UPC Direccin Estratgica

Unidad 1:fusiones y adquisiciones

IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS*
Resultados esperados: rendimiento corporativo
Sinergia Innovacin Rentabilidad

Aprovechar oportunidades y aminorar riesgos complejos

Unidad 1 Implantacin de las estrategias Empresas conjuntas, Adquisiciones, Fusiones, Reestructuracin

Fusiones y adquisiciones

Desarrollo conjunto

Desarrollo interno

Medios para su logro

Estrategia internacional Estrategia corporativa Estrategia genrica

Mtodos alternativos de desarrollo estratgico

Desarrollo interno
Estrategias formuladas a partir de competencias y recursos propios de la organizacin Implantacin de estrategias extendidas Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos negocios

Caso Coca Cola e Inca Kola

Composicin del Mercado al ao 2000
Embotelladora Latinoamericana SA: 37.46% Corp. J.R.Lindley: J.R.Lindley: 29.42 % Grupo Aaos: Aaos: 11.58 %

Desarrollo conjunto y alianzas estratgicas

Redes de mercado: colaboracin sin relacin formal Subcontrataciones, licencias y franquicias Acuerdos de cooperacin Consorcios y joint Ventures

Coca Cola adquiere el 50% de acciones de Inca Kola y el 20% de la Corporacin Lindley
Produccin 50% ambos Distribucin 70% Coca ColaCola- 30% Inca Kola

Fusiones y adquisiciones
Ampliacin de recursos y competencias absorbiendo a otras organizaciones

Coca Cola
Razones adquisicin de Inca Kola
1. Aumento de poder y participacin en el mercado local de 37 a 67%. Incrementa su portafolio de productos con la marca Inca Kola. 2. Coca Cola comercializa en el norte del pas, Inca Kola comercializara en el sur y oriente. 3. Se evita fuerte competencia frontal y ahorro en gastos publicitarios y promociones 4. Aumento de la velocidad de ingreso al mercado por sistemas de distribucin compartidos. 5. Inca Kola est posicionada como marca, economas en diseo de producto y lanzamiento en nuevos mercados 6. Diversificacin relacionada con actividades compartidas: produccin en JR Lindley que embotella para Coca Cola para la sierra y selva central

Razones para Inca Kola

Respaldo de ventajas y fortalezas de Coca Cola para estrategia de internacionalizacin Alivio de situacin financiera del Grupo Lindley con venta de 50% de acciones de Inca kola y 20% de Corporacin Lindley Gerencia Lindley: continuidad de filosofa empresarial Retos y oportunidades: Modernizacin de procesos productivos Respaldo de equipo profesional de alto nivel Exportar Marca a nuevos mercados: China y Europa y posicionamiento en mercado latinoamericano de bebidas gaseosas

Prof. Laura Huamn Pulgar Vidal

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Unidad 1:fusiones y adquisiciones

Logros corporativos
Aumento del tamao del mercado a 67% Economas de escala para Coca Cola por uso de capacidad instalada de Inca Kola Internacionalizacin de Inca Kola Manejo del cambio: aprendizaje y sinergia Aumento de la diversificacin de Coca Cola con ms de 12 marcas: San Luis, San Antonio, Sprite, Sprite, Fanta, Fanta, Kola Inglesa, Nctares Frugos y Bimbo

Coca ColaCola-Inca Kola Resultados de Reestructuracin

Incremento diversificacin Coca Cola A corto Plazo:
Reduccin de niveles jerrquicos Cambio de gerencias por jefaturas Despido de empleados operativos Disidencia de empleados, creacin de competencia: Don Isaac

Largo Plazo: alto desempeo por adopcin de estndares de gestin a nivel corporativo

Fusin?. Adquisicin? Alianza?

Los dos acontecimientos recientes ms importantes en la historia de la Corporacin Jos R. Lindley S.A. son: la alianza estratgica con The Coca-Cola Company en el ao 1999 y la adquisicin de Embotelladora Latinoamericana S.A. ELSA, empresa productora y envasadora en el Per de los productos de The Coca-Cola Company, en el 2004.

Mtodos alternativos de desarrollo estratgico

Desarrollo interno
Estrategias formuladas a partir de competencias y recursos propios de la organizacin Implantacin de estrategias extendidas Apalancamiento de habilidades distintivas superiores a nuevos negocios

Desarrollo conjunto y alianzas estratgicas

Redes de mercado: colaboracin sin relacin formal Subcontrataciones, licencias y franquicias Acuerdos de cooperacin Consorcios y joint Ventures

El proceso de integracin con ELSA requiri de una reformulacin de nuestros objetivos, metas y filosofa de trabajo. En esta importante tarea se involucraron todos los trabajadores de la Corporacin, quienes trabajaron arduamente durante meses, para elaborar, conjuntamente con el Gerente General y la Alta Gerencia, los nuevos pilares de la cultura organizacional de la empresa.

Fusiones y adquisiciones
Ampliacin de recursos y competencias absorbiendo a otras organizaciones

Desarrollo conjunto
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO CONJUNTO Forma de alianzas Relaciones de mercado Relaciones Contractuales Relaciones de propiedad Consorcios*/ Joint Ventures Ventures* * Integracin formal

Redes No se gestionan

Subcontratacin

Adquisiciones y fusiones

Influencias en la gestin de activos

conjuntamente

Gestin independiente de Activos

Gestin conjunta de activos

Empresa conjunta: estrategia comn cuando dos o mas empresas forman una sociedad o consorcio temporal para aprovechar algunas oportunidades. A menudo las empresas forman una a parte y comparten la propiedad Tipos: redes, subcontratacin, consorcios, joint ventures.

JOINT V ENTURE: Dos empresas independientes se unen (en capital y riesgo) para realizar un proyecto entre las dos. Ambas mantienen su independencia en todo lo dems.
Shell y Movil en la exploracin del gas de Camisea

No se separan
SEPARABILIDAD de

Activos y competencias pueden separarse

No se separan

activos

Elevado a bajo riesgo de que los activos sean apropiados

APROPIABILIDAD de activos

Elevado riesgo de apropiacin

C ON S OR C IO: asociacin de productores de productos similares con el objeto de incursionar unidos, en los mercados comunes o externos, manteniendo su individualidad como empresas.
Consorcio de exportadores de uva en Per Consorcio de universidades

Prof. Laura Huamn Pulgar Vidal

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Unidad 1:fusiones y adquisiciones

DESARROLLO CONJUNTO

Fusiones y adquisiciones
Acuerdos de cooperacin: cooperacin: aprovechar oportunidades complejas , permiten globalizar operaciones y minimizar riesgos, ampliar ventajas competitivas o mayores habilidades distintivas
Caso 1: Orvis (equipos para actividades al aire libre) y Cushman (edificacin de campo) se unieron para vender ranchos y propiedades recreativas de lujo

FUSIN : dos empresas equivalentes en tamao convienen integrar sus operaciones en un plano de igualdad

Casos: sociedades de I&D, acuerdos de distribucin cruzada, contratos de licencia recprocos, acuerdos de fabricacin cruzada y los consorcios de oferta conjunta.

Caso 2: Empresas constructoras cuando se integran para obras conjuntas.

ADQUISICIN una empresa compra un inters mayoritario o ADQUISICIN: todo el capital de otra empresa con el propsito de que la empresa adquirida sea una subsidiaria dentro de su cartera de negocios. Es fusin amistosa.

ADQUISICIN HOSTIL: HOSTIL tipo especial de compra en que la empresa adquirida blanco de la compra- no solicit la oferta de la adquiriente. Se llama toma de control

Fusin de empresas
Definiciones: Combinacin de dos o mas empresas para formar una sola. Transaccin en la que dos o ms empresas acuerdan integrar sus operaciones en forma relativamente equitativa porque cuentan con recursos y capacidades que combinadas generan una ventaja competitiva mayor. Motivos: Sinergia por economas de operacin, financieras, eficiencia en gestin de activos, aumento del poder de mercado. Aspectos fiscales* Compra de activos por debajo de su valor de reposicin Diversificacin Acciones defensivas que hacen la empresa menos vulnerable Costos excesivos de innovacin

Tipos de fusiones
Verticales: Proveedores Distribuidores o clientes Horizontales Horizontales Combinacin de dos o mas compaas que producen el mismo tipo de bienes o servicios

Conglomerada Fusin de empresas de industrias totalmente diferentes Congenrica : Fusin de compaas de la misma industria general pero sin relaciones de clientes ni proveedores

Naturaleza de las fusiones

Los directivos de la empresa meta se oponen. Se hace una oferta de compra hasta que se acepta. Caso de Warner Lambert que acept la fusin con Pfizer
Las condiciones de la transaccin son aprobadas por ambas compaas Se recibe a cambio acciones comunes y efectivo. Unos se convierten en accionistas de otro

En una fusin se combina algo mas que lo estados financieros

Inclusive las transacciones totalmente justificables desde el punto de vista econmico no se materializan cuando no se resuelven los problemas sociales

Cuando no se da una fusin entre iguales o equivalentes, a menudo se dan luchas entre el personal de alto nivel de ambas

Otras veces la preocupacin por la posicin de poder de los

Fusin Hostil

Fusin amistosa

ejecutivos, impide introducir los cambios necesarios entre ellos prescindir del personal duplicadoduplicado- para beneficiar a los accionistas

Prof. Laura Huamn Pulgar Vidal

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Unidad 1:fusiones y adquisiciones

Adquisicin de empresas
Una organizacin desarrolla sus recursos y competencias absorbiendo a otra. Es una transaccin en la que una empresa compra la mayora o el 100% de otra para usar sus aptitudes centrales con mayor eficacia convirtiendo a la empresa adquirida en un negocio subsidiario de su cartera. cartera. Motivos: Rapidez para introducir nuevos productos o ingresar en nuevos mercados. Falta de recursos para desarrollar la estrategia desde dentro (desarrollo interno): Innovaciones, procesos productivos (eficiencia en costes) o necesidades del mercado.

Razones de las adquisiciones

Aumento de poder en el mercado Superar barreras de entrada, falta de recursos propios

Aumento de velocidad para entrar en el mercado

Altos costos en desarrollo de nuevos productos y evitar o aminorar los riesgos de desarrollo

Lograr un tipo de diversificacin

Evitar la competencia excesiva

Adquisiciones: Problemas para el xito*

Dificultades de integracin: aspectos culturales

Reestructuracin*
Decisin de concentracin en negocios principales Razones: 1. Administracin deficiente 2. Exceso de expansin 3. Controles financieros inadecuados 4. Altos costos 5. Nueva competencia 6. Cambios no previstos en la demanda 7. Inercia organizacional

Soluciones
Cambiar el liderazgo Redefinir el centro estratgico Venta de activos Acciones para mejorar la rentabilidad

Evaluacin inadecuada de la empresa

Deuda elevada o extraordinaria

Demasiada diversificacin, incapacidad de sinergia

Compaa demasiado grande: diversidad

Resultados de la reestructuracin Estrategias de Reestructuracin*

Estrategias: Desistimiento (venta al mayor ofertante) Cosecha (detener inversin antes de liquidar) Liquidacin (se da por perdida la inversin) Soluciones: mejora de la rentabilidad
ALTERNATIVAS

Comprende: Rightsizing: empleados, unidades, composicin de negocios Desinversin en negocios o reduccin del campo de accin Compras apalancadas

Reduccin de tamao

Reduccin Costos de Mano de obra

Reduccin Costos de deuda

Perdida de Capital humano

Desempeo Mas bajo

Reduccin del Campo de accin Hincapi en Controles estratgicos Desempeo Mas alto

Compra Apalancada

Altos costos De deuda RESULTADOS CP

Riesgo Mas alto RESULTADOS LP

Prof. Laura Huamn Pulgar Vidal