Herramientas Lean Manufacturing

Introduccin
Durante la segunda mitad del siglo XX, se inici la produccin masiva de artefactos bajo la influencia de la industria automovilstica, cuyo auge se centr en Estados Unidos y, posteriormente, en Japn. No obstante el crecimiento de la industria estadounidense basado en la reduccin de costes mediante la produccin de un gran nmero de automviles en modelos restringidos, los japoneses, al carecer de materia prima, se percataron de su vulnerabilidad en el mercado, y empezaron a desarrollar, en Toyota, el modelo de produccin orientado a lograr beneficios de productividad sin aprovechar los recursos de las economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana (Rajadell, 2010, p.5), cuya implementacin se traduca en la fabricacin de pequeos lotes de muchos modelos diferentes a buenos precios. El enfoque de la industria japonesa, basado, adems, en las ideas de William Deming, implic el principio de fbrica mnima, que propugna la reduccin de existencias, materiales, equipos, etc. Y se complementa con el principio de fbrica flexible, sustentada en la asignacin de las operaciones de fabricacin para lograr un flujo continuo y la respuesta rpida a la demanda (Rajadell, 2010, p.5). Bajo este contexto, emergi el concepto de Lean Manufacturing (en espaol, Produccin ajustada) o Toyota Production System, el cual se define como la persecucin de una mejora del sistema de fabricacin mediante la eliminacin del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar. (Rajadell, 2010, p. 2) En el presente trabajo se pretenden exponer las ideas, fundamentos y herramientas principales de Lean Manufacturing, analizando, en cada caso, la forma en que se aplican a la empresa y los requerimientos que stas implican. Asimismo, se plantea una investigacin sobre tres de los mtodos para asegurar la calidad (BPM, POES y HACCP), con el fin de entender y enfatizar la importancia de la calidad.

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Herramientas Lean Manufacturing 1. 5s

La implantacin de las 5S sigue un proceso establecido en cinco pasos, cuyo desarrollo implica la asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la empresa y la consideracin de aspectos humanos. Las 5S se conforman de cinco pasos o frases, que en japons se componen con palabras cuya fontica empieza por s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke; que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar (cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa), limpiar e inspeccionar, estandarizar (fijar la norma de trabaja para respetarla) y disciplina (construir autodisciplina y forjar el hpito de comprometerse. (Rajadell, 2010, p. 50). De acuerdo a The Folk Group, las 5S, adaptadas al ingls, consisten en: Sort (ordenar): Consiste pasar por el rea de trabajo y asegurarse de que slo estn presentes los artculos esenciales. En ese sentido, se busca la eliminacin o reubicacin de las herramientas, materiales, accesorios y cualquier tipo de elementos que no sean utilizados en el proceso. Straighten (enderezar): Consiste en enderezar el camino de trabajo. Se centra en la creacin de un lugar de trabajo concentrado en la eficiencia. En ese sentido, busca la organizacin de las herramientas y equipos, colocndolos en los lugares que se van a utilizar segn la secuencia requerida. Cabe destacar que de todos los pasos ste es el que, normalmente, produce un mayor costo de reducciones. Enderezar el proceso de trabajo implica cambios sustanciales en las matrices y herramientas que conllevan a la finalizacin del trabajo. Adems, se puede incluir la interaccin con el cliente para implementar el diseo, los cambios que se traducen en la reduccin de costes o la mejora de la calidad. Sweep (barrido): Justo como se lee, significa mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado. Al final del turno, el rea de trabajo debe estar limpia y todo debe estar devuelto a su respectivo puesto. Cuando esto sucede, est claramente marcado el lugar de las cosas o herramientas y genera confianza al buscar y encontrar las cosas que se necesitan cuando son requeridas. El punto clave es que la limpieza es una parte diaria del esfuerzo de trabajo, no un esfuerzo que debe iniciarse cuando el lugar se vuelve desordenado. Standardize (estandarizar): La estandarizacin de las prcticas de trabajo se realiza a travs de medios de acondicionamiento, con los cuales se pretende que cada miembro de la empresa conozca sus funciones y responsabilidades. Del mismo modo, se requiere realizar una evaluacin del cumplimiento de las funciones delegadas cada cierto tiempo, con el fin de emprender acciones encaminadas a su mejora. Sustain (sostener): Significa ms que slo mantener lo que ya ha sido establecido. Las 5S se convierten en una manera de vida y nueva manera de operar. Es importante tener en cuenta que la administracin no permite un retroceso gradual a las viejas maneras de operacin. Sustain tambin significa que cuando un problema se presenta, una mejora o una nueva herramienta se vuelve disponible. El proceso se revisa para realizar mejoras. Administracin y Control de Calidad.

---------------------------- 2 Septiembre - 2013 Origen. Desde el desarrollo del concepto original de las %S hacia 1980, ste ha sido aplicado ampliamente en empresas industriales, ms que en servicios, a pesar de que quizs son las reas de servicios las que mayores posibilidades de mejora y beneficio pueden alcanzar con la prctica de las 5S. Las 5S comprometen tanto a la direccin como a los niveles operativos, en la bsqueda de mejores niveles de rendimiento. (Rajadell, 2010, p.49). Las principales ventajas de la aplicacin de las 5S, segn Rajadell (2010), son: La extraordinaria simplicidad de los conceptos que maneja. El gran componente visual y de alto impacto en corto tiempo para el personal, lo cual permite mejorar su participacin en nuevas iniciativas de mejora. Facilita la comunicacin con el resto de empleados, porque como es sabido, los materiales, componentes y equipos que no se usan se convierten en obstculos que dificultan las relaciones personales. Evita reclamaciones de los clientes relativas a la calidad de los productos. La mejora de la calidad de vida en el rea de trabajo y la seguridad. Objetivos. Segn Rajadell (2010), la implementacin de las 5S persigue evitar que se presenten los siguientes sntomas disfuncionales en la empresa: Aspecto sucio de la planta: Mquinas, instalaciones, herramientas, etc. Desorden: Pasillos ocupados, herramientas sueltas, cartones, etc. Elementos rotos: Topes, indicadores, etc Falta de instrucciones y seales comprensibles por todos. No usar elementos de seguridad: Gafas, botas, auriculares, guantes, etc. Averas ms frecuentes de lo normal. Desinters de los empleados por su rea de trabajo. Movimientos innecesarios de personas, utillajes y materiales. Falta de espacio en la zona de los almacenes.

2. SMED.
Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos. Origen. El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (Just in Time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes de menor tamao (Esto significa que pueden satisfacer las necesidades de los clientes con productos de alta calidad y bajo costo, con rpidas entregas sin los costos de stocks excesivos).

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---------------------------- 3 Septiembre - 2013 Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales permitieron hacer realidad el Just in Time cmo revolucionario sistema de produccin, mediante la reduccin a un dgito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar stas a los efectos del siguiente proceso de produccin, se hizo posible reducir a su mnima expresin los niveles de inventario, volviendo ms flexibles los proceso productivos, reduciendo enormemente los costos e incrementando los niveles de productividad. Ahora era menester; partiendo de tal filosofa y, haciendo uso tanto de herramientas estadsticas, mtodos de anlisis e investigacin, sistemas para la resolucin de problemas y, la creatividad aplicada; generar un sistema ms amplio que no slo tuviera en consideracin los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades, sino tambin los tiempos de preparacin y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios. Esta nueva ptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse slo a los procesos tradicionales objetos de anlisis por parte de Shingo, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecnicas, dado su especial inters en principio en la produccin automotriz (Sistema de Produccin Toyota / Just in Time). Aplicacin. Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son: Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo. Reducir el tamao del inventario. Reducir el tamao de los lotes de produccin. Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin. Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricacin. Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la siguiente forma: Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada. El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina parada. Las cuchillas, moldes, matrices, no estn en condiciones de funcionamiento. Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no est funcionando. Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio. El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definicin. El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios.

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3. TPM: Mantenimiento productivo total

TPM (Mantenimiento Productivo Total) es un enfoque holstico para el mantenimiento del equipo que se esfuerza por lograr una produccin perfecta: No hay averas, no hay paradas pequeas o funcionamiento lento, no hay defectos. Adems, se valora un ambiente de trabajo seguro, que est libre de accidentes. TPM enfatiza el mantenimiento proactivo y preventivo para maximizar la eficiencia operativa de los equipos. Se difumina la distincin entre las funciones de produccin y de mantenimiento gracias a su fuerte nfasis en el empoderamiento de los operadores para ayudar a mantener sus equipos. La implementacin de un programa TPM crea una responsabilidad compartida por el quipo que fomenta una mayor participacin de los trabajadores de planta. En el entorno de este derecho puede ser muy eficaz en la mejora de productividad (aumentando el tiempo, la reduccin de los tiempos de ciclo y la eliminacin de defectos). (Vorne Industries Inc., 2010). Origen El enfoque tradicional de la TPM se desarroll en la dcada de 1960 y se compone de las 5 s como una fundacin y ocho actividades de apoyo (a veces referido como pilares). (Vorne Industries Inc., 2010)

Figura I. Fundamentos del TPM: Los ocho pilares y las 5 s. (Vorne Industries Inc., 2010)

Objetivos. El objetivo de las 5 s es crear un ambiente de trabajo limpio y bien organizado. Se compone de cinco elementos: Sort: Eliminar todo lo que no es realmente necesario en el rea de trabajo. Set in order: Organizar los elementos restantes. Shine: Limpiar e inspeccionar el rea de trabajo. Administracin y Control de Calidad.

---------------------------- 5 Septiembre - 2013 Standardize: Crear normas para la realizacin de las tres actividades mencionadas anteriormente. Sustain: Asegurar que se apliquen regularmente las normas. Resulta bastante intuitivo cmo las 5 s pueden ayudar al buen funcionamiento del equipo. Por ejemplo, en un ambiente de trabajo limpio y bien organizado, las herramientas y las piezas son mucho ms fciles de encontrar, y es mucho ms fcil detectar problemas emergentes, como la prdida de fluido, derrames de materiales, virutas de metal de desgaste inesperado, grietas en los mecanismos, entre otros. (Vorne Industries Inc., 2010). De acuerdo a Vorne Industries Inc. (2010), los ocho pilares se centran en las tcnicas proactivas y preventivas para mejorar la fiabilidad de los equipos. A continuacin se describen cada uno de ellos: Mantenimiento autnomo: Lugares de responsabilidad para el mantenimiento rutinario, como limpieza, lubricacin e inspeccin, en manos de los operadores. Mantenimiento planificado: Fijacin de los horarios de las tareas de mantenimiento basados en la prediccin o medida de las tasas de fracaso. Mantenimiento de calidad: Deteccin de errores de diseo y de la prevencin en los procesos de produccin. Aplicar el anlisis a la raz de las causas para eliminar fuentes recurrentes de defectos de calidad. Mejora enfocada: Tienen pequeos grupos de empleados para colaborar de forma proactiva para lograr regularidades y mejoras incrementales en la operacin del equipo. Gestin de equipos temprana: Conduce a los conocimientos prcticos y la comprensin de la fabricacin de equipos adquiridos a travs de TPM para mejorar el diseo de los nuevos equipos. Entrenamiento y educacin: Llenar las lagunas de conocimiento necesarias para alcanzar los objetivos de TPM. Se aplica a los operadores, personal de mantenimiento y gestores. Seguridad, salud y medio ambiente: Mantener un ambiente de trabajo seguro y saludable. TPM en administracin: Aplicar tcnicas de TPM a las funciones administrativas.

4. Heijunka: El ritmo de la produccin

Heijunka, o produccin nivelada, es una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante del cliente, conectando toda la cadena de valor desde los proveedores hasta los clientes. La palabra japonesa heijunka significa literalmente trabaje llano y nivelado. Se debe satisfacer la demanda con las entregas requeridas por el cliente, pero esta demanda es fluctuante, mientras las fbricas necesitan y prefieren que sta sea nivelada o estable. La idea es producir en lotes pequeos de muchos modelos, libres de cualquier defecto, en periodos cortos de tiempo con cambios rpidos, en lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo despus de otro. (Rajadell, 2010, p.67).

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---------------------------- 6 Septiembre - 2013 Origen. De acuerdo a Rajadell (2010), no existe una fecha concreta para situar el inicio del sistema de produccin por lotes, ya que desde la antigedad los seres humanos han realizado trabajos por lotes, stocks y flujo continuo. La produccin nivelada parte de la demanda mensual de un producto, con ella es posible determinar las unidades a producir diariamente y los tiempos de cambio. Un sistema de produccin nivelado balancea diariamente la produccin de todos los productos para conseguir el apreciado flujo continuo. En cambio, el sistema de produccin tradicional por lotes produce un determinado producto A, hasta alcanzar su demanda requerida. Luego realiza los cambios de utillajes pertinentes en la lnea de produccin y empieza a fabricar el producto B hasta que, de nuevo, alcanza la cifra de la demanda mensual. Esta forma de proceder se basa en las conocidas economas de escala que se mostraron ineficientes en la crisis del fordismo y en los sistemas de produccin en masa en general. (Rajadell, 2010, p.69).

Figura II. Sistema de produccin por lotes: Durante las primeras semanas se produce A, luego B, y finalmente se producen las unidades requeridas de C. La produccin se realiza a una tasa constante de 20 unidades. (Rajadell, 2010, p.69).

El concepto heijunka puede ser la clave para la implantacin de un verdadero sistema pull e n una fbrica (si la gama de productos es compatible con este sistema). El mtodo heijunka tira acompasadamente de la produccin, desglosando la produccin en unidades en funcin del volumen o la variedad de los artculos a fabricar. La gestin prctica del heijunka requiere una buena comprensin de la demanda de clientes y los efectos de esta demanda en los procesos, y exige una estricta atencin a los principios de estandarizacin y estabilizacin. (Rajadell, 2010, p.72). Objetivos. El objetivo de Heijunka es absorber fluctuaciones bruscas de la demanda del mercado mediante la produccin de varios modelos diferentes en pequeas cantidades en la misma lnea. Es el principio de flujo de una pieza. (Visin Magro, 2008). A continuacin se describen los principales objetivos de estas tcnicas: Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una produccin nivelada, el cliente recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca un lote. (Rajadell, 2010, p.68).

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---------------------------- 7 Septiembre - 2013 Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una produccin nivelada. (Rajadell, 2010, p.68). Reducir el stock de producto acabado, porque con la produccin nivelada existe un tiempo de espera menor entre la produccin y la demanda de un producto. (Rajadell, 2010, p.68). Incrementar la flexibilidad de la planta. Una produccin nivelada se adapta mejor a pequeas variaciones que pueda experimentar la demanda. (Rajadell, 2010, p.68).

5. Jidoka
Hablando se simplicidad podramos introducir el concepto de jidoka que viene a significar algo as como automatizacin. Se pretende que las maquinas funciones solas dentro de unos lmites razonables. Con el jidoka se crean sencillos dispositivos que alertan cuando la maquina tiene algn problema que requiere la presencia del operario. En los periodos de marcha normal su funcionamiento es autnomo. El jidoka busca soluciones sencillas que independicen en lo posible a la unidad productiva. Podemos hablar de elementos automticos de alimentacin, de expulsin de preparados, parada de maquina por falta de material o imprevistos etc. Sin embargo, el jidoka se circunscribe a sencillas ideas aportadas por el personal de la empresa y que pueden ser implantadas sin mayores dificultades por el propio departamento de mantenimiento.(Garcia,1997). Metodologa japonesa la cual permite que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad, no funciona solo corrigiendo una irregularidad sino que la corrige e investiga la causa permitiendo continuar eliminando los inconvenientes y evitando su repeticin. Los pasos de los que consta dicha herramienta son: 1 - Localizar el problema. 2 - Demorar la produccin. 3 - Corregir el problema. 4 - Investigar las causas y diagnosticar el problema. El jidoka trmino usado en el (Toyota Production System) TPS se puede definir como: "automatizacin con un toque humano." La palabra jidoka tiene sus races en la invencin del telar automtico por Sakichi Toyoda, fundador del Grupo Toyota. El telar automtico es una mquina que hace girar hilo para tejido y textiles tejidos automticamente. Antes dispositivos automatizados eran comunes, telares de cintura, telares de tierra, y telares de alto lizo se usaron para tejer tela de forma manual. En 1896, Sakichi Toyoda invent el primer telar con alimentacin propia de Japn llamado "Toyoda telar de poder." Posteriormente, se incorpora numerosas invenciones revolucionarias en sus telares, incluyendo el dispositivo de rotura de la trama-automtico de parada (que detiene automticamente el telar cuando se detecta una rotura del hilo), el dispositivo de suministro de urdimbre y el cambiador de transporte automtico. Luego, en 1924, Sakichi invent primer telar automtico del mundo, llamado el "Tipo-G Toyoda Automatic Loom (con non-stop de movimiento de traslado de cambio)", que podra cambiar lanzaderas sin detener la operacin. Administracin y Control de Calidad.

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El trmino Toyota "Jido" se aplica a una mquina con un dispositivo incorporado para hacer juicios, mientras que el trmino japons normal "Jido" (automatizacin) se aplica simplemente a una mquina que se mueve en su propio. Jidoka se refiere a la "automatizacin con un toque humano", en lugar de una mquina que simplemente se mueve bajo el control y supervisin de un operador. Desde el telar se detuvo cuando surgi un problema, no se produjeron los productos defectuosos. Esto significa que un solo operador podra ser puesto a cargo de numerosos telares, lo que resulta en una enorme mejora en la productividad. (Toyota, 2013). Jidoka es una palabra japonesa que en el entorno del TPS (Toyota Production System) se viene traduciendo como automatizacin con un toque humano. Es por tanto un automatismo con capacidad para reaccionar, generalmente parando la instalacin ante la aparicin de un defecto. El objetivo que hay detrs de esto es fabricar bien a la primera. Se lleva el control del defecto hasta la propia causa raz, para evitar a toda costa que se propague. Jidoka es importante en la historia del TPS. Fue introducido por Kiichiro Toyoda (fundador de Toyota) en los telares de su empresa familiar (Toyoda Loom Works) al idear un dispositivo para parar automticamente la lanzadera del telar si se rompa un hilo. Jidoka da capacidad a las mquinas de reaccionar en lugar del operario. Esto quiere decir que el operario no necesita estar pendiente de las mquinas para asegurar que estn funcionando correctamente. Un operario puede atender as varias mquinas: la productividad aumenta. Pero en este caso es conveniente contar con algn sistema que permita a un operario comprobar de un vistazo si todo est funcionando como debe, esta es la funcin del Andon.

Otros conceptos asociados a Jidoka: Administracin y Control de Calidad.

---------------------------- 9 Septiembre - 2013

1. Originalmente se traduca directamente del japons como automatismo. Posteriormente se concret el concepto refirindolo a la capacidad de la mquina de tomar la decisin que un operario tomara al detectar el defecto. 2. Se puede encontrar asociado tambin a las acciones posteriores a la parada de la instalacin, es decir: Jidoka = (deteccin + parada) + (analizar causas + eliminar causa raiz) 3. Puede asociarse al diseo de instalaciones, de modo que sea a prueba de errores y pueda liberar al personal de operaciones son valor aadido. Los dispositivos jidoka pueden ser similares a los poka-yoke. Se pueden utilizar sensores de contacto, de posicin, de presinpero si en el caso del poka-yoke exista una relacin directa con las operaciones del operario, en este caso no es as. Jidoka implica no solo la deteccin de la anomala sino tambin la reaccin automtica por parte de la mquina, ya sea con la parada de la instalacin o con la subsanacin directa del problema.( leanroots,2010).

6. JIT
La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema. El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad. (Krajewski,2000) Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser: Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. Objetivos As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones para la supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son: Sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos) Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de productos o procesos) Desplazamientos (de personal y de material) Inventarios, averas, tiempos de espera, etctera. El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofa JIT: El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema productivo. La desagregacin del objetivo general de la filosofa JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas formas de actuacin recogidas en las tcnicas de produccin JIT. Administracin y Control de Calidad.

---------------------------- 10 Septiembre - 2013 Metodologa Lneas de modelos mezclados: Segn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se realiza en una sola lnea, en vez de utilizar varias lneas especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo de una lnea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de diferentes artculos. Lneas de fabricacin en forma de u: fabricacin celular. En su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los flujos de material. Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposicin que se ha mostrado ms adecuada es distribuir los equipos de las lneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la lnea estn juntos. Nivelado de la produccin: El mtodo que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la produccin a la demanda se denomina nivelado de la produccin, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario de produccin, de forma que se mantenga aproximadamente constante. Sistemas de informacin PULL: Los sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de sistemas de produccin tipo push (o de empuje). Esta forma de produccin genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las rdenes de aprovisionamiento y produccin, que se controlan mediante un sistema de informacin centralizado. Como contraposicin a estos sistemas de informacin, en los sistemas JIT se utilizan sistemas de informacin pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposicin por el proceso precedente, con lo que nicamente se reemplaza el material consumido por el proceso posterior. Sistemas de aprovisionamiento JIT: Las caractersticas de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de material sean considerados como parte del sistema de produccin, y que se establezca un trato de cooperacin que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una prctica muy difundida en los sistemas de produccin JIT. (CGE, 2013). La produccin JIT comenz un poco despus de la segunda guerra mundial como uno de los pilares del sistema de produccin TOYOTA. Hasta finales de los aos 70 el sistema se mantuvo restringido a Toyota y sus principales proveedores. JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. Como consecuencia En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como: cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto (Suzaki, 1985). Administracin y Control de Calidad.

---------------------------- 11 Septiembre - 2013 Actualmente se han clasificado 9 tipos de desperdicio o mudas de las cuales los primeros 7 fueron identificados por Taichi Ohno , creador del Toyota Production System. Los tipos de desperdicios son: 1. Sobreproduccin: Es considerado el peor de las mudas ya que genera los dems, consiste en producir antes de que el cliente lo requiera. 2. Esperas: Los operarios esperan que las maquinas terminen el ciclo de produccin o esperan por material, informacin, etc. 3. Movimientos innecesarios: Movimientos que se pueden evitar como bsqueda de herramientas o materiales. 4. Transporte: Cuando se transporta el material a algn sitio para un almacenamiento temporal. 5. Sobre procesamiento: Procesos ms all de lo requerido por el cliente o calidad que el cliente no requiere. 6. No calidad: Corresponde a los recursos utilizados (Materiales, tiempo, mano de obra etc.) para reponer las fallas de calidad. 7. Inventario: Aumentan los costos por rea, requieren administracin y cuidado, adems cabe la posibilidad de que el material se vuelva obsoleto. 8. Utilizacin de las personas: No aprovechar la inventiva del personal para mejorar. 9. Desperdicios al medio ambiente. Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando. Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo, ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pas.(leansolutions,2013).

7. Poka Yoke.

Administracin y Control de Calidad.

---------------------------- 12 Septiembre - 2013 Poka Yoke es una palabra japonesa que en espaol se puede traducir como A prueba de errores y se refiere a dispositivos, elementos o sistemas que tienen como objetivo principal eliminar los defectos en un producto previniendo los errores antes de que se presenten. En los procesos se presentan defectos debido a causas como procesos o condiciones de operacin inapropiadas (ej. Tratamiento trmico), variacin excesiva en las operaciones (ej. Vibracin excesiva), materias primas con defectos, errores inadvertidos de los operarios, entre otros. Los tres primeros tipos de defectos se pueden controlar por medio de ajustes del equipo, TPM, desarrollo de proveedores, u otras herramientas Lean. Sin embargo, los defectos ocurridos por errores inadvertidos de los operarios son casi imposibles de controlar de modo que es necesario que no ocurra el defecto. La no ocurrencia de defectos se conoce en la teora como Cero defectos y es el enfoque al cual se pretende llegar con los dispositivos Poka Yoke. La principal razn de este enfoque es mantener la satisfaccin y lealtad del cliente ya que se puede decir que un solo producto defectuoso le puede causar a una compaa muchos negocios perdidos. Mtodos utilizados en el sistema Poka Yoke. Mtodo de Movimiento-Etapa: Este mtodo se utiliza para determinar si un movimiento o etapa en el proceso se ha realizado en el tiempo esperado. Tambin se utiliza para saber si una operacin se ha realizado en la secuencia previamente determinada. La grfica muestra un ejemplo en el que una pieza debe pasar por 7 procesos, a medida que pasa por cada uno de ellos se enciende una lmpara, de este modo el operario est seguro de que ha pasado por todos los procesos y no se presentarn defectos por olvido del mismo.

Administracin y Control de Calidad.

---------------------------- 13 Septiembre - 2013 Mtodos de Valor fijo: Este mtodo se usa cuando un nmero fijo de partes deben ser fijadas o conectadas a un producto cuando un nmero fijo de operaciones debe ser realizada en una estacin de proceso. La grfica muestra el caso en el que el medidor tiene un valor fijo de la presin de aire necesaria para fabricar la pieza. Si este dispositivo Poka Yoke no existiera, hay la posibilidad de que los tornillos que se estn adhiriendo a la pieza no queden bien apretados y se puedan presentar defectos. En caso de que la presin esta baja, la lmpara y la alarma se encendern para que su correccin.

Mtodos de Contacto: En este tipo de mtodos se detecta si el producto hace contacto fsico o de energa. En la figura se muestra un tablero de circuitos que debe tener 3 agujeros, es posible que alguno de los agujeros no se haya hecho, para esto a la plantilla de chequeo se le ponen 3 pins con el fin de asegurarse de que los 3 agujeros estn.

8. Kanban: El sistema de tirar de la produccin.

Objetivos. El sistema Pull: El flujo Pull significa que el material se sustituye en el proceso al mismo ritmo que se consume. El procedimiento que se utiliza para indicar cundo se necesita ms material entre lneas y procesos separados se conoce como kanban. Origen. La primera aplicacin se desarrollo en la empresa Toyota en 1975 y se puede definir como un sistema de informacin completo, que controla de manera armnica la fabricacin de los productos necesarios, en la cantidad y en el tiempo adecuado, en cada uno de los procesos que tienen lugar en el interior de la fbrica. Taiichi Ohno, fue el creador del concepto de tirar de la produccin, que se materializa en la prctica mediante la implantacin de sistema kanban. Ohno explicaba como se le haba ocurrido: Combinar automviles y supermercados puede parecer extrao. Pero durante mucho tiempo, desde que aparecieron los primeros supermercados en Amrica, nosotros hemos conectado los Administracin y Control de Calidad.

---------------------------- 14 Septiembre - 2013 supermercados y el sistema Just in Time. Un supermercado esta situados donde el consumidor puede comprar justo lo que necesita y en el momento en que lo necesita. Desde el punto de vista del vendedor; los trabajadores no pierden el tiempo transportando mercaderas de puerta a puerta, que posiblemente no sean vendidas, mientras que el comprador no tiene que preocuparse si adquiere ms productos extrasLa ltima etapa del proceso (el consumidor) va a la primera etapa (el supermercado) a adquirir el tipo de producto que necesita en el tiempo y la cantidad que necesita. La primera etapa, inmediatamente produce justo la cantidad que se ha llevado (reemplazando justo lo vendido). Nosotros sabamos que esta idea nos ayudara al Just in Time, que era nuestro objetivo y empezamos a aplicar este sistema a nuestro taller mecnico. Los objetivos de la implantacin de un sistema pull mediante el uso de unas seales denominadas kanban son las siguientes: Simplificar las tareas administrativas de la organizacin de la produccin y el lanzamiento de las rdenes de aprovisionamiento a los proveedores. Regular y reducir el nivel de los stocks, consiguiendo que cada operario solo produzca las unidades retiradas por el proceso posterior, de tal manera que la produccin en cada momento coincida con las necesidades reales de este momento. Estimular la mejora de mtodos y la reduccin de stocks porque la disminucin de inventarios de productos intermediarios facilita la localizacin de problemas, contribuyendo de esta manera a su resolucin. Implantar un sistema de control visual que ayude a la localizacin de problemas de la produccin. Facilitar el flujo continuo de la produccin y conseguir la nivelacin y el equilibrado de los procesos mediante un sistema pull. Descripcin y definiciones generales. Se denomina kanban a un sistema de control y programacin sincronizada de la produccin basado en tarjetas (en japons kankan, aunque pueden ser otro tipo de seales), que consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos anteriores, y estos comienzan a producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizndose todo el flujo de materiales de los proveedores con el de los talleres de la fbrica, y estos con la lnea de montaje final. Se distinguen dos tipos de kanbans: El kanban de produccin indica qu y cuanto hay que fabricar para el proceso posterior. El kanban de transporte que indica qu y cuanto se retirara del proceso anterior. La siguiente figura ilustra el funcionamiento mediante la representacin de una lnea de produccin con cuatro estaciones de trabajo. Las flechas indican los flujos de informacin y de material.

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9. Clulas de produccin
Una clula de produccin consiste en dos o ms operaciones, estaciones de trabajo o maquinas dedicadas exclusivamente al procesamiento de una o un nmero limitado de piezas o productos (Cabrera, 2012, pag. 191). Lo que pretende esta herramienta es que se minimice el gasto en la produccin, tratando partes individuales del producto por clula y no fabricarlo de una sola vez, de esta manera se: acorta el tiempo de fabricacin general de un producto, el dinero invertido en el mismo es menor y la calidad aumenta Por qu? La evaluacin final ya no tarda mucho porque anteriormente se ha ido comprobando la calidad de cada parte, se gasta menos en reemplazos o correcciones. Cada clula es normalmente auto-administrable y tiene un rea de trabajo definida; tiene adems trabajadores especializados en esa rea (esto no quiere decir que estos mismos no puedan adaptarse en otras reas). Las salidas de cada clula son el producto final o ensamblajes completos listos para su seguimiento en otras clulas. Por ultimo, esta herramienta provee a las compaas de flexibilidad para variar el tipo de producto o caractersticas en la lnea de produccin en respuesta a especificaciones de las demandas del cliente ya que no es necesario hacer un cambio radical en todo el sistema sino solo a una o unas cuantas clulas (Wang, 2011, pag. 7). Algunas otras ventajas de esta herramienta son: Reduccin de transporte y maneo de material. Mejor uso del espacio. Identificacin de causas y defectos en el producto o maquinaria ms eficientes. Mejor productividad. Comunicacin y trabajo en equipo ms amplio. Mejor flexibilidad y visibilidad.

10. Takt time

Es una palabra de origen alemn que significa ritmo () se define como el tiempo en que una pieza debe ser producida para satisfacer las necesidades del cliente, o en otras palabras, es la frecuencia en la cual un producto acabado abandona la lnea de produccin (Snchez & Rajadell, 2012, pag. 78). El takt time debe sincronizar el ritmo de produccin con el de ventas, de esta manera se evita la sobreproduccin. La produccin determina el takt time y este a su vez determina el nmero de operarios en lnea, la frecuencia de alimentacin de la lnea, la frecuencia de alimentacin de la estantera dinmica y el nmero de componentes de proveedor consumido. Esta TAKT se calcula a partir de la siguiente formula:

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---------------------------- 16 Septiembre - 2013 En donde el tiempo no productivo incluye tiempos de reuniones, desayunos o almuerzos y las piezas scrap son las que salieron defectuosas y deben desecharse. A continuacin se muestra un ejemplo:

En este caso la produccin no se da los 30 das del mes, solo 19 por lo que debe hacerse la divisin y la incidencia del scrap se da en porcentaje y no en unidades de producto. El resultado nos dice que la empresa deber estar produciendo dos unidades por minuto aunque no siempre esto significa que se logre satisfacer al cliente, en este caso una alternativa es aumentar el takt time en 10% aunque esto no signifique que el problema estar verdaderamente resuelto, deber hacerse un mejor estudio para eliminar las posibles fallas. Algunas otras ventajas de esta herramienta son: Un ritmo estable de produccin nivelada. No hay exceso de produccin. Un flujo de componentes estable y nivelado. Un nmero correcto de operarios en cada proceso. Una mayor capacidad para planificar otras actividades en la produccin.

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