehr Attraktivitt und gesteigerten Aufmerksamkeitswert eingesetzt werden knnen. Erst mit dynamischem HTML (DHTML) wird das World Wide Web zu dem, was es heute ber weite Strecken ist: bewegte Bilder, Laufschriften, Animation ... Durch diese neuen Gestaltungsmittel wird das Internet zu einem Unterhaltungsmedium und erreicht damit auch erst seine enorme Verbreitung. Mit DHTML gehen einher:
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Frames und Forms Cascading Style Sheets (CSS) Document Object Model (DOM) JavaScript ECMAScript
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Frames
Was ist darunter im Einzelnen zu verstehen? Zunchst nur eine Erweiterung von Netscape, werden die so genannten Frames bald zum festen Bestandteil von Webauftritten. Mit ihnen ist die gleichzeitige Darstellung mehrerer Seiten auf dem Bildschirm mglich, wie zum Beispiel das Einblenden einer Navigationsleiste links und der tatschlichen Inhalte daneben. Mittlerweile zum verbreiteten Stilmittel geworden, sind doch immer noch Browser lteren Datums in Gebrauch, die Frames nicht untersttzen. Auf Frame-Technologie sollte mithin immer noch gesondert hingewiesen werden und Kunden, die eine ltere BrowserVersion einsetzen, eine einfachere Darstellung der Webinhalte als Alternative angeboten werden.
Forms
Forms ermglichen es Benutzern, etwas in eine Webseite einzutragen oder eine Eingabe einzufordern. Mit einer simplen grafischen Benutzerschnittstelle knnen so ganze elektronische Formulare erstellt werden. Zum Formular gehren immer auch der Submit-Knopf (zum Absenden der Daten) und ein ResetKnopf (zur Wiederherstellung der Grundzustands ohne Eintrge). Es muss aber auch etwas passieren, wenn der Submit-Knopf gedrckt wird und Formulare bermittelt werden sollen eine Programmierung in JavaScript, Java Applets oder Servlets wird erforderlich. Dazu spter mehr.
Cascading Style Sheets (CSS)

Cascading Style Sheets (CSS) definieren Stilvorlagen fr HTML-Seiten. Elemente wie Farben oder Fonts werden damit von den eigentlichen Inhalten der Webseite getrennt, was interessante Mglichkeiten bietet, um beispielsweise eine durchgngige Prsenz von Corporate Identity zu realisieren. Da meistens viele Webseiten den Gesamtauftritt eines Unternehmens im Netz ausmachen, werden alle Schrifttypen und andere Gestaltungselemente einer Marke erst durch die konsequente Auslassung widersprchlicher Formatierungen von Webseite zu Webseite gewhrleistet. Mehrere Stilvorlagen knnen dabei in einer Hierarchie zusammengefasst werden, sodass einzelne Unternehmensfunktionen und -bereiche immer auf der Basis einer wiedererkennbaren Darstellung des gesamten Unternehmens durch zustzliche Stilelemente voneinander optisch abgegrenzt werden knnen. Prinzipiell gibt es die Mglichkeiten, Stilvorlagen einzubetten
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also direkt im HTML-Code zu definieren oder eine Verbindung (Link) zu einer separaten Datei vorzusehen.
Document Object Model (DOM)

Das Document Object Model (DOM, www.w3.org/DOM/) gibt ein plattformneutrales, standardisiertes Modell an die Hand, wie Dokumente als Objekte behandelt werden knnen. HTML- und XML-Dokumente knnen so ber Schnittstelle von anderen Objekten aufgerufen werden ein Java-Programm knnte beispielsweise eine Webseite aufrufen. Diese Schnittstelle lsst sich prinzipiell verwenden, um aus jeder Anwendung heraus aufgerufen zu werden es muss sich dabei nicht unbedingt um einen Webbrowser handeln (Alternativen sind derzeit Java, OMG IDL und ECMAScript).
JavaScript
Die einfachste Mglichkeit, innerhalb von HTML Programme zu definieren und auszufhren, ist JavaScript: eine Skriptsprache, die auf eine Entwicklung von Netscape Communications zurckgeht. Der Navigator untersttzt die Sprache seit der Version 2.0. JavaScript hie ursprnglich LiveScript, wurde aber vom Hersteller umbenannt, um von der enormen Popularitt von Java zu profitieren. Bis auf den Namen haben die beiden Sprachen allerdings nichts gemein. JavaScript bringt mehr Leben in HTML, steigert dessen grafische Mglichkeiten, kann dynamisch Inhalte generieren und Seiten aktualisieren. Damit ist die Skriptsprache sicherlich ein Vorlufer von DHTML. Die eigentliche Strke von JavaScript ist aber, dass damit Benutzereingaben vor Ort auf ihre Konsistenz geprft werden knnen. Damit verbessern sich die Antwortzeiten dramatisch, denn erste Unstimmigkeiten in den Eingaben knnen bereits vor Ort geprft und Formulare mssen nicht mehrfach ber das Netz bermittelt werden. Der grte Nachteil von JavaScript ist: nicht alle Browser kommen damit gleichermaen zurecht. Microsoft setzt fr seinen Internet Explorer bevorzugt auf Jscript, eine Entwicklung aus dem eigenen Haus, was eine grere Verbreitung von DHTML erschwert.
ECMAScript (ECMA-262)
Mit ECMAScript (ECMA-262) gibt es allerdings Bestrebungen zur Standardisierung. Die groen Anbieter, Microsoft, Netscape Communications und andere,
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haben sich mittlerweile angeschlossen. Ab der Version 3 von Netscape und Internet Explorer kann zwar der verwendete Browsertyp von JavaScript 1.2 abgefragt werden, insbesondere aber wenn davon ausgegangen werden muss, dass im Kundenumfeld auch noch ltere Browserversionen eingesetzt werden, sollte sicherheitshalber ECMAScript Version 1.2 verwendet werden.
Java, die Programmiersprache

Von anderem Kaliber ist Java: im Gegensatz zu den Skriptsprachen eine vollfunktionale objektorientierte Programmiersprache. Ein Java Applet ist eine kleine Anwendung, die innerhalb eines Webbrowsers luft und dazu zunchst ber das Netz geladen wird. Der Browser selbst muss dazu mit einer Java Virtual Machine (JVM) ausgestattet sein. Der Vorteil: die Java Foundation Classes (JVCs) ein Werkzeugkasten helfen bei der schnellen Realisierung von Grafik und Benutzerfhrung. Zustzlich knnen damit Anwendungen wie Spreadsheets, Editoren, Tabellen und Balkengrafik eingebunden werden. Ein fertiges Applet wird, wie jedes andere Java-Programm auch, zunchst in Bytecode bersetzt. Dieser Code wird auf dem Webserver des Unternehmens bereitgestellt. Dort finden die Webseiten das Applet bei Bedarf per HTML-Tag. Im E-Commerce sind Applets aber immer nur, wie bereits erwhnt, fr die kleine Lsung geeignet, denn nicht nur das Programm, sondern auch die JVCs mssen erst ber das Netz geladen werden, was nur allzu schnell zur Geduldsprobe wird. Sicherheitsbedenken muss der Kunde allerdings nicht haben Applets sind auf einen fest definierten Bereich innerhalb des Webbrowsers, die Sandbox, festgelegt. Unbemerkte Zugriffe auf die Systemumgebung und Dateisysteme sind nicht mglich. Das Applet bleibt immer in seinem Sandkasten und muss mit den Frmchen spielen, die es dort vorfindet.
XML
Hauptproblem im E-Business ist aber nach wie vor die bertragung in ein fr alle verstndliches Format. XML (Extensible Markup Language) hat das Zeug, als generell akzeptiertes Datenaustauschformat Verbreitung zu finden. XML geht wie HTML auf SGML zurck, der Unterschied zwischen beiden ist jedoch erheblich: Ist HTML eine universelle Methode zur Formatierung von Web-Dokumenten, ermglicht es XML, Inhalte zu beschreiben (mehr zu XML findet sich auch unter www.alphaworks.ibm.com). Alle Angaben zur gewnschten Formatierung enthlt das zugehrige Stylesheet, das in der Extensible Stylesheet
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Language (XSL) beschrieben ist. Dadurch werden Darstellung und eigentliche Information streng voneinander getrennt. Das hat sein Gutes: Mit neuen Clients wie WAP-Telefonen, PDAs oder anderer Kleinstelektronik hngt die Darstellung erheblich vom verwendeten Endgert ab. Dennoch knnen auf der Basis entsprechender Document Type Descriptions (DTS) Inhalte zunchst clientunabhngig in XML erstellt und dann beispielsweise mit der Wireless Markup Language (WML), einer Document Type Description speziell fr WAP-fhige Endgerte, automatisch angepasst werden. Document Type Descriptions gibt es mittlerweile auch fr die Chemie-Branche, um damit chemische Formeln und Molekle darzustellen (Chemical XML, CML) und zur Entlastung der Mathematiker (MathML), die sich damit endlich wieder auf ihre Beweise und nicht auf das umstndliche Editieren von Gleichungen am Bildschirm konzentrieren knnen. Heute gngige Webbrowser brauchen zur Darstellung nicht nur die XML-Datei selbst, sondern auch

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