J. Ponce, G. Solis y L.

Ulfe Investigacin de Operaciones

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El Enfoque de Sistemas en la Administracin


Texto de la conferencia del Doctor RUSSELL L. ACKOFF, Al recibir el grado de Doctor
Honoris Causa en Administracin por la Pontificia Universidad Catlica del Per, Lima -
29/03/99


La verdad me imagino que ustedes estn expectantes respecto a lo que yo les pueda
decir...estos comentarios se refieren a algo que Albert Einstein una vez dijo y yo voy a
leerles eso que l dijo exactamente: Sin cambiar nuestros patrones de razonamiento no
podremos resolver los problemas que hemos creado con nuestros patrones de razonamiento
actual... esto es muy cierto, lamentablemente muy poca gente sabe cuales son sus patrones
de razonamiento y por lo tanto no se dan cuenta de la diferencia entre la forma de pensar
actual y la que se nos viene...en realidad en las ltimas dcadas recin a comenzado esta
idea y sobre esto les voy a hablar... las Universidades cuanto ms se han interesado en las
sistemas se han dado cuenta que han tenido que tener un enfoque muy pluralsta no hay
normalizacin...de manera que voy a hablarles de algunos elementos de esta manera
sistemtica de pensar y quizs sea distinto al de algunas otras personas...ahora el patrn del
razonamiento comenz en el renacimiento y lo llamamos nosotros anlisis, el anlisis es
una manera de pensar que nos parece natural y lo podemos observar en cualquier criatura,
si le damos un objeto a una criatura, un objeto que nunca a visto ante, un reloj, una radio,
un juguete ellos quieren comprenderla, lo primero que hacen ser desarmarla...el primer
paso del anlisis siempre es la desagregacin, la separacin de las partes que se quieren
explicar...la segunda parte es la explicacin del comportamiento de las partes y una vez que
las partes se han explicado hay que agregarlas para comprender las partes y as comprender
el todo...son tres pasos : primero tratar de comprender cmo se forman las partes,
desagregarla, comprender cmo las partes funcionan y luego unirlas...esta a sido el
programa principal desde el renacimiento hasta el da de hoy...si queremos comprender
algo tenemos que desarmarlo tenemos que comprender las partes...pero... cmo se
comprenden las partes?...pues desarmndolas...y cmo se comprenden las partes de cada
parte?...pues tambin desarmndolas...entonces la pregunta fundamental que se gener al
comienzo de la ciencia fue: Hay algn punto final para el desagregado? ...la respuesta ha
sido que la humanidad cree o trata de aclarar, de entender el universo, esto lo dijo
Descartes...y si comprendemos el universo, tenemos que saber que llegaremos finalmente a
partes indivisibles o elementos, de esta manera la ciencia comenz a hacer una cruzada;
...en la qumica tenamos los elementos qumicos, la tabla peridica...en la biologa
tenamos la clula y hasta las ciencias contemporneas por ejemplo...en la lingustica
tenamos pequeas partes que se llamaban los fonemas, hoy en da es casi imposible que la
gente pueda distinguir entre analizar un problema y pensar respecto a ese problema...es tan,
tan imbuido en nuestra cultura que nosotros lo xxxxx como sinnimos el cambio comenz
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en la poca de la Segunda Guerra Mundial porque emergi en nuestro concepto la idea de
conceptos, para explicar esta transformacin en el patrn del pensamiento quiero explicar
lo que yo quiero decir por sistema, sistema es un todo que tiene una funcin en un todo ms
grande de lo cual es una parte...todo sistema es parte de un sistema ms grande y tiene dos
o ms partes esenciales que tienen que satisfacer tres condiciones...permtanme decorarles
las primeras... un automvil, por ejemplo es un sistema mecnico que tiene una funcin, la
funcin que tiene es llevarlos de un sitio a otro, la Universidad es un sistema que tiene una
funcin, la funcin es educar a sus estudiantes, eso fue un gran problema para Newton,
porque Newton dijo por ejemplo que: El Universo era un sistema y que el Universo era
una mquina no dijo que era como una mquina dijo que era una mquina y dijo
exactamente que clase de mquina era, dijo que: El Universo es un reloj sellado
hermticamente un reloj !!! ...si el Universo es todo cmo puede tener una funcin dentro
de algo ms grande?...Newton lo solucion ese problema, dijo: El Universo es una
mquina creada por Dios para hacer el trabajo de Dios ven pues...cre un sistema ms
grande llamado La Deidad dentro del cual el Universo tena una funcin...tiene dos o ms
partes esenciales, qu es una parte esencial?...una parte esencial del sistema es la parte sin
la cual no se puede realizar la funcin definida,... por ejemplo: un automvil tiene un motor
y eso es esencial, el encendedor no es esencial porque el automvil puede llevar a los
pasajeros de un sitio a otro sin el encendedor, ahora para ustedes...ustedes son un sistema
biolgico y lo esencial es el corazn no pueden vivir sin el corazn, pueden s vivir sin un
dedo...las partes esenciales del sistema tienen que satisfacer tres condiciones: La primera
que cada parte esencial pueda o puede afectar el comportamiento o las propiedades del
todo, entonces la manera como se comporta un carro es depende del motor, la forma como
ustedes se comportan depende de su corazn, sus pulmones, el estmago, su cerebro...esas
son partes esenciales...hace un poquito dije a un grupo de lectores...dije algo...y uno de
ellos objet de inmediato, l me dijo que haba por lo menos una parte del cuerpo humano
que no tena ningn efecto...y le pregunt cul? ...dijo...el apndice...le pregunt...qu
significa la palabra apndice...qu significa? ...es algo que est adjunto a, algo que ha sido
aadido a, no es una parte...entonces se dan ustedes cuenta si la ciencia mdica encuentra
un uso para el apndice tendr que cambiarle de nombre...la apndice de un informe no es
parte del informe es algo que se aade al final para justificar el gasto...por ejemplo. La
segunda condicin es que...es la forma como cada parte esencial afecta a la totalidad...y eso
depende de por lo menos de lo que est haciendo una u otra parte esencial, voy a
decirlo...hay varias maneras de decir esto...no hay una parte esencial en un sistema que
tenga un efecto independiente...las partes esenciales estn conectadas...por ejemplo...la
forma como el corazn afecta el cuerpo depende de los pulmones porque el corazn
necesita oxigeno ambos dependen del cerebro y el cerebro depende del corazn...todas las
partes esenciales estn conectadas si hay dos partes esenciales en una sistema siempre se
encontrar una conexin entre s, directa o indirectamente...si ponemos todas esas
condiciones juntas tendremos una definicin simple de lo que es un sistema...un sistema es
una totalidad que no puede ser dividida en partes independientes...entonces pues qu...me
parece que es algo muy interesante, muy profundo hasta hace que se comience a explorar lo
que significa...tomemos pues ese sistema simple: el automvil, sistema mecnico...cuntos
de ustedes han ido a Inglaterra alguna vez?...!!ninguno, han ido a Inglaterra o al
Japn?...bueno si saben, los ingleses manejan a la inversa, por el lado equivocado de la
calle... y por qu?...le puedo dar a usted todos los automviles ingleses que quieran o todos
los automviles americanos que quieren y de ahora hasta el fin de los siglos podrn ustedes
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castigarlos y jams responder a la pregunta...no se puede explicar el comportamiento de un
sistema analizndolo...esto se descubri en la dcada del cincuenta, por qu? Las
propiedades esenciales del sistema se derivan de la forma como sus formas interactan...por
lo tanto, si tomo un sistema y lo desagrego, va a perder sus propiedades esenciales, de
manera que si yo trajera aqu un automvil y lo desagregara an cuando todas las partes
estuviesen aqu pues no tendra un automvil porque el automvil es la interaccin de sus
partes, no las partes por separado, y que sucede cuando yo analizo un sistema? Cul es el
primer paso?...pues lo desagrego... por lo tanto pierdo todas las propiedades esenciales del
sistema...y cuando desagrego el sistema hay algo ms, todas las partes pierden sus
propiedades esenciales, por ejemplo: la propiedad esencial del motor en un automvil es
hacer mover al automvil pero si saco el motor del automvil... ya no va a mover nada...ni
siquiera se puede mover a s mismo, ninguna parte del automvil puede ser utilizada
independientemente, las propiedades del todo son exclusivamente propiedades de la
totalidad...no de las partes...ustedes son un sistema biolgico y su propiedad ms esencial
es la vida pero ninguna parte de ustedes vive, son ustedes los que viven, no una parte de
ustedes...si se les desangrasen a ustedes en una mesa quirrgica, ustedes perderan la
vida...y porqu lo britnicos entonces manejan por el lado equivocado de la
calle?...bueno...hay dos teoras...la que a m ms me gusta tiene que ver con el caballero en
una armadura brillante que va de una aldea a otra...era algo muy peligroso en la edad media
porque en esa poca lo bandoleros atacaban y asaltaban a la persona que iba por la carretera
la nica proteccin que se tena era la espada y generalmente manejaban la espada con la
derecha por lo tanto si queran protegerse de una persona que lo atacase entonces por qu
lado del camino iran ustedes? ...por la izquierda naturalmente...por eso es que los
britnicos manejan por la izquierda, en Estados Unidos no tenamos caballeros en
armaduras brillantes y cuando se trajeron los primeros carretas de Inglaterra a Estados
Unidos nosotros manejbamos por la izquierda y los controles de las carretas estaban fuera
de la carreta, por ejemplo el freno...y la gente saba que cuando llova por ejemplo se
mojaban...entonces pensaron...bueno vamos a poner los frenos dentro y a poner a la persona
que maneja al otro lado para que no se moje y as comenzamos a manejar por el otro lado
de la carretera...ven ustedes la explicacin del comportamiento de las partes del sistema no
estn dentro del sistema, las explicaciones estn fuera del sistema, este hecho nos llev al
desarrollo de una nueva manera de pensar que se llama la sntesis. La sntesis es
exactamente lo opuesto al anlisis y en la primera etapa del anlisis se toma la que
queremos comprender y lo desagregamos; la primera paso de la sntesis tomamos lo que
queremos entender como parte de totalidad ms grande, entonces si queremos entender a la
universidad, no la desagregamos, lo que hacemos es tomar a la universidad como parte del
sistema educativo, el segundo paso del anlisis es explicar el comportamiento de las partes
por separar todo, explicaramos por ejemplo el comportamiento del sistema educativo y en
la ltima etapa del anlisis agregamos comprender las partes para comprender el todo, y la
tercera etapa de la sntesis ms bien se desagrega el comprender la totalidad ms grande y
entender despus el rol o las funciones de las partes, la explicacin est en el
funcionamiento del sistema, el anlisis es siempre til...el anlisis de un sistema nos dice
cmo funciona ste, el producto del anlisis es conocimiento nunca comprensin, el
producto de la sntesis es comprender ahora tenemos entonces dos problemas, el primero es
distinguir entre conocimiento y comprensin...esto generalmente no se ensea en los
colegios, ni siquiera a veces en las universidades, pocas veces se les dice que hay cinco
distintos tipos de contenidos en la mente humana...cules son y cules son sus valores?
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...hay un aforsmo muy importante ms o menos as: una onza de informacin vale una
libra, equivale a una libra de datos, una onza de conocimientos vale una libra de
informacin, una onza de comprensin vale una libra de conocimiento, una onza de
sabidura vale una libra de comprensin ...lamentablemente en los sistemas educativos de
nuestros pases el tiempo se asigna en forma inversa a su importancia, de manera que la
mayor parte de la educacin se dedica a transmitir informacin muy poco de
conocimientos, casi nada de comprensin o de sabidura, la razn es clara, porque no
podemos transmitir lo que no tenemos...ahora, veamos las diferencias: los datos consisten
en smbolos, smbolos que representan las propiedades de los objetos y de los hechos, si yo
quisiera determinar la edad promedio de la gente aqu...si les pidiera que escriban su edad
me imagino que todos escribiran dos cifras no?...dos dgitos...bueno los sumara y tomara
el promedio...las dos cifras o los dos dgitos que ustedes me dan son datos, son smbolos
que representan algo, la diferencia entre los datos y la informacin es exactamente lo
mismo entre la diferencia entre mineral de hierro y hierro....yo no puedo hacer nada con el
mineral de hierro, no puedo construir nada con mineral de hierro, pero si puedo hacer
algo...procesarlo y convertirlo en hierro, una vez que ya est como hierro, si puedo hacer
muchas cosas, por lo tanto la informacin consiste en datos que han sido procesados para
poder ser tiles...la informacin tambin consiste de smbolos que representan las
propiedades de los objetos y de los hechos...la informacin est contenida en las
descripciones responde a preguntas como por ejemplo: quin, dnde, cundo, qu y
cuntos? ...entonces si alguien pregunta cuntas personas hay en esta habitacin? ... y
ustedes me dicen 110... bueno eso es informacin...de dnde vienen?...Ah! eso tambin
sera informacin pero si alguien entrara y preguntara...cmo llego hasta all?...estara
pidiendo instrucciones...el conocimiento se ...est obtenido en las instrucciones...si yo les
preguntara: dnde queda Sao Paulo con respecto a Lima y ustedes me dicen...hacia el este y
un poquito ms hacia el sur...bueno me estaran dando informacin...si yo les pregunto
cmo podra llegar all? ... estara pidindoles instrucciones...y eso sera conocimientos...el
conocimiento es habilidad a veces...no es explicacin...la comprensin es explicacin y
responde preguntas que comienzan con: por qu?...por ejemplo: si te pregunto: por qu
quieres ser de Sao Paulo? ...estara pidiendo una explicacin o una...el significado a todo
esto es lo siguiente: los datos, la informacin, el conocimiento y la comprensin...todos
tienen que ver con la eficiencia...la eficiencia es la forma de lograr el objetivo que se
pesca...cuando uno pasa de comprensin a sabidura entonces hay un cambio cualitativo, se
est cambiando de eficiencia a efectividad...cul es la diferencia?....probablemente es la
diferencia ms importante que podramos hacer quizs ...esto Peter xxxxx, lo explic de la
mejor manera cuando dijo: Hay una diferencia entre hacer las cosas bien y hacer las
buenas cosas ... hacer las cosas bien es eficiencia , hacer las buenas cosas es ser efectivo,
la efectividad toma en cuenta el valor de las consecuencias y tambin la eficiencia pero la
eficiencia por si sola no tiene nada que ver con el valor porque yo podra preguntar cul es
la manera ms eficiente de matar a una persona, o para destruir una ciudad?... yo no podra
preguntar cul es la manera ms efectiva porque eso sera una contradiccin...y por qu es
importante esto?...voy a decirles algo que quizs sea un poco difcil de traducir, voy a tratar
de hacerlo de la mejor manera posible...cuanto mejor se hace lo equivocado, lo ms
equivocado que uno est...cuando se hace las cosas buenas mal hechas se convierte un error
que se puede corregir y que uno, puede hacerlo a uno ms bueno...pero cuando uno hace
mal lo malo y lo corrige , uno se convierte en ms malo, por lo tanto lo critico es poder
distinguir en hacer lo bueno y hacer lo malo no hacer las cosas bien ahora la educacin y la
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administracin tienen que ver principalmente con la eficiencia no con la efectividad, voy a
darles un ejemplo: Mi pas durante veinte aos hemos tratado de resolver el problema de
salud, Estados Unidos es el nico pas desarrollado en el mundo donde no existe beneficios
de salud, tenemos 47 millones de personas y no tienen beneficios de salud, de acuerdo con
la OMS estamos en el 7 lugar, Holanda est en el 1 lugar en cuanto al seguro mdico
Holanda gasta mucho ms poder capital que nosotros, y hay algo que est
fundamentalmente mal en nuestro sistema, nosotros tratamos de mejorarlo...durante 20 aos
incontinuamente y consistentemente ha ido empeorando y por qu?...porque est algo
mal...qu significa eso?...cuanto pagamos nosotros a un doctor o por un hospital?...le
pagamos porque nos cuiden cuando estamos enfermos, es un sistema que cuida a la persona
que est enferma, a la persona que est inhabilitada, eso no es cuidar de la salud, cuando
uno cuida la enfermedad uno cree que va a producir salud?...no eso est mal...y por
qu?...qu es lo peor que puede suceder en un sistema de salud como el que nosotros
tenemos? ...por ejemplo, lo peor puede ser que todo mundo sea muy saludable, si todo el
mundo fuese saludable se eliminara el sistema...entonces el sistema para perpetuarse
produce enfermedades y discapacidades...por supuesto el individuo no lo trata de por s,
pero si el sistema, se han hecho estudios en Inglaterra que han demostrado que 42% de las
personas que estn en un hospital, estn all por lo que el hospital les hizo la vez anterior
que estuvieron en un hospital...en Estados Unidos estamos mejor, solamente 30%
actualmente se estima que la mitad de la ciruga que se realiza en mi pas es no
necesaria...el verdadero crimen esta en las pruebas: el MRI es la parte ms critica del
sistema crtico del sistema mdico...en el rea donde yo vivo hay 14 mquinas MRI, ms de
todo lo que existe en todo Canad, es una mquina muy, muy cara y tenemos que
mantenerla o sea que todo el mundo tiene que tener por lo menos dos o tres MRI al ao y
generalmente son pruebas absolutamente innecesarias. Si queremos un sistema que cuide de
nuestra salud tenemos que pagarle a ese servidor porque mantenga nuestra salud y todo
gasto que tengamos en especialistas, en hospitales, en drogas, en pruebas...bueno esto
tendr que asumirlo un doctor...cmo va a ganarse la vida el doctor?...mantenindonos
saludables, eso es un sistema totalmente distinto...quisiera que tuviese tiempo para ingresar
a escribir otro sistema que puede ser importante para ustedes en la educacin, en la
educacin es un ejemplo estupendo, maravilloso de quien hace algo malo y trata de mejorar
ese malo...qu es lo que hace el sistema educativo?...no es principalmente para educar a los
estudiantes, se trata de ensearles, ensear y aprender no es lo mismo, eso es obvi, cmo
aprendieron ustedes su idioma en su caso castellano, en mi caso ingls, alguien se lo
ense?... no, por supuesto, nadie aprendi un segundo idioma en la escuela tan bien como
aprendi en su idioma materno, sabemos que los profesionales que estn trabajando que el
95% de lo que utilizan es algo que han aprendido durante su trabajo, no en la escuela...el
50% de lo que aprendieron en la escuela se convierte en obsoleto, a los 5 aos, y este
perodo se disminuye conforme aumenta la tecnologa, lo que aprendimos cada vez es
menos importante, lo que es importante respecto a la educacin es aprender, cmo
aprender...y el estar motivado para ello, lo que se aprenda es algo que no tiene importancia
exactamente, todo el tiempo que dedican los profesores a discutir...qu debemos
ensear?...qu es lo que debe aprender?...piensa en qu debemos ensear...en realidad lo
que estn haciendo es obstruir el aprendizaje, hay puntos importantes aqu, hay ya una
evidencia estupenda en Estados Unidos, la sociedad estadstica de Estados Unidos es uno
de los grupos profesionales ms grandes, en sus 100 aniversario hicieron una surfday para
decidir cules fueron los cuatro estadgrafos que haban hecho la ms grande contribucin
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durante este siglo a la estadstica, utilizaron la tcnica darffee (derfi)...quiz alguno de
ustedes la saben, se toma una lista de nominaciones y se toman los nombres que se repiten
ms, se repite otra vez, y as varias veces, hasta que se toma, se obtiene cuatro estadigrafos,
esto se celebr en New York en la universidad de Columbia, ninguno de los cuatro
escogidos haban tomado jams un curso de estadstica...sabemos que a veces estos
avances, en un determinado campo no se realizan por gente que haya estudiado esa
disciplina, porque esta gente que estudia la disciplina, no puede pensar fuera de su
cajita...no debemos tratar de educar a los expertos, si no educar a la gente de afuera,...eso es
una...tipo de educacin muy distinta. Hay un sistema, una propiedad muy crtica en los
sistemas que viola este sistema actual de administracin en el mundo occidental...es lo ms
importante que deben saber los administradores y que no lo saben...cuando se mejora el
desempeo en las partes del sistema por separado, no se mejora el desempeo del sistema y
no es as como nosotros administramos, nosotros administramos para mejorar la
produccin, el marketing, las finanzas, el personal, etc....e imaginamos que al mejorar
cualquiera de los departame ntos vamos a mejorar la totalidad y eso es totalmente
falso...antes de darles la evidencia voy a decirles cmo los ejecutivos de Estados Unidos
responden cuando yo digo cosas as...me dicen...hay pero que est hablando usted...cmo
puede explicar usted, todas estas corporaciones de tanto xito?...esa es una buena
pregunta...quieren saber la respuesta?...en Estados Unidos tenemos que crear 23
corporaciones nuevas todos los aos para que una sobreviva el primer ao, no me parece un
promedio muy bueno...la vida promedio de una corporacin de Estados Unidos es 20 aos,
es una cuarta parte de la vida de ustedes, ms del 50% de las corporaciones no existan hace
50 aos, nosotros somos terribles en la administracin, lo que hacemos es ver las pocas
compaas que sobreviven y decir que son caractersticas y no lo son, es como ver al mejor
jugador de ftbol quien caracterizara a todos los jugadores de ftbol por lo que hacen los
mejores, las estrellas...tiene sentido esto?, tiene sentido decir que al mejorar las partes no
estamos mejorando el desempeo de la totalidad... y hay una prueba de esto en la ciencia
sistmica, es poco un complicado y no voy a entrar en esto, en realidad hay dos razones: la
primera es que es muy complicada y la segunda es que no me acuerdo exactamente...sin
embargo hay una demostracin muy fcil...voy a pedirles que hagan un experimento
mental, es un experimento muy simple y creo que van a poder ver el resultado...de acuerdo
con la principal fuente de conocimientos en Estados Unidos, el New York Times hay 457
automviles distintos en Estados Unidos, si tuvisemos un inmenso garaje, si tuvisemos
uno de cada tipo de automvil tendramos 457 automviles en este garaje, ahora vamos a
tomar los 100 mejores ingenieros automovilsticos y les vamos a decir cual es el que tiene
el mejor motor, ellos haran pruebas y yo dira que quizs van a decir lo que el motor del
Roll Roys es el mejor, anoten, el Roll Roys es el mejor motor....bueno quiz en cuanto a la
transmisin: El Mercedes, si, ahora en cuanto a la bomba de gasolina el: Piurich, as uno
por uno vamos a tomar la parte esencial de cada automvil y vamos a decir cul es la mejor
parte disponible; vamos a coger esta lista, drsela a los ingenieros, vamos a decirles que
saquen estas partes de esos carros y que todas las unan en el mejor automvil posible, y por
primera vez en el mundo tendremos un automvil que solamente tendr las mejores partes
disponible...tendremos as el mejor automvil?...ni siquiera tendremos un automvil ... las
partes no encajaran, el funcionamiento del sistema depende de como interactan las partes,
no de las partes de por separado y la administracin hace eso, administra las partes de la
organizacin en forma separada, y no en su hiperaccin, hay que tener un concepto
totalmente nuevo de la administracin para administrar las interacciones y esos conceptos
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de administracin y organizacin pocas veces ensean en la universidades. Voy a
mostrarles una o dos consecuencias adicionales de este pensamiento sistemtico, el anlisis
es la forma predominante del pensamiento, la ciencia es el instrumento principal con el cual
se obtiene el conocimiento a travs del anlisis, y la investigacin es el proceso para
conseguir conocimiento, cuando pensamos en forma de sntesis ya la investigacin no es la
manera principal de obtener conocimiento y comprensin lo que es ms importante an, la
comprensin se logra por diseo deliberadamente no con investigacin, el comprender algo
es el disear ese algo, por ejemplo...hay experimentos fascinantes en Estados Unidos
actualmente, en vez de dar un curso de contabilidad a los estudiantes se les ensea una
corporacin, de esa manera aprende mucho ms con respecto a la contabilidad, esto se ha
enseado en cuatro cursos semestrales de contabilidad, si ustedes quieren capacitar a un
arquitecto, la mejor manera de hacerlo es que diseen una casa y que la construyan, yo tuve
5 aos de arquitectura en la universidad y cuando fui a trabajar a una oficina de arquitectura
lo primero que me dijeron fue: ponga un nuevo frente delante de una...de un frontis que ya
tena un set de pelculas...yo no saba porque jams me haban enseado eso, en mi primer
trabajo aprend ms que en todos mis aos de la facultad de arquitectura y es diseando que
se obtienen los conocimientos y esto tiene ciertas consecuencias, hay una sorprendente: en
un adverso, el mundo no estaba organizado como la universidad pero nosotros pensamos
que s no nos damos cuenta que no, nosotros pensamos que el mundo est organizado por la
misma forma que la universidad, lo sabemos, sabemos que hay problemas fsicos,
biolgicos, religiosos, sociales, filosficos, etc., todo tipo de problemas y eso no existe en
absoluto, no existe un problema econmico, ni tampoco un problema poltico, ni un
problema social, esos adjetivos delante de la palabra problema nos dice algo pero no nos
dice respecto al problema en s...qu es lo que nos dice?...voy a citar una experiencia y
despus ustedes me dirn que es lo que nos dicen esos adjetivos: Al norte de la universidad
de la cual yo era parte, haba lo que nosotros llamamos objeto urbano de gente negra, eran
como 82 manzanas con gente afro americanas, se llamaban la fonda, lo ltimo, la peor zona
de la ciudad, en el ao 69 un grupo de jvenes en el rea decidieron organizar un esfuerzo
de autodesarrollo, para hacer eso pidieron ayuda de varios miembros de la universidad,
organizamos un grupo para trabajar con la comunidad para ayudar a la comunidad en la
forma en que quisiesen ellos, ya esa historia a sido escrita en ms de 17 programas
nacionales y premios, esa, esa vecindad a sido totalmente transformada en el ao 69. Voy a
decirles, contarles de una reunin que hubo en mi oficina con los lderes de la comunidad y
con un grupo de profesores, en medio de la reunin un joven de la comunidad nos dijo una
noticia que nos dej fros, nos habl de una mujer de 83 aos que viva en el vecindario,
todos la conocamos, ella haba organizado lo que llamamos un grupo geritrico , organiz
a la gente ms vieja de la comunidad para que contribuyese al desarrollo de la
comunidad...por ejemplo: haban abierto 3 centros de cuidado para ancianos, all podan las
madres dejar a los nios de 3 meses y all los cuidaban hasta que tuviesen 3 aos de edad
cuando pasasen a las sitios donde ellas....hasta los 3 aos las madres ya podan llevar a los
nios a los kindergarden, estas mujeres plantaron rboles, arreglaron todo los alrededores,
cuando se inici no haban ninguna facilidad , ninguna instalacin mdica, no haban
mdicos ni haban hospitales, pidieron a la universidad que hubiese una clnica gratuita en
medio de la comunidad esto hizo posible que esta mujer una vez al mes fuese a la clnica
para hacerse un chequeo, lo necesitaba porque tena un corazn en mal estado....una
maana fue a la clnica la haban chequeado, le dijeron que estaba muy bien, regres a su
casa, su casa era dos cuartos en el cuarto piso de un antiguo edificio que haba sido
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convertido en pequeos departamentos, despus de la primera escalera subiendo a su cuarto
tubo un ataque al corazn y muri, esa fue la noticia que nos dieron....silencio sepulcral...el
primero en hablar fue un profesor de medicina comunitaria y l dijo: yo les dije que no
haban suficientes mdicos en la clnica, si hubisemos tenido ms mdicos en la clnica
hubiramos podido hacer visitas domiciliarias y si hubisemos hecho visitas domiciliarias
ella nunca hubiera tenido que subir las escaleras pudimos haber prevenido esta muerte, el
profesor de econmicas despus habl, de ciencias econmicas habl y dijo: hay muchos
doctores en Filadelfia el problema es que son mdicos particulares y cobran mucho y ellas
no tenan plata para pagar...y ahora si hubiesen ms ayudas sociales, ella hubiera podido
llamar a un mdico del seguro y l hubiera venido, eso tambin era cierto, despus habl un
profesor de literatura y dijo: y porque no hacemos que pongan ascensores en esos edificios
?...el cuarto fue una mujer, una profesora de trabajo social, ella movi la cabeza y dijo: !
que lastima ! ustedes no saban nada respecto a esa mujer, no saban que ella se cas
cuando era una jovencita que inmediatamente tubo un hijo e inmediatamente despus que
naci el nio el marido la abandon, nunca ms volvi, cri a ese hijo con amor, con
cario, trabaj en casas para mantenerlo, era una mujer brillante, se gradu del colegio ,
obtuvo una beca para entrar a la universidad de Pennsylvania, se gradu, tubo el grado de
bachiller de la universidad de Pennsylvania, fue la primera y tubo una beca para entrar a la
escuela de leyes, fue la primera en graduarse, y fue contratada por la ms grande firma de
abogados en Filadelfia, y hoy da ella era una socia en esa firma y viva en una casa
preciosa, si ella no hubiera estado separada de su hijo vivira con l todava y no hubiera
tenido que subir esas escaleras...qu problema fue?...fue problema mdico, problema
econmico, problema de arquitectura o fue un problema de trabajo social?... qu significan
esos adjetivos?...depende del punto de vista de la persona que tiene el problema...cul es el
significado de esto?...el significado es este: que una corporacin normal, si el gerente en el
marketing dice una maana que han bajado las ventas en una cierta regin del pas,
dice:...carmbas aqu tengo un problema de marketing...trata de manejar el problema
manipulando las variables que estn bajo su control...de manera que dicindoles a la gente
y a los estudiantes que hay problemas de marketing en la produccin se trata de solucionar
los problemas por las variables que estn bajo dicha disciplina y casi nunca esta es la mejor
manera de tratar un problema...por ejemplo si uno tiene un dolor de cabeza qu hace?...no
por supuesto que no, se toma una pldora, eso es dentro del estmago, eso que tiene que ver
con el dolor de cabeza,...bueno se disuelve y los qumicos van al torrente sanguneo, el
torrente sanguneo los lleva al cerebro, los qumicos afectan el centro del cerebro en donde
se controla el dolor, cuando uno entiende las interacciones del sistema se sabe como tratar
el problema de la manera ms efectiva y eso no es ciruga al cerebro y esa no es la manera
tampoco de llevar las corporaciones, si es un problema de transporte hay que manipular el
transporte, si tienen un problema en produccin hay que manipular la produccin.
Recientemente tuvimos un problema con una empresa de papel, una papelera. La
produccin de su planta haba decrecido 20% en los ltimos 5 aos tras otro tipo de
esfuerzos que se hicieron para determinar por qu? . La razn era muy clara, ellos haban
adoptado como 200 productos nuevos y la planta estaba igual, quiere decir que la
produccin corra para cosas pequeas y entonces haba ms tiempo entre el uso y el
sentido del equipo...el gerente de produccin quera saber una manera de programar la
produccin que minimice el tiempo entre la corrida de la produccin. Este es un dolor de
cabeza y queran hacerle una ciruga al cerebro. No tenemos tiempo aqu para llevarlos por
todos los esfuerzos para resolver ese problema pero ustedes no creeran como se resolvi.
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Se resolvi de la manera como se pagaba a los hombres de venta. Muchos de los productos
no eran productos rentables, as que al crear sistemas de incentivos donde tenan salarios
base ms ellos ya no queran vender productos que no eran rentables sino productos
rentables y que 65 % de los productos no se vendieron. Las rentas subieron dos y medio
veces y se mejor cuatro veces y medio ms. Donde haba ya una proyeccin y una
programacin en la produccin. Fue un problema de compensacin. Entonces comprender
la manera en que los sistemas funcionen, la interaccin nos permite tratar con los
problemas y ver la manera ms efectiva de tratarlos y eso requiere de una insercin
diferente en el manejo o en la administracin.
Ultimo punto: A travs de la escuela se le da a uno problemas por resolver y no nos damos
cuenta que los problemas no existen. Eso es una sorpresa. Qu es lo que estamos haciendo
todos estos aos? Un problema es una abstraccin. Voy a hablar luego de esto. Pero, un
problema es diferente que un ejercicio y es diferente de una pregunta. Tengo un amigo que
es una matemtico muy famoso en la Universidad de Michigan y su fama viene de su
creacin de los puzzles. Ha creado puzzles o ejercicios y estos han hecho los mayores
avances en las matemticas, cuando lo encontr me dijo: tengo un gran problema, por
ejemplo... Unas bolas de cristal. Usted va y saca unas bolas de adentro, entre esas bolas
algunas son negras y menos emes son blancas. Usted sabe que hay una nmero de negras y
nmero de blancas. As que le voy a dar el problema. Cierre los ojos, saque una sola bola.
Cul es la probabilidad de que sea negro? Eso es fcil. Qu quiere decir que es fcil? Es un
problema sin resolver. No, no es un problema. No comprendo. Entonces, usted dgame.
Cmo sabes que la bola tiene slo bolas blancas y negras y yo te voy a decir cmo
resolverlo. Entonces dijo no puedo hacerlo. Voy a malograr el problema. Por supuesto que
lo hara. Porque ese es un ejercicio, no un problema. Entonces un ejercicio es un problema
donde la informacin est formulada de tal manera para la persona que lo va a resolver,
porque los estudios de los casos no son buenos. Los estudios de casos son ejercicios, no son
problemas. Otra pregunta. Es una abstraccin de un ejercicio. Yo te voy a hacer una
pregunta y yo voy a saber que todos ustedes van a saber la respuesta y les voy a decir que
todos ustedes estn equivocados. Cunto es 2 ms 3? Saben la respuesta? Creen que es
cinco? Pero yo no estaba hablando del sistema numrico. Estaba hablando del sistema de
logaritmo. Las preguntas slo tienen sentido en un contexto. Eso no se lo enseamos a los
alumnos y el problema es una abstraccin de la realidad, y la realidad consiste de sistemas
de problemas, problemticos, no problema. Le llamamos un enredo. La realidad es un
sistema de problemas y ustedes analizan la realidad para identificar los problemas y
entonces, resolver cada problema por separado. Qu es lo que han hecho en la realidad?
Nada. Por qu ustedes han tomado la realidad aparte y cuando se pone aparte ya pierde sus
propiedades esenciales. As que nuestros esfuerzos por tratar con los problemas que
confronta la sociedad fallan porque tratamos con ellos por separado. Y cmo se trata un
sistema de problemas sin desagregarlos. Es uno de los desarrollos mayores. Pensamiento de
sistema, porque el anlisis es separar las cosas, el diseo los pones juntos, el diseo, la
determinacin y el invento de hacer cosas viejas de una nueva manera. Por ejemplo, el reto
de las universidades es dejar esta transformacin del otro patrn de pensamiento hacia el
nuevo y todava hay una gran dificultad para las universidades de poder hacer eso.
Gracias....



J. Ponce, G. Solis y L. Ulfe Investigacin de Operaciones

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RUSSELL L. ACKOFF

Chairman of the Board of INTERACT: The Institute for lnteractive Management,
Six S. Bryn Mawr Avenue, Suite 200, Bryn Mawr, PA 1 901 0 (610) 527-2900.
Anheuser-Busch Professor Emetus of Management Science,
The Wharton School of the University of Pennsylvania.

BORN: February 12, 1919

EDUCATION: B. Architecture, University of Pennsylvania, 1941. Ph.D. in Philosophy of Science, same
University, 1947.

POSITIONS:
Asst. Instructor, Philosophy, Unv. of Penna., 1941-42, 1946-47 U. S. Army, 1942-46.
Asst. Professor, Philosophy and Math., Wayne University, 1947-51.
Methodological Consultant (on leave from Wayne), U.S. Bureau of the Census, Jan-June, 1950.
Assoc. Prof. and Prof., Operations Research, and Director, Operations
Research Group, Case Institute of Technology, 1951-64.
Joseph Lucas Visiting Professor, Operations Research, University of Birmingham (U.K.), 1961-62.
Professor, Silberberg Professor of Systems Sciences, and Anheuser-Busch Professor of Management Science;
Chairman of the Dept. of Statistics and Operations Researeh, and Dept. of Social Systems Sciences; Director,
Management Science Center and the Busch Center, Univ. of Penna., 1964-86.
Visiting Professor, National Autonomous University of Mexico, 1975-76.Visiting Professor, August A.
Busch, Jr. Visiting Professor Marketing, John M. Olin School of Business, Washington University, St. Louis,
MO, 1989-95.Board Member, The Taliberg Foundation (Sweden) 1987-Board Member, The Center for
Quality of Management (CQM),Cambridge, MA 1996 -
Llnited Nations Development Programme Advisory Council 1996-


AWARDS:
Sigma Xi and Tau Sigma Delta honorary fraternities. Fellow,
American Statistical Association, 1965- .
D. Sc. (Honorary), Univ. of Lancaster (U.K.), 1967.
Silver Medal, Operational Research Society (U.K.), 1971.
George E. Kimbail Medal, Operations Research Society, 1975.
Annual Award (1 979) for Outstanding Contribution to the Art and
Science of Planning, Southern Calif. Corp. Planners Assoc.
D.Sc. (Honorary), Washington University, St. Louis, MO, 1993.
Foreign Member of the Russian Academy of Natural Sciences 1993
American Society for Training and Development Award 1993.
D.L. (Honorary), University of New Haven, New Haven, CT, 1997.
Fellow, Internacional Academy of Management, 1998-
CMC (Honorary), The Institute of Management Consultants 1998.





J. Ponce, G. Solis y L. Ulfe Investigacin de Operaciones

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BOOKS:

Psychologistics, 1946, wth C. W. Churchman
Measurement of Consumer lnterest, 1947, ed. with C. W. Churchman and M. Wax
Methods of lnaquirv- 1950, with C. W. Churchman
The Design of Social Research, 1953.
lntroduction lo Operations Research, 1957, with C. W. Churchman and E. L. Arnoff.
Progress in Operations Research, 1, (ed.), 1961.
Scientific Method, 1962.
A Manager's Guide to Operations Research 1963, with P. Rivett.
Fundamentals of Operations Research, 1968, with M. Sasieni.
A Concept of Corporate Planning, 1970.
On Purposeful Systems, 1972, with F. E. Emery.
Systems and Management Annual, (ed.), 1974.
The SCATT Report, 1976, with T. A. Cowan, Peter Davis, et. al.
The Art of Problem Solving, 1978.
Creating the Corporate Future, 1981.
A Guide to Controlling Your Corporation's Future, 1984, with E.V. Finnel and J. Gharajedaghi.
Revitalizing Western Economies, 1984, with P. Brohoim and R. Snow.
Managernent in Small Doses, 1986.
Ackoff's Fables, 1991
The Democratic Corporation 1994
Ackoff's Best, 1999
Re-Creating the Corporation, 1999

ARTICLES: More than 150 in a variety of Journals.

EDITORIAL: Have served and am serving in editorial capacities for Biological Abstracts, Philosophy of
Scence, Operations Research, Conflct Resolution, Management Scence, Mathematcal Spectrum,
Management Decison, Human Relations, General Systems, European Journal of Operatons Research,
Managng Tomorrow, KMG Vdeo Journal, and as Advisory Editor in Management Science to John Wiley &
Sons, N.Y.C., Editorial Advisory Board of the Encyclopedia of the Future Advisory Board of Planning
Review ditorial Advisory Board of Strategy & Leadership Intemational Editorial Board for Systems
Research and Behavioral Scence

RESEARCH: For more than 300 corporations and government agencies, inciuding ALCOA, American
Airlines, Anheuser-Busch, AT&T, Department of Justice, Eastman-Kodak, Emerson Electric, Ford, General
Electric, General Foods, General Mills, Government of Mexico, IBM, Internar Revenue Service, Martin
Marietta, Metropolitan Life, Monsanto, National Institute of Ment al Health, National Science Foundation, and
U.S. Army and Air Force.

MANAGEMENT EDUCATION:
Participation in many Management and Executive Development Programs, including ones at Columbia
University, Penn State University, Cornell University, Institute of Management Studies, ALCOA, Holiday
lnn, IBM, Naval War College, Rockweil, Univac, U.S. Steel, Standard Oil, Sun, Veterans Administration,
Youngstown Steel.

MEMBERSHIPS:
Operations Research Society, charter member, former V.P. and President.
Operational Research Society (U.K.), The Institute of Management Sciences, charter member and former V.P.
,American Statistical Association, Society for General Systems Research, former President Peace Science
Society, ISO - Institute for the Study of Human Systems Organizations, Internacional Advisory Committee of
Systems Research, The Internacional Academy of Management (IAM)